HÀNH VI TỔ CHỨC

LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Kết thúc chương này chúng ta có thể:

1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính
điển hình.
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu

11–2

1. Lãnh đạo là gì?

Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến một
nhóm nhằm đạt được các mục
tiêu

Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự sắp
xếp chính thức để đạt được sự
tuân thủ của các thành viên trong
tổ chức
11–3

1
 1. Lãnh đạo là gì?

Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý.

Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý
Bản chất Thay đổi Ổn định
Tập trung Con người Công việc
Có Người đi theo Thuộc cấp
Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu
Mức độ cụ thể Định hướng Cụ thể
Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

1. Lãnh đạo là gì?

Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý (tt)

Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý
Tác động đến Trái tim Đầu óc (Lý trí)
Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lổi cho NV
Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác
làm theo
Trao đổi Niềm hăng say công Tiền – công việc
việc
……. …… …….

2. Các học thuyết cá tính điển hình

Học thuyết cá tính điển hình của người lãnh đạo

Các lý thuyết này xem xét tính cách, đặc điểm
trí tuệ, xã hội, thể chất để phân biệt giữa người lãnh
đạo và những người không phải là lãnh đạo

11–6

2
 2. Các học thuyết cá tính điển hình

Các đặc điểm lãnh đạo:

• Tham vọng và sinh lực
• Mong muốn lãnh đạo (có khả năng ảnh hưởng đến
người khác)
• Trung trực và liêm chính
• Tự tin
• Thông minh
• Có kiến thức liên quan công việc

11–7

2. Các học thuyết cá tính điển hình

Những hạn chế của học thuyết

• Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh
đạo trong mọi tình huống.
• Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mối
quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình.
• Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài của
người lãnh đạo thay vì dự đoán được người lãnh đạo làm
việc có hiệu quả hay không hiệu quả.

11–8

3. Các học thuyết về hành vi

Các học thuyết hành vi lãnh đạo

Các học thuyết này cho rằng một số hành
vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và
không phải người lãnh đạo
Cụ thể: hành vi của người lãnh đạo sẽ chú
trọng đến công việc hay mối quan hệ.

11–9

3
 3. Các học thuyết về hành vi

Các nghiên cứu của bang Ohio

Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ chức vai
trò của mình cũng như vai trò của cấp dưới để tìm cách đạt
được mục tiêu.

Quan tâm con người

Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan hệ
công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng
ý kiến cấp dưới và quan tâm đến tình cảm của họ.

11–10

3. Các học thuyết về hành vi

Các nghiên cứu của bang Ohio

Công việc: ít Công việc: nhiều

Quan tân đến con người.

Con người: nhiều Con người: nhiều

Công việc: ít Công việc: nhiều

Con người: ít Con người: ít

Quan tâm đến nhiệm vụ

3. Các học thuyết về hành vi

Nghiên cứu của đại học Người lãnh đạo quan
Michigan tâm đến công việc
Người lãnh đạo quan tâm Người lãnh đạo nhấn mạnh
đến nhân viên đến khía cạnh kỹ thuật và
nhiệm vụ của công việc
Nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa
mọi người; quan tâm đến nhu cầu
của nhân viên và chấp nhận sự
khác biệt cá nhân giữa các thành
viên trong nhóm

11–12

4
 Lưới quản lý

Ma trận 9-9 tạo

ra 81 phong cách
lãnh đạo.

11–13

3. Các học thuyết về hành vi

• Học thuyết cá tính điển hình:

Người lãnh đạo được sinh ra không phải
được tạo ra.
• Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được huấn luyện

11–14

4. Học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler

Mô hình tình huống của Fiedler

Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu
quả phụ thuộc vào sự tương thích hợp lý
giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới
và mức độ qua đó tình huống kiểm soát
và ảnh hưởng đến người lãnh đạo.
Nghĩa là phong cách lãnh đạo phù
hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống

11–15

5
 3. Mô hình Fiedler: Xác định tình huống

Mối quan hệ lãnh Quyền lực vị trí

đạo-nhân viên
Mức độ tin cậy, và tôn
trọng của cấp dưới với
người lãnh đạo
Ảnh hưởng của một người từ vị trí
chính thức của họ trong tổ chức;
quyền bao gồm: quyền tuyển dụng,
sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng
lương

Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân
công công việc được thủ tục
hóa.

11–16

3. Mô hình Fiedler: Xác định tình huống

lực

Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey

và Blanchard

Lý thuyết lãnh đạo tình huống

Học thuyết này nhấn mạnh đến
tính sẵn sàng của cấp dưới

Người
Ng ười lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám sát

11–18

6
 Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey
và Blanchard

Lý thuyết lãnh đạo tình huống

Dựa trên nền tảng phong cách lãnh đạo chú trọng đến
nhiệm vụ hay mối quan hệ, Hersey và Blanchard chia ra 4 loại
mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo như sau:
- Loại SS1: Cấp dưới không có khả năng và không sẵn
lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin. Nhà QT phải
dùng phong cách “chỉ đạo”
- Loại SS2: Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng
làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp. Nhà QT
dùng phong cách “hỗ trợ”

Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey

và Blanchard

Lý thuyết lãnh đạo tình huống (tt)

Dựa trên nền tảng phong cách lãnh đạo chú trọng đến
nhiệm vụ hay mối quan hệ, Hersey và Blanchard chia ra 4 loại
mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo như sau:
- Loại SS3: Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng
làm những điều người lãnh đạo muốn. Nhà QT phải dùng phong
cách “tham gia”
- Loại SS4: Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm
những việc được yêu cầu.. Nhà QT dùng phong cách “ủy
quyền”. Nhà QT hướng dẫn và hỗ trợ ít

Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey

và Blanchard
Sự sẵn sàng làm việc của NV

SS2: SS4: Phong cách

Phong cách “hỗ trợ” “ủy thác”

SS1: Phong cách SS4: Phong cách

“chỉ đạo” “tham gia”

Khả năng làm việc của NV

7
 Bạn chọn cách nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công
việc mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn
muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những công
việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế
nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại
ngại nhận công việc mới này.
b. Giao cho bà công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để
làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng
cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công
việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết
quả của công việc bà ta làm.
11–22

Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu

Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu

Lý thuyết này cho rằng công
việc của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp
dưới đạt được mục tiêu của họ và
đưa ra những hướng dẫn cũng như
hỗ trợ cần thiết để đảm bảo rằng mục
tiêu của cấp dưới phù hợp với mục
tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức.

11–23

Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu

Caùc yeáu toá tình huoáng moâi tröôøng

- Cô caáu nhieäm vuï
- Heä thoáng quyeàn löïc chính thöùc
- Nhoùm laøm vieäc
Haønh vi laõnh ñaïo
- Chæ huy Keát quaû
- Hoã trôï Đường dẫn -Thöïc hieän
- Tham gia coâng vieân
- Ñònh höôùng thaønh töïu - Haøi loøng

Ñaëc ñieåm cuûa caáp döôùi

-Khaû naêng kieåm soaùt
- Kinh nghieäm
- Khaû naêng nhaän thöùc

11–24