CHƯƠNG 4

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Dưới góc độ sinh học‚ tâm lý học thì hành vi con người là
cách thể hiện tư duy, suy nghĩ của một người ra bên ngoài
thông qua hành động hoặc cử chỉ‚ trạng thái trong một hoàn
cảnh nhất định và trong một khoảng thời gian cụ thể xác định

Sự tác động Tư duy Cảm xúc Hành vi

 Hành vi chính của con người
Con người thể hiện ra nhiều hành vi đa dạng khác nhau trong
cuộc sống nhưng nhìn chung có 4 loại hành vi chính
1. HV kỹ xảo, linh hoạt, mềm dẻo,
khó thay đổi
HVCN 2. HV bản năng, mang tính di truyền
3. HV trí tuệ, thường thể hiện qua các
hoạt động NCKH, hoạt động đòi
hỏi thể hiện sự sáng tạo cao
4. HV đáp ứng là những hành vi đối
phó với hoàn cảnh, tình huống với
mục đích tồn tại, phát triển
 CHƯƠNG 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Hành vi lãnh đạo (Leadership Behavior) được hiểu

là hành vi thể hiện sự chỉ huy, chỉ đạo các thành viên
trong một tổ chức đảm nhận trách nhiệm. Chứ không
phải là hành vi riêng có của con người nhà lãnh đạo.
 4.1 Hành vi lãnh đạo (HVLĐ)

Lãnh đạo thể hiện ra nhiều hành vi nhưng theo

Howard M. Guttman (2004) thì HVLĐ thể hiện qua
4 HVLĐ chinh
1. Chỉ đạo
HVLĐ 2. Hợp tác
3. Huấn luyện
4. Ủy quyền
5. Kết nối
CÁC HỌC THUYẾT VỀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO

KURT LEWIN (Lowa University)

TRƯỜNG ĐH BANG OHIO
TRƯỜNG ĐH MICHIGAN
Mc.GREGOR
Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
Thuyết lãnh đạo theo tình huống
Thuyết lãnh đạo về chất
Nhu cầu, Mong muốn và Yêu cầu

Cơm
Cơm Tám
ĐÓI Phở
ĂN
Phở 24

trạng thái mang tính

tâm sinh lý Bánh mì Pháp

Nhu cầu Mong muốn Yêu cầu

Needs Wants Demands
 Nhu cầu (Needs): là trạng thái cảm giác
thiếu hụt một sự thoả mãn cơ bản nào đó.
Nó mang bản chất người.
 Mong muốn (Wants): là sự ao ước có
được những thứ có thể thoả mãn nhu cầu.
 Yêu cầu (Demands): là mong muốn có

khả năng thanh toán

Requirement = Needs + Wants + Payment
Mối quan hệ giữa động cơ và thỏa
mãn nhu cầu

Những Những Những Hành Sự

nhu cầu mong trạng thái động thoả mõn
muốn căng thẳng nhu cầu
Maslow’s hierarchy of needs

10
 4.1.1 Nghiên cứu của Đại học Lowa
(Kurt Lewin)
PCLÑ Độc tài Dân chủ Tản quyền
So sánh (Chuyên Quyền) (Tự chủ trong hành động)

Từ khi xuất hiện XH loài người Từ khi XH loài người phát Từ khi XH loài người phát
Nguồn gốc nguyên thủy triển triển

Phát huy mọi nỗ lực của các Phát huy mọi nỗ lực của Phát huy mọi nỗ lực của các
Mục đích thành viên nhằm hoàn thành các thành viên nhằm hoàn thành viên nhằm hoàn thành
nhiệm vụ, mục tiêu chung của thành nhiệm vụ, mục tiêu nhiệm vụ, mục tiêu chung của
tổ chức chung của tổ chức tổ chức

-Thích dử dụng mệnh lệnh - Trước khi ra quyết định - Nhà lãnh đạo ít sử dụng
Đặc điểm -Thích sự phục tùng tuyệt đối thường trao đổi, tham quyền lực trực tiếp
của cấp dưới khảo ý kiến các thành viên. - Phân quyền rộng cho cấp
- Mệnh lệnh có tính quyết - Thích sử dụng hình thức dưới, tạo điều kiện cho cấp
đoán động viên, khuyến khích. dưới tự chủ, tự do sáng tạo
-Tất cả hoạt động đều thể hiện - Mệnh lệnh ít có tính
trong việc hoàn thành nhiệm
ý chí của nhà lãnh đạo. quyết đoán vụ mục tiêu
- Khi ra QĐ quan trọng
thường phụ thuộc vào cấp
dưới. Giữ vai trò hướng dẫn,
kiểm soát hơn là lãnh đạo
 Câu hỏi thảo luận
1/ Theo anh, chị, phong cách lãnh đạo
nào của Kurt Lewin là tối ưu nhất? Tại
sao? Cho ví dụ minh họa.
4.1.2 Nghiên cứu của Đại học OHIO State
và Đại học Michigen
QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC
- Bố trí người dưới quyền vào
những công việc cụ thể.
- Giao quyền hạn một cách cụ
thể
- Thường xuyên kiểm tra , theo
dõi công việc NV.
- Kỳ vọng người dưới quyền
thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao
- Chú trọng đến thời hạn thực
hiện nhiệm vụ của NV.
- Ít quan tâm đến tâm tư hay
nhu cầu của cấp dưới.
QUAN TÂM ĐẾN CON NGƯỜI
- Khi giao nhiệm vụ thường quan
tâm đến khả năng thực hiện của NV.
- Khi ủy quyền thường tham khảo ý
kiến cấp dưới.
- Kiểm tra công việc thông qua các
hình thức động viên, hướng dẫn
- Chú trọng đến tiến độ, kế hoạch,
cách thức triển khai hơn là thời gian
hoàn thành.
- Thường xuyên quan tâm đến nhu
cầu nhân viên, tạo điều kiện nhân
viên hoàn thành công việc.
- Quan tâm đến việc đào tạo, phát
triển nhân viên
MA TRẬN HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Nhiều
Công việc : ít Công việc : nhiều
Con người : nhiều Con người : nhiều

QUAN
TÂM S3 S2
ĐẾN
Công việc : ít Công việc : nhiều
CON
Con người : ít Con người : ít
NGƯỜI
Ít
S4 S1

Ít QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC. Nhiều

 TRẮC NGHIỆM OHIO

QTCV
HQLĐ
12
LD

12 20 QTCN
4.1.3 Lý thuyết về bản chất con người của
Mc.GREGOR
LÝ THUYẾT X
Bản chất con người:
Lười, không thích làm
việc
Không muốn nhận trách
nhiệm, thích an nhàn
Chỉ làm việc khi có người
giám sát, bắt buộc.
Không có đam mê, không
có tính cầu tiến, kiên trì.
LÝ THUYẾT Y
Bản chất con người :
Ham thích làm việc
Muốn gánh vác trách
nhiệm, luôn có nhu cầu
tự thể hiện bản thân
Làm việc trên tinh thần
tự giác
Có ý chí, đam mê, có tính
cầu tiến, luôn hoàn thiện
bản thân
 HỆ THỐNG QUẢN LÝ
RENSIS LIKERT
MỨC ĐỘ TIN CẬY VÀ TÍN NHHIỆM
Không tin cậy người dưới quyền
-> PCLĐ quyết đoán áp chế -> Thỏa mãn NC sinh lý

Cố gắng tin cậy người dưới quyền -> PCLĐ quyết đoán nhân từ,
cấp dưới có một số quyền hành cấp thấp, hạn chế

Khá tin cậy và tín nhiệm nhưng chưa hòan tòan tin cậy người dưới
quyền -> PCLĐ tham gia -> quyền hạn được mở rộng ở cấp thấp,
có thể tham gia quyết định cấp trên; Thông tin thông suốt 2 chiều
trên, dưới

Hòan tòan tin cậy và tín nhiệm hòan tòan người dưới quyền ->
PCLĐ định hướng theo nhiệm vụ -> Được khuyến khích tham gia
vào những quyết định quan trọng; Thông tin thông suốt 2 chiều dọc
ngang
4.1 Học thuyết ngẫu nhiên
(Contingency Theory)

ĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤ

ĐỊNH HƯỚNG QUAN HỆ

 Quan đểm của học thuyết ngẫu nhiên

1. Không có PCLĐ nào tốt nhất để xử lý toàn

mọi tình huống trong HĐKD của DN
Quan 2. Đề cao vài trò và tầm ảnh hưởng của các
điểm yếu tố tình huống đến HĐKD của các DN
3. Hành vi lãnh đạo có mối quan hệ gắn liền
với kết quả HĐKD
4. Sự biến động của MTKD ảnh hưởng trực
tiếp và gián tiếp đến mối quan hệ giữa
HVLĐ và kết quả HĐKD của DN
 Mục tiêu học thuyết ngẫu nhiên
Lawrence và Lorsch, (1967), hướng đến mục tiêu
1. Hướng đến việc xây dựng các quy trình và
cơ cấu của một doanh nghiệp phù hợp với
MTKD;
Mục 2. Hướng đến việc xây dựng tốt và phù hợp
tiêu các mối quan hệ bên trong và bên ngoài
DN để đảm bảo HĐKD hiệu quả,
3. Hướng đến việc xây dựng một cấu trúc
quản lý phù hợp với các nhiệm vụ và bản
chất của từng nhóm công việc và đặc
điểm MTKD cụ thể.
 4.1 PCLĐ ngẫu nhiên
❖Thuyết ngẫu nhiên (Lawrence và Lorsch, 1967) cho
rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự
tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi
(hay bất lợi) của tình huống
1. Định hướng theo quan hệ, quan
tâm đến những người khác, chú
trọng đến các quan hệ con người,
nhạy cảm với cảm xúc của
những người khác, quan tâm
đến việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải
quyết các vấn đề của nhóm, tổ chức.
 4.1 PCLĐ ngẫu nhiên
Định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo
công việc cho người dưới quyền, quan tâm đến cấu
trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và
quan tâm cao đến hiệu suất.
 Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống
Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt
hay xấu như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm
việc của nhóm.
Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp, Mục tiêu có rõ ràng
hay không? Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng
và cụ thể hay không? Quyết định có rõ ràng và chính xác
hay không? Quyết định có cụ thể và có nét riêng hay
không?
Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay
yếu khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra phần
thưởng, khả năng giao nhiệm vụ cho người dưới quyền,
khả năng kiểm soát thông tin.
 4.2 PCLĐ theo tình huống

Lý thuyết của phong cách lãnh đạo theo tình huống

(Situational leadership) cho rằng không có phong cách lãnh

đạo nào là tốt nhất. Nhà lãnh đạo hiệu quả phải là những
người có khả năng thích ứng với từng hoàn cảnh và dự báo
được sự thay đổi của MTKD để thay đổi thích ứng, hoàn
thành mục tiêu của tổ chức

Dự báo Giải pháp Thích ứng

 LĐTH theo Blanchard và Hersey

Blanchard và Hersey nghiên cứu phân chia năng lực

của nhân viên theo 4 mức độ trưởng thành về trình
độ, nghề nghiệp của nhân viên: thấp (S1), trung bình

(S2), khá (S3), cao (S4) S?

 4.2.5 LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
(Situational Leadership-SL)
Mô hình lãnh đạo tình huống SLII
(Paul Hersey & Ken Blanchard)
Telling (S1), chỉ đạo NV chính xác những việc cần
làm, hướng dẫn trực tiếp,cụ thể công việc cho NV
Selling (S2), định hướng, trao đổi công việc cụ thể,
SLII với NV, huấn luyện nhân viên thực hiện nhiệm vụ
Participating (S3), tập trung vào mối quan hệ
để giao việc, ít định hướng, thích hỗ trợ chia sẻ công
việc, trách nhiệm với NV, cởi mở, thân thiện với NV
Delegating (S4), ùy quyền hầu hết công việc và
trách nhiệm cho NV, tạo điều kiện NV tự do sáng
tạo, tự do ra quyết định, ít chỉ đạo cụ thể nhưng vẫn
kiểm soát tiến độ công việc
 Ma trận trong LĐ theo tình huống SL
Hỗ trợ
cao

Hỗ trợ
thấp
Chỉ đạo Thấp Cao
 4.2.5 LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
(Situational Leadership-SL)
Mô hình lãnh đạo tình huống SLI
(Paul Hersey & Ken Blanchard)
S1: Chỉ đạo cao, hỗ trợ thấp
-> LĐ chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể
S2 Chỉ đạo cao, hỗ trợ cao
-> Huấn luyện đào tạo NV
S3: Chỉ đạo cao, hỗ trợ cao
-> LĐ hỗ trợ NV
S4: Chỉ đạo thấp, hỗ trợ thấp
-> LĐ ủy quyền cho NV thực hiện
nhiệm vụ
Ma trận hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ của nhà lãnh đạo
 Ma trận thể hiện năng lực cá nhân
(Situational Leadership-SL)

SLI
Mức độ
năng
lực
của NV
 Ưu điểm PCLĐ theo tình huống
❖Dễ ứng dụng, dễ triển khai phương pháp tiếp cận với tổ
chức.
❖Đơn giản: Tất cả những gì người lãnh đạo cần làm là
đánh giá tình hình và áp dụng phong cách lãnh đạo
đúng đắn.
❖Hấp dẫn trực quan: Với kiểu người lãnh đạo phù hợp,
phong cách này giúp tổ chức hoạt động khá thoải mái.
❖PCLĐ linh hoạt, có quyền thay đổi phong cách quản lý
bất kể khi nào họ thấy phù hợp
❖Phù hợp với MTKD có nhiều biến động.
❖ Ít tốn kém chi phí và thời gian cho việc đầu tư hoạch
định chiến lược
 Nhược điểm
❖ Phong cách lãnh đạo này bắt nguồn từ Bắc Mỹ nên khó
ứng dụng với phong cách giao tiếp của các nền văn hóa
khác.
❖ Khó khăn trong việc xác định sứ mạng, tầm nhìn, mục
tiêu chiến lược
❖ Bỏ qua sự khác biệt giữa các nhà quản lý nam và nữ.
❖ Các nhà lãnh đạo theo tình huống để ứng biến phù hợp
sẽ bỏ qua các chiến lược và chính sách dài hạn của tổ
chức.
❖Nhà LĐ tập trung nhiều vào công tác dự báo xu hướng
và đề ra các biện pháp ngắn hạn hơn là giải pháp dài
hạn.
 4.3 LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT
Thay đổi để tồn tại và phát triển
1. Phát triển -> nhỏ -> hoàn thiện bộ
phận (GĐ ổn định)
Thay đổi 2. Chuyển dạng -> từ từ -> từ cũ
sang mới, từ nhỏ sang lớn ->
hoàn thiện nhiều CCTC (GĐ tăng
trưởng)
3. Chất -> lớn, thay đổi cấu trúc
ngành, sứ mạng (GĐ suy thoái)
 Câu hỏi thảo luận
1/ Khi nào DN có sự thay đổi phát triển? Tại sao?
2/ Khi nào DN có sự thay đổi chuyển dạng? Tại
sao?
3/ Khi nào DN có sự thay đổi về chất? Tại sao?
 Thuyết lãnh đạo mới về chất
Burns “Lãnh đạo mới về chất là quá trình
ảnh hưởng tới những thái độ và giả định
của các thành viên tổ chức để tạo sự tích
cực và nhiệt tình với những sứ mạng và
mục tiêu của tổ chức
 Thuyết lãnh đạo mới về chất Burns
Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất
Phần thưởng: tương xứng với các nỗ
lực của nhân viên, tương xứng với
thành quả đạt được
Quản lý bằng ngoại lệ (chủ động), chủ
động theo dõi những điểm khác biệt,
không phù hợp của các qui định, tiêu
chuẩn để điều chỉnh
Quản lý ngoại lệ (thụ động), có biện
pháp xử lý, can thiệp khi các tiêu
chuẩn không đạt
Tự do: Người lãnh đạo tạo điện cho
nhân viên tự do suy nghỉ, sáng tạo,
tránh can thiệp sâu, ra mệnh lệnh cho
người dưới quyền
Hấp dẫn: tạo sự uy tín, thu hút, cấp
dưới bằng cách xác định sứ mạng,
đưa ra tầm nhìn, mục tiêu chiến lược
phù hợp MTKD
Nguồn cảm hứng, truyển tải tầm nhìn
và những kỳ vọng hấp dẫn, mục tiêu
quan trọng bằng những cách đơn
giản, tạo cảm hứng cho cấp dưới
Khuyến khích, động viên những cấp
dưới có cách giải quyết vấn đề thông
minh, sáng tạo và hiệu quả
Quan tâm đến cá nhân thành viên,
tạo điều kiện cấp dưới phát triển bản
thân, luôn thể hiện sự hỗ trợ, đào tạo
cấp dưới
THUYẾT LÃNH ĐẠO VỀ CHẤT (BURNS)
Người lãnh đạo về chất là người luôn thách thức trước những sự
việc, vấn đề không có qui định trước, những tình huống khủng
hoảng không lường trước xảy ra
⚫ Làm cho cấp dưới nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và vai trò
của nhiệm vụ, công việc để họ vượi qua những lợi ích cá nhân hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
⚫ Luôn khơi dậy những nhu cầu cấp cao của cấp dưới quyền tạo điều
kiện cho cấp dưới thỏa mãn nhu cầu nhu cầu chính đáng trong
phạm vi bố trí công việc

Người lãnh đạo về nghiệp vụ là nhà LĐ giao cho cấp dưới những
công việc cụ thể theo một qui định đã ban hành hay công việc đã
lên kế hoạch trước
⚫ Luôn quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của cấp dưới.
⚫ Thường dùng hình thức kỹ luật và khen thưởng nhân viên theo qui
định nhằm thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.
 Thuyết lãnh đạo mới về chất (BASS)
Lãnh đạo mới về chất (Bass) là người

Có phẩm chất cao đẹp, trình độ, tư duy tốt

biết tập hợp, lôi cuốn người dưới quyền

Ảnh hưởng tốt và liên tục đến người dưới quyền bằng
những mục tiêu chiến lược phát triển thực tiễn, đáp ứng
nhu cầu người dưới quyền thông qua các chính sách phù
hợp với HĐKD của DN
 Thuyết lãnh đạo mới về chất (BASS)
Bass hướng đến phong cách lãnh đạo
1. Làm cho cấp dưới nhận rõ tầm quan trọng
và những giá trị của sứ mạng, tầm nhìn,
mục tiêu
PCLĐ 2. Đề cao lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá
nhân. Thúc đẩy và tạo điều kiện cấp dưới
hoàn thành mục tiêu tổ chức
3. Khơi dậy và tạo điều kiên cho cấp dưới
thoả mãn những nhu cầu cấp cao
(Maslow)
 LÝ THUYẾT Z
Mục đích :
Ổn định tâm lý, tư tưởng người lao động ->
Tăng năng suất lao động -> Tăng hiệu quả công
việc -> Thăng tiến -> Phát triển DN
1. Chính sách làm việc suốt đời
2. Chính sách thu dụng nhân tài.
Biện 3. Chính sách thăng tiến.
pháp 4. Chính sách đãi ngộ.
5. Chính sách thu nhập, khen
thưởng, kỹ luật
So sánh lý thuyết Z và lý thuyết A
DN Nhật Bản DN Âu Mỹ
- Làm việc suốt đời. - Làm việc trong từng thời hạn.
- Đánh giá và đề bạt chậm. - Đánh giá và đề bạt nhanh.
- Không chuyên môn hóa ngành - Chuyên môn hóa ngành nghề.
nghề. - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên.
- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên. - Quyết định và trách nhiệm cá
- Quyết định và trách nhiệm nhân.
tập thể. - Quan hệ cục bộ
Quan hệ rộng rãi
 Câu hỏi thảo luận
1/ Hãy chỉ ra 3 điểm giống nhau và khác nhau về
thuyết Lãnh đạo mới về chất của Burn và của Bass.

2/ Hãy chỉ ra 3 điểm giống nhau và khác nhau về

PCLĐ nghiệp vụ và PCLĐ mới về chất của Bass.

3/ Theo em, sự phát triển của DN trãi qua những giai

đoạn nào (Chu kỳ phát triển DN)
THE END