CHƯƠNG II.

GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA: CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
I. Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những cách
khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người và các
nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị với tính
chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:

Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc và Cao

tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về bản thân và  Dễ hòa đồng
toàn thế giới.  Trìu mến
 Cởi mở
 Thân thiện
Thấp
 Ít quan tâm tới tương tác xã hội
 Có quan điểm kém tích cực hơn
Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các Cao
cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau buồn  Cảm thấy tức giận
và phê phán bản thân và người khác.  Không hài lòng
 Thấp
 Ít bi quan
 Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người khác. Cao
 Dễ được yêu quý
 Có xu hướng tình cảm
 Quan tâm đến người khác
Thấp
 Không tin tưởng
 Không thông cảm
 Không hợp tác
 Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và kiên Cao
trì.  Có khả năng tổ chức
 Kỹ luật tự giác
Thấp
 Thiếu định hướng và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng ưa Cao
thích những thứ nguyên bản, có những mối quan  Sáng tạo trong việc ra quyết định
tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các kích thích, Thấp
táo bạo và chấp nhận rủi ro.  Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro

2. Những đặc điểm tính cách khác

a. Quỹ tích kiểm soát
Quỹ tích kiểm soát bên trong

 Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó
 Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết quả công
việc.
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào các lực
lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả.
b. Tự trọng
Tự trọng là mức độ mà cá nhân cảm thấy tốt về Cao
bản thân mình và khả năng của mình  Có năng lực và khả năng
Thấp
 Có ý kiến không tốt về bản thân và năng
lực

c. Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực

Nhu cầu thành tích Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những nhiệm vụ khó
khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ liên
nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác.
II. Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc
Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách họ nghĩ
rằng họ nên cư xử như thế nào.
Thái độ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý.
 1. Giá trị
Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.
Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người cần thực
hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay một tổ chức coi là
quan trọng.
Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong cuộc đời
của một cá nhân.
2. Thái độ
Thái độ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.
Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc hiện tại
của mình.
Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình, cảm
thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước.
Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức nhưng góp
phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi.
III. Trí tuệ cảm xúc
Trí tuệ cảm xúc

 Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm xúc của
người khác.
 Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo và
người liên lạc.
IV. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc được chia
sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác để đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có thể ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức.
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ.
V. Vai trò của giá trị và chuẩn mực
Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.
Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn mực mà họ
thúc đẩy trong một tổ chức.
 Giá trị của Nghi lễ và
người sáng lập nghi thức

Văn hóa tổ chức

Câu chuyện
Hội nhập
và ngôn ngữ

Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và chuẩn mực
của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối với toàn
bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.

-Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ hoặc
rời khỏi tổ chức.
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên trong tổ
chức.
- Nghi lễ khích lệ
 Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và nhờ vậy
tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
 Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
 Truyền đạt giá trị của tổ chức .
 Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
 Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe họ lái
và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
VI. Văn hóa và hành động quản trị
Tổ chức có văn hóa đổi mới Tổ chức có văn hóa bảo thủ
Các nhà quản trị cấp cao sử dụng các Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên
Hoạch định phương pháp linh hoạt và khuyến xuống.
khích sự tham gia của cấp dưới.
Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc Các nhà quản trị tạo ra một thang bậc
Tổ chức hữu cơ – một cấu trúc phẳng và phi quyền hạn được xác định rõ và thiết
tập trung hóa. lập mối quan hệ báo cáo rõ rang.
Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân Các nhà quản trị sử dụng quản lý theo
viên chấp nhận rủi ro và thử nghiệm. mục tiêu và liên tục giám sát tiến
Lãnh đạo
Họ luôn hỗ trợ bất kể nhân viên thành trình tiến tới mục tiêu.
công hay thất bại.
Các nhà quản trị nhận ra rằng có Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận
nhiều con đường tiềm năng dẫn đến trọng và duy trì hiện trạng.
Kiểm soát
thành công và thất bại phải được chấp
nhận để sáng tạo phát triển.
 Chương III. QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG
I. Bản Chất của Đạo Đức
Đạo Đức Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử dụng để
phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc cách hành xử phù
hợp với tình huống đó.
Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định xem họ
có nên hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù làm như vậy có
thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của họ.

II. Các đối tượng hữu quan và đạo đức

1. Các đối tượng hữu quan
Đối tượng hữu quan Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu ích của họ
cho một công ty và vì thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty đó.

Cổ đông

Người lao Các nhà

động quản trị

Công ty

Nhà cung
Khách
cấp và
hàng
phân phối
Cộng
đồng, xã
hội và
quốc gia

Hình 3.1 Các đối tượng hữu quan của công ty

a. Cổ đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm vốn của
các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty để tăng
hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải thiện
hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.
c. Người lao động
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp thưởng công
bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
 d. Nhà cung cấp và phân phối
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu vào của
họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.
e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung thành và
thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc môi
trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
2. Quy tắc về ra quyết định có đạo đức
a. Bốn quy tắc đạo đức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và đặc
quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi người và
các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc giao tiếp
với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng quyết định này có thể
chấp nhận được.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một hoặc
nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác hành động theo
cách tương tự.
Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng vào thiện
ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành xử có
đạo đức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức
Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các chuẩn
mực và giá trị của xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử dụng để
quyết định cách hành xử phù hợp.
Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình, đồng nghiệp,
sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một thành phần
trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan sát kỹ
lưỡng.
 Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để đảm
bảo chúng có đạo đức
e. Tính đa dạng ngày càng tăng của lực lượng lao động và môi trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn giáo,
khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả năng, khuyết tật,
và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.
Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và những
người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.

III. Nguồn gốc của sự đa dạng tại nơi làm việc

 Chủng tộc và sắc tộc
 Độ tuổi
 Giới tính
 Dân tộc
 Tôn giáo
 Xu hướng tình dục
 Nền tảng kinh tế xã hội
 Khả năng/ Sự khuyết tật
 Giáo dục
 Kinh nghiệm
 Ngoại hình
 Đặc điểm khác
IV. Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng
Vai trò quản trị then chốt

Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của các nhà
quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một cam kết tương
tự.
Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh

 Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
 Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu quả một
cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
 Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.
 Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém.

CHƯƠNG 5: RA QUYẾT ĐỊNH. HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH

ST
Tiêu đề Nội dung
T
Khái niệm: Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách
Quyết định phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng
1
quản trị hành động cụ thể
Quyết định tốt => Mục tiêu, phương hướng phù hợp => Tăng hiệu quả hoạt động
2 Mô hình Mô hình cổ điển Mô hình hành chính
ra quyết Một cách tiếp cận mang tính chỉ định Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại
định đối với việc ra quyết định dựa trên giả sao việc ra quyết định luôn luôn không chắc chắn và
định rằng người ra quyết định có thể rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các
xác định và đánh giá tất cả giải pháp quyết định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu.
thay thế có thể có, hậu quả của chúng TƯ DUY HỢP LÝ CÓ GIỚI HẠN
 và lựa chọn một cách duy lý phương
hướng hoạt động phù hợp nhất
 Quyết định tối ưu:
Quyết định phù hợp nhất có thể trong
bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn
nhất đối với tổ chức.
Ra quyết định được lập trình
Ra quyết định thường lệ, gần như tự
động tuân theo các quy định hoặc
hướng dẫn đã được thiết lập.
• Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết
định rất nhiều lần trước đó
Các loại
3 • Các quy định, hướng dẫn được hình
quyết định
thành dựa trên những kinh nghiệm
của những quyết định trong quá khứ
4 Các bước
ra quyết Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định
định
Bước 2 Tạo ra các phương án
Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng
diễn giải, xử lý và hành động dựa trên thông tin của
một người.
(số lượng các p/án cần xác định rất lớn. lượng thông
tin lớn)
THÔNG TIN KHÔNG ĐẦY ĐỦ
Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là
không thể biết hết được trong hầu hết các tình
huống và những kết quả liên quan đến các phương
án đã biết cũng không chắc chắn
-> Nguyên nhân thông tin ko đầy đủ:
Rủi ro: Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả
có thể có của một phương hướng hành động cụ thể
Sự không chắc chắn: tính không thể dự đoán trước
=> xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể
xác định được và kết quả tương lai là không biết
được.
Thông tin mơ hồ (không rõ ràng): Thông tin có
thể hiểu theo nhiều cách và những cách này thường
mâu thuẫn
Giới hạn thời gian và chi phí thông tin: các nhà
quản trị không có cả thời gian và ñền
bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể
và đánh giá tất cả kết quả ñềm tàng của những giải
pháp thay thế đó
-> Quyết định thỏa đáng: Là việc tìm kiếm và
chọn các phương thức chấp nhận được, hoặc thỏa
đáng, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố
gắng đưa ra quyết định tốt nhất.
Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm
kiếm và chọn các phương án chấp nhận được, hoặc
đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì
cố gắng đưa ra các quyết định tối ưu
Ra quyết định không được lập trình
Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp
lại các cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán
được.
 Trong trường hợp mơ hồ, thiếu thông tin
TRỰC GIÁC
Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí,
đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập thông tin, và dẫn đến
các quyết định ngay lập tức
PHÁN ĐOÁN DỰA TRÊN SUY LUẬN
các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu
từ việc thu thập thông ñn cẩn thận, tạo ra các lựa
chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế
 Bước 3: Đánh giá các phương án

Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án

Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi

Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết định

5 Ra quyết Ưu điểm:
định theo  Khai thác kỹ năng, năng lực và kiến thức tích lũy tổng hợp từ các thành viên trong nhóm
nhóm => cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi và đưa ra quyết định tốt
 Các NQT xử lí thêm thông tin và khắc phục sai lầm của người khác
 Các NQT chịu ảnh hưởng từ các quyết định đều đồng ý hơp tác
 Xác suất quyết định được thực hiện thành công sẽ tăng lên
Nhược điểm
 Mất nhiều thời gian hơn cá nhân để đưa ra quyết định
 Khó để khiến hai hay nhiều NQT đồng ý với cùng một giải pháp vì mối quan tâm và ưu
tiên của họ đều khác nhau
 Việc ra quyết định theo nhóm có thể bị những thành kiến phá hoại -> nguồn gốc từ tư
duy nhóm
Tư duy nhóm: Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các
nhóm có các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính
xác thông tin liên quan đến quyết định.
Phương pháp đóng vai ác (kĩ thuật chống lại tư duy nhóm): Là một phân tích mang
tính phê phán về một phương án được ưu tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức
nêu ra bởi một thành viên nhóm, người đóng vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa
chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.
Sự đa dạng của những người ra quyết định Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư
duy nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất.

6 Học tập và Học hỏi có tính tổ chức Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và
sáng tạo có khả năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.
tính tổ Tổ chức học tập Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá
chức khả năng tư duy và hành xử một cách SÁNG TẠO của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa
 hoá tiềm năng diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức.
Sự sáng tạo Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên
gốc và mới lạ dẫn đến các phương hướng hướng động khả thi.

1. Phát triển tư 2. Xây dựng các mô

duy làm chủ cá hình tư duy phức tạp,
nhân thách thức

5. Khuyến
khích tư
duy hệ
thống
4. Xây dựng 3. Khuyến khích
tầm nhìn chung học tập nhóm

Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
1. Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân
Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân
 Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới.
 Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm
 Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc
 Phản hồi mang tính xây dựng
2. Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm
Động não
 Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.
 Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các
phương án được tạo ra.
 Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể.
 Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết định của từng phương án
được thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.
Sự hạn chế năng suất Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động não do tính
chất phi cấu trúc của động não.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm
viết ra các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó
xếp hạng các phương án.
Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt
trực tiếp mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.

7 Khởi sự Nhà khởi nghiệp Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết định phương thức
kinh huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến.
doanh và Nhà khởi nghiệp xã hội Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội để giải
sáng tạo quyết các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội.
Nhà khởi nghiệp nội bộ Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc
trong một tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức
để sản xuất các sản phẩm đó.
Khởi sự kinh doanh Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận dung cơ hội cung cấp
cho khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
 Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức
Người lãnh đạo sản phẩm Là nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án và đem
đến khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hang
cuối cùng.
Nhóm thử nghiệm đổi mới Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình
thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

ST Tiêu
Nội dung
T đề
Khái niệm:
Hoạch định: Xác định và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành động phù hợp
Chiến lược: Một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi,
hành động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được
những mục tiêu đó

Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định
các sản phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
Bản chất của quá trình Hoạch định
Hoạch  Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại.
định  Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn
và bản của nó.
1 chất
 Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó.
của
hoạch Tại sao hoạch định lại quan trọng?
định  Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục
đích.
 Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quan trị tham gia vào việc ra quyết định
về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.
 Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận
khác nhau của một tổ chức để đảm bảo rang tất cả họ đều theo cùng một hướng
và làm việc để đạt được trạng thái tương lai mong muốn của mình.
 Một kế hoạch có thể được sử dung như một thiết bị để kiểm soát các nhà quản
trị trong một tổ chức.
1 kế hoạch hiệu quả cần 4 tính chất:
Tính thống nhất: bất cứ lúc nào chỉ có 1 kế hoạch trung tâm, có tính hướng dẫn được
đưa vào vận dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức
Tính liên tục: hoạch định là một quá trình liên tục, trong đó các NQT xây dựng và tinh
chỉnh các kế hoạch trước đó và liên tục sửa đổi các kế hoạch ở tất cả các cấp – công ty,
đơn vị kinh doanh và chức năng – để chúng phù hợp với nhau thành1 khuôn khổ khái
quát
Tính chính xác: các NQT cần phải thực hiện mọi nỗ lực để thu thập và sử dụng tất cả
các thông tin có sẵn trong quá trình hoạch định
Tính linh hoạt: để các kế hoạch có thẻ được điều chỉnh và thay đổi nếu tình hình thay
đổi, NQT không được ràng buộc vào một kế hoạch bất biến
2 Các Kế hoạch cấp công ty Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến
loại lược và cấu trúc tổng thể của tổ chức.
hình Chiến lược cấp công ty Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể ngành và thị trường
 quốc gia nào mà một tổ chức dự định cạnh tranh.
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn
với các mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà
một bộ phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các
đối thủ cạnh tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với
các mục tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp
đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của
từng chức năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo
các phương thức giúp gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.
1. Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
 Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
 Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
 Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
2. Các loại kế hoạch
a. Kế hoạch thường trực
Kế hoạch thường trực Được sử dung cho các quyết định đã được lập trình.
 Chính sách Hướng dẫn hành động chung.
 Quy định Hướng dẫn hành động chính thức bang văn bản.
hoạch  Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP) Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi
định – hành động chính xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể.
loại b. Kế hoạch sử dụng một lần
HĐ Kế hoạch sử dung một lần Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không
được lập trình.
 Chương trình Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất
định.
 Dự án Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các
phương diện khác nhau của một chương trình.

3 Mục Định nghĩa bản chất của tổ chức

tiêu  Ai là khách hàng của chúng ta?
tốt  Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?
của tổ  Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu cầu khách hàng?
chức
Thiết lập các mục tiêu chính
  Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích.
 Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức để cải thiện hoạt động công ty.
 Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế
trong một thời gian xác định để tổ chức đạt được.
Lãnh đạo chiến lược Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao để truyền đạt
một tầm nhìn thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp dưới của họ.
Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược Phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh
và chức năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu.

Hình 6.5 Hoạch định và xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định
điểm mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ
môi trường bên ngoài.
Mô hình năm lực lượng
Các lực lượng cạnh tranh Tác động
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm
Tiềm năng gia nhập ngành Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến giá cả và lợi nhuận thấp hơn
Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các đầu vào quan trọng thì các
Quyền lực nhà cung cấp
cung cấp có thể tăng giá
Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng để g
Quyền lực khách hàng
giá sản phẩm
Sản phẩm thay thế Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ gi
Siêu cạnh tranh Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến
bộ công nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.

Chiến Tập trung vào một ngành đơn lẻ Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để cung cố vị thế
lược cạnh tranh trong ngành hiện tại.
4 cấp
công
ty
 Tích hợp theo chiều dọc Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau tới
một ngành mới sản xuất đầu vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới
một ngành mới sử dung, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.

Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để
sản xuất các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
Đa dạng hoá có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc
ngành mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực
kinh doanh hiện có của tổ chức.
Sức mạnh tổng hợp Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng
ban phối hợp hành động.
Đa dạng hóa không liên quan Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty
trong ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của
tổ chức theo bất kỳ hình thức nào.

Chiến lược chi phí thấp Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi
phí của các đối thủ.
Chiến lược khác biệt hoá Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của
Chiến
đối thủ trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chat lượng hoặc dịch
lược
vụ sau bán.
5 cấp
Chiến lược chi phí thấp tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và
cạnh
cố gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.
tranh
Chiến lược khác biệt hoá tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và
cố gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.

Chiến lược toàn cầu

 Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng cùng một phương pháp
Các marketing cơ bản ở mỗi thị trường quốc gia.
loại  Tiết kiệm chi chí
hình  Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương
thức
6 Chiến lược đa nội địa
mở
rộng  Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia
quốc cụ thể
tế  Giành được thị phần nội địa
 Tăng chi phí sản xuất
Lựa chọn phương pháp mở rộng quốc tế
 Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế
Xuất khẩu Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài.
Cấp phép và nhượng quyền
Cấp phép Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một
sản phẩm.
Nhượng quyền Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung thương hiệu của
mình và bí quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.
Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược
 Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức
của họ với một công ty nước ngoài.
 Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc
kinh doanh mới.
Liên doanh Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng
nhau thiết lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
Công ty con 100% vốn nước ngoài Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt
động sản xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan
đến nước chủ nhà.

Chương VII. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

I. Thiết kế cơ cấu tổ chức
Tổ chức Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa các nhân viên
nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối hợp và tạo động
lực cho các thành viên tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.

Thiết kế tổ chức Quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn tới một loại cơ
cấu tổ chức xác định.

Môi trường
thiết kế Công nghệ

Xác định thiết kế cơ

cấu tổ chức
 Hình 7.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
1. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc Quy trình nhà quản trị quyết định cách thức phân chia nhiệm vụ thành các công
việc cụ thể.
Đơn giản hoá công việc Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao động phải thực
hiện.
Mở rộng công việc Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc xác định bằng cách
thay đổi phân công lao động.
Làm giàu công việc Tăng cấp độ trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
Mô tả đặc điểm công việc:

Đặc điểm công việc Mô tả

Mức độ đa dạng các kỹ năng Nhân viên được sử dụng nhiều kỹ năng.
Mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ Nhân viên tham gia vào tất cả các nhiệm vụ của
công việc từ đầu tới cuối quy trình sản xuất.
Ý nghĩa của nhiệm vụ Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa đối với
tổ chức
Tính tự chủ trong công việc Nhân viên được tự do lên lịch các nhiệm vụ và
thực hiện chúng
Phản hồi trong công việc Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức độ hoàn
thành công việc.
2. Nhóm công việc thành các chức năng
Cấu trúc chức năng Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần có để sản
xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.

Chủ tịch vào CEO

Phó chủ
Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
Phó chủ Phó chủ tịch điều
tịch điều tịch điều tịch điều tịch điều
tịch điều tịch điều hành phụ
hành phụ hành phụ hành phụ hành phụ
hành phụ hành phụ trách pháp
trách tài trách hoạch trách trách chuỗi
trách trách lý và thư
chính và định và nguồn cung ứng
thương mại marketing ký tư vấn
CFO phân bố nhân lực toàn cầu
chung

Hình 7.2 Cấu trúc chức năng của Pier 1 Imports

Ưu điểm

 Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.
 Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên.
Nhược điểm

 Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
 Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của tổ
chức.
3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh Cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong
đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng cụ thể.
 Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh được vận
hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.

CEO

Các nhà quản trị

cấp công ty

Các đơn vị Đơn vị máy giặt Đơn vị chiếu sáng Đơn vị TV và âm

kinh doanh và máy sấy thanh
sản phẩm

Chức năng

Hình 7.3a Cấu trúc sản phẩm

Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một đơn vị kinh
doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.

CEO

Các nhà quản trị

cấp công ty

Đơn vị Khách hàng Khách hàng Các tổ chức giáo Khách hàng cá
địa lý doanh nghiệp lớn doanh nghiệp nhỏ dục nhân

Chức
năng

Hình 7.3b Cấu trúc thị trường

Cấu trúc địa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ phận
khép kín.

CEO

Các nhà quản trị

cấp công ty

Đơn vị Khu vực phía Khu vực phía Khu vực phía Khu vực phía
địa lý Bắc Tây Nam Đông

Chức
năng

Hình 7.3c Cấu trúc địa lý

Cấu trúc địa lý toàn cầu
  Các nhà quản trị đặt vị trí các bộ phận phòng ban khác nhau ở mỗi khu vực trên thế giới mà tổ
chức hoạt động.
 Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đổi chiến lược đa nội địa.
Cơ cấu sản phẩm toàn cầu Bộ phận về sản phẩm, không phải là quản trị vùng hay quốc gia, chịu
trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản phẩm và cách thức quảng bá ở nước ngoài.
4. Thiết kế ma trận và nhóm sản phẩm
Cấu trúc ma trận Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả chức năng
lẫn sản phẩm.
Cấu trúc nhóm sản phẩm Các nhân viên được chỉ định cố định vào một nhóm xuyên chức năng và
báo cáo với chỉ một giám đốc nhóm sản phẩm hoặc một người cấp dưới trực tiếp của người này.
Nhóm xuyên chức năng Nhóm nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau để thực hiện
các nhiệm vụ của tổ chức.
II. Phân bổ thẩm quyền
Thẩm quyền Quyền lực để bắt nhân viên chịu trách nhiệm cho các hành động của mình và đưa ra
quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
Thang bậc thẩm quyền Chuỗi mệnh lệnh của một tổ chức, xác định quyền hạn tương đối của mỗi
nhà quản trị.
Tầm hạn quản trị Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị.
Nhà quản trị trực tuyến Người nằm trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực tiếp có thẩm quyền
chính thức với con người và nguồn lực.
Nhà quản trị chức năng Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng chuyên môn như là tài
chính hay marketing.
Tổ chức cao Nhiều cấp thẩm quyền so với quy mô của công ty.
Tổ chức phẳng Ít cấp thẩm quyền hơn so với quy mô của công ty.

Hình 7.4a Tổ chức phẳng Hình 7.4b Tổ chức cao

Phi tập trung hoá thẩm quyền Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều hành
quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.
Các cơ chế tích hợp Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao tiếp và phối
hợp giữa các chức năng và bộ phận.
III. Liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược Một đồng thuận chính thức ràng buộc hai hoặc nhiều công ty trao đổi hoặc
chia sẻ các nguồn lực nhằm sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm.
 Cấu trúc mạng lưới B2B Một chuỗi các liên minh chiến lược mà một tổ chức tạo ra cùng với nhà
cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm.
Thuê ngoài Sử dụng các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
Tổ chức không biên giới Một tổ chức mà các thành viên được liên kết thông qua máy tính, email, hệ
thống thiết kế được máy tính hỗ trợ, các phần mềm họp trực tuyến hoặc dựa trên nền tảng đám mây, và
những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp, nếu có.
Hệ thống quản trị tri thức Một hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty trong đó hệ thống hoá
kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp chuyên môn của các nhân viên.
 Chương VIII. KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
 Kiểm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát Quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết quả các
hoạt động cần thiết mà một tổ chức và các thành viên đang thực hiện để đạt được mục Ɵêu của tổ chức.
I. Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin
Các hệ thống kiểm soát Hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và phản hồi,
cung cấp cho nhà quản trị thông tin về hiệu quả của chiến lược và cơ cấu tổ chức.
Một hệ thống kiểm soát tốt nên:

• Linh hoạt để nhà quản trị có thể phản ứng khi cần thiết
• Cung cấp thông tin chính xác về tổ chức
• Cung cấp thông tin một cách kịp thời
Kiểm soát cảnh báo Kiểm soát cho phép các nhà quản trị dự đoán vấn đề trước khi chúng xảy ra.

Hình 8.1 Ba loại kiểm soát

Kiểm soát đồng thời Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả của quá
trình biến đổi đầu vào thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn đề khi chúng nảy sinh.
Kiểm soát phản hồi Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về phản ứng của khách hàng
đối với sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện pháp khắc phục nếu cần thiết.

Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ thể để đánh giá kết quả
hoạt động.
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế.

Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn.
Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện thay đổi) nếu không đạt
được tiêu chuẩn.
Hình 8.2 Bốn bước trong quá trình kiểm soát tổ chức

Hình thức kiểm soát Các cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra
Kiểm soát hành vi
Văn hoá tổ chức/Kiểm soát
kiểu thị tộc
Hình 8.3 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức
Đo lường kết quả tài chính
Các mục tiêu tổ chức
Ngân sách hoạt động
Giám sát trực tiếp
Quản trị bằng mục tiêu
Các quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
Các giá trị
Các chuẩn mực
Sự hoà nhập vào tổ chức
 1. Thước đo kết quả về tài chính
Tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) = Lợi Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các
nhuận ròng trước thuế/ Tổng tài sản nguồn lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Tổng lợi nhuận Đo lường tỷ lệ lợi nhuận một công ty kiếm được
hoạt động/ Doanh thu trên doanh thu; tỷ lệ càng cao, công ty sử dụng
nguồn lực để sản xuất và bán sản phẩm càng hiệu
quả.
Chỉ số khả năng thanh toán
Chỉ số thanh toán hiện thành = Tài sản ngắn hạn/ Nhà quản trị có các nguồn lực sẵn có để đáp ức
Nợ ngắn hạn yêu cầu thanh toán của các chủ nợ ngắn hạn
không?
Chỉ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Nhà quản trị có giải quyết được các yêu cầu thanh
Hàng tồn kho)/ Nợ ngắn hạn toán của chủ nợ ngắn hạn mà không phải bán
hàng tồn kho không?
Tỷ lệ đòn bẩy
Tỷ lệ nợ trên tài sản = Tổng nợ/ Tổng tài sản Nhà quản trị đã sử dụng nguồn quỹ đi vay để tài
trợ cho các khoản đầu tư đến mức độ nào?
Hệ số thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi vay Đo lường mức độ giảm lợi nhuận khi nhà quản trị
và thuế/ Tổng chi phí lãi suất không thể thanh toán lãi vay. Nếu tỷ lệ này giảm
xuống dưới 1, về lý thuyết, tổ chức đó bị phá sản.
Tốc độ quay vòng vốn và tài sản
Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ Đo lường mức độ hiệu quả của nhà quản trị trong
Hàng tồn kho việc quay vòng hàng tồn kho để không phải giữ
lượng hàng tồn kho dư thừa.
Thời gian thu hồi hàng tồn đọng = Các khoản phải Đo lường mức độ hiệu quả của nhà quản trị trong
thu ngắn hạn/ Doanh số của giai đoạn tính toán việc thu tiền bán hàng từ khách hàng để trả chi
chia cho số ngày trong giai đoạn phí.
Bảng 8.1 Bốn thước đo kết quả tài chính
2. Mục tiêu tổ chức
Mục tiêu kéo dãn Các mục tiêu thách thức và kéo căng khả năng của nhà quản trị nhưng không
ngoài tầm với và không yêu cầu hao tổn quá mức về thời gian và sức lực.

Hình 8.4 Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức

3. Ngân sách hoạt động
Ngân sách hoạt động Bản kế hoạch nêu lên cách thức mà nhà quản trị dự định phân bổ và sử dụng
các nguồn lực mà mình kiểm soát để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có hiệu quả và hiệu suất.
 Các nhà quản trị cấp thấp được đánh giá về khả năng tận dụng các nguồn lực sẵn có và duy trì trong
mức ngân sách cho phép.
Ba thành tố là bản chất của kiểm soát đầu ra hiệu quả.

 Các thước đo tài chính khách quan

 Các tiêu chuẩn kết quả và mục tiêu có tính thách thức
 Ngân sách hoạt động phù hợp
4. Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Các nhà quản trị phải tạo ra các tiêu chuẩn để tạo động lực ở tất cả các cấp độ.
Các tiêu chuẩn không nên khiến nhà quản trị hành xử theo cách không phù hợp để đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
II. Kiểm soát hành vi
Giám sát trực tiếp liên quan tới các nhà quản trị:

 Chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp dưới

 Chỉ dẫn cho cấp dưới các hành vi nào được coi là phù hợp và không phù hợp
 Can thiệp thông qua các hành động khắc phục nếu cần thiết
Kiểm soát theo mục tiêu (MBO) Một quy trình thiết lập mục tiêu trong đó các nhà quản trị và mỗi
nhân viên cấp dưới thoả thuận các mục đích và mục tiêu cụ thể mà nhân viên cấp dưới cần đạt được và
định kỳ đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu này.
Quản trị theo mục tiêu

 Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở tất cả các cấp độ của tổ chức
 Các nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau quyết định các mục tiêu của cấp dưới
 Các nhà quản trị và cấp dưới định kỳ xem xét tiến độ hướng tới đạt mục tiêu của cấp dưới
Kiểm soát quan liêu Kiểm soát hành vi thông qua một hệ thống toàn diện các quy định và quy trình
tác nghiệp chuẩn.
Vấn đề với Kiểm soát quan liêu

 Các quy định dễ thiết lập hơn loại bỏ, dẫn đến việc quan liêu giấy tờ và làm chậm các phản ứng
của tổ chức với các vấn đề
 Mất linh hoạt, mất ý tưởng mới và cách giải quyết vấn đề sáng tạo
Văn hoá tổ chức Tập hợp các niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và lề lối làm việc chung chi phối
cách các thành viên của một tổ chức liên kết với nhau và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức Kiểm soát được thực hiện đối với các cá nhân và nhóm trong một
tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng chung.
Văn hoá thích ứng Văn hoá với các giá trị và chuẩn mực cho phép một tổ chức xây dựng động lực
và để phát triển và thay đổi khi cần thiết để đạt các mục tiêu và hiệu quả.
Văn hoá trì trệ

 Văn hoá dẫn đến những giá trị và chuẩn mực không có khả năng khích lệ hay tạo cảm hứng cho
nhân viên
 Dẫn đến sự trì trệ và thông thường sự thất bại về lâu dài
III. Thay đổi tổ chức
 Nhu Nhu
cầu cầu cải
đáp thiện

Hình 8.5 Kiểm soát và thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại sang một trạng thái
tương lai mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả.

Quyết định Đánh giá nhu

Đánh giá nhu thay đổi cần cầu thay đổi
Đánh giá nhu
cầu thay đổi thực hiện - Quyết định cầu thay đổi
- Nhận ra rằng - Quyết định việc thay đổi sẽ
- So sánh kết
đang có một trạng thái tương diễn ra từ trên
quả trước và sau
vấn đề lai lý tưởng của xuống hay từ
thay đổi
- Xác định tổ chức dưới lên
- Sử dụng đối
nguồn gốc vấn - Xác định các - Giới thiệu và
sánh
đề rào cản đối với quản trị sự thay
sự thay đổi đổi

Hình 8.6 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức
Học hỏi trong tổ chức

 Quá trình trong đó nhà quản trị cố gắng tăng khả năng thấu hiểu và phản ứng phù hợp với điều
kiện thay đổi của các thành viên tổ chức
 Động lực cho sự thay đổi
 Có thể giúp các thành viên ra quyết định về những thay đổi
Thay đổi từ trên xuống Một cách tiếp cận nhanh, có tính cách mạng đối với sự thay đổi, trong đó
các nhà quản trị cấp cao xác định những gì cần thay đổi, những gì cần làm và nhanh chóng thực hiện
những thay đổi trong toàn tổ chức.
Thay đổi từ dưới lên Một cách tiếp cận dần dần hay có tính tiến hoá để thay đổi trong đó nhà quản
trị ở tất cả các cấp cùng nhau phát triển một kế hoạch thay đổi chi tiết.
Đối sánh Quá trình so sánh thành tích ở một số các phương diện nhất định của một công ty với các
công ty có thành tích cao khác.
IV. Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay đổi
Các nhà khởi nghiệp Những người để ý đến các cơ hội và chịu trách nhiệm huy động các nguồn lực
cần thiết để sản xuất các hàng hoá và dịch vụ mới lẫn hàng hoá và dịch vụ được cải tiến.
Nhà khởi nghiệp nội bộ Nhân viên của các tổ chức hiện hữu những người để ý cơ hội để cải tiến sản
phẩm và dịch vụ và chịu trách nhiệm kiểm soát các quy trình phát triển.
Khởi nghiệp kinh doanh Sự huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
 Chương IX. ĐỘNG LỰC
I. Bản chất của động lưc
Động lực Lực lượng tâm lý quyết định phướng hướng hành vi của một người trong một tổ chức, mức
độ nỗ lực của người đó và mức độ kiên trì của người đó.
Phương hướng hành vi Những hành vi có thể có mà một người có thể thực hiện.
Nỗ lực Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc.
Sự kiên trì Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ.
Hành vi có động lực bên trong Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
Hành vi có động lực bên ngoài Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng vật chất hoặc xã hội
hoặc để tránh bị trừng phạt.
Hành vi có động lực xã hội Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp đỡ người khác.
Kết quả

 Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công việc hoặc một tổ chức.
 Thù lao, công việc ổn định, sự tự chủ, thành tựu.
Đầu vào

 Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc hoặc tổ chức.
 Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc thực tế.
II. Lý thuyết kỳ vọng

KẾT QUẢ CÁC

ĐẦU VÀO TỪ CÁC
THÀNH TÍCH THÀNH VIÊN TỔ
THÀNH VIÊN TỔ CHỨC CHỨC NHẬN ĐƯỢC
Thời gian Đóng góp cho hiệu quả, Thù lao
Nổ lực kết quả tổ chức và đạt Công việc ổn định
Học vấn được các mục tiêu tổ Phúc lợi
Kinh nghiệm chức. Thời gian nghỉ phép
Kỹ năng Sự hài lòng với công
Kiến thức việc
Hành vi làm việc Quyền tự chủ
Trách nhiệm
Cảm giác thành tựu
Niềm vui khi làm việc
thú vị
Cải thiện đời sống hoặc
sự sung túc của người
khác

Hình 9.1 Công thức động lực

Lý thuyết Kỳ vọng Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin tưởng mức độ nỗ lực
cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong muốn.
Kỳ vọng Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Nhận thức về tính công cụ Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc đạt được kết quả.
 Nhận thức về giá trị Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ một công việc hoặc một tổ
chức đối với một người.

Hình 9.2 Kỳ vọng, nhận thức về tính công cụ và nhận thức về giá trị

Hình 9.3 Lý thuyết kỳ vọng

III. Lý thuyết nhu cầu
Nhu cầu Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh.
Lý thuyết nhu cầu

 Những lý thuyết về động lực tập trung vào những nhu cầu mà mọi người cố gắng thỏa mãn
trong công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu này.
 Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con người có động lực để đạt được kết quả trong
công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
1. Thang bậc nhu cầu của Maslow
Thang bậc nhu cầu Sự sắp xếp của năm nhu cầu cơ bản, theo Maslow, tạo động lực cho hành vi
Maslow đề xuất rằng cấp thấp nhất của nhu cầu chưa được đáp ứng là yếu tố tạo động lực chính và chỉ
một cấp nhu cầu tạo động lực tại một thời điểm nhất định.
 Bảng 9.1 Thang bậc nhu cầu Maslow
2. Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg Lý thuyết về nhu cầu phân biệt giữa nhu
cầu động lực (liên quan đến bản thân công việc) và nhu cầu duy trì (liên quan đến bối cảnh vật chất và
tâm lý nơi công việc được thực hiện) và đề xuất rằng nhu cầu động lực phải được đáp ứng để tạo động lực
và sự hài lòng với công việc cao.

 Nhu cầu động lực có liên quan đến bản chất của công việc và mức độ thách thức của nó
 Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý trong đó công việc được thực hiện.
3. Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland
Nhu cầu thành tích Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm vụ đầy thách thức và đáp ứng
các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập và duy trì quan hệ liên nhân tốt,
được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác.
IV. Lý thuyết về sự công bằng
Lý thuyết về sự công bằng Lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của mọi người về sự công
bằng trong kết quả công việc so với đầu vào công việc của họ.
Sự công bằng Sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả thành viên tổ chức được hưởng.
Sự bất công Thiếu công bằng.
Bất công do trả lương quá thấp Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả - đầu vào của
mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.
Bất công do trả lương quá cao Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả - đầu vào của
mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.
 Bảng 9.2 Lý thuyết về sự công bằng
 Công bằng và công lý trong các tổ chức
Công bằng trong phân phối Cảm nhận của một người về sự công bằng trong phân phối kết quả
trong một tổ chức.
Sự công bằng thủ tục Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các thủ tục được sử dụng để xác
định cách phân phối kết quả trong một tổ chức.
Sự công bằng liên nhân Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách đối xử liên nhân mà
người đó nhận được từ bất kỳ ai phân phối kết quả cho người đó.
Sự công bằng thông tin Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị của người đó cung cấp
lời giải thích cho các quyết định và các thủ tục đến với họ.
V. Lý thuyết xác lập mục tiêu
Lý thuyết xác lập mục tiêu Tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu hiệu quả nhất trong việc
tạo ra động lực và thành tích ở mức cao và giải thích tại sao các mục tiêu lại có những tác động này.
VI. Các lý thuyết về học tập
Các lý thuyết về học tập Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực và thành tích của nhân viên
bằng cách liên kết các kết quả mà nhân viên nhận được với việc thực hiện các hành vi mong muốn và việc
đạt được mục tiêu.
Học tập Sự thay đổi tương đối lâu dài về kiến thức hoặc hành vi của một người bắt nguồn từ thực
tiễn hoặc kinh nghiệm.
VII. Lý thuyết về sự củng cố hành vi
Củng cố hành vi Mọi người học cách thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả mong muốn và học cách
không thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.
Sự củng cố tích cực Mang lại cho mọi người kết quả họ mong muốn khi họ thực hiện các hành vi
chức năng tổ chức.
Sự củng cố ngược Loại trừ hoặc loại bỏ các kết quả không mong muốn khi mọi người thực hiện các
hành vi chức năng tổ chức.
Tiêu diệt Hạn chế thực hiện các hành vi gây rối loạn chức năng bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì đang
củng cố các hành vi đó.
Trừng phạt Quản lý một kết quả không mong muốn hoặc tiêu cực khi hành vi gây rối loạn chức năng
diễn ra.
 VIII. Lý thuyết học tập xã hội
Lý thuyết học tập xã hội Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động lực chịu ảnh hưởng như
thế nào từ suy nghĩ và niềm tin của con người và sự quan sát hành vi của những người khác.
Học tập nhờ quan sát người khác

 Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực để thực hiện một hành vi bằng cách xem một
người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố để làm như vậy
 Còn được gọi là học tập qua quan sát
Tự củng cố Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần thưởng nào mà mọi người có thể
dành cho bản thân vì thành tích tốt.
Sự tự tin vào năng lực bản thân Niềm tin của một người về khả năng của mình thực hiện thành
công một hành vi.
IX. Thù lao và động lực
1. Thù lao với vai trò động lực
Lý thuyết kỳ vọng: Tính công cụ, mối liên hệ giữa thành tích và kết quả (như thù lao), phải cao để có
động lực cao.
Các lý thuyết nhu cầu: Thù lao được sử dụng để đáp ứng nhiều loại nhu cầu.
Lý thuyết công bằng: thù lao phải được phân phối tương ứng với đầu vào.
Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải được liên kết với việc đạt được mục tiêu.
Lý thuyết học tập: Các kết quả (thù lao), được phân phối dựa trên việc thực hiện các hành vi chức
năng tổ chức.
2. Trả công theo thành tích và Kết quả công việc
Kế hoạch trả công theo thành tích Một kế hoạch thù lao dựa trên thành tích.
 Tăng lương hay thưởng?
Quyền chọn cổ phiếu cho người lao động Một công cụ tài chính cho phép người hưởng quyền này
mua cổ phiếu của một tổ chức ở một mức giá nhất định trong một thời gian nhất định hoặc trong các điều
kiện nhất định.
X. Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích
Tiền lương theo sản phẩm Tiền lương của nhân viên dựa trên số lượng đơn vị sản phẩm mà nhân
viên sản xuất ra.
Trả hoa hồng Mức lương của cá nhân dựa trên phần trăm doanh số bán hàng mà nhân viên thực hiện.
Kế hoạch Scanlon Dựa trên việc giảm phí tổn hoặc cắt giảm chi phí.
Chia sẻ lợi nhuận Một phần lợi nhuận của tổ chức.
 Chương X. LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO
I. Bản chất của lãnh đạo
Lãnh đạo Quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và truyền cảm hứng, tạo
động lực và định hướng các hoạt động của họ để giúp đạt được các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Nhà lãnh đạo Cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên người khác để giúp đạt được các mục tiêu của
nhóm hoặc tổ chức.
Phong cách lãnh đạo cá nhân

 Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến người khác định hình cách
thức nhà quản trị tiếp cận các nhiệm vụ khác của quản trị.
 Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả các cấp trong tổ chức là phát triển một phong cách
lãnh đạo cá nhân hiệu quả.
Lãnh đạo phục vụ

 Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của người
khác.
 Chia sẻ quyền lực với những người đi theo
 Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đi theo được đáp ứng
Phong cách lãnh đạo trong các nền văn hóa Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các quốc
gia và các nền văn hóa.

 Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng con người hơn các nhà quản trị của Nhật
Bản và Hoa Kỳ
 Các nhà quản trị Nhật Bản chú trọng chủ yếu vào nhóm
 Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi nhuận trong ngắn hạn.
 Quan niệm về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa.
1. Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo
Hình 10.1 Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị
Quyền lực chính thống Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình trong hệ thống
thang bậc của tổ chức.
Quyền lực trao thưởng Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao các phần
thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.

Quyền lực cưỡng bức Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác.
 Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt mà một nhà
lãnh đạo sở hữu.
Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp dưới và
đồng nghiệp.
2. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại
Trao quyền Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp quyền hạn được đưa ra quyết định, chịu
trách nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện chất lượng và cắt giảm chi phí.
Trao quyền

 Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc
 Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động
 Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối quan tâm cấp thiết
của họ
II. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo
1. Mô hình đặc điểm cá nhân
Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu quả không
nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
2. Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp dưới của
họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin tưởng, Hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để đảm
tôn trọng và chăm lo đến cấp dưới. bảo công việc được hoàn thành, cấp dưới thực
hiện công việc của họ một cách chấp nhận
được và tổ chức đạt kết quả và có hiệu quả.
III. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu quả hay
không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành động ra sao và tình
huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo.
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler

 Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là phát triển
mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được cấp dưới yêu thích.
Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là đảm bảo
rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.
1. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin tưởng và
trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình huống cho hoạt
động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ ràng để cấp dưới của nhà lãnh đạo
biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó.
Quyền lực vị trí
  Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một nhà
lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
 Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh.
Hình 10.2 Lý thuyết lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fielder

TỐT KÉM

2. Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House

Lý thuyết con đường – mục tiêu đề xuất rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực cho cấp dưới
để đạt được mục tiêu bằng cách:

 Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng đạt được
 Khen thưởng cho cấp dưới đối với những kết quả có thành tích cao và đạt được các mục tiêu
công việc
 Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu
Các hành vi chỉ huy Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức hoàn
thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả công việc.
Các hành vi hỗ trợ Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
Các hành vi tham dự Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề có ảnh hưởng đến họ.
Các hành vi định hướng kết quả Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng vào khả năng của
cấp dưới.
3. Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo Một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của một tình huống hay bối cảnh
có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên không cần thiết.
Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:

 Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh nghiệm, động lực của họ
 Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị của công việc
4. Lãnh đạo chuyển đổi
Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan trọng của công việc và hiệu quả làm việc của họ đối với tổ
chức
Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu của chính mình về sự trưởng thành và phát triển cá nhân
Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi ích hay phúc
lợi cá nhân.
 5. Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự tin có khả năng truyền đạt rõ ràng
tầm nhìn của mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra.
6. Kích thích trí tuệ cấp dưới
Kích thích trí tuệ Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để làm cho những người đi theo nhận thức
được các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo những cách nhìn mới, phù hợp với tầm nhìn của nhà lãnh
đạo.
7. Thực thi sự quan tâm có tính phát triển
Sự quan tâm có tính phát triển Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để hỗ trợ và khuyến khích
những người đi theo, và giúp họ phát triển và trưởng thành trong công việc.
8. Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng cách thưởng khi hiệu quả công việc
cao và khiển trách khi hiệu quả công việc thấp.
IV. Giới tính và lãnh đạo
Số nhà quản trị nữ đang tăng lên nhưng vẫn còn tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
Định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm lo, trợ giúp và quan tâm đến các mối quan hệ giữa
các cá nhân.
Đàn ông thì được điển hình hóa là có tính chỉ huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu quả ngang nhau.
V. Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo
Tâm trạng của nhà lãnh đạo

 Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tích cực sẽ phối hợp tốt hơn
 Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tiêu cực sẽ phải nỗ lực nhiều hơn
Trí tuệ cảm xúc

 Giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn cho tổ chức
 Giúp tạo động lực cho cấp dưới cam kết với tầm nhìn này
 Tiếp thêm năng lượng cho cấp dưới làm việc để đạt được tầm nhìn