7.

2 Các Lý Thuyết Về Lãnh Đạo

7.2.1 Lý Thuyết Về Tố Chất Lãnh Đạo (thuyết cá tính điển hình)
Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách đặc điểm mà người bình
thường không có cụ thể là 7 tính cách đặc điểm sau:
(1) Nghị lực
(2) Tham vọng
(3) Mong mình trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hướng đối với người
khác
(4) Tự tin
(5) Thông minh
(6) Hiểu biết rộng về chuyên môn
(7) Khả năng bao quát và thoát khỏi những ràng buộc, khó khăn trước mắt để đánh giá
một cách khách quan và chính xác tình huống hiện tại, từ đó xác định các giải pháp phù
hợp
Theo lý thuyết này, đào tạo lãnh đạo chỉ có hiệu quả với những người có năng lực lãnh
đạo bẩm sinh. Nhược điểm của họ là không thấy được những cái tác động ngoại cảnh đến
hiệu quả lãnh đạo.
7.2.2 Lý Thuyết Tiếp Cận Theo Hành Vi
7.2.2.1 Nghiên Cứu Của Kurt Lewin Và Đồng Nghiệp Tại Đại Học Tổng Hợp
Iowa
Phân thành 3 phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực:
- Phong cách độc đoán: họ thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ
việc” tự mình xử lý và đưa ra quyết định và hạn chế sự tham gia của cấp dưới.
Ưu điểm là:quyết định nhanh chóng, dứt khoát,chuỗi mệnh lệnh rõ ràng, quản lý khủng
hoảng, không mất nhiều thời gian lắng nghe, lấy ý kiến của nhân viên, bù đắp sự thiếu
kinh nghiệm hoặc lỗ hổng kĩ năng của các thành viên.
Nhược điểm là: giảm tinh thần đồng đội, ý tưởng bị giới hạn, kìm hãm sự phát triền của
nhân viên hiệu quả làm việc cao khi có lãnh đạo và thấp khi không có lãnh đạo ở đó.
- Phong cách dân chủ: là thu hút tập thể tham gia thảo luận để xử lý giải quyết các vấn đề
của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống thông tin phản hồi của nhân
viên. Họ lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên trước khi đưa ra quyết định.
Ưu điểm là: không khí làm việc thoải mái thân thiện được lòng nhân viên, định hướng
nhóm định hướng nhiệm vụ phát huy tính tích cực và trách nhiệm của nhân viên, hiệu quả
làm việc cao kể cả khi có lãnh đạo hay không có lãnh đạo.
Nhược điểm là: không thể phát huy tác dụng nếu tại tổ chức nhận thức của các thành viên
về lợi ích chung là chưa cao hoặc có các nhóm lợi ích khác nhau mỗi người một ý kiến
dẫn đến các cuộc thảo thuận không đưa ra được quyết định chung hoặc quyết định theo
số đông chứ không phải là quyết định hợp lý, năng suất làm việc của nhà lãnh đạo dna6
chủ thường kém hơn nhà lãnh đạo độc đoán.
- Phong cách lãnh đạo tự do (phong cách lãnh đạo hỗn hợp): họ cho phép nhân viên toàn
quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc. Vai trò của nhà quản
trị ở đây chính là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiện vụ thông qua cung
cấp thông tin và thiết bị cần thiết.
Ưu điểm: đạt hiệu quả cao khi nhân viên có trình độ cao, khả năng làm việc độc lập, chủ
động, sáng tạo và tự giải quyết vấn đề.
Nhược điểm: nếu nhân viên chưa đạt đủ trình, thì công việc sẽ trì trệ, không hiệu quả.
Nghiên cứu này kết luận phong cách lãnh đạo tự do không hiệu quả so với phong cách
lãnh đạo độc đoán và dân chủ. Vì nó có thể làm cho hệ thống rơi vào tình trạng vô tổ
chức, vô kỷ luật, không thể kiểm soát nổi.
7.2.2.2 Nghiên Cứu Của Trường Đại Học Tổng Hợp Bang Ohio
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử cơ
bản của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới 2 khía cạnh là khả năng tổ chức và sự quan
tâm.
- Khả năng tổ chức: là mức độ lãnh đạo có thể xác định được vai trò của mình và cấp
dưới cũng như phối hợp hoạt động để đạt được những mục tiêu
- Sự quan tâm: là mức độ người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ
sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
Nhóm nghiên cứu này đã tạo ra một bảng câu hỏi “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo” dành
cho nhân viên kết quả họ nhận lại được là: người lãnh đạo được coi là có khả năng tổ
chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như là “phân công thành viên trong
nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể”,”muốn người lao động duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ
ràng”,”coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn”. Ngoài ra họ còn xây dựng một bảng câu hỏi
dành cho nhà lãnh đạo để họ đưa ra ý kiến về phong cách lãnh đạo của chính mình. Kết
quả là những người lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu
quả hơn, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái.
Nói tóm lại, nghiên cứu này cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan
tâm đến nhân viên nhìn chung mang lại kết quả tích cực.
7.2.2.3 Nghiên Cứu Của Trường Đại Học Michigan
Trong cùng một thời gian trường ĐH Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo
với mục đích tương tự: xác định phong cách ứng xử của người lãnh đạo. Họ phân biệt hai
lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
- Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm: họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới
và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên.
- Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm: nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng
như khía cạnh kỹ thuật công việc. Mối quan tâm chính làm như thế nào để hoàn thành
công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này.
Nghiên cứu này đánh giá cao người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, nó tạo ra sự
thỏa mãn lớn cho người lao động vì vậy năng suất làm việc cao hơn. Còn lãnh đạo lấy
công việc làm trọng tâm, nhân viên cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vị vậy năng suất lao
động thường thấp hơn.
7.2.2.4 Sơ Đồ Hóa Lý Thuyết Hành Vi

7.2.3 Lý Thuyết Lãnh Đạo Theo Tình Huống

Thành công hay thất bại của người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá
nhân hay hành vi ứng xử của họ. Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một tring những nhân tố
ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy, phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể.
7.2.3.1 Lý Thuyết Fiedler
Ông Fred Fiedler cho rằng hoạt động hiệu quả của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa
nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài. Để lãnh đạo có
hiệu quả phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù
hợp với phong cách đó. Với quan điểm đó Ông chia thành 4 giai đoạn:
-(1) Xác định phong cách của người lãnh đạo: để xác định được Fiedler đã thiết kế ra
bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm nhất” và yêu cầu người được phỏng
vấn mô tả lại một đồng nghiệp mà họ ghét nhất. Dựa vào câu trả lời của họ ông sẽ xác
định được phong cách lãnh đạo cơ bản của họ. Nếu được mô tả ở góc độ tích cực thì có
nghĩa là họ thích có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp họ mang phong cách lãnh đạo lấy
con người làm trọng tâm. Nếu được mô tả ở góc độ tiêu cực thì họ mang phong cách lãnh
đạo lấy công việc làm trọng tâm.
-(2) Fiedler xác định 3 nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo
Ba nhân tố:
+ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới
của nhà lãnh đạo.
+ Cấu trúc nhiệm vụ: là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới.
+ Thẩm quyền của người lãnh đạo: là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc
kỷ luật, đề bạt và tăng lương cho nhân viên.
Ông tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh
đạo.
-(3) Đánh giá tình huống theo 3 biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên)
Ông cho rằng:
+ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: là tốt hoặc xấu.
+ Cấu trúc nhiệm vụ: là cao hoặc thấp.
+ Thẩm quyền của người lãnh đạo: là mạnh hoặc yếu.
-(4) Lựa chọn tình huống phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo
Ông đã nghiên cứu hơn 1200 nhóm, so sánh hiệu quả của phong cách định hướng quan
hệ con người và định hướng nhiệm vụ trong mỗi loại tình huống. Ông kết luận rằng các
nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ hoạt động tốt hơn những nhà lãnh đạo theo định
hướng quan hệ con người trong trường hợp rất thuận lợi đối với họ và trong trường hợp
rất không thuận lợi.
Tóm lại để lãnh đạo có hiệu quả ta có thể có hai cách:
- Cách thứ nhất: lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Ví dụ như một nhóm
đang hoạt động không thuận lợi nhưng có quản lý theo định hướng quan hệ thì công việc
công việc của nhóm được cải thiện bằng cách thay thế quản lý mới theo định hướng
nhiệm vụ.
- Cách thứ hai: thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Có thể thay đổi bằng
cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với
công việc với việc tăng lương chức và kỷ luật.
7.2.3.2 Lý Thuyết Con Đường Mục Tiêu
Do Robert House nhà nghiên cứu về lãnh đạo nổi tiếng phát triển, là một mô hình lãnh
đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay .Lý thuyết này có nội dung cơ bản là
công việc của người lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Người
lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ để đảm bảo rằng
mục tiêu cá nhân phải phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. House
đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
-(1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết
được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch công việc và hướng
dẫn hoàn thành nhiệm vụ.
-(2) Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu nhân viên.
-(3) Lãnh đạo tham gia: tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước
khi đi đến một quyết định.
-(4) Lãnh đạo định hướng thành tích: đề ra những mục tiêu thách thức và kỳ vọng rằng
cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Lý thuyết này chỉ ra rằng: tùy từng tình huống một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả
các hành vi này. Lý thuyết con đường mục tiêu đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
hiệu quả lãnh đạo: yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức
và nhóm làm việc), yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm,
nhận thức). Các yếu tố này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy nhà lãnh
đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của họ không phù hợp với các yếu tố
môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
7.2.4 Lý Thuyết Lãnh Đạo Mới

Phần này nói về hai lý thuyết lãnh đạo hiện đại là: lãnh đạo uy tín và lãnh đạo đổi mới.
Hai lý thuyết lãnh đạo này có đặc điểm chung là: người lãnh đạo là người thu hút được
những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sức lôi cuốn của cá nhân chứ không
dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
7.2.4.1 Lý Thuyết Lãnh Đạo Bằng Uy Tín
Robert House là người đầu tiên nghiên cứu lý thuyết này. Theo ông, người lãnh đạo bằng
uy tín có một số đặc điểm sau đây:
- Có tầm nhìn: có khả năng đưa ra tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức. Nếu đạt được tầm nhìn
này thì tổ chức sẽ phát triển tốt hơn. Người lãnh đạo cũng có khả năng chỉ ra cho nhân
viên thấy và làm cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của mục tiêu và tầm nhìn này.
- Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân: họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân cao, sẵn sàng
hy sinh lợi ích cá nhân để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.
- Nhạy cảm với những tác động của môi trường: có khả năng đánh giá chính xác những
tác động của môi trường và cân đối những nguồn lực cần thiết để bắt kịp những thay đổi.
- Nhạy cảm với những nhu cầu của nhân viên: nhận thức đúng về năng lực của nhân viên,
hiểu và nhạy cảm với nhu cầu và tâm tư tình cảm của nhân viên.
- Có những hành vi không theo thông lệ: có những hành động mới mẻ, sáng tạo, vượt ra
khỏi khuôn khổ và chuẩn mực thông thường của tổ chức.
Nghiên cứu cho thấy mối liên quan chặt chẽ giữa uy tín của người lãnh đạo với thành tích
tốt và động lực lao động cho nhân viên. Nhân viên được thúc đẩy làm việc tích cực hơn
vì họ yêu quý và ngưỡng mộ người lãnh đạo của họ.

7.2.4.2 Lý Thuyết Lãnh Đạo Chuyển Đổi

Năm 1985, Bernard M.Bass định nghĩa rằng: lãnh đạo chuyển đổi là cách thức nhà lãnh
đạo thông qua phẩm chất, hành động của mình tạo động lực, truyền cảm hứng, thúc đẩy
sự sáng tạo và quan tâm đến từng nhân viên. Theo Bass Lãnh đạo chuyển đổi là có thể đo
lường thông qua 4 yếu tố:
-(1) Phẩm chất hành vi của nhà lãnh đạo: có thể lôi cuốn có sức hút và tầm ảnh hưởng với
nhân viên bằng phẩm chất cá nhân mẫu mực (tự tin, cống hiến, uy quyền, quan tâm đến
lợi ích tổ chức và nhân viên). Nhà lãnh đạo là tấm gương sáng để nhân viên học hỏi, nhà
lãnh đạo có năng lực cao, có đạo đức sẽ lấy được sự tín nhiệm và tôn trọng của nhân
viên.
-(2) Truyền cảm hứng: chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của xứ mệnh đối với nhân viên, khơi
gợi lòng tự hào, khích lệ, truyền cảm hứng cho nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc để
đạt được những mục tiêu của tổ chức.
-(3) Kích thích trí tuệ, sự sáng tạo: khuyến khích tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề thận
trọng, thay đổi nhận thức nhân viên bằng cách giúp họ nhìn nhận vấn đề theo những cách
tiếp cận mới. Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân.
-(4) Quan tâm đến các cá nhân: người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của
từng nhân viên để hỗ trợ họ, thông qua đó giúp họ làm việc tốt hơn, phát triển tổ chức.
Trao nhiệm vụ nhằm cung cấp các cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên.
Lãnh đạo đổi mới sử dụng uy tín cá nhân và sự kính trọng, ngưỡng mộ của nhân viên để
thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc nhiều hơn mức mong đợi ban đầu. Bass cho rằng
người lãnh đạo thay đổi và tạo động lực cho lao động nhân viên bằng cách:
- Nâng cao sự nhận thức về tầm quan trọng của tôn chỉ, mục đích hoạt động của tổ chức
- Định hướng nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để hướng đến lợi ích chung của tổ
chức
- Kích thích nhu cầu đạt thành tích cao của nhân viên.
Để lãnh đạo tổ chức hiệu quả, những người lãnh đạo của tổ chức cần hiểu rõ sự cần thiết
và có khả năng thực thi không chỉ những hành vi lãnh đạo đổi mới mà còn những hành vi
lãnh đạo thúc đẩy hành động.