LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 1: QT NGÀY NAY

1. Quản trị
Là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và
nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu tổ chức có kết quả và hiệu
quả.
2. Tổ chức
Những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được
những mục tiêu hoặc kết quả mong muốn.
3. Nhà quản trị
Chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức.
4. Hiệu quả hoạt động của tổ chức
Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sung các nguồn lức làm hài lòng
khách hàng, đạt dc mục tiêu mong muốn.
 Kết quả: là thước đo tính hợp lý của mục tiêu
Hiệu quả = Kết quả đạt được/Mục tiêu
Hiệu suất = Kết quả đạt được/ Chi phí

5. 4 nhiệm vụ/ chức năng quản trị

 - Hoạch định: lựa chọn các mục tiêu phù hợp với tổ chức và quy
trình hoạt động phù hợp để đạt được mục tiêu đó một cách hiệu
quả nhất.
 Các bước hoạch định:
o Qdinh tổ chức theo đuổi mục tiêu nào.
o Qdinh áp dụng chiến lược gì.
o Qdinh cách thức phân bổ các nguồn lực.
- Tổ chức: thiết lập mối quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn cho phép
mng hợp tác để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo: tạo động lực, phối hợp, thúc đẩy các cá nhân và hợp tác
với nhau để đạt được các mục tiêu. ( tuyên bố tầm nhìn rõ ràng,
tiếp sinh lực và tạo đkien).
- Kiểm soát: thiết lập hệ thống đo lường và quản lý chính xác để
đánh giá mức độ tổ chức đạt được các mục tiêu.
6. Cấp bậc
o Cấp cao
o Cấp giữa
o Cấp cơ sở
- Cấp cơ sở thì dành nhiều thời gian cho lãnh đạo, kiểm soát; càng
lên cao thì dành nhiều thời gian hơn cho hoạch định, tổ chức.
7. Kỹ năng quản trị
o Nhân sự
o Chuyên môn
o Tư duy( qtrong nhất ): cần thiết cho quản trị cấp cao
8. Những thay đổi gần đây
- Tái cấu trúc: cắt giảm công việc
- Thuê ngoài: hợp đồng
- Trao quyền: sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra
qdinh cho ng lao động
- Đội tự quản
9. Thách thức
- Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh: hqua, cl, stao, đáp ứng nhu cầu Kh
vượt trội
- Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xh
- Quản trị ll lao lđộng đa dạng: nhận diện nhu cầu đạo đức, yêu cầu
pháp lý để đối xử một cách bình đẳng
 - Sử dụng công nghệ ms
- Thực hành quản trị khủng hoảng toàn cầu
 Sử dụng lợi thế cạnh tranh: đổi mới , quản trị bc chuyển mình

CHƯƠNG 2: CON NG
1. Đặc điểm tính cách
- Ko có đặc điểm nào là đúng hay sai
- ảnh hưởng đến hành vi và phong cách qtri cng
- tính hqua đc qđinh nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm
của nhà qtri với tính chất công việc của tổ chức họ đang làm vc
các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo
những cách khác nhau.
-5 đặc điểm nổi trội:
 tận tâm
 hướng ngoại
 xúc động tích cực
 dễ hoà hợp
 ssang học hỏi & trải nghiệm
2. Tính cách khác
- Quỹ tích kiểm soát bên trog: đặt trách nhiệm về vận mệnh của 1
ng vào bản thân ng đó
 Hành động và hvi của mình là yto qđịnh chính và tiên quyết cho
những kqua công vc
- Quỹ tích kiểm soát bên ngoài: đặt trách nhiệm về vận mệnh của 1
ng vào lực lượng bên ngoài và ít tác động tới kqua
- Tự trọng: mức độ mà cá nhân cảm thấy tốt về bảnn thân và khả
năng của mình
- Nhu cầu:
 Thành tích
 Liên kết:
 Quyền lực :Mức độ một cá nhân mong
muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người
khác
3. Giá trị, thái độ, tâm trạng, cảm xúc
- Giá trị: những gì nhà qtri đang cố gắng đạt được
 sau cùng: mục tiêu trọn đời ; phương tiện: hình
thức ứng xử mà cá nhân cố gắng tuân thủ
  phương tiện: hình thức ứng xử có gắng tuân
thủ
 chuẩn mực
 hệ thống gtri

- Thái độ: tổng hợp của cảm nhận và niềm tin

- Sự hài lòng công vc: tổng hợp các cảm xúc và niềm tin mà các nhà
qtri có về cviec thai của mình
- Tâm trạng: Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần (tích cực và tiêu cực
- Cảm xúc: Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi (tích cực,
tiêu cực)
4. Trí tuệ cảm xúc
- Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi
người cũng như tâm trạng, cảm xúc của người khác
- Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như
người đại diện, nhà lãnh đạo và người liên lạc
- Trí tuệ cảm xúc có tiềm năng đóng góp cho sự lãnh đạo hiệu quả
theo nhiều cách khác nhau
- Trí tuệ cảm xúc có thể đặc biệt quan trọng trong việc đánh thức
khả năng sáng tạo của nhân viên.

5. Văn hóa tổ chức: Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói
quen làm việc.
 Cách thức các nhà QT tạo ra văn hóa thể hiện rõ nét nhất
trong giai đoạn khởi nghiệp.
- Mô hình thu hút tuyển chọn đào thải: Các nhà sáng lập có xu
hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ
6. Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức: 4 yếu tố

Giá Nghi
trị lễ và
của nghi

Văn hóa tổ
chức

Hội Câu
nhập chuyệ
n và
- Nghi lễ và nghi thức:
+Nghi lễ chuyển đổi: Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến
nội bộ hoặc rời khỏi tổ chức
+Nghi lễ hội nhập: xây dựng các mối liên hệ chung giữa các tv
+Nghi lễ khích lệ: ghi nhận, khen thưởng -> tăng cường sự cam kết
-Câu chuyện và ngôn ngữ: cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc,
những chiếc xe họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau
Giá trị của
người sáng Nghi lễ và
lập nghi thức

3: ĐẠO ĐỨC
1. Tiến thoái lưỡng nan
Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định xem họ có nên
hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ
nhóm, mặc dù làm như vậyVăn có hóa
thể tổ
đichức
ngược lại lợi ích cá nhân của họ.
2. Đạo đức
Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà
mọi người sử dụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và
sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc cách hành xử phù hợp với
tình huống đó.
3. Các bên liên quan: 7
Câu chuyện
Hội nhập
- Cổ đông: đảm bảo các nhà qtri hành xử có đạo đức => mún tối và đangôn ngữ
hoá lợi tức đầu tư và tỷ suất hoàn vốn của họ
- Nhà quản lý: trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn
nhân lực
- Nhân viên: cơ cấu nghề nghiệp thưởng công bằng cho họ
- Nhà cung cấp: mong đợi thanh toán nhanh chóng và chính xác
- Các nhà phan phối: mong mún nhận được các sản phẩm hất
lượng với giá thỏa thuận.
- Khách hàng(qtrong nhất)
- Cộng đồng, xã hội, quốc gia:
4. Quy tắc đạo đức: 4
- Vi lợi: quyết iddnhj tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng nhiều
người nhất
 - Quyền đạo đức: qdinh duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và đặc
quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh
hưởng bởi nó
- Công bằng: qdinh phan phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi người và
các nhóm một cách vô tư, công bằng
- Thực tế: qdinh đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về
việc giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người
điển hình trong xh sẽ nghĩ rằng quyết định này có thể chấp nhận
được
5. Nguồn gốc điều lệ đạo đức của tổ chức
- Đạo đức xã hội:
- Đạo đức nghề nghiệp
- Đạo đức cá nhân
CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG
1. Tổ chức toàn cầu: hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia, không
chắc chắn và ko dự đoán được
2. Môi trường toàn cầu: đkien bên ngoài mà ảnh hưởng tới khả năng nhà
quản trị giành được
3. Vai trò của việc phân tích môi trường: xác định tình hình thực tế, dự báo xu
hướng biến động, xác định thuận lợi – kk, chủ động đề xuất kế hoạch kinh
doanh.
4. Môi trường tác nghiệp(4): các nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng và
đối thủ toàn cầu
-> Ảnh hưởng đến khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tốt
chức vì chúng ảnh hưởng hằng ngày đến các nhà QT
- Đối thủ cạnh tranh: Rào cản gia nhập bắt nguồn từ ba nguồn chính: lợi thế
kinh tế nhờ quy mô, sự trung thành thương hiệu, quy định của chính phủ.
5. Môi trường tổng quát(5): kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu
học, chính trị và pháp lý
-> Ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi
rộng
-Ll Kte: Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế
Cơ hội:
+ Thất nghiệp thấp, lãi suất giảm → mọi người có
nhiều tiền hơn → bán được nhiều hàng hóa và dịch
vụ hơn
+ Nguồn cung các nguồn lực → rẻ hơn và dễ tiếp cận
 hơn → các tổ chức có cơ hội phát triển.
Thách thức:
+ Điều kiện kinh tế vĩ mô xấu → hạn chế sự tiếp cận
của nhà quản trị với nguồn lực cần thiết.
+ Điều kiện kinh tế kém → môi trường phức tạp hơn
và công việc của các nhà quản trị trở nên khó khăn
và thách thức hơn.
+ Số lượng các tổ chức vì lợi nhuận, phi lợi nhuận có
suy giảm trong thời kỳ suy thoái kinh tế.

-ll công nghệ: Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị
sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa
và dịch vụ.
Cơ hội:
+Tiến bộ công nghệ → thúc đẩy tiến bộ công nghệ trong hầu hết
các doanh nghiệp và các ngành.
+Tạo ra nhiều cơ hội mới để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng
hóa và dịch vụ mới.
+Đổi mới trong công nghệ thông tin → nhu cầu về thiết bị và các
máy tính kỹ thuật số tăng → ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh
của các công ty công nghệ.

Thách thức:
+ Thay đổi công nghệ → sản phẩm cũ trở nên
lỗi thời → nhà quản trị phải tìm cách thức mới
để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
-Ll văn hóa xã hội: Cấu trúc XH và văn hóa QG
+Mối quan tâm và xu hướng của xã hội thường thay đổi với tốc
độ nhanh chóng → vừa là cơ hội vừa là thách thức → cần điều
chỉnh để bắt kịp và đáp ứng những thay đổi xã hội.
-Lực lượng nhân khẩu học: Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái
độ thay đổi đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc,
chủng tộc, khuynh hướng tình dục và tầng lớp xã hội
-LL chính trị pháp lí: Luật pháp và quy định

6. Quá trình toàn cầu hóa

-Lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa: vốn con người, vốn tài nguyên, vốn tài
chính, vốn chính trị
 7. MÔ HÌNH VĂN HOÁ QUỐC GIA CỦA HOFSTEDE
- Chủ nghĩa cá nhân: coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân
thủ nguyên tắc rằng mọi ng cần đc đánh giá bởi thành tích cá
nhân
- Chủ nghĩa tập thể: coi trọng sự kệ thuộc của cá nhân vào các mục
tiêu của nhóm và tuân thủ nguyên tắc mng nên dc đánh giá bằng
sự đóng góp của họ cho nhóm
- Khoảng cách quyền lực: chấp nhận sự bất bình đẳng về quyền lực
và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di
sản thể chất và trí tuệ của cá nhân
- Định hướng kết quả: đề cao quyết đoán , thành tích,thành công
và cạnh tranh
- Định hướng nuôi dưỡng: đề cao chất lượng cuộc sống, mối qhe cá
nhân nồng ấm, dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế
- Né tránh bất trắc: sẵn sàng chấp nhận bất trắc, rủi ro
- Định hướng dài hạn: tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu
- Định hướng ngắn hạn: sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và
sống cho hiện tại

CHƯƠNG 5: RA QUYẾT ĐỊNH

1. Ra quyết định: quá trình nhà qt đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách
phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về mục tiêu tổ chức
- Được lập trình: đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trc/ dc hình
thành trên những kinh nghiệm của những quyết định trong quá
khứ
- Không được lập trình: diễn ra để đáp lại các cơ hội và nguy cơ bất
thường, ko dự đoán dc
2. Mô hình ra QD cổ điển: mô hình mang tính chỉ thị, giả định rằng người ra
quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể có,
hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động
phù hợp nhất -> Quyết định tối ưu.
3. Mô hình hành chính: tiếp cận việc ra qđịnh gthich tại sao ra qđịnh ko chắc
chắn và rủi ro =>đưa ra qđịnh thoả đáng hơn là quyết định tối ưu
Quyết định quản trị thường thiên về nghệ thuật hơn khoa học.
Quyết định thõa đáng do: tư duy hợp lí có giới hạn, thông tin không đầy đủ
[sự không chắc chắn, thông tin mơ hồ, giới hạn thời gian và chi phí thông
tin], rủi ro và sự không chắc chắn.
4. Tư duy hợp lý có giới hạn: giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và hành động
dựa trê thông tin của một ng
5. Thông tin ko đầy đủ: sự ko chắc chắn và rủi ro, ttin mơ hồ, giới hạn tg và chi
phí thông tin
- Giới hạn tg và chi phí ttin: ko có tg và tiền bạc để tìm kiếm tất cả
các giải pháp thay thế
 - Qđịnh toả đáng: vc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận
dc để đối phó vs các vấn đề về cơ hội thay vì cố gắng đưa ga qdinh
tốt
6. Các bước ra qđịnh: 6 bước
- Nhận biết yêu cầu ra qđịnh
- Tạo ra các phương án
- Đánh gía các phương án (dựa vào 4 tiêu chí: tính hợp pháp, tính
đạo đức, tính khả thi về kinh tế, tính thực tế)
- Lựa chọn
- Thực hiên phương án đã chọn
- Học hỏi từ các phản hồi
7. Ra qđịnh theo nhóm: hiệu quả hơn cá nhân, cho phép khai thá các kỹ năng
và năng lực tổng hợp, cải thiện khả năng ra phương án khả thi / cons: mất
nhiều thời gian, khó để thống nhất
+ Tư duy nhóm: ra quyết định sai lầm do cố gắng đạt được sự thống
nhất
+ phương pháp đóng vai ác: đưa ra những thách thức phê phán đối
với phương án được ưa chuộng để có thể nhận thức được những rủi
ro
+ Sự đa dạng của những ng ra qđịnh
- Kỹ thuật Delphi: là kỹ thuật ra QD, trong đó thành viên nhóm ko gặp mặt trực
tiếp mà trả lời bằng văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.
8. Các nguyên lsy tạo ra 1 tổ chức học tập của Senge
1. Phát triển tư duy làm chủ cá nhân
2. Xây dựng các mô hình tư duy phức tạp, thách thức
3. Khuyến khích học tập nhóm
4. Xây dựng tầm nhìn chung

CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH

1. Hoạch định: xác định và lựa chọn các mục tiêu phương hướng hành động
phù hợp vs tổ chức
2. Chiến lược: 1 nhóm các qđịnh về mục tiêu của tổ chức cần theo đuổi
3. Sứ mệnh: tuyên bố mục đích tổng quát; xác định sản phẩm – khách hàng,
phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
4. Ba bước trong hoạch định:
Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
 + ĐN bản chất của tổ chức: thiết lập và khám phá vị thế cty ở hiện tại,
quyết định vị thế mong muốn của cty trong tlai, qđ làm thế nào để
đạt trạng thái trong tlai đó
+Thiết lập các mục tiêu chính
Bước 2: xây dựng chiến lược: phân tích tình hình htai và phát triển
các chiến lược
Bước 3: thực thi chiến lược: phân bổ nguồn lực và trách nhiệm để
đạt được các chiến lược.
 Quan trọng:
-Cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích,
-Tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp
-Giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau -
>đảm bảo đều theo cùng một hướng
-Để kiểm soát các nhà quản trị( kiểm soát học tập, thay đổi pp học tập, tìm
hiểu=> kiểm soát để thay đổi chiến lược )
Dẫn tới SAI ĐÂU SỬA ĐÓ - mất nhiều thứ ( tg, money)
Các cấp bậc:
1. Kế hoạch cấp công ty ( quốc gia): là các QD của QTR cấp cao liên quan đến sứ
mệnh, chiến lược, tổng thế của công ty
Chiến lược cấp công ty: quy định ngành và thị trường quốc gia mà DN định
cạnh tranh
2. Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh( nhỏ): QD của các nhà QTr bộ phận gắn với
các mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanhL: pp cụ thể sd để cạnh tranh hqua với đối
thủ trong cùng một ngành.
3. Kế hoạch cấp chức năng QD các nhà QTR cấp chức năng gắn với các mục tiêu
mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được mục tiêu cấp đơn vị
kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng: chiến lược cải thiện khả năng của từng chức
năng, tăng giá trị hàng hóa/ dịch vụ tổ chức.
 3 cấp , hình vẽ 310
 Thời hạn
Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
• Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
• Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
• Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
-> cấp cty và đv kd:dài, trung/ cấp chức năng: trung, ngắn
Kế hoạch thường trực ( Đào tạo, chính sách , đi học đúng giờ, quy trình tác
nghiệp chuẩn [SOP])
Được sử dung cho các quyết định đã được lập trình.
Kế hoạch sử dung một lần ( chương trình , dự án)
Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập trình
Xác định sứ mệnh và mục tiêu:
Ai là khách hàng của chúng ta?
Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?
Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu cầu khách hang?
Mục tiêu: cần phải có tính thách thức + thực tế trong một thời gian xác định để tổ
chức đạt được.
- Lãnh đạo chiến lược: khả năng CEO và nqt cấp cao để truyền đạt một tầm nhìn
thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp dưới của họ.
Mô hình năm lực lượng
Siêu cạnh tranh: khốc liệt do tiến bộ công nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách
hang ( chiều dọc) ss với thời đại , không có điểm dừng
Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp: giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của các
đối thủ
Chiến lược khác biệt hoá: các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối thủ
trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chất lượng hoặc dịch vụ
sau bán
-> không thể đồng thời theo đuổi cả 2 chiến lược, trừ một vài trường hợp ngoại lệ
-> Thế mắc kẹt ở giữa: hiệu quả hd thấp hơn
Chiến lược chi phí thấp tập trung: chỉ phục vụ một phân khúc của TT chung, cố
gắng trở thành tổ chức chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa tập trung: chỉ phục vụ một phân khúc của TT chung. Cố
gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.
Xây dựng chiến lược cấp công ty
Tập trung vào ngành đơn lẻ: Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để củng
cố vị thế cạnh tranh trong ngành hiện tại.
Tích hợp theo chiều dọc: Kiêm tất cả các chức năng của quản trị ( không cái nào
giỏi)
MT6-4
Đa dạng hoá: mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành
mới để sản xuất các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị
 +Có liên quan: lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới
để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực
kinh doanh hiện có của tổ chức
+ Không liên quan: Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công
ty trong ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc
ngành hiện tại của tổ chức theo bất kỳ hình thức nào
. Điểm mạnh: Phân tán rủi ro, hạn chế thiệt hại
. Điểm yếu: Tốn nhiều chi phí, khó quản lí, điều
hành.

Xây dựng chiến lược- phân tích SWOT : Là một hoạt động hoạch định
trong đó các nhà quản trị xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ
chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài.

MỞ RỘNG TOÀN CẦU

• Chiến lược toàn cầu : Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng
cùng một phương pháp marketing cơ bản ở mỗi thị trường quốc gia.
• Tiết kiệm chi chí
• Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương
MỞ RỘNG QUỐC TẾ
>Chiến lược đa nội địa: Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing
theo các điều kiện quốc gia cụ thể.
>Giành được thị phần nội địa
>Chí phi cao -> giá thành sp cao
>Phương thức mở rộng quốc tế:
+ Nhập khẩu và xuất khẩu (an toàn nhất)
+Cấp phép và nhượng quyền
*Cấp phép: cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và
phân phối một sản phẩm.
*Nhượng: Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dụng thương
hiệu và bí quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lầnvà phần
lợi nhuận.
(Ưu: ko tốn phí phát triển nếu expand ở nc ngoài/ Cons: phải cung cấp
đối tác công nghệ -> lộ bí mật )
+Liên minh chiến lược, liên doanh
 +Công ty con 100% vốn nước ngoài: đặt đỏ hơn so với pp khác, mang
lại lợi nhuận đáng kể và giảm mức rủi ro việc mất kiểm soát.

CHƯƠNG 7: TỔ CHỨC
1. Tổ chức: là qtrinh cac nhà quản trị thiết lập cấu trúc các mối qhe công
việc
2. Cơ cấu tổ chức: hệ thống chính thức các mối quan hệ báo cáo công việc
và nhiệm vụ
Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức:
- Môi trường
- Công nghệ
- Chiến lược
- Nguồn nhân lực
- Môi trường càng bất ổn, chiến lược phức tạp, công nghệ phức tạp, trình
độ lực lượng lao động càng cao -> cơ cấu tổ chức linh hoạt
Và ngược lại.
3. Thiết kế tổ chức: nhà quản trị đưa ra những lự chọn tổ chức cụ thể
4. Thiết kế công việc: nhà qtri quyết định cách phân chia các nhiệm vụ
thành các công việc cụ thể
+Đơn gianr hoá công việc: là qtrinh giảm số lượng nvu của mỗi nhân viên
+Mở rộng công việc: tăng số lượng nhiệm vụ khác nhau trong một công việc
nhất định bằng cáchthay đổi phân công công vc
+Làm giàu công việc: là tăng mức độ trách nhiệm của ng lao đông đối với
công việc
5.

6. NHÓM CÁC CVIEC THÀNH CHỨC NĂNG BỘ PHẬN Cấu trúc chức năng :
cơ cấu tổ chức bao gồm các phòng ban mà một tổ chức cần có để sản
xuất hàng hoá

7. Sơ đồ cấu trúc chức năng

 *Ưu điểm:
- Khuyến khích sự học hỏi khi quan sát lẫn nhau -> Chuyên môn sâu
hơn
- Giúp nqt dễ dàng theo dõi và đánh giá thành tích
 Các nhà quản trị đánh giá cao cấu trúc chức năng
*Khuyết điểm:
- Các nqt chức năng sẽ khó khắn hơn khi giao tiếp và phối hợp với
nhau
- Bận rộn với mục tiêu riêng của bộ phận mình mà ko để ý tới mục
tiêu tổ chức
8. CÁC LOẠI HÌNH CẤU TRÚC THEO ĐVI KDOANH: 3 hình thức cấu trúc (sản
phẩm, địa lý, thị trường)
- Đơn vị kinh doanh: bao gồm các đvi kinh doanh riêng biệt, trong
đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ
thể cho một khách hàng cụ thể.
- Cấu trúc sản phẩm: mỗi dòng sản phẩm hoặc đvi kinh doanh
được vận hành bởi đvi kdoanh đặc biệt
 *Ưu điểm:
-Nâng cao chất lượng sp
cho phép nqt chỉ chuyên trắc về một sản phẩm
- Trách nhiệm từng dv kd rõ ràng, Nqt trở thành cuyên
gia trong lĩnh vực
- giải phóng các nqt khỏi nhu cầu giám sát trự tiếp
-gia thăng khả năng sdung hiệu quả của các nguồn lực
*Khuyết điểm:
-Trùng lặp trong tổ chức
-Cần nhiều người có khả năng làm nqt
-Bộ máy cồng kềnh, tăng chi phí quản lí
- Theo khu vực địa lý: mỗi khu vực của 1 qg hoặc khu vực trên tg
được đvi kdoanh độc lập phục vụ
+Cấu trúc Địa lý toàn cầu: đặt các đvi kinh doanh khác nhau trong
một khu vực trên tg nơi tổ chức – được sdung khi nqt theo đuổi
chiến lược đa nội địa
+Cấu trúc sản phẩm toàn cầu: sd khi theo đuổi chiến lược toàn
cầu
*Ưu điểm:
+Sd được nhiều lao động địa phương, giải quyết tốt csach xh
+Cung cấp cho các nqt bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định
 *Khuyết điểm:
+Khiến bộ máy qt cồng kềnh, tăng chi phí quản lí
+Kiếm soát của cấp quản lí cao nhất kk hơn, đòi hỏi một cơ chế
kiểm soát phức tạp.
- Theo Thị trường: mỗi loại khách hàng dc phục vụ bởi một đơn vị
kinh doanh độc lập – cấu trúc khách hàng
*Ưu:
+Tập trung sự chú ý vào khách hàng
*Khuyết
+Khiến bộ máy qt cồng kềnh, tăng chi phí quản lí
+Ko thể kết hợp hoạt động để đáp ứng nhu cầu KH trái ngược
nhau.

- Cơ cấu tổ chức ma trận: cấu trúc ma trận và cấu trúc nhóm sản
phẩm
+ Cấu trúc ma trận: cơ cấu tổ chức nhóm cng và các nguồn lực
theo chức năng và theo sản phẩm
-Nhân viên có 2 sếp: NQT chức năng, NQT nhóm sản phẩm

*Ưu
+Định hướng hd theo kết quả cuối cùng
+Tập trung nguồn lực
+Kết hợp năng lực của các nhà quản lí và chuyên gia
*Khuyết
 +Khó thống nhất mệnh lệnh, dễ xung đột và trùng lập quyền hạn
+Cơ cấu phức tạp và cần nhiều chi phí

b. Cấu trúc nhóm sản phẩm : Là cơ cấu tổ chức trong đó nhân

viên được phân công vĩnh viễn vào các đội liên chức năng và chỉ
báo cáo cho Nqt nhóm sản phẩm hoặc một trong những cấp dưới
trực tiếp của người đó

*Ưu
+Rõ ràng trong công tác quản lí và tổ chức
+Dễ dàng kết hợp với các cơ cấu tổ chức
*Khuyết
+Các nhóm sp dễ thoát li khỏi DN

9. Thẩm quyền: nqt đưa ra các qdinh và su dunhj các ng lực để đạt các
mục tiêu dựa vào vị thế của họ.
10.Thang bậc thẩm quyền: là chuỗi mệnh lệnh của tổ chức, quy định
quyền hạn tương đối của mỗi nhà quản trị.
11.PHÂN BỔ THẨM QUYỀN :
- Tầm hạn quản trị: số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp
cho một nhà quản trị
- Nhà qt trực tuyến: 1 ng trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực
tiếp có thẩm quyền chính thức đối với cng và nguồn lực ở cấp
dưới thấp hơn
 - Nqt chức năng: chịu trách nhiệm qtri một chức năng chuyên môn
như tài chính hoặc marketing
12.Tổ chức cao, tổ chức phẳng
- Tổ chức cao: nhìu cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy mô cuả
tổ chức
- Tổ chức phẳng: ít cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy mô tổ
chức
13. Cơ chế tích hợp: là công cụ tổ chức mà NQT sd để tăng giao tiếp giữa
các chức năng và đơn vị kinh doanh.
14.Liên minh chiến lược: toả thuận chính thức cam kết hai hoặc niều công
ty trao đổi hoặc chia sẽ nguồn lực của họ để sản xuất và đưa ra thị
trường một sp
15.Cáu trúc mạng lưới B2B: là một chuỗi các liên minh chiến lược toàn
cầu mà một tổ chức tạo ra với các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà
phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm
16.Thuê ngoài: Là sử dung các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để
sản xuất hang hoá và dịch vụ
17. Hệ thống quản trị tri thức: Hệ thống thông tin ảo dành riêng cho cty có
tác dụng hệ thống hóa kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ
và tích hợp chuyên môn.
18. Tổ chức không biên giới: tổ chức các tv được liên kết bởi công nghệ,
hiếm khi gặp nhau trực tiếp.

CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT

1. Kiểm soát: các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết
quả mà một tổ chức
2. Hệ thống kiểm soát: hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát,
đánh giá và phản hồi, cung cấp cho NQT thông tin về hiệu quả chiến lược và
cơ cấu tổ chức
Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có thể:
• Đủ linh hoạt để cho phép NQT phản ứng khi cần thiết
• Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức
Cung cấp thông tin kịp thời cho NQT ra quyết định
Kiểm soát cảnh báo
Kiểm soát cho phép các NQT dự đoán các vấn đề trước khi chúng
phát sinh
Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát cung cấp cho NQT phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu
quả vào đang được chuyển đổi thành đầu ra để các NQT có thể khắc
phục các vấn đề khi chúng phát sinh
Kiểm soát phản hồi
Kiểm soát cung cấp thông tin về phản ứng của khách hàng đối với
hàng hoá và dịch vụ để có thể thực hiện hành đọng khắc phục nếu
cần.
 Bước 1: Mục tiêu đó phải đảm bảo tập trung vào cả 4 lợi thế cạnh
tranh
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế: do lường đầu ra và đo lường hành
vi. Hành vi khó đo lường hơn -> thước đo kq đầu tiên là thước đo đầu
ra
Bước 3: So sánh để quyết định có điều chỉnh không
Bước 4: Thực hiện điều chỉnh: không chỉ quan tâm đến nâng cao kết
quả mà còn là nâng kết quả lên để thúc đẩy nhân viên.
3. Các loại hệ thống kiểm soát: 3 loại
Loại kiểm soát Cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra Thước đo kết quả về tài chính

Mục tiêu của tổ chức
Ngân sách hoạt động
 Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bang mục tiêu
Quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn

Kiểm soát theo kiểu thị Giá trị

tộc/ văn hoá tổ chức Chuẩn mực
Hội nhập vào đời song tổ chức

(1) Thước đo về KQ tài chính: là hệ quả của những decision

mà nqt đã đưa ra
(2) Tỷ suất lợi nhuận (Hiệu quả NQT sd nguồn lực để tạo ra
lợi nhuận), ROI (tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư)
(3) Tỷ lệ thanh khoản: nguồn lực sẵn có của tổ chức để NQT
đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn

4. Mục tiêu tổ chức

Mục tiêu kéo dãn
Mục tiêu cần cụ thể, khó khan có khả năng thách thức và kéo căng khả năng
của các NQT nhưng không nằm ngoài tầm với hay đòi hỏi phí tổn cao tới
mức bất khả thi về thời gian và năng lượng quản trị
Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức
 5. Ngân sách hoạt động: Là kế hoạch chi tiết nêu rõ cách các NQT dự định sử
dung các nguồn lực
Ba thành phần sau là bản chat của kiểm soát đầu ra hiệu quả.
• Thước đo tài chính khách quan
• Mục tiêu thách thức và các tiêu chuẩn kết quả
• Ngân sách hoạt động phù hợp
*Kiểm soát hành vi
6. Giám sát trực tiếp: Mạnh mẽ và hiệu nghiệm nhất nhưng tốn kém (do mỗi
nqt chỉ giám sát được một ít), dẫn đến nhân viên mất động lực làm việc
6. Quản trị theo mục tiêu: (MBO) 3 bước
o Mục tiêu cụ thể và mục tiêu cuối cùng được thiết lập ở mỗi cấp của
tổ chức
o NQT và cấp dưới cùng nhau xác định mục tiêu của cấp dưới
o NQT và cấp dưới định kỳ đánh giá tiến độ hướng tới đặt được mục
tiêu của cấp dưới
 7. Kiểm soát quan liêu: Kiểm soát hành vi bằng một hệ thống toàn diện các
quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn
Hành vi chuẩn hóa -> Đầu ra chuẩn hóa
Khiến nhưng viên giảm mức độ học hỏi
Thiết lập luôn dễ hơn việc loại bỏ -> Tổ chức trở nên quan liêu -> Việc ra
quyết định sẽ chậm lại.
Thiếu sự linh hoạt, ý tưởng mới và giải quyết vấn đề sáng tạo.
*Kiểm soát theo văn hóa tổ chức
8. Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức

8. Thay đổi từ trên xuống: Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách nhanh
chóng, toàn diện, trong đó các NQT cấp cao xác định điều cần thay đổi và
hành động nhanh chóng để thực hiện thay đổi trong toàn bộ tổ chức
9. Thay đổi từ dưới lên: Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách từ từ hoặc
mang tính tiến hoá, trong đó các nhà quản trị ở tất cả các cấp làm việc với
nhau để phát triển một kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi

CHƯƠNG 9:
ĐỘNG LỰC
Động lực
- Lực lượng tâm lý quyết định phướng hướng hành vi của một
người trong một tổ chức, mức độ nỗ lực của người đó và mức độ
kiên trì của người đó.
*Bản chất của động lực:
Phương hướng hành vi
- Những hành vi có thể có mà một người có thể thực hiện
Nỗ lực
- Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc
Sự kiên trì
- Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ
Các hành vi :
 Hành vi có động lực bên trong
o Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
o Cảm giác thành tựu , CV thú vị và thách thức
 Hành vi có động lực bên ngoài
o Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng vật chất
hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
o Thù lao, hoa hồng, khen thưởng
 Hành vi có động lực xã hội
o Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp đỡ
người khác ( công tác rèn luyện )
o Làm vì đam mê
Dù có ra sao cũm không giảm tiền lương mà thay đó có thể cắt giảm
các chi phí khác
Kết quả
• Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công việc hoặc
một tổ chức.
• Thù lao, công việc ổn định, sự tự chủ, thành tựu
Đầu vào
• Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc hoặc tổ
chức.
• Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc thực
tế.
Công thức động lực:
Lý thuyết Kỳ vọng (victor H.Vroom, 1960) (thuyết phổ biến nhất)
 Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin
tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành
tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong muốn
 Kỳ vọng : Nhận thức về mức độ nỗ lực (đầu vào) dẫn đến
một mức độ thành tích nhất định
 Nhận thức về tính công cụ
o Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc
đạt được kết quả
o các nhà quản trị có thể khuyến khích bằng cách liên kết
thành tích với kết quả mong muốn.
 Nhận thức về giá trị
o Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ
một công việc hoặc một tổ chức đối với một người
Nhu cầu
Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh.
Lý thuyết nhu cầu
• Những lý thuyết về động lực tập trung vào những nhu cầu
mà mọi người cố gắng thỏa mãn trong công việc và kết quả
sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu này
 Ví dụ về
phương
thức các
nhà quản
trị có thể
Mức Nhu giúp mọi
Mô tả
độ cầu người
thỏa
mãn nhu
cầu này
khi làm
việc
Nhu cầu
hiện
Cho mọi
thực
người cơ
Nhu hóa
Nhu hội sử
cầu toàn bộ
cầu dụng kỹ
khẳng tiềm
cấp năng và
định năng
cao khả năng
bản của một
nhất tới mức
thân người
tối đa có
như là
thể.
một con
người
Nhu cầu
cảm
thấy tốt
về bản
thân và
khả
năng
Kế Dành sự
của bản
trước thăng
thân,
nhu Nhu tiến và
được
cầu cầu tự công
người
cấp trọng nhận
khác
cao thành
tôn
nhất tích.
trọng và
nhận
được sự
 • Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con người có
động lực để đạt được kết quả trong công việc nhằm thỏa
mãn nhu cầu của họ
Thang nhu cầu Maslow
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg : lý
thuyết về nhu cầu phân biệt giữa nhu cầu động lực và nhu
cầu duy trì.
Nhu cầu động lực
 có liên quan đến bản chất của công việc và mức độ thách thức của
nó
 Công việc thú vị, quyền tự chủ, trách nhiệm, khả năng phát triễn
trong cv và cảm giác về sự hoàn thành và thành tích giúp thoã
mãn nhu cầu động lực
Nhu cầu duy trì
 có liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý nơi công việc được
thực hiện.
 Đk làm việc dễ chịu và thoải mái, thù lao, công việc ổn định, mối
qh tốt với đông nghiệp và giám sát có hiệu quả.
Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland
Nhu cầu thành tích
 Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm vụ đầy thách
thức và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc
Nhu cầu liên kết
 Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập và duy trì quan
hệ liên nhân tốt, được yêu thích và giúp những người xung quanh
mình hòa hợp với nhau
Nhu cầu quyền lực
 Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng
đến người khác.
Lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams: động lực sẽ
tập trung vào cảm nhận về sự công bằng trong kết quả công việc
so với đầu vào công việc
  Công bằng về thủ tục: là mức độ mà các quy tắc và thủ tục do các
chính sách quy định được tuân thủ một cách thích hợp trong mọi
trường hợp mà chúng được áp dụng.
 Công bằng phân phối: : là mức độ mà nhân viên cảm nhận trong
cách đối xử liên nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ ai phân
phối kết quả cho người đó.
 Công bằng liên nhânlà mức độ mà tất cả mọi người được đối xử
như nhau theo một chính sách, bất kể chủng tộc, dân tộc, giới
tính, tuổi tác hoặc bất kỳ đặc điểm nhân khẩu học nào khác.
 Công bằng thông tin: là mức độ mà nhà quản trị của người đó
cung cấp lời giải thích cho các quyết định và các thủ tục đến với họ
Lý thuyết về thiết lập mục tiêu: xác định các loại mục tiêu hiệu
quả nhất trong việc tạo ra động lực và thành tích ở mức cao và
giải thích vì sao mục tiêu lại có những tác động này.
 một nhân viên sẽ nỗ lực cao độ, tập trung hơn khi họ có một
mục tiêu cụ thể, rõ ràng và có tính thử thách
 Mô hình thiết lập mục tiêu: SMART ( Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Time Bound)
 Đặc điểm thiết lập mục tiêu: Thử thách, Cam kết, Phản hồi, Độ
phức tạp
Lý thuyết học tập
 tập trung vào mối liên kết giữa thành tích và kết quả
 Lý thuyết học tập xã hội: lý thuyết xem xét cách thức việc học
tập và động lực chịu ảnh hưởng ntn từ suy nghĩ và niềm tin của
con người và sự quan sát hành vi của những người khác.
 Học tập từ quan sát, tự củng cố, sự tự tin vào năng lực bản
thân
Thù lao và động lực
 trên thực tế tiền thưởng thường có tác động tạo động lực
nhiều hơn tiền lương

Các lý thuyết về củng cố hành vi

 - Củng cố hành vi: mng học cách thực hiện các hành vi dẫn đến KQ
mong muốn và học cách ko thực hiện hành vi dẫn đến kQ k
mong muốn
- Sự củng cố tích cực: mang lại cho mng kết quả họ mong muốn
khi thực hành vi chức năng tổ chức.
- Sự củng cố ngược : loại bỏ các kết quả không mong muốn khi
mng thực hiện hành vi chức năng của tổ chức
- Tiêu diệt
- Trừng phạt

CHƯƠNG 10: LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo
Quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và
truyền cảm hứng, tạo động lực và định hướng các hoạt động của họ để
giúp đạt được các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Phong cách lãnh đạo cá nhân
• Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến
người khác định hình cách thức nhà quản trị tiếp cận các nhiệm vụ
khác của quản trị.
• Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả các cấp trong tổ chức là
phát triển một phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả.
Phân biệt giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo
+ NQT: thiết lập và thi hành các thủ tục và quy trình để đảm bảo việc hoàn thành
mục tiêu
+ NLĐ: hướng về tương lai, vạch ra hướng đi cho tổ chức thu hút, giữ chân, tạo
động lực, truyền cảm hứng và phát triển mối qh với nhân viên dựa trên sự tin
tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
Lãnh đạo phục vụ ( do Robert GrenLeaf)
• Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ về việc phục vụ và làm
việc vì lợi ích của người khác.
• Chia sẻ quyền lực với những người đi theo
• Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đi
theo được đáp ứng
- Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các quốc gia và các nền văn hóa:
+ NQT châu Âu định hướng con người hơn NQT Nhật, Hoa Kỳ
+NQT chú trọng chủ yếu vào nhóm
+NQT hoa Kì tập tủng vào lợi nhuận trong ngắn hạn
+Quan niện về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa.
*Quyền lực: tác động đến hành vi của người khác và khiến họ hành động theo
những cách nhất định
5 nguồn tạo nên quyền lực
Quyền lực chính thống
• Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình trong hệ thống
thang bậc của tổ chức
Quyền lực trao thưởng
• Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao các phần
thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình
Quyền lực cưỡng bức
• Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác
Quyền lực chuyên gia
• Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt mà một nhà
lãnh đạo sở hữu.
• Bản chất của quyền lực chuyên gia sẽ khác nhau, tùy thuộc vào cấp bậc
của nhà lãnh đạo.
• Nhà quản trị có quyền lực chuyên gia phải nhận ra rằng họ không phải lúc
nào cũng đúng, họ cần tiếp nhận ý kiến từ những người khác
Quyền lực tham chiếu
• Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp dưới và
đồng nghiệp
Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại
• Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc
• Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động
• Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối
quan tâm cấp thiết của họ
Mô hình đặc điểm cá nhân: 8
• Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra
sự lãnh đạo hiệu quả.
• Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và
nhà lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc
điểm này.
 Đặc điểm Mô tả

Trí tuệ Giúp nhà quản trị hiểu những vấn đề phức tạp và giải
quyết chúng

Kiến thức và chuyên Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn và
môn khám phá các cách thức để gia tăng hiệu quả và kết quả làm
việc

Vị thế thống lĩnh Giúp nhà quản trị tác động lên cấp dưới để đạt được
mục tiêu tổ chức

Sự tự tin Đóng góp và việc giúp nhà quản trị này gây ảnh
hướng một cách hiệu quả đến cấp dưới và bền bỉ khi gặp trở
ngại, khó khăn

Tràn đầy năng lượng Giúp nhà quản trị giải quyết nhiều yêu cầu mà họ phải
đối mặt

Khả năng chịu đựng Giúp nhà quản trị đối phó với sự không chắc chắn và
áp lực ra những quyết định khó khăn

Sự chính trực và trung Giúp nhà quản trị hành xử có đạo đức và giành được
thực sự tín nhiệm và tin cậy của cấp dưới

Sự trưởng thành Giúp nhà quản trị tránh khỏi việc hành động ích kỉ,
kiểm soát được cảm xúc và biết chấp nhận khi họ phạm phải
sai lầm
Mô hình hành vi
• Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh
hưởng đến cấp dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc. (lãnh đạo
quan tâm đến con người và lãnh đạo quan tâm đến công việc)
Sự quan tâm: Hành vi biểu thị rằng NQT tin tưởng, tôn trọng, chăm lo đến
cấp dưới
Khởi tạo cấu trúc: Hành vi mà NQT thực hiện để đảm bảo công việc được
hoàn thành, cấp dưới thực hiện cv một cách chấp nhận được và tổ chức đạt
kết quả và có hiệu quả
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh (Fiedler) : hông có phong cách lãnh
đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình
huống cụ thể
- Việc NQT có phải là nhà lãnh đạo hiệu quả hay ko là kết quả của sự tương tác
giữa việc NQT là người ntn, họ hành động ra sao, tình huống trong đó diễn ra sự
lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo: Định hướng quan hệ (Các nhà lãnh đạo có mối quan
tâm hàng đầu là phát triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và
được cấp dưới yêu thích.) và định hướng nhiệm vụ (Các nhà lãnh đạo có
 mối quan tâm hàng đầu là đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công
việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.)
Các đặc điểm tình huống: 3 đặc điểm tình huống là những yếu tố quan
trọng quyết định mức độ thuận lợi của tình huống đối với hoạt động
lãnh đạo:
o + qhe giữa nhà lãnh đạo – nhân viên: Mức độ theo đó những
người đi theo yêu thích, tin tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của
họ
o + Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ mà công việc cần được thực hiện
là rõ ràng để cấp dưới của nhà lãnh đạo biết những gì cần được hoàn
thành và làm thế nào để thực hiện điều đó.
o + Quyền lực vị trí: Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực
trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một nhà lãnh đạo có được
nhờ vào vị trí của họ. Tính huống lãnh đạo sẽ thuận lợi khi quyền lực vị
trí mạnh
 Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh
động.
• Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.
• Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.

Lý thuyết con đường – mục tiêu của House: dựa trên thuyết kì vọng của Vroom, Là
cách thức của một nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực cho các cấp dưới đạt
được mục tiêu như:
+ Xác định rõ ràng kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng đạt được.
+Khen thưởng cho cấp dưới đối với những kết quả có thành tích cao và
đạt được các mục tiêu công việc.
+Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu.
Lý thuyết con đường-mục tiêu xác định 4 loại hành vi lãnh đạo tạo động lực
cho cấp dưới bao gồm:
+Các hành vi chỉ huy:
Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức
hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả
công việc
+Các hành vi hỗ trợ:
Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
+Các hành vi tham dự
 Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề và các quyết định có ảnh
hưởng đến họ.
+Các hành vi định hướng kết quả
Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức với hy vọng sẽ đạt được và tin tưởng
vào khả năng của cấp dưới

Mô hình yếu tố thay thế nhà lãnh đạo:

- Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo: Một đặc điểm của cấp dưới, một tình huống
có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo, làm cho lãnh đạo
trở nên không cần thiết
- Các yếu tố thay thế: Các đặc điểm của cấp dưới (kỹ năng, kinh nghiệm,
động lực của họ), Các đặc điểm tình huống (mức độ thú vị của công việc)

Lãnh đạo chuyển đổi ( Châu )

- Lãnh đạo chuyển đổi là sự lãnh đạo khiến cho cấp dưới ý thức được tầm quan
trọng của công việc họ làm và kết quả làm việc đối với tổ chức, ý thức về nhu cầu
phải phát triển cá nhân của họ và tạo động lực cho cấp dưới làm việc vì tổ chức.
- Lãnh đạo chuyển đổi xảy ra khi các nhà quản trị làm thay đổi nhân viên của họ
theo 3 cách quan trọng sau:
+ Làm cho cấp dưới nhận thức được rằng công việc của họ quan trọng như
thế nào đối với tổ chức và việc họ thực hiện các công việc đó một cách tốt nhất có
thể là cần thiết như thế nào để tổ chức đạt được mục tiêu.
+ Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu của chính mình về sự trưởng
thành, phát triển và thành tựu cá nhân.
+ Thúc đẩy cấp dưới làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi
ích hay phúc lợi cá nhân.
- 5 yếu tố làm nên lãnh đạo chuyển đổi:
+Hình mẫu về phẩm chất: người lãnh đạo thu hút nhân viên bằng những
phẩm chất mẫu mực như sự tự tin, uy quyền cá nhân, sự cao thượng, quan tâm
đến lợi ích của tổ chức và nhân viên.
+ Hình mẫu về hành vi: người lãnh đạo thể hiện mình là lãnh đạo kiểu mẫu, là
tấm gương để cấp dưới học tập.
+ Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên
làm việc nhiệt huyết thông qua việc đặt ra tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục và
hướng nhân viên nỗ lực cao nhất để đạt được tầm nhìn đó.
 +Kích thích trí tuệ: để có thể thay đổi tổ chức, các khóa học về kỹ năng, các
cuộc hội thảo nhằm phát huy sáng kiến cần được tổ chức thường xuyên và đánh
giá liên tục.
+ Xem xét cá nhân : người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của
từng nhân viên để hỗ trợ họ và đó cũng chính là hành động nhằm phát triển tổ
chức.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch là lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng cách thưởng khi
hiệu quả công việc cao và khiển trách khi hiệu quả công việc thấp. một nhà lãnh
đạo sẽ lập kế hoạch, chiến lược phát triển và thực hiện một ý tưởng cùng với sự
cộng tác của đội nhóm của họ.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi ưu tiên đặt quyền tự chủ và quyền hạn vào những
báo cáo trực tiếp của họ, thay vì tập trung hóa quá trình ra quyết định. Họ luôn
hướng đến những mục tiêu trong tương lai và thực hiện những ý tưởng mới cho
công ty
Các nhà lãnh đạo giao dịch sẽ theo dõi cấp dưới một cách cẩn thận theo các tiêu
chuẩn đã đặt ra để khen thưởng và xử phạt. Tuy nhiên, họ không tác động quá
nhiều đến sự phát triển và những thay đổi trong tổ chức mà chỉ tập trung thực
hiện và giải quyết những vấn đề hiện tại.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÍ DỤ:

1. Chương Đao đức:
Tình hình các doanh nghiệp xả nước thải, khí thải, chất thải ra môi trường
sống và hiện tượng các doanh nghiệp sử dụng bao bì nhựa ngày càng nhiều.

Là nhà quản trị, anh chị hãy nhận xét và đưa ra giải pháp khắc phục.

Giải:
*Nhận xét:
- Là một nhà quản trị, tôi nhận thấy tình hình các doanh nghiệp xả nước thải, khí
thải, chất thải ra môi trường sống và hiện tượng các doanh nghiệp sử dụng bao bì
nhựa ngày càng nhiều là một vấn đề nghiêm trọng, gây ảnh hưởng xấu đến môi
trường và sức khỏe con người. Các chất thải này có thể gây ô nhiễm nguồn nước,
không khí, đất đai, ảnh hưởng đến sức khỏe con người và các loài sinh vật; việc sử
dụng bao bì nhựa ngày càng nhiều cũng đang gây ra những tác động tiêu cực đến môi
trường.
*Giải pháp:
- a. Xử lý nước thải và khí thải: - Áp dụng công nghệ xử lý tiên tiến để giảm thiểu ảnh
hưởng của nước thải và khí thải đối với môi trường.

- Thúc đẩy việc tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường và đầu tư vào các hệ thống giám
sát tự động.

b. Quản lý chất thải: - Tăng cường quản lý chất thải và tái chế để giảm lượng rác thải đi
đến môi trường.

- Khuyến khích sử dụng nguồn nguyên liệu tái chế trong quá trình sản xuất.

c. Hạn chế sử dụng bao bì nhựa: - Thúc đẩy sự đổi mới trong thiết kế sản phẩm để
giảm sự phụ thuộc vào bao bì nhựa.

- Khuyến khích sử dụng các vật liệu thân thiện với môi trường và dễ tái chế.

- Tạo ra chính sách giảm giá cho những doanh nghiệp sử dụng bao bì bền vững.

d. Tăng cường giáo dục và nhận thức: - Tổ chức các chiến dịch giáo dục và tăng
cường nhận thức để làm cho doanh nghiệp và cộng đồng hiểu rõ hơn về ảnh hưởng
của họ đối với môi trường.

- Khuyến khích sự tham gia từ cộng đồng và doanh nghiệp vào các hoạt động bảo vệ
môi trường.

e. Hợp tác và đối thoại: - Tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp hợp tác và chia sẻ thông
tin, kinh nghiệm về quản lý môi trường.

- Tham gia vào các đối thoại với cơ quan chính phủ và tổ chức phi chính phủ để định rõ
các quy định và hỗ trợ.

Tiến hành đầu tư, thiết kế hệ thông xử lí nước thải, khí thải,.. đạt chuẩn

Tiết kiệm chi phí bằng cách sử dụng những công nghệ hiện đại, dễ tái sử
dụng nước thải, tạo ra nguồn năng lượng mới
 Ưu tiên những hệ thông có thể kết hợp với không gian xanh tạo thẩm mỹ
cảnh quan vừa tận dụng cho nhiều mục đích khác như chỗ để xe.

Chương : Ra quyết định

Mộ t hãng giầ y nổ i tiếng củ a mộ t nướ c Bắ c Âu sau khi xem xét và phân tích thị trườ ng trong
nướ c đã nhậ n thấ y nhữ ng dấ u hiệu củ a sự bả o hòa. Ban Giám đố c củ a hãng quyết định cử các
nhân viên của phòng kinh doanh tiến hành thăm dò khả năng thâm nhập thị trường
ngoài nước. Hai nhân viên giàu kinh nghiệm được cử đến một nước thuộc Châu
Phi.

Sau một thời gian quan sát môi trường và thu thập thông tin, cả 2 nhân viên đều
phát hiện ra rằng, ở đất nước Châu Phi này không thấy ai đi giày. Họ quyết định
thông báo thông tin này về ban lãnh đạo công ty cùng với ý kiến của họ. Nhân viên
thứ nhất cho rằng ở đây không có ai đi giày và đất nước này là một thị trường đầy
tiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp cơ hội. Nhân viên thứ 2 lại có quan niệm
gần như trái ngược: ở đây người ta không đi giày, vì vậy nếu mang giày đến sẽ
không có ai mua

Câu 1: Theo anh/chị 2 nhân viên kinh doanh của hãng giày trên ai đúng, ai sai? Tại
sao?

Chuyên gia thứ nhất cho rằng đây là một thị trường đầy tiềm năng không phải
không có lí, bởi :

- Ở đây chưa có ai đi giầy cả, có thể là do chưa ai bán cho họ, chứ không phải
do họ không muốn đi. Trong xu thế toàn cầu hóa, các quốc gia trên thế giới đang
hòa nhập tiếp thu những văn hóa, các nước châu phi cũng không ngoại lệ, chắc
chắn trong tương lai không xa họ sẽ thay đổi thói quen không đi giầy của mình.
Hơn nữa, nếu hãng mở thị trường ở đây chắc chắn sẽ ngay lập tức chiếm
được một thị phần không nhỏ và doanh thu sẽ tăng, thay vì đầu tư vào thị trường
trong nước hay thị trường khó tính (châu âu, châu á, châu mĩ). Vậy sao lại không
đầu tư
- Họ không đi giầy có thể do nguyên nhân kinh tế, do họ không đủ tiền mua,
vì vậy hãng hoàn toàn có thể sản xuất ra các mặt hàng với những chất liệu có thể
bán với giá thành rẻ hơn để chiếm lĩnh thị trường , sau đó tăng giá dần dần. hoặc
mục tiêu hãng có thể hướng tới đối tượng khách hàng chính là khách du lịch hay
những những người có thu nhập cao, người nước ngoài đang làm việc và học tập
tại đây.
 - Nếu nguyên nhân là do thời tiết nóng, đi giầy có thể làm cho họ khó chịu và
không thấy thoải mái, hãng hoàn toàn có thể chỉnh sửa thiết kế mẫu mã để phù
hợp với thời tiết nơi đây, đem lại cảm giác tốt nhất cho khách hàng khi đi loại
giầy đó

Chuyên gia thứ hai cho rằng ở đây người ta không đi giầy, nếu mang giầy đến
sẽ không ai mua chắc phải có lí do, Nguyên nhân chính có thể nói là do đất nước
châu Phi này quá nghèo, tình hình chính trị bất ổn, việc mà người dân ở đây quan
tâm nhất là sự yên bình và có cái để ăn, nên việc mua giầy để đi là việc trên mức
cần thiết => đầu tư vào đất nước này là quá mạo hiểm và không khả thi

Câu 2: Nếu anh/chị là giám đố c hãng giày trên, anh chị/quyết định như thế nào?
Trong trường hợp này, nếu em là giám đốc của hãng giầy trên, em sẽ chưa vội
vàng ra quyết định, việc đầu tiên là lắng nghe những lời nhận xét phân tích của
từng chuyên gia, vì em đã tin tưởng họ là những nhân viên giàu kinh nghiệm. Sau
đó tìm hiểu thêm về đất nước này về môi trường đầu tư, môi trường cạnh tranh, thu
nhập của người dân, phong tục tập quán… rồi sau đó mới đưa ra quyết định có nên
đầu tư vào đất nước này không. Nếu nơi đó có môi trường đầu tư tốt và khả năng
cạnh tranh cao thì quả là cơ hội tốt để đầu
tư lâu dài, lập kế hoạch cụ thể trước khi thâm nhập thị trường. Còn điều ngược lại
xảy ra như chính trị bất ổn, mâu thuẫn xung đột thường xuyên xảy ra thì việc tìm
môi trường đầu tư khác là điều đương nhiên, và muốn đầu tư ở đâu sau đó thì em
sẽ tìm hiểu kĩ môi trường nơi đó trước khi cử nhân viên đi thăm dò tránh mất thời
gian và tiền bạc

Chương: Kiểm soát

Hòa là mộ t kỹ sư xây dự ng sau nhiều nă m làm việc anh ta chuyển sang công việc thầ u nhữ ng
công trình xây dự ng nhà ở . Khi nhậ n thầ u mộ t công trình xong anh ta thườ ng giao cho 1 ngườ i
thợ chính làm cai quả n công trình và thỉnh thoả ng nghé qua thă m. Ngay cả ngườ i thợ chính
cũ ng không hiểu biết nhiều về quả n lý và trách nhiệm không cao. Kết quả là thợ làm việc lơ là,
các công đoạ n củ a công việc không đượ c sắ p xếp khoa họ c và thườ ng xuyên phả i kéo dài thêm
thờ i gian, mộ t số hạ ng mụ c làm thườ ng xuyên phả i đậ p đi làm lạ i do không đả m bả o kỹ thuậ t
lẫ n thẩ m mỹ ngoài ra còn xả y ra tình trạ ng mấ t cắ p trên công trình. Kết quả là, các chủ nhà rấ t
than phiền về tố c độ lẫ n chấ t lượ ng công trình, còn Hòa thì hầ u như không có lợ i nhuậ n
1. Theo anh, chị thì nguyên nhân củ a vấ n đề trên là gì?

2. Nếu là anh Hòa thì anh, chị sẽ làm gì?