T NG H P Slide

MÔN HỌC
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

(LEADERSHIP)
3 tín chỉ
Giảng viên: Vũ Thị Hương Giang
Khoa QTKD
Email: giangvth@ftu.edu.vn
Chương 1: Tổng quan về lãnh đạo
Nội dung:
Giới thiệu về lãnh đạo, phân biệt giữa lãnh đạo và
quản lý
Vai trò của người quản lý và lãnh đạo
Các phương pháp tiếp cận về lãnh đạo
Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con

người lên một mức cao hơn, đưa việc
thực hiện đạt tới một chuẩn mực
cao hơn, và phát triển tính cách con
người vượt qua những giới hạn
thông thường.
Peter, F. Drucker
“Know the way,

……..go the way,
……show the way”
Lãnh đạo là quá trình tạo

ảnh hưởng đến người khác
để họ nhiệt tình và nỗ lực
đóng góp một cách tự
nguyện vào việc thực hiện
các mục tiêu của nhóm hoặc
tổ chức.
Lãnh đạo là một quá trình

Lãnh đạo liên quan đến tạo ảnh hưởng
Lãnh đạo xảy ra trong bối cảnh một nhóm/một
tổ chức
Lãnh đạo liên quan đến việc hoàn thành mục
tiêu của tổ chức
NGO QUY NHAM, MBA

1. KHÁI NIỆM
Lãnh đạo là một ______(1) gây ảnh hưởng lên
______(2) nhằm đạt được _______(3).
2. NỘI DUNG
Đề ra tầm nhìn, hướng đi mới.
Động viên, khuyến khích người khác
Truyền cảm hứng
Hướng dẫn, hỗ trợ, huấn luyện
Giải quyết xung đột
Xây dựng môi trường, văn hóa hợp tác, đồng lòng,
hiệu quả.
CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
LÃNH ĐẠO?
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO?
NHÀ LÃNH ĐẠO?
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO?
LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP)
❑ Lãnh đạo là:
✔ Gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng
✔ Nhằm nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn
✔ Đưa việc thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn cao hơn
✔ Phát triển con người vượt qua những giới hạn thông thường.
(Peter Drucker, cha đẻ của khoa học quản trị)
❑ Đừng quản lý, hãy lãnh đạo!

(Jack Welch, CEO của GE)
❑ Lãnh đạo vừa là 1 khoa học, vừa là 1 nghệ thuật.

❑ Chinh phục được nhân tâm thì dời được Thái Sơn. (Ngạn ngữ)
Câu hỏi thảo luận
Lãnh đạo và quản lý
khác nhau như thế
nào?
Lãnh đạo và Quản lý
Tôi có một kế hoạch Tôi có một giấc mơ

NHÀ LÃNH ĐẠO (LEADERS)
Nhà lãnh đạo có phải là nhà quản trị?

Nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo?
NHÀ LÃNH ĐẠO
Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả

năng ảnh hưởng dựa trên quyền hạn chính thức
Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm

hoặc nổi lên từ trong nhóm, có khả năng ảnh
hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính
thức
Chức năng và tiến trình quản trị
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát

Planning Organizing Leading Controlling
Xác định các Xác định phải Chỉ đạo và Kiểm soát các Đạt
mục tiêu, thiết thực hiện cái gì, động viên tất hoạt động để được
lập chiến lược, thực hiện như cả các bên đảm bảo rằng các mục
và phát triển hệ thế nào, và ai tham gia và chúng đang tiêu của
thống kế hoạch thực hiện giải quyết các được thự hiện
tổ chức
để phối kết hợp xung đột như kế hoạch
các hoạt động đã định
Vai trò của nhà quản trị
Nhóm
vai trò
ra
quyết
• Người khởi xướng
định •Người xử lý xáo trộn/nguy cơ
(Decisi • Người phân bổ các nguồn lực
•Người thương lượng
onal)
Nhóm Nhóm
vai trò vai trò
liên kết thông
(Interpe tin
• Người đại diện (Figurehead) • Người theo dõi thông tin (Monitor)
rsonal)
• Người lãnh đạo (Leader) (Inform
• Người phổ biến thông tin (Disseminator)
• Đầu mối liên lạc với bên ngoài (Liaison) ational)
• Người phát ngôn (Spokerperson)
NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ AI? NHÀ QUẢN TRỊ LÀ
Nhà lãnh đạo là người AI?
tập hợp, thu hút, dẫn dắt
những người khác cùng
hướng về mục tiêu
chung và cùng hành
động để đạt mục tiêu đó Nhà quản trị là người làm
việc với và thông qua
những người khác bằng
Nhà lãnh đạo là linh hồn của một
tổ chức – là người tiếp “lửa nhiệt cách phối hợp và kết hợp
tình” cho các thành viên những hoạt động của họ
Nhà lãnh đạo là “thần tượng” của để hoàn thành mục tiêu
các thuộc cấp của tổ chức.
Một bức tranh cuốn hút và đầy cảm
Tầm nhìn hứng về tương lai của tổ chức
Nhà lãnh
đạo xây
dựng: Chiến lược Cách thức để hiện thực hóa tầm nhìn
Các bước cụ thể và lịch trình triển khai

Kế hoạch chiến lược
Nhà quản trị
xây dựng:
Các kế hoạch được cụ thể hóa bằng
Ngân sách kế hoạch và mục tiêu tài chính
Quản lý Lãnh đạo
Lập kế hoạch và lập ngân sách

Xác lập định hướng
• Thiết lập lịch trình công việc
• Xây dựng tầm nhìn
• Thiết lập thời gian biểu
• Làm rõ bức tranh tổng thể
•Phân bổ các nguồn lực
• Thiết lập chiến lược
Tổ chức và quản lý
Liên kết mọi người
• Thiết lập cấu trúc tổ chức
•Truyền thông mục tiêu
• Phân công công việc
•Thúc đẩy cảm kết
• Thiết lập và duy trì quy tắc, quy trình
•Xây dựng các nhóm và liên minh
Kiểm soát/Giải quyết vấn đề
Tạo động lực và truyền cảm hứng
• Xây dựng các chương trình
• Truyền cảm hứng và năng lượng
khuyến khích
• Uỷ quyền cho cấp dưới
• Phát triển các giải pháp sáng tạo
• Thoả mãn các nhu cầu
• Đưa ra các giải pháp điều chỉnh
MANAGERS VS. LEADERS
Cao
QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO

Cấp
quản lý
trong tổ
chức
Thấp
Lãnh đạo và quản lý
Quản lý và lãnh đạo bổ sung cho nhau và cần thiết
cho sự thành công
Vấn đề là kết hợp tốt hoạt động Quản lý và Lãnh
đạo
Thực tế: “Quản lý quá mức” và “Thiếu lãnh đạo”
- Thiếu hướng đi và không có khả năng ứng phó với
thay đổi của môi trường
Môi trường càng thay đổi, lãnh đạo và động viên
càng cần được tăng cường.
Quyền lực vs Quyền hạn
Quyền hạn:
• Là khả năng mà cá nhân hay tập thể kiểm soát và sử dụng
các nguồn lực của tổ chức để tiến hành một công việc nào đó
• Xuất phát từ nghiều nguồn khác nhau như: địa vị của người ra
quyết định, khả năng chuyên môn và tri thức của cá nhân,
quyền lực được giao
Quyền lực:
Quyền hạn được giao cho một chức vụ chính thức do một nhà
lãnh đọa đảm nhiệm và có thẩm quyền quyết định
Quyền lực trong lãnh đạo
❖ Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo:
Quyền lực vị trí (legitimate power): Có được từ vị trí công tác: ra
lệnh
Quyền lực tham chiếu(referent power): Có những đặc điểm/ nhận
diện riêng có tác động đến người khác
Quyền lực chuyên môn (expert power): Có được từ những khả
năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức
Quyền lực khen thưởng (reward power): Trao các lợi ích hoặc phần
thưởng có lợi
Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power): Dựa trên khả
năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo: đình chỉ công
tác, giáng cấp…
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
(Leadership skills)
- Bao gồm các hiểu biết/kiến thức về những lý thuyết, phong

cách lãnh đạo
- Và khả năng áp dụng và thực hiện/triển khai/thực hành/vận
dụng một cách thuần thục/thành thạo các hiểu biết/kiến thức
đó
- Để gây ảnh hưởng lên người khác và đạt được mục tiêu.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO
(Leadership approaches)
- Tiếp cận theo phẩm chất của nhà lãnh đạo.

- Tiếp cận theo kỹ năng của nhà lãnh đạo.
- Tiếp cận theo hành vi của nhà lãnh đạo.
- Tiếp cận theo tình huống.
- Tiếp cận theo quan điểm đương thời/đương đại.
MỘT SỐ SAI LẦM THƯỜNG THẤY CỦA
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO
Không nghe lời khuyên của cả nhóm
Không thay đổi suy nghĩ ngay cả khi đã sai
Rất ít khi ủy quyền cho người khác để tránh việc quyền lực của bản
thân bị giảm đi.
Thường e ngại, nghi ngờ những người có trình độ tốt, hoặc cho mình
là giỏi nhất
Chia tách cấp dưới để dễ dàng kiểm soát nhằm tránh sự đe doạ đến
quyền lực của họ
Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc
Chọn những thành viên có trình độ yếu để họ không trở thành những
mối đe doạ
CHƯƠNG 2
LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO
PHẨM CHẤT
Hoạt động nhóm
Yêu cầu:
• Xác định 3 lãnh đạo doanh nghiệp hoặc lãnh
tụ mà anh/chị cho là nhà lãnh đạo xuất sắc
• Họ có những đặc điểm gì nổi trội
• Chia sẻ với các thành viên trong nhóm
Năng lực lãnh đạo
Năng lực:
bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc các
đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn
thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra
sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành
tích vượt trội và người có thành tích trung bình
Năng lực lãnh đạo:
các yếu tố thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc
các đặc điểm cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt về
hiệu quả lãnh đạo.
1. Phẩm chất/Tố chất:
- Khái niệm?
- Đặc điểm?
Phẩm chất/Tố chất
Là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi con
người, mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời
nói và hành động của người đó.
Người ta thường đánh giá hành động, lời nói, và đôi
khi là suy nghĩ của một người để suy ra tính cách
người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chất người
đó.
Mang tính bẩm sinh
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TIẾP CẬN THEO PHẨM CHẤT
ĐẦU 1900s 1930-50s 1970’s – ĐẦU 90s GẦN ĐÂY
PHẨM CHẤT VÀ
THUYẾT PHẨM CHẤT VÀ 5 PHẨM CHẤT
CÁC TÌNH HUỐNG
VĨ NHÂN HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO CHÍNH
LÃNH ĐẠO
• Landmark Stogdill (1948) • Stogdill (1974) • Intelligence

• Mann (1959) • Lord, DeVader & Alliger (1986) • Self-Confidence
• Kirkpatrick & Locke (1991) • Determination
• Integrity
• Sociability
Lí thuyết về người lãnh đạo vĩ đại
(The Great Man Theory of Leadership)
Lí thuyết về người lãnh đạo vĩ đại
Khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện
mà có.
 Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất
lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người
khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi
nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo.
 Lí thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà
không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài.
 Thuyết Great Man và thuyết Tính Cách / Tố chất (Trait Theory) tin rằng
có một số người được thừa hưởng những phẩm chất và đặc điểm nhất
định khiến họ phù hợp với việc lãnh đạo.
 “Nếu cho rằng các nhà lãnh đạo khi xuất hiện không mang những phẩm
chất phi thường tức là ngụ ý rằng mọi người trên thế giới này đều được
sinh ra với năng lực và tài nghệ như nhau.” – (Thomas Carlyle)
Lý thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở phẩm
chất / tố chất (Trait theory)
 Lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá
trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại và chính những tố chất
siêu phàm và giá trị vốn có do tạo hóa ban tặng đã giúp họ trở nên xuất
chúng và trở thành những người đứng đầu một quốc giá, một bộ tộc,
một tôn giáo hay một tổ chức nào đó
 Tố chất vượt trội, giá trị vượt tội như vô cùng mạnh mẽ, vô cùng quyết
đoán, vô cùng mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn người là những
nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp một ai đó trở thành lãnh đạo
 Các nhà lãnh đạo trong thời kì này là những người có quyền lực vô biên
và họ thường điều hành cấp dưới của họ thông qua quyền lực vô biên
đó
Các nhà lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là
người như thế nào?
là những người đứng mũi chịu sào, những người cầm cân
nảy mực trong mọi hoạt động của xã hội, cộng đồng và tổ
chức.
nghĩ ra việc và cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của mình,
còn những người cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được
giao một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều
hành thông qua mệnh lệnh và thuần túy định hướng công
việc (The task-based approach).
Phẩm chất của nhà lãnh đạo
Stogdill Mann Stogdill (1974) Lord, DeVader, Kirkpatrick và Locke
(1948) (1959) Alliger (1986) (1991)
Thông minh Thông minh Hoàn thành Thông minh Quyết tâm
công việc
Sự hoạt bát Mạnh mẽ Kiên trì Mạnh mẽ Mong muốn trở thành
lãnh đạo
Sáng suốt Hòa đồng Hoạt bát Quyền uy Chính trực
Trách nhiệm Có uy lực Chủ động Tự tin
Chủ động Hướng ngoại Tự tin Thông minh
Kiên trì Bảo thủ Trách nhiệm Hiểu biết về ngành
Tự tin Hợp tác
Chan hòa Bao dung
Khả năng tạo
ảnh hưởng
Chan hòa
Họ có một niềm đam mê mãnh
Nghị lực
liệt để đạt thành tựu, có đầy
tham vọng, có sinh lực dồi dào,
Đam mê lãnh
đạo kiên trì không mệt mỏi trong
công việc và luôn chủ động.
Chính trực và
liêm chính
Tự tin
Thông minh
Hiểu biết về
công việc
Hướng ngoại
Nghị lực
Mong muốn trở thành nhà lãnh đạo.
Đam mê lãnh
Người lãnh đạo có một niềm đam mê
đạo mãnh liệt để ảnh hưởng và lãnh đạo
người khác. Họ cho thấy một tinh thần sẵn
Chính trực và sàng gánh vác trách nhiệm
liêm chính
Tự tin
Thông minh
Hiểu biết về
công việc
Hướng ngoại
Nghị lực
Mong muốn trở

thành lãnh đạo Nhà lãnh đạo xây dựng các mối quan hệ
tin tưởng lẫn nhau giữa họ với nhau và
Chính trực và giữa họ với nhân viên trên cơ sở tin cậy,
liêm chính không dối trá và trên cơ sở thống nhất
giữa lời nói và hành động.
Tự tin
Thông minh
Hiểu biết về
công việc
Hướng ngoại
Nghị lực
Mong muốn trở

thành lãnh đạo
Chính trực và
liêm chính Nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự tự tin để
có thể thuyết phục được nhân viên của mình
về tính đúng đắn của các mục tiêu và quyết
Tự tin
định của mình.
Thông minh
Hiểu biết về
công việc
Hướng ngoại
Phẩm chất của nhà lãnh đạo
Nghị lực
Mong muốn trở

thành lãnh đạo
Chính trực và
liêm chính
Nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh
để nắm bắt, tổng hợp và phân tích
Tự tin thông tin; cũng như có khả năng có
được tầm nhìn, khả năng giải quyết
Thông minh
vấn đề và đưa ra các quyết định
chính xác.
Hiểu biết về
công việc
Hướng ngoại
Phẩm chất của nhà lãnh đạo
Nghị lực
Mong muốn trở

thành lãnh đạo
Chính trực và
liêm chính
Tự tin Nhà lãnh đạo cần có một sự am hiểu

tường tận về công ty, về ngành nghề,
Thông minh cũng như các vấn đề kỹ thuật → cho
phép nhà lãnh đạo ra các quyết định
Hiểu biết về một cách có cơ sở và hiểu rõ tác
công việc động của những quyết định đó.
Hướng ngoại
Nghị lực
Mong muốn trở

thành lãnh đạo
Chính trực và
liêm chính
Tự tin
Thông minh
Hiểu biết về
công việc
Luôn tràn đầy năng lượng, sôi nổi,

Hướng ngoại quảng giao
Phẩm chất Mô tả
Thông minh Gồm khả năng ngôn ngữ, khả năng khải quát và đưa ra lý giải. Trí thông minh có
thể ảnh hưởng tích cực lên khả năng lãnh đạo hiệu quả
Tự tin Khả năng chắc chắn về năng lực và kỹ năng của một cá nhân. Nó bao gồm việc
hiểu rõ bản thân và quyết đoán trong công việc, đồng thời, có niềm tin rằng một cá
nhân có thể làm nên sự khác biệt. Sự tự tin cho phép nhà lãnh đạo cảm thấy an
tâm rằng những nỗ lực của họ để gây ảnh hưởng là hợp lý và chính xác.
Động Quyết tâm cao hoàn thành công việc, bao gồm các đức tính như định hướng
lực/Quyết tâm thành tựu, tham vọng, kiên nhẫn, có nhiệt huyết/động lực và chủ động.
Chính trực Phẩm chất trung thực và đáng tin cậy. Luôn giữ vững nguyên tắc làm việc và chiu
trách nhiệm về những hành động mình làm. Về căn bản, tính chính trực làm cho
nhà lãnh đạo có được sự tin tưởng của mọi người. Nếu thiếu nó, nhà lãnh đạo sẽ
bị đánh giá thấp.
Đồng cảm, Thân thiện, dễ gần, nhã nhặn, lịch thiệp và có tài ngoại giao. Họ rất nhạy cảm với
thân thiện nhu cầu của người khác và thể hiện sự quan tâm đến họ. Họ có kỹ năng quan hệ
tốt và xây dựng được quan hệ hợp tác với những người đi theo.
Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi
Xây dựng &

phát triển quan hệ
Khả năng đồng cảm
Nghị lực/động cơ
Tự kiểm soát
Biết mình
Chỉ số mẫn cảm - EI

Daniel Golemane, Harvard Business
Review-11, 12 - 1998
Chỉ số mẫn cảm (EI)
 Năng lực bẩm sinh ảnh hưởng đến khả năng thành công khi đối
mặt với những yêu cầu và sức ép của môi trường
 5 yếu tố tạo nên khả năng mẫn cảm:
✓ Biết mình: khả năng nhận biết các tâm trạng, cảm xúc của chính
bạn
✓ Tự chủ: khả năng tự kiểm soát các cảm xúc và tâm trạng bộc phát
✓ Động cơ: khả năng theo đuổi các công viêc một cách bền bỉ cho
dù gặp nhiều trở ngại khó khăn
✓ Đồng cảm: khả năng thông hiểu các trạng thái tình cảm của người
khác
✓ Kỹ năng xã hội: khả năng xử lý và xây dựng các mối quan hệ
XÁC ĐỊNH TÍNH CÁCH/ĐẶC ĐIỂM
3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH TÍNH CÁCH
3.1. Mô hình 5 tính cách cơ bản (Big 5-Trait Model)
OCEAN or CANOE
➢ Extraversion: Hướng ngoại
➢ Neuroticism: Tâm lý bất ổn
➢ Agreeableness: Dễ chịu
➢ Conscientiousness: Quyết tâm, quyết đoán/tận tâm
➢ Openness to Experience: sẵn sàng trải nghiệm
Judge cùng cộng sự (2002)
 Các đặc điểm trong Big 5 Trait Model có tác động đến hiệu quả
lãnh đạo.
Cụ thể:
➢ Extraversion: Hướng ngoại: tác động tích cực
➢ Neuroticism: Tâm lý bất ổn: tác động tiêu cực
➢ Agreeableness: Dễ chịu: tác động tích cực
➢ Conscientiousness: Quyết tâm, quyết đoán/tận tâm: tác động tích
cực
➢ Openness to Experience: sẵn sàng trải nghiệm: tác động tích cực
 Nhưng trong 5 đặc điểm trên, đặc điểm nào là có liên quan nhiều
nhất vầ ít nhất đến hiệu quả lãnh đạo?
THỰC HÀNH: Tính cách nào trong các TH sau đây?
1. Hoa là người tò mò.
2. Tuấn là người luôn biết lập kế hoạch và kiểm soát công việc.
3. Lan là người luôn tràn đầy năng lượng.
4. Hải là người hay quan tâm tới người khác.
5. Thủy là người hay lo lắng.
6. Linh là người rất sáng tạo.
7. Hùng là người rất tháo vát, tính toán chu toàn.
8. Trang là người hay cảm thấy hồi hộp.
9. Vũ là người rất chủ động bắt chuyện, làm quen.
10. Huệ là người luôn chấp nhận số phận.
XÁC ĐỊNH TÍNH CÁCH/ĐẶC ĐIỂM
3.2. MBTI (Myers – Briggs Type Indicator)

a. Ai là các tác giả?
b. Năm công bố?
c. Mối quan hệ giữa các tác giả?
d. Có mấy cặp phạm trù?
e. Có bao nhiêu loại tính cách? Được dùng để làm gì
trong cuộc sống và trong doanh nghiệp/tổ chức?
MBTI
 E – I (Extraversion/Hướng ngoại –
Introversion/Hướng nội): Xu hướng tự nhiên
 S – N (Sensing/Giác quan – Intuition/Trực
giác): Tìm hiểu và nhận thức về thế giới
 T – F (Thinking/Lý trí – Feeling/Cảm xúc):
Quyết định và lựa chọn
 J –P (Judging/Nguyên tắc – Perceiving/Linh
hoạt): Cách thức hành động
THỰC HÀNH: MBTI
Nhận diện loại tính cách
Giải mã tính cách
Chân dung người lãnh đạo yếu kém
Không có khả năng và phương pháp để phát

hiện tài năng
Không có khả năng và không biết sử dụng tài
năng
Không có khả năng phân biệt tài năng thật và
tài năng giả
Thích nghe những điều xuôi chiều và xu nịnh,
không thể chịu được sự thẳng thắn tư duy sự
độc lập
Những dấu hiệu thất bại của lãnh đạo
Mất mục tiêu trọng tâm

Truyền đạt kém
Không dám mạo hiểm
Trượt dốc đạo đức
Không tự chăm sóc bản thân
Đánh mất đam mê
CHƯƠNG 3
LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO
KỸ NĂNG
1. KỸ NĂNG:
- Khái niệm?
- Đặc điểm?
KỸ NĂNG (SKILLS)
“Kỹ năng là sự thực hiện có kết quả một động tác nào đó hay một hoạt
động phức tạp hơn bằng cách lựa chọn và áp dụng những cách thức đúng
đắn, có tính đến những điều kiện nhất định”. (Leviton)
Kỹ năng được hiểu là khả năng được học và được thực hành để thực hiện
thành thạo một nhiệm vụ hay một công việc (Đặng Thành Hưng, 2016)
Phản xạ mang tính thụ động. Kỹ năng ngược lại là phản ứng có ý thức và
hoàn toàn mang tính chủ động.
Kỹ năng học được do quá trình lặp đi lặp lại một hoặc một nhóm hành
động nhất định nào đó. Kỹ năng được hình thành một cách có ý thức do
quá trình luyện tập.
Kiến thức là biết, là hiểu nhưng chưa bao giờ làm, thậm chí không bao
giờ làm. Trong khi đó kỹ năng lại là hành động thuần thục trên nền tảng
kiến thức
Các giai đoạn hình thành kỹ năng
Vũ Xuân Hùng (2016)

2. CÁC KỸ NĂNG THEO NGHIÊN CỨU CỦA R. KATZ
(1955)
- Kỹ năng chuyên môn
- Kỹ năng nhân sự
- Kỹ năng khái quát hóa
Cần thiết nhất cho nhà quản trị?
Cần thiết nhất cho nhà lãnh đạo?
Các kỹ năng quan trọng của nhà lãnh đạo
Năng lực Mô tả
Chuyên môn Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến
thức vào công việc cụ thể.
Nhân sự Hiểu biết về con người và khả năng làm việc

hiệu quả với người khác
Tư duy tổng thể Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm
thường mang tính trừu tượng.
Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955)

Kỹ năng của nhà lãnh đạo
❖ Nhóm kỹ năng chuyên môn:

- Đề cập đến kiến thức và kỹ năng đối với một lĩnh
vực chuyên môn cụ thể
- Khả năng vận dụng thuần thục các kiến thức vào
công việc cụ thể; khả năng phân tích và khả năng sử
dụng các công cụ cũng như các phương pháp kỹ
thuật phù hợp
❖ Nhóm kỹ năng nhân sự (kỹ năng quan hệ nhân sự):
Sự hiểu biết về con người và khả năng làm việc hiệu quả với người
khác
Nhận thức được quan điểm của bản thân về các vấn đề và nhận
biết quan điểm của các thành viên khác
Khả năng dành được quyền lực và tạo ảnh hưởng đến người khác
(lãnh đạo, huấn luyện và cố vấn).
Khả năng xây dựng mối quan hệ và làm việc nhóm
Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể
Khả năng làm việc trong môi trường đa dạng hóa
Động viên, khuyến khích người khác làm việc và sáng tạo
❖ Nhóm kỹ năng nhân sự: Giúp các nhà lãnh đạo

✔ Làm việc hiệu quả với cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, các
đối tác bên ngoài để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
✔ Hỗ trợ các thành viên hợp tác làm việc với nhau như một
nhóm để đạt được những mục tiêu chung
✔ Hòa hợp được ý kiến của bản thân với ý kiến của người
khác
✔ Tạo ra được môi trường tin tưởng
✔ Nắm bắt được nhu cầu và động lực của mọi người và đưa ra
các quyết định có tính đến nhu cầu của các thành viên
=> là khả năng hòa đồng với mọi người khi làm việc
❖ Nhóm kỹ năng dư duy tổng thể:

✔ Năng lực đánh giá, dự báo, trực giác, sáng tạo và khả năng
tìm ra ý nghĩa và trật tự trong một sự kiện không rõ ràng,
không chắc chắn
✔ Khả năng làm việc với các ý tưởng và khá niệm thường
mang tính trừu tượng
✔ Khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết các vấn đề
✔ Khả năng thu thập và sử dụng các thông tin giải quyết vấn đề
✔ Dự báo được những cơ hội và đe dọa đối với tổ chức để có
những phương án đối phó
Kỹ năng của nhà quản lý
1. Các năng lực:

❖ Kỹ năng giải quyết vấn đề
❖ Kỹ năng thấu cảm xã hội
❖ Kiến thức
❖ Kỹ năng giải quyết vấn đề:

Đề cập đến khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải
quyết các vấn đề mới và bất thường, chưa được xác
định của tổ chức
Gồm: khả năng xác định những vấn đề quan trọng, thu
thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề và
đưa ra các giải pháp, phương án giải quyết vấn đề
❖ Kỹ năng phán xét xã hội:

Đề cấp đến năng lực nhận thức về con người và hệ
thống xã hội
Cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác
để giải quyết vấn đềvà hỗ trợ thực thi những thay đổi
trong tổ chức
Bao gồm: khả năng thấu hiểu người khác, nhận thức xã
hội, khả năng ứng xử linh hoạt và hiệu quả xã hội
Khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác:

✔ Thái độ của người khác đối với một vấn đề hoặc một giải
pháp cụ thể
✔ Khả năng nắm bắt và hiểu được các quan điểm và mục
tiêu của người khác
✔ Hiểu được cách nhìn nhận vấn đề và đưa ra giải pháp khả
thi của người khác
✔ Sự hiểu biết về con người, cấu trúc xã hội của tổ chức, sự
tương tác lẫn nhau giữa các thành viên
Khả năng nhận thức xã hội:

✔ Sự hiểu biết và nhận thức được vai trò của người khác
trong tổ chức
✔ Hiểu được nhu cầu và mục tiêu chính, nhu cầu của các
thành viên khác trong tổ chức
✔ Cho phép nhàn lãnh đạo “bắt mạch” được nhân viên ở
mọi vấn đề và tại mọi thời điểm
Khả năng ứng xử linh hoạt:
✔ Khả năng điều chỉnh và thích nghi cách ứng xử của mình phù hợp
với cách hiểu về quan niệm của những thành viên khác trong tổ chức
✔ Không bị trói buộc vào một phương pháp tiếp cận vấn đề cụ thể nào
Hiệu quả xã hội:

✔ Khả năng truyền đạt tầm nhìn của mình đến các thành viên một các
hiệu quả
✔ Huấn luyện cho cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ khi họ tiến tới
các mục tiêu mà công ty lựa chọn
✔ Gồm: kỹ năng thuyết phục và truyền thông, kỹ năng giải quyết xung
đột
❖ Kiến thức:
✔ Hiểu biết về sản phẩm, công việc, con người, tổ chức và tất
cả những cách thức khác nhau để gắn kết các yếu tổ lẫn
nhau
✔ Ứng dụng và thực hành các kỹ năng giải quyết vấn đề trong
tổ chức
✔ Đề cập đến sự tích lũy thông tin và cấu trúc tư duy để tổ

chức các thông tin
2. Thuộc tính cá nhân

❖ Năng lực tư duy tổng thể (General Cognitive Ability)
❖ Năng lực nhân thức tích lũy (crystallized cognitive ability)

❖ Năng lực tư duy thông thường:

Là sự thông minh của một người, thường tăng lên và mở
rộng qua tuổi trưởng thành sớm và giảm đi theo độ tuổi
Bao gồm: cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập

luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác nhau, khả
năng ghi nhớ
Phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc và kinh
nghiệm
❖ Năng lực nhận thức tích lũy:

Năng lực trí tuệ có được qua việc học tập hoặc được đúc kết
qua thời gian
Kho kiến thức được tích lũy qua kinh nghiệm
Bao gồm: việc có thể hiểu được các thông tin phức tạp, học
hỏi các kỹ năng và thông tin mới, khả năng giao tiếp với
người khác vằng cả nói và viết
=> Trí tuệ học được thông qua kinh nghiệm, ổn định theo thời
gian, không bị giảm đi khi già
3. Động lực:
▪ Sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của
tổ chức
▪ Mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đối với người khác
▪ Cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó tạo ra

4. Tính cách (personality)
5. Hiệu quả lãnh đạo (Leadership outcomes)

Giải quyết vấn đề hiệu quả: được xác định bởi sự sáng
tạo và chất lượng của việc thể hiện giải pháp cho các tình
huống; tạo ra các giải pháp có tính logic, hiệu quả và duy
nhất và vượt qua cả các thông tin được cung cấp
Hiệu quả công việc: cho biết người lãnh đạo thực hiện tốt
công việc của họ như thế nào; mức độ nhà lãnh đạo hoàn
thành những nhiệm vụ mà họ được giao phó
3. Một số lý thuyết về nhu cầu & động cơ
3.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Cấp
cao
Cấp
thấp
Kết luận của Abraham Maslow:

Các nhu cầu được thoả mãn theo cấp bậc.
Khi một cấp nhu cầu đã được thoả mãn thì nó không còn là động
cơ thúc đẩy.
3.2. Thuyết ERG của Alderfer
3.3. Thuyết ba nhu cầu của Mc. Clelland
Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement):
Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ
lực để thành công.
Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải.
Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):
Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến
người khác.
Nhu cầu quan hệ (Affiliation):
Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.

3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Quan điểm truyền thống
Quan điểm của Herzberg

Thỏa mãn Bất mãn
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên (Motivators):
Các nhân tố duy trì (Hygiene Factors):

3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu
tố triệt tiêu:
Những nhân tố dẫn đến sự Những nhân tố dẫn đến sự
thoả mãn trong công việc bất mãn trong công việc
●Thành đạt ●Sự giám sát
●Được công nhận ●Chính sách của công ty
●Bản thân công việc ●Điều kiện làm việc
●Trách nhiệm ●Tiền lương
●Sự tiến bộ ●Quan hệ với đồng nghiệp
●Cơ hội phát triển ●Quan hệ với cấp dưới
●Địa vị
●An toàn/công việc ổn định
SO SÁNH CÁC HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU
3.5. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor
Thuyết X Thuyết Y
- Con người không thích làm - Làm việc là 1 bản năng như
việc, ít khát vọng. vui chơi, giải trí.
- Tìm cách trốn việc, lảng - Mỗi người đều tự điều khiển,
tránh công việc. kiểm soát bản thân.
- Khi làm việc phải giám sát - Con người sẽ gắn bó với tổ
chức nếu được khen ngợi,
chặt chẽ.
thưởng xứng đáng, kịp thời.
- Con người muốn bị điều
- Con người có óc sáng tạo,
khiển.
khéo léo.
3.6. Lý thuyết thiết lập mục tiêu
Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal – setting theory):
Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích.
Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận,
sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ.
🡪 Khuyến khích cấp dưới tham gia thiết lập mục tiêu.
Lưu ý: thông tin phản hồi.

3.7. Thuyết kỳ vọng
(Expectation theory, Victor Vroom)
Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất
định vì:
Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định
Mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta
A B C
A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích

B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
3.8. Thuyết công bằng (Equity theory, Stacey Adam)
Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác
Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác
So sánh tỷ lệ nhận biết(*) Đánh giá của nhân viên
< Không công bằng

(phần thưởng quá thấp)
= Công bằng
> Không công bằng

(phần thưởng quá cao)
(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham
chiếu.
CHƯƠNG 4
LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN

THEO HÀNH VI
1. Dãy tiệm tiến lãnh đạo
Sử dụng quyền hạn

của nhà quản trị
Mức độ tự chủ của
cấp dưới
NQT ra NQT NQT NQT nêu NQT NQT

NQT
quyết “bán” nêu ý nêu vấn đề, xác định cho phép
định và quyết tưởng quyết lấy ý giới hạn, cấp dưới
thông định và đặt định dự kiến, yêu cầu hành
báo kiến để cùng động
câu hỏi nhóm
thăm dò trong
RQĐ RQĐ
những
và điều
chỉnh giới hạn
2. NGHIÊN CỨU CỦA ĐH IOWA
2. NGHIÊN CỨU CỦA ĐH IOWA
2.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền:
Ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia
của cấp dưới
Tập trung quyền hạn
Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự
phục tùng.
Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết
định.
2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Người lãnh đạo phân quyền nhưng vẫn chịu trách
nhiệm cuối cùng
Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình RQĐ.
Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và
phương pháp.
Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân
viên.
2.3. Phong cách lãnh đạo tự do:
Cho phép nhóm toàn quyền quyết định.
Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ
xem là phù hợp.
Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu
mối liên hệ với bên ngoài
Thảo luận
Phong cách lãnh đạo nào hiệu quả?

Phong Chuyên quyền/độc Dân chủ Tự do
cách đoán
Đặc điểm - Người lãnh đạo nắm - Thu hút nhiều - Ít tham gia vào
bắt các thông tin, quan người tham gia hoạt động của
hệ trong tổ chức được - Phân quyền tập thể
thực hiện một chiều từ rộng rãi - Các thành viên
trên xuống - Thông tin hai của nhóm tự
- Người lãnh đạo chỉ chiều thực hiện công
dựa vào kinh nghiệm, - Quyền quyết việc theo cách
uy tín, chức trách để định thuộc về tốt nhất mà họ
đưa ra quyết định, lãnh đạo có thể - Giao
không thảo luận, tiếp: Theo chiều
không bàn bạc ngang
- Giao tiếp: trên xuống - Quyết định
dưới thông qua tập
- Giao cho cấp dưới thể
thực hiện các nhiệm
vụ đã định
Phong Chuyên quyền/độc Dân chủ Tự do
cách đoán
Ưu điểm - Giải quyết vấn đề - Cấp dưới phấn - Phát huy cao
một cách nhanh chóng khởi hồ hỡi làm sáng kiến của
- Nó cần thiết khi tập việc mọi người
thể mới thành lập - Khai thác sáng - Cho phép cấp
- Khi tập thể đó nhiều kiến của mọi dưới thực hiện
mâu thuẩn không người công việc khi
thống nhất - Nhận được sự thấy phù hợp
- Nhấn mạnh vào kết cam kết của cấp mà không cần
quả dự báo trước, dưới thông qua sự can thiệp của
chính xác, trật tự sự tham gia của lãnh đạo
họ
Nhược - Triệt tiêu tính sáng - Tốn kém thời - Dễ sinh ra hiện
điểm tạo của nhân viên gian tượng hỗn loạn,
- Bóp nghẹt tính chủ - Người lãnh vô tổ chức
động sáng tạo của cấp đạo mà nhu
dưới nhược sẽ “theo
đuôi” tập thể
3.Nghiên cứu của ĐH Michigan
3.1. Định hướng nhân viên:
Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân.

Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới
và chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên
trong nhóm.
Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công
việc cao.
3. Nghiên cứu của ĐH Michigan
3.2 Định hướng sản xuất:
Chú trọng đến các khía cạnh về chuyên môn và
nhiệm vụ trong công việc.
Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các
nhiệm vụ của nhóm và coi các thành viên trong
nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ.
Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong
công việc thấp hơn.
4.Nghiên cứu của Ohio State
4.1. Thiết lập cấu trúc:

Tập trung làm rõ vai trò, trách nhiệm của các cá
nhân và nhóm.
Tổ chức công việc rõ ràng
Lên lịch trình thực hiện công việc cụ thể
4.Nghiên cứu của Ohio State
4.2. Cân nhắc/Quan tâm cấp dưới:

Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới
Tôn trọng suy nghĩ của cấp dưới
Quan tâm tới cảm xúc của họ
5. Lưới Quản Trị
5. Lưới quản trị (Managerial Grid):
Robert Blake và Jane Mouton phát triển vào đầu
những năm 1960, dựa trên hai nhóm hành vi:
* Mối quan tâm là nhân viên – Nhà lãnh đạo

xem xét nhu cầu của nhân viên, lợi ích của họ,
và kỹ năng cá nhân cần phát triển khi quyết định
phương thức tốt nhất để thực hiện một công
việc.
* Mối quan tâm là công việc – Nhà lãnh đạo đề

ra mục tiêu cụ thể, hiệu quả và năng suất yêu
cầu khi quyết định phương thức tốt nhất để thực
hiện một nhiệm vụ.
Các phong cách quản trị:
4.1.Quản trị nghèo nàn (1-1)
(Impoverished management):
Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu.
Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ
chức.
4.2.Quản trị thỏa hiệp (5-5)
(Middle of the road management):
Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần
thiết và sự thỏa mãn của nhân viên.
4.3.Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9-1)
(Task management):
Hiệu suất có được là nhờ sự sắp xếp các điều kiện
làm việc.
Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu.
4.4.Quản trị câu lạc bộ (1-9)
(Country club management):
Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin
tưởng, hỗ trợ 🡪 không khí thân thiện.
Không quan tâm đến hiệu suất.
4.5.Quản trị tổ đội (9-9)
(Team management):
Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp

của các thành viên.
Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn
nhau.
5 vị trí – 5 phong cách quan trọng
trong LƯỚI QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 5
LÃNH ĐẠO
TIẾP CẬN THEO
TÌNH HUỐNG
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HuỐNG
Không có một phong cách lãnh đạo hiệu quả

nhất cho tất cả các tình huống
Nhà lãnh đạo cần điều chỉnh hành vi lãnh đạo
tùy theo các nhân tố tình huống chính:
Loại nhân viên
Lịch sử tổ chức
Văn hóa của tổ chức
Chất lượng mối quan hệ
Bản chất của những thay đổi cần thiết
1. Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của
Hersey và Blanchard (1969):
Định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ
(Leadership Directive Behavior - Hành vi lãnh đạo định
hướng, và (2) Leadership Support Behavior - Hành vi
lãnh đạo hỗ trợ)
4 phong cách lãnh đạo
2 biến số xác định tình huống: Sự sẵn sàng của cấp

dưới, Năng lực của cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải xác định rõ tình hình cụ thể của
tổ chức, thích ứng với hoàn cảnh hiện tại của tổ
chức, qua đó xác định được mục tiêu của mình
1. Thuyết lãnh đạo tình huống
(SLT)
Phân loại nhân viên:
Mức độ trưởng thành của nhân viên
Nhân viên không thể và không sẵn sàng

R1 nhận trách nhiệm
Nhân viên không thể nhưng sẵn sàng

R2 thực hiện công việc được giao
Nhân viên có thể nhưng không sẵn sàng

R3 làm những gì lãnh đạo muốn
Nhân viên có thể và sẵn sàng làm những gì

R4 được yêu cầu
1. Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT)
Các phong cách lãnh đạo:

Định hướng nhiệm vụ cao – hỗ trợ thấp
Chỉ đạo Người lãnh đạo xác định vai trò và nói cho nhân viên
phải làm gì, làm như thế nào, khi nào, ở đâu
Định hướng nhiệm vụ cao - hỗ trợ cao
Người lãnh đạo đồng thời tập trung vào việc hoàn
Huấn luyện thành mục tiêu và duy trì
Định hướng nhiệm vụ thấp - hỗ trợ cao

Hỗ trợ Người lãnh đạo cho phép cấp dưới tham gia vào
Tham gia việc ra QĐ, tạo điều kiện và cung cấp thông tin
Định hướng nhiệm vụ thấp - hỗ trợ thấp

Uỷ quyền Người lãnh đạo đưa ra rất ít chỉ dẫn và ít hỗ
trợ (ủy quyền)
Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Cao
Tham gia /hỗ trợ Huấn luyện
(Participation) (Coaching)
(Định hướng quan hệ)
Hành vi hỗ trợ
R3 R2
Uỷ quyền Chỉ đạo

(Deligation) (Telling)
R4 R1
Thấp
Thấp Cao
Hành vi hướng dẫn
(Định hướng nhiệm vụ)
Câu hỏi
Tình huống lãnh đạo còn có

những biến nào khác có ảnh
hưởng đến hiệu quả lãnh
đạo?
2. Thuyết đường dẫn- mục tiêu
Đặc điểm công việc
• Thiết kế công việc

(Cấu trúc)
• Hệ thống quyền hạn
chính thức
Hành vi lãnh đạo • Tính chất của nhóm
Kết quả
• Hướng dẫn
• Hiệu quả công việc
• Hỗ trợ
• Tham vấn • Sự thoả mãn
• Định hướng
thành tựu Đặc điểm nhân viên
• Nhu cầu liên kết,
• Sở thích cấu trúc công
việc,
• Nhu cầu kiểm soát
công việc
•Năng lực
2. Thuyết đường dẫn – mục tiêu
của Robert House (1971):
Dựa trên xác định phong cách của một nhà lãnh đạo
hay hành vi thích hợp nhất với người lao động và môi
trường làm việc để đạt được mục tiêu
Mục đích là để tăng động lực của nhân viên, hướng
dẫn các nhân viên một cách tốt nhất thông qua “con
đường” của mình nhằm đạt được mục tiêu trong
công việc
ĐẶC ĐIỂM NHÂN VIÊN: Nhân viên giải thích hành vi
của nhà lãnh đạo dựa trên nhu cầu của họ, khả năng
nhận thức và mong muốn kiểm soát.
ĐẶC ĐIỂM CỦA NHIỆM VỤ VÀ MÔI TRƯỜNG:
Thiết kế các nhiệm vụ - Hệ thống quyền hạn - Nhóm
làm việc
2. Thuyết đường lối – mục tiêu của
Robert House (1971):
2.1. Lãnh đạo hướng dẫn/chi phối: (Directive
leader)
Xác định mục tiêu, lịch trình.
Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn
thành nhiệm vụ.
2.2. Lãnh đạo hỗ trợ: (Supportive leader)

Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới.
2. Thuyết đường lối – mục tiêu của
Robert House:
2.3. Lãnh đạo tham vấn: (Paticipative leader)
Thăm dò cấp dưới.
Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định.
2.4. Lãnh đạo định hướng thành tựu:

(Achivement-oriented leader)
Thiết lập các mục tiêu thách thức.
Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.
Các yếu tố cơ bản trong
Thuyết Đường lối – Mục tiêu
Thành viên trong Đặc điểm công Hành vi lãnh đạo
nhóm việc
•Ai cũng cho mình là •Mơ hồ
đúng •Không có các quy ?
•Độc đóan, không ai tắc rõ ràng
chịu ai •Phức tạp
•Không hài hòng •Lặp đi lặp lại
•Muốn liên kết •Không thách thức ?
•Muốn được quan •Đơn giản, nhàm
tâm chán
•Tự chủ •Không rõ ràng
•Nhu cầu kiểm soát •Không có cấu trúc rõ ?
•Nhu cầu làm rõ ràng
•Kỳ vọng cao •Không rõ ràng ?
•Muốn được tự •Thách thức
khẳng định •Phức tạp
Thành viên trong Đặc điểm công Hành vi lãnh đạo
nhóm việc
•Ai cũng cho mình là •Mơ hồ
đúng •Không có các quy ?
•Độc đóan, không ai tắc rõ ràng Hướng dẫn
chịu ai •Phức tạp
•Không hài hòng •Lặp đi lặp lại
•Muốn liên kết •Không thách thức ?
•Muốn được quan •Đơn giản, nhàm Hỗ trợ
tâm chán
•Tự chủ •Không rõ ràng
•Nhu cầu kiểm soát •Không có cấu trúc rõ ?
•Nhu cầu làm rõ ràng Tham vấn
•Kỳ vọng cao •Không rõ ràng ?

•Muốn được tự •Thách thức Định hướng
khẳng định •Phức tạp thành tựu
3. Thuyết tình huống của Fiedler
(1967, 1974)
Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh
đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo
dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể.
Least Preferred Co-Worker (LPC):
đồng nghiệp ít ưa thích nhất
Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh
đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm
thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các
công việc.
High LPCs = Relationship-motivated
(định hướng mối quan hệ)
Low LPCs = Task-motivated
3. Thuyết tình huống của Fiedler
Những nhà lãnh đạo định hướng theo mối

quan hệ (relationship-oriented) – Mối quan
tâm chính là để phát triển mối quan hệ tốt với
cấp dưới của mình và được yêu thích bởi họ.
Những lãnh đạo định hướng theo nhiệm
vụ (task-oriented) - Mối quan tâm chính là để
đảm bảo rằng cấp dưới thực hiện tại một mức
độ cao.
3 biến số:
Leader-Member Relations (Mối quan

hệ nhà lãnh đạo với các thành viên)
Task Structure (cấu trúc nhiệm vụ)
Position Power (quyền lực vị trí)
🡪 tạo ra 8 tình huống với các phong

cách lãnh đạo phù hợp
Mô hình tình huống của Fiedler
Mô hình tình huống của Fiedler
Định hướng
Tốt nhiệm vụ
Hiệu
quả
Định hướng
quan hệ
Kém
Thuận lợi Ôn hòa Không thuận lợi
Nhóm I II III IV V VI VI I
Quan hệ lãnh Tốt Tốt Tốt Kém Kém Yếu Kém
Cao
Tốt Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
đạo – thành
viên Mạnh Cao Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Cấu trúc hiệm Yếu
vụ
Quyền lực vị
trí
Thuyết tình huống của Fiedler
Các nhà lãnh đạo định hướng theo mối

quan hệ có hiệu quả nhất trong những tình
huống thuận lợi vừa phải (IV, V, VI)
Các nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm

vụ có hiệu quả nhất trong các tình huống
hoặc là rất thuận lợi (I, II , và III) hoặc rất
không thuận lợi (VII, VIII).
CHƯƠNG 6
LÃNH ĐẠO - TIẾP CẬN

THEO QUAN ĐIỂM HIỆN ĐẠI
NỘI DUNG
1. Charismatic Leadership
2. Transactional Leadership
3. Transformational
Leadership
1. Phong cách lãnh đạo lôi cuốn
3 Charismatic Leadership
● Weber (1947,1958): CHARISMA = ?

Phẩm chất
● House (1976): Sự thu hút qua _____
cá nhân và phong cách đặc trưng
Nội dung chính của một người cao quý là những cái
đủ để thu hút những người đi theo.
HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG
● Tự tin là yêu cầu căn bản của người
lãnh đạo.
● Con người sẽ nghe và đi theo người
mà bản thân họ khâm phục.
Phong cách lãnh đạo lôi cuốn
4 Charismatic Leadership
Khả năng thuyết phục mỗi cá nhân, dựa trên sự
quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo.
Xây dựng dựa trên những phẩm chất cá nhân
của người lãnh đạo và sự công nhận của các
nhân viên.
=> Thu hút được những người đi theo bởi những
đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người
đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên
ngoài
Đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo lôi cuốn:
5
● Musser (1987): người truyền đạt được đồng thuận chung,

mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân.
● Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi
của một người lãnh đạo charismatic:
● Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
● Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
● Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
● Dám nhận rủi ro cá nhân;
● Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ
Đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo lôi cuốn:
6
• Một tầm nhìn rõ ràng và được truyền đạt lại một cách
toàn diện
• Trong hành vi ứng xử cá nhân với những người khác;
luôn giao tiếp với người khác, thể hiện tình cảm và sự
cảm thông.
• Tạo cảm giác đoàn kết và thống nhất
• Những người tận tụy và có tiếng nói trong tập thể;
nâng đỡ nhân viên của mình
• Vẻ ngoài tự tin
Đặc điểm cơ bản của nhà lãnh đạo cuốn hút:
7
Tự tin. Các nhà lãnh đạo cuốn hút có đủ tự tin trong các phán quyết và khả năng của họ
Tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo cuốn hút có một mục tiêu được lý tưởng hóa trong đó xác định một
tương lai tốt đẹp hơn tình huống hiện tại. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng và tình huống thực
tế càng xa thì những người đi theo lại càng dễ truy nguyên vào tài lãnh đạo phi thường của
người lãnh đạo
Khả năng truyền đạt tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo cuốn hút làm rõ và nói lên được tầm nhìn
bằng thuật ngữ mà mọi người hiểu được. Sự kết nối này chứng minh sự am hiểu về nhu cầu của
nhân viên và do đó đóng vai trò như là động lực thúc đẩy.
Niềm tin về tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo cuốn hút được hiểu là người cam kết mạnh mẽ và sẵn
sàng chấp nhận các rủi ro cá nhân, chi phí tăng cao, và luôn hi sinh để đạt được tầm nhìn của
họ.
Hành vi khác thường. Các nhà lãnh đạo cuốn hút thường có những hành vi như tiểu thuyết,
không tầm thường và đối lập lại với những chuẩn mực bình thường. Khi thành công những hành
động này lại làm cho mọi người ngạc nhiên và ngưỡng mộ.
Xuất hiện như là một tác nhân thay đổi. Các nhà lãnh đạo cuốn hút được hiểu là những người
tác nhân đối với những thay đổi lớn chứ không phải là người chấp nhận tình huống hiện tại.
Nhạy cảm với môi trường. Các nhà lãnh đạo cuốn hút có khả năng đánh giá xác thực về
những cản trở của môi trường và những nguồn lực cần thiết để đem lại sự thay đổi.
Lãnh đạo tầm nhìn
Vượt qua cả sự cuốn hút, khả năng tạo ra và biểu đạt một tầm
nhìn cho tương lai mang tính thực tế, vững chắc và hấp dẫn
có thể cải thiện tình hình hiện tại.
“Trong thực tế nó tạo ra một bước đệm cho tương lai bằng
việc phát huy những kỹ năng, tài năng và các nguồn lực để
biến nó thành hiện thực”.
Một tầm nhìn phải đưa ra một bức tranh rõ ràng và thuyết
phục và phải lan tỏa vào cảm xúc của mọi người, và tăng
cường sự nhiệt tình và nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu của
công ty.
Nó phải tạo ra được cảm hứng và cảm giác độc nhất và đưa
ra một cách làm việc mới để tạo nên sự khác biệt của tổ chức
Lãnh đạo tầm nhìn – Kỹ năng cần phải có
Khả năng giải thích tầm nhìn đó với mọi người

Khả năng thể hiện tầm nhìn không chỉ bằng lời nói
mà còn bằng hành động
Khả năng mở rộng hoặc áp dụng tầm nhìn vào các
bối cảnh lãnh đạo khacs nhau
Các chính trị gia thường theo
10 phong cách này
2. Phong cách lãnh đạo trao đổi/giao dịch
11 Transactional Leadership
Xây dựng trên các giả định:
• Động lực làm việc của con người dựa trên
thưởng và phạt.
• Hệ thống xã hội làm việc hiệu quả nhất dưới
một chuỗi các mệnh lệnh rõ ràng
• Khi một người tiếp nhận một công việc, một
phần của thỏa thuận là người quản lý sẽ nắm
hoàn toàn quyền lực.
• Mục đích tối quan trọng của cấp dưới là làm
theo những gì người quản lý của họ yêu cầu.
Transactional Leadership
Tập trung vào qui trình quản lí cơ bản về kiểm soát,

tổ chức và lập kế hoạch ngắn hạn.
Thúc đẩy và định hướng cho cấp dưới chủ yếu bằng
lợi ích cá nhân. Sức mạnh của các nhà lãnh đạo kiểu
giao dịch đến từ thẩm quyền và trách nhiệm chính
thức của họ trong tổ chức. Mục tiêu chính của cấp
dưới là tuân theo chỉ dẫn của người lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo tin tưởng vào việc thúc đẩy thông qua
một hệ thống khen thưởng và trừng phạt.
13
● Xây dựng khung làm việc, nhờ đó cấp dưới biết rõ

mình được yêu cầu làm gì và phần thưởng tương ứng
● Thể hiện ở việc thương lượng hợp đồng lao động.
● Cấp dưới chịu trách nhiệm về công việc.
● Tập trung vào mục tiêu, phản hồi và thành tích để xác
định phần thưởng.
Những trao đổi có thể thực hiện theo 4 kiểu:

✔ Trao thưởng theo kết quả
✔ Quản lý chủ động bằng ngoại lệ
✔ Quản lý thụ động bằng ngoại lệ
✔ Tự do
Khi nào lãnh đạo giao dịch hiệu quả?
Người theo dõi không được khuyến khích sáng tạo hoặc
tìm giải pháp mới cho các vấn đề.
Tình huống khủng hoảng mà trọng tâm cần phải hoàn thành
một số nhiệm vụ nhất định.
Các nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc duy trì cấu
trúc của nhóm.
Họ được giao nhiệm vụ cho phép các thành viên nhóm biết
chính xác những gì được mong đợi, nêu rõ các phần
thưởng của việc thực hiện tốt nhiệm vụ, giải thích hậu quả
của sự thất bại và cung cấp phản hồi được thiết kế để giữ
cho công nhân làm nhiệm vụ.
Một số đặc điểm của lãnh đạo trao đổi
Lãnh đạo trường phái Chuyển giao sử dụng các hình thức thưởng –
phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp dưới.
Họ là những người tạo động lực từ bên ngoài. Họ tuân theo những
mục tiêu, cấu trúc, và văn hóa hiện có của tổ chức.
Họ thường là người chỉ đạo, đưa ra các chỉ dẫn và là người định
hướng hành động
Lãnh đạo phong cách Chuyển giao sẵn sàng làm việc trong hệ thống
hiện có và phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Họ có
thiên hướng suy nghĩ theo lối mòn khi giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo trường phái Chuyển giao thường khá thụ động. Hành vi
thường gặp nhất ở lãnh đạo phong cách này là lập ra các tiêu chí
thưởng – phạt và duy trì trật tự mọi thứ.
3. Phong cách lãnh đạo chuyển hóa/biến đổi
17
Transformational Leadership
● Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biến (Burn, 1978):
● Người đứng đầu cùng với những cộng sự hỗ trợ lẫn nhau để
đạt đến tầm cao của đạo đức cũng như xây dựng động lực
● Cho phép truyền cảm hứng tích cực đến mọi người xung
quanh và thay đổi nhận thức của họ
● Tập trung vào 3 trụ cột chính: truyền lửa và xây dựng tầm
nhìn cho nhân viên, quan tâm đến từng cá nhân và thử thách
trí tuệ của họ
● Động cơ của nhân viên không chỉ từ các nhân tố bên ngoài
mà còn là những yếu tố bên trong
3. Phong cách lãnh đạo chuyển hóa/biến đổi
Transformational Leadership
Tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những cấp
dưới, với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở
thành các nhà lãnh đạo.
Khi được áp dụng đúng đắn, lãnh đạo chuyển đổi giúp tăng
cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới.
Lãnh đạo chuyển đổi có đầy đủ đặc trưng của 1 lãnh đạo
charismatic.
4 yếu tố chính của nhà lãnh đạo chuyển đổi
Ảnh hưởng lí tưởng hóa: Nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu mà những cấp
dưới muốn noi theo. Họ giành được sự tin tưởng và tôn trọng của cấp dưới
thông qua hành động của mình. Nhà lãnh đạo thường hi sinh lợi ích cá nhân vì
cấp dưới.
Động lực truyền cảm hứng: Nền tảng của lãnh đạo chuyển hóa/biến đổi là thúc
đẩy tầm nhìn, sứ mệnh nhất quán và tập hợp các giá trị cho các thành viên,
hướng dẫn cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ ý nghĩa và thách thức.
Kích thích trí tuệ: Nhà lãnh đạo khuyến khích cấp dưới sáng tạo và đổi mới. Họ
khuyến khích những ý tưởng mới từ cấp dưới, không ngần ngại loại bỏ một
thông lệ cũ do chính mình đặt ra nếu nó không hiệu quả.
Cân nhắc cá nhân: Các nhà lãnh đạo đóng vai trò là người cố vấn cho cấp dưới
và thưởng cho họ vì những sáng tạo và đổi mới. Cấp dưới được đối xử khác
nhau tùy theo tài năng và kiến thức. Họ được trao quyền để ra quyết định và
luôn được cung cấp sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện các quyết định đó.
Một nhà lãnh đạo biến đổi cần:
Có sức thu hút.
Trao quyền cho nhân viên và thúc đẩy mọi người bằng cảm
hứng thay vì thuyết phục.
Thử thách nhân viên trên phương diện trí tuệ.
Hiểu được sức mạnh tập thể.
Quan tâm đến từng người.
Sử dụng các câu truyện, cách nói ẩn dụ và hình tượng.
Theo định hướng mục tiêu.
Xem xét ra quyết định dựa trên quan điểm đạo đức, chứ không
chỉ là quan điểm kinh tế.
Hành động nhẹ nhàng và kiên nhẫn.
§ Nhóm (Group)
Gồm hai hay nhiều cá nhân có mối quan hệ tương tác và phụ
thuộc, tập hợp cùng nhau để thực hiện những mục tiêu cụ thể
§ Nhóm chính thức:
nhóm được thành lập một cách có tổ chức, được giao
những nhiệm vụ và công việc cụ thể để hoàn thành mục
tiêu TC.
§ Nhóm không chính thức:
hình thành dựa trên cơ sở tự nguyện, nhằm liên kết mọi
người, giúp đỡ nhau và trao đổi tình cảm để hỗ trợ cho việc
thoả mãn nhu cầu riêng của các thành viên.
§ Giai đoạn hình thành
gia nhập nhóm, xác định mục đích, cấu trúc và lãnh đạo
nhóm
q Giai đoạn sóng gió
nảy sinh những mâu thuẫn trong nội bộ nhóm
qGiai đoạn hình thành chuẩn mực
quan hệ nội bộ phát triển và củng cố, toàn bộ nhóm tập
trung vào sự gắn kết trong nhóm
qGiai đoạn triển khai
nhóm thực hiện đầy đủ chức năng của mình
qGiai đoạn giải thể
các thành viên chỉ còn duy trì q/hệ ngoài công việc
§ Vai trò:
là tập hợp các hành vi được kỳ vọng gắn với một người nắm
giữ một vị trí nhất định trong một TC
qChuẩn mực và sự tuân thủ:
những tiêu chuẩn được chấp nhận và được chia sẻ giữa các
thành viên trong nhóm.
qHệ thống địa vị:
hệ thống các cấp bậc, vị trí, thứ hạn có uy tín trong nhóm
§ Quy mô nhóm:
- Nhóm lớn (khoảng 12 người)
- Nhóm nhỏ (khoảng 7 người)
qSự gắn kết trong nhóm:
mức độ các t/v liên kết với nhau, chia sẻ kết quả nhóm
§ Theo Stephen Robbins (2005), hiệu quả làm
việc của nhóm phụ thuộc:
üBối cảnh
üYếu tố cấu thành nhóm
üThiết kế công việc
üQuá trình
§ Theo Katzenbach và Smith (1993), hiệu quả
làm việc của nhóm phụ thuộc:
üQuy mô của nhóm có phù hợp?
üCác thành viên có các kỹ năng bổ sung cho
nhau?
üMục đích của nhóm có ý nghĩa thực sự và dễ
hiểu?
üMục tiêu của nhóm rõ ràng, thực tế và đo
lường được?
üNhóm có cách tiếp cận công việc rõ ràng và
toàn diện?
üTrách nhiệm liên đới với nhau?
§ Sự phụ thuộc lẫn nhau ở mức cao;
§ Lãnh đạo có kỹ năng giao tiếp tốt;
§ Từng thành viên mong muốn đóng góp;
§ Môi trường thoải mái cho giao tiếp;
§ Các thành viên phát triển sự tin tưởng lẫn
nhau;
§ Nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro;
§ Nhóm hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ
§ Khả năng dẫn dắt, khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên làm việc, tạo
ảnh hưởng đến cách làm việc và môi
trường, thúc đẩy và nâng cao tinh thần
làm việc hiệu quả, nhanh chóng đạt mục
tiêu.
§ Theo Vadim Kotelnikov:
üNhà lãnh đạo nhóm đưa ra mục đích.
üLãnh đạo nhóm xây dựng nhóm nổi bật,
không phải nhóm của các ngôi sao.
üĐảm bảo kết quả của nhóm được chia
sẻ giữa các thành viên.
üPhát triển tiềm năng của các thành viên
ở mức cao nhất.
§ Theo Vadim Kotelnikov:
üLàm công việc thú vị và thu hút sự tham
gia của các thành viên.
üPhát triển nhóm tự quản.
üTạo động lực và thúc đẩy các thành
viên.
üDẫn dắt và khuyến khích truyền thông
mang tính xây dựng.
üGiám sát nhưng không soi xét, “săm
soi”.
§ Theo Stephen Robbins và Mary Coulter
:
üKết nối với môi trường bên ngoài: xác
định kỳ vọng của các bên hữu quan đối
với nhóm, tập hợp thông tin bên ngoài
và các nguồn lực cần thiết.
üNgười hòa giải / giải quyết vấn đề:
đóng vai trò hòa giải, giúp đỡ nhóm
thảo luận vấn đề và tập hợp nguồn lực
cần thiết.
§ Theo Stephen Robbins và Mary Coulter :
üQuản trị xung đột: nhận diện nguồn gốc
của xung đột, người liên quan và tìm các
phương án giải quyết.
üHuấn luyện: xác định kỳ vọng, đào tạo và

đưa ra các hỗ trợ và bát kỳ hành động
nào khác để nhóm hoạt động đạt hiệu quả
cao.
§ Lãnh đạo tập trung vào hành động phải:
üHướng dẫn công việc cho mọi người (cơ
cấu công việc).
üỦng hộ và xem xét các cá nhân thực hiện
công việc.
üPhối hợp và bồi dưỡng đội ngũ làm việc.
§ Trách nhiệm đối với công việc là:
üXác định công việc.
üLên kế hoạch.
üPhân bổ công việc và các nguồn hỗ trợ.
üKiểm soát chất lượng và tiến độ công việc.
üKiểm tra cách thực hiện không theo kế
hoạch đã đề ra.
üĐiều chỉnh kế hoạch.
§ Trách nhiệm đối với đội ngũ là:
üTuân thủ kỹ thuật.
üXây dựng tinh thần đồng đội.
üKhuyến khích, động viên, hướng mọi người
tới mục tiêu.
üBổ nhiệm những người lãnh đạo phụ.
üĐảm bảo sự truyền đạt rõ ràng trong nhóm.
üPhát triển nhóm.
§ Trách nhiệm đối với cá nhân là:
üQuan tâm đến những vấn đề cá nhân.
üKhen ngợi cá nhân.
üThăng chức.
üCông nhận và tận dụng năng lực cá
nhân.
üPhát triển cá nhân.
§ Tóm lại mô hình lãnh đạo của John Adair cho
thấy:
üKhả năng lãnh đạo gồm ba vòng tròn phụ thuộc
lẫn nhau: công việc, đội ngũ và cá nhân. Vai trò
của từng yếu tố này có thể thay đổi tùy theo từng
tình huống.
üKhả năng lãnh đạo là một kỹ năng: nó không còn
là một khả năng thiên bẩm nữa mà phải học hỏi
trên thực tế.
üHình mẫu này cùng với các nhân tố về khả năng
lãnh đạo thành các kỹ năng quản lý.
§ Kỹ năng gây ảnh hưởng
üXây dựng những mục tiêu cụ thể, có thể
đo lường được và khả thi.
üXác định các công cụ, các nguồn lực cần
thiết để tạo ra ảnh hưởng từ bên trong và
bên ngoài.
§ Tạo quan hệ tốt với những người xung
quanh
§ Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội
§ Xử sự hợp lý
§ Quyết đoán nhưng không ép buộc, thị uy
§ Ép buộc
§ Là người đáng tin cậy
§ Tuân thủ văn hóa của tổ chức
§ Kỹ năng thảo luận nhóm
üKhơi dậy sự tham gia tích cực và chủ động
của nhóm viên
üĐem lại thông tin phản hồi giúp cho người
lãnh đạo có những quyết định tốt hơn
üĐáp ứng khát vọng của mỗi người được tham
gia đóng góp vào công việc chung
üGiúp tiếp thu ý kiến một cách dễ dàng và làm
thay đổi thái độ và hành vi của các thành viên
§ Giải quyết vấn đề nhóm
üLàm thấm nhuần tinh thần đồng đội
üNhận ra các vấn đề. Hãy đặt vấn đề xem
những rắc rối nằm ở đâu
üChuyện trò với từng người
üLãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong
üXử sự với người gây ra vấn đề
üGiải quyết mâu thuẫn
üSử dụng cách giải thích vấn đề
§ Kỹ năng lập kế hoạch
§ Kỹ năng giải quyết vấn đề
§ Kỹ năng trao quyền cho nhân viên
§ Kỹ năng gi
§ ao tiếp

T NG H P Slide

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

T NG H P Slide

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MÔN HỌC

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con

“Know the way,

Lãnh đạo là quá trình tạo

Lãnh đạo là một quá trình

NGO QUY NHAM, MBA

❑ Đừng quản lý, hãy lãnh đạo!

❑ Lãnh đạo vừa là 1 khoa học, vừa là 1 nghệ thuật.

Tôi có một kế hoạch Tôi có một giấc mơ

Nhà lãnh đạo có phải là nhà quản trị?

Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả

Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm

Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát

Các bước cụ thể và lịch trình triển khai

Lập kế hoạch và lập ngân sách

QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO

- Bao gồm các hiểu biết/kiến thức về những lý thuyết, phong

- Tiếp cận theo phẩm chất của nhà lãnh đạo.

• Landmark Stogdill (1948) • Stogdill (1974) • Intelligence

Mong muốn trở

Mong muốn trở

Mong muốn trở

Mong muốn trở

Tự tin Nhà lãnh đạo cần có một sự am hiểu

Mong muốn trở

Luôn tràn đầy năng lượng, sôi nổi,

Xây dựng &

Khả năng đồng cảm

Chỉ số mẫn cảm - EI

3.2. MBTI (Myers – Briggs Type Indicator)

Không có khả năng và phương pháp để phát

Mất mục tiêu trọng tâm

Vũ Xuân Hùng (2016)

Nhân sự Hiểu biết về con người và khả năng làm việc

Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955)

❖ Nhóm kỹ năng chuyên môn:

❖ Nhóm kỹ năng nhân sự: Giúp các nhà lãnh đạo

❖ Nhóm kỹ năng dư duy tổng thể:

1. Các năng lực:

❖ Kỹ năng thấu cảm xã hội

❖ Kỹ năng giải quyết vấn đề:

❖ Kỹ năng phán xét xã hội:

Khả năng thấu hiểu quan điểm của người khác:

Khả năng nhận thức xã hội:

Hiệu quả xã hội:

✔ Đề cập đến sự tích lũy thông tin và cấu trúc tư duy để tổ

2. Thuộc tính cá nhân

❖ Năng lực nhân thức tích lũy (crystallized cognitive ability)

❖ Năng lực tư duy thông thường:

Bao gồm: cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập

❖ Năng lực nhận thức tích lũy:

▪ Cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó tạo ra

4. Tính cách (personality)

5. Hiệu quả lãnh đạo (Leadership outcomes)

Kết luận của Abraham Maslow:

Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):

Nhu cầu quan hệ (Affiliation):

Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.

Quan điểm truyền thống

Quan điểm của Herzberg

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên (Motivators):