Chương 7

LÃNH ĐẠO
 MỤC TIÊU CHƯƠNG
Bản chất của lãnh đạo
Lãnh đạo trong bối cảnh hiện nay
Từ quản trị đến lãnh đạo
Những đặc trưng của người lãnh đạo
Tiếp cận theo hành vi
Tiếp cận theo tình huống
Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
Sự đi theo
Quyền lực và sự ảnh hưởng

2
BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo
Là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục
tiêu
Mang đặc tính “tương tác hai chiều”, xuất hiện trong sự
tương tác giữa những cá nhân với nhau
Là hoạt động của “con người”, khác biệt với quản lý hành
chính và giải quyết vấn đề
Có nhiều phong cách lãnh đạo hiệu quả
Có 3 khía cạnh về lãnh đạo: Con người, sự ảnh hưởng và
các mục tiêu.
3
LÃNH ĐẠO TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY

Lãnh đạo thay đổi khi nhu cầu của tổ chức thay đổi
Những thay đổi về công nghệ, bối cảnh kinh tế, lao
động, xã hội và văn hóa đều tác động đến cách tiếp cận
lãnh đạo hiệu quả
Đối phó với sự bất ổn và sự không chắc chắn của môi
trường

4
LÃNH ĐẠO TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY
Bốn cách tiếp cận cho lãnh đạo trong môi trường bất ổn
ngày nay:
Mô hình lãnh đạo cấp độ 5

Lãnh đạo phục vụ

Lãnh đạo đáng tin cậy

Lãnh đạo tương tác (những khác biệt về giới tính trong lãnh
đạo)

5
Lãnh đạo cấp độ 5
Đề cập đến mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc năng lực
quản trị
 Loại trừ cái tôi/bản ngã (để khiêm tốn hơn)

 Quyết tâm mạnh mẽ để làm những điều tốt cho tổ chức

 Thầm lặng, không thể hiện, nhún nhường và khiêm tốn

 Tạo cho cấp dưới niềm tin về sự thành công

 Xây dựng tổ chức dựa trên những giá trị vững chắc

– Vượt qua yếu tố đơn giản là kiếm được nhiều tiền

– Quyết tâm kiên định làm bất cứ điều gì cần thiết để thành
công dài hạn cho tổ chức
6
Mô hình lãnh đạo mức độ 5
Cấp độ 5

Hướng đến sự
Hiệu quả tuyệt hảo/vĩ đại
thông qua bản
Thúc đẩy sự tận tính khiêm tốn
Năng lực tụy và theo đuổi và tính quyết
tầm nhìn rõ tâm/ý chí trong
Quản trị nguồn ràng, tạo động công việc
Sự đóng góp lực và các lực cho những
Những đóng thành viên của tiêu chuẩn hoạt
góp của các cá nhóm hướng động cao hơn
Khả năng

cấp cao/lãnh tụ vĩ đại

nhân làm việc vào đạt các mục

Cấp 5: Nhà quản trị

Đóng góp nhóm tốt tiêu

Cấp 4: Lãnh đạo

Cấp 3: Nhà quản
Cấp 2 Thành viên

Tài năng
Cấp 1: Cá nhân

Kỹ năng
trị/giám đốc

Kiến thức
đội

7
 Lãnh đạo phục vụ
Công việc tồn tại cho sự phát triển nhân viên và nhân viên
tồn tại là để thực hiện công việc
Những người lãnh đạo phục vụ vượt qua sự tư lợi để phục
vụ người khác, tổ chức và xã hội
• Vận hành theo hai cấp độ:
• Hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu và nhu cầu của nhân
viên
• Nhận diện các mục đích lớn hơn hay sứ mệnh của tổ chức
Những người lãnh đạo phục vụ “trao đi” quyền lực, ý tưởng,
thông tin, sự công nhận, tiếng tăm thành đạt, và thậm chí cả
tiền bạc
8
 Lãnh đạo đáng tin cậy (đích thực)
 Những người lãnh đạo biết và hiểu về bản thân
 Tán thành và hành động phù hợp với mức độ cao các giá
trị đạo đức
 Trung thành với những giá trị và niềm tin
 Truyền cảm hứng về niềm tin và sự tận tụy
 Tôn trọng quan điểm khác biệt
 Khuyến khích sự hợp tác
 Giúp đỡ người khác học tập và phát triển để trở thành
những nhà lãnh đạo
9
Các yếu tố của Lãnh đạo đáng tin cậy

Tiến hành các hoạt

Theo đuổi mục đích
động dựa trên các giá
với sự đam mê
trị vững chắc

Nhà lãnh
đạo đáng
Lãnh đạo với trái tin cậy Phối hợp với
tim và khối óc người khác

Thể hiện tính kỷ

luật tự giác

10
Lãnh đạo tương tác
(những khác biệt về giới tính trong lãnh đạo)
Sự kết hợp giữa lãnh đạo cấp độ 5 và lãnh đạo đích thực
(đáng tin cậy) là chuẩn mực của lãnh đạo tương tác (thường
gặp ở các nhà lãnh đạo nữ)
Lãnh đạo tương tác thể hiện nhà lãnh đạo ủng hộ sự đồng
thuận và hợp tác
Sự ảnh hưởng xuất phát từ các mối quan hệ thay vì sức mạnh
vị trí và quyền hành chính thức
Các giá trị song hành với lãnh đạo tương tác:
 Khiêm tốn, tiếp thu, chăm sóc và xây dựng mối quan hệ

11
Những khác biệt về giới tính trong hành vi lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo Ai sẽ làm tốt hơn
Phát triển nhân viên Phụ nữ được đánh giá cao hơn

Những động lực

Phụ nữ được đánh giá cao hơn
hướng đến kết quả
Truyền cảm hứng và
Phụ nữ được đánh giá cao hơn
động viên người khác
Phụ nữ & nam giới được
Đổi mới
đánh giá như nhau
Xây dựng mối
Phụ nữ được đánh giá cao hơn
quan hệ
Sự thành thạo nghề Phụ nữ & nam giới được
và chuyên môn đánh giá như nhau

12
Từ quản trị đến lãnh đạo
Quản trị tốt là điều cần thiết cho các tổ chức
Tuy nhiên, nhà quản trị tốt chưa chắc là nhà lãnh đạo giỏi
Quản trị gây dựng sự ổn định và trật tự trong cấu trúc tổ
chức hiện tại
Lãnh đạo thúc đẩy tầm nhìn và sự thay đổi
Lãnh đạo không thể thay thế quản trị; nhà quản trị cần cân
bằng cả 2 đặc tính: quản trị và lãnh đạo

13
Các đặc trưng của nhà quản trị và lãnh đạo
Đặc trưng nhà quản trị Đặc trưng nhà lãnh đạo

Tập trung vào

Tập trung vào con người
tổ chức
Tầm nhìn
Tính hợp lý
Thúc đẩy thay đổi
Duy trì ổn định
Xác định mục tiêu
Phân công nh.vụ
Giáo dục
Tổ chức
Đổi mới
Phân tích
Quyền lực cá nhân
Quyền lực vị trí
Nguồn:

14
Đặc trưng của lãnh đạo
(Tiếp cận theo đặc điểm lãnh đạo)
Những nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo tập trung vào đặc
trưng của nhà lãnh đạo
Những đặc trưng – đặc điểm cá nhân riêng biệt của một
nhà lãnh đạo
Thông minh, trung thực, tự tin và vẻ bề ngoài…

Tiếp cận người đàn ông vĩ đại đối với lãnh đạo
Mối quan tâm về các đặc trưng lãnh đạo gần đây được
khởi xướng trở lại

15
Đặc trưng của lãnh đạo
Không có nhà lãnh đạo nào có đầy đủ tập hợp các đặc trưng để
xử lý mọi vấn đề
Các đặc trưng không tác động đến kết quả lãnh đạo một cách
độc lập riêng lẻ
Những nhà lãnh đạo hiệu quả có nhiều đặc trưng khác
nhau và kết hợp chúng với thế mạnh của mình
Điểm mạnh –những tài năng và năng lực bẩm sinh được hỗ
trợ và củng cố bằng các kiến thức và kỹ năng đã học hỏi được
Cung cấp cho cá nhân các công cụ tốt nhất để hoàn thành công
việc và tạo sự hài lòng

16
Những đặc điểm cá nhân người lãnh đạo
Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến công
Nghị lực Tự tin việc
Thể lực tốt Trung thực và liêm chính Động lực đạt được kết quả,
Lạc quan mong muốn vượt trội
Khát vọng lãnh đạo Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
Độc lập Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ

Sự thông minh và năng lực Đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
Năng lực trí tuệ và nhận thức Các kỹ năng giao tiếp, xã Giáo dục
Kiến thức giao Độ linh hoạt
Phán đoán, quyết đoán Sự hợp tác
Khả năng tạo sự phối hợp
Sự tế nhị, có tài ngoại giao

Nguồn

17
Tiếp cận theo hành vi
Các tiếp cận nghiên cứu khác xa với tiếp cận đặc điểm
lãnh đạo → quan tâm đến việc xem xét hành vi lãnh đạo
Xác định hai loại hành vi lãnh đạo:
Hành vi định hướng công việc

Hành vi định hướng con người

Nền tảng của nhiều nghiên cứu lãnh đạo quan trọng

18
Các nghiên cứu ở Ohio
Xác định hai nhóm hành vi chính:
Sự quan tâm/ Consideration; định hướng con người

 Quan tâm đến cấp dưới

 Tôn trọng những ý tưởng và cảm xúc
 Thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau
Cấu trúc khởi xướng/Initiating structure; Hành vi hướng vào
nhiệm vụ
 Định hướng về nhiệm vụ
 Chỉ đạo, hướng dẫn công việc hướng tới mục tiêu

19
Các nghiên cứu ở Michigan
So sánh hành vi của người quản trị có hiệu quả và không
hiệu quả
Những người lãnh đạo định hướng trọng tâm vào nhân viên
(hiệu quả)
 Thiết lập mục tiêu hiệu suất cao
 Thể hiện hành vi hỗ trợ cấp dưới

Những người lãnh đạo định hướng trọng tâm vào công việc
(không hiệu quả)
 Ít quan tâm đến việc đạt được mục tiêu và nhu cầu của con người
 Tập trung vào đúng lịch trình, quản lý chi phí và tính hiệu quả

20
Mạng lưới lãnh đạo
Cao
Quản trị theo nhóm/đội
9 Quản trị câu lạc bộ/CLB đồng (9.9)
hương (1.9) Con người cam kết hoàn
Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa thành công việc, phụ thuộc
8 mãn nhu cầu con người, tạo môi lẫn nhau để hoàn thành mục
trường và bầu không khí thân tiêu, mối quan hệ dựa trên
7 thiện, thoải mái lòng tin và tôn trọng
Quan tâm đến con người

6 Quản trị trung dung (5.5)

Các kết quả thực hiện thỏa đáng của tổ
chức đạt được thông qua sự cân đối những
5 gì cần thiết phải hoàn thành, đồng thời duy
trì tinh thần làm việc ở một mức độ thỏa
mãn nhất định
4

Quản trị suy giảm (1.1) Tuân thủ quyền hành (9.1)
3 Hiệu quả trong các hoạt động
Sử dụng những nỗ lực tối thiểu
để làm cho công việc được đến từ việc sắp xếp các điều
2 thực hiện, chỉ thích hợp với kiện làm việc sao cho yếu tố
việc duy trì các thành viên của con người chỉ gây trở ngại ở
1 tổ chức mức tối thiểu
Thấp
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Thấp Quan tâm đến công việc Cao

Nguồn: Robert R. Blake and Anne Adams McCanse (1991), Leadership dilemmas-Grids solution 21
Các tiếp cận tình huống
Các tình huống ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo như thế
nào?
Mô hình tình huống của lãnh đạo của
Hersey & Blanchard
Mô hình lãnh đạo của Fiedler
Khái niệm lãnh đạo thay thế

22
Mô hình tình huống của lãnh đạo
Đề xuất bởi Hersey và Blanchard

Sự mở rộng của lý thuyết về hành vi

Tập trung vào các đặc điểm của những người đi theo/nhân
viên dưới quyền
Cấp dưới có mức độ sẵn sàng khác nhau khi làm việc,
được xác định bởi:
Mức độ sẵn lòng
Khả năng của cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ
Lựa chọn hành vi lãnh đạo phù hợp theo kết quả chẩn
đoán về mức độ sẵn sàng của người đi theo/nhân viên
23
Mô hình tình huống của lãnh đạo
Cao
1. Phong cách chỉ đạo
• Nhà lãnh đạo quyết đoán đưa ra các
mục tiêu và nhiệm vụ chi tiết, giám
sát chặt các hoạt động và việc thực
Tập trung vào nhu cầu của nhiệm vụ
hiện
• Sử dụng phong cách này khi những
nhân viên có mức độ sẵn sàng thấp,
năng lực không cao và thiếu tự tin
4. Phong cách ủy quyền
• Nhà lãnh đạo ủy quyền ít tập trung •
vào nhu cầu nhiệm vụ or con người
• Sử dụng phong cách này khi những
nhân viên có mức độ sẵn sàng cao do •
họ tự tin và có năng lực để tự thực
hiện nhiệm vu
Thấp
Tập trung vào nhu cầu con người
Nguồn
2. Phong cách hướng dẫn
• Nhà lãnh đạo tập trung vào cả hai khía
cạnh là cung cấp các chỉ đạo về nhiệm
vụ và hỗ trợ cá nhân khi cần
• Sử dụng phong cách này khi những nhân
viên có mức độ sẵn sàng trung bình, có
sự tự tin nhưng thiếu khả năng
3. Phong cách hỗ trợ
Nhà lãnh đạo cam kết: khuyến khích, hỗ
trợ, tư vấn và phát triển kỹ năng và sự tự
tin của nhân viên
Sử dụng phong cách này khi những nhân
viên có mức độ sẵn sàng trung bình vì
họ có năng lực thiếu sự tự tin và cần có
những hỗ trợ cá nhân
Cao
Lý thuyết tình huống của Fiedler
Phong cách lãnh đạo được định hướng theo công việc hoặc
định hướng vào mối quan hệ
Phong cách lãnh đạo là tương đối ổn định, khó thay đổi

 Mục tiêu là làm phù hợp giữa phong cách của nhà lãnh đạo với
tình huống của tổ chức: Có thể thay đổi nhà lãnh đạo để phù hợp
với tình huống
 Phân tích phong cách của nhà lãnh đạo để điều chỉnh thích hợp
tình huống: tình huống có thể thay đổi cho phù hợp với nhà
quản trị

25
Lý thuyết tình huống của Fiedler
Nhận thức đặc điểm tình huống: Mức độ thuận lợi
của tình huống đối với việc lãnh đạo
 Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo – nhân viên: các nhân
viên tin tưởng, tôn trọng và trung thành đối với nhà lãnh
đạo như thế nào.
 Cấu trúc nhiệm vụ: Nhiệm vụ của các thành viên rõ ràng
về mục tiêu, quy trình, các hướng dẫn…
 Quyền hành chính thức: Nhà lãnh đạo có quyền hành
chính thức để chỉ đạo, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên

26
Lý thuyết tình huống của Fiedler
Xác định phong cách lãnh đạo:
Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ tỏ ra hiệu quả trong tình

huống thuận lợi hoặc bất lợi cao

Lãnh đạo định hướng mối quan hệ tỏ ra hiệu quả trong tình

huống thuận lợi ở mức trung bình

Để hiệu quả, nhà lãnh đạo cần:
Nhận biết phong cách lãnh đạo của mình đang có
Chẩn đoán đặc điểm tình huống lãnh đạo của mình

27
Sự phù hợp phong cách lãnh đạo với tình huống
Cao
Lãnh đạo
định hướng
vào nhiệm vụ
Kết quả thực hiện

Lãnh đạo định

hướng vào mối
Thấp quan hệ
Tình huống rất Tình huống rất
thuận lợi cho Tình huống thuận lợi trung bất lợi cho
người lãnh đạo bình cho người lãnh đạo người lãnh đạo

28
Sự thay thế đối với lãnh đạo

 Có những tình huống mà phong cách lãnh đạo là không

quan trọng hay không còn cần thiết
 Có những tình huống và các biến có thể thay thế hoặc
trung hòa các đặc tính của lãnh đạo

29
Các yếu tố thay thế và trung hòa đối với lãnh đạo

Biến số Lãnh đạo định hướng Lãnh đạo định hướng

vào nhiệm vụ vào con người
Các biến số của tổ chức Sự gắn kết nhóm Thay thế Thay thế
Thể chế hóa Thay thế Không tác động
Không linh hoạt Trung hòa Không tác động
Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa
Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa

Các đặc trưng nhiệm vụ Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Thay thế
Thông tin phản hồi tự động Không tác động Thay thế
Sự thỏa mãn nội tại Trung hòa Không tác động

Các đặc trưng của nhóm Chuyên môn cao Thay thế Thay thế
Được đào tạo/có kinh Thay thế Không tác động
nghiệm tốt

30
Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
• Lãnh đạo lôi cuốn là kỹ năng nghệ thuật về lãnh đạo tầm
nhìn
• Tầm nhìn là một tuyên bố cao cả về một tương lai sáng
lạng, hấp dẫn mà nhân viên cảm nhận được.
• Thôi thúc và động viên nhân viên làm nhiều hơn
– Một tầm nhìn cao cả
– Một khả năng thấu hiểu và cảm thông
– Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên
• Những lãnh đạo có tầm nhìn thường nói ra những lời
xuất phát từ trái tim với nhân viên làm cho họ trở thành
một phần của tổ chức
31
Lãnh đạo chuyển đổi về chất và lãnh đạo nghiệp vụ
(Transformational versus Transactional Leadership)

Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển đổi

• Các nhiệm vụ rõ ràng • Đổi mới về sứ mệnh,
• Khởi xướng về cấu trúc clược, văn hóa tổ chức,…
• Đưa ra phần thưởng thích • Nhận dạng nhu cầu của
hợp. cấp dưới
• Năng suất tốt hơn • Truyền cảm hứng cho cấp
• Làm việc chăm chỉ dưới
• Tư duy tôn trọng sự công • Tạo ra tương lai sáng
bằng và cảm thông lạng
• Tập trung vào quản trị • Thúc đẩy sự thay đổi đầy
ý nghĩa

32
Người đi theo
Tổ chức không tồn tại nếu không có những người đi theo
Hiểu biết về những người đi theo dựa trên hai khía cạnh
phân loại: tư duy phê phán và tính chủ động:
Người đi theo bị xa lánh
Người đi theo thụ động
Người đi theo tuân thủ
Người đi theo thực dụng
Người đi theo có hiệu quả

33
Các kiểu người đi theo/nhân viên
Phụ thuộc, không có tư duy phê phán

Tuân Thụ
thủ động

Chủ Thực Thụ

động dụng động

Hiệu Bị xa
quả lánh

Độc lập, tư duy phê phán

34
Quyền lực và sự ảnh hưởng
Quyền lực vị trí/position Power
Quyền lực hợp pháp/Legitimate
Quyền lực khen thưởng/Reward power
Cả người lãnh đạo
Quyền lực áp đặt/Coercive power và người đi theo/cấp
Quyền lực cá nhân dưới đều sử dụng
quyền lực để công
Quyền lực chuyên gia/Expert power việc được thực hiện
Quyền lực tham chiếu/Referent power

35
Quyền lực và sự ảnh hưởng
Các nguồn khác của quyền lực
Sự nỗ lực cá nhân (Personal effect)
Mạng lưới quan hệ (Network of relationship)
Thông tin (Information)

36
Sáu chiến thuật tạo ảnh hưởng cho nhà lãnh đạo
1. Sử dụng sự thuyết phục hợp
lí

2. Giúp đỡ những người ưa

thích mình
3. Dựa vào qui luật có qua
Gây ảnh
có lại
hưởng
Nhà lãnh
4. Phát triển mối quan hệ liên lớn hơn
đạo minh
5. Trở nên quyết đoán – nói ra
điều mong muốn

6. Sử dụng quyền hành ở mức

cao hơn
37