Trường Đại học UEH

Leadership Essentials
Thuyết trình bởi Nhóm 7
 Gặp gỡ Nhóm
• Na Sóc Chiết
• Nguyễn Thị Vân Giang
• Huỳnh Thị Kim Hương
• Ong Khai Hoà
• Nguyễn Phan Thanh Duy
• Nguyễn Văn Nghĩa
I. Người lãnh đạo
 • Người quản lý so với người lãnh đạo
• Phân biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo dựa vào vai trò của
mỗi bên
• Cả quản lý và nhà lãnh đạo đều cần thiết, nếu các nhà quản lý không
chịu trách nhiệm cho cả hai, thì họ nên đảm bảo rằng người khác sẽ
xử lý hoạt động bị bỏ quên.
• Lãnh đạo không đồng nhất với quản lý
+ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác
+ Là quá trình tạo điều kiện cho các nỗ lực của cá nhân và tập thể
• Lãnh đạo xuất hiện dưới hai hình thức: Lãnh đạo chính thức và lãnh
đạo không chính thức
 Hiểu biết tốt về bối cảnh Không dễ nản lòng và
xã hội; sở hữu kiến thức kiên định với một quá
sâu rộng về ngành, công ty trình hành động

2. Đặc điểm Tham vọng, động lực,

Khả năng xử lý một
lượng lớn thông tin

quan điểm
trung thực, tự tin và nhu
cầu cao về thành tích.
Thể hiện trí thông minh
lãnh đạo trên mức trung bình.

Đủ trưởng thành về mặt

cảm xúc Hoạt động phải có tính
xác thực
 San
3. Quan điểm hành vi lãnh
đạo
Người lãnh đạo nên hành động
thế nào đối với cấp dưới? Hai
chương trình nghiên cứu tại đại
học Michigan và Đại học Bang
Ohio cung cấp những hiểu biết
hữu ích về hành vi lãnh đạo.
Lưới lãnh đạo

(Robert Blake và
Jane Mouton)
Lãnh đạo có sự tham gia và
Hoà bình
II. Lãnh đạo tình
huống dự phòng
Quan điểm ngẫu nhiên của Fred
Fiedler
Việc thực hiện nhiệm vụ của
nhóm phụ thuộc vào:
Sự tương tác giữa phong cách
lãnh đạo và mức độ thuận lợi
(hay bất lợi) của tình huống.
Các nhân tố tình huống ảnh
hưởng đến sự lãnh đạo
Thang đo đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC):
Để sử dụng thước đo này, hãy suy nghĩ về bạn học hay đồng
nghiệp.
Sau đó đánh giá cảm nhận về người đó theo từng yếu tố,
Cuối cùng là cộng tổng điểm:
- Tổng điểm cao: Nhà lãnh đạo coi trọng mỗi quan hệ.
- Tổng điểm thấp: Nhà lãnh đạo tập trung vào công việc.
 Thước đo đồng
nghiệp ít ưa thích
nhất
Các tình huống khả thi
trong thực tế
Phụ thuộc vào 3 yếu tố:
• Mối quan hệ lãnh đạo –
Nhân viên
• Hệ thống phân công nhiệm
vụ
• Quyền lực từ vị trí lãnh đạo
Quan điểm nhận thức về
nguồn lực của Fiedler
Phụ thuộc vào các tình huống sau:
• Năng lực của nhà lãnh đạo và nhân
viên cấp dưới
• Căng thẳng
• Kinh nghiệm
• Sự hỗ trợ nhóm của nhà lãnh đạo
Đánh giá và Ứng dụng
Mô hình lãnh đạo theo tình huống được tạo ra
vào những năm 1960 bởi Fred Fiedler:
• Không có một phong cách lãnh đạo tốt
nhất
• Sử dụng nhiều phong cách tuỳ theo tình
huống
• Có thể mô hình sẽ khó áp dụng trong thời
đại mới
• Hãy linh hoạt trong quá trình lãnh đạo của
mình.
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Ảnh hưởng của hành vi nhà lãnh đạo
• Làm cho cấp dưới nhận thức về mục
tiêu của công việc
• Mục tiêu đạt được đi đôi với phần
thưởng
• Giải thích rõ ràng cho cấp dưới về
những phúc lợi.
Các phong cách lãnh đạo
Bốn phong cách lãnh đạo chính:
• Phong cách chỉ đạo
• Phong cách hỗ trợ
• Phong cách tham gia
• Phong cách định hướng thành tựu
Đánh giá và Ứng dụng
Một quá trình chọn hành vi của nhà
lãnh đạo
Sự thay đổi hành vi trước các tình
huống xảy ra
Dự đoán tình huống và xử lý các tình
huống bất ngờ
Mô hình lãnh đạo
tình huống của
Hersey và
Blanchard
Lý thuyết sự trao đổi giữa nhà lãnh
đạo và thành viên của Graen
Nhấn mạnh chất lượng của mối quan hệ làm việc
giữa nhà lãnh đạo và người đi theo; thang đo
đánh giá mức độ: tôn trọng nhau về năng lực, tin
tưởng sâu sắc và ý thức nghĩa vụ mạnh mẽ.

Những yếu tố này tác động lẫn nhau và quyết

định một người đi theo thuộc “trong nhóm” hoặc
“ngoài nhóm”
 Gặp riêng từng người

Đối với những người thể hiện nhiều lời hứa

Theo dõi

Thông thạo Xác định đâu là mối quan hệ sẽ tiến tới giai đoạn
thứ ba
việc quản trị
Khen thưởng cho nhóm người ở giai đoạn hai và
ba

Hoạt động phải có tính xác thực

Sự thay thế cho
lãnh đạo
Việc phân cấp lãnh
đạo không tạo ra sự
khác biệt
III. Sự lãnh đạo ngầm
 1.Lãnh đạo theo sự
Lý thuyết quy kết tập trung vào các suy quy kết
luận mà mọi người đưa ra khi cố gắng tìm
hiểu nguyên nhân, đánh giá trách nhiệm và
đánh giá phẩm chất cá nhân.

Tương tự, các nhà lãnh đạo tự đưa ra các quy kết về hiệu
suất làm việc của cấp dưới và phản ứng khác nhau tùy
thuộc vào các kết quả.
Nguyên mẫu lãnh đạo
Các nhà nghiên cứu lập luận rằng mọi người có hình ảnh tinh thần cụ thể về các đặc điểm tạo
nên một nhà lãnh đạo “tốt” hoặc một nhà lãnh đạo “thực sự” sẽ được coi là hiệu quả trong một
tình huống nhất định.

Các nguyên mẫu dựa trên nhận dạng này thường bao gồm một hỗn hợp các đặc điểm cụ thể và
tổng quát hơn.

Tuy nhiên, bạn có thể mong đợi một số đặc điểm cốt lõi phản ánh các nhà lãnh đạo trong xã hội
của chúng ta nói chung.

Sự khác biệt về nguyên mẫu theo quốc gia và văn hóa quốc gia

Mô hình phân bổ dựa trênMột nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các khía cạnh văn hóa quốc
gia nhấn mạnh vào cách tiếp cận dựa trên suy luận hoặc một cách tiếp cận dựa trên sự công
nhận trong việc nhận thức các nhà lãnh đạo hiệu quả.
 IV. Quan điểm nhà lãnh đạo
truyền cảm hứng
Khi nghĩ về các nhà lãnh đạo thì sẽ liên tưởng
đến những cá nhân truyền cảm hứng mạnh
mẽ - như là một anh hùng hoặc là nữ anh
hùng.

Khía cạnh truyền cảm hứng này đã được

nghiên cứu sâu rộng dưới các khái niệm gồm:
Phong cách lãnh đạo lôi cuốn và Phong cách
lãnh đạo chuyển đổi.
• Phong cách lãnh đạo lôi cuốn
• Những nhà lãnh đạo này có sự tự tin về
năng lực bản thân của mình, họ có nhu
cầu cao về quyền lực.
• Những đặc điểm này sau đó ảnh hưởng
đến các hành vi mang tính lôi cuốn.
• Khi nói đến sự lôi cuốn, cũng có mặt
tiêu cực tiềm ẩn của đặc điểm này
• Những nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn
thường nảy sinh trong những thời điểm
khó khăn.
 Trong giai đoạn đầu, nhà lãnh đạo Mô hình lãnh đạo
sẽ đánh giá hiện trạng
lôi cuốn
Trong giai đoạn thứ hai, nhà lãnh đạo
hình thành và trình bày rõ ràng các mục
tiêu cùng với một tầm nhìn tương lai được
lý tưởng hóa.

Trong giai đoạn thứ ba, nhà lãnh đạo chỉ ra

cách thức có thể đạt được những mục tiêu
này và tầm nhìn.
2. Phong cách lãnh đạo giao dịch và lãnh
đạo chuyển đổi
• Lãnh đạo giao dịch liên quan đến
sự trao đổi giữa người lãnh đạo và
nhân viên cần thiết để đạt được
hiệu suất mà đã được thống nhất
giữa cả hai.
• Lãnh đạo chuyển đổi xảy ra khi
các nhà lãnh đạo mở rộng và
nâng cao sở thích của nhân viên
V. Lãnh đạo và quan điểm lãnh
đạo truyền cảm hứng
Các khía cạnh của chuyển đổi lãnh đạo
• Lãnh đạo chuyển đổi có bốn khía cạnh: sức lôi cuốn,
nguồn cảm hứng, sự khích lệ tinh thần và sự quan tâm
đến từng cá nhân.
• Cảm hứng truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các
biểu tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện các mục đích
quan trọng theo những cách đơn giản.
• Lãnh đạo chuyển đổi hoạt động kết hợp với lãnh đạo
chuyển giao
Các vấn đề về Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển
hoá
• Liên quan đến các nhà lãnh đạo và
phát triển lãnh đạo, thật hợp lý khi đặt
câu hỏi: Mọi người có thể được đào tạo
về lãnh đạo lôi cuốn/chuyển hóa ?
• Vấn đề thứ hai trong lãnh đạo và phát
triển lãnh đạo liên quan đến câu hỏi
này: lãnh đạo lôi cuốn/chuyển đổi có
luôn tốt không?
Thanks for listening
Các bạn có bất kỳ câu hỏi nào cho chúng tôi không?