CHƯƠNG 15

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

 NỘI DUNG

I. Bản chất của lãnh đạo, Lãnh đạo trong thời

đại hiện nay
II. Quan điểm nghiên cứu về lãnh đạo thành
công
III. Người đi theo
 I.1. Bản chất của lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tạo

cảm hứng cho người khác làm việc tích cực
để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Lãnh đạo
Tạ o cả m h ứ n g n ỗ lự c
 Tr u yề n đ ạ t t ầ m n h ìn
 Xâ y d ự n g sự n h iệ t t ìn h
H o ạch định Kiể m s o át
 Đ ộn g v iê n ca m kế t , côn g
Th iế t lậ p p h ư ơn g h ư ớn g Đảm bảo kết qu ả
việ c n ỗ lự c

Tổ chức
Tạ o cấ u t r ú c
 Sáu chiến thuật tạo ảnh hưởng của nhà lãnh
đạo
 Sử dụng thuyết phục hợp lý
 Giúp đỡ để tạo ra những người ưa thích
 Nhấn mạnh quy luật “có qua có lại”
 Phát triển các mối quan hệ liên minh
 Nói rõ những điều nhà lãnh đạo mong
muốn tới nhân viên
 Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn
 Để lãnh đạo tốt cần liên quan ba yếu tố:
1. Quyền lực
2. Tầm nhìn của lãnh đạo
3. Phải có quan điểm lãnh đạo Phục vụ
 1.Quyền lực lãnh đạo

Quyền lực là khả năng làm cho người khác thực hiện
điều mình mong muốn, hoặc diễn ra theo cách thức
mình mong muốn.Hay nói cách khác đó là năng lực
tiềm năng để gây ảnh hưởng tới hành vi của người
khác
Lãnh đạo có được quyền lực từ các yếu tố:
• Vị trí cấp bậc (quyền lực vị trí)
• Phẩm chất cá nhân(quyền lực cá nhân)
 1.1. Quyền lực vị trí
1) Quyền lực khen thưởng
2) Quyền lực áp đặt (trừng phạt)
3) Quyền lực hợp pháp

1.2.Quyền lực cá nhân

1) Quyền lực chuyên gia

2) Quyền lực tham chiếu
(Quyền lực quan hệ)
Ngoài hai loại quyền lực cơ bản đó trong
thực tế còn có những yếu tố khác giúp tạo ra
quyền lực:
 Sự nỗ lực
 Mạng lưới quan hệ
 Thông tin
 Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo
Quản trị Lãnh đạo

Tập trung vào tổ chức Tập trung vào con người

Dựa vào tính hợp lý Hướng về tầm nhìn

Quan tâm đến duy trì ổn định tổ chức Thúc đẩy thay đổi

Phân công nhiệm vụ Xác định mục đích

Tổ chức thực hiện công việc Giáo dục

Phân tích Đổi mới

Quyền lực vị trí Quyền lực cá nhân

 I.2.Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
 Mô hình Lãnh đao cấp độ 5 cấp 5
• Hiệu quả Hướng
• Năng lực Kích thích đến sự
• Sự đóng Quản trị các chuẩn tuyệt
Khả năng góp nguồn lực mực cao hảo
Đóng góp Những và các T.V hơn, là thông
Tài năng đóng góp của đội người đấu qua sự
Kỹ năng và của cá để đạt tranh cho cống
Kiến thức nhân làm các mục sứ mệnh hiến và
việc tiêu đã cam tính
nhóm tốt kết khiêm tốn

Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 Cấp độ 5

Cá nhân T.V. đội Nhà q. trị Lãnh đạo Nhà quản trị cấp cao
Lãnh đạo phục vụ: là lãnh đạo vượt qua sự tư
lợi, cam kết phục vụ người khác, giúp họ đem
hết tài năng để tạo ra những lợi ích cho tổ
chức và cho xã hội.
Lãnh đạo đáng tin cậy: Là những người luôn
hiểu rõ bản thân mình, luôn tán thành và
hành động phù hợp với mức độ cao về giá trị
đạo đức , là những người trao quyền và
truyền cảm hứng cho người khác với thái độ
cởi mở và đáng tin cậy.
Lãnh đạo tương tác (lãnh đạo ở những lãnh
đạo nữ) : là lãnh đạo luôn tìm kiếm sự đồng
thuận và hợp tác, quá trình gây ảnh hưởng
thường thông qua mối quan hệ thay vì sử
dụng quyền lực vị trí và thẩm quyền chính
thức. Dạng lãnh đạo này thường nữ giới
được đánh giá cao hơn nam giới
 Những khác biệt về giới trong hành vi
lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo Ai làm tốt hơn

Phát triển nhân viên Nữ được đánh giá cao hơn

Động lực hướng về kết quả Nữ được đánh giá cao hơn

Truyền cảm hứng và động Nữ được đánh giá cao hơn

viên người khác
Đổi mới Như nhau giữa nam và nữ

Xây dựng mối quan hệ Nữ được đánh giá cao hơn

sự thành thạo trong nghề Như nhau giữa nam và nữ

nghiệp và chuyên môn
 II. Các quan điểm nghiên cứu về lãnh đạo
• Nghiên cứu lãnh đạo dựa trên những đặc
trưng cá nhân người lãnh đạo
• Nghiên cứu lãnh đạo dựa trên hành vi và
phong cách lãnh đạo cá nhân
• Nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống
• Lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa về
chất
1.Nghiên cứu lãnh đạo theo đặc trưng của người lãnh đạo
Đây là quan điểm nghiên cứu đầu tiên về sự lãnh đạo

Quan điểm này cho người lãnh đạo thành công là
những người có những đặc trưng riêng:
 Các đặc trưng về thể chất (chiều cao, trọng lượng,
thể lực…) thể hiện luôn tràn đầy năng lượng và có
thể lực ổn định
Đặc trưng về Sự thông minh và khả năng: liên
quan đến:
 Năng lực trí tuệ và khả năng nhận thức
 Có kiến thức
 Có khả năng phán đoán và quyết đoán
Đặc trưng về tính cách:
 Tự tin
 Trung thực và liêm chính
 Lạc quan
 Khát vọng lãnh đạo
 Độc lập
 Đặc trưng về xã hội:
 Có khả năng tương tác cá nhân và hòa đồng
 Có khả năng hợp tác
 Có khả năng tạo được sự phối hợp
 Có sự tế nhị và tài ngoại giao
 Đặc trưng liên quan đến công việc:
 Luôn có động lực hướng về thành tựu, có khát vọng vượt
trội
 Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
 Kiên trì, bền bỉ vượt qua mọi trở ngại để đạt được mục tiêu
 Đặc trưng về nền tảng xã hội:
 Là người nền tảng giáo dục tốt
 Có tính linh hoạt cao trong môi trường bất ổn
2.Nghiên cứu lãnh đạo qua Hành vi lãnh đạo và
phong cách lãnh đạo của Đại học OHIO và Đại học
MICHIGAN
 Nghiên cứu của Trường đại học OHIO tập trung vào hai khía
cạnh của hành vi lãnh đạo: Hành vi quan tâm đến con người
(sự quan tâm) và hành vi quan tâm đến nhiệm vụ (hình thành
cấu trúc)
• Hành vi quan tâm nhiệm vụ: Người lãnh đạo có hành vi quan
tâm đến nhiệm vụ thường hoạch định và xác định công việc
thực hiện rõ ràng, phân công trách nhiệm công việc, thiết lập
các tiêu chuẩn công việc rõ ràng, luôn cố gắng hoàn thành
công việc và giám sát tốt quá trình tạo ra thành quả của tổ
chức
• Hành vi quan tâm đến con người: Là người luôn nhiệt tình
hỗ trợ nhân viên, duy trì các quan hệ xã hội tốt với họ, tôn
trọng tình cảm của họ, nhạy cảm với nhu cầu của họ, và thể
hiện sự tín nhiệm của nhân viên đối với họ
 Mô hình OHIO

Coâng vieäc ít Coâng vieäc nhieàu

vaø vaø
Nhiều Con ngöôøi nhieàu
Con ngöôøi nhieàu
(S3) (S2)
Quan
taâm
ñeán
Coâng vieäc nhieàu
con
Ít vaø
ngöôøi
Coâng vieäc ít vaø Con ngöôøi ít
Con ngöôøi ít (S1)
(S4)

Ít

Ít Quan taâm ñeán coâng vieäc

Nhieàu
 Nghiên cứu tại Đại học Michigan
Trường đại học Michigan nghiên cứu hành vi lãnh đạo
dưới hai dạng:
 Hành vi quản trị có hiệu quả: Là những người thiết
lập các mục tiêu cao và luôn thể hiện hành vi hỗ trợ
cho cấp dưới. Đây là hành vi lãnh đạo định hướng
trọng tâm vào nhân viên
 Hành vi quản trị kém hiệu quả thường đặt trọng
tâm vào công việc, họ ít quan tâm đến mục tiêu và
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên , họ ưu tiên quan
tâm đến việc hoàn thành công việc đúng lịch trình và
đạt hiệu suất cao trong sản xuất
 Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake & Mouton

Cao Nhà quản trị Nhà quản trị

Câu lạc bộ đồng hương ((1-9) Theo đội (9-9)
Lãnh đạo dân chủ
Lãnh đạo quan hệ
Tập trung xây dựng sự tham gia
con người
và cam kết hoàn thành mục tiêu
Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa chung
mãn nhu cầu con người và bầu
không khí thân thiện thoải mái
Quan Nhà quản trị
tâm Trung dung (5-5)
Tập trung cân bằng
con khối lượng công việc
người và tinh thần

Nhà quản trị Nhà quản trị tuân thủ quyền

suy giảm (1-1) lực (9-1)
Lãnh đạo để tự do Lãnh đạo độc đoán
Thấp Tập trung tối thiểu nỗ lực thực Tập trung vào hiệu suất công
hiện công việc việc và hoạt động

Thấp Quan tâm công việc Cao

  Phong cách lãnh đạo cổ điển

• Phong cách độc đoán

• Phong cách quan hệ với con người
• Phong cách tự do
• Phong cách dân chủ
3. NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

a) Mô hình tình huống của Fiedler

b) Mô hình tình huống của Hersey-Blanchard
c) Lý thuyết Con đường – mục tiêu
d) Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo – thành viên
e) Mô hình lãnh đạo – tham gia
 a. Mô hình tình huống của Fiedler

 Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là một phần của đặc tính cá nhân,
nên hình thành phong cách đòi hỏi phải bền bỉ và khó thay đổi. Do vậy
để lãnh đạo thành công cần lựa chọn những người có phong cách lãnh
đạo phù hợp với các tình huống . Fiedler giả định phong cách lãnh đạo
là không thay đổi và ông đưa ra hai phong cách lãnh đạo và 3 biến số
tạo ra tình huống như sau:
 Hai phong cách lãnh đạo:
 Phong cách lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ (Mối quan hệ giữa
lãnh đạo và cấp dưới)
 Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ ( Quan tâm đến năng
suất)
 Ba biến số tạo ra tình huống :
1) Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (tốt hay xấu) đo
lường mức độ nhóm hỗ trợ người lãnh đạo.
2) Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp): đo lường mức độ rõ ràng về mục
tiêu, thủ tục , quy trình và các hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ
3) Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu) đo lường mức độ chức vụ cho phép người
 LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG VÀO NHIỆM VỤ

Tình huống rất thuận lợi Tình huống rất bất lợi
cho nhà lãnh đạo cho nhà lãnh đạo

Quan hệ lãnh đạo Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém
thành viên
Cấu trúc nhiệm vụ Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Tình huống thuận lợi trung bình cho người

lãnh đạo

LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG VÀO MỐI QUAN

HỆ
 b. Mô hình lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard
 Hersey-Blanchard cho rằng người
người lãnh đạo thành công sẽ biết
cách điều chỉnh các phong cách của
họ.
 Phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào
Hai biến số :
 Khả năng thực hiện nhiệm vụ(mức
độ trưởng thành về công việc)
 Sự sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ
của nhân viên (mức độ trưởng thành
về tâm lý thể hiện qua tính tự tin
trong công việc) trong tình huống
nhất định nào đó
 Phong cách chỉ đạo
 Nhà quản trị quyết đoán đưa ra
mục tiêu và giám sát chặt chẽ quá
trình thực hiện
 Phong cách này sử dụng khi nhân
viên thiếu tự tin và năng lực thực
hiện thấp
Phong cách ủy quyền
 Nhà lãnh đạo ủy quyền cho nhân
viên thực hiện
 Phong cách này sử dựng khi nhân
viên có mức độ sẵn sàng thực
hiện công việc cao do họ có sự tự
tin và năng lực thực hiện nhiệm
vụ
Phong cách hướng dẫn
 Nhà lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn
về nhiệm vụ và hỗ trợ cá nhân khi
cần thiết
 Phong cách này sử dụng khi nhân
viên có sự sẵn sàng trung bình
trung bình do họ có tự tin nhưng
thiếu khả năng
Phong cách hỗ trợ (Tham
gia)
 Nhà lãnh đạo cam kết hỗ trợ tư
vấn để nâng cao sự tự tin cho
nhân viên
 Phong cách này sự dụng khi nhân
viên có mức độ sẵn sàng trung
bình (Họ có năng lực nhưng thiếu
tự tin)
• R1: Cấp dưới không có khả năng và không sẵn
lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin
• R2: Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn
lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ
năng phù hợp
• R3: Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn
lòng làm việc.
• R4: Cấp dưới vừa có khả năng vừa sẵn lòng
làm việc
 . Mô hình lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard
Maturity Level Most Appropriate Leadership Style

M1: Low maturity S1: Telling/directing

M2: Medium maturity, limited skills S2: Selling/coaching

M3: Medium maturity, higher skills but

S3: Participating/supporting
lacking confidence
M4: High maturity S4: Delegating
 Sự thay thế lãnh đạo tình huống
• Do lãnh đạo tình huống thường bắt nguồn từ
phong cách lãnh đạo, bản chất của nhân viên,
đặc trưng của tình huống vì vậy trong thực tế
các biến số tình huống có thể tác động rất
mạnh đến mức nó thay thế hay làm trung
hòa nhu cầu về yếu tố lãnh đạo (không cần
lãnh đạo)
 Các biến số thay thế và trung hòa lãnh đạo
Biến số Lãnh đạo định hướng vào Lãnh đạo định hướng vào
nhiệm vụ con người

 Các biến số của tổ chức:

 Sự gắn kết Thay thế Thay thế
 Thể chế hóa Thay thế Không tác động
 Không linh hoạt Trung hòa Không tác động
 Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa
 Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa
 Các đặc trưng về nhiệm
vụ
 Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Không tác động

 Thông tin phản hồi tự Thay thế Không tác động

động hóa
 Sự thỏa mãn bên trong Không tác động Thay thế
 Các đặc trưng của nhóm
 Chuyên môn cao Thay thế Thay thế
 Được đào tạo/có kinh Thay thế Không tác động
nghiệm tốt
 c.Thuyết lãnh đạo Con đường – Mục tiêu
 Robert House-người lãnh đạo có thể sử dụng bốn phong
cách và luôn có sự dịch chuyển giữa các phong cách.
• Lãnh đạo trực tiếp: làm cho nhân viên hiểu điều gì được kỳ vọng, đưa ra
những chỉ thị trực tiếp về những điều phải làm và cách thực hiện, lập kế
hoạch công việc cần làm, duy trì các tiêu chuẩn thực hiện được xác định,
làm rõ vai trò của lãnh đạo trong nhóm.
• Lãnh đạo hỗ trợ: Làm những điều giúp cho việc thực hiện công việc của
nhân viên thoải mái hơn, đối xử bình đẳng với các thành viên nhóm, thân
thiện và dễ gần, thể hiện sự quan tâm phúc lợi nhân viên.
• Lãnh đạo định hướng về kết quả: Thiết lập các mục tiêu thách thức, kỳ
vọng mức kết quả cao nhất, nhấn mạnh cải tiến liên tục trong việc thực
hiện hoạt động, thể hiện sự tin cậy vào việc đáp ứng các tiêu chuẩn cao.
• Lãnh đạo tham gia: Để các thành viên nhóm tham gia việc ra quyết định,
tham vấn từ nhân viên và đề nghị các gợi ý, sử dụng các gợi ý này khi ra
quyết định.
 c.Thuyết lãnh đạo Con đường – Mục tiêu
Tình huống nhân viên
 Khả năng
 Kinh nghiệm
Các yếu tố có thể thay thế
 Tiêu điểm kiểm soát
cho lãnh đạo bao gồm:
Phong cách lãnh đạo Hiệu quả lãnh đạo
 Trực tiếp Giá trị được tăng • Các đặc điểm của nhân viên
thêm cho tình huống
như năng lực, kinh nghiệm, sự
 Hỗ trợ
 Tham gia
 Định hướng thành
tựu độc lập
Tình huống môi trường
 Cấu trúc nhiệm vụ • Các đặc điểm công việc như sự
hiện diện hay thiếu vắng của
 Hệ thống thẩm quyền
 Nhóm làm việc

lịch làm việc và sự sẵn có của

thông tin phản hồi
• Các đặc điểm tổ chức như
mức độ rõ ràng của các kế
hoạch và sự chính thức hóa
các quy tắc và thủ tục.
 d. Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo – Thành viên
Các yếu tố của lý thuyết trao đổi lãnh đạo –• Tiền đề nền tảng cho lý thuyết trao
thành viên (Leader – member exchange LMX) đổi lãnh đạo- thành viên là khi người
lãnh đạo và nhân viên tương tác theo
thời gian, sự trao đổi của họ sẽ xác
Các quan hệ trao đổi
Lãnh đạo – Thành viên
định vai trò nhân viên
Nhân viên Nhân viên
xác định
“ngoài
Nhận thức của nhân viên
 Tính tương hợp
xác định
“trong • Nhân viên trong nhóm của lãnh đạo
nhóm” nhóm”
 Năng lực
 Nhân cách
được động viên nhiều hơn có nhiều
“–” “+”
thông tin, phần thưởng và các đối xử
thuận lợi khác
• Nghiên cứu lý thuyết hoán đổi lãnh
đạo - thành viên có giá trị hữu ích
trong việc mô tả mối quan hệ giữa
lãnh đạo với thành viên.
 e. Mô hình Lãnh đạo – Tham gia (Vroom – Jago )
 Quyết định có ba loại:
• Quyết định thuộc thẩm quyền
(cá nhân),
• Quyết định tham vấn
• Quyết định nhóm
 Các yếu tố chi phối việc lựa chon phương pháp ra quyết
định của người lãnh đạo:
• Chất lượng quyết định - dựa trên người có thông tin cần thiết
cho giải quyết vấn đề.
• Sự chấp nhận quyết định - dựa trên tầm quan trọng của sự chấp
nhận quyết định của nhân viên đối với việc thực thi quyết định.
• Thời gian quyết định - dựa trên thời gian dành cho việc ra quyết
định và thực hiện quyết định.
 Lãnh đạo theo mô hình Lãnh đạo – tham gia của
Vroom-Jago
Lãnh đạo Ai có thông tin và năng lực nhân viên

cao có áp lực thời gian cho việc thấp

ra quyết định

Không Sự chấp nhận và cam kết có có

quan trọng cho việc thực thi

Quyết định Quyết định Quyết định

thẩm quyền tham vấn nhóm
 4. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
 Lãnh đạo lôi cuốn: Người lãnh đạo lôi cuốn là người có tầm
nhìn và các đặc điểm nhân cách mạnh mẽ có tác động một
cách siêu việt tới người khác. Họ là những người có khả
năng truyền cảm hứng và động viên mọi người hoàn thành
vượt mức công việc bất chấp mọi trở ngại thậm chí hi sinh
cả quyền lợi cá nhân. Để tạo ra sự lãnh đạo lôi cuốn người
lãnh đạo thường bắt nguồn từ những yếu tố sau:
 Đưa ra tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một tương lai rạng
rỡ mà nhân viên cảm nhận được
 Thể hiện được năng lực thấu hiểu và cảm thông với nhân
viên (người đi theo)
 Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn thành các
mục tiêu
  Lãnh đạo chuyển hóa về chất
Người “lãnh đạo chuyển hóa về chất”- là người thực
sự tạo cảm hứng, nhiệt tâm với điều đang làm và khơi
gợi người khác tìm cách đạt được thành tích vượt
trội, nâng cao khát vọng và thay đổi con người và hệ
thống tổ chức về những mô hình mới hơn với kết quả
cao hơn. Mục tiêu tuyệt hảo của lãnh đạo chuyển hóa
về chất là tạo nên những thách thức phát triển năng
lực cá nhân.
III. Người đi theo: Những phẩm chất của những
nhà lãnh đạo giỏi và người đi theo tốt
Nhà lãnh đạo Người đi theo

Trung thực Trung thực

Có năng lực Có năng lực

Nhìn về tương lai Đáng tin cậy

Truyền cảm hứng Hợp tác

Thông minh Trung thành

 Phân loại người đi theo
• Căn cứ vào hai khía cạnh:
 Tính độc lập: bao gồm:
 Tư duy độc lập – cẩn trọng
 Tư duy phụ thuộc - không cận trọng
 Hành vi chủ động và thụ động
Robert E.Kelley đã khái quát hóa thành năm dạng người đi
theo:
 Người đi theo bị xa lánh
 Người tuân thủ
 Người sống thực dụng
 Người đi theo thụ động
 Người đi theo có hiệu quả
 Tư duy phụ thuộc – không cẩn trọng

Người tuân thủ Người thụ động

người sống
chủ động thực dụng thụ động

Người đi theo Người đi theo

Có hiệu quả bi xa lánh

tư duy độc lập - cẩn trọng