BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

ĐỀ TÀI: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA NGÂN HÀNG

SHINHAN CỦA HÀN QUỐC TẠI VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn : Phan Thu Trang

Nhóm thực hiện : Nhóm 4
Lớp : 2123ITOM1811
Môn : Quản trị đa văn hóa

Hà Nội, tháng 4, năm 2021

1
 MỤC LỤC

MỞ ĐẦU----------------------------------------------------------------------------------------------3
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO4
1.1. Lãnh đạo ----------------------------------------------------------------------------------- 4
1.2. Phong cách lãnh đạo và các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo -----4
1.2.1 Phong cách lãnh đạo ---------------------------------------------------------------- 4
1.2.2 Các nhân tố tác dộng đến phong cách lãnh đạo -------------------------------- 5
1.2.3 Vai trò của phong cách lãnh đạo -------------------------------------------------- 7
1.3 Phong cách lãnh đạo đặc trưng của nhà lãnh đạo Hàn Quốc ------------------ 7
CHƯƠNG II. NGÂN HÀNG SHINHAN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
NGÂN HÀNG SHINHAN TẠI VIỆT NAM------------------------------------------------- 11
2.1 Giới thiệu chung về ngân hàng Shinhan ------------------------------------------- 11
2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Shinhan--------------------------------------- 11
2.1.2 Quá trình phát triển của Ngân hàng Shinhan Việt Nam -------------------- 12
2.2 Phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan ------------------------------------ 15
2.2.1 Phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc hoặc con người ------------ 15
2.2.2 Phong cách lãnh đạo hợp tác, hướng theo nhóm----------------------------- 16
2.2.3 Động cơ và định nghĩa sự thành công ------------------------------------------ 17
2.2.4 Thách thức trong lãnh đạo ------------------------------------------------------- 17
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI
THIỆN VÀ NÂNG CAO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGÂN HÀNG SHINHAN
CỦA HÀN QUỐC TẠI VIỆT NAM ---------------------------------------------------------- 19
3.1 Đánh giá phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam ---------- 19
3.1.1 Ưu điểm ------------------------------------------------------------------------------ 19
3.1.2 Nhược điểm ------------------------------------------------------------------------- 20
3.2 Một số giải pháp cải thiện và nâng cao phong cách lãnh đạo của ngân hàng
Shinhan Việt Nam------------------------------------------------------------------------------ 20
KẾT LUẬN----------------------------------------------------------------------------------------- 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO----------------------------------------------------------------------- 26
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THAM GIA THẢO LUẬN CỦA CÁC THÀNH VIÊN ----- 27

2
 MỞ ĐẦU
Trong thời đại Công nghệ 4.0, máy móc trở nên thông minh hơn và có thể làm việc
như con người. Để giải quyết những thách thức và sự mơ hồ trong thời đại này, nhiều doanh
nghiệp chú trọng phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp Hàn Quốc tích cực vào Việt
Nam hơn vì muốn khám phá và tạo cơ hội mới trước các doanh nghiệp khác. Hợp tác kinh
tế giữa Việt Nam và Hàn Quốc đã có lịch sử hơn 25 năm nhưng vẫn thiếu những nghiên
cứu về hai nước. Vì xu hướng hợp tác kinh tế Việt Nam và Hàn Quốc sẽ dần dần thay đổi
từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực dịch vụ, nên nhóm sẽ tập trung nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam, và đặc biệt là ở Ngân hàng
Shinhan tại Việt Nam.

Vai trò của các nhà lãnh đạo người Hàn Quốc rất quan trọng vì họ đưa ra chiến lược
của các công ty mẹ hoặc phải tự quyết định các bước để phát triển kinh doanh. Sau khi xem
xét các phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu trường hợp về Ngân hàng Shinhan Việt Nam,
chúng ta có thể hiểu về đặc điểm phong cách lãnh đạo và có cách thức để nâng cao năng
lực của nhà lãnh đạo.

Do vậy, để làm rõ tác động và vai trò của phong cách lãnh đạo đến hoạt động chung
của Ngân hàng Shinhan Việt Nam, đồng thời đưa ra đánh giá và một số khuyên nghị nhằm
xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp của Shinhan Việt Nam và các doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo sự phát, nhóm 4 lựa chọn đề tài
luận: “Phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan của hàn Quốc tại Việt Nam”

Bố cục bài thảo luận gồm có 3 phần:

CHƯƠNG I. Cơ sở lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.

CHƯƠNG II. Ngân hàng Shinhan và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại
Việt Nam.
CHƯƠNG III. Đánh giá và đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao phong
cách lãnh đạo ngân hàng Shinhan của Hàn Quốc tại Việt Nam.

Do thời gian và kiến thức có hạn nên bài thảo luận của nhóm còn có nhiều thiếu sót
mong cô cùng các bạn lắng nghe và góp ý cho nhóm để bài thảo luận được hoàn thiện hơn!

3
 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1. Lãnh đạo

Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một
nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill và Coons, 1957)

Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một của một người
nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức
(House và các tác giả, 1999)

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức

Có nhiều quan điểm cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt về vai trò cũng như
quy trình thực hiện, song không cần phân tách giữa lãnh đạo và quản lý thành các nhóm
người khác nhau.

Quản lý là thực hiện các chức năng cơ bản như xây dựng kế hoạch, tổ chức, điều phối
và kiểm soát các hoạt động để đạt được mục tiêu của tổ chức  quan tâm nhiều hơn đến
các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả cụ thể.

Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng
vào các vấn đề trao đổi và giao tiếp với cấp dưới, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người
lao động cùng thực hiện những mục tiêu đề ra

1.2. Phong cách lãnh đạo và các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo
1.2.1 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo có thể hiểu là cách thức điển hình mà một người quản lý thực
hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình.

Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của
nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định.

4
*Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách độc đoán: Người lãnh đạo triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ
của mình để tác động đến người dưới quyền.

Phong cách dân chủ: Nhà quản trị biết phân chia quyền lực quản lý của mình, biết
khích lệ và tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định
chung của tập thể do được tin tưởng và chia sẻ trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên sẽ tự
giác và chủ động hơn trong công việc để đạt hiệu suất cao hơn

Phong cách tự do: người lãnh đạo rất ít khi sử dụng quyền lực để tác động đến đội
ngũ nhân viên dưới quyền, thậm chí để cho họ được tự do chủ động trong phần việc được
giao và chỉ đóng vai trò hỗ trợ cung cấp thông tin tạo sự chủ động cho nhân viên trong các
phần việc được giao.

*Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác

Phong cách lãnh đạo độc tài: Theo phong cách này công việc được chọn là trung
tâm. Thông tin được truyền đạt một chiều từ người lãnh đạo xuống đội ngũ nhân viên.
Người lãnh đạo thường quan tâm đến hiệu quả công việc hơn là mong muốn và nguyện
vọng của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo gia trưởng: Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu
quả công việc, đồng thời bảo vệ/ che chở cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Nếu người
nhân viên tận tụy, chăm chỉ và hết lòng vì doanh nghiệp thì sẽ được đảm bảo về công
việc, thu nhập cũng như các khoản an sinh xã hội khác.

Phong cách lãnh đạo hợp tác: theo phong cách này cả công việc và con người đều
là yếu tố trung tâm. Người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới và khuyến khích họ phát
huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc. người nhân viên được cấp trên tin tưởng
giao quyền sẽ tự nhân thức được trách nhiệm của bản thân.

1.2.2 Các nhân tố tác dộng đến phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố, tuy nhiên sẽ có những yếu
tố quan trọng nhất, ảnh hưởng sâm đậm nhất khiến người lãnh đạo phải thay đổi hoặc phát

5
triển theo phong cách nhất định.Sau đây là 4 yếu tố quan trọng ảnh hưởng cực mạnh đến
phong cách lãnh đạo.

‾ Lịch sử hình thành doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp, lịch sử hình thành và phát triển vững
mạnh ngay từ đầu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách lãnh đạo của người sau vì họ sẽ
theo đó mà noi theo tấm gương của các thế hệ trước. Bên cạnh đó, họ không chỉ tiếp tục
phát huy những điều tốt đẹp mà nhà quản trị trước để lại mà còn phải cập nhật những xu
hướng thị trường mới, tích cực thay đổi để theo kịp với sự phát triển của thế giới.

‾ Môi trường học tập và rèn luyện

Môi trường đào tạo là nơi ảnh hưởng lớn đến phong cách lãnh đạo và cách quản lý
nhân sự của các nhà quản trị doanh nghiệp, nếu được đào tạo trong môi trường làm việc
tốt, hiện đại và có tính kỷ luật cao, thì người lãnh đạo sẽ dần dần hình thành phong cách
lãnh đạo theo môi trường đó.

‾ Tâm lý nhà lãnh đạo

Tâm lý tốt giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tươi mới, đảm nhận chức vụ quản lý
doanh nghiệp hiệu quả, phát huy tinh thần làm việc tích cực và tự tin thể hiện được hết
phong cách lãnh đạo của mình. Từ đây, các nhân viên cấp dưới sẽ nhận được nguồn năng
lượng tràn trề từ lãnh đạo của mình, tiếp tục hăng say làm việc, cống hiến cho công ty.

‾ Trình độ và năng lực bản thân

Thực tế chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn giỏi, kỹ năng tốt và có
vốn hiểu biết nhiều về đời sống xã hội thì thường xây dựng phong cách lãnh đạo độc đoán,
luôn cho rằng mình đúng và yêu cầu nhân viên làm theo ý kiến của mình.

Còn các nhà lãnh đạo có trình độ chuyên môn vừa phải, cần học hỏi và trau dồi thêm
kiến thức thì sẽ cần tới nhiều sự đóng góp ý kiến, giúp đỡ từ phía nhân viên, huy động

6
nguồn lực và các ý kiến tốt để phát triển doanh nghiệp. Dĩ nhiên, vẫn có nhiều trường hợp
ngoại lệ, khi họ là những người luôn biết lắng nghe ý kiến của người khác kể cả khi đã có
nhiều kinh nghiệm từng trải.

1.2.3 Vai trò của phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo chính là yếu tố có tác động trực tiếp đến hiệu quả quản lý của
người quản trị, đến việc tập hợp và thu hút những người thừa hành trong quá trình thực
hiện các mục tiêu quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.Sử dụng phong cách lãnh đạo
hợp lí là một nghệ thuật của người lãnh đạo và vì vậy phải thận trọng, cần không ngừng
hoàn thiện và phát triển.

Phong cách lãnh đạo của một tổ chức sẽ định hình bản chất và cách thức làm việc của
cá nhân cũng như tập thể và nhân viên và moiis quan hệ của tổ chức đó. Khi người lãnh
đạo đa nghi và tham quyền cố vị, những người nhân viên sẽ đa nghi và tham lam, ghen tị
với cả đồng nghiệp của mình. Ngược lại, với một người lãnh đạo cởi mở và đoàn kết, các
nhân viên của họ sẽ được khuyến khích để trao đổi và hợp tác với nhau trong công việc
hay với các tổ chức khác.

Phong cách của người lãnh đạo sẽ định nghĩa cả một tổ chức. Do đó, nó phải phù hợp
với mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Một người lãnh đạo độc tài trong một tổ chức dân
chủ có thể tạo ra sự hỗn loạn. Một người lãnh đạo chỉ quan tâm đến lợi ích và tiền bạc
trong một tổ chức được xây dựng trên tầm quan trọng của các giá trị của con người có thể
làm suy yếu mục tiêu của công việc. Do vậy, ý thức về phong cách của bạn với tư cách là
một nhà lãnh đạo và cả những người mà bạn tuyển dụng làm lãnh đạo đóng vai trò rất quan
trọng trong việc giữ cho tổ chức đi đúng hướng.

1.3 Phong cách lãnh đạo đặc trưng của nhà lãnh đạo Hàn Quốc

Lãnh đạo không có nghĩa là bạn luôn luôn chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo với
mọi nhân viên khác nhau mà cần lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Không ít người
thất bại trong việc quản lý nhân viên vì không nhận thức được điều này, họ đặt ra yêu cầu
quá cao đối với nhân viên mới hoặc cho các nhân viên giỏi quá ít không gian để chủ động
và sáng tạo trong công việc. Điều đó khiến cho các nhân viên cấp dưới thiếu tin tưởng

7
người đứng đầu, hoặc vẫn phục tùng nhưng không cảm thấy thoải mái để phát huy hết năng
lực. Chính vì vậy, nếu mong muốn khai thác nhiều nhất nguồn lực con người của doanh
nghiệp (tài năng, trí tuệ, sự nhiệt tình…) thì nhà lãnh đạo cần phải có phong cách lãnh đạo
phù hợp. Dưới đây là những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn
Quốc:

Thứ nhất, nhà lãnh đạo Hàn Quốc có được sự tôn trọng và mối quan hệ trong môi
trường kinh doanh khá cao. Với chỉ số khoảng cách quyền lực khá cao là 60, họ được xem
là đại diện của tổ chức và vị trí của họ có giá trị rất lớn. Văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc
là sự mở rộng của văn hóa gia đình truyền thống theo lối gia trưởng, thể hiện qua người
lãnh đạo trong vai trò người cha đứng đầu gia đình, cai trị bằng quyền lực tuyệt đối. Nổi
bật là nguyên tắc tập trung quyền lực. Trong quá trình ra quyết định của doanh nghiệp Hàn
Quốc, việc lấy ý kiến cấp dưới phần nhiều chỉ để tham khảo, thậm chí chỉ mang tính hình
thức, để chính thức hóa một quyết định do cấp trên tự quyết. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa
người sử dụng lao động và người lao động, giữa cấp trên và cấp dưới giống như giữa các
thành viên trong gia đình hơn là mối quan hệ chủ - tớ. Do đó, nhà lãnh đạo Hàn Quốc có
phong cách độc tài. Họ được nhân viên tôn trọng và tuân theo lời nói của họ.

8
 Thứ hai, khác với văn hóa làm việc của các nước Đông Á, các nhà lãnh đạo người
Hàn Quốc thường không áp đặt công việc đối với nhân viên. Chỉ số cá nhân ở Hàn Quốc
khá là thấp với con số 18, họ thích sự linh hoạt, năng động của các nhân viên. người lãnh
đạo Hàn Quốc chú trọng đến quyết định của nhóm hơn là cá nhân, họ luôn sử dụng từ
“chúng tôi” thay vì từ “tôi” và những quyết định mang tính quan trọng đều được nhà lãnh
đạo đưa ra tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm rồi mới đi đến lựa chọn cuối
cùng và kết quả đó được coi là thành quả của cả nhóm, là nỗ lực của một tập thể, là giá trị
lao động của tập thể đó. Đây có lẽ là phong cách lãnh đạo mà bất kì doanh nghiệp nào cũng
cần bởi một cá nhân giỏi là chưa đủ, quan trọng phải có những con người trong nhóm làm
việc thấu hiểu nhau.

Thứ ba, với chỉ số né tránh sự bất định cao với con số 85, các nhà lãnh đạo Hàn Quốc
trước khi làm gì sẽ lập một kế hoạch chi tiết là một nền tảng cơ bản để thành công. Đối với
họ, những mục tiêu cụ thể mang đến thành công nhanh hơn và lớn lao hơn.

Thứ tư, theo khía cạnh văn hóa của Hofstede, độ hài lòng thỏa mãn của Hàn Quốc
khá là thấp với con số 29, vì vậy các nhà lãnh đạo Hàn Quốc thường có xu hướng coi trọng
danh tiếng và để ý đến những nhận xét của người xung quanh, coi trọng hiệu quả công việc
hơn là gia đình và cá nhân.

Thứ năm, nhà lãnh đạo Hàn Quốc coi trọng thời gian. Nếu đi làm muộn tại công ty
Hàn Quốc sẽ bị cho là thiếu trách nhiệm. Đến muộn trong một buổi hẹn với người Hàn
Quốc là hành động khiếm nhã. Nhà lãnh đạo Hàn Quốc thường nói câu “nhanh lên, nhanh
lên” khi làm việc. “Bali bali” có lẽ là cụm từ rất quen thuộc mà bạn đã từng gặp trong
những bộ phim Hàn Quốc. Thực chất đây là một cách gắn kết nhân viên trong doanh
nghiệp của người Hàn. Đây là câu nói cửa miệng của lãnh đạo Hàn khi thúc giục nhân viên
hoàn thành kế hoạch.

Thứ sáu, nhà lãnh đạo Hàn Quốc có thái độ ôn hòa. Sự ôn hòa được thể hiện trong
khả năng hợp tác, tôn trọng, chia sẻ và giao tiếp với mọi người xung quanh. Phong cách
lãnh đạo Hàn Quốc coi hòa bình, khiếm tôn và chia sẻ là đức tính tốt đẹp. Họ tin rằng sự
ôn hòa và chia sẻ sẽ tăng cường quan hệ tốt đẹp và mang đến thành công.

9
 Đồng thời, sếp người Hàn Quốc luôn đánh giá cao việc giao tiếp, chia sẻ giữa lãnh
đạo với nhân viên để tạo điều kiện làm việc tốt nhất. Người lãnh đạo Hàn Quốc không chỉ
quan tâm đến công việc mà còn quan tâm đến nhân viên. Trên thế giới, các công ty Hàn
Quốc sử dùng tổng ngân sách nhiều nhất để tăng cường tính đoàn kết của nhóm làm việc
qua các buổi liên hoan, đi du lịch nhóm, đại hội thể thao... nhằm nâng cao hiệu quả làm
việc của nhân viên.

Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của tập đoàn lớn Hàn Quốc thường thích nói về “sự
biến đổi” và “sự đổi mới”. Khi họ làm việc ở Việt Nam, họ phải điều chỉnh và có phong
cách cởi mở với văn hóa khác. Ví dụ, trong văn hóa làm việc của người Hàn Quốc, họ
không ngại làm thêm giờ, họ có thể làm việc nhiều ngày và không nghỉ. Tuy nhiên, khi
làm việc ở Việt Nam, nhà lãnh đạo Hàn Quốc có thể hiểu biết về văn hóa Việt Nam để từ
đó điểu chỉnh cách thức làm việc của mình.

10
 CHƯƠNG II. NGÂN HÀNG SHINHAN VÀ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA NGÂN HÀNG SHINHAN TẠI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về ngân hàng Shinhan

2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Shinhan

Là một phần của SFG (Financial Group), Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc được coi là
lá cờ đầu của tập đoàn với trụ sở chính tại 20 quốc gia. Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc đã
vinh dự lọt vào danh sách Top 50 ngân hàng thương mại an toàn nhất thế giới năm 2019
do Global Finance công bố, không chỉ cam kết cung cấp những dịch vụ đáp ứng nhu cầu
tài chính của khách hàng, mà còn mang đến trải nghiệm và chuẩn mực dịch vụ ngân hàng
khác biệt.

Tháng 2/1897, Chohung Bank, ngân hàng đầu tiên của Hàn Quốc, được thành lập
và sau đó đổi tên thành Hansung Bank. Năm 1918, Hansung Bank mở văn phòng chi
nhánh đầu tiên tại Nhật Bản. Năm 1956, Chohung Bank lần đầu tiên được liệt kê trên thị
trường chứng khoán. Hơn nữa, năm 1960, ngân hàng này là công ty tài chính đầu tiên lập
ra một liên đoàn lao động.

Chohung Bank tiếp tục duy trì vị trí số 1 ở Hàn Quốc cho đến khi cuộc khủng
hoảng tài chính Châu Á diễn ra vào năm 1997 do mất khả năng thanh toán. Do đó, năm
2002, Tập đoàn Tài chính Shinhan (Shinhan Financial Group) mua lại Chohung Bank và
năm 2006 Chohung Bank thuộc về Ngân hàng Shinhan.

Shinhan đã được thành lập năm 1982 và tính đến thời điểm hiện tại kéo dài là 39
năm. Tuy nhiên, do sự sáp nhập của Chohung Bank mà lịch sử của Ngân hàng Shinhan
đước kéo dài ra, lên tới 118 năm. Sau hoạt động M&A, Shinhan trở thành tập đoàn tài
chính số một tại Hàn Quốc (Park Yoo-yeon, 2015).

Ngân hàng Shinhan được thành lập năm 1982 với ba văn phòng chi nhánh và 279
nhân viên. Ngân hàng Shinhan là thành viên của Tập đoàn Tài chính Shinhan. Trụ sở
chính của Ngân hàng Shinhan là Seoul. Tháng 6/2016, Ngân hàng Shinhan có 260 tỷ
USD tài sản, 192 tỷ USD tiền gửi và 184 tỷ USD khoản vay.

11
 Ngân hàng Shinhan phân khúc khách hàng theo 7 nhóm chính (Bán lẻ, Ngân hàng
tư nhân, Quản lý tài sản, Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Tổ chức, Ngân hàng đầu tư) và đi
cùng từng phân khúc khách hàng là những sản phẩm và dịch vụ tài chính chuyên biệt.
Ngân hàng Shinhan đã xây dựng và hình thành mạng lưới hoạt động rộng khắp thế giới.
Ngân hàng Shinhan hoạt động ở 14 nước: Việt Nam, Mỹ, Canada, Liên Hiệp Anh, Trung
Quốc, Kazakhstan, Uzbekistan, United Arab 51 Emirates, Ấn Độ, Myanmar, Campuchia,
Singapore, Phillippines và Hồng Kong.

2.1.2 Quá trình phát triển của Ngân hàng Shinhan Việt Nam

Kể từ khi mở văn phòng đại diện đầu tiên tại Tp. Hồ Chí Mính, Ngân hàng TNHH
MTV Shinhan Việt Nam (Ngân hàng Shinhan Việt Nam) đã không ngừng mở rộng mạng
lưới nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Tính đến 2021, Ngân hàng
Shinhan Việt Nam đã có26 chi nhánh và 16 phòng giao dịch ở Việt Nam.

 Năm 1993 : Thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí
Minh.

 Năm 1995 : Thành lập chi nhánh đầu tiên ở Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh và
chính thức đi vào hoạt động năm 2008.

 Năm 2009 : Ngân hàng Shinhan Việt Nam trở thành 1 trong 5 ngân hàng có 100%
vốn đầu tư nước ngoài.

 Năm 2011 : Có 9 chi nhánh/ phòng giao dịch và Sáp nhập với Ngân hàng Shinhan
Vina, trở thành Ngân hàng Shinhan Việt Nam – ngân hàng nước ngoài có vốn điều
lệ cao nhất vào thời điểm đó.

 Năm 2014 : Có 10 chi nhánh/ phòng giao dịch và Vinh dự nhận Bằng khen của
Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam nhờ thành tích xuất sắc trong năm
2012 – 2013.

 Năm 2016 : Có 18 chi nhánh/ phòng giao dịch và Vinh dự nhận giải thưởng Rồng
Vàng từ Thời báo Kinh tế Việt Nam.

12
 Năm 2017 : Có 26 chi nhánh/ phòng giao dịch và Mua lại mảng bán lẻ của Ngân
hàng ANZ Việt Nam với 8 chi nhánh và phòng giao dịch mới.

 Năm 2018 : Có 30 chi nhánh/ phòng giao dịch và Khai trương 4 chi nhánh và
phòng giao dịch trong 4 tháng đầu năm 2018.

 Năm 2019 : Có tổng 26 chi nhánh, 16 phòng phòng giao dịch và Khai trương 6 chi
nhánh và phòng giao dịch mới tại Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng, Hà
Nam và Bình Dương.

- Ngân hàng Shinhan Việt Nam có 26 chi nhánh cụ thể như sau:

13
- 16 phòng giao dịch

14
 2.2 Phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan
Các nhà lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan luôn nhận thức rằng vai trò của mình là rất
quan trọng vì Ngân hàng Shinhan Việt Nam hiện đang có hơn 1000 nhân viên người Việt
Nam, hơn 50 nhân viên người Hàn Quốc và đang ngày càng phát triển, tiếp tục mở rộng
quy mô. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo cần có sự thay đổi theo thời gian, và phải được
điều chỉnh theo từng nền văn hóa khác nhau. Ngân hàng Shinhan ở trụ sở Hàn Quốc có văn
hóa doanh nghiệp theo chiều dọc, họ lãnh đạo theo kiểu quân chủ, họ quản lý, chỉ huy và
yêu cầu nhân viên làm theo. Tuy nhiên, ngân hàng Shinhan ở Việt Nam lại có văn hóa
doanh nghiệp theo chiều ngang, các nhà lãnh đạo luôn có gắng trao đổi và chia sẻ về cuộc
sống riêng trong nhóm làm việc, họ không chỉ tập trung về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp mà còn quan tâm đến văn hóa và cuộc sống của nhân viên làm việc tại ngân hàng.

2.2.1 Phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc hoặc con người
Các nhà lãnh đạo Shinhan Việt Nam có xu hướng lãnh đạo quan tâm đến cả công việc
và nhân viên. Trải qua nhiều năm làm việc và thay đổi cho phù hợp với đặc điểm văn hóa
ở Việt Nam, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng doanh nghiệp cần được xây dựng bằng nền tảng
của niềm tin và sự tin tưởng nhóm, vì vậy đa số họ đều tin tưởng cấp dưới của mình. Các
nhà lãnh đạo nhấn mạnh phong cách lãnh đạo quan tâm đến con người không phải là nhà
lãnh đạo ủy thác mọi công việc cho cấp dưới. Để tạo nên mối quan hệ dựa trên niềm tin,
15
nhà lãnh đạo phải biết khả năng và trình độ của cấp dưới trước. Nếu khả năng chưa đủ để
hoàn thành công việc, nhà lãnh đạo sẽ cung cấp, đào tạo và hỗ trợ.
“Để có phong cách của nhà lãnh đạo quan tâm đến con người không dễ dàng, nhà
lãnh đạo phải suy nghĩ và có những chuẩn bị trước để thực hiện phong cách lãnh đạo này.”

Phong cách lãnh đạo này có tính bền vưỡng. Trong các trường hợp khó khăn, phong
cách lãnh đạo này quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Họ cũng cho rằng phong
cách lãnh đạo chỉ quan tâm với công việc thì dễ không thể duy trì được lâu dài vì nếu nhà
lãnh đạo với phong cách chỉ quan tâm đến công việc thôi không thể vượt qua được tình
hình căng thẳng vì không thể giữ nhân viên của mình tiếp tục gắn bó với công việc. Họ tin
rằng phong cách lãnh đạo quan tâm đến con người có kết quả lâu dài và tốt hơn cho quan
hệ tổ chức và giữ vị trí của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, trong kinh doanh, kết quả và hiệu quả làm việc là những điều cần quan
tâm nhất vì vậy một nhà lãnh đạo có thể là phong cách lãnh đạo quan tâm đến con người,
nhưng họ phải cũng giữ quan tâm đến công việc để thăng tiến. Họ cho rằng, trong thực tế,
nếu một người chỉ có một phong cách lãnh đạo thì không thể cạnh tranh được. Họ phải duy
trì sự cân bằng giữa hai phong cách.

2.2.2 Phong cách lãnh đạo hợp tác, hướng theo nhóm
Nhà lãnh đạo là ông Shin Dong Min và ông Heo Young Taek, hai giám đốc của Ngân
hàng Shinhan Việt Nam hiện có phong cách lãnh đạo theo nhóm vì mức độ quan tâm đến
con người và công việc của ông đều ở mức tối đa. Phong cách lãnh đạo này khiến mọi
người được hài lòng và thỏa mãn trong tổ chức. Nhân viên hiểu được mục tiêu chung của
doanh nghiệp và có những đóng góp tích cực trong công việc bởi họ nhận rằng mục tiêu
của cá nhân cũng chính là mục tiêu chung của tổ chức. Ví du, nhà lãnh đạo Shinhan không
nói chuyện nhiều và đưa ra vấn đề cho nhóm để thảo luận. Các cấp dưới sẽ tích cực tham
gia và chia sẻ ý kiến. Sau đó nhà lãnh đạo sẽ đóng góp ý kiến của mình. Điều này cho lãnh
đạo biết cấp dưới muốn gì, tăng sự thỏa mãn và hiệu quả kết quả công việc. Sự lãnh đạo
này được đánh giá thành công, ông đã dẫn dắt Ngân hàng Shinhan trở thành ngân hàng
nước ngoài thành công tại Việt Nam.

16
 2.2.3 Động cơ và định nghĩa sự thành công
Các nhà lãnh đạo Hàn Quốc có động cơ làm việc đa dạng. Một vài người cho rằng
niềm vui rất quan trọng khi làm việc. Nhà lãnh đạo cần biết lý do và tính tất yếu của công
việc khi làm việc. Còn công việc phải có tính bền vững và khả năng phát triển. Đối với
động cơ của các cấp dưới, các nhà lãnh đạo nhận biết răng khả năng chấp nhận công việc
của cấp dưới rất quan trọng. Các cấp dưới phải có cơ hội thăng tiến, được nhận phần thưởng
và khen thưởng. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo tốt có thể tạo động
lực làm việc cho cấp dưới.
Khi làm việc ở Việt Nam, các nhà lãnh đạo nhận ra việc học tiếng Việt là quan trọng
và muốn tăng cường khả năng tiếng Việt của mình. Họ đánh giá các nhân viên Việt Nam
duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt và có ảnh hưởng đến cuộc sống của
họ.
Chúng ta có thể xác định thành công bằng hai cách. Thứ nhất, sự thành công là khi
đạt được kết quả khách quan. Thứ hai, sự thành công chủ quan, đi con đường người nào
chưa bao giờ đến hoặc làm tốt nhất trong con đường nghề nghiệp mình. Thành công thứ
hai là vô hình mà có giá trị cao. Ví dụ, tại ngân hàng, tạo ra sự tin tưởng của khách hàng là
tài sản có giá trị vô hình. Còn thỏa mãn với con đường của mình và tạo ra mối quan hệ dựa
trên sự đồng cảm với gia đình, tổ chức và xã hội rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo nói rằng
người nào cố gắng phát triển năng lực của mình và hợp tác với đồng nghiệp sẽ dần dần đến
có được thành công trong tương lai.

2.2.4 Thách thức trong lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo gặp khó khăn khi quản lý và xúc tiến mục tiêu chung của tổ chức.
Một nhà lãnh đạo Shinhan Việt Nam nói rằng nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn sâu và đa
dạng hơn người quản lý hoặc cấp dưới. Nhà lãnh đạo luôn phải lựa chọn với trí óc cởi mở
và xem xét tình hình. Đôi khi quyết định của nhà lãnh đạo có thể thỏa mãn được mọi người
nhưng cũng có lúc nhà lãnh đạo phải đưa ra kết quả xấu cho cấp dưới. Điều này cũng không
dễ dàng cho nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo và cấp dưới có vai trò tạo ra môi trường làm
việc dựa trên niềm tin. Các nhà lãnh đạo cố gắng quan tâm đến khó khăn của cấp dưới và
cấp dưới phải nỗ lực để hiểu về mục tiêu của tổ chức.

17
 Các nhà lãnh đạo khẳng định rằng quản lý nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn nhất
tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam. Ngân hàng Shinhan là tổ chức đang phát triển mạnh ở
nước ngoài và làm kinh doanh chủ động và những thay đổi nhanh chóng của tổ chức khiến
cho các nhóm gặp khó khăn để đầu tư thời gian hiểu biết nhau và tạo tinh thần làm việc
nhóm. Hơn nữa phát triển năng lực của các nhân viên không thể đạt được trong thời hạn
ngắn và phải có được đầu tư trong thời gian dài. Vì đây là ngân hàng nước ngoài, tạo ra
tinh thần làm chủ rất phức tạp. Họ luôn suy nghĩ về việc làm thế nào để tuyển dụng được
những người tài năng, làm thế nào để phát triển năng lực của nhân viên và giữ những nhân
viên có tài năng ở lại. Nếu họ có thể xây dựng được nền tảng vững chắc, họ có thể phát
triển lãnh đạo bền vững trong tổ chức. Do vậy, Ngân hàng Shinhan Việt Nam nỗ lực truyền
thông mục tiêu và quảng cáo thương hiệu Shinhan trên mọi hoạt động như: Olympics, ngày
chia sẻ kết quả hoạt động của các chi nhánh, CSR như Bike Run và tuyển dụng hàng năm.

18
 CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM CẢI THIỆN VÀ NÂNG CAO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGÂN HÀNG SHINHAN CỦA HÀN QUỐC TẠI VIỆT NAM

3.1 Đánh giá phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam

3.1.1 Ưu điểm

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo của Shinhan đi theo phong cách chuyển đổi, tức là các
nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt thay đổi tầm nhìn, đổi mới chiến lược và văn hóa tổ chức.
Điều này tăng cường năng suất làm việc nhờ chuyển đổi động lực và tầm nhìn, nhưng
không hẳn sẽ dễ làm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có: uy tín (charisma), truyền cảm hứng
(inspiration), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và xem xét cá nhân (individualized
consideration). Nhà lãnh đạo Shinhan cụ thể là ông Shin và ông Heo đã thể hiện cả 4 khía
cạnh trên. Các nhà lãnh đạo luôn cố gắng hiểu biết về văn hóa mới, tăng cơ hội gặp các cấp
dưới và chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của mình.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo Shinhan cũng rất quan tâm đến vấn đề đạo đức vì đây là
một yếu tố rất quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng. Lĩnh vực ngân hàng hoạt động theo
khách hàng. Ngân hàng phải xây dựng niềm tin của khách hàng về tài sản, dịch vụ,.... Do
đó, các nhà lãnh đạo phải vận dụng phong cách lãnh đạo đạo đức. Phong cách lãnh đạo
phục vụ xuất hiện trong trường hợp nhà lãnh đạo chuyển đổi ý thức của cấp dưới. Phong
cách lãnh đạo này không phải chỉ thị mà sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình để
hiểu hơn về cấp dưới trước sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo. Mặt tích cực của phong
cách lãnh đạo này là có thể nâng cao kiến thức của cấp dưới, tăng sự tự tin trong nhóm,
làm nhiều người liên quan thỏa mãn và trong cuộc khó khăn có thể huấn luyện các cấp
dưới.
Thứ ba, lãnh đạo toàn cầu là phong cách lãnh đạo quan trọng khi kinh doanh ở nước
ngoài – điều này đã được các nhà lãnh đạo Shinhan đặc biệt chú ý khi tiến vào thị trường
Việt Nam. Lãnh đạo toàn cầu nghĩa là hiểu biết bốn khía cạnh: hiểu biết cá nhân; hiểu biết
xã hội; quản lý kinh doanh trong khó khăn, địa phương hóa và phù hợp cho tình hình kinh

19
tế và cuối cùng là hiểu biết văn hóa (một văn hóa liên quan nước mình và văn hóa toàn
cầu). Các nhà lãnh đạo luôn cố gắng hiểu biết cả hai nền văn hóa để có thể thành công.

3.1.2 Nhược điểm

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo Ngân hàng shinhan Việt Nam
vẫn được đánh giá là có phong cách trên xuống, quan liêu và có chút cứng nhắc. Điều này
là do ảnh hưởng bởi văn hóa Hàn Quốc đến các nhà lãnh đạo Hàn Quốc của ngân hàng
Shinhan Việt Nam. Ở Hàn Quốc, các công ty như một gia đình lớn, người lãnh đạo được
coi như một người cha độc tài, họ phải được các nhân viên coi trọng và tuân theo. Bên cạnh
đó, các nhân viên thường không được tham gia vào các ra các quyết định quan trọng trong
công ty. Tuy các nhà lãnh đạo Hàn Quốc của Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã cố gắng
thay đổi cho phù hợp với văn hóa Việt Nam nhưng mà vẫn còn bị ảnh hưởng.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo của ngân hàng Shinhan Việt Nam đòi hỏi về nhân viên của
mình rất cao, từ giờ giấc làm việc đến quá trình làm việc, kết quả làm việc và cách ứng xử
trong công ty. Người Hàn Quốc có yêu cầu rất cao trong công việc, các nhà lãnh đạo thường
đòi hỏi nhân viên của mình phải hoàn thành công việc một cách xuất sắc, nhân viên phải
có sự tôn trọng với cấp trên. Đây là điều tốt, tuy nhiên bước đầu sẽ là khó khăn khi các nhà
lãnh đạo tiếp cận với môi trường làm việc và con người Việt Nam.

Thứ ba, trong văn hóa Việt Nam, nhân viên khi làm việc thường có khái niệm không
hay gắn bó lâu dài và cố định với một công việc nên các nhà lãnh đạo Hàn Quốc của ngân
hàng Shinhan Việt Nam sẽ gặp khó khăn trong việc nâng cao đào tạo cấp dưới cho định
hướng tương lai hay làm thế nào để thay đổi được suy nghĩ của nhân viên để họ muốn gắn
bó lâu dài với công ty.

3.2 Một số giải pháp cải thiện và nâng cao phong cách lãnh đạo của ngân hàng
Shinhan Việt Nam

Thứ nhất, cần tìm ra những phong cách lãnh đạo phù hợp khi làm việc tại ngân hàng
Shinhan Việt Nam

Lực lượng lao động ngày nay được giáo dục tốt hơn về kỹ năng và kiến thức, đồng
thời sự phát triển của các ngành công nghiệp tri thức giúp cho hiểu biết và kinh nghiệm

20
 làm việc của nhân viên ngày càng nâng cao. Vậy nên, các ý tưởng, ý kiến đóng góp của
nhân viên trong công ty là thực sự cần thiết đối với những người lãnh đạo.

Thay vì theo phong cách lãnh đạo cũ có phần gia trưởng, cứng nhắc gây ra nhiều cập
rập, khó khăn như gây bất đồng quan điểm trong nhóm, hạn chế tiếp nhận những ý kiến
đóng góp của nhân viên, không tìm được biện pháp giải quyết tốt nhất gây tổn hại đến lợi
ích chung của nhóm từ đó gây ra phẫn nộ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo
Ngân hàng Shinhan cần cân nhắc kết hợp nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau để có thể
linh hoạt xử lí các vấn đề trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Kết hợp giữa 3 phong cách
lãnh đạo chủ chốt dưới đây là 1 ví dụ

 Phong cách lãnh đạo độc đoán: phong cách lãnh đạo này có phần tiêu cực song nếu áp
dụng đúng trường hợp thì có thể phát huy cao hiệu quả của nó:
 Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội nhóm còn
chưa hiểu rõ về nhau, chưa rõ nhiệm vụ và phương hướng nên nhà lãnh đạo cần sử dụng
phong cách độc đoán để tạo sự thống nhất về mục tiêu, cách thức làm việc và các quyết
định của đội nhóm.
 Đối với các nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên này thường
cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ về cách thức làm việc trong
công ty. Do vậy, với tình huống này, nhà quản lý phải đóng vai trò là người giao việc và
hướng dẫn cho nhân viên một cách cụ thể, chi tiết, giúp nhân viên hòa nhập tốt hơn với
môi trường làm việc và các nhân viên khác.
 Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn: Trong những tình huống này,
với áp lực phải ra quyết định và thời gian hạn hẹp, phong cách lãnh đạo độc đoán là cần
thiết để giải quyết vấn đề. Chẳng hạn như trong một trận đánh, các tướng lĩnh thường phải
ra quyết định trong gang tấc về việc tiếp tục tấn công hay rút lui của quân mình.

 Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quả làm việc
cao nhất. Phong cách này sẽ phát huy hiệu quả trong các trường hợp sau:
 Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thông tin từ cấp dưới
để xử lý vấn đề đó.

21
 Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên trong đội nhóm
phải là những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiến hành công việc.

 Phong cách lãnh đạo tự do đề cao quyền tự chủ rất cao, nâng cao năng suất hoàn thành
công việc. Nhà quản lý có thể áp dụng phương pháp này trong những điều kiện sau:
 Các nhân viên có năng lực làm việc độc lập và chuyên môn tốt, có thể đảm bảo hiệu quả
công việc.
 Các nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm soát tiến độ công việc của nhân viên.

Thứ hai, ở Việt Nam, nhân viên thường không có sự nghiêm túc trong việc thực hiện
đúng quy định về giờ giấc.

Có nhiều nguyên nhân khiến thói quen tệ hại đó diễn ra trong văn hoá làm việc của
người Việt như kỹ năng quản lý thời gian kém, tính cách vô trách nhiệm trong công việc
và thiếu tôn trọng lãnh đạo, cơ chế thưởng phạt tại công ty chưa thực sự rõ ràng hoặc có
thể do văn hoá đi làm đúng giờ đã bị xem nhẹ. Đây là thói quen vô cùng xấu ảnh hưởng
đến năng suất làm việc và hình ảnh của doanh nghiệp. Vì vậy khi người lãnh đạo Hàn Quốc
lãnh đạo nhân viên ở ngân hàng Shinhan Việt Nam cần hiểu rõ điều này và đưa ra những
hướng giải quyết sao cho phù hợp. Một số giải pháp được đưa ra có thể là:

- Nếu nhân viên vi phạm lần đầu, người lãnh đạo nên nhẹ nhàng cảnh cáo nhân viên bằng
một cuộc trò chuyện riêng tư: cho phép nhân viên có cơ hội giải thích về hành vi của mình
nếu có bất kỳ tác động ngoại cảnh hoặc cá nhân khác ảnh hưởng đến giờ giấc của anh ta.
Điều này cũng đồng nghĩa với việc cho nhân viên cơ hội sửa chữa hành vi mà không ảnh
hưởng đến sự nghiệp của họ tại công ty

- Cảnh cáo bằng văn bản đối với hành vi vi phạm những lần tiếp theo của nhân viên đó. Sự
xuất hiện của các văn bản trong trường hợp này làm tăng mức độ nghiêm trọng của cảnh
báo và ngụ ý rằng “hành vi của anh đã không được cải thiện - theo quan sát của tôi”

- Lãnh đạo có thể ứng dụng phần mềm để quản lý, lưu trữ và xử phạt các sự vụ, sai phạm
trong công ty. Nhân viên không thể chối cãi hay kiện tụng, vì mọi quy chế xử phạt đều đã
được công khai rõ ràng, bản thân họ cũng đã xác nhận đã đọc hiểu khi mới vào làm việc.

22
Doanh nghiệp cũng có được cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện nội quy, quy định
chung trong tập thể và lịch sử sai phạm của từng người

Ngoài ra, sự kỳ vọng về hiệu quả của quá trình làm việc đối với nhân viên của nhà
lãnh đạo người Hàn Quốc cũng gây khó khăn trong quá trình lãnh đạo nhân viên bởi người
Việt Nam thường có năng suất làm việc thấp. Để giải quyết được vấn đề này, nhà lãnh đạo
nên hiểu được tâm lý nhân viên người Việt rất thích được khen, được thưởng. Nếu như
người lãnh đạo đưa ra cho nhân viên thấy những quyền lợi mà nhân viên sẽ nhận được khi
hoàn thành công việc với hiệu quả cao, hoặc tăng lương cho nhân viên một chút thì nhân
viên chắc chắn sẽ làm việc tốt hơn.

Thứ ba, giữ nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là một trong những vấn đề
nan giải đối với không ít chủ doanh nghiệp.

Những nhân viên không hạnh phúc trong công việc không những gây ảnh hưởng đến
sức khỏe tinh thần và cảm xúc của bản thân họ, mà còn vô tình ảnh hưởng đến năng suất
và thành công của công ty. Ngày nay với sự phát triển nhanh chóng về số lượng các công
ty, nhân viên có nhiều lựa chọn về nghề nghiệp và nơi làm việc. Nhiều người dễ dàng nhảy
việc bất cứ khi nào họ cảm thấy không hài lòng với nơi làm việc hiện tại của mình. Vì vậy,
điều quan trọng hơn bao giờ hết đối với các chủ doanh nghiệp là phải tìm ra biện pháp giữ
chân nhân viên và làm cho họ cảm thấy hạnh phúc, và gắn bó với công ty. Đối với nhân
viên ngân hàng Shinhan Việt Nam, người lãnh đạo Hàn Quốc có thể sử dụng những cách
thức sau:

- Giao những công việc ý nghĩa cho nhân viên:

Con người nói chung và người Việt Nam nói riêng luôn có nhu cầu thể hiện bản thân,
nhu cầu được mọi người tôn trọng rất cao. Nếu nhân viên cảm thấy sự đóng góp của mình
không có tác động thực sự nào cho sự phát triển của doanh nghiệp, họ buộc phải rời bỏ
công ty để đến làm việc cho nơi nào họ thực sự có giá trị. Vì vậy những người lãnh đạo
Hàn Quốc nên chỉ cho nhân viên của mình thấy rõ công việc của họ có ảnh hưởng như thế
nào đến toàn bộ tổ chức và thể hiện sự tin tưởng khi giao phó cho nhân viên đảm nhận
những dự án có tác động trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ mang
lại cho họ cảm giác được định hướng và làm việc có ý nghĩa.

23
 - Cho từng nhân viên thấy được lộ trình phát triển của bản thân:

Nhân viên cần được cảm thấy bản thân có tương lai tươi sáng trong công ty . Nếu họ
hình dung được tương lai sự nghiệp trong công ty họ có nhiều khả năng sẽ gắn bó làm việc
và không tìm việc làm ở một nơi nào khác. Việc theo kịp hiệu suất làm việc là điều quan
trọng, nhưng biết làm việc với từng nhân viên của mình để xây dựng kế hoạch phát triển
nghề nghiệp cá nhân của những người này cũng quan trọng không kém. Ví dụ, những nhà
lãnh đạo công ty có thể gặp mặt đội nhóm của mình và giao hồ sơ ảo báo cáo cho từng
người. Hồ sơ trình bày trong khoảng thời gian từ hai đến năm năm trong tương lai, và liệt
kê nhưng kinh nghiệm, kỹ năng, thế mạnh và những phẩm chất khác của nhân viên mà họ
thấy trong tương lai. Điều này làm cho nhân viên thấy mục tiêu của chính mình rất rõ ràng
để phấn đấu và đạt được điều đó.

- Ghi nhận và thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc

Người Việt Nam rất thích được nhận phần thưởng vì họ cảm thấy mình đã làm tốt
nhiệm vụ được giao và coi phần thưởng là động lực để bản thân tiếp tục cố gắng trong công
việc. Người lãnh đạo Hàn Quốc có thể lấy một chút thời gian nghỉ ngơi hàng ngày để
thưởng cho nhân viên với một bữa ăn trưa được công ty tài trợ hoặc có một ngày mời ăn
miễn phí là những cách đơn giản để giữ nhân viên có động lực làm việc và tăng năng suất
và mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Hoặc một lá thư viết tay giản đơn để
cảm ơn nhân viên chắc chắn sẽ giúp nhà lãnh đạo diễn đạt lòng cảm kích đối với nhân viên
của mình. Mọi mối quan hệ đều như một con đường hai chiều và nơi làm việc cũng không
có ngoại lệ. Điều đó nói lên rằng khi người lãnh đạo sẵn sàng đầu tư cho hạnh phúc và
thành công của nhân viên mình thì nhân viên sẽ trả lại lợi ích bằng những nỗ lực thúc đẩy
công việc và gắn bó với nhau để tiếp tục đạt được thành công cho doanh nghiệp.

24
 KẾT LUẬN
Thời đại công nghệ 4.0 đang diễn ra với tốc độ chóng mặt, yếu tố lãnh đạo lại càng
quan trọng hơn bao giờ hết, trong thời đại toàn cầu hóa diễn ra hiện nay, năng lực người
lãnh đạo đòi hỏi rất cao ngoài các yếu tố năng lực, phong cách lãnh đạo lại cần hiểu rõ nơi
doanh nghiệp mình dẫn dắt khi doanh nghiệp ở ngoài quốc gia mình. Hàn Quốc mấy năm
gần đây đầu tư rất mạnh vào Việt Nam.

Vì vậy đề tài này nhằm đáp ứng và việc nghiên cứu phong cách lãnh đạo trong các
doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam là khá cần thiết. Từ đề tài thảo luận có thể thấy được
những vấn đề sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, các nhân tố tác
động đến phong cách lãnh đạo và vai trò của phong cách lãnh đạo.

Thứ hai, khái quát về doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và thấy rằng quan hệ hợp
tác giữa Việt Nam và Hàn Quốc đã tăng lên đáng kể. Tổng hợp những phong cách lãnh
đạo của người Hàn Quốc làm việc ở nước ngoài và đặc trưng của phong cách lãnh đạo
trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam.

Thứ ba, tập trung nghiên cứu trường hợp cụ thể về Ngân hàng Shinhan Việt Nam và
hiểu về phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam. Phong cách lãnh đạo trên
xuống và quan liêu chuyển đổi và phong cách lãnh đạo theo hình thức câu lạc bộ, phong
cách lãnh đạo theo nhóm, phong cách lãnh đạo hợp tác và phong cách lãnh đạo hiện ra.

Thứ tư, nghiên cứu nhận thấy phát triển năng lực nguồn nhân sự và tăng chương trình
đào tạo để nâng cao khả năng lãnh đạo đều là hai yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam. Các doanh nghiệp Hàn Quốc
khác có thể học hỏi kinh nghiệm của ngân hàng Shinhan và nên nhớ nhập gia tùy tục khi
kinh doanh ở nước ngoài.

Qua những vấn đề nêu trên, bài thảo luận của nhóm cũng đã đề ra một số giải pháp
nhằm giúp các nhà lãnh đạo cải thiện và nâng cao phong cách lãnh đạo của Ngân hàng
Shinhan tại Việt Nam.

25
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 https://hatechange.org/phong-cach-lanh-dao/

2 https://123job.vn/bai-viet/phong-cach-lanh-dao-la-gi-tim-hieu-cac-phong-cach-
lanh-dao-pho-bien-nhat-
1398.html#:~:text=Vai%20tr%C3%B2%20c%E1%BB%A7a%20phong%20c%C3
%A1ch,c%E1%BB%A7a%20t%E1%BB%95%20ch%E1%BB%A9c%2C%20doa
nh%20nghi%E1%BB%87p.

3 Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr. 394

4 https://shinhan.com.vn/vi/branches

5 https://topnganhang.net/chi-nhanh-ngan-hang-ngan-hang-shinhan-bank

6 http://cks.inas.gov.vn/index.php?newsid=347

7 https://shinhan.com.vn/vi/about-shinhan-bank

8 http://www.investchosun.com/2016/08/26/3199932

9 http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2015/03/04/2015030403153.html

10 Bach Thi Ngoc Trang, 2014, Similarities of Vietnam and South Korea –
Linking to the strategy cooperation partnership and its future direction,
SEM-Biotech Publishing.

11 Phạm Thị Ngọc Mai, 2008, Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp
Việt Nam, Trường Đại học Ngoại thương.

12 Nguyễn Thị Thu Trang, 2016, Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh
nhiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam, Bộ Giáo Dục và Đào Tạo Trường
Đại Học Ngoại Thương.

13 Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, Giáo trình Hành vi tổ chức,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

26
 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THAM GIA THẢO LUẬN CỦA
CÁC THÀNH VIÊN

HỌ VÀ TÊN ĐIỂM

LÊ THỊ NGỌC LINH(NT)-19D260099 9,75

NGUYỄN THỊ THÙY LINH-19D260031 9,75

TRẦN THANH HUYỀN- 19D260024 9,5

NGUYỄN THANH HUYỀN-19D260023 9,5

LÊ NGỌC HUYỀN-19D260022 9,5

ĐỖ DIỆU LINH- 19D260030 9,5

NGUYỄN THỊ KIM LAN-19D260097 9,5

BÙI THỊ HUYỀN-19D260090 9,25

ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN-19D260091 9,0

27