QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 1: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Khái quát về quản trị
1.1.1 Đn về qtri
Quản trị là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu,
thông qua và với người khác
Tiến trình: chuỗi hoạt động của nhà qtri: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra
1.1.2 Sự cần thiết phải quản trị
- Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong
đó các
cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Các chức năng của qtri
- Hoạch định
- Tổ chức
- Lãnh đạo
- Kiểm tra
1.3 Nhà quản trị
1.3.1 KN
- Nhà quản trị: công việc chủ yếu của nhà quản trị là ra quyétw định trong các
lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, kiểm soát và một số hd hỗ trợ
khác
- Thành viên trong tổ chức: người thừa hành, nhà quản trị
 Tóm lại, nhà quản trị có thể được định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, giám sát công việc của những người khác để tổ
chức do họ quản trị đạt được mục tiêu của mình"
Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm
+ Quản trị viên cấp cơ sở: Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là
đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng
trên cơ sở từng ngày.
+ Quản trị viên cấp trung: Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là
phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được
mục tiêu chung của tổ chức
+ Quản trị viên cấp cao: thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho
toàn bộ tổ chức
1.3.2 Vai trò của nhà quản trị
- Vai trò quan hệ với con người: đại diện, lãnh đạo, liên lạc
- Những vai trò thông tin: vai trò thu thập và xử lý thông tin ( khảo sát môi
trường để thu thập thông tin về những biến động, nhx cơ hội, vấn đề có thể tác
động đến đơn vị mình), vai trò người phổ biến ( cung cấp thông tin cho người
dưới quyền, cung cấp thông tin nội bộ)
- Những vai trò ra quyết định: người xử lý, người phân bổ tài nguyên, người
thương lượng
- Cấp quản trị và các vai trò quản trị:
1.3.3 Các kỹ năng của nhà quản trị
- Kỹ năng tư duy/ nhận thức/ Kn hóa: kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên
hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ
phận
- Kỹ năng nhân sự: khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người
khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm 
khuyến khích sự tham gia phát biểu ý kiếm của cấp dưới
- Kỹ năng chuyên môn: Khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các
công việc cụ thể.

1.3.4 Năng lực của nhà quản trị

1. KN: Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ
mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong một dãy rộng những hoạt
động quản trị, trong môi trường khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức
khác nhau.
2. Các năng lực quản trị
a) Năng lực truyền thông: khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả
thông tin để làm sao mình và nhx ng khác có thể hiểu rõ. Gồm: truyền thông
không chính thức, truyền thông chính thức, thương lượng
Truyền thông không chính thức
+ Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các
thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
+ Hiểu được tình cảm của người khác.
+ Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
+ Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập
nhật các sự kiện, hoạt động.
+ Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và
kiểm soát vấn đề tốt
+ Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên
máy tính.
Thương lượng
+ Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
+ Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp
trên.
+ Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.
b) Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần
phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân
bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để
đoan chắc rằng chúng được thực hiện tốt.
- Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
- Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
- Quản lý thời gian
- Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
c) Năng lực làm việc nhóm
- Thiết kế nhóm:
+ Thiết lập mục tiêu rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lí.
+ Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
- Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ:
+ Tạo môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp,
khích lệ, khen thưởng.
+ Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành mục tiêu.
- Quản trị sự năng động của nhóm:
+ Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên.
+ Xử lí tốt các mâu thuẫn và bất đồng để nâng cao hiệu quả.
+ Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
d) Năng lực hành động chiến lược
- Hiểu rõ về ngành
+ Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi
trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe doạ gì.
+ Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc.
+ Có thể phân tích các xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và các tác động của
chúng trong tương lai.
- Thấu hiểu tổ chức
+ Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (Stakeholders).
+ Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lƣợc của từng đơn
vị kinh doanh.
+ Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.
- Thực hiện các hành động chiến lược.
+ Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các
mục tiêu chiến lược.
+ Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phƣơng án chiến lƣợc và
khắc phục chúng.
+ Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lược dễ dàng.
e) Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện các công việc của quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối
hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều
quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các
nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu.
- Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu:
- Có kiến thức hiểu biết về văn hóa:
- Hiểu biết và cập nhật các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn cầu.
- Nhận thức rõ tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
- Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
- Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
- Nhạy cảm và khả năng hoà nhập văn hoá:
- Nhạy cảm đối với xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi.
- Điều chỉnh hành vi giao tiếp với những nền văn hoá khác nhau của các quốc
gia.
f) Năng lực tự quản
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc.
Các khía cạnh của năng lực tự quản:
● Cư xử trung thực và đạo đức:
- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
● Nghị lực và nỗ lực các nhân
- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
- Bền chí để đương đầu với những trở ngại, biết cách vươn lên từ thất bại.
● Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống:
- Thiết lập sự cân bằng giữa công việc và các khía cạnh của cuộc sống sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
- Có khả năng tự chăm sóc mình.
- Biết xử lí và thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
● Khả năng tự nhận thức và phát triển:
- Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
- Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện điểm yếu.
- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

1.4 Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị
1.4.1. Quản trị là khoa học
- Quản trị là khoa học vì nó nghiên cứu, phân tích các quan hệ quản trị nhằm tìm
ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quá trình kinh
doanh sao cho có hiệu quả.
- Thể hiện:
+ Đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật tự nhiên, XH
+ Vận dụng tốt các thành tựu khoa học ( triết học, , KT học, toán học, tin học,..
+ Đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của từng tổ chức trong từng giai
đoạn cụ thể
1.4.2 Quản trị là một nghệ thuật
1.5 Các nguyên tắc của quản trị
a) Căn cứ hình thành nguyên tắc quản trị
- Mục tiêu của tổ chức
- Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của
tổ chức
- Các ràng buộc của môi trường
- Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức
b) Các nguyên tắc quản trị cơ bản
- Nhóm các nguyên tắc quản trị chung
+ Ngtac mqh ngược
+ Nguyên tắc BS ngoài
+ Ngtac độ đa dạng cần thiết
+ Ngtac phân cấp
+ Ngtac khâu xung yếu
+ Ngtac thích nghi với môi trường
- Nhóm các nguyên tác quản trị các tổ chức kinh tế
(1) Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
(2) Tập trung dân chủ
(3) Kết hợp hài hòa các lợi ích
(4) Chuyên môn hóa
(5) Biết mạo hiểm
(6) Hoàn thiện không ngừng
(7) Tiết kiệm và hiệu quả

CHƯƠNG 2 CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ

2.1 Quan điểm cổ điển
- Khoa học cổ điển: Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank và Lillian Gilbreth;
- Hành chính cổ điển: Max Weber, Henri Fayol, Mary Parker Follett và
Chester I. Barnard.
2.1.1 Trường phái khoa học cổ điển
- Tập trung vào năng suất của cá nhân
a) Frederick Taylor: cha đẻ của quản trị khoa học, quan tâm tới hiệu suất
hơn những khía cạnh XH trong quản lý con người
b) Henry Gantt (1861 – 1919)
- Cộng sự của Taylor – chuyên viên quản trị dự án
- Người phát triển biểu đồ Gantt – đo lường công việc dựa trên thời gian thay vì
số lượng, khối lượng, trọng lượng
c) Vợ chồng Frank Gilbreth (1868 – 1924) và Lillian Gilbreth (1878-1972)
- Nghiên cứu sự vận động của công việc nghiên cứu chuyển động đầu tiên
( qua quan sát những người thợ xây)

2.1.2 . Trường phái hành chính cổ điển

- Tập trung vào toàn bộ tổ chức, phát triển các nguyên tắc quản lý hơn là
phương pháp làm việc.
- Người đóng góp: Max Weber, Henri Fayol, Mary Parker Follett và Chester
I. Barnard.
a. Max Weber (1864-1920)
- Là nhà KT chính trị học và XH người Đức
- Hình thức tổ chức quan liêu
- tổ chức nên được quản lý một cách không cá nhân, thẩm quyền nên dựa trên
tính cách của một người. Ông nghĩ rằng thẩm quyền nên là một cái gì đó là một
phần của công việc
- Đặc điểm của bộ máy quan liêu: Một hệ thống phân cấp được xác định rõ,
Phân công lao động và chuyên môn hóa, Quy tắc và quy định, Mối quan hệ phi
cá nhân giữa nhà quản trị và nhân viên, Năng lực, Thành tích
b. Henri Fayol (1841 – 1925) đưa ra nguyên tắc tập trung – phân tán
- Henri Fayol là một kỹ sư khai thác mỏ người Pháp và sau đó thăng tiến lên vị
trí CEO.  Năng suất ldong sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý.
- Ông phân loại hoạt động của một công ty thành 6 nhóm: (1) Kỹ thuật; (2)
Thương mại; (3) Tài chính; (4) Bảo vệ an ninh về người và tài sản; (5) Hạch
toán, thống kê; (6) Quản lý hành chính
- Phát triển 14 nguyên tắc quản trị: Phân công công việc, thẩm quyền và trách
nhiệm, kỷ luật, sự thống nhất của mệnh lệnh, sự thống nhất của chỉ đạo, sự lệ
thuộc của lợi ích cá nhân vào lợi ích chung, thù lao của nhân viên, tập trung hóa,
chuỗi vô hướng, thứ tự, ccông, sự ổn định về vị trí công việc của nhân viên, sáng
kiến, tinh thần đồng đội.
c. Mary Parker Follett (1868–1933)
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của mục tiêu chung
- Khuyến khích nhà quản lý cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của con người hơn là kỹ thuật
d. Chester Barnard (1886–1961)
- tổ chức không chính thức - cliques (các nhóm người riêng biệt) hình thành một
cách tự nhiên trong một công ty.
- Phát triển lý thuyết “ chấp nhận trong quản trị” ( chấp nhận quyền hành)

 Trường phái hành chính cổ điển bộc lộc những ưu điểm sau:
- Mang lại hiệu suất và sự hợp lý cao trong tổ chức
- Công việc được chuẩn hóa cao, người lao động cấp dưới dễ thực hiện công
việc - Chuẩn mực, rõ ràng và công bằng trong đối xử với nhân viên.
Một số hạn chế của trường phái này gồm:
- Cứng nhắc
- Nhà quản trị cấp trên luôn tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực của mình
- Tốc độ ra quyết định chậm
- Khó tương hợp với sự thay đổi công nghệ và thay đổi giá trị nghề nghiệp.

2.2 Quan điểm quản trị hành vi ( tâm lý – XH)

- tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ
chức. ( nhu cầu tâ lý XH)
- Quản trị thành công  nhà quản trị hiểu biết về tri thức, nhu cầu nhận thức và
những nguyện vọng của cấp dưới.
2.2.1 Elton Mayo (1880–1949)
- Là một phần của nghiên cứu Hawthorne ( 2 nghiên cứu)
+ Thứ nhất: xác định mối quan hệ của mức độ chiếu sáng với năng suất của
công nhân. ( năng suất của công nhân tăng lên khi mức độ ánh sáng giảm - nghĩa
là, cho đến khi các nhân viên không thể nhìn thấy những gì họ đang làm)
+ Thứ 2: Mayo và F. J. Roethlisberger sự gia tăng hiệu suất là kết quả của sự
sắp xếp có giám sát hơn là những thay đổi trong ánh sáng hoặc các lợi ích của
công nhân có liên quan khác.
 mối quan hệ của con người và nhu cầu xã hội của người lao động là những
khía cạnh quan trọng của quản trị.
2.2.2 Abraham Maslow
Nhu cầu sinh lý -> Nhu cầu an toàn -> Nhu cầu giao tiếp XH -> Nhu cầu được
tôn trọng -> Nhu cầu thể hiện bản thân
2.2.3 Douglas McGregor (1906 - 1964)
- Có 2 loại quản lý cơ bản tồn tại:
+ nhà quản trị theo Lý thuyết X: có quan điểm tiêu cực về nhân viên và cho
rằng họ lười biếng, không đáng tin cậy và không có khả năng đảm nhận trách
nhiệm.
+ nhà quản trị theo Lý thuyết: Cho rằng nhân viên không chỉ đáng tin cậy và
có khả năng đảm nhận trách nhiệm, mà còn có mức độ động lực cao

2.3. Quan điểm quản trị định lượng ( giải quyết vấn đề theo mô hình toán)
2.3.1. Quản trị (theo) khoa học
- khuyến khích các nhà quản trị sử dụng toán học, thống kê và các kỹ thuật định
lượng
2.3.2. Quản trị vận hành
- Là một nhánh hẹp của cách tiếp cận định lượng
- Tập trung vào việc quản lý quá trình chuyển đổi vật liệu, lao động và vốn
thành hàng hóa và/hoặc dịch vụ hữu ích
- Chú ý đến nhu cầu của khách hàng
2.3.3. Hệ thống thông tin quản trị ( MIS)
- MIS là trường phái thứ cấp của trường phái định lượng.
- Quản trị tổ chức dữ liệu quá khứ, hiện tại, dữ liệu được dự báo
2.3.4. Lý thuyết quản trị hệ thống
Một tổ chức như một hệ thống bao gồm bốn yếu tố:
- Đầu vào - nguyên vật liệu hoặc nguồn nhân lực
- Quy trình chuyển đổi - quy trình công nghệ và quản lý
- Đầu ra - sản phẩm hoặc dịch vụ
- Phản hồi - các phản ứng lại từ môi trường
2.3.5. Quan điểm quản trị theo tình huống / Quan điểm dự phòng trong
quản trị
“tất cả phụ thuộc vào hoàn cảnh"  Cách tiếp cận dự phòng phụ thuộc rất nhiều
vào kinh nghiệm và phán đoán của nhà quản trị trong một môi trường tổ chức
nhất định

2.4.Một số quan điểm khác

2.4.1. Kaizen ( cải tiến)
- KAIZEN có nghĩa là tiếp tục cải tiến liên quan đến tất cả mọi người - người
quản lý và người lao động
- Kaizen quan tâm nhiều đến việc khuyến khích và phát triển con người hơn là
cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
- 5 nguyên tắc: Hiểu KH, “ Để cho nó xảy ra”, Đi đến thực địa, Trao quyền,
minh bạch
2.4.2. Quản trị theo quá trình ( MBP)
- quản trị dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình, quản lý từng
công việc tại mỗi bộ phận chức năng sao cho đầu ra của qui trình này là đầu vào
tốt cho qui trình sau
- Tiếp cận theo chiều ngang
- đại diện là Harold Koontz và các đồng sự (kế thừa tư tưởng của Henry Fayol).
2.4.3. Quản trị theo mục tiêu
- Liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân
- quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và hướng hoạt
động của họ vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đó.
Những nội dung cơ bản của MBO:
- Thiết lập / xem xét mục tiêu của tổ chức
- Thiếp lập mục tiêu bộ phận, cá nhân
- Kiểm soát quá trình - Đánh giá hiệu quả
- Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. Công cụ quản trị tiêu biểu của MBO là
“Thẻ điểm cân bằng” (BSC: Balanced Scorecard) do Kaplan & Norton giới
thiệu vào năm 1992

CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

3.1. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

3.1.1. Khái niệm môi trường quản trị
Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và tương tác lẫn nhau giữa các yếu
tố bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động của tổ chức.
3.1.2. Phân loại môi trường
3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức
3.2.1. Môi trường vĩ mô
a. Môi trường chính trị- pháp luật
Chính trị: thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia
hay một khu vực
Luật pháp:
Chính phủ:

b) Môi trường KT
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất: ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: sử dụng công cụ này để điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế
- Lạm phát
- Hệ thống thuế và mức thuế:

c) Môi trường VH-XH:

- Tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn
so với các yếu tố khác.
- (l) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2)
Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã
hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...(5) Dân số

d. Môi trường tự nhiên

Nhà quản trị cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với xu
hướng trong môi trường tự nhiên. Đó là:
- Thiếu hụt nguyên liệu
- Chi phí năng lượng tăng
- Mức độ ô nhiễm tăng

e. Môi trường công nghệ

Một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công
nghệ là:
(l) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành.
(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của
chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương
hướng và ưu tiên của chính phủ.

3.2.2. Môi trường vi mô

a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: gồm các tổ chức hiện nay không ra mặt cạnh
tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- ảnh hưởng đến hoạt động cũng như chiến lược của tổ chức: số lượng, quy mô,
sức mạnh.
- 3 yto quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh, Tốc độ
tăng trưởng của ngành, Rào cản ngăn chặn doanh ghiệp ra khỏi ngành
c) Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ
mà tổ chức cung cấp
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện
sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong
khi đó người mua là số ít và có qui mô lớn.
- Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử
dụng ưu thế mua của họ như ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay
thế đa dạng.
- Khi tất cả các khách hàng của tổ chức liên kết với nhau để đòi hỏi tổ chức
nhượng bộ. Đây là nguy cơ lớn đối với tổ chức.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là
có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua
ngoài
d) Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại
phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động,
e. Sản phẩm thay thế
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với tổ chức có thể là:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá.

3.3. Môi trường bên trong tổ chức

3.3.1. Các nguồn lực của tổ chức
- Các nguồn lực: tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty
- 3 loại: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, các nguồn lực vô hình.

a) Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các tổ
chức có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định
nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Nhà quản trị các cấp
- Các kỹ năng: kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm
và kỹ năng nhận thức (tư duy). ( KN nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc
- Đạo đức nghề nghiệp: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực
và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và
dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện
- Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và
những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức.

Người thừa hành

- Kỹ năng chuyên môn
- Đạo đức nghề nghiệp
- Kết quả đạt được

b) Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh...
- Phân tích nguồn lực thông qua hoạt động:
+ Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của tổ chức:
+ Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực
+ Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất

c) Các nguồn lực vô hình

- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến lược và chính sách kinh
doanh thích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh
đạo của nhà quản trị các cấp; Uy tín tổ chức trong quá trình phát triển; Uy tín và
thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường; Sự tín nhiệm và trung thành của
khách hàng; Uy tín của người chào hàng; Ý tưởng sáng tạo của nhân viên; Văn
hóa tổ chức bền vững; Vị trí giao dịch của tổ chức theo khu vực địa lý..

3.3.2. Các khả năng tiềm ẩn

3.4. Phương pháp phân tích môi trường quản trị

3.4.1. Tầm quan trọng và mục tiêu phân tích môi trường quản trị
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên ngoài bao gồm:
- Xác định các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hệ thống được quản trị;
- Dự báo xu thế biến động của các yếu tố môi trường;
- Xác định lợi thế của ngành, lĩnh vực mà tổ chức đang hoạt động;
- Xác định các cơ hội và sự đe dọa của môi trường bên ngoài đối với tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên trong bao gồm:
- Làm rõ các nguồn lực của tổ chức;
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức;
- Xác định năng lực, năng lực cạnh tranh của tổ chức có thể sử dụng để tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức

3.4.2. Quy trình và kỹ thuật phân tích môi trường quản trị
(1) Xác định mục tiêu phân tích (2) Xác định các yếu tố môi trường cần phân
tích (3) Đo lường, giám sát sự thay đổi của các yếu tố môi trường quản trị (4)
Đánh giá tác động tiềm ẩn từ các yếu tố môi trường đến hoạt động của tổ chức.

CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.2 Quyết định quản trị

4.2.1. Tổng quan về quyết định quản trị
a. Khái niệm quyết định quản trị
- Quyết định được hiểu là phương thức tìm một lựa chọn từ các phương án thay
thế lẫn nhau. phản ánh một lựa chọn của nhà quản trị đối với các phương án
được dự kiến nhằm giải quyết một vấn đề đã được nhận diện
b. Phân loại quyết định
Phân loại theo loại vấn đề và giải pháp áp dụng, có:
- Quyết định hàng ngày:
- Quyết định thích nghi:
- Quyết định đổi mới:
Phân loại theo thời gian tác động, có:
- Quyết định ngắn hạn
- Quyết định trung hạn
- Quyết định dài hạn.
Phân loại theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định, có
- Quyết định chiến lược: mang tính toàn diện, lâu dài và ổn định
- Quyết định chiến thuật: mang đặc điểm một chiều cục bộ và có tính thời đoạn.
Phân loại theo phạm vi tác động, có
- Quyết định toàn cục: định hướng chiến lược, quyết định về khâu đột phá hay
quyết định lựa chọn người đứng đầu
- Quyết định bộ phận
- Quyết định theo các chương trình, dự án:

c. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị (7yc)
- Yêu cầu về tính hợp pháp
- Yêu cầu về tính khoa học
- Yêu cầu về tính thống nhất
- Yêu cầu về tính tối ưu: thỏa mãn cao nhất các mục tiêu
- Yêu cầu về tính linh hoạt: phản ánh được tính thời đại, môi trường
- Yêu cầu về tính cụ thể về thời gian, người thực hiện và chủ thể chịu trách
nhiệm
- Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu

d. Căn cứ để ra quyết định

Bao gồm các vấn đề như: nhu cầu ra quyết định, môi trường ra quyết định, các
nguồn lực của tổ chức, mục tiêu và chiến lược của tổ chức

e. Nội dung cơ bản của một quyết định quản trị

Trả lời được những câu hỏi sau:
- Căn cứ ra quyết định?
- Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì?
- Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời
gian nào?
- Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt (nếu thấy cần thiết
phải quy định rõ)

4.2.2. Tiến trình ra quyết định quản trị ( 8 bước)

Một quyết đinh là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện
có.
1. Xác định vấn đề ( bước khó nhất)
- Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện: Sự sai lệch so với thành
tích cũ, Sự sai lệch so với kế hoạch, Sự phê phán từ bên ngoài
- Các loại vấn đề: Cơ hội, khủng hoảng, thường lệ. Khủng hoảng, thường lệ tự
bộc lộ ra còn cơ hội phải được phát hiện ra

2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

 Xác định mục tiêu và cụ thể hóa mục tiêu
- Một số tiêu chuẩn: Rủi ro; Nguồn lực; Nỗ lực cần có; Tỷ lệ thay đổi mong
muốn...

3. Lượng hóa các tiêu chuẩn: Đo lượng mức độ quan trọng để có thứ tự ưu tiên
khi lựa chọn quyết định

4. Xây dựng các phương án: khảo sát các môi trường bên trong và bên ngoài
của tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên thành những phương án
khả dĩ.

5. Đánh giá các phương án: Đánh giá điểm mạnh , điểm yếu

6. Lựa chọn phương án tối ưu: Mục đích của việc lựa chọn một phương án là
nhằm đạt được mục tiêu định trước bằng cách giải quyết vấn đề.

7. Tổ chức thực hiện quyết định: cần nêu rõ: Ai thực hiện? Bao giờ bắt đầu?
Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào? Thực hiện bằng phương tiện
nào?

8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định

- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được

4.2.3. Phương pháp ra quyết định quản trị

a. Ra quyết định cá nhân
- Dựa trên cơ sở kiến thức và KN cá nhân của nhà quản trị, tự nhà quản trị quyết
định ko cần sự tham gia tập thể
- Áp dụng: nhx vấn đề ko quá phức tạp, xđ vđ ko quá khó khăn, các pp giải
quyết vđ rõ ràng
- Bản liệt kê phong cách ra quyết định (DMSI: Decision Making Style
Inventory)- bởi Alan Rowe và Richard O. Mason.
- PC ra qdinh dựa trên 2 yto: giá trị, sự nhận thức
- Một mô hình của Rowe và Mason: được chia thành bốn phong cách cụ thể là:
Phong cách chỉ huy trong việc ra quyết định, phong cách phân tích, phong cách
khái niệm và phong cách hành vi
+ Phong cách Chỉ huy - (Khả năng không rõ ràng thấp, Tập trung vào nhiệm
vụ).
+ Phong cách Phân tích - (Khả năng không rõ ràng cao, Tập trung vào nhiệm
vụ)  hướng tới dữ liệu, bỏ qua vấn đề tập trung vào con người
+ Phong cách Khái niệm - (Khả năng chịu sự mơ hồ cao, Tập trung vào xã hội)
 là những người sáng tạo, thích khám phá, thích sự mới lạ và thoải mái chấp
nhận rủi ro
+ Phong cách Hành vi - (Khả năng chịu sự mơ hồ thấp, Tập trung vào xã hội)
 trung vào cảm xúc và phúc lợi của các thành viên trong nhóm và các khía
cạnh xã hội khác của công việc.

b. Ra quyết định tập thể

(1) Phương pháp phán quyết cuối cùng; (2) Phương pháp Nhóm tri thức; (3)
Phương pháp Tham vấn; (4) Phương pháp Luật số đông; (5) Phương pháp Đồng
thuận.

4.2.4. Một số kỹ thuật và công cụ hỗ trợ ra quyết định quản trị

a. Nhóm công cụ phát triển sáng tạo trong việc ra quyết định
Tập kích não (brainstorming)
Yêu cầu và đặc điểm của tập kích não: - Được tiến hành bởi một nhóm người,
Định nghĩa vấn đề, Dụng cụ, - Tập trung vào vấn đề, - Loại bỏ các chi tiết cảm
tính không liên quan, - Khuyến khích tinh thần tích cực, - Góp gió thành bão:

Các bước thực hiện Tập kích não

Bước 1: Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được thảo luận
Bước 2: Bắt đầu tập kích não
Bước 3: Tổng hợp ý tưởng

Phương pháp “Sáu chiếc mũ tư duy”: được phát triển Edward de Bono - một
bác sĩ, nhà tâm lý học và triết học người Malta, vào cùng một thời điểm, tất cả
mọi người đều nhìn nhận vấn đề từ cùng một hướng
- Mũ xanh da trời: "Mũ của nhạc trưởng" (Tổ chức và lập kế hoạch)
- Mũ xanh lá cây: "Mũ của sáng tạo" (Tư duy sáng tạo).
- Mũ đỏ: "Chiếc mũ cho trái tim" (Cảm xúc và bản năng).
- Mũ vàng: "Chiếc mũ của người lạc quan". -> nhìn nhận vấn đề tích cự nhất có
thể
- Mũ đen: "Mũ quan tòa". Chiếc mũ này nói về sự thận trọng và đánh giá rủi ro.
 phán đoán phê bình và giải thích chính xác lý do
- Mũ trắng: "Chiếc mũ thực tế": Chiếc mũ trắng tượng trưng cho việc thu thập
thông tin

b. Nhóm công cụ toán kinh tế

(1) Ma trận xác định mức độ ưu tiên / cho điểm có trọng số
Bước 1. Liệt kê tất cả các mục tiêu trong việc ra quyết định
Bước 2. Xác định một giá trị (trọng số quan trọng) nào đó cho từng mục tiêu
(thường mức cao nhất là 4 và tổng giá trị của các mục tiêu là 10).
Bước 3. Xếp hạng từng mục tiêu theo giá trị tương ứng. Mỗi phương án nên
được dành riêng một hàng trong ma trận
Bước 4. Nhân điểm số xếp hạng của từng mục tiêu với các giá trị ưu tiên (để có
được điểm có trọng số)
Bước 5. Cộng tất cả điểm số (đã có trọng số) của từng phương án để xác định
con số cao nhất. Dựa trên các mức độ ưu tiên, đây sẽ là quyết định thích hợp
nhất

(2) Sử dụng bảng để ra quyết định

(3) Sử dụng cây để ra quyết định
- Các phương án hay các khả năng lựa chọn gọi là các chiến lược (kí hiệu là S).
có thể kiểm soát được.
- Các trạng thái tự nhiên gọi là biến cố (kí hiệu là E)không thể kiểm soát được
hoặc chỉ kiểm soát được rất ít.
Đặc điểm của pp sd sơ đồ cây: sử dụng cho các bài toán ra quyết định trong
điều kiện có rủi ro, Không sử dụng sơ đồ cây cho bài toán ra quyết định trong
điều kiện không chắc chắn

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định

5.1.1. Khái niệm hoạch định
- Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính không
chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai
- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu
của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu

5.1.2. Vai trò của hoạch định

- Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức,
phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau.
- Phát triển tinh thần làm việc tập thể -> kết quả đạt được sẽ cao hơn
- Giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ
dàng.

5.1.3. Các loại hoạch định

Căn cứ theo thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
Căn cứ theo cấp độ: vĩ mô, vi mô
Căn cứ theo mức độ: hoạch định chiến lược, tác nghiệp
Căn cứ theo phạm vi: toàn diện, từng phần
Căn cứ theo chức năng KD: (dịch vụ, tài chính, nhân sự...)
Căn cứ theo tính chất và logic của hoạch định:
- Xác định sứ mệnh: bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu ( tổ chức tập
trung vào lĩnh vực gì?)
- Hoạch định mục tiêu: xác định những kết quả cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong một thời gian cụ thể
- Hoạch định chiến lược: chiến lược đưa ra một đường lối chung, một logic
tổng quát để hướng tới mục tiêu
- Hoạch định chính sách: đưa ra những điều khoản, quy định chung
- Hoạch định thủ tục: thiết lập phương pháp điều hành các hoạt động tương lai
( hướng dẫn hành động hơn là hướng dẫn tư duy)
 Giữa chính sách và thủ tục có quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Hoạch định quy tắc: giải thích rõ những hành động được làm và những hành
động không được làm ( có thể coi thủ tục là một dãy quy tắc)
- Hoạch định chương trình: xác lập một hệ thống bao gồm các mục tiêu, chính
sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các biện pháp tiến hành các
nguồn lực cần sử dụng để thực hiện một chương trình hành động cho trước
- Hoạch định ngân sách: là các hành động được “số hóa

5.2. Tiến trình hoạch định

5.2.1. Tiến trình hoạch định tổng quát ( 5 giai đoạn)
1. Phát triển chiến lược
2. Chuyển hóa chiến lược
3. Xây dựng các kế hoạch hoạt động
4. Triển khai kế hoạch
5. Giám sát và học tập

5.2.2. Thiết lập mục tiêu và kế hoạch

- Mục tiêu được xem như là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố
gắng thực hiện.
- Kế hoạch là một bản phác thảo hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu và
định rõ việc phân bổ các nguồn lực, các lịch trình, nhiệm vụ,

a. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu

- Nhà quản trị cấp cao: thiết lập các kế hoạch và mục tiêu chiến lược hướng
đến một cam kết đạt được hiệu suất và hiệu quả.
- Nhà quản trị cấp trung: thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cấp chiến thuật
- Nhà quản trị cấp cơ sở: phát triển kế hoạch điều hành tập trung vào nhiệm
vụ và quy trình cụ thể

b. Sáng tạo tuyên bố sứ mệnh

Về cấu trúc, một tuyên bố sứ mệnh cần thể hiện được các thành tố sau đây: (1)
Khách hàng (2) Sản phẩm (3) Thị trường (4) Công nghệ (5) Cam kết tồn tại,
tăng trưởng, sinh lời (6) Triết lý (7) Tự khẳng định

c. Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu của tổ chức
Kaplan & Norton (2008) giới thiệu trong tổng thể học thuyết về “Thẻ điểm cân
bằng” (BSC) trong phát triển chiến lược
5.2.3. Các kế hoạch đa dụng và đơn dụng

Chương trình. Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất, Có phạm vi
rộng, có thể do nhiều dự án tạo thành.
Dự án. Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một lần duy nhất. Phạm vi hẹp, phức
tạp hơn một chương trình, thời gian ngắn hơn chương trình
Chính sách. Phạm vi rộng, dùng hướng dẫn hành động.
Các quy định. Phạm vi hẹp, mô tả cách thức thực hiện một hành động
Quy trình. xác định chính xác chuỗi các hoạt động để thực hiện.

5.3. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định

5.3.1. Ma trận sản phẩm - thị trường của Ansoft
Bốn chiến lược của ma trận sản phẩm – thị trường của Ansoff là:
Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc tăng doanh số bán các
sản phẩm hiện có cho một thị trường hiện có.
Phát triển sản phẩm: tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới cho thị trường
hiện có.
Phát triển thị trường: tập trung vào việc thâm nhập thị trường mới bằng cách
sử dụng các sản phẩm hiện có.
Đa dạng hóa: tập trung vào việc thâm nhập một thị trường mới với việc giới
thiệu các sản phẩm mới.

5.3.2. Ma trận SWOT ( 4 bước)

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo giữa các yếu tố bên
trong với bên ngoài tổ chức.
Bước 1. Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong lên
các ô của ma trận
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp yếu tố một cách logic
- Chiến lược WT nhằm mục đích giảm thiểu cả điểm yếu và mối đe dọa
- Chiến lược WO giảm thiểu các điểm yếu và tối đa hóa các cơ hội
- Chiến lược ST sử dụng thế mạnh của tổ chức để đối phó với các mối đe dọa
trong môi trường
- Chiến lược SO, tận dụng thế mạnh của tổ chức để tận dụng các cơ hội 
chiến lược mong muốn nhất

Bước 3: Tổng hợp và xem xét các chiến lược

- Phân nhóm chiến lược
- Phối hợp thành các nhóm chiến lược có thể hỗ trợ cho nhau

 Ngược chiều là TOWS

5.3.3. Ma trận BCG ( Nhóm tư vấn Boston)

- Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm nổi tiếng nhất, dựa trên khái
niệm vòng đời sản phẩm.
- Ma trận gồm hai chiều: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường

Cách xây dựng ma trận BCG:

- Ngôi sao là những sản phẩm hưởng một thị phần tương đối lớn trong một thị
trường tăng trưởng mạnh
- Bò sữa là những sản phẩm sinh lợi cực lớn và không cần mất thêm công sức
hay tiền bạc để duy trì nó.
- Dấu hỏi là các sản phẩm có tốc độ tăng tưởng thị trường cao nhưng thị thì
phần nhỏ, tốc độ tăng trưởng không chắc chắn
- Chó mực là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi chúng không sinh lời.
5.3.4. Khung phân tích ngành của Porter và chiến lược cạnh tranh (Mô hình
5 lực lượng cạnh tranh của Porter”)

5 lực lượng: (1) sự cạnh tranh giữa đối thủ hiện tại, (2) mối đe dọa của các đối
thủ tiềm ẩn, (3) khả năng sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, (4) khả
năng thương lượng của nhà cung cấp, và (5) khả năng thương lượng của người
mua hoặc khách hàng.

 CHIẾN LƯỢC: chọn một chiến lược chung

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: giảm chi phí, chi phí thấp so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung: tập trung vào các nhóm khách hàng đặc biệt, một dòng
sản phẩm cụ thể, một khu vực địa lý cụ thể

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

6.1. Khái niệm tổ chức

6.1.1. Khái niệm
- DT: tổ chức là một tập hợp nhiều người cùng làm việc với mục tiêu chung
- ĐT:tổ chức là một bước, một khâu được triển khai sau khi đã hoạch định (lập
kế hoạch)
-Tổ chức là chuỗi hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống vị trí cho mỗi
cá nhân và bộ phận,
 Chức năng tổ chức: xác định và phân chia công việc phải làm
6.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức
(1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn
hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn
nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy
hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (7) Tạo thế và lực cho tổ chức
thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên
ngoài đơn vị.

6.2. Cơ cấu tổ chức

6.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã
xác định

6.2.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

- Sự chuyên môn hoá.
- Sự tiêu chuẩn hoá.
- Sự phối hợp.
- Quyền lực

6.2.3. Cấp tổ chức và tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị: chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể
quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách
thỏa đáng, có kết quả.

Với tổ chức có tầm hạn quản trị hẹp

Ưu điểm: Nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên; Thông
tin và truyền thông nhanh
Nhược điểm: Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dưới, làm hạn
chế tính chủ động của cấp dưới; bộ máy quản trị cồng kềnh

Với tổ chức có tầm hạn quản trị rộng

Ưu điểm: cấp dưới thường được chủ động hơn trong công việc, bớt được cấp
quản trị
Nhược điểm: Dễ dẫn tới tình trạng cấp trên không kiểm soát nổi cấp dưới; Dễ
quá tải về công việc đối với người lãnh đạo

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về tầm hạn quản trị của tổ chức gồm:
- Trình độ và năng lực của nhà quản trị
- Khả năng và ý thức của cấp dưới.
- Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.
- Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc
- Kỹ thuật thông tin.
6.2.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
a. Khái niệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong tổ chức

b. Các loại quyền hạn trong tổ chức

- Quyền hạn trực tuyến: ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
- Quyền hạn tham mưu: đưa ra lời khuyên / khuyến nghị cho các nhà quản trị
khác.
- Quyền hạn chức năng: quyền được trao cho một cá nhân hay bộ phận trong tổ
chức được ra quyết định

6.2.5. Một số mô hình cơ cấu tổ chức

a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
- Cơ cấu đơn giản nhất, người đứng đầu tổ chức thực hiện tất cả các chức năng
quản trị, áp dụng cho những DN nhỏ
Ưu điểm: nắm được trực tiếp hoạt động của người dưới quyền
Hạn chế: đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hiểu
biết về tất cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân sự..

b. Cơ cấu chức năng

Ưu điểm
- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề..
- Gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với các đồng nghiệp trong
cùng bộ phận.
- Tối thiểu hoá sự trùng lắp về nhân sự và thiết bị
Hạn chế
- Lo theo đuổi mục tiêu của bộ phận mà họ đang làm hơn là mục tiêu chung của
tổ chức.
- Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận.

c. Cơ cấu trực tuyến chức năng

Đặc điểm: Chế dộ một thủ trưởng, Người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức.
Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định.

d. Cơ cấu tổ chức theo địa lý, theo sản phẩm và theo khách hàng
Theo địa lý

- Ưu điểm: đáp ứng nhu cầu KH dễ dàng hơn, gần vùng NVL hơn
- Nhược điểm: khó kiểm soát, tăng chi phí tổ chức, Khó đảm bảo sự phối hợp
và thống nhất giữa các bộ phận khu vực

Theo sản phẩm

- Ưu điểm: Có thể KD đa ngành, nhà qtri và nhân viên tập trung vào tuyến sp,
phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của mỗi sản phẩm.
- Nhược điểm: sd ko hqua nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng kềnh, khó có
được sự phối hợp giữ các bộ phận

Theo khách hàng

Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào
các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức
- Ưu điểm: tập trung vào KH,
-Nhược điểm: áp lực cho tổ chức phải thỏa mãn quá nhiều nhu cầu KH

e. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

- Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn
hoá.
- Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự
trùng lắp các hoạt động và nguồn lực
 Ctruc ma trận: Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà
nhân viên làm cho dự án là người của bộ phận chức năng. 2 người chỉ huy: nhà
quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án.
 Điều phối các dự án phức tạp, bất lợi: sự lộn xộn

6.3. Sự phối hợp trong tổ chức

6.3.1. Khái niệm và vai trò của sự phối hợp trong tổ chức
- Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để
hoàn thành những mục tiêu chung
- Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận
bên trong và cả với bên ngoài tổ chức.
- Đạt được sự phối hợp nếu:
+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các
bộ phận và các cấp quản trị.
+ Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận
riêng lẻ.
+ Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp.

6.3.2. Nguyên tắc của sự phối hợp ( 3ngtac)

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
- Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
- Nguyên tắc tầm hạn quản trị: giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo
cáo trực tiếp với một nhà quản trị

6.3.3. Các công cụ phối hợp trong tổ chức

- Các kế hoạch: chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy
chế, quy tắc; thủ tục, hoạt động
- Các công cụ cơ cấu: theo chiều dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản trị) và
theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng
thường trực, những nhà môi giới...).
- Giám sát trực tiếp: Phương diện kỹ thuật, Phương diện chức năng ngôn ngữ,
Phương diện hành vi
-Văn hoá tổ chức: Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những
lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ

6.4. Quyền hạn trong tổ chức

6.4.1. Khái niệm quyền hạn
1. Quyền hạn: Là quyền đưa ra các quyết định và hành động, gắn liền với một
chức vụ hợp pháp trong tổ chức
2. Trách nhiệm: là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được
phân công

6.4.2. Tập trung và phân chia quyền hạn

a. Khái quát về tập trung và phân chia quyền hạn
- Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các
tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình
hình.
- Lợi ích của việc phân quyền: nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho
các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ
chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng
ngày

b. Những yếu tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hạn
- Giá trị của quyết định
- Sự đồng nhất của các chính sách
- Văn hoá tổ chức
- Năng lực của các nhà quản trị
- Cơ chế kiểm soát
- Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tổ chức
Nhân tố gây cản trở đến việc phân quyền: Cản trở tâm lý lớn nhất về phân
quyền là sự sợ hãi
 Cải thiện: Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn, Quan tâm đến cấp dưới, Yêu cầu
một công việc toàn diện, Cung cấp sự huấn luyện, Thiết lập sự kiểm soát tương
xứng

CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

7.1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo
7.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo
- Lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá
trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo là sự điều khiển, chỉ dẫn và người lãnh đạo phải là người đi trước để
cấp dưới noi theo
 Xét về lĩnh vực hoạt động: Lãnh đạo rộng hơn quản trị, Xét về phạm vi hoạt
động: quản trị rộng hơn lãnh đạo.
 Keith Davis trình bày như sau: "Lãnh đạo là một phần của quản trị; nhưng
không phải là toàn bộ công việc quản trị. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục
những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã được xác định.”

7.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo

- Tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, để tập thể đoàn
kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ,
mục tiêu chung
- Liên quan đến việc ra quyết định

7.2. Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức
(1) hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời
gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau  biết lý thuyết về động
cơ
(2) khích lệ, lôi cuốn người khác
(3) thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ  lq đến pc, hành vi
của ng lãnh đạo

7.3. Các phương pháp lãnh đạo

CHÚ Ý:
- các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động
- các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau
- các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm
việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
Khái niện và phân loại môi trường quản trị
KN
Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp và tương tác lẫn nhau giữa các yếu
tố
bên trong và bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động của tổ chức.
Phân loại
Môi trường bên ngoài tổ chức
Môi trường bên ngoài tổ chức là một tập hợp các yếu tố, lực lượng, điều kiện
ràng buộc ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Sự tác động qua lại giữa tổ chức và các yếu tố của môi
trường bên ngoài giúp tổ chức nhận biết và khai thác các nguồn lực một cách
hiệu quả hơn.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô (hay môi trường xã hội) là tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng
đến các quyết định chiến lược và sự tồn tại trong dài hạn của tổ chức, gồm bốn
nhóm môi trường cơ bản: (i) môi trường kinh tế; (ii) môi trường chính trị – pháp
luật; (iii) môi trường văn hóa xã hội; (iv) môi trường công nghệ.

Môi trường chính trị - Pháp luật

Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư và quản trị cần quan tâm. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay
một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ
hội hoặc đâu là nguy cơ của tổ chức để đề ra các quyết định đầu tư hoặc kinh
doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Luật pháp: Luật pháp đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc
những đòi hỏi buộc các tổ chức phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong
hệ thống pháp luật của các lĩnh vực như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của tổ chức
Chính phủ: Điều tiết nền kt vĩ mô. Trong mối quan hệ với các tổ chức chính phủ
vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm,
hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với tổ chức (trong chương
trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp
các dịch vụ cho tổ chức như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng
khác.

Môi trường kinh tế

Sự tồn tại và thành công của tổ chức phụ thuộc lớn vào môi trường kinh tế, lại
được cấu thành bởi 3 yếu tố: điều kiện kinh tế, chính sách kinh tế và hệ thống
kinh tế.
+ Điều kiện kinh tế: là tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng tới nền kinh tế một quốc
gia như tổng sản phẩm trong nước, thu nhập bình quân đầu người, dự trữ ngoại
hối, sức mạnh thị trường vốn,…mà nếu các yếu tố này tốt sẽ cải thiện tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế.
+ Chính sách kinh tế: Tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều bị
chi phối bởi chính sách kinh tế do Chính phủ quyết định theo từng thời kỳ như
chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa, chính sách xuất nhập khẩu,…
+ Hệ thống kinh tế: Nền kinh tế thế giới chủ yếu bị chi phối bởi ba hệ thống
kinh tế là tư bản chủ nghĩa, tư bản xã hội và nền kinh tế hỗn hợp. Mỗi doanh
nghiệp tại một nền kinh tế sẽ có những định hướng phù hợp để tồn tại.

Môi trường văn hóa- xã hội

Liên quan đến các giá trị cốt lõi được xã hội ghi nhận và có ảnh hưởng đáng kể
tới sự vận hành của một doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn
hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục,
tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội…

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,...
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống
cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường
tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và
năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường sinh thái...
Do vậy các nhà quản trị cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền
với xu hướng trong MTrg tự nhiên
+ Chi phí năng lượng tăng: Nhà quản trị, doanh nghiệp cần tìm cách tối giản
những nguồn nguyên liệu không thể tái tạo như dầu mỏ, than,...
+ Mức độ ô nhiễm tăng: Cần có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi
trường để đánh đúng vào trọng tâm vấn đề về môi trường mà mọi người đang
quan tâm. Điều này cần pháp luật của nhà nước phải khắt khe hơn trong các
chính sách về bảo vệ môi trường
+ Thiếu hụt nguyên liệu:

Môi trường công nghệ

Gồm các phương pháp kỹ thuật được doanh nghiệp áp dụng để sản xuất hàng
hóa và cung cấp dịch vụ của mình. Các môi trường công nghệ tại các quốc gia
khác nhau sẽ ảnh hưởng tới sản phẩm tại các quốc gia đó, từ công dụng bên
trong sản phẩm cho đến thiết kế bên ngoài sản phẩm. Trong quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ là rất nhanh. Do
đó, để tồn tại và phát triển được trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải luôn
luôn đẩy mạnh nghiên cứu, cải tiến công nghệ của mình để đổi mới, nâng cao
chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu khách hàng.
Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các tổ chức hiện nay
không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Bởi
sự khách biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản
phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng, Lợi thế tuyệt đối về giá thành,
Tác dụng giảm chi phí theo quy mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mỗi tổ chức tùy hoàn cảnh có những hình thức đối thủ cạnh tranh khác nhau. Là
những đối thủ càng bán một loại sản phẩm hoặc một sản phẩm thay thế sản
phẩm của doanh nghiệp bạn…
Về cơ bản có 4 loại đối thủ cạnh tranh:
❂ Đối thủ cạnh tranh về ước muốn (Desire competitors)
❂ Đối thủ cạnh tranh về loại sản phẩm (Generic competitors)
❂ Đối thủ cạnh tranh về hình thái sản phẩm (product form competitors)
❂ Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm (Brand competitors)

Khách hàng
Là những khách hàng và tổ chức sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của doanh
nghiệp. Những khách hàng mà công ty của bạn hướng đến, cũng như lý do, nhu
cầu đằng sau việc mua sản phẩm của khách hàng, sẽ ảnh hưởng lớn đến cách
bạn tạo các chiến lược marketing. Khách hàng của bạn có thể là B2C, B2B,
quốc tế, địa phương, v.v.
Ngoài ra, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian. Do đó cần phải
nghiên cứu từng loại khách hàng trong từng giai đoạn để thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng.
Các loại khách hàng có thể kể đến:
❂ Người tiêu dùng
❂ Nhà sản xuất
❂ Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận
❂ Khách hàng quốc tế

Nhà cung cấp

Là các tổ chức hoặc cá nhân cung cấp cho doanh nghiệp bạn các nguồn vật tư
cần thiết để sản xuất hoặc các thành phẩm để đưa vào quá trình tiêu thụ.
Các yếu tố để đánh giá nhà cung cấp:
❂ Khả năng về đảm bảo chất lượng và số lượng
❂ Uy tín về thời gian giao hàng, kiểm kê số lượng
❂ Giá cả và sự bình ổn về giá

Sản phẩm thay thế: Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với tổ chức có thể là:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá.

Môi trường bên trong tổ chức

Các nguồn nhân lực của tổ chức
Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật,
nhân sự, vật chất, tài chính của công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành ba loại: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, các
nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của tổ
chức, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng
nhất là con người.
Nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quan trọng, cần được đánh giá khách quan và chính xác.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm: Nhà quản trị các cấp, người thừa hành
+ Nhà quản trị các cấp: cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên
môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ năng
nhận thức (tư duy). Bên cạnh đó là đạo đức nghề nghiệp: động cơ làm việc đúng
đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách
nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình
đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những người cùng cộng tác, có
tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc những tổ chức đã
giúp đỡ mình, ...
+ Người thừa hành:
Khi quản trị nguồn nhân lực nhà quản trị cần:
+ Một là, xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị mình
+ Hai là, tuyển chọn, tuyển dụng đúng đối tượng, phù hợp với nhu cầu nhân lực
+ Ba là, phân công lao động khoa học hợp lí để sử dụng, khai thác tối đa nguồn
lực lao động của đơn vị
+ Bốn là, cần có các chính sách đãi ngộ hợp lí và có các biện pháp động viên,
khuyến khích người lao động tích cực làm việc.

Nguồn nhân lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc
thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh...
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua
những
hoạt động chủ yếu như:
+ Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của tổ chức: các nguồn vốn bằng tiền,
máy
móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
+ Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật
chất.
+ Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các
chương
trình hành động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng kỳ.
+ Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so
với
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực
địa lý

Các nguồn lực vô hình: Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà
quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ
sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm
nhiều yếu tố tiêu biểu như: Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến
lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu
hiệu; Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp; Uy tín tổ chức trong quá
trình phát triển; Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường; Sự tín
nhiệm và trung thành của khách hàng; Uy tín của người chào hàng; Ý tưởng
sáng tạo của nhân viên; Văn hóa tổ chức bền vững; Vị trí giao dịch của tổ chức
theo khu vực địa lý...

Phương pháp phân tích nguồn lực

Tầm quan trọng và mục tiêu phân tích môi trường quản trị
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên ngoài bao gồm:
- Xác định các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hệ thống được quản trị;
- Dự báo xu thế biến động của các yếu tố môi trường;
- Xác định lợi thế của ngành, lĩnh vực mà tổ chức đang hoạt động;
- Xác định các cơ hội và sự đe dọa của môi trường bên ngoài đối với tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của phân tích môi trường bên trong bao gồm:
- Làm rõ các nguồn lực của tổ chức;
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức;
- Xác định năng lực, năng lực cạnh tranh của tổ chức có thể sử dụng để tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Quy trình và kỹ thuật phân tích môi trường quản trị

Về cơ bản, việc phân tích môi trường quản trị được thực hiện qua bốn bước sau
đây:
(1) Xác định mục tiêu phân tích
(2) Xác định các yếu tố môi trường cần phân tích
(3) Đo lường, giám sát sự thay đổi của các yếu tố môi trường quản trị
(4) Đánh giá tác động tiềm ẩn từ các yếu tố môi trường đến hoạt động của tổ
chức.

CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.1 Tổng quan về quyết định quản trị
Khái niệm.
Là sản phẩm lao động trí óc của nhà quản trị và là hành vi mang tính trách
nhiệm cá nhân của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của tổ chức.
Phân loại.
Phân loại theo loại vấn đề và giải pháp áp dụng:
Quyết định hàng ngày: là những quyết định có tính chất lặp đi lặp lại, được đưa
ra với những vấn đề và giải pháp đã biết rõ (hay chủ thể xác định được).
Quyết định thích nghi: là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng, tập hợp những vấn
đề và giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường, vừa phải và chỉ biết rõ một
phần.
Quyết định đổi mới: là quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện và chuẩn
đoán về những vấn đề mơ hồ, khác thường và đưa ra những giải pháp sáng tạo
độc đáo.
Phân loại theo thời gian:
Quyết định ngắn hạn
Quyết định trung hạn
Quyết định dài hạn
Phân loại theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định:
Quyết định chiến lược: xác định những mục tiêu tổng quát, những phương thức
cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang tính
toàn diện, lâu dài và ổn định.
Quyết định chiến thuật: xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện mục
tiêu chiến lược trong những lĩnh vực động nhất định.
Quyết định tác nghiệp: nhằm xử lý những tình huống cụ thể trong công việc
hàng ngày của nhà quản trị.
Phân loại theo phạm vi tác động:
Quyết định toàn cục: là những quyết định có liên quan và tác động đến toàn bộ
hệ thống của tổ chức. Những quyết định loại này có thể là quyết định về định
hướng chiến lược, quyết định về khâu đột phá hay quyết định lựa chọn người
đứng đầu....
Quyết định bộ phận: các quyết định này thường chỉ tác động trực tiếp tới một
hoặc vài bộ phận cụ thể của tổ chức. Vd: các quyết định về mua sắm, quyết định
về quảng cáo, PR hay quyết định về lựa chọn người đứng đầu bộ phận / phòng
ban chức năng.
Quyết định theo các chương trình, dự án: các quyết định được giới hạn hiệu lực
thực thi trong những chương trình, dự án cụ thể của tổ chức.
Thông thường, các quyết định sẽ có tính mới, đòi hỏi sự sáng tạo của nhà quản
trị do đặc thù chuyên biệt của chương trình và dự án.
Các yêu cầu đối với quyết định quản trị
Tính hợp pháp.
Phải được ban hành bởi các chủ thể có thẩm quyền.
Phải phù hợp với luật pháp hiện hành về nội dung, mục đích.
Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
Tính khoa học.
Phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức.
Đảm bảo tính quy luật khách quan.
Phù hợp với khả năng thực hiện của đối tượng.
Sử dụng các công cụ khoa học để ra quyết định.
Tính thống nhất.
Các quyết định bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất, không được
mâu thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Cần loại bỏ những quyết định lỗi thời.
Tính tối ưu.
Phải có nhiều phương án.
Chọn được một phương án phù hợp nhất.
Tìm được sự đồng thuận chung.
Tính linh hoạt.
Phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định.
Mang tính thời đại.
Không rập khuôn, máy móc, giáo điều.
Tính cụ thể.
Phải xác định rõ các quy định về thời gian triển khai thực hiện và hoàn thành.
Cần xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện quyết
định.
Tính cô đọng, dễ hiểu.
Các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, đơn nghĩa.
Dùng ngôn từ phù hợp với đối tượng ra quyết định để tránh cho người thực hiện
hiểu sai về quyết định.
Căn cứ để ra quyết định.
Một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị là ra các quyết
định. Không phải chỉ có các giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản
trị từ quản trị cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ
sở khoa học hay căn cứ của việc ra các quyết định bao gồm các vấn đề như:
Nhu cầu ra quyết định.
Môi trường ra quyết định.
Các nguồn lực của tổ chức.
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Nội dung cơ bản của một quyết định quản trị.
Cho dù quyết định quản trị được công bố dưới hình thức văn bản hay phi văn
bản thì để các đối tượng chịu tác động của quyết định có thể hiểu và thực thi
được thì nội dung chính của quyết định phải trả lời được những câu hỏi sau:
Căn cứ ra quyết định?
Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì?
Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời
gian nào?

4.2.2 Tiến trình ra quyết định quản trị

KN: Ra quyết định là quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề bằng cách lựa
chọn một trong các phương án có sẵn, và đưa ra các bước tiếp theo để thực hiện
quyết định đó. Nó bao gồm các giai đoạn từ nhận diện và chẩn đoán vấn đề, lựa
chọn giải pháp, đưa ra quyết định và theo dõi, kiểm soát để đánh giá hiệu quả
của quyết định đã đưa ra.
Theo Robbins và cộng sự (2017), tiến trình ra quyết định quản trị gồm 8 bước
trong hình dưới đây:

Xác định vấn đề

Việc xác định vấn đề là bước đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình ra quyết
định. Nó yêu cầu thu thập thông tin hiệu quả để tìm ra và mô tả vấn đề đúng
cách. Nếu vấn đề không được xác định chính xác, thì mọi quyết định đưa ra để
giải quyết vấn đề đó sẽ không hiệu quả. Trong thực tế quản trị, vấn đề thường
không được phát hiện rõ ràng, và phải chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân, tương
tự như việc các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác.
Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Bước thứ hai trong quyết định là xác định các tiêu chuẩn của quyết định, đó là
các căn cứ được xem xét để đi đến sự lựa chọn. Người ra quyết định phải xác
định mục tiêu cần đạt được và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu chuẩn để đo
lường. Mục tiêu chính định hướng cho quyết định và hành động. Các mục tiêu
chung cung cấp hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dưới góc độ định
tính. Mục tiêu tác nghiệp cần diễn đạt dưới góc độ định lượng, cho ai và trong
thời gian nào. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định lượng và số
lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt được.
Tuy nhiên, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn, đặc biệt là những tiêu
chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định, có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của
quyết định.
Lượng hóa các tiêu chuẩn
Bước 3 trong quá trình ra quyết định là lượng hóa các tiêu chuẩn được liệt kê ở
bước 2. Để xác định thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn quyết định, cần đo lường
mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn bằng cách ấn định trọng số cho từng tiêu
chuẩn. Thông thường, các trọng số có giá trị ở mức 0,05 hoặc tích số của 0,05 và
tổng trọng số của các tiêu chuẩn bằng 1. Các tiêu chuẩn phải phản ánh đóng góp
của tiêu chuẩn đó vào việc thực hiện các mục tiêu, có thể tính toán được và số
lượng tiêu chuẩn không quá nhiều.
Xây dựng các phương án
Xây dựng phương án trong quy trình quản lý bao gồm việc tìm kiếm các giải
pháp tiềm ẩn cho vấn đề đã được xác định. Nhà quản trị cần đưa ra các phương
án khả thi để giải quyết vấn đề, dựa trên khảo sát môi trường bên trong và bên
ngoài tổ chức để thu thập thông tin. Tuy nhiên, việc tìm kiếm giải pháp cần được
thực hiện trong giới hạn về thời gian và chi phí. Một quyết định quản trị hiệu
quả chỉ có thể đạt được khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều
phương án khác nhau, và việc không xây dựng được những phương án đủ chi
tiết và khác nhau có thể dẫn đến phải trả giá bằng cả thời gian lẫn các tài
nguyên.
Đánh giá các phương án
Bước này nhấn mạnh đến việc đánh giá và so sánh các phương án đã được xây
dựng trong bước trước. Việc đánh giá được thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn đã
được xây dựng trong bước 2. Mục tiêu của việc đánh giá là lựa chọn phương án
tốt nhất để đạt được kết quả thuận lợi và tránh những kết quả bất lợi.
Lựa chọn phương án tối ưu
Quyết định phương án tối ưu giữa các phương án đã được phân tích, đánh giá.
Mục đích là để đạt được mục tiêu định trước bằng cách giải quyết vấn đề. Tuy
nhiên, việc chọn lựa giải pháp tối ưu khá khó khăn vì không phải mọi phương án
đều có thể định lượng được và có nhiều tình huống không thể đồng thời tối ưu
hóa hai mục tiêu. Trong thực tế, người ra quyết định là người làm thỏa mãn các
tiêu chuẩn ràng buộc ở mức độ có thể chấp nhận được chứ không phải là người
tối ưu hoá.
Tổ chức thực hiện quyết định
Việc thực hiện quyết định có thể quan trọng hơn việc chọn lựa phương án đúng
vì nó liên quan đến nhiều người. Một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ
thuật nhưng vẫn không đạt được kết quả tốt nếu việc thực hiện kém. Vì vậy, cần
lập kế hoạch cụ thể để thực hiện quyết định, bao gồm ai thực hiện, bắt đầu khi
nào, kết thúc khi nào, tiến độ thực hiện như thế nào, và bằng phương tiện nào.
Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Việc đánh giá tính hiệu quả của quyết định là cần thiết để quản trị có hiệu quả.
Nếu có sự sai lệch giữa các kết quả thực tế và mục tiêu ban đầu, thì cần có sự
thay đổi. Việc đề ra những mục tiêu có thể đo lường là quan trọng để đánh giá
thành tích. Nếu kết quả không khớp với kết quả dự kiến, phải xem xét lại giải
pháp đã chọn hoặc mục tiêu ban đầu và thực hiện quá trình ra quyết định lại.
Cần có hệ thống kiểm tra và đánh giá để đảm bảo kết quả khớp với những kết
quả dự kiến khi quyết định được đưa ra.

Để đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần cẩn thận xem xét một số mặt như
kết quả đạt được, sai lệch và nguyên nhân, tiềm năng chưa được sử dụng và kinh
nghiệm thu được.
4.2.3. Phương pháp ra quyết định quản trị
a. Ra quyết định cá nhân
-Đây là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của
cá nhân nhà quản trị.
-Ra quyết định cá nhân thường được áp dụng hiệu quả đối với những vấn đề
không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không quá khó khăn, các phương pháp
giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích, lựa chọn phương án cũng đơn giản.
-Trong quá trình ra quyết định, phương pháp ra quyết định của từng người chịu
ảnh hưởng bởi đặc điểm cá nhân của người đó, nó tạo nên “phong cách ra quyết
định”.

Phong cách Đặc điểm

quyết định
Phong cách -Đưa ra quyết định trên các sự kiện rõ ràng, không thể tranh
chỉ huy cãi và các quy tắc cũng như thủ tục không cần thiết
-Ưu: giải quyết vấn đề 1 cách nhanh chóng
-Nhược: không hiệu quả với 1 nhóm xung đột đi đến giải
quyết xung đột
Phong cách -Có đầu óc phân tích xử lý sự mơ hồ khi có thời gian và thông
phân tích tin, chủ yếu dựa vào sự trừu tượng, logic công cụ
-Ưu: giải pháp có tính toàn diện, chi tiết
-Nhược: hướng tới dữ liệu và có thể bỏ qua các vấn đề tập
trung vào con người
Phong cách -Những người sáng tạo, thích khám phá, mới lạ, chấp nhận
khái niệm rủi ro, cân nhắc nhiều lựa chọn

Phong cách -Tập trung vào cảm xúc và phúc lợi của các thành viên, các
hành vi khía cạnh xã hội khác của công việc
-Ưu: tìm kiếm thông tin rõ ràng về những gì người khác nói
-Nhược: đánh giá thông tin một cách cảm tính và trực quan,
mất nhiều thời gian tương tác

- Về ưu điểm hình thức ra quyết định này giúp cho nhà quản trị tiết kiệm thời
gian, thuận lợi với các quyết định theo chuẩn, có trách nhiệm giải trình rõ ràng,
có sự nhất quán.
- Còn về nhược điểm thì nhân viên ít quan tâm, dễ bất mãn. Những quyết định
phức tạp quyết định cá nhân ít có điều kiện sử dụng các mô hình phức tạp khi đề
ra quyết định do kiến thức về mô hình hoặc do thời gian không cho phép, cũng
có thể làm như vậy sẽ kém hiệu quả.
Vì vậy khi áp dụng hình thức quyết định này đòi hỏi nhà quản trị phải có sự
hiểu biết về vấn đề, cũng như họ phải có kinh nghiệm, kỹ năng để đưa ra quyết
định đúng đắn.
b. Ra quyết định tập thể
-Là phương pháp mà theo đó người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và
kinh nghiệm của mình mà còn sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để
xây dựng quyết định, đồng thời tự chịu trách nhiệm về những quyết định đã ra.
-Các phương pháp cơ bản được sử dụng khi ra quyết định tập thể

Phương pháp ra Đặc điểm

quyết định
Phương pháp Phán Cho phép nhân viên đưa ra giải pháp nhưng người quyết
quyết cuối cùng định cuối cùng là nhà quản trị
Phương pháp Có sự tham gia của nhà quản trị và ít nhất một người
nhóm tri thức khác vào việc ra quyết định không cần tham khảo ý kiến
của những người khác
Phương pháp tham Ban đầu thăm dò và trình bày quyết định để cả nhóm thảo
vấn luận và đưa ra ý kiến
Phương pháp luật Đề cao tính dân chủ , nhóm sẽ bỏ phiếu cho quyết định
số đông đưa ra, quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành
quyết định chính thức
Phương pháp đồng Tất cả các thành viên cùng đưa ra quyết định, quyết định
thuận được tất cả các nhân viên tán thành
Mang lại những quyết định chất lượng cao, đa dạng
Sẽ tốn thời gian, khó nhất trí hoàn toàn nhưng thành viên
chấp nhận trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi.

-Về ưu điểm của hình thức này là

+ Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức.
+ Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước thuộc quá
trình ra quyết định.
+ Đảm bảo cơ sở tâm lý - xã hội cho các quyết định.
- Về nhược điểm: để có thể có được nhiều ý tưởng và góp ý thì buộc phải tổ
chức một cuộc họp để đưa ra quyết định chung, gây mất nhiều thời gian và có
thể phát sinh mâu thuẫn nội bộ khi có quá nhiều ý kiến bất đồng, trách nhiệm về
quyết định không rõ ràng.

4.2.4. Một số kỹ thuật và công cụ hỗ trợ ra quyết định quản trị

Nhóm công cụ phát triển sáng tạo trong việc ra quyết định
Tập kích não
KN: Tập kích não (brainstorming) hay còn gọi là Công não là một kĩ thuật hội ý
bao gồm một nhóm người nhằm tìm ra lời giải cho vấn đề đặc trưng bằng cách
góp nhặt tất cả ý kiến của nhóm người đó nảy sinh trong cùng một thời gian theo
một nguyên tắc nhất định.
Các bước thực hiện Tập kích não
Bước 1: Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được thảo luận
Bước 2: Bắt đầu tập kích não
Bước 3: Tổng hợp ý tưởng

Yêu cầu và đặc điểm của tập kích não

Một người từng nhận giải Nobel đã phát biểu: “Cách tốt nhất để có được một ý
tưởng tốt là bạn phải có thật nhiều ý tưởng”
Đặc điểm: Được tiến hành bởi một nhóm người: điều này rất có hiệu quả làm
việc bởi cơ sở hoạt động của nó dựa trên việc tạo ra càng nhiều ý tưởng liên
quan từ nhiều góc nhìn và nhiều cấp độ càng tốt.
Yêu cầu:
Định nghĩa vấn đề: Vấn đề muốn giải quyết phải được xác định thật rõ ràng
phải đưa ra được các chuẩn mực cần đạt được của một lời giải đáp.
Tập trung vào vấn đề: Đây là bước tập kích. Tránh các ý kiến hay các điều kiện
bên ngoài có thể làm lạc hướng buổi làm việc. Trong phần này, chúng ta chú ý
các điều sau: Kết hợp nhiều ý tưởng để tạo ra ý tưởng mới, Đặt ý tưởng trong
những điều kiện khác thường và đối nghịch
Loại bỏ các chi tiết cảm tính không liên quan: Không được phép đưa bất kì một
bình luận hay phê phán gì về các ý kiến hay ý niệm trong lúc thu thập. Những ý
tưởng thoáng qua trong đầu nếu bị các thành kiến hay phê bình sẽ dễ bị gạt bỏ
và như thế sẽ làm mất sự tổng quan của buổi tập kích não.
Khuyến khích tinh thần tích cực: Mỗi thành viên cần thực sự cố gắng đóng góp
và phát triển các ý kiến tùy theo trình độ, khía cạnh nhìn thấy riêng và không
giới hạn cách nhìn của mỗi thành viên.
Cuối cùng là phải biết đặt ra những giới hạn và luật lệ khi brainstorming
Phương pháp “sáu chiếc mũ tư duy”
Đây là một hệ thống đơn giản và hiệu quả giúp tăng năng suất làm việc. 6 chiếc
mũ này ẩn dụ và mỗi chiếc xác định cho một kiểu tư duy nhất định. Bạn có thể
đội hoặc cởi một trong những chiếc mũ này để biểu thị kiểu suy nghĩ mà bạn
đang sử dụng. Việc đeo vào và cởi ra này là điều vô cùng cần thiết vì nó cho
phép bạn chuyển từ kiểu suy nghĩ này sang kiểu suy nghĩ khác.
Mũ màu trắng – Thu thập thông tin: Chiếc mũ màu trắng tượng trưng cho việc
thu thập thông tin.
Mũ màu vàng – Lợi ích và giá trị: tượng trưng cho độ sáng và sự lạc quan. Bạn
có thể khám phá những mặt tích cực và dự đoán về các giá trị và lợi ích.
Mũ màu đen – Đánh giá rủi ro: thể hiện sự cẩn trọng và tư duy phản biện
Mũ xanh lá cây – Suy nghĩ sáng tạo: tập trung vào khả năng, sự sáng tạo, những
lựa chọn thay thế và ý tưởng mới. Nó là một cơ hội để thể hiện những khái niệm
và nhận thức mới.
Mũ xanh dương – Tổ chức và lập kế hoạch: được sử dụng để quản lý quá trình
suy nghĩ. Nó quan sát và đánh giá 6 chiếc mũ tư duy hoạt động.
Mũ màu đỏ – Cảm xúc và bản năng: biểu thị cảm xúc, linh cảm và trực giác, nơi
mà chiếc mũ được đặt vào mà không có một lý do cụ thể nào.

2. Nhóm công cụ toán kinh tế

Ma trận xác định mức độ ưu tiên / cho điểm có trọng số
Ma trận xác định mức độ ưu tiên là điều bắt buộc phải thực hiện bất cứ khi nào
bạn hoặc nhóm của bạn có nhiều dự án hoặc nhiệm vụ với nhiều lợi ích tiềm
năng.
Thông thường, các công ty mới thành lập hoặc các tổ chức nhỏ hơn có rất nhiều
công việc khác nhau cần được thực hiện bởi một nhóm rất nhỏ người. Trong một
cấu trúc hỗn loạn như vậy, nhiều ý tưởng và dự án có thể bị cản trở. Vì vậy, một
ma trận có thể sắp xếp mớ hỗn độn đó và đưa tổ chức hoạt động
Các bước để lập một ma trận xác định mức độ ưu tiên như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng cho ma trận
Bước 2: Suy nghĩ về tất cả các hoạt động và nhiệm vụ với đồng đội: Động não
luôn tạo ra một cuộc thảo luận tổng thể về mọi thứ. Làm như vậy với đồng đội
của bạn sẽ mang lại một góc nhìn khác cho ma trận và các nhiệm vụ có thể được
ưu tiên với mọi người.
Bước 3: Tạo một kế hoạch hành động vững chắc cho quy trình sau khi tạo ma
trận: Chỉ lập ma trận nỗ lực tác động sẽ không hoàn thành công việc. Trên thực
tế, có một kế hoạch hành động vững chắc và thực hiện nó là điều duy nhất sẽ
làm được. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn có một kế hoạch sẵn sàng cho tất cả
các nhiệm vụ và trình tự của chúng để có một quy trình làm việc suôn sẻ.
Ngoài ra có thể sử dụng:
Sử dụng bảng để ra quyết định
c. Sử dụng cây để ra quyết định

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

KN và vai trò của hoạch định
1. Kn: Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính
không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
2. Vai trò của hoạch định
- Hoạch định trước giúp một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi
trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu
tố môi trường.
- Hoạch định giúp đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong
tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục
tiêu này. Nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung vào việc thực
hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau
- Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức,
phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau
- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu
thuận lợi và dễ dàng
3. Các loại hoạch định
- Phân loại theo thời gian: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
- Phân loại theo cấp độ: vĩ mô, vi mô
- Phân loại theo mức độ: chiến lược, tác nghiệp
- Phân loại theo phạm vi: toàn diện, từng phần
- Phân loại theo chức năng kinh doanh: dịch vụ, tài chính, nhân sự
* Xác định sứ mệnh: Trả lời câu hỏi: tổ chức tập tring vào lĩnh vữc gì?
* Hoạch định mục tiêu: Xác định những kết quả cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong một thời gian cụ thể
* Hoạch định chiến lược: là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và
viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình
thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5)
phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.  Chiến lược đưa ra một
đường lối chung để hướng tới mục tiêu
* Hoạch định chính sách: Hoạch định chính sách là đưa ra những điều khoản
hay quy định chung để hướng dẫn hoặc triển khai suy nghĩ và hành động của
con người khi ra quyết định. Nhờ chính sách mà lãnh đạo có thể giao quyền cho
cấp dưới mà vẫn kiểm soát được họ
* Hoạch định thủ tục: Hoạch định thủ tục là thiết lập một phương pháp hay cách
thức cần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai.  Mang tính chất
hướng dẫn hành động hơn là hướng dẫn tư duy
* Hoạch định quy tắc: Các quy tắc giải thích rõ những hành động được làm và
những hành động không được làm. Quy tắc khống chế con người không quy
được làm theo ý muốn của mình.  Quy tắc là sự hướng dẫn nhưng nó không
cho phép có quyền lựa chọn.
* Hoạch định chương trình: Hoạch định chương trình là việc xác lập một hệ
thống bao gồm các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được
giao, các biện pháp tiến hành các nguồn lực cần sử dụng để thực hiện một
chương trình hành động cho trước
* Hoạch định ngân sách: diễn giải kết quả mong muốn được được hiển thị bằng
các con số

II. Tiến trình ra hoạch định

1. Tiến trình hoạch định tổng quát
- Phát triển chiến lược
- Chuyển hóa chiến lược
- Xây dựng các KH hoạt động
- Triển khai KH
- Giám sát và học tập
2. Thiết lập mục tiêu và kế hoạch
* Bước 1: Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
- Các thành tố: Khách hàng, sản phẩm, thị trường, công nghệ, Cam kết tồn tại,
tăng trưởng, sinh lời; Triết lý, Tự khẳng định
- Lợi ích đạt được:
+ Làm sáng tỏ mục đích của tổ chức với nhà quản trị và nhân viên
+ Cung cấp cơ sở cho các hoạt động hoạch định chiến lược khác
+ Cung cấp định hướng phát triển
+ Cung cấp một tiêu điểm chung cho các bên liên quan đối với một tổ chức (các
nhóm stakeholder)
+ Giải quyết những bất đồng quan điểm giữa các nhà quản trị.
+ Khuyến khích sự chia sẻ mong đợi giữa nhà quản trị và nhân viên
+ Tạo cảm giác có giá trị và dự định cho các bên liên quan
+ Tạo thành một tổ chức có trật tự và nhiệt huyết
+ Nâng cao thành quả của tổ chức
+ Tạo sức mạnh tổng hợp giữa nhà quản trị và nhân viên.
Bước 2: Phân tích tình hình thực tế trong và ngoài doanh nghiệp
Phân tích thị trường, nội bộ ngành nghề, mức độ cạnh tranh, năng lực hiện tại
của DN,..
Bước 3: Thiết lập mục tiêu trong hoạch định
Bước 4: Triển khai thực hiện các bước chinh phục mục tiêu
Bước 5: Giám sát tổng thể chiến lược
3. Các kế hoạch đa dụng và đơn dụng
- Kế hoạch đơn dụng được phác thảo để đạt được một tập hợ các mục tiêu hầu
như không xuất hiện trở lại trong tương lai ( chương trình, dự án)
- Các kế hoạch đa dụng là nhx kế hoạch đang diễn ra và nó cung cấp sự hướng
dẫn cho việc thực hiện các nhiệm vụ cũng như ứng phó với những tình huống
đang lặp đi lặp lại trong tổ chức ( chính sách, quy định, quy trình
III. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định
1. Ma trận sản phẩm – thị trường của Ansoft
4 chiến lược của ma trận
Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc tăng doanh số bán các
sản phẩm hiện có cho một thị trường hiện có.
Phát triển sản phẩm: tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới cho thị trường
hiện có.
Phát triển thị trường: tập trung vào việc thâm nhập thị trường mới bằng cách sử
dụng các sản phẩm hiện có.
Đa dạng hóa: tập trung vào việc thâm nhập một thị trường mới với việc giới
thiệu các sản phẩm mới
2. Ma trận SWOT
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong lên
các ô của ma trận
Hai tiêu chuẩn đánh giá: mức nghiêm trọng, kỳ vọng xuất hiện sự cố
- Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp yếu tố một cách logic
+ Chiến lược WT: Giảm thiểu- giảm thiểu ( điểm yếu, mối đe dọa)
+ Chiến lược WO: Giảm thiểu điểm yếu, tối đa hóa cơ hội
+ Chiến lược ST: sử dụng thế mạnh của tổ chức để đối phó với các mối đe dọa
trong môi trường.
+ Chiến lược SO: tận dụng thế mạnh của tổ chức để tận dụng các cơ hội, là
chiến lược mong muốn nhất.
- Bước 3: Tổng hợp và xem xét các chiến lược
+ Phân nhóm chiến lược
+ Phối hợp thành các nhóm chiến lược có thể hỗ trợ cho nhau

3. Ma trận BCG
- Đây là phương pháp dựa trên khái niệm vòng đời sản phẩm, xem xét mqh qua
lại giữa tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần
- Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng
trưởng trong một danh mục sản phẩm.
* Cách xây dựng ma trận BCG
Ma trận Boston được chia thành 4 phần dựa trên một phân tích về tăng trưởng
thị trường và thị phần tương đối,
1. Con chó: Đây là những sản phẩm có mức tăng trưởng thấp hoặc thị phần.
2. Dấu hỏi: Các sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần thấp.
3. Ngôi sao: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần cao.
4. Bò sữa: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng thấp với thị phần cao
4 Bước giúp doanh nghiệp áp dụng ma trận BCG
Bước 1. Thường xuyên rà soát đánh giá danh mục sản phẩm, khi rà soát sẽ phát
hiện sản phẩm đang ở đâu
Bước 2. Cân đối cơ cấu sản phẩm: bổ sung thêm nhiều Dấu hỏi và loại bớt Chó
mực
Bước 3. Làm rõ cơ hội sản phẩm là Chó mực hay Ngôi sao trước khi đầu tư
Bước 4. Đo lường thường xuyên Tốc độ/Chi phí/Rủi ro/Lợi nhuận của các Cơ
hội/Sản phẩm
4. Khung phân tích ngành của Porter và chiến lược cạnh tranh
Chiến lược:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: mục đích giảm chi phí, Mục tiêu là để một công
ty có cấu trúc chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa: cung cấp sự độc đáo trong ngành về sản phẩm, dịch
vụ
- Chiến lược tập trung: tập trung vào các nhóm khách hàng đặc biệt, một dòng
sản phẩm cụ thể, một khu vực địa lý cụ thể hoặc các khía cạnh khác trở thành
tâm điểm trong nỗ lực của công ty.

BÀI TẬP:
Câu 2: Áp dụng quy trình ra quyết định chi việc chọn trường/ ngành học
1. Xác định mục tiêu và động lực
- Chọn ngành mà mình yêu thích, cảm thấy phù hợp với năng lực bản thân
- Xác định ngành học sẽ gắn bó lâu dài với bản thân và phục vụ cho tương lai
2. Nghiên cứu về trường, ngành học, tìm hiểu thông tin về trường
- Tìm hiểu xem ngành học có những môn học nào, thông tin chương trình đào
tạo có phù hợp không
- Xem xét cơ hội việc làm trong tương lai
- Xem văn hóa, môi trường, cơ sở vật chất của trường có đáp ứng đủ nhu cầu
bản thân không
3. So sánh các lựa chọn
- Xem về tiêu chuẩn đầu ra, đầu vào
- Tìm hiểu về các quy chế của trường
4. Tìm hiểu ý kiến của những người thân thiết
- Tham khảo ý kiến thầy cô, anh chị đi trước

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

I. Khái niệm tổ chức
1. KN
- Tổ chức là một tập hợp nhiều người cùng làm việc với mục tiêu chung-danh từ
tổ chức
- Tổ chức là một bước, một khâu được triển khai sau khi đã hoạch định (lập kế
hoạch) – tổ chức là một động từ
 Bản chất: thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt
động quản trị được đạt được mục tiêu của nó.
2. Mục tiêu của chức năng tổ chức
Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là:
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh
- Tổ chức công việc khoa học
- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có
- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như
khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

II. Cơ cấu tổ chức

1. KN cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã
xác định
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
- Sự chuyên môn hóa: phân công cá nhân hay nhóm làm việc
- Sự tiêu chuẩn hóa: phát triển các thủ tục của tổ chức  đo lường thành tích
của nhân viên, là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức
- Sự phối hợp: kết hợp thủ tục chính thức, phi chính thức
- Quyền lực: quyền ra quyết định và điều khiển người khác
3. Cấp tổ chức và tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt
đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên
dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả
- Với tổ chức có tầm hạn quản trị hẹp:
Ưu điểm: Nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên; Thông
tin và truyền thông nhanh
Nhược điểm: Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dưới, làm hạn chế
tính chủ động của cấp dưới; cồng kềnh, tốn kém chi phí
- Với tổ chức có tầm hạn quản trị rộng:
Ưu điểm: bớt được cấp quản trị, cấp trên phân quyền cho cấp dưới
Nhược điểm: cấp trên không kiểm soát nổi cấp dưới, quâ tải đối với người lãnh
đạo
- Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về tầm hạn quản trị của tổ chức gồm:
+ Trình độ và năng lực của nhà quản trị.
+ Khả năng và ý thức của cấp dưới
+ Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.
+ Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc
+ Kỹ thuật thông tin
4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
a) KN: Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định
và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong
tổ chức
b) Các loại quyền hạn trong tổ chức: 3 loại
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
- Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên / khuyến nghị cho các
nhà quản trị khác.
- Quyền hạn chức năng là quyền được trao cho một cá nhân hay bộ phận trong
tổ chức được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ
phận khác
5. Một số mô hình cơ cấu tổ chức
a) Cơ cấu tổ chức trực tuyến
- Cơ cấu đơn giản: một cấp trên, một số cấp dưới
- Người đứng đầu tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị
Ưu điểm: Người lãnh đạo nắm được trực tiếp hoạt động của người dưới quyền
và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động đó
Hạn chế: đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hiểu
biết về tất cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân sự...
b) Cơ cấu chức năng
- Đặc điểm cơ cấu chức năng là mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất
phức tạp.
Ưu điểm
- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề. Các nhà quản trị chức năng có
cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
- Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với
các đồng nghiệp trong cùng bộ phận.
- Tối thiểu hoá sự trùng lắp về nhân sự và thiết bị do đó giảm được sự lãng phí
các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận. Thúc đẩy giải quyết
vấn đề kỹ thuật chất lượng cao
Hạn chế
- Nhà quản trị chỉ lo theo đuổi mục tiêu của bộ phận mà họ đang làm hơn là
mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên
giữa các bộ phận.
- Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận. Khi không có sự thống
nhất giữa các chuyên gia ở các bộ phận khác nhau,việc phối hợp, hợp tác với các
bộ phận khác sẽ khó khăn.
- Người đứng đầu tổ chức mất nhiều thời gian để phối hợp hoạt động của các
thành viên thuộc những bộ phận khác nhau. Mặt khác, người thừa hành mệnh
lệnh cùng một lúc phải nhận nhiều mệnh lệnh. Thậm chí có những mệnh lệnh
trái ngược nhau
c) Cơ cấu trực tuyến chức năng
d) Cơ cấu tổ chức theo địa lý, theo sản phẩm và theo khách hàng
Theo địa lý

Ưu điểm: Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là
những lợi ích về khách hàng, sản xuất, ...
- Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể
đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường.
- Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa
là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các
nhà cung cấp.
- Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng
lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng.
Hạn chế:
- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp
đối với các nhà quản trị cấp cao, tăng chi phí cho tổ chức.
- Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực
- Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập
trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì
toàn bộ tổ chức.
Theo sản phẩm
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nhằm giảm
bớt rủi ro trên thị trường, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh.
- Cho phép xác định khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, dịch vụ, dễ
khảo sát và so sánh sự đóng góp của mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp.
- Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế
chiến lược của mỗi sản phẩm. Đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh
trong nội bộ doanh nghiệp.
Hạn chế:
- Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng kềnh vì
thường phải tổ chức ra tất cả các bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm.
- Rất khó có được sự phối hợp giữa các bộ phận bởi nhân viên thường chú trọng
vào tuyến sản phẩm của họ hơn là các mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự.
Theo khách hàng

Ưu điểm:
- Tập trung vào nhu cầu kh
Hạn chế:
- Áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt
nhau của khách hàng.
- Gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ
gia tăng
e) Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
- Đặc điểm:
+ Ít nhất 2 người chỉ huy: nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản
phẩm hay dự án.
+ Thuận lợi: tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức
tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên
gia chức năng lại với nhau.
+ Bất lợi: lộn xộn ( ai sẽ báo cáo cho ai) , có xu hướng tranh giành quyền lực

III. Sự phối hợp trong tổ chức

1. KN và vai trò của sự phối hợp trong tổ chức
- KN: Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để
hoàn thành những mục tiêu chung. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của
những con người, bộ phận, phận hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết
quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.
- Vai trò:
+ Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được
mức độ phối hợp cao.
+ Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với
hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị.
+ Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và
dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn
thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau.
2. Nguyên tắc của sự phối hợp
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: có một cấp trên duy nhất
- Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: Mệnh lệnh đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất
trong tổ chức
- Nguyên tắc tầm hạn quản trị: giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo
cáo trực tiếp với một nhà quản trị.

3. Các công cụ hỗ trợ trong tổ chức

* Các kế hoạch: chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế,
quy tắc, thủ tục
* Các công cụ cơ cấu
- Chiều dọc: cơ cấu giảm thiểu số cấp quản trị
- Chiều ngang: cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng hội đồng thường
trực, những nhà môi giới
* Giám sát trực tiếp: trực tiếp giám sát công việc của cấp dưới
Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản trị với những
phương diện cơ bản
- Phương diện kỹ thuật: sự trợ giúp của điện thoạt, fax, thư điện tử, internet 
tăng khả năng phối hợp
- Phương diện chức năng ngôn ngữ: báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các
cuộc tiếp xúc giữa các thành viên, sử dụng tin đồn..., và các phương tiện viết
- Phương diện hành vi: (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh
chấp, thực hành đàm phán..)
* Văn hóa tổ chức

IV. Quyền hạn trong tổ chức

1. KN quyền hạn
- Quyền hạn: Là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hạn được sử
dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để
gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hạn là chất keo gắn kết cơ
cấu tổ chức
- Trách nhiệm: Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm
vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được
phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này.
- Trách nhiệm giải trình: Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ
chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành
công và thất bại).
2. Tập trung và phân chia quyền hạn
a) Khái quát về tập trung và phân chia quyền hạn
- Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ
chức
- Mục đích: tạo đk cho các tổ chức đáp ứng kịp thời , nhanh chóng và phù hợp
với những yêu cầu của tình hình.
- Lợi ích: giúp các nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc
quan trọng như phất triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
b) Những yếu tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hạn
- Giá trị của quyết đinh: Nhân tố quan trọng nhất
- Sự đồng nhất của chính sách:  Lợi ích về chi phí, sản suất và tài chính
- Văn hóa tổ chức: bao gồm những chuẩn mực, giá trị, thói quen tiêu biểu cho
một tổ chức riêng biệt
- Năng lực của các nhà quản trị
- Cơ chế kiểm soát
- Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tổ chức

* Một số nhân tố gây cản trở đến việc phân quyền:

- Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi: lo lắng cấp dưới ko làm
việc một cách đúng đắn  ko sãn lòng phân quyền
- Cản trở thuộc về người được phân quyền: Nhân viên không sãn sàng nhận sự
phân quyền do họ sợ ko đủ năng lực, sợ trách nhiệm hoặc sợ bận rộn ko có thời
gian
* Cải thiện sự phân quyền:
- Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn
- Quan tâm đến cấp dưới
- Yêu cầu một công việc toàn diện
- Cung cấp sự huần luyện
- Thiết lập sự kiểm soát tương xứng

CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

I. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo
1. Kn chức năng lãnh đạo
- Lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá
trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn
đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là sự điều khiển, chỉ dẫn và
người lãnh đâoj phải là người đi trước để cấp dưới noi theo
2. Vai trò của chức năng lãnh đạo
- Thực chất chức năng lãnh đạo là tác động lên con người
- Tạo đk để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, tập thể đoàn kết hơn
thực hiện tốt nhiệm vụ, mục tiêu chung
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng
cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động.

II. Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức
Gồm 3 nội dung chính:
- Hiểu được con người với những động cơ thúc đảy khác nhau ở những thời gian
khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau
- Khích lệ, lôi cuốn người khác: giúp phát huy năng lực để thực hiện mục tiêu
của nhân viên
- Thiết kế, duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ: Cải thiện mqh giữa các cá
nhân, xây dựng hệ thống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh.

III. Các phương pháp lãnh đạo

* Chú ý:
- Các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động
- Các phương pháp lãnh đạo luôn đan kết vào nhau
- Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm
việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo
1. Phương pháp hành chính
- KN: pp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ
chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của tổ chức
- Vai trò: Xác lập trật tự kỷ cương làm việc, đây là khâu kết nối các phương
pháp quản trị khác lại
- Yêu cầu:
+ Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích
kinh tế.
+ Khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của người
ra quyết định. Người ra quyết định phải chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định
của mình.
2. Phương pháp kinh tế
- Vai trò:
+ Tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động ( do tác động vào lợi ích
kinh tế)
+ Đặt mỗi người lao động, tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có
khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của tổ chức.
- Yêu cầu:
+ Định hướng phát triển tổ chức bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp
+ SD các định mức kt, bp đòn bẩy, kích thích KT  khuyến khích các cá nhân
hoàn thành tốt nhiệm vụ
+ Thưởng phạt vật chất, xác lập trật tự kỉ cương
3. Phương pháp giáo dục
- KN: là cách tác động vào nhận thức và tình cảm của NLD
- Đặc trưng: tính thuyết phục, làm cho con người phân birjt phải- trái, đúng-sai,
lợi-hại,...; ko chỉ tác động hành chính, kt mà còn tác động tinh thần, tâm lý- XH

IV. Một số lý thuyết về lãnh đạo

- Tiếp cận theo đặc điểm và phẩm chất của nhà lãnh đạo
- Tiếp cận theo hành vi hay phong cách lãnh đạo
- Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
1. Ba loại hình phong cách lãnh đạo
a) Lãnh đạo độc đoán
- Các chính sách và thủ tục, đồng thời chỉ đạo công việc của nhóm được thực
hiện mà không cần tìm kiếm bất kỳ ý kiến đóng góp có ý nghĩa nào từ họ.
- Áp dụng tốt nhất cho những trường hợp ít thời gian để ra quyết định.
b) Lãnh đạo có sự tham gia ( dân chủ)
- Thành viên trong nhóm cảm thấy được tham gia vào quá trình ra quyết định,
làm cho họ cảm thấy họ là một phần trong nhóm, tạo ra sự liên kết trong nhóm
- Hạn chế: Nếu thành viên không có kỹ năng trong lĩnh vữc họ đang đưa ra
quyết định kết quả có thể kém
c) Lãnh đạo ủy quyền/ tự do
- Nhà lãnh đạo ủy quyền sẽ cung cấp công cụ và nguồn lực cần thiết để hoàn
thành dự án
- Phù hợp với nhóm nhân công có tay nghề cao, các nhóm stao thg coi trọng loại
tự do này
- Hạn chế: ko phù hợp với nhóm thiếu kỹ năng cần thiết, thiếu động lực, ko tuân
thủ thời hạn
2. Mô hình lưới quản lý của Blake và Mouton
Mô hình quản lý này xoay quanh hai trục:
- Trên trục x: quản lý quan tâm đến sản xuất (kết quả, lợi nhuận, đạt được các
mục tiêu),
- Trong các nghi lễ: sự quan tâm của người quản lý đối với con người (hạnh
phúc, mối quan hệ giữa các cá nhân, nhu cầu của nhân viên).
Blake và Mouton cắt lưới của họ trong 9 giá trị cho mỗi trục . Kết quả của phân
tích này là sự phát triển của 5 phong cách quản lý nổi trội theo mức độ quan tâm
của nhà quản lý đối với kết quả cùng với mức độ quan tâm của anh ta đối với
yếu tố Con người.

* Góc (1,1): Quản lý yếu kém

Động cơ
- Tồn tại mà không muốn chấp nhận mạo hiểm
- Sợ hãi khi phải đưa ra quyết định hay phát biểu ý kiến cá nhân
Hành vi:
- Chối bỏ quyền lực
- Không đưa ra quyết định
- Phủ nhận các vấn đề đang nảy sinh
- Luôn nói “có/được” với tất cả mọi thứ, thậm chí khi không cần thiết
Khi nào thích hợp?
- Đôi khi câu trả lời thành thật nhất gây ra hại nhiều hơn lợi
- Khi nhân viên chưa có khuynh hướng tự quyết định (buộc họ phải tự quyết)
Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Hạn chế kết quả
- Làm cho các nhân viên và cấp trên khó chịu
- Nhà quản lý bị đuổi việc hay bị tránh xa
- Nhân viên sẽ chọn giữa hai phản ứng:
+ Trở nên bị động
+ Tự đảm nhận vị trí quản lý
* Góc ( 9,1): Quản lý chỉ biết đến công việc
Động cơ
- Đạt được kết quả bằng mọi giá
- Xem con người đơn thuần là phương tiện để đạt được mục đích.
Hành vi
- Không thích ủy quyền hay dính líu đến bất kỳ người nào.
- Có thái độ cương quyết
- Ít khi chịu lắng nghe người khác
- Biết cách dùng quyền lực và sự đe dọa
- Chú trọng vào việc lên kế hoạch
- Cương quyết và thích đương đầu
- Thích chỉ bảo, ra lệnh
- Mục tiêu phải rõ ràng, do một người duy nhất đưa ra
Khi nào thích hợp?
- Khi kiểu quản lý 9.9 hay 5.5. bị thất bại
- Trong trường hợp cần thiết
- Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Sự chán ghét thậm tệ của các nhân viên
- Sự lo ngại của nhà quản lý
- Sức sáng tạo bị hạn chế
- Các nhân viên sẽ không tự gánh lấy trách nhiệm
* Góc (1,9): Quản lý theo kiểu “ CLB tư nhân”
Động cơ
- Thật sự quan tâm đến nhân viên
- Muốn được yêu mến cảm kích
Hành vi
- Tất cả vì lợi ích của nhân viên, dù cho điều đó đi ngược lại với lợi ích của công
ty.
- Biết lắng nghe ý kiến của người khác
- Tránh va trạm
- Đặt môi trường làm việc và những mối quan hệ tốt đẹp lên trên kết quả
- Những dự đoán bị giới hạn
- Không có kế hoạch
Khi nào thích hợp
- Khi nhân viên gặp những vấn đề riêng
- Kích thích sự sáng tạo
- Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Mất năng suất
- Mất sự tín nhiệm
- Mất uy quyền
* Góc ( 5,5): Quản lý lưng chừng ( thỏa hiệp)
Động cơ
- Đạt mục đích theo sự hợp tác giữa các nhân viên
- Đạt kết quả chấp nhận được mà không cần nhiều cố gắng
Hành vi:
- Biết lắng nghe
- Thương lượng bằng mọi giá để tìm ra hướng hợp tác
- Đôi khi ủy nhiệm thái qua
- Thường xuyên thay đổi kế hoạch
- Có khuynh hướng trì hoãn đưa ra quyết định
Khi nào thích hợp?
- Khi thỏa hiệp là cách thức duy nhất để đạt được kết quả
- Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Tạo không khí thỏa hiệp tương đối
- Tạo ra môi trường “mặc cả”
- Phản ứng chậm trong các trường hợp khẩn cấp
- Trong thời gian trung và dài hạn, nhân viên và cấp trên sẽ bất mãn
* Góc ( 9,9): Quản lý theo nhóm
Động cơ
- Đạt mục đích theo sự hợp tác giữa các nhân viên
- Đạt kết quả chấp nhận được mà không cần nhiều cố gắng
Hành vi:
- Biết lắng nghe
- Thương lượng bằng mọi giá để tìm ra hướng hợp tác
- Đôi khi ủy nhiệm thái qua
- Thường xuyên thay đổi kế hoạch
- Có khuynh hướng trì hoãn đưa ra quyết định
Khi nào thích hợp?
- Khi thỏa hiệp là cách thức duy nhất để đạt được kết quả
- Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:
- Tạo không khí thỏa hiệp tương đối
- Tạo ra môi trường “mặc cả”
- Phản ứng chậm trong các trường hợp khẩn cấp
- Trong thời gian trung và dài hạn, nhân viên và cấp trên sẽ bất mãn

3. Mô hình tình huống lãnh đạo

- Mô hình lãnh đạo Hersey-Blanchard là gì?
 Mô hình Hersey-Blanchard còn được gọi là “Mô hình hoặc thuyết lãnh đạo
tình huống” do hai nhà nghiên cứu về Thuật Lãnh đạo là Paul Hersey và Ken
Blanchard khởi xướng.
 Mô hình cho thấy rằng: Không có phong cách quản trị duy nhất nào tối ưu
hơn phong cách quản trị khác. Người quản lý theo tình huống sẽ dựa vào mức
độ sẵn sàng của nhân sự đối với nhiệm vụ để phân tích và lựa chọn hướng tiếp
cận nhằm hỗ trợ nhu cầu và quá trình phát triển của nhân sự. Hiện tại, mô
hình Hersey-Blanchard vẫn có tính ứng ứng dụng rất cao khi liên tục được nâng
cấp và phát triển liên tục tại nhiều tập đoàn đa quốc gia.

SLII chia phong cách lãnh đạo theo tình huống thành 4 nhóm:
S1. Directing Leadership là phong cách lãnh đạo mệnh lệnh (hay có thể gọi nôm
na là hìnhmẫu Sếp Độc tài);
S2. Coaching Leadership là phong cách lãnh đạo hiệu quả phối hợp hài hoà giữa
mệnh lệnh và hướng dẫn (được gọi nôm na cho hình mẫu Sếp Lý tưởng);
S3. Supporting Leadership là phong cách lãnh đạo thiên về hỗ trợ (gọi là hình
mẫu Sếp Dễ thương);
S4. Delagating Leadership là phong cách lãnh đạo có khuynh hướng giao việc
vơí tâm lý phó mặc (gọi nôm na là Sếp Nhu nhược).

V. Tạo động lực

1. Một số học thuyết về tạo động lực
a) Tổng quan về tạo động lực
- KN: Động lực / động lực làm việc (trong doanh nghiệp thường được gọi là
động lực lao động) là sự khao khát và tự nguyện của mỗi thành viên để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
+ Bản thân: nhu cầu cá nhân, mục tiêu cá nhân, trình độ, năng lực và kinh
nghiệm, đặc điểm cá nhân, mức sống của người lao động
+ Doanh nghiệp: vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội, đặc điểm kỹ
thuật công nghệ, điều kiện làm việc, phong cách quản lý của người lãnh đạo,
văn hóa tổ chức, các chính sách quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức
+ Môi trường bên ngoài: pháp luật, hệ thống phúc lợi xã hội, các giá trị văn hóa
và truyền thống…
- Tạo động lực làm việc (trong tổ chức) là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện,
hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc.
b) Các học thuyết về tạo động lực
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: 5 bậc
- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
- Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước..
 Nhu cầu cấp thấp và cấp cao. Nhà lãnh đạo cần hiểu người lao động của mình
đang ở cấp độ nhu cầu nào  đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu
cầu NLD
Thuyết của David Mc. Clelland
3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực
- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những
hành động của họ.
- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi
trường làm việc của họ.
- Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp
nhận tình yêu, bạn bè ...
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
- KN: Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân
tố động viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí
học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm
việc.
- ND: Herzberg đã phát hiện ra có 2 nhân tố mà một tổ chức có thể điều chỉnh để
duy trì, phát triển động lực của nhân viên:
+ Nhân tố động viên: Đây là những yếu tố khuyến khích nhân viên làm việc
chăm chỉ hơn
+ Nhân tố duy trì: Những yếu tố này không khuyến khích nhân viên làm việc
chăm chỉ hơn, nhưng sẽ khiến họ mất đi động lực nếu không được đáp ứng đầy
đủ.
Thuyết E.R.G
- KN: Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của
Maslow, nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng
thời, thay vì theo một trật tự ưu tiên.
- ND: Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người
tìm cách đáp ứng. ERG là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ)
và Growth (phát triển). Chúng được định nghĩa như sau:
+ Tồn tại - nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn, ví dụ như nhu cầu an toàn và sức
khỏe
+ Quan hệ - sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được công
nhận
+ Phát triển - nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu công việc sáng tạo và có ý
nghĩa
- So sánh với lý thuyết của Maslow:
+ Sự khác biệt là Maslow tin rằng các nhu cầu chỉ có thể được thỏa mãn lần
lượt: Khi một nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng, ví dụ như nhận được một
công việc mới, con người mới bắt đầu cố gắng để đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn,
ví dụ như được thăng chức. Nếu một nhu cầu cấp thấp hơn - như sức khỏe
không còn được thỏa mãn, ví dụ như bị chẩn đoán mắc bệnh lâu dài, việc được
thăng chức không còn quan trọng nữa. Ưu tiên của người đó sẽ nhanh chóng di
chuyển xuống dưới hệ thống phân cấp để cố gắng đáp ứng nhu cầu sinh lí là
chữa bệnh.
+ Trong khi đó, thuyết ERG thì cho rằng con người có thể cố gắng thỏa mãn
nhiều nhu cầu cùng một lúc; không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm ngặt
từ cấp độ này đến cấp độ khác.
+ Ngoài ra, thuyết ERG đề cập đến qui trình thất vọng- thoái lui gặp thất bại.
Qui trình này cho rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, con người sẽ
quay trở về mức nhu cầu thấp hơn.

Thuyết hy vọng của Vroom

- KN: Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom được ra đời nhằm giải thích
câu hỏi về động lực thúc đẩy con người hoàn thành công việc. Trong học thuyết
này, ông cho rằng nhận thức của chúng ta về kỳ vọng trong tương lai sẽ quyết
định cho hành vi và động cơ ở thời điểm hiện tại.
- ND: Victor Vroom đã phân tích ba yếu tố của thuyết kỳ vọng như sau:
+ Kỳ vọng nỗ lực – thành tích: là khả năng một cá nhân nhận thức rằng chỉ cần
nỗ lực sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó.
+ Kỳ vọng thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân cho rằng chỉ cần làm
việc ở mức độ nào đó sẽ nhận được kết quả mong đợi.
+ Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà
cá nhân tự đặt vào phần thưởng hoặc kết quả họ có thể đạt được.
Từ đó, Victor Vroom suy ra công thức tính động lực như sau:
Động lực (M) = Kỳ vọng (E) * Công cụ (I) * Giá trị (V)

Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
+ Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ
tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình.
+ Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng
công sức của họ trong công việc
+ Ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có
xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt
trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.

Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton
- Những động lực thúc đẩy: sự thử thách trong công việc, địa vị, sự thôi thức đạt
được địa vị lãnh đạo, sự kích thích ganh đua, sự sợ hãi, tiền
5. Phương pháp tạo động lực
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Kích thích nhân viên bằng các biện pháp vật chất và tinh thần.

CHƯƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA

I. KN, MỤC ĐÍCH, NGUYÊN TẮC KIỂM TRA

1. KN kiểm tra
- Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều
đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt
được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra
- Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các
nhà quản trị cấp cơ sở trong một đơn vị.

2. Mục đích và các nguyên tắc kiểm tra

a) Mục đích
+ Xác định rõ các mục tiêu, kết quả đã đạt theo kế họach đã định
+ Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu
+ Xác định và dự đóan sự biến động của các yếu tố đầu vào lẫn đầu ra
+ Xác định chính xác, kịp thời các sai sót và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ
phận trong tổ chức
+ Tạo điều kiện thực hiện thuận lợi các chức năng ủy quyền, chỉ huy, quyền
hành và chế độ trách nhiệm.
+ Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo theo những biễu mẫu thích hợp
+ Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản trị
b) Nguyên tắc
- Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn
cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
- Kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị
- Kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức
- Hoạt động kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế
- Kiểm tra phải đưa đến hành động
II. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA
1. Kiểm tra lường trước
- KN: Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động
thực sự. Kiểm tra lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể
phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh
là một cách kiểm tra lường trước.
- Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để có thể nắm chắc những
vấn đề nảy sinh nếu không tác động kịp thời. Nhiều nhà quản trị thông qua
những dự đoán cẩn thận và được lập lại khi có những thông tin mới để tiến hành
đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực hiện những thay đổi về chương trình để
có thể dự đoán tốt hơn.
- Sau đây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai:
+ Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion)
nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) nào đó.
+ Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá
chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà
quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc phân
bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ đầu các hao phí về tài chánh
hoặc về thời gian.
+ Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt (ví dụ cho trong
hình 9.2), hoặc về mức dự trữ hàng hóa.
+ Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước
khi luồng nước chảy ra vòi.
+ Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người.Thí dụ người
thợ săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều chỉnh
thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người đi xe máy,
muốn giữ tốc độ không đổi thì thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm
mới gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi biết rằng đồi dốc chính là
một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ, người lái xe đã điều chỉnh tốc độ bằng
cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống.

2. Kiểm tra đồng thời

- KN: Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động
đang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra
đạt/không đạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là
giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản trị viên xem xét trực tiếp
các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm định) việc
làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc
viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh
(corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm thời gian ít
nhất.

VD:
Hệ thống các đầu vào kiểm tra lường trước về tiền mặt
3. Kiểm tra phản hồi
- Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra.
Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ
lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo
lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán
phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những hành động sai
lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai
ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời.
+ Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế
nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị.
 Vòng phản hồi kiểm tra
+ Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên
(employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công
ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt
động của mình trong tương lai.

III. QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA

1. Quy trình

a) Thiết lập các tiêu chuẩn

Thiết lập tiêu chuẩn là công việc đầu tiên của quá trình kiểm tra. Nó đóng một
vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định đối với chất lượng của hoạt động kiểm
tra.
Tiêu chuẩn là yêu cầu phải hoàn thành nhiệm vụ theo một quy trình khoa học để
tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao. Tiêu chuẩn được phân ra
thành nhiều loại hình khác nhau:
– Tiêu chuẩn định tính
Tiêu chuẩn định tính thường liên quan tới thái độ, trách nhiệm đối với công
việc; những chuẩn mực giá trị trong ứng xử bên trong và ứng xử bên ngoài…
Tiêu chuẩn định tính thường mang tính chung chung, trừu tượng và tương đối
khó xác định cũng như khó đo lường. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải
sử dụng tới tư duy logic và tư duy phi logic.
– Tiêu chuẩn định lượng
Tiêu chuẩn định lượng thường liên quan tới các chỉ tiêu, các thông số về kinh tế
– kỹ thuật và được biểu hiện qua các con số, có thể cân đong đo đếm được.
– Tiêu chuẩn trong quy trình thực hiện công việc
– Tiêu chuẩn về các dịch vụ và sản phẩm
b) Đo lường
Việc đo lường phải xuất phát từ những tiêu chuẩn đã được xác lập. Đo lường
bao gồm việc thực hiện công việc và kết quả của công việc. Đây là hoạt động
đối chiếu, so sánh giữa hoạt động và kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đề ra, từ
đó có thể phát hiện những sai lầm và sai lệch.
– Một số phương pháp đo lường:
+ Đánh giá bằng điểm và đồ thị
+ Xếp hạng luân phiên
+ So sánh cặp đôi
+ Đo lường điểm mấu chốt
+ Sử dụng các công cụ ISO, hộp đen
c) Điều chỉnh các sai lệch
– Đối với ưu điểm: Khi phát hiện những ưu điểm của hoạt động và kết quả hoạt
động của tổ chức, các nhà quản lý phải đưa ra các giải pháp nhằm phát huy, kế
thừa và nhân rộng nó. Bên cạnh đó phải kịp thời khích lệ, động viên bằng các
hình thức khen thưởng đối với các cá nhân, bộ phận thực hiện công việc đó.
– Đối với nhược điểm: Khi phát hiện ra sai lầm và sai lệch, người quản lý cần
phải tập trung phân tích vấn đề để tìm ra nguyên nhân sai lầm và sai lệch, từ đó
có kế hoạch đưa ra những giải pháp điều chỉnh hữu hiệu.
Sửa chữa sai lầm và điều chỉnh sai lệch là những công việc liên quan đến toàn
bộ các chức năng của quy trình quản lý. Tuỳ theo nội dung sai lầm và sai lệch
mà nhà quản lý có thể thực hiện phương án điều chỉnh phù hợp. Có thể điều
chỉnh những nội dung trong lập kế hoạch (mục tiêu, phương án), hay điều chỉnh
trong công tác tổ chức (thiết kế bộ máy, phân công công việc, giao quyền), hoặc
điều chỉnh trong công tác lãnh đạo (nội dung hay cách thức lãnh đạo), thậm chí
điều chỉnh ngay trong công tác kiểm tra (tiêu chuẩn, đo lường). Những phương
án điều chỉnh đó là căn cứ vào nguyên nhân dẫn tới những sai lầm và sai lệch.
Nếu như công việc xác lập tiêu chuẩn, đo lường kết quả là những công việc khó
khăn thì việc đưa ra các giải pháp điều chỉnh lại càng khó khăn hơn.
2. Quy trình kiểm tra chi tiết
Quy trình kiểm tra chi tiết gồm tám bước cơ bản và được mô tả theo sơ đồ sau:
Quá trình kiểm tra chi tiết là sự cụ thể hoá của quy trình kiểm tra cơ bản và nó là
một hệ thống mang tính phản hồi. Tính phản hồi của hệ thống kiểm tra chi tiết
được biểu hiện ở chỗ: hệ thống này phân tích quá trình kiểm tra một cách toàn
diện và chi tiết hơn so với tiến trình kiểm tra cơ bản (thiết lập tiêu chuẩn, đo
lường và các giải pháp điều chỉnh). Các nhà quản lý tiến hành đo lường hoạt
động và kết quả hoạt động đã thực hiện trong thực tế, so sánh kết quả đo lường
này với các tiêu chuẩn đã được xác lập, rồi xác định và phân tích các nguyên
nhân của các vấn đề. Sau đó, để thực hiện những giải pháp phù hợp cần thiết,
các nhà quản lý phải đưa ra một chương trình cho các giải pháp và thực hiện
chương trình đó để đạt tới kết quả mong muốn. Quy trình này lại tiếp tục một
chu kỳ mới theo những nội dung trên nhưng ở một cấp độ và trình độ cao hơn.
3. Một số công cụ kiểm tra
- Dữ liệu thống kê
- Báo cáo kế toán tài chính
- Báo cáo và phân tích chuyên môn

CHƯƠNG 9: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

I. Quản trị xung đột

1. Các quan niệm về xung đột
a) Xung đột: là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng, hay tình cảm trái ngược nhau.
b) Quản trị xung đột: Là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự
xung đột quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
Quan điểm về xung đột gồm có 3 hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích
cực và quan điểm cân bằng
* Quan điểm tiêu cực: Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những
tình trạng tiêu cực như chiến tranh, sự xâm lược, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay
thù địch.quan điểm cua quản trị truyền thông cho rằng, xung đột là điều không
mong muốn.
 Các thành viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức thường không muốn có sự
xung đột nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽ làm phương hại đến năng suất và
hiệu quả và có thể làm rối loạn hoạt động của tổ chức
* Quan điểm tích cực: Thái độ tích cực đối với xung đột có thể coi tình trạng
xung đột như là một sự kích thích, hấp dẫn và thách thức đối với tổ chức. Sự
xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó không được tiến hành
với mục đích giành ưu thế của một số người để chống lại những người khác.
* Quan điểm cân bằng: Thái độ của số đông mọi người đối với sự xung đột là
không phủ nhận, song cũng không tuyệt đối hóa nó.

2. Sự xung đột về vai trò

- Vai trò là một tập hợp những nhiệm vụ và công việc mà một cá nhân được tổ
chức hay những người khác kỳ vọng sẽ hoàn thành tốt đẹp.
- Trong trường hợp những khó khăn gặp phải khi cố gắng thực hiện vai trò vượt
quá khả năng của một người thì có thể dẫn đến sự xung đột về vai trò.
a) Những kỳ vọng đối với vai trò
- Một cá nhân có thể vừa là người chịu áp lực từ sự kỳ vọng của người khác,
đồng thời vừa là người gây áp lực với những người khác.
b) Phân đoạn vai trò
Vai trò bao gồm hai giai đoạn:
- Những nỗ lực của một hay nhiều người để tác động đến hành động của người
đang giữ một vai trò.
- Những phản ứng của người giữ vai trò nhằm tác động đến những kỳ vọng
tương lai của các thành viên khác đối với anh ta
c) Các hình thức xung đột về vai trò
Các mâu thuẫn về vai trò có thể chia thành 4 loại cơ bản:
- Sự tự mâu thuẫn của chính người đưa ra các kỳ vọng: Xảy ra khi chính người
có quyền yêu cầu đưa ra những thông điệp trái ngược nhau cho người nhận
- Mâu thuẫn giữa những người đưa ra các kỳ vọng: Mâu thuẫn loại này có thể
xảy ra khi những áp lực giữa người đưa ra các kỳ vọng không tương hợp với
nhau.
- Mâu thuẫn giữa các vai trò: Mâu thuẫn giữa các vai trò có thể xảy ra khi áp lực
của vai trò gắn liền với tư cách thành viên trong một nhóm mâu thuẫn với những
vai trò phát sinh từ tư cách thành viên trong các nhóm khác.
- Mâu thuẫn về vai trò của cá nhân.

3. Các phương pháp quản trị xung đột

a) Giải quyết xung đột theo hướng “Thỏa hiệp”
- Thỏa hiệp được xem là cách tích cực để giải quyết xung đột. “Một điều nhịn
chín điều lành”, mỗi người chịu nhường đối phương một chút để đạt được lợi
ích chung, có lợi cho đôi bên và không gây ảnh hưởng lớn đến công ty.
- Áp dụng khi: Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi thời gian đang cạn dần
mà hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình.
b) Giải quyết xung đột theo hướng “Cạnh tranh”
- Đây là phương pháp giải quyết bằng sức “ảnh hưởng” của mình có được từ vị
trí cấp bậc, chuyên môn,… Có một số người xem các mối quan hệ như một cuộc
ganh đua. Họ dùng sức “ảnh hưởng” để buộc người khác phải nghe theo mình.
Phương pháp này dứt điểm nhanh chóng
- Áp dụng khi: Bạn biết chắc chắn mình đúng, không có thời gian cho việc chờ
đợi và thống nhất ý kiến để giải quyết các tình huống khẩn cấp.
c. Giải quyết xung đột theo hướng “Hòa giải”
- Nếu như bạn quan tâm đến sự hòa hữu giữa các thành viên thì hòa giải là sự
giải quyết hợp lý. Bạn sẽ phải hy sinh quyền lợi cá nhân để nhượng bộ những
điều kiện mà đối phương đưa ra. Tuy nhiên, trên nguyên tắc là sự cân bằng, sự
hy sinh đó phải đi kèm với sự tôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một
người. Đây là sự cân bằng mà các thành viên trong tổ chức không bị suy sụp sau
xung đột.
- Áp dụng khi: Giữ gìn mối quan hệ hòa bình là ưu tiên hàng đầu. Cảm thấy
vấn đề là tôn trọng với người khác hơn mình.
d) Giải quyết xung đột theo hướng “Né tránh”
- Là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương hoặc
cho bên thứ ba. Tuy nhiên nên chọn giải quyết giao cho bên thứ ba không liên
quan trực tiếp đến vấn đề tranh cãi để đứng ra giải quyết. Hãy chắc chắn rằng
người mà bạn chọn giải quyết vấn đề phải có khả năng nhìn nhận thấu đáo, quan
sát nhạy bén hơn bạn và nhất định phải có khả năng truyền đạt tốt. Ý kiến của họ
là khách quan, không nghiêng về bên nào, dù các bên không thoải mái nhưng
đây là giải pháp hợp lý để giải quyết xung đột.
- Áp dụng khi: Vấn đề không quá quan trọng, vấn đề không liên quan đến
quyền lợi của mình, hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại, người thứ
ba có thể giải quyết tốt hơn.
e) Giải quyết xung đột theo hướng “Hợp tác”
- Đây là cách giải quyết xung đột có vẻ khả quan nhất. Nếu cứ bảo thủ giữ ý
kiến của riêng mình thì bản thân bạn và nhóm làm việc khó lòng mà đi đến
quyết định cuối cùng. Hãy thử mở thiện chí hợp tác, trung thực và thẳng thắn
thừa nhận, tôn trọng mục tiêu của nhau, lắng nghe những điều mà người khác
đánh giá.
- Áp dụng khi: Vấn đề là rất quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp ý kiến từ
nhiều phía Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ lâu Cần tạo dựng mối quan hệ
lâu dài giữa các bên
→ Tổng kết chung:
Nếu vấn đề là quan trọng trong dài hạn → Hợp tác
Nếu việc duy trì mối quan hệ là quan trọng → Nhượng bộ/ Hòa giải/ Lẩn tránh/
Hợptác
Nếu cần giải quyết vấn đề nhanh chóng → Cạnh tranh/ Nhượng bộ/ Hòa giải

II. Văn hóa với quản trị tổ chức

1. KN và thành tố của văn hóa tổ chức
- KN: văn hóa tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ
chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới
học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó.
- Văn hóa tổ chức bao gồm :
+ Giá trị cốt lõi
+ Những chuẩn mực
+ Những niềm tin
+ Những huyền thoại
+ Những nghi thức tập thể
+ Những điều cấm kị
2. Các loại hình văn hóa tổ chức
a) Mô hình văn hoá gia đình
Điểm đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp thuộc mô hình gia đình là môi trường
làm việc thân thiện, nhấn mạnh đến sự đồng thuận và thúc đẩy hoạt động làm
việc nhóm của nhân viên. Do đó, đây là mô hình có tính hợp tác cao, ít cạnh
tranh nhất trong bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp.
Mô hình văn hóa gia đình có tính khép kín, phù hợp với công ty có quy mô nhỏ
và phổ biến tại các nước Á Đông như Nhật Bản, Hàn Quốc... Người lãnh đạo
như chủ gia đình với trách nhiệm chăm lo cho các thành viên và đòi hỏi sự trung
thành đến từ mọi người. Nhân viên lớn tuổi, giàu kinh nghiệm thường nắm các
vị trí quản lý then chốt, đồng thời có quyền hành nhất định trong tổ chức đó.
 Ưu điểm: Mô hình văn hóa gia đình thường mang đến sự gắn kết giữa các
thành viên bởi lòng trung thành và các giá trị truyền thống.
 Nhược điểm: Những giá trị của văn hóa gia đình sẽ kìm hãm sự sáng tạo
và phát triển của mỗi thành viên. Việc trao quyền cho nhân sự lớn tuổi khiến cho
lớp nhân viên trẻ cảm thấy không có động lực, tinh thần để cống hiến hết mình
cho tổ chức.
b) Mô hình văn hoá thị trường
Giá trị cốt lõi của mô hình này chính là hoàn thành công việc với kết quả tốt
nhất. Mọi nhân sự đều hiểu rõ được vai trò, trách nhiệm của mình với công việc
và tổ chức, do đó họ sẽ cống hiến hết mình để đạt được mục tiêu đặt ra.
Mô hình văn hóa thị trường phù hợp với doanh nghiệp có đội ngũ làm việc theo
nhóm hoặc dự án mang tính tạm thời. Bởi vậy, nhiều thành viên sẽ ngừng kết
nối và giảm tương tác với đồng nghiệp mỗi khi có một dự án kết thúc.
 Ưu điểm: Mô hình văn hóa thị trường tạo ra sự bình đẳng tại nơi làm
việc, khuyến khích các thành viên chủ động trong công việc với tinh thần tự
giác, học hỏi liên tục để nâng cao và phát triển kỹ năng.
 Nhược điểm: Các nhóm làm việc thường có mối quan hệ kém khăng khít,
sự gắn kết bắt đầu khi thành viên gia nhập vào dự án và trở nên tách rời khi kết
thúc công việc nhóm.
c) Mô hình văn hóa sáng tạo
Mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ chất lượng là điều mà các doanh
nghiệp sở hữu mô hình văn hóa sáng tạo hướng tới. Ban lãnh đạo trong những
doanh nghiệp này thường định hướng làm việc với tư duy tiến bộ, sẵn sàng
đương đầu với rủi ro. Nhân viên được thỏa sức sáng tạo tự do, không ngừng học
tập, đổi mới để phát huy tối đa năng lực của bản thân nên môi trường làm việc
đôi khi nhiều áp lực và có tính cạnh tranh cao.
Các doanh nghiệp trong lĩnh vực Marketing, công nghệ thường áp dụng mô hình
văn hóa sáng tạo bởi cấu trúc đơn giản, không áp lực về hệ thống thứ bậc, đặc
biệt là ưu tiên sự sáng tạo và đổi mới. Do đó, mô hình văn hóa sáng tạo được
đánh giá là một trong những loại hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến rộng rãi
trong tương lai.
 Ưu điểm: Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và đổi mới, nâng cấp kiến
thức cho mỗi nhân viên mà không bị ràng buộc bởi các quy trình là nét đặc
trưng của loại hình văn hóa doanh nghiệp này.
 Nhược điểm: Môi trường mang tính cạnh tranh cao nên nhân viên dễ rơi
vào áp lực và thiếu tinh thần làm việc nhóm. Nếu doanh nghiệp áp dụng mô
hình văn hóa này nhưng không có kế hoạch truyền thông nội bộ cụ thể hoặc
chế độ đãi ngộ, phúc lợi tốt dễ gây ra sự đứt gãy trong kết nối đội ngũ.
d) Mô hình văn hoá thứ bậc
Văn hóa thứ bậc được thể hiện rõ qua việc áp dụng quy trình làm việc vào quá
trình hoạt động và định hướng để phát triển cho doanh nghiệp. Các tổ chức vận
hành công ty trơn tru nhằm hướng đến sự ổn định về lâu dài. Mọi công việc đều
được quản lý chặt chẽ bởi hệ thống thứ bậc, nhân viên có trách nhiệm tuân theo
chỉ đạo của lãnh đạo. Đây là mô hình quản lý phổ biến ở cơ quan nhà nước, nhà
máy, bệnh viện với nhiều cấp quản lý theo dõi và giám sát.
 Ưu điểm: Doanh nghiệp nhanh chóng đi vào hoạt động với quy trình làm
việc thống nhất và hướng đến sự ổn định, phát triển cùng mục tiêu dài hạn, vững
bền.
 Nhược điểm: Mô hình văn hóa thứ bậc hạn chế khả năng học hỏi và sáng
tạo của đội ngũ. Mọi sự thay đổi trong công việc sẽ tốn rất nhiều thời gian khi
phải thông qua các cấp quản lý và lãnh đạo với hướng dẫn, quy trình, thủ tục
phức tạp.
3. Văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động quản trị
a) Văn hóa và hoạch định
- Tổ chức có loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản trị, khi thực hiện
một chiến lược đa dạng hóa thì kết quả của chiến lược đó trước tiên phụ thuộc
vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị.
- Tổ chức lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership)  phải
xem văn hóa tổ chức này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ không ? Và
nhà quản trị là người có khả năng thực hiện việc tiết kiệm không
- Các loại hình văn hóa nông nghiệp  Coi trọng yếu tố kinh nghiệm hơn là yếu
tố tư duy sáng tạo và táo bạo  Quyết định thiên về tập thể hơn là cá nhân
- Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục, các cá nhân cũng như tổ chức thường
phân tích những viễn cảnh, các cơ hội một cách khoa học để đề ra một chiến
lược thích ứng. Công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những bước
đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro.  Quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi
cá nhân của những người có quyền hành.
b) Văn hóa và công tác tổ chức
* Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp
- Việc tổ chức công việc mang tính tập thể sẽ thuận lợi
- Các thành viên của tổ chức có loại hình văn hóa gốc nông nghiệp không thích
phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên môn hóa quá sâu mà họ
thích đa dạng hóa công việc, một người làm nhiều việc nhiều nghề.
* Với loại hình văn hóa gốc du mục
- Văn hóa theo loại hình này thường phù hợp với mô hình tổ chức giản đơn, theo
chức năng, theo thị trường hoặc sản phẩm; ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận
c) Văn hóa và lãnh đạo
* Vấn đề tuyển dụng:
- Văn hóa gốc nông nghiệp thường tuyển dụng người với thời gian dài hạn, có
thể suốt đời
- Ngược lại, phần lớn các tổ chức thuộc các nước Tây Âu - Bắc Mỹ - Văn hóa
gốc du mục có chế độ tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không có gì
đảm bảo sự cam kết lâu dài.
* Hệ thống động viên:
- Văn hóa thuộc gốc nông nghiệp: lương bổng thuộc vào thâm niên, công tác.
Đánh giá thành tích  Sd pp tự kiểm điểm
- Ngược lại, trong các tổ chức thuộc hệ thống văn hóa có gốc du mục, lương
bổng dựa vào năng suất, thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới
tính... Việc đánh giá thành tích được dựa vào hệ thống đánh giá bằng cách sử
dụng những công cụ định lượng "chính xác" theo lối tư duy phân tích.
* Vấn đề đào tạo và phát triển nghề nghiệp:
- Văn hóa thuộc gốc nông nghiệp: Đào tạo để mở rộng nghề nghiệp hơn là
chuyên môn hóa sâu
- Trái lại, đối với hầu hết các tổ chức thuộc Tây Âu - Bắc Mỹ, ngừơi lao động
được dụng để cho một công việc đòi hỏi có chuyên môn và kinh nghiệm nhất
định, việc sử dụng lao động chỉ mang tính ngắn hạn - khi xuất hiện một nhu cầu
lao động chuyên môn khác thì sa thải ngừơi cũ và nhận ngừơi mới...
* Vấn đề thông đạt và quan hệ trong tổ chức
- Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa phương Đông: Mối quan hệ thường
dựa vào tuổi tác, thâm niên; Quan hệ giữa những đồng nghiệp, giữa giới quản trị
và người lao động là quan hệ thân tình, giúp đỡ lẫn nhau.
- Ngược lại, trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa gốc du mục thuộc Tây âu
- Bắc Mỹ, các mối quan hệ " trọng lý" dựa vào các mối quan hệ chính thức, dựa
vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm và được thể hiện qua một "thỏa ước".
Tôn ti trật tự trong tổ chức là dựa vào địa vị trong xã hội.
d) Văn hóa và công tác kiểm tra
- Tổ chức thuộc nền văn hóa phương Đông: đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa
chữa những sai sót hơn 176 là sử dụng những hình thức kiểm tra mang tính
"trừng phạt" từ bên ngoài, hướng vào công việc hơn là hướng vào con người
- Tổ chức thuộc văn hóa Tây Âu – Bắc Mỹ: việc kiểm tra được thực hiện theo
cơ chế hiển nhiên - bộ phận này làm có bộ phận khác kiểm tra theo lý thuyết X .

III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

1. Các kiểu thay đổi tổ chức
a) Mức độ thay đổi
* Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn
bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh.
* Thay đổi dần dần: là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong
đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những
hiệu quả tích luỹ của những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một
cách tổng quát.
b) Cách thức thực hiện thay đổi
* Thay đổi phản ứng lại: Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải
thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và
bên ngoài.
* Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện
những thay đổi tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ
chức bước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới.

2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức

a) Đánh giá những thay đổi của môi trường
- Bốn yếu tố môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách
hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên
b) Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu: xác định sự khác biệt
giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì tổ chức thực sự làm
được
c) Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức: xác định bản chất và phạm vi của vấn đề
trước khi hoạt động
- Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn
không chính thức… thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề.
- Các tổ chức cũng có thể thuê các nhà tư vấn bên ngoài nhằm hỗ trợ cho việc
chẩn đoán vấn đề.
d) Phối hợp và truyền thông tầm nhìn về tương lai
e) Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi
* Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu đạt ra cần phải
- Có thể đạt tới một cách thiết thực
- Được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được
- Hài hòa với các chính sách, mục tiêu chung của tổ chức
- Có thể đạt được
* Đánh giá các phương án
- xem xét tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của
chúng
- thiết lập trật tự ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn.
f) Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó
- Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống
đối: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự
kháng cự ra mặt… là một số ví dụ về sự chống đối.
* Sự sợ hãi
- Để giảm sự chống đối lại các thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ
hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các
hậu quả của nó.
* Lo ngại về lợi ích đang được hưởng
- Nhà quản trị cần làm cho lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của
Công ty, đưa ra sự đảm bảo một công việc mới và có thể tốt hơn cho bất kỳ ai
đủ can đảm loại bỏ vị trí hiện tại của họ.
* Sự hiểu lầm
- Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó
- Khi hoạch định những sự thay đổi trên diện rộng trong tổ chức, các nhà quản
trị phải dự đoán rằng sự hiểu lầm sẽ phát triển và tiên lượng các biện pháp để
hạn chế chúng.
* Sự nghi ngờ
- Các tổ chức có thể giảm sự nghi vấn bằng cách lôi kéo nhân việc tham gia vào
toàn bộ tiến trình thay đổi
g) Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi

3. Phương pháp thực thi sự thay đổi

a) Phương pháp dựa trên công nghệ
b) Phương pháp thiết kế lại tổ chức
- Thiết kế lại cơ cấu
- Thiết kế lại quy trình
c) Phương pháp dựa trên công việc
- Đơn giản hóa công việc
- Làm phong phú công việc
d) Phương pháp định hướng vào con người
Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm
cải thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích

IV. QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC

1.KN nền KT tri thức
Nền kinh tế tri thức là "nền kinh tế trong đó sự sản sinh ra, phổ cập và sử dụng
tri thức giữ vai trò quyết định nhất đối với sự phát triển kinh tế, tạo ra của cải,
nâng cao chất lượng cuộc sống".
2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền kinh tế tri thức
- Sự bùng nổ thông tin, tri thức, công nghệ; đặc biệt là các công nghệ cao
- Sự xuất hiện và phát triển nhanh chóng của một đội ngũ công nhân tri thức ở
tất cả các lĩnh vực kinh tế văn hoá, xã hội
- Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo xu hướng phát triển nhanh của các ngành
công nghiệp dịch vụ dựa trên tri thức như thông tin, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ,
xã hội, chăm sóc sức khoẻ v
- Nhà nước thay đổi chức năng quản lý vĩ mô
- Quan hệ sản xuất mang tính xã hội hoá cao, sỡ hữu vượt ra khỏi phạm vi tư
nhân, trở thành sở hữu tập thể, sở hữu đa quốc gia, sở hữu xã hội
- Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế toàn cầu hóa.