Bài 1 Giới thiệu Môn học

Tổ chức: là tập hợp những người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương
tác với nhau để đạt đượt mục tiêu chung.
Hành vi tổ chức (HVTC): là lĩnh vực nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng lên
cách các cá nhân và nhóm hành động, suy nghĩ, cảm nhận và phản hồi với công
việc và tổ chức; cũng như cách tổ chức phản hồi lại môi trường
Tại sao cần nghiên cứu về Hành vi tổ chức?
• Thấu hiểu hành vi trong tổ chức
• Học cách sử dụng và áp dụng các khái niệm, lý thuyết, phương pháp để
cải thiện, nâng cao hoặc thay đổi hành vi
• Cho phép các nhà quản trị có thể điều phối và giám sát các hoạt động của
người lao động
Chức năng của Hành vi tổ chức
• Chức năng giải thích
• Chức năng dự đoán
• Chức năng kiểm soát
1.4. Các cấp độ nghiên cứu Hành vi tổ
chức
1.5. Hành vi tổ chức trong quản trị
Hoạch Xác định các mục tiêu, xây dựng chiến lược, và phát triển các kế
định hoạch nhanh để phối kết hợp các hoạt động
Tổ chức Xác định phải thực hiện cái gì, thực hiện như thế nào, và ai thực
hiện
Lãnh đạo Chỉ đạo và động viên tất cả các bên tham gia và giải quyết các
xung đột
Kiểm soát Kiểm soát các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đang được thực
hiện như kế hoạch đã định
Dẫn đến => đạt được mục tiêu của tổ chức
1.6. Cơ hội và thách thức đối với Hành vi tổ chức
• Xu hướng toàn cầu hoá • Quản lý trong môi trường luôn
• Đòi hỏi nâng cao kĩ năng của thay đổi
người lao động • Sự trung thành của nhân viên
• Sự đa dạng của nguồn nhân lực với tổ chức giảm sút
• Đòi hỏi nâng cao năng suất và • Xu hướng làm việc qua mạng
 chất lượng công việc • Cân bằng giữa công việc và
• Phân quyền cho cấp dưới cuộc sống
• Khuyến khích đổi mới sáng tạo • Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
khi thực hiện công việc

Bài 2 Tính cách và năng lực

Cửa sổ johari

Tính cách: là khuôn mẫu của những cách thức tương đối ổn định và lâu dài mà
một người suy nghĩ, cảm nhận và hành động.
Đặc điểm của tính cách:
- Phát triển trong suốt cuộc đời của một người
- Nhìn chung tương đối ổn định trong hoàn cảnh công việc
- Có thể ảnh hưởng tới định hướng nghề nghiệp, sự thoả mãn trong công
việc, căng thẳng trong công việc, lãnh đạo, và kết quả công việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tính cách:
+ Bẩm sinh, gen di truyền
+Môi trường ( nuôi dưỡng, giáo dục , văn hóa-xã hội)
Các đặc điểm tính cách trong tổ chức:
TÂM ĐIỂM CHẾ NGỰ (locus of control)
• TÂM ĐIỂM CHẾ NGỰ NỘI TẠI (Internal locus of control): các cá
nhân tin rằng thành công/ thất bại của họ phụ thuộc vào bản thân và năng
 lực của họ. Do vậy họ thường rất tự tin, thích các nhiệm vụ mang tính thử
thách và cảm giác về thành tựu.
• TÂM ĐIỂM CHẾ NGỰ NGOẠI VI (External locus of control): các
cá nhân có tâm điểm chế ngự ngoại vi có xu hướng tin vào sự ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài bản thân họ. Do vậy những người này hay hoài
nghi về năng lực của bản thân cũng như lo lắng rằng mình sẽ không thể
kiểm soát được tình thế.

Tự kiểm soát (self-monitoring)

• Tự kiểm soát là mức độ mà một cá nhân có thể điều chỉnh hành vi của
bản thân trước những yếu tố tác động từ bên ngoài.
• Những người có khả năng tự kiểm soát cao (high self-monitoring) thường
nhạy cảm với những dấu hiệu bên ngoài và có thể cư xử theo cách khác
nhau trong những tình huống khác nhau.
• Những người có khả năng tự kiểm soát thấp (low self-monitoring) thường
bày tỏ ý định và thái độ thực sự của mình trong mọi tình huống.
Đánh giá cao bản thân (self-esteem)
• Sự tự đánh giá cao bản thân là mức độ mà cá nhân tự hào về bản thân họ
và khả năng của họ.
• Những người có sự tự đánh giá tích cực về bản thân (high self-esteem)
thường cảm thấy yêu thích bản thân mình, tự hào về bản thân, tự tin rằng
mình có thể kiểm soát hiệu quả các yếu tố bên ngoài tác động tới bản
thân.
• Những người có nhìn nhận tiêu cực về bản thân (low self-esteem) thường
nghi ngờ khả năng của bản thân, hay cảm thấy nghi ngờ về khả năng của
mình và cảm thấy bất lực trước những yếu tố bên ngoài tác động đến bản
thân.
Tính cách type a và type b
• Tuýp A là những cá nhân có mong muốn mãnh liệt về thành tựu, cực kì
cạnh tranh, lúc nào cũng có cảm giác cấp bách, thiếu kiên nhẫn và đôi khi
có thể trở nên cực đoan và thù địch.
• Tuýp B thường thoải mái và dễ tính hơn.
THUYẾT BA NHU CẦU
• Nhu cầu về thành tựu (need for achievement)
Các cá nhân có nhu cầu thành tích cao có mong muốn đặc biệt để thực
hiện tốt các nhiệm vụ đầy thử thách và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân
của họ về sự xuất sắc. Họ thích những tình huống mà họ phải chịu trách
nhiệm cá nhân hoặc những gì xảy ra, thích đặt ra mục tiêu rõ ràng cho
bản thân, sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả và thích nhận
phản hồi về hiệu suất.
• Nhu cầu về quyền lực (need for power)
Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao có mong muốn mạnh mẽ để
kiểm soát hoặc gây ảnh hưởng đến người khác về cảm xúc và hành vi.
• Nhu cầu về các mối quan hệ (need for affiliation)
Những cá nhân có nhu cầu liên kết cao đặc biệt quan tâm đến việc thiết
lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người khác. Họ không chỉ
muốn được người khác thích mà còn muốn mọi người hòa thuận với mọi
người. Họ thích làm việc theo nhóm, có xu hướng nhạy cảm với cảm xúc
của người khác và tránh thực hiện các hành động dẫn đến xung đột giữa
các cá nhân. Các cá nhân có nhu cầu liên kết cao có thể kém hiệu quả hơn
trong các tình huống mà họ cần đánh giá người khác vì họ có thể khó đưa
ra phản hồi tiêu cực.
Mô hình 5 tính cách lớn (big five personality model)
• Tính hướng ngoại (extraversion) >< hướng nội (introversion)
• Tính hoà đồng (agreeableness) >< cứng nhắc (disagreeableness)
• Tính tận tâm (conscientiousness) >< không đáng tin cậy (unreliability)
• Tính bất ổn cảm xúc (neuroticism) >< ổn định cảm xúc (emotional
stability)
• Tính ưa trải nghiệm (openness to experience) >< truyền thống
(conventional)
Ảnh hưởng của mô hình 5 tính cách lớn đến hành vi cá nhân
 • Hướng ngoại: có quan hệ tốt với mọi người, bày tỏ cảm xúc nhiều hơn,
dễ dàng hơn => kết quả thực hiện công việc cao hơn; sự thoải mãn trong
công việc và cuộc sống cao hơn; thuận lợi hơn trong việc lãnh đạo, dẫn
dắt, truyền cảm hứng
• Hoà đồng: có khả năng hợp tác với người khác, biết thông cảm, chia sẻ,
giúp đỡ mọi người, có tính kỉ luật cao => kết quả thực hiện công việc cao
hơn, ít hành vi sai lệch với chuẩn mực hơn
• Tận tâm: có trách nhiệm, kỉ luật, đáng tin cậy, có nỗ lực, biết hoạch định
và tổ chức => kết quả công việc cao , khả năng lãnh đạo nổi bật, tuổi thọ
cao hơn
• Sự bất ổn cảm xúc: hay suy nghĩ, hay lo lắng => sự thoả mãn công việc
và cuộc sống thấp hơn, mức độ căng thẳng cao hơn, tuy nhiên có thể cảnh
giác và phát hiện trước các tình huống xấu có thể xảy ra
• Tính ưu trải nghiệm: ham học hỏi, sáng tạo, linh hoạt và chủ động hơn =>
thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi, tăng cường khả năng lãnh đạo
Năng lực (ability)
• Khái niệm: năng lực là những gì một cá nhân có thể thực hiện được.
• Phân loại:
• Năng lực nhận thức (cognitive ability)
• Năng lực thể chất (physical ability): bao gồm kỹ năng vận động (motor
skill) và kỹ năng thể chất
• Trí tuệ xúc cảm (Emotional intelligence)
Các loại năng lực nhận thức
Có 8 loại khả năng nhận thức được Jim Nunnally xác định và mô tả.
- khả năng ngôn ngữ (verbal ability)
- Khả năng số (numerical ability)
- Khả năng suy luận (deductive ability)
- Khả năng lập luận vấn đề (reasoning ability)
- Khả năng nhìn thấy các mối quan hệ (ability to see relationships)
- Khả năng ghi nhớ (ability to remember)
- Khả năng không gian (spatial ability)
 Khả năng tri giác (perceptual ability)
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực = bản chất + nuôi dưỡng
Trí tuệ xúc cảm
• Khả năng thấu hiểu và quản lý tình cảm và cảm xúc của chính một người
cũng như tình cảm và cảm xúc của người khác.
• Hiểu rõ về cách sử dụng cảm xúc để thúc đẩy hoạt động hiệu quả và hạnh
phúc.
Quản trị năng lực trong tổ chức
Đối với các nhà quản lý, vấn đề quan trọng liên quan đến năng lực là đảm bảo
rằng nhân viên có những khả năng cần thiết để thực hiện công việc một cách
hiệu quả.
Có ba cách cơ bản để quản lý khả năng trong tổ chức để đảm bảo rằng sự phù
hợp này xảy ra:
• Lựa chọn: Người quản lý có thể kiểm soát khả năng trong tổ chức bằng
cách lựa chọn những cá nhân có khả năng mà tổ chức cần. Để làm được
điều này, các nhà quản lý phải xác định những nhiệm vụ mà họ muốn
nhân viên đó hoàn thành và sau đó xác định những khả năng nào là cần
thiết để hoàn thành những nhiệm vụ này
• Sắp xếp: Một khi các cá nhân được lựa chọn và trở thành một phần của tổ
chức, các nhà quản lý phải bố trí chính xác từng nhân viên với một công
việc sẽ tận dụng được khả năng của họ.
• Đào tạo: nhấn mạnh vào sự bồi dưỡng, trong khi khâu lựa chọn và sắp
xếp liên quan đến các khía cạnh bản chất của khả năng. Đào tạo giúp
nâng cao kỹ năng và khả năng của nhân viên cũng như hiệu suất công
việc. Huấn luyện thậm chí có thể được sử dụng để tăng mức độ trí tuệ
cảm xúc của nhân viên.
 Bài 3 Giá trị, thái độ, tâm trạng, cảm xúc
Giá trị:
• Giá trị là sự phán quyết một cá nhân về những điều mà họ nên nỗ lực
trong cuộc sống và cách mà họ nên cư xử.
• Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt –
xấu, quan trọng – không quan trọng, được ưa thích – không được ưa
thích.
Giá trị công việc:
• Giá trị công việc là niềm tin cá nhân của nhân viên về những kết quả mà
một người sẽ mong đợi từ công việc và cách cư xử của họ tại nơi làm
việc.
• Những kết quả mà nhân viên có thể mong đợi từ công việc bao gồm: một
cuộc sống thoải mái, sự an toàn ổn định cho gia đình và cảm giác về
thành tựu.
• Những cách mà mọi người nghĩ rằng họ nên cư xử tại nơi làm việc bao
gồm: tham vọng, giàu trí tưởng tượng, vâng lời, tự chủ và tôn trọng người
khác.
Giá trị công việc: bên trong và bên ngoài
• Giá trị công việc thường chia thành hai loại: bên ngoài và bên trong
(extrinsic and intrinsic work values).
• Giá trị nội tại của công việc là những giá trị có liên quan đến bản chất
công việc. Những nhân viên có giá trị nội tại mạnh mẽ sẽ muốn những
công việc sử dụng kỹ năng và khả năng của họ.
• Giá trị bên ngoài của công việc là những giá trị liên quan đến kết quả của
công việc. Những người chủ yếu coi công việc như một phương tiện kiếm
tiền và cung cấp an ninh kinh tế có giá trị công việc bên ngoài.
Giá trị đạo đức
• Giá trị đạo đức là niềm tin cá nhân của một người về điều gì là đúng và
sai.
• Các giá trị đạo đức giúp nhân viên quyết định hành động đúng đắn và phù
hợp và hướng dẫn việc ra quyết định và hành vi.
Giá trị đạo đức bao gồm:
 • Giá trị theo chủ nghĩa vị lợi (Utilitarian values)
• Giá trị quyền nhân thân (moral rights values)
• Giá trị công lý (justice values)
• Các giá trị đạo đức là những hướng dẫn bổ sung cho việc ra quyết định và
hành vi khi một quyết định hoặc hành động có khả năng mang lại lợi ích
hoặc gây hại cho người khác.
• Các giá trị theo chủ nghĩa vị lợi quy định rằng nên đưa ra các quyết định
mang lại lợi ích lớn nhất cho số lượng người lớn nhất.
• Các giá trị quyền nhân thân chỉ ra rằng các quyết định cần được đưa ra
theo những cách bảo vệ các quyền và đặc quyền cơ bản của những người
bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, chẳng hạn như quyền tự do, an toàn và
quyền riêng tư của họ.
• Các giá trị công lý quy định rằng các quyết định phải được thực hiện theo
cách phân bổ lợi ích và thiệt hại giữa những người bị ảnh hưởng bởi
quyết định một cách công bằng, bình đẳng hoặc không thiên vị
Quy tắc đạo đức (code of ethics)
• Quy tắc đạo đức là một tập hợp các quy tắc và tiêu chuẩn chính thức, dựa
trên các giá trị đạo đức và niềm tin về điều đúng và điều sai, mà nhân
viên có thể sử dụng để đưa ra quyết định phù hợp khi lợi ích của các cá
nhân hoặc nhóm khác bị đe dọa.
• Người tố cáo (whistleblower): những người thông báo cho những người
có chức vụ quyền hạn về bất kỳ hành vi sai trái, bất hợp pháp hoặc hành
vi phi đạo đức nào trong một tổ chức
• Thảo luận những rủi ro tiềm ẩn mà người tố cáo phải đối mặt.
Thái độ trong công việc (work attitudes)
• Thái độ: là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên
quan đến các vật thể, con người và các sự kiện.
• Thái độ trong công việc là tập hợp những cảm xúc, niềm tin và suy nghĩ
về cách cư xử mà các cá nhân hiện đang nắm giữ về công việc và tổ chức
của họ.
• Thái độ làm việc cụ thể hơn giá trị và không lâu dài. Cách mọi người trải
nghiệm công việc của họ và một tổ chức thường thay đổi theo thời gian.
Các yếu tố cấu thành thái độ công việc
Thái độ trong công việc của cá nhân được cấu thành bởi 3 yếu tố sau:
• Hiểu biết/ nhận thức của cá nhân về sự vật, sự việc, con người (Cognitive
component)
• Cảm xúc của cá nhân (Affective component)
• Hành vi dự kiến của cá nhân (Behavioural component)
Các loại thái độ trong công việc
HVTC tập trung vào hai thái độ liên quan đến công việc:
• Sự thoả mãn trong công việc (Job satisfaction): là tập hợp những cảm xúc
và niềm tin của các cá nhân về công việc của họ
• Sự cam kết với tổ chức (Organizational commitment): là tập hợp những
cảm xúc và niềm tin của các cá nhân về tổ chức của họ nói chung
Nhân tố ảnh hưởng tới sự thoả mãn công việc
• Tính cách
• Giá trị
• Hoàn cảnh làm việc: bao gồm đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng
nghiệp, môi trường và điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo và các
chính sách của tổ chức.
• Ảnh hưởng xã hội: bao gồm ảnh hưởng từ đồng nghiệp, gia đình, bạn bè,
các tổ chức tôn giáo, chính trị, vv.
Các thuyết về sự thoả mãn công việc
• Mô hình khía cạnh của sự thoả mãn trong công việc (facet model)
• Mô hình khía cạnh của sự thoả mãn trong công việc tập trung chủ
yếu vào các yếu tố hoàn cảnh công việc bằng cách chia công việc
thành các yếu tố cấu thành của nó (hay còn gọi là các khía cạnh
công việc) và xem xét mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng
khía cạnh.
• Sự thoả mãn chung về công việc của một nhân viên được xác định
bằng cách tổng hợp sự hài lòng của họ đối với từng khía cạnh của
công việc.
 • Thuyết duy trì – động viên của Herzberg (motivator-hygience factors
theory)

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

- Thành tựu - sự giám sát

- Sự công nhận - chính sách
- Bản thân công việc - Quan hệ với người giám sát
- Trách nhiệm - Điều kiện làm việc
- Sự tiến bộ - Tiền lương
- Cơ hội phát triển - Quan hệ với đồng nghiệp, cấp
dưới, vv.
- Địa vị
- Sự ổn định công việc

• Khi không thoả mãn với công việc, cá nhân có thể phản ứng theo 4 cách
khác nhau được phân loại theo 2 xu hướng chính: chủ động/ bị động và
xây dựng/ không xây dựng.
Chủ động + Xây dựng => lên tiếng
Chủ động + Không xây dựng => rời bỏ tổ chức
Bị động + Xây dựng => trung thành
Bị động + không xây dựng => tảng lờ
Sự cam kết với tổ chức
• Sự cam kết với tổ chức là mức độ cá nhân hiểu về mục tiêu của tổ chức,
xác định mình là một phần không thể tách rời của tổ chức và mong muốn
là thành viên lâu dài của tổ chức.
Tâm trạng làm việc (work moods)
• Tâm trạng làm việc là điều mà người lao động cảm nhận thấy tại thời
điểm họ thực hiện công việc của mình, thường được phân loại là tích cực
hay tiêu cực.
• Tâm trạng có tính chất nhất thời hơn là giá trị và thái độ.
 • Các yếu tố quyết định tâm trạng khi làm việc bao gồm:
• Tính cách
• Hoàn cảnh công việc
• Hoàn cảnh bên ngoài công việc
Cảm xúc
• Cảm xúc là những cảm giác mãnh liệt, ngắn ngủi, có liên quan đến 1
nguyên nhân cụ thể hoặc một tiền đề
• Cảm xúc có thể trở thành tâm trạng.
• Việc cố gắng kiểm soát sự thể hiện/ bộc lộ cảm xúc ở nơi làm việc được
gọi là lao động cảm xúc (emotional labor)
Lao động cảm xúc
• Lao động cảm xúc được điều chỉnh bởi các quy tắc hiển thị (display
rules).
• Quy tắc hiển thị bao gồm quy tắc cảm nhận (feeling rules) và quy tắc biểu
đạt (expression rules).
• Các quy tắc cảm nhận cho nhân viên biết cảm giác nào là phù hợp trong
các tình huống khác nhau.
• Các quy tắc biểu đạt quy định cách thể hiện những cảm xúc đó trong các
tình huống khác nhau.
• Sự bất hoà về cảm xúc (emotional dissonance) xảy ra khi nhân viên được
mong đợi bày tỏ cảm xúc trái ngược với cảm giác thực sự của nhân viên.
Sự bất hòa về cảm xúc có thể là một nguồn căng thẳng đáng kể cho nhân
viên.
Mối liên hệ giữa giá trị, thái độ và tâm trạng cảm xúc
Giá trị: ổn định nhất
Thái độ: Tương đối ổn định
Tâm trạng cảm xúc: dễ thay đổi nhất
 BÀI 4 NHẬN THỨC
Nhận thức:
• Khái niệm: Nhận thức là quá trình qua đó các cá nhân lựa chọn, tổ chức
và giải thích đầu vào từ các giác quan của họ để cung cấp ý nghĩa và trật
tự cho thế giới xung quanh.
• Việc nghiên cứu về nhận thức rất quan trọng vì cá nhân hành động dựa
trên nhận thức của bản thân về cái mà họ gọi là hiện thực. Tuy nhiên trên
thực tế không ai nhìn thấy được hiện thực. Chúng ta diễn giải những gì
chúng ta nhìn thấy và gọi đó là hiện thực.
Các thành tố của nhận thức
• Chủ thể nhận thức (Perceiver)
• Khách thể hay đối tượng trong nhận thức (Target)
• Bối cảnh tình huống mà quá trình nhận thức diễn ra (Situation)
Các yếu tố của chủ thể nhận thức:
khung nhận thức (schemas)
• Khái niệm: Khung nhận thức là những cấu trúc kiến thức trừu tượng
được lưu trữ trong bộ nhớ và cho phép mọi người tổ chức và giải thích
thông tin về một mục tiêu nhận thức nhất định.
• Đặc điểm:
- Dựa trên kinh nghiệm và kiến thức trong quá khứ
- Khó thay đổi
• Chức năng: Khung nhận thức giúp hiểu rõ thông tin đầu vào từ các
giác quan, chọn lọc thông tin nào cần chú ý và thông tin nào cần bỏ
qua, và hướng dẫn nhận thức về thông tin mơ hồ. Tuy nhiên đôi khi
khung nhận thức có thể dẫn đến nhận thức không chính xác (rối loạn
chức năng).
Khung nhận thức: sự rập khuôn (stereotypes)
Sự rập khuôn là 1 dạng của rối loạn chức năng khung nhận thức.
Khái niệm: Tập hợp các niềm tin được khái quát hoá cao và thường không
chính xác về các đặc điểm điển hình của một nhóm cụ thể.
 Đặc điểm:
- Nhiều khi không dựa trên cơ sở thực tế hoặc dựa trên thông tin không
chính xác
- Được chỉ định dựa trên một đặc điểm phân biệt duy nhất
Do vậy, sự rập khuôn thường hay bóp méo các nhận định, đánh giá.
Động cơ và tâm trạng
• Động cơ (motivational state) là nhu cầu, giá trị và mong muốn của chủ
thể tại thời điểm nhận thức.
• Tâm trạng (moods) là cách mà chủ thể cảm thấy tại thời điểm nhận
thức.
Các yếu tố của khách thể/ đối tượng nhận thức:
sự mơ hồ
• Sự mơ hồ (ambiguity): sự thiếu tính rõ ràng, khó xác định
• Khi sự mơ hồ của đối tượng được nhận thức càng tăng lên, người nhận
thức ngày càng khó hình thành nhận thức chính xác
địa vị xã hội
• Địa vị xã hội (social status) là vị trí thực tế hoặc được nhận thức của
một người trong xã hội hoặc trong một tổ chức.
• Các khách thể có địa vị tương đối cao được coi là thông minh hơn,
đáng tin cậy hơn, hiểu biết hơn và có trách nhiệm hơn với các hành
động của họ so với các mục tiêu có địa vị thấp hơn.
sự quản trị ấn tượng
• Quản trị ấn tượng là một nỗ lực để kiểm soát nhận thức hoặc ấn tượng
của người khác.
• Khách thể đặc biệt sẽ muốn sử dụng các chiến thuật quản trị ấn tượng
khi tương tác với những chủ thể nhận thức có quyền lực đối với họ và
những người mà họ bị phụ thuộc để đánh giá, tăng lương và thăng
chức.
Các yếu tố của bối cảnh
• Sự nổi bật (Salience) là mức độ mà đối tượng nhận thức nổi trội (stands
out) trong một nhóm người hay sự vật.
 • Một cá nhân nổi bật thường rất dễ thấy, họ cảm thấy tự ý thức về bản thân
mình và tin rằng mọi người đang theo dõi mọi hành động của mình. Mọi
người chú ý nhiều hơn đến người nổi bật.
Nguyên nhân sự nổi bật :
Sự mới lạ
Hình ảnh gây chú ý
Sự tương phản
Những sai lệch trong nhận thức (biases in perception)
• Sai lệch trong nhận thức là xu hướng có hệ thống sử dụng hoặc giải thích
thông tin về đối tượng nhận thức theo cách dẫn đến nhận thức không
chính xác.
• Sai lệch trong nhận thức sẽ dẫn tới các quyết định sai lầm. Nhận thức
được các sai lệch trong nhận thức của bản thân sẽ giúp các cá nhân giảm
thiểu được hậu quả trong các quyết định và hành vi của mình.
Các hiệu ứng:
Lý Thuyết quy kết
• Lý thuyết quy kết (Attibution theory) được đưa ra để giải thích nguyên
nhân của hành vi cá nhân. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng khi quan sát
hành vi của cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất
phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài.
• Nguyên nhân bên trong (Internal attribution) xuất phát từ đặc điểm cá
nhân bên trong của người đó, ví dụ: năng lực, tính cách, động lực.
• Nguyên nhân bên ngoài (external attribution) là những nhân tố nằm ngoài
phạm vi kiểm soát của cá nhân, ví dụ: độ khó của nhiệm vụ, yếu tố may
mắn, vv.
• Các quy kết này đôi khi sẽ không chính xác do sự tồn tại của 1 số thành
kiến quy chụp (attibutional biases).
Các thành kiến quy chụp (Attributional biases)
• Lỗi quy kết bản chất (Fundamental attribution error): xu hướng đánh giá
quá cao sức ảnh hưởng của những yếu tố bên trong và coi nhẹ mức ảnh
hưởng của tình huống khi lý giải hành vi cá nhân
• Thành kiến người thực hiện – người quan sát (Actor – observer effect):
xu hướng quy kết hành vi của những người khác là do nguyên nhân bên
trong còn quy kết hành vi của bản thân mình là do các yếu tố bên ngoài
• Quy kết có lợi cho bản thân (Self-serving attribution): xu hướng nhận
thành tích về mình và tránh đổ lỗi cho bản thân như nếu thất bại

BÀI 5 HỌC HỎI

Học hỏi
• Khái niệm: Học hỏi là sự thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và
hành vi diễn ra do quá trình trải nghiệm.
• Đặc điểm:
1. Sau quá trình học hỏi phải xuất hiện sự thay đổi
2. Sự thay đổi phải tương đối bền vững
3. Học tập diễn ra do kết quả của qúa trình thực hành hoặc trải nghiệm
• Các cá nhân khác nhau về khả năng và phong cách học tập của họ.
 • Học tập suốt đời là điều cần thiết để mọi người đối phó với sự thay đổi
của môi trường làm việc.
Ba nguyên lý học tập tạo thành nền tảng cho tiếp cận hành vi bao gồm:
• Điều kiện cổ điển hay điều kiện của Pavlov (Classic conditioning/
Pavlow conditioning)
• Điều kiện hoá từ kết quả hay điều kiện tạo tác (Operant
conditioning)
• Học tập qua quan sát hay bắt chước (Observational learning)
Điều kiện tạo tác
Điều kiện tạo tác tập trung vào cách tổ chức có thể sử dụng các hệ quả để đạt
được hai kết quả:
• Một là tăng xác suất nhân viên thực hiện các hành vi mong muốn như
làm hài lòng khách hàng và đi làm đúng giờ.
• Kết quả thứ là giảm xác suất nhân viên thực hiện các hành vi không
mong muốn như lướt web quá nhiều trong thời gian công ty và thực hiện
các cuộc điện thoại cá nhân kéo dài tại nơi làm việc.
Tiền đề (Antecedents) là các hướng dẫn, quy tắc, mục tiêu và lời khuyên từ các
thành viên khác của tổ chức giúp nhân viên nhận ra những hành vi nào họ nên
và không nên thực hiện và cho họ biết những hậu quả có thể xảy ra đối với các
hành vi khác nhau.
Củng cố hành vi mong muốn
• Củng cố (reinforcement): thuật ngữ chỉ sự gia tăng khả năng có thể xảy ra
của hành vi
• Củng cố tích cực (positive reinforcement): Tăng xác suất một hành vi sẽ
xảy ra bằng cách quản lý các kết quả tích cực cho nhân viên thực hiện
hành vi đó. VD: lương cao hơn, tiền thưởng, thăng chức, chức danh công
việc, công việc thú vị, lời khen ngợi, thời gian nghỉ việc và giải thưởng
• Củng cố tiêu cực (negative reinforcement): Làm tăng xác suất mà một
hành vi mong muốn sẽ xảy ra bằng cách loại bỏ hoặc hủy bỏ, một hậu
quả tiêu cực khi một nhân viên thực hiện hành vi mong muốn. VD: các
nhân viên sẽ đi làm đúng giờ hơn để khỏi bị sếp phàn nàn, 1 đứa trẻ sẽ
được miễn dọn nhà nếu như đạt kết quả cao tr ong kì thi học kì
Ngăn cản hành vi không mong muốn
 • Dập tắt (extinction): giảm khả năng xảy ra của các hành vi không mong
muốn bằng cách lấy đi các củng cố duy trì. VD: khi không đáp ứng cơn
ăn vạ của trẻ, trẻ sẽ tự động thôi không ăn vạ nữa; khi không có ai hùa
theo việc buôn chuyện trong công sở, cá nhân đó sẽ tự động thôi không
nói chuyện riêng và tập trung và công việc
• Trừng phạt (Punishment): giảm khả năng xảy ra của các hành vi không
mong muốn bằng cách đưa vào các kích thích khó chịu. VD: nhân viên đi
muộn nhiều lần sẽ bị trừ lương, trẻ bị phạt úp mặt vào tường vì ném đồ
chơi
• Việc sử dụng các kích thích khó chịu không được khuyên dùng vì tính
hữu hiệu của nó. Thay vào đó, nên điều chỉnh hành vi bằng cách dập tắt
hành vi bằng cách cất bỏ những củng cố tiêu cực và thay thế bằng những
củng cố tích cực để xây dựng hành vi mới lành mạnh hơn.
Lý thuyết nhận thức xã hội (social cognitive theory)
Một lý thuyết học tập có tính đến thực tế rằng suy nghĩ và cảm xúc ảnh hưởng
đến việc học
Các yếu tố cần thiết bao gồm:
• Học tập gián tiếp (Vicarious learning)
• Tự kiểm soát (self-control)
• Tự tin vào năng lực bản thân (self-efficacy)
Học tập gián tiếp
Học tập xảy ra khi một người (người học) học một hành vi bằng cách xem một
người khác (người mẫu) thực hiện hành vi đó.
Tự kiểm soát/ tự chủ
Sự tự kiểm soát trong học tập: Kỷ luật tự giác cho phép một người học cách
thực hiện một hành vi ngay cả khi không có áp lực bên ngoài để làm như vậy.
Điều kiện để tự chủ:
Một cá nhân phải tham gia vào hành vi có xác suất thấp
Người học phải có sẵn phương pháp tự củng cố.
Người học phải đặt ra các mục tiêu xác định thời điểm tự củng cố
Người học phải quản lý củng cố khi đạt được mục tiêu.
Tự tin vào năng lực bản thân
• Sự tự tin vào năng lực bản thân là niềm tin của một người về khả năng
của họ để thực hiện một hành vi cụ thể thành công
• Sự tự tin này ảnh hưởng đến các hoạt động và mục tiêu mà cá nhân chọn
cho mình. Những nhân viên có mức độ tự tin thấp có thể không bao giờ
cố gắng học cách thực hiện những nhiệm vụ đầy thách thức vì họ nghĩ
rằng họ sẽ thất bại.
• ảnh hưởng đến việc học bằng cách ảnh hưởng đến nỗ lực mà các cá nhân
thực hiện trong công việc. Những nhân viên có sự tự tin cao vào năng lực
bản thân thường làm việc chăm chỉ để học cách thực hiện các hành vi mới
vì họ tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ thành công.
• ảnh hưởng đến sự bền bỉ mà một người cố gắng hoàn thành các nhiệm vụ
mới và khó. Những nhân viên có tự tin bản thân cao có khả năng kiên trì
nỗ lực ngay cả khi đối mặt với vấn đề khó. Những nhân viên có tự tin bản
thân thấp có khả năng bỏ cuộc ngay khi xuất hiện chướng ngại vật.
Cơ sở của sự tự tin vào năng lực bản thân
• Hiệu suất trong quá khứ
• Kinh nghiệm gián tiếp
• Thuyết phục bằng lời nói
• Sự đọc các dấu hiệu của cá nhân về trạng thái sinh lý bên trong của họ

Học thông qua trải nghiệm (learning by doing)

Học thông qua trải nghiệm là phương pháp giáo dục nhấn mạnh vào sự học tập
qua việc tham gia trực tiếp vào các công việc.
Việc học qua làm việc thực tế rất quan trọng với nhiều loại công việc, đặc biệt
là công việc đòi hỏi kỹ năng chuyên môn và giao tiếp giữa các cá nhân.
Học hỏi liên tục thông qua quá trình sáng tạo
Tổ chức học tập (Learning organization
Organizational Learning: Học tập trong tổ chức là quá trình mà qua đó một
tổ chức tự cải thiện theo thời gian thông qua việc tích luỹ kinh nghiệm và sử
dụng những kinh nghiệm đó để tạo ra tri thức, những tri thức này sau đó sẽ
được chuyển giao trong tổ chức.
Knowledge Management: Quản lý tri thức là khả năng tận dụng kiến thức mà
các thành viên tổ chức sở hữu mà không nhất thiết phải được viết ra ở bất kỳ
đâu hay được hệ thống hóa trong các tài liệu chính thức.
Các hoạt động trung tâm trong tổ chức học tập
• Khuyến khích sự tự tin vào năng lực bản thân
• Khuyến khích học tập theo nhóm, tổ đội
• Giao tiếp về tầm nhìn chung của tổ chức
• Khuyến khích tư duy có hệ thống
• Phát triển các khung nhận thức phức tạp để hiểu các hoạt động công việc
Đề GK
1. Nhân viên chủ động và không xây dựng thì trung thành với tổ chức
2. Tâm trạng có thể trở thành cảm xúc
3. Nhận thức của con người thể hiện hiện thực khách quan
4. Người có tính hướng ngoại dễ thỏa mãn với công việc hơn
5. Người coi trọng giá trị nội tại công việc sẽ coi công việc là phương tiện
kiếm tiền và cung cấp an ninh kinh tế
6. Giá trị công lí quy định các quyết định đưa ra mang lại lợi ích lớn nhất cho
số lượng người lớn nhất
7. Lao động cảm xúc cho nhân viên biết cảm giác nào là phù hợp trong các tình
huống khác nhau
8. Các yếu tố ảnh hưởng tới đối tượng nhận thức là khung nhận thức, địa vị xã
hội và quản trị ấn tượng
9. Quy kết có lợi cho bản thân là xu hướng đánh giá quá cao sức ảnh hưởng
của những yếu tố bên trong và coi nhẹ ảnh hưởng của tình huống
10. 1 nhân viên bị đánh giá thực lực kém khi có nhiều nhân viên giỏi nộp đơn
cùng là hiệu ứng sừng

BÀI 6: ĐỘNG LỰC

Động lực làm việc là lực lượng tâm lý bên trong một cá nhân xác định:
 • hướng hành vi của cá nhân trong tổ chức (direction of behaviour)
• mức độ nỗ lực của cá nhân (level of effort)
• mức độ bền bỉ của cá nhân đó khi đối mặt với những trở ngại (level of persistence)
Hiệu suất (performance) là sự đánh giá kết quả hành vi của một người
Động lực chỉ là một trong nhiều yếu tố góp phần vào hiệu suất công việc của nhân viên
Khi các yếu tố khác không đổi, người ta sẽ mong đợi một người có động lực cao sẽ thực hiện
tốt hơn một người có động cơ kém. Tuy nhiên, vì động lực chỉ là một trong số các yếu tố có
thể ảnh hưởng đến hiệu suất, nên mức độ động lực cao không phải lúc nào cũng dẫn đến hiệu
suất cao.
Phân loại:
• Động lực nội tại (Intrinsic motivation): Nguồn động lực là bản thân sự thực hiện hành
vi
• Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): Nguồn động lực là nhận được phần
thưởng vật chất hoặc phần thưởng xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt
• Nhân viên có thể được thúc động lực nội tại hoặc động lực bên ngoài hoặc cả hai.
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:
 Các nhu cầu được thoả mãn theo cấp bậc.
 Khi một cấp nhu cầu đã được thoả mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy.
Thuyết ba nhu cầu (McClelland):
• Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement):
 Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ lực để thành công.
 Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải.
 Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):
 Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác.
 Nhu cầu về mối quan hệ (Affiliation):
 Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.
Thuyết kỳ vọng
Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định dựa trên 3 niềm tin:
 Expectancy: Kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả nhất định
 Instrumentality: Kết quả công việc sẽ dẫn tới phần thưởng
 Valence: Phần thưởng có thực sự hấp dẫn hay không
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải duy trì 3 niềm tin này ở mức cao.
Thuyết công bằng
Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể:
1. Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác,
2. Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ,
3. Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình,
4. Tìm người khác nữa để so sánh,
5. Thôi việc
Kết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện.
Thiết kế công việc và động viên:
Mở rộng phạm vi công việc
Gia tăng chiều sâu công việc
JCM: Mô hình đặc điểm công việc ( 5 đặc điểm công việc ) :
- Skill variety: mức độ đa dạng của các kỹ năng
- Task identity: mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của các nhiệm vụ
- Task significance: mức độ ý nghĩa của nhiệm vụ
- Autonomy: tính tự chủ trong công việc
- Feedback : mức độ phản hồi trong công việc
Thiết kế công việc:
1. Kết hợp các nhiệm vụ:
....Nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ
năng và tính đồng nhất.
2. Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên:
...tạo ra các công việc dễ xác định và có ý nghĩa.
3. Thiết lập các quan hệ khách hàng:
...thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng.
4. Tăng chiều sâu công việc:
...tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc.
5. Mở rộng kênh thông tin phản hồi:
...thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị.
Những biện pháp động viên nhân viên:
1. Thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
 2. Chọn người phù hợp với công việc
3. Sử dụng các mục tiêu
4. Các mục tiêu có thể đạt được
5. Cá nhân hóa các phần thưởng
6. Gắn kết phần thưởng với thành tích
7. Kiểm tra sự công bằng của hệ thống
8. Không bỏ qua phần thưởng vật chất

BÀI 7
• Sự căng thẳng là tâm trạng khi cá nhân đối mặt với cơ hội, nhu cầu hay nguồn lực mà
bản thân họ mong muốn nhưng không chắc chắn có được và việc có được này rất
quan trọng đối với họ (Schuler, 2002)
• Căng thẳng là bất kì sự trở ngại nào làm ảnh hưởng tới tình trạng thể chất và tinh thần
lành mạnh của con người (Tom Hindle, 1998)
• Sự căng thẳng là quá trình tâm lý xảy ra khi đối mặt với áp lực môi trường (Robbins
và Judge, 2012)
• Căng thẳng là sự trải nghiệm những cơ hội hoặc mối đe dọa mà mọi người coi là quan
trọng và cho rằng họ có thể sẽ không thể xử lý hay giải quyết hiệu quả. (George và
Jones, 2012)
Căng thẳng có thể bắt nguồn từ các cơ hội và mối đe dọa
Cơ hội hoặc mối đe dọa gây ra căng thẳng là quan trọng đối với người được đề cập
Người đang gặp phải mối đe dọa hoặc cơ hội không chắc chắn về việc liệu họ có thể xử lý
tình huống một cách hiệu quả hay không
Căng thẳng bắt nguồn từ nhận thức
Phản ứng sinh lý của cơ thể với sự căng thẳng:
• Hội chứng thích nghi chung (General Adaptation Syndrome) gồm có 3 giai đoạn:
báo động, kháng cự, và kiệt sức
• Giai đoạn 1: Báo động (Alarm reaction stage): Khi 1 nhân tố gây căng thẳng xuất
hiện phản ứng báo động xảy ra và thông điệp sinh lý được gửi từ não bộ tới tuyến yên
sẽ tiết ra hormone acth và hormone này làm tuyến thượng thận tiết ra cortisol
(hormone căng thẳng), sau đó tăng lượng adrenaline. Toàn bộ hệ nội tiết tiết ra hỗn
hợp hormone và nhận diện 1 báo động chung.
• Giai đoạn 2: Kháng cự (Resistance stage): Khi có sự đe doạ, cơ thể cố gắng trở lại
trạng thái cân bằng. Những thay đổi sinh lý của giai đoạn này hầu như đối lập hoàn
toàn với những phản ứng đặc trưng của giai đoạn báo động: giảm tiết cortisol, nhịp
 tim, huyết áp trở về bình thường.Cơ thể cố gắng trở lại trạng thái cân bằng cả khi
nhân tố gây căng thẳng vẫn tồn tại.

• Giai đoạn 3: Kiệt sức (Exhaustion stage): Nếu các nhân tố căng thẳng vẫn tiếp tục,
khả năng thích nghi của cơ thể sẽ bị suy kiệt. Khi những phản ứng sinh lý đối với giai
đoạn báo động kéo dài quá mức, cơ thể sẽ mệt mỏi, bị tổn thương, có thể suy kiệt
từng bộ phận hoặc toàn bộ cơ thể.
• Trong giai đoạn báo động, hệ thần kinh tạo ra 1 loạt những phản ứng tức thời để
chuẩn bị cho 1 phản ứng của cơ thể. Phản ứng báo động có ích khi 1 đe doạ cơ thể đòi
hỏi 1 phản ứng cơ thể tức thời. Tuy nhien những phản ứng báo động mà đa số mọi
người thường gặp không được gọi là phản ứng cơ thể tức thời. Khi phản ứng báo động
xuất hiện thường xuyên và quá dài cơ thể sẽ luôn ở trạng thái huy động hay căng
thẳng (huyết áp cao, tim đập nhanh, rối loạn nhịp tim) => tổn thương đến hệ thần
kinh, hệ tim mạch, vv.
Mối quan giữa căng thẳng và hiệu suất

Nguồn gốc của sự căng thẳng:

Cuộc sống cá nhân, trách nhiệm trong công việc, thành viên nhóm, cân bằng cuộc sống-công
việc, rủi ro từ môi trường
Các chiến thuật đối phó với căng thẳng:
Tập trung vào vấn đề ( quản lí thời gian, mentor, đàm phán vai trò)
Tập trung vào cảm xúc( tập thể dục … )
Chiến lược phi chức năng: mua sắm, ăn uống, rượu bia-chất kích thích

BÀI 8
Nhóm công tác:
 • Là các nhóm gồm 2 người trở lên
• Được lập ra để thực hiện một mục tiêu
• Tính phụ thuộc lẫn nhau: các thành viên trong nhóm tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau
• Cùng chịu trách nhiệm chung cho việc hoàn thành các mục tiêu chung
• Tất cả các nhóm công tác là nhóm
• Một số nhóm chỉ là sự tụ họp lại của 1 nhóm người
• Nhóm công tác có sự phụ thuộc nhiệm vụ trong khi nhóm thông thường không có (ví
dụ 1 nhóm nhân viên đi ăn trưa cùng nhau)
Các nhóm công tác chính thức:
• Nhóm chỉ huy là một tập hợp các cấp dưới báo cáo cho cùng một người giám sát.
Chúng thường được thể hiện trên sơ đồ tổ chức dưới dạng các phòng ban.
• Nhóm nhiệm vụ là một tập hợp những người đến với nhau để hoàn thành một mục
tiêu cụ thể. Sau khi hoàn thành mục tiêu, nhóm thường bị giải tán.
• Một tổ đội là một nhóm làm việc chính thức, trong đó có mức độ tương tác cao giữa
các thành viên trong nhóm, những người làm việc tích cực cùng nhau để đạt được
mục tiêu chung của nhóm.
• Nhóm tự quản là nhóm không có người quản lý hoặc thành viên trong nhóm được chỉ
định lãnh đạo nhóm.
Các nhóm công tác không chính thức:
• Nhóm bạn bè là một tập hợp các thành viên trong tổ chức yêu thích đồng hành cùng
nhau và giao lưu với nhau (thường là cả trong và ngoài công việc). Các nhóm tình bạn
giúp đáp ứng nhu cầu tương tác xã hội của nhân viên, có thể là một nguồn hỗ trợ xã
hội quan trọng và có thể góp phần giúp nhân viên có tâm trạng tích cực trong công
việc và hài lòng với công việc của họ.
• Các thành viên của một tổ chức hình thành các nhóm lợi ích khi họ có một mục tiêu
chung hoặc mục tiêu mà họ đang cố gắng đạt được bằng cách đoàn kết nỗ lực của họ.
Các nhóm lợi ích thường được thành lập để đáp ứng những mối quan tâm cấp bách
giữa các thành viên nhất định trong tổ chức.
Tại sao có nhóm không chính thức ?
Kết nối xã hội, hoàn thành mục tiêu, hỗ trợ tinh thần

Quy mô nhóm
 Ưu điểm Nhóm nhỏ
• Tương tác thường xuyên
• Dễ dàng chia sẻ thông tin
• Ghi nhận đóng góp cá nhân
• Nhận diện nhóm mạnh
• Thoả mãn nhóm cao hơn
Ưu điểm Nhóm lớn
• Phân công lao động tốt hơn
• Nhiều nguồn lực hơn
• Chuyên môn hoá nhiệm vụ

Thành phần nhóm

Nhóm đồng nhất (Homogeneous groups)
• Hợp tác giữa các thành viên trong
nhóm
• Chia sẻ thông tin
• Mức độ xung đột thấp
• Ít vấn đề về phối hợp
Nhóm không đồng nhất
(Heterogeneous groups)
• Đa dạng các quan điểm được thể
hiện
• Hiệu suất cao
• Nguồn lực đa dạng

Chức năng nhóm :là công việc mà một nhóm đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức. Chức năng nhóm cung cấp cảm giác về ý nghĩa và mục đích.
Để thúc đẩy các thành viên trong nhóm thực hiện ở mức cao, người quản lý nên cho các
thành viên biết các hoạt động, hành vi của họ và chức năng của nhóm đóng góp như thế nào
vào hiệu quả của tổ chức.
Vị thế nhóm : là tầm quan trọng được đồng ý ngầm, được nhận thức về những gì một nhóm
thực hiện trong một tổ chức
Nhiệm vụ do nhóm thực hiện càng quan trọng, thì vị thế của nhóm đó trong tổ chức càng cao
Các thành viên có địa vị cao có khả năng được tạo động lực để thực hiện công việc ở cấp độ
cao
Niềm tin về hiệu quả của nhóm là niềm tin chung của các thành viên trong nhóm về khả
năng đạt được các mục tiêu và mục tiêu của nhóm
Niềm tin này phát triển theo thời gian khi các thành viên hiểu nhau, hiểu cách nhóm hoạt
động, nhiệm vụ cần hoàn thành và khả năng của nhóm. Nó ảnh hưởng đến nguyện vọng của
các thành viên đối với nhóm, mức độ nỗ lực của họ, cách họ tiếp cận các nhiệm vụ và sự kiên
trì của họ khi mọi việc trở nên khó khăn.
Hỗ trợ xã hội là một thuật ngữ trong tâm lý học xã hội, ám chỉ sự tiến bộ/cải thiện thành tích
nhờ sự có mặt của người khác.
Hỗ trợ xã hội là những tác động của sự hiện diện vật chất của người khác đối với hoạt động
của cá nhân.
Các yếu tố góp phần vào hiệu quả nhóm: Thành phần nhóm, khả năng làm việc tốt với
nhau, điều phối các nỗ lực, nguồn lực, thông tin được chia sẻ, phát triển các chiến lược hiệu
quả
Cơ chế kiểm soát thành viên nhóm:
 • Các nhóm phải kiểm soát - ảnh hưởng và điều chỉnh - hành vi của các thành viên. Ba
cơ chế hữu ích: vai trò, quy tắc và chuẩn mực.
• Vai trò và quy tắc thành văn là cơ chế kiểm soát chính thức trong khi các quy phạm là
cơ chế kiểm soát không chính thức.
• Vai trò là một tập hợp các hành vi hoặc nhiệm vụ mà một người được mong đợi thực
hiện nhờ giữ một vị trí trong một nhóm hoặc tổ chức.
• Các quy tắc là văn bản hướng dẫn hành vi.
• Chuẩn mực là những quy tắc ứng xử không chính thức đối với hành vi được hầu hết
các thành viên trong nhóm coi là quan trọng và không được đưa vào văn bản.
Các quy tắc thường được gọi là quy trình vận hành tiêu chuẩn. Họ có một số lợi thế trong
việc kiểm soát và quản lý hành vi và hiệu suất của các thành viên trong nhóm.
• Đảm bảo rằng các thành viên thực hiện các hành vi mong muốn
• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát hành vi
• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá hiệu suất cá nhân
• Cung cấp thông tin cho người mới
Tính lười biếng xã hội (Social loafing) là xu hướng các cá nhân nỗ lực ít hơn khi họ làm việc
trong một nhóm so với khi họ làm việc một mình.
Nguyên nhân:
• Thiếu kết nối giữa đầu vào và kết quả
• Nhận thức rằng những nỗ lực cá nhân là không cần thiết hoặc không quan trọng
• Quy mô nhóm lớn
Khắc phục:
• Làm cho các đóng góp cá nhân dễ dàng được nhận dạng và ghi nhận
• Làm cho các cá nhân cảm thấy rằng họ đang đóng góp có giá trị cho một nhóm
• Nhắc nhở nhân viên lý do ban đầu họ được chọn vào nhóm
• Duy trì nhóm càng nhỏ càng tốt
Hiệu ứng người bị lừa (suckers effect) là tình trạng một số thành viên trong nhóm, không
muốn cảm giác của người bị lừa (sucker - khi bạn nghĩ rằng người khác trong nhóm đang
lười biếng), giảm nỗ lực của bản thân khi thấy hiện tượng social loafing trong nhóm.
Cả hai đều là những vấn đề chung về động lực và hiệu suất của nhóm.
Mức độ tương quan giữa các nhiệm vụ : Tương hỗ > Trình tự > Chia sẻ nguồn lực
 BÀI 9

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến con người và tạo ra môi trường để họ đạt được các mục
tiêu của nhóm hoặc tổ chức
4 đặc điểm:
• Lãnh đạo là một quá trình
• Lãnh đạo liên quan đến sự ảnh hưởng
• Lãnh đạo diễn ra trong hoàn cảnh của một nhóm
• Lãnh đạo liên quan đến việc đạt được mục tiêu
Chức năng lãnh đạo:
 Truyền cảm hứng cho nhân viên
 Chỉ dẫn, huấn luyện, hướng dẫn cho nhân viên
 Động viên, khuyến khích nhân viên để họ thực hiện mục tiêu đề ra.
 Giải quyết các xung đột và tạo môi trường làm việc hợp tác, hiệu quả.
 Quyền lực (power) là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định của cá nhân hay
tập thể.
Quyền lực vị trí:
• Quyền lực chính thức (legitimate power): quyền lực mà một người có được từ vị trí
của họ trong tổ chức.
• Quyền lực cưỡng chế (coercive power): quyền lực dựa trên khả năng trừng phạt
hoặc kiểm soát của nhà lãnh đạo.
• Quyền lực khen thưởng (reward power): quyền thưởng hay trao cho các lợi ích
hoặc phần thưởng có lợi. Những phần thưởng này có thể là bất cứ cái gì mà người
khác thấy có giá trị.
Quyền lực cá nhân:
• Quyền lực chuyên môn (expert power) là khả năng ảnh hưởng nhờ những khả năng,
kinh nghiệm, kĩ năng hay kiến thức đặc biệt nào đó.
• Quyền lực tham chiếu (reference power) là quyền lực có được vì người bị ảnh
hưởng ngưỡng mộ hoặc mong muốn được giống như người gây ảnh hưởng và muốn
được người đó chấp nhận.
Kết quả của sử dụng quyền lực:
• Commitment - sự cam kết/ tận tâm
Người bị ảnh hưởng nhất trí, tự nguyện thực hiện nhiệm vụ và nỗ lực hết mình để hoàn thành
nhiệm vụ một cách hiệu quả.
• Compliance - sự phục tùng
Người bị ảnh hưởng sẵn lòng thực thi nhiệm vụ nhưng bằng một cách miễn cưỡng, và sẽ chỉ
sử dụng nỗ lực ở mức tối thiểu.
• Resistance – sự phản kháng
Người bị ảnh hưởng không chỉ đơn thuần tỏ ra thờ ơ mà có thái độ không đồng tình với
nhiệm vụ và sẽ tìm cách để thoái thác việc thực hiện nhiệm vụ
Thuyết cá tính điển hình: Các nhà lãnh đạo được sinh ra với một số đặc điểm lãnh đạo và
chỉ có những người “vĩ đại” mới sở hữu chúng
Thuyết lãnh đạo hành vi: Nhấn mạnh vào hành vi của nhà lãnh đạo
• 2 hướng hành vi của nhà lãnh đạo:
• Định hướng nhiệm vụ: NLĐ quan tâm đến việc hoàn thành mục tiêu/ nhiệm vụ, coi
nhân viên là phương tiện để đạt được mục đích
• Định hướng mối quan hệ: NLĐ quan tâm đến nhu cầu, cảm xúc của nhân viên,
hướng đến việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên