Chương 6

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

ThS. NGUYỄN TRÍ THÔNG

1
Nội dung
1. Bản chất lãnh đạo
2. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
3. Từ quản trị đến lãnh đạo
4. Các đặc trưng của lãnh đạo
5. Tiếp cận theo hành vi
6. Các cách tiếp cận theo tình huống
7. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
8. Sự đi theo + Quyền lực và sự ảnh hưởng

2
1. Bản chất của hoạt động lãnh đạo
• Lãnh đạo vừa là một quá trình vừa là một đặc tính. Lãnh đạo
như là một quá trình - tập trung vào những gì mà các nhà lãnh
đạo thực sự làm - lãnh đạo là việc sử dụng ảnh hưởng không
ép buộc để định hình các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức,
thúc đẩy hành vi hướng tới việc đạt được các mục tiêu đó và
giúp xác định nhóm hoặc văn hóa tổ chức. Lãnh đạo như là một
đặc tính, khả năng lãnh đạo là tập hợp các đặc điểm được quy
cho các cá nhân được xem là nhà lãnh đạo. Do đó, nhà lãnh
đạo là (1) người có thể ảnh hưởng đến hành vi của người khác
mà không cần phải dựa vào vũ lực hoặc (2) người được người
khác chấp nhận làm lãnh đạo. Griffin (2021)
• Griffin, R. (2021). Fundamentals of management. Cengage Learning.
3
1. Bản chất của hoạt động lãnh đạo
• "Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để đạt
tới mục tiêu chung". (Hemphill & Coons, 1957)
• "Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác. (Katz
& Kahn, 1978)
• "Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới
mục tiêu". (Rauch & Behling, 1984)
=> Khái niệm tổng hợp:
• Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người sao
cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
• Lãnh đạo là sự dẫn đường, chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ thống.

4
1. Bản chất của hoạt động lãnh đạo
❖Ba khía cạnh của lãnh đạo: con người, sự ảnh hưởng, và các
mục tiêu
❖Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến cá nhân nhằm đạt
được các mục tiêu (Daft, 2015)
❖Lãnh đạo là hoạt động của “con người”
❖Các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác
trong quá trình hoàn thành mục tiêu đề ra
❖Lãnh đạo mang đặc tính “tương tác hai chiều”
❖Hoạt động của “con người", khác với quản lý hành chính và
giải quyết vấn đề
5
 NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

• Có tầm nhìn chiến lược

• Năng lực động viên, khuyến khích
• Năng lực phân quyền, ủy quyền
• Năng lực ra quyết định
• Năng lực gây ảnh hưởng
• Năng lực giao tiếp

6
2 Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
• Lãnh đạo phát triển theo nhu cầu thay đổi của tổ chức
• Lãnh đạo đã phát triển với những sự thay đổi về công
nghệ, bối cảnh kinh tế, lao động, và các tập quán văn
hóa xã hội
• Ứng phó với sự hỗn loạn và bất ổn của môi trường

7
2 Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
Bốn phương pháp tiếp cận cho thời kỳ hỗn loạn hiện
nay:
• Lãnh đạo cấp độ 5
• Lãnh đạo phục vụ
• Lãnh đạo đáng tin cậy
• Lãnh đạo tương tác

8
2.1 Lãnh đạo cấp độ 5

9
2.1 Lãnh đạo cấp độ 5
Mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc năng lực quản trị:
❖ Loại trừ “cái tôi” (khiêm tốn)

❖ Quyết liệt thực hiện những gì tốt nhất cho tổ chức

❖ Nhún nhường và khiêm tốn

❖ Tín dụng người khác

10
Lãnh đạo phục vụ
• Lãnh đạo phục vụ vận hành theo 2 cấp độ:
❖Hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu và thỏa mãn nhu
cầu của nhân viên
❖Nhận dạng các mục đích lớn hơn hay sứ mệnh của tổ chức
• Nhà lãnh đạo phục vụ thường là người “trao đi” – quyền lực,
các ý tưởng, thông tin, sự công nhận, tiếng tăm thành đạt, và
thậm chí cả tiền bạc

11
Lãnh đạo đáng tin cậy
Lãnh đạo là lãnh đạo đáng tin cậy khi:
• Những cá nhân biết và hiểu về bản thân họ
• Những người tán thành và hành động phù hợp với những mức
độ cao về giá trị đạo đức
• Những người trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác với
thái độ cởi mở và đáng tin cậy

12
Lãnh đạo đáng tin cậy
• Thể hiện đúng thực chất
• Luôn trung thành với những giá trị và niềm tin, và hành động dựa trên sự trung
thực ngay thẳng và chính trực của bản thân thay vì ganh đua với những gì người
khác làm.
• Khuyến khích sự hợp tác
• Giúp đỡ người khác học tập, và phát triển để trở thành những nhà lãnh đạo
• Giữ đúng giá trị và niềm tin của một người
• Truyền cảm hứng cho niềm tin và sự tận tụy
• Tôn trọng quan những điểm đa dạng
13
Lãnh đạo đáng tin cậy

14
Sự khác biệt về giới trong lãnh đạo
• Lãnh đạo cấp độ 5 ≈ Lãnh đạo tương tác
• Nhà lãnh đạo nữ => Lãnh đạo tương tác
• Lãnh đạo tương tác => tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác
• Sự ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí
và thẩm quyền chính thức.

15
 Khác biệt giữa nam và nữ
Khả năng lãnh đạo Ai sẽ làm tốt hơn

Phát triển nhân viên Nữ được đánh giá cao hơn nam
Động lực hướng về kết quả Nữ được đánh giá cao hơn nam
Truyền cảm hứng và động viên người khác Nữ được đánh giá cao hơn nam
Đổi mới Như nhau giữa nữ và nam
Xây dựng mối quan hệ Nữ được đánh giá cao hơn nam
Sự thành thạo trong nghề nghiệp và chuyên Như nhau giữa nữ và nam
môn

16
3. Từ quản trị đến lãnh đạo
❖ Quản trị tốt là điều cần thiết cho tổ chức
❖ Tuy nhiên, một nhà quản trị tốt phải là một nhà lãnh đạo giỏi.
❖ Quản trị thúc đẩy sự ổn định và trật tự trong cơ cấu hiện tại của tổ chức.
❖ Lãnh đạo thúc đẩy tầm nhìn và sự thay đổi.
❖ Lãnh đạo không thể thay thế quản trị, nên cần có một sự cân bằng cả hai
vai trò.

17
3. Từ quản trị đến lãnh đạo

18
3. Từ quản trị đến lãnh đạo
Lãnh đạo Quản lý
Tác
Đến con người Đến công việc
động
Làm Những cái đúng Đúng
Đạt Thông qua hệ thống chính
Thông qua việc cổ vũ,
mục sách, mệnh lệnh, yêu cầu
động viên
tiêu công việc
Đề ra phương hướng, Xây dựng kế hoạch, tổ
Công
viễn cảnh, chủ trương chức thực hiện, kiểm tra
việc
và sách lược giám sát,…
19
4. Các đặc trưng của lãnh đạo
• Nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo tập trung vào các đặc
trưng (Lý thuyết đặc điểm tính cách- TRAITS THEORY)
• Đặc trưng - phân biệt đặc điểm cá nhân của một nhà lãnh
đạo
• Sự thông minh, trung thực, tự tin và bề ngoài
• Cách tiếp cận với “những người vĩ đại” để lãnh đạo
• Mối quan tâm trong việc khảo sát các đặc trưng của nhà
lãnh đạo đã được khởi xướng trở lại
20
4. Các đặc trưng của lãnh đạo
• Những nhà lãnh đạo hiệu quả sở hữu những đặc trưng
khác nhau và kết hợp chúng với những điểm mạnh của
họ
• Điểm mạnh - tài năng và năng lực tự nhiên đã được hỗ
trợ và củng cố với kiến thức và kỹ năng đã học được
• Cung cấp cho cá nhân những công cụ tốt nhất để hoàn
thành và thỏa mãn

21
4. Các đặc trưng của lãnh đạo
Đặc trưng về thể chất
Tràn đầy năng lượng
Thể lực ổn định
Sự thông minh và khả
năng
Năng lực trí tuệ và nhận thức
Kiến thức
Phán đoán và quyết đoán
Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến
Tự tin công việc
Trung thực và liêm chính Động lực hướng về thành
Lạc quan tựu, khát vọng vượt trội
Khát vọng lãnh đạo Quyết tâm theo đuổi mục
Độc lập tiêu
Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ
Các đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
Các kỹ năng tương tác cá Giáo dục
nhân và hòa đồng Độ linh hoạt
Sự hợp tác
Khả năng tạo được sự phối
hợp
Sự tế nhị, có tài ngoại giao
22
4. Các đặc trưng của lãnh đạo
• Lý thuyết Tính cách chú ý đến đặc điểm tính cách của Người lãnh đạo
• Trong một tổng quan tài liệu, Stogdill (1948) đã kiểm tra hơn 100 nghiên
cứu dựa trên cách tiếp cận đặc điểm. Ông đã phát hiện ra một số đặc
điểm có vẻ phù hợp với khả năng lãnh đạo hiệu quả, bao gồm trí thông
minh chung, sự chủ động, kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, sự tự tin,
thúc đẩy trách nhiệm và tính chính trực của cá nhân.
• Tuy nhiên, phát hiện của Stogdill cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng của một
đặc điểm cụ thể thường liên quan đến tình huống. Vì vậy, sở hữu những
đặc điểm cá nhân nhất định vẫn có thể không đảm bảo cho sự thành
công.
Nguồn: Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal
of psychology, 25(1), 35-71.

23
5. Tiếp cận theo hành vi
❖ Nghiên cứu vượt ra ngoài các đặc trưng lãnh đạo
❖ Xác định hai hành vi lãnh đạo:
•Hành vi định hướng vào nhiệm vụ
•Hành vi định hướng vào con người
❖ Nền tảng nghiên cứu lãnh đạo quan trọng

• Định hướng công việc & định hướng con người

• Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

24
Định hướng công việc & định hướng con
người
• Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến công việc: họ sẽ hoạch
định và xác định công việc cần được được thực hiện, phân
công trách nhiệm công việc, thiết lập các tiêu chuẩn công
việc rõ ràng, thúc đẩy việc hoàn thành công việc và giám
sát các kết quả hoạt động
• Nhà lãnh đạo quan tâm cao đến con người: Họ hành
động với sự nhiệt tình và hỗ trợ nhân viên, duy trì tốt các
mối quan hệ xã hội, tôn trọng cảm xúc, nhạy cảm với nhu
cầu của họ, và thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên
25
Nghiên cứu bang Ohio
• Xác định hai hành vi chính:
✓Xem xét; định hướng vào con người
✓Sự chú ý của người đi theo
✓Tôn trọng ý tưởng và cảm xúc
✓Thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau
• Khởi tạo cấu trúc; hành vi nhiệm vụ
✓Định hướng vào nhiệm vụ
✓Chỉ đạo các hoạt động công việc hướng tới các mục tiêu

26
Định hướng công việc & định hướng con
người
• Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO

27
Nghiên cứu Michigan
• So sánh hành vi của người giám sát có hiệu quả và không hiệu
quả
• Nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm (hiệu quả nhất)
• Thiết lập các mục tiêu hiệu suất cao
• Đưa ra những hành vi hỗ trợ
• Nhà lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm (không hiệu quả)
• Ít quan tâm đến nhu cầu thành tích/ con người
• Tập trung vào lịch làm việc, quản lý chi phí và tính hiệu quả

28
Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

29
3 phong cánh lãnh đạo (

ĐỘC TÀI DÂN CHỦ TỰ DO

AUTHOCRATIC DEMOCRATIC LIBERAL
30
 Phong cách lãnh Thích người Không khí trong nhóm Năng suất
đạo lãnh đạo

Gây cấn, phụ thuộc và Cao (khi có mặt lãnh đạo)

Độc đoán Ít định hướng cá nhân. Thấp (khi không có mặt lãnh
đạo)

Thân thiện, định hướng Nói chung cao (Không bị ảnh

nhóm và định hướng hưởng bởi sự có mặt hay
Dân chủ Nhiều hơn nhiệm vụ. không của lãnh đạo)

Thân thiện, định hướng Thấp (Người lãnh đạo vắng

Tự do Ít nhóm và định hướng mặt thường xuyên)
vui chơi.

31
6. Các cách tiếp cận theo tình huống
6.1 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống (CONTINGENCY
LEADERSHIP theory)
6.2 Lý thuyết tình huống của Fiedler
6.3 Sự thay thế lãnh đạo của tình huống

32
6.1 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
(CONTINGENCY LEADERSHIP theory)
❑Hersey-Blanchard cho rằng người
lãnh đạo thành công sẽ biết cách
điều chỉnh các phong cách của họ.
❑Phong cách lãnh đạo tùy thuộc
vào sự trưởng thành về nhiệm
vụ hay sự sẵn sàng thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên trong tình
huống nhất định nào đó.

33
34
6.1 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
(CONTINGENCY LEADERSHIP theory)
❖Mở rộng lý thuyết hành vi
❖Tập trung vào đặc điểm của người đi theo
❖Tìm kiếm hành vi lãnh đạo thích hợp
❖Những người đi theo khác nhau về sự sẵn sàng được
xác định bởi:
• Mức độ sẵn sàng và khả năng của người đi theo thể
hiện trong khi thực hiện một nhiệm vụ

35
6.1 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

36
Lý thuyết tình huống của Fiedler (1958)
• Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là một phần của
đặc tính cá nhân => hình thành phong cách đòi hỏi phải
bền bỉ và khó thay đổi.
• Thành công lãnh đạo là đặt phong cách làm việc thể
hiện trong các tình huống sao cho chúng phù hợp nhất.
• Chìa khóa cho thành công: phong cách lãnh đạo phù
hợp với tình huống.
Nguồn: Fiedler, F. (1958). Fiedler's contingency theory. Leader
Attitudes and Group Effectiveness.
37
Lý thuyết tình huống của Fiedler (1958)
• Phong cách lãnh đạo trong mô hình Fiedler được đo
lường bằng thang đo mức độ ưa thích tối thiểu của
người đồng nghiệp (Thang LPC: least-preferred co-
worker scale). Thang đo này mô tả xu hướng tiến hành
lựa chọn một trong hai phong cách:
• Phong cách lãnh đạo động viên theo công việc (task-
motivated leader - điểm LPC thấp), hay
• Phong cách lãnh đạo động viên theo mối quan hệ
(relationship – motivated leader - điểm LPC cao)
38
Lý thuyết tình huống của Fiedler (1958)
• Phong cách của nhà lãnh đạo là hướng về nhiệm vụ
hoặc mối quan hệ con người
• Phong cách lãnh đạo tương đối cố định khó thay đổi
• Mục tiêu là để phù hợp với phong cách của nhà lãnh
đạo với tình hình tổ chức
• Phân tích phong cách của nhà lãnh đạo đối với tình
huống thuận lợi

39
Lý thuyết tình huống của Fiedler
Định hướng của nhà quản trị:
▪ Định hướng nhiệm vụ và
▪ Định hướng quan hệ

40
Lý thuyết tình huống của Fiedler
❑Ba biến cố tình huống được dùng để chẩn đoán việc kiểm soát
tình huống:
1)Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (tốt
hay xấu) đo lường mức độ nhóm hỗ trợ lãnh đạo.
2)Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp) đo lường mức độ
làm rõ mục tiêu, thủ tục và quy tắc nhiệm vụ.
3)Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu) đo lường mức độ chức vụ cho
phép người lãnh đạo quyền thưởng và phạt nhân viên.

41
Sự tương thích của phong cách lãnh đạo và
tình huống

42
43
44
Sự thay thế lãnh đạo của tình huống
• Một số tình huống mà tại đó phong cách lãnh đạo
không quan trọng
• Các biến số tình huống có thể thay thế hay làm trung
hòa các đặc trưng của lãnh đạo

45
Sự thay thế lãnh đạo của tình huống

46
7. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất

47
Lãnh đạo lôi cuốn
Các nhà lãnh đạo lôi cuốn có kỹ năng về nghệ thuật lãnh đạo có tầm
nhìn xa
• Tầm nhìn là một tương lai hấp dẫn, lý tưởng
• Tạo cảm hứng và động viên mọi người làm nhiều hơn
• Một tầm nhìn cao cả
• Có khả năng thấu hiểu và cảm thông
• Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên
• Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn thấy rằng trái tim của nhân viên là
một phần của điều gì đó lớn lao

48
Lãnh đạo lôi cuốn
❖Lãnh đạo lôi cuốn => “đốt lên ngọn lửa thôi thúc những
người đi theo” về các phương diện như nghị lực và sự
tận tụy, sẽ tạo ra những kết quả vượt lên trên các yêu
cầu về nghĩa vụ.
❖Nhà lãnh đạo lôi cuốn => truyền cảm hứng và động
viên con người làm nhiều hơn những gì họ thường làm
bất chấp những trở ngại và thậm chí hy sinh quyền lợi
cá nhân.

49
Lãnh đạo lôi cuốn
Sự tác động của những nhà lãnh đạo lôi cuốn thường đến
từ:
1. Tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một tương lai rạng
rỡ mà nhân viên cảm nhận được;
2. Thể hiện năng lực thấu hiểu và cảm thông với những
người đi theo; và
3. Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn
thành các mục tiêu.

50
Lãnh đạo chuyển hóa về chất
• Có một số đặc trưng tương đồng với nhà lãnh đạo lôi cuốn, nhưng có sự
khác biệt do khả năng đặc thù đem lại sự đổi mới và thay đổi thông qua
việc nhận dạng các nhu cầu và mối quan tâm của những người đi theo,
tạo ra những giá trị, và thách thức mọi người để họ có thể nhìn nhận vấn
đề cũ theo cách thức mới, và họ hành động như một mô thức để tạo nên
những giá trị và hành vi mới.
• Các nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất truyền cảm hứng cho người đi theo
không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin
cho họ trong việc phát huy tiềm năng và tạo ra những điều tốt đẹp hơn
cho tương lai của tổ chức.
• Những nhà lãnh đạo chuyển hóa về chất có khả năng tạo ra những thay
đổi đáng kể cho cả những người đi theo và tổ chức.

51
Lãnh đạo nghiệp vụ

• Có khuynh hướng làm rõ những yêu cầu về vai trò và nhiệm vụ cho nhân
viên, các khởi xướng về cấu trúc, cung cấp những phần thưởng thích
hợp, và cố gắng quan tâm để đáp ứng các nhu cầu xã hội của nhân viên.
• Thỏa mãn những nhu cầu cho nhân viên có thể cải thiện được năng suất
lao động
• Tỏ ra vượt trội trong việc thực hiện các chức năng quản trị
• Làm việc cần cù, cảm thông, và có tư tưởng tôn trọng sự công bằng
• Rất tự hào trong việc làm cho mọi việc trở nên trôi chảy và có hiệu suất
• Thường nhấn mạnh đến những khía cạnh phi cá nhân trong việc thực
hiện
52
Lãnh đạo chuyển hóa về chất

• Có năng lực dẫn dắt sự thay đổi về sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc,
và văn hóa của tổ chức cũng như xúc tiến sự đổi mới về sản phẩm
và công nghệ
• Không lệ thuộc hoàn toàn vào các quy định hữu hình và khuyến
khích vật chất để kiểm soát các mối quan hệ tương tác cụ thể với
những người đi theo mình
• Tập trung vào các đặc tính vô hình như tầm nhìn, các giá trị được
chia sẻ, các ý tưởng xây dựng các mối quan hệ, tạo nên cảm nhận
giá trị của hoạt động đa dạng, và tìm kiếm nền tảng chung để lôi kéo
những người đi theo tham gia trong quá trình thay đổi.
53
8. Sự đi theo
• Tổ chức không thể nào tồn tại nếu không có những người đi
theo
• Hiểu người đi theo: Tư duy phê phán so với tư duy không phê
phán phụ thuộc
• Người đi theo bị xa lánh
• Những người tuân thủ
• Người sống còn thực dụng
• Người đi theo thụ động
• Người đi theo có hiệu quả
54
8. Sự đi theo
Nhà lãnh đạo Người đi theo
Trung thực Trung thực
Năng lực Năng lực
Nhìn về tương lai Đáng tin cậy
Truyền cảm hứng Hợp tác
Thông minh Trung thành

55
8. Sự đi theo

56
9. Quyền lực và sự ảnh hưởng
• Quyền lực là năng lực tiềm năng để tạo ảnh hưởng đến
hành vi của người khác.
• Ảnh hưởng là hành vi tác động của một cá nhân nào đó
đến thái độ, giá trị, niềm tin, hay hành vi của người
khác.
• Trong khi quyền lực thể hiện năng lực tạo ra sự thay đổi
trong con người, ảnh hưởng có thể được xem là mức
độ của những thay đổi thực tế.

57
9. Quyền lực và sự ảnh hưởng
1) Quyền lực vị trí
Quyền lực hợp pháp (Legimate power)
Quyền
• lực tưởng thưởng (Reward power)
Quyền lực áp đặt (Coercive power)

2) Quyền lực cá nhân

Quyền lực vị thế (Referent power): Sức
mạnh cá nhân do danh tiếng hoặc sức lôi
cuốn (charisma)
Quyền lực chuyên gia (Expert power):
Sức mạnh cá nhân do thông tin hoặc
chuyên môn mà họ sở hữu
58
Quyền lực và sự ảnh hưởng
Các nguồn khác tạo nên quyền lực:
• Nỗ lực cá nhân
• Mạng lưới quan hệ
• Thông tin

59
Sáu chiến thuật tạo ảnh hưởng của nhà lãnh đạo

60
61