MỞ ĐẦU

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh quyết
liệt với những biến đổi nhanh chóng về khoa học- công nghệ, xuất hiện những chính
sách, đạo luật mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Vì vậy, trong
những điều kiện như vậy, việc hỗ trợ về vốn hoặc kỹ thuật công nghệ không đảm bảo
mang lại sự phát triển nếu chất lượng và năng lực quản lý yếu kém.Hơn nữa, trong xu
thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế, tất cả các tổ chức đứng trước một thử thách lớn
nên đòi hỏi có những nhà quản trị năng động, tài giỏi, có tư duy đổi mới trong quản trị.
Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện
mục tiêu chung. Xã hội càng phát triển, con người càng có nhu cầu phải hợp tác với nhau để
hoàn thành các công việc chung, nếu không, tự bản thân các cá nhân không thể thực hiện
được như Các. Mác: “Một dàn nhạc, cần phải có một nhạc trưởng”.
Ngày nay, các nỗ lực hợp tác càng gia tăng và yêu cầu về sự phối hợp các hoạt động
này để thành đạt mục tiêu chung càng lớn. Các nhà quản trị phải đáp ứng những nhu cầu khác
nhau của nhân viên, đồng thời phải biết phát huy được năng lực cá nhân kết hợp với sức mạnh
tập thể để hướng tới thành công của tổ chức Do vậy hoạt động quản trị càng được coi trọng.
Quản trị học là một môn chuyên ngành của ngành quản trị kinh doanh (QTKD).
Với tầm quan trọng của môn học là cơ sở của kiến thức quản trị được ứng dụng cho rất
nhiều ngành như kinh tế tài chính, thương mại, luật học…và có thể tham khảo để vận
dụng trong hoạt động thực tiễn của nhiều lĩnh vực.
Môn học này được thực hiện trong 3 tín chỉ gồm 2 phần với 8 chương:
Phần 1. Các vấn đề chung trong quản trị học hiện đại
+ Chương 1. Tổng quan về quản trị các tổ chức
+ Chương 2. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị
+ Chương 3. Môi trường hoạt động của tổ chức
+ Chương 4. Thông tin và quyết định trong quản trị
Phần 2. Các chức năng quản trị
+ Chương 5. Chức năng hoạch định (lập kế hoạch)
+ Chương 6. Chức năng tổ chức
+ Chương 7. Chức năng lãnh đạo
+ Chương 8. Chức năng kiểm tra
Nhóm tác giả:
-TS. Lê Minh Thống
- ThS. Nguyễn Thanh Thủy
- ThS. Nguyễn Lan Hoàng Thảo

1
 PHẦN 1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG TRONG QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC
Mục đích và yêu cầu chương:
-Hiểu được khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị trong tổ chức
- Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị
- Hiểu rõ hiệu quả quản trị để ứng dụng vào thực tiễn
- Biết rõ vai trò của nhà quản trị.
- Xác định được cấp quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị
- Hiểu được tại sao phải học quản trị và học như thế nào để trở thành nhà quản trị học
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC
1.1.1. Khái niệm và các đặc trưng cơ bản của tổ chức
a. Khái niệm về tổ chức
- Khái niệm: Tổ chức là tập hợp của 2 hay nhiều người cùng hoạt động trong những
hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục đích chung. Hay tổ chức là một thực
thể có mục đích riêng biệt, có những thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính
hệ thống.
Ví dụ: Gia đình Cơ quan Nhà nước
Doanh nghiệp Đơn vị quân đội
Tổ chức tôn giáo Đội thể thao, nghệ thuật…
b. Những đặc trưng cơ bản của tổ chức
- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích
- Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội
- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được những mục
tiêu mà kế hoạch lập ra
- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đích
- Các tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tuơng tác với các tổ chức khác.
- Mọi tổ chức đều có những nhà quản trị để liên kết, phối hợp những con người trong và
ngoài tổ chức kết hợp với các nguồn lực khác đạt được mục đích, với hiệu quả cao
1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức
- Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường nhằm trả lời môi trường đòi hỏi
gì tổ chức? Tạo cơ hội và thách thức gì? đây là hoạt động đầu tiên của mọi tổ chức.
- Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức.
- Tìm hiểu các yếu tố đầu vào của quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ như năng
lượng, nhân lực, máy móc và chọn lọc, thu nhận các yếu tố đó.
- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cho khách hàng.
- Thu được lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho người tạo nên tổ chức và các
thành viên tham gia hoạt động.

2
- Hoàn thiện, đổi mới các sản phẩm và dịch vụ, các quy trình hoạt động tạo sản phẩm
và dịch vụ mới, công nghệ mới…v.v.
- Đảm bảo chất lượng các hoạt động, các sản phẩm và dịch vụ…v.v.

Phân
Nghiên Nguồn Đầu Sản phối Phân
cứu vốn vào xuất sản phối lợi
môi hoạt phẩm ích
trường động và dịch
vụ

Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng

Hình 1.1. Quá trình hoạt động cơ bản của tổ chức

1.2. QUẢN TRỊ TỔ CHỨC
1.2.1. Khái niệm quản trị và các dạng quản trị, hiệu quả quản trị
a. Khái niệm
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Quản trị là một phương
thức làm cho hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao; là hoạt
động phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu không mọi người trong
đó sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn
Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn: Cùng điều kiện con người, cùng điều kiện
về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị có khả năng khai thác khác nhau.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị:
- Theo Mary Parker Follett cho rằng: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người
khác (Định nghĩa này đã đưa ra cách tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người
khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể chứ không phải hoàn thành
công việc chỉ bằng chính mình)
- Theo James Stoner và Stephen Robbins: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, bố
trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc hoặc nỗ lực của con người nhằm đạt được
các mục tiêu đã vạch ra.
- Quản trị là vận dụng khai thác các nguồn lực tài nguyên để đạt được những kết quả kỳ
vọng…
* Định nghĩa: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
b. Các dạng quản trị và đặc điểm chung
- Quản trị giới vô sinh: Nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc, sản phẩm…
- Quản trị giới sinh vật: cây trồng, vật nuôi…

3
- Quản trị con người: Doanh nghiệp, gia đình, đoàn thể, quân đội…
Các dạng quản trị đều có đặc điểm chung là:
+ Gồm một hệ quản trị: chủ thể quản trị và đối tượng quản trị.
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị nhằm dẫn dắt đối tượng quản trị
đạt mục tiêu (một người, nhiều người, máy móc, thiết bị).
Đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của thể chế quản trị gồm giới vô sinh, sinh
vật và con người.
+ Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả 2 trong môi trường biến
động và nguồn lực hạn chế.
+ Quản trị liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều như một quá trình thông tin.
Chủ thể quản trị phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường, hệ thống, tiến hành chọn
lọc thông tin, xử lý thông tin, đánh giá thông tin, truyền thông tin và ra các quyết định.
Đối tượng quản trị tiếp nhận tác động để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ…
+ Quản trị có khả năng thích nghi: dù những thay đổi của đối tượng quản trị, môi trường,
nhưng chủ thể quản trị vẫn nỗ lực quản trị có hiệu quả nhờ điều chỉnh, đổi mới cơ cấu,
phương pháp, công cụ, hoạt động…
c. Hiệu quả của quản trị
Quản trị là tiến hành hoàn thành các mục tiêu hoạt động thông qua con người một cách
hiệu quả và kết quả.
* Hiệu quả (efficiency): là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá đầu vào của quá
trình quản trị. Quản trị có hiệu quả khi:
+ Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra
+ Giữ nguyên đầu vào và gia tăng sản lượng đầu ra
+ Vừa giảm thiểu chi phí đầu vào, vừa gia tăng giá trị ở đầu ra.
* Kết quả (effectiveness): là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị.
* So sánh giữa hiệu quả và kết quả:
+ Hiệu quả gắn với phương pháp, phương tiện thực hiện. Kết quả gắn liền với mục tiêu
thực hiện và mục đích cần đạt được.
+ Hiệu quả là làm được việc (doing things right). Kết quả là làm đúng việc (doing the
right things).
+ Hiệu quả được xem như tỉ lệ thuận với kết quả và tỉ lệ nghịch với phí tổn bỏ ra:
Hiệu quả = Kết quả / Phí tổn
+ Gọi P là năng suất, O là giá trị đầu ra (Output), I là giá trị đầu vào (Input) thì:
O
P (P > 1 thì hiệu quả càng cao)
I
Vậy lý do tồn tại của hoạt động quản trị là muốn có hiệu quả.
1.2.2. Quản trị tổ chức
a. Khái niệm

4
- Khái niệm: Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và
hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Quá trình quản trị

Lập
Các nguồn lực kế
Kết quả
- Nhân lực hoạch
- Đạt mục đích
- Tài lực Phối - Đạt mục tiêu
- Vật lực Kiểm hợp Tổ
tra hoạt chức + Sản phẩm
- Thông tin
động + Dịch vụ
- Hiệu quả cao
Lãnh
đạo

Hình 1-2. Sơ đồ logic khái niệm quản trị tổ chức

Như vậy, quản trị tổ chức là quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự
giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thể.
Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm bảo đảm
sự tồn tại và vận hành của tổ chức hướng vào thực hiện mục tiêu. Doanh nghiệp cũng là
tổ chức nên cần được quản trị.
- Khái niệm quản trị doanh nghiệp: QTDN là sự tác động liên tục, có tổ chức, có
hướng đích của chủ thể doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong
doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được
mục tiêu đề ra của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ xã hội.

Luật định và thông lệ

Chủ thể DN XH quốc tế

Tác động Những người cung

ứng đầu vào
Thị
Người lao
trường Các đối thủ cạnh tranh
động trong
DN

Khách hàng

Mục tiêu của

DN Các cơ hội
Các rủi ro

Hình 1-3. Sơ đồ logic khái niệm quản trị doanh nghiệp

b. Bản chất của quản trị tổ chức

5
* Xét về mặt tổ chức - kỹ thuật: quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực chung của con
người trong tổ chức để đạt tới mục đích chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi
người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
Quản trị ra đời chính là để tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với hoạt động của từng
cá nhân riêng rẽ trong một nhóm người khi họ tiến hành các hoạt động chung.
- Làm quản trị là làm gì?
Đó là thực hiện những quá trình quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
- Đối tượng chủ yếu và trực tiếp quản trị là gì?
Đó là những mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài tổ chức. Vậy thực chất quản
trị tổ chức là quản trị con người.
- Quản trị được tiến hành khi nào?
Đó là thực hiện liên tục theo thời gian với những cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn
trên cơ sở quá khứ và hiện tại.
- Mục đích của quản trị tổ chức là gì?
Đó là hiệu quả cao nhất.
Vậy nghiên cứu phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị cho thấy có nhiều điểm
tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và nhà quản trị nên mang tính khoa
học và bất cứ con người nào cũng có thể học tập để trở thành nhà quản trị.
* Xét về mặt kinh tế – xã hội của quản trị: là vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, bảo đảm
cho tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài, bảo đảm tính độc lập và cho phép thoả mãn
những đòi hỏi xã hội của nhà quản trị và của mọi thành viên trong tổ chức.
- Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì?
Tuỳ thuộc pháp nhân, lực lượng, chủ thể quản trị khác nhau (tổ chức là trường học, bệnh
viện, quân đội, doanh nghiệp)
- Ai là người nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức?
Ai nắm quyền sở hữu thì nắm quyền lãnh đạo, quyết định và điều hành tổ chức.
- Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị phụ thuộc vào mục đích của tổ chức.
 Quản trị các tổ chức khác nhau thì sẽ khác nhau.
Ví dụ: Quản trị nhà trường khác quản trị doanh nghiệp khác quản trị bệnh viện…
c. Chức năng của quản trị tổ chức
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau và gọi
là chức năng quản trị.
* Khái niệm: Chức năng quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang tính
độc lập tương đối, hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản trị.
*Phân loại chức năng quản trị
+ Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị:

6
 - Hoạch định: Là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình quản trị. Có nghĩa
là phải xác định mục tiêu của tổ chức, từ đó đề ra các biện pháp tốt nhất để thực hiện
các mục tiêu đó trong những điều kiện môi trường cụ thể.
- Tổ chức: Là xác định cơ cấu tổ chức, phân công nhiệm vụ và thiết lập thẩm quyền,
phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch. Nhờ đó sẽ xác định xem ai, bộ
phận sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu và khi nào. Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi
trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu hoặc doanh nghiệp sẽ thất bại
cho dù hoạch định tốt.
- Lãnh đạo: Ở đây thể hiện các hoạt động chỉ huy, đôn đốc thực hiện như động viên,
thúc đẩy, kích thích, phê bình, điều phối, giải quyết các vấn đề nảy sinh trong hoạt động
hàng ngày... nhằm thực hiện các mục tiêu và tiến độ đã được hoạch định.
- Kiểm tra: Đây là chức năng cuối cùng của quá trình quản trị. Nhờ có chức năng này
mà nhà quản trị biết được các mục tiêu, kế hoạch đã và đang được thực hiện như thế
nào, có những vấn đề gì trở ngại cho công việc của các cấp và bộ phận, từ đó có những
hành điều chỉnh và bổ sung kịp thời, đảm bảo cho công việc được thực hiện một cách
thuận lợi và đúng tiến độ.
Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị, không phân biệt
ngành nghề, quy mô lớn nhỏ, môi trường xã hội…v.v.
+ Chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức:
Tuỳ theo các hoạt động của tổ chức với những lĩnh vực khác nhau mà có các chức năng
quản trị khác nhau.
- Quản trị Marketing
- Quản trị nhân sự
- Quản trị nghiên cứu và phát triển
- Quản trị sản xuất
- Quản trị tài chính…v.v.
* Tính thống nhất giữa các lĩnh vực quản trị với các quá trình quản trị hình thành các
ma trận chức năng quản trị như sau:
Lĩnh vực
QT
Quản trị Quản trị Quản trị Quản trị ….
Quá trình
QT
Marketing R&D sản xuất tài chính
Lập kế hoạch + + + + ….
Tổ chức + + + + ….
Lãnh đạo + + + + ….
Kiểm tra + + + + ….
- Theo chiều dọc ma trận: tất cả các lĩnh vực quản trị đều phải thực hiện các quá trình
quản trị.
- Theo chiều ngang: tất cả các kế hoạch Marketing, R & D, tài chính…v.v. đều tồn tại
thành hệ thống, mối liên hệ chặt chẽ tạo thành kế hoạch tổ chức chung trong hệ thống.
1.3. NHÀ QUẢN TRỊ
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị
a. Khái niệm

7
- Khái niệm: Nhà quản trị là những người đạt kết quả bằng cách thiết lập và duy
trì một môi trường cho nỗ lực của toàn nhóm có kết quả tốt.
Trong tổ chức, nhà quản trị là người có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển giám sát và chịu
trách nhiệm về người khác. Nhà quản trị là những người có quyền ra các quyết định và
tổ chức thực hiện các quyết định đó.
b. Công việc quản trị
Quản trị những tổ chức khác nhau trong những lĩnh vực khác nhau nhưng công việc của
họ có những nét tổng quát, cơ bản và phổ biến. Ở các cấp quản trị càng cao thì công việc
của các nhà quản trị càng giống nhau và có tính đặc trưng cho nhà quản trị như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra và càng ít tham gia vào các vấn đề chuyên môn
nghiệp vụ hoặc kỹ thuật tác nghiệp hàng ngày.

Quản trị viên cấp cao

KỸ
KỸ NĂNG
NĂNG QUẢN
Quản trị viên cấp trung gian KỸ TRỊ
THUẬT

Quản trị viên cấp cơ sở

Hình 1-4. Sơ đồ quan hệ giữa quản trị và kỹ năng chuyên môn
Một tổng kết số liệu cho thấy tỉ lệ thời gian giành cho các chức năng của các cấp quản
trị khác nhau như sau:
Cấp quản trị Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
Cấp cao 28% 36% 22% 14%
Cấp trung 18% 33% 36% 13%
Cấp cơ sở 15% 24% 51% 10%
1.3.2. Cấp bậc quản trị và các kỹ năng quản trị
a. Cấp bậc quản trị
Bất cứ tổ chức nào là kinh doanh hay phi kinh doanh, sản xuất, phi sản xuất thì đều có
3 cấp quản trị viên.
* Quản trị viên cấp cao (top managers): Là người chịu trách nhiệm và ra các quyết định
có tính chất đường lối, chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức, đóng vai trò là đại d.
Ví dụ: Chủ tịch hội đồng (Ban quản trị), Tổng giám đốc, Hiệu trưởng, Viện phó..
* Quản trị viên cấp trung gian (middle managers): Là người đứng đầu một ngành, một
bộ phận, ra các quyết định mang tính chất chiến thuật và chịu trách nhiệm duy nhất trước
quản trị viên cấp cao
Ví dụ: Trưởng phòng, chủ nhiệm khoa, giám đốc xí nghiệp, quản đốc phân xưởng, cửa
hàng trưởng...

8
*Quản trị viên cấp cơ sở (first-line managers): Là những quản trị viên ở cấp bậc cuối
cùng trong hệ thống cấp bậc của cùng một tổ chức, ra quyết định tác nghiệp và thực thi
những công việc cụ thể.
Ví dụ: Trưởng nhóm, đốc công, đội trưởng...
Các cấp quản trị
Cấp cao

Cấp trung gian

Cấp cơ sở
Người thừa
hành

Marketing Tài chính Sản xuất Nhân sự Hành chính .....

Hình 1-5. Sơ đồ các cấp bậc quản trị

Tuy nhiên cần chú ý rằng các tổ chức trong xã hội đều không nhất thiết có hệ thống các
nhà quản trị trong tổ chức được sắp xếp theo hình kim tự tháp. Tuỳ theo đặc điểm của
từng tổ chức, có trường hợp có số lượng các quản trị viên cấp cao nhiều hơn quản trị
viên cấp cơ sở và cấp trung gian như tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị.
b. Kỹ năng quản trị
Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của nhà quản trị cần phải có một số kỹ năng
cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có, những
kỹ năng đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách, đồng
thời cũng ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị.
* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)- kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Là những khả
năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Nhà quản trị có được những chuyên
môn đó qua đào tạo ở các trường hay qua bồi dưỡng ở đơn vị. Bên cạnh yêu cầu về bằng
cấp cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.
Ví dụ: Người đốc công phải có khả năng hướng dẫn các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho
công nhân, kế toán viên phải thực hiện các quy trình kế toán, trưởng phòng nhân sự
phải nắm được những chứcnăng quản trị nhân sự.
Kỹ năng này rất cần cho nhà quản trị viên cấp cơ sở vì làm việc chặt chẽ với tiến trình
sản xuất.
* Kỹ năng nhân sự (human skills): liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên,
điều khiển nhân sự trong từng cấp khác nhau.
Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị, việc quan hệ với những người
khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Có thể nói bất
cứ nhà quản trị nào, dù cấp cao hay cấp thấp cũng cần có kỹ năng nhân sự vì xét đến
cùng quản trị ở cấp nào cũng phải tiếp xúc và làm việc với con người.

9
Kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào, là cách thông đạt hữu hiệu, có
thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động,
biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức hoàn thành các kết quả kỳ vọng.
* Kỹ năng tư duy (conceptual skills): Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các
nhà quản trị, nhất là quản trị cấp cao.
Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, biết
phân tích và giải quyết vấn đề một cách hệ thống và biết cách giảm thiểu mức độ phức
tạp xuống mức độ có thể đối phó được, an toàn nhất.
Đây là kỹ năng khó tiếp thu nhất và không phải nhà quản trị nào cũng đạt được
mức độ tư duy cần thiết trong công việc. Tuy nhiên, kỹ năng sẽ được gia tăng trong quá
trình làm việc và tiếp xúc với thực tế công việc.
Các nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi
kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ
thuật giảm dần độ quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của nhà quản trị.
Ở cấp cao, các nhà quản trị cần có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn. Ở cấp thấp, kỹ
năng kỹ thuật là cần thiết vì tính trực tiếp trong công việc. Kỹ năng nhân sự cần thiết
cho mọi nhà quản trị ở tất cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với
con người. Tầm quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị được thể hiện qua
sơ đồ sau:

Nhà quản trị cơ sở Nhà quản trị trung gian Nhà quản trị cấp cao

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng kỹ thuật

Ngoài ra cũng cần một số kỹ năng khác cụ thể:

- Kỹ năng lãnh đạo nhóm
- Kỹ năng lập kế hoạch
- Kỹ năng giải quyết vấn đề
- Kỹ năng giao tiếp tốt...
1.3.3. Vai trò của nhà quản trị
Xét theo vai trò, các nhà quản trị khi thực hiện các chức năng của mình thường
phải ứng xử theo những cách khác nhau tuỳ thuộc không gian, thời gian, địa điểm và
mục đích cũng như đối tượng mà mình quan hệ.
a. Nhóm các vai trò quan hệ với con người (interpersonal roles)
* Vai trò đại diện có tính cách tượng trưng cho tổ chức thể hiện ở các nghi lễ, các cuộc
tiếp xúc ngoại giao, phần nào đó chính là nét cơ bản của tổ chức.

10
* Vai trò người lãnh đạo: là người chịu trách nhiệm toàn diện về các hoạt động của tổ
chức cho nên phải đảm tương toàn bộ các chức năng quản trị, phải sắp đặt, dẫn dắt, điều
chỉnh, tác động lên các thành viên trong tổ chức làm tốt nhiệm vụ được giao hoặc do tự
nguyện để đạt được mục tiêu chung, đồng thời phải chịu trách nhiệm cao nhất về mọi
thành bại của tổ chức.
* Vai trò liên lạc (giao dịch): cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông
tin, quan hệ với bên ngoài và bên ngoài tổ chức kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
b. Nhóm vai trò thông tin
* Vai trò người cung cấp thông tin hay người phát ngôn của tổ chức: Nhà quản trị thay
mặt tổ chức để phổ biến thông tin với các cấp hoặc phát biểu với bên ngoài giúp các đối
tác nắm được tình hình trong quan hệ giao dịch phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Việc
cung cấp thông tin còn giúp nhà quản trị giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ
của bên ngoài đối với tổ chức như giới báo trí, người tiêu dùng, giới công chúng trực
tiếp...
* Vai trò của người thu thập và thẩm định thông tin: giúp nhà quản trị thường xuyên
xem xét, phân tích bối cảnh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động tạo thuận
lợi cho việc điều hành tốt hơn cho tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc
các báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc hỏi ý kiến của mọi người.
c. Nhóm vai trò quyết định
* Vai trò nhà doanh nghiệp: giúp cải tiến hoạt động của tổ chức, có thể bằng cách áp
dụng kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật
đang áp dụng. Nhà doanh nghiệp là người bỏ vốn ra đầu tư kinh doanh, chấp nhận mọi
rủi ro, thử thách của thương trường, liên quan đến các hoạt động như thị trường, sản
phẩm, doanh số, lợi nhuận, thị phần, khả năng cạnh tranh...
* Vai trò người giải quyết xáo trộn: là giúp nhà quản trị đối phó với những sự cố bất ngờ
nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.
Ví dụ: Công nhân bãi công, đối tác phá sản, vi phạm hợp đồng
* Vai trò người phân phối tài nguyên: Nhà quản trị quyết định phải phân phối tài nguyên
cho ai, khi nào, số lượng bao nhiêu. Tài nguyên có thể là tiền bạc, thời gian, trang thiết
bị hay nhân sự.
* Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán: trong quan hệ đối tác để có được những hợp
đồng kinh tế, tạo công ăn việc làm cho tổ chức.
1.3.4. Các yêu cầu đối với cán bộ quản trị
1.3.4.1. Phẩm chất cá nhân
Để hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản trị phải đạt được ở mức nhất
định các yêu cầu sau:
a. Về phẩm chất chính trị
- Phải nắm vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước
trong từng thời kỳ
- Có khả năng và ý chí muốn được làm quản trị trong khuôn khổ luật pháp và thông lệ
xã hội

11
-Biết đánh giá hậu quả công việc của bản thân, của tổ chức... theo các tiêu chuẩn chính trị
b. Về năng lực chuyên môn
Nhà quản trị phải có kiến thức về chuyên môn, kiến thức văn hóa. Phải hiểu sâu
rộng những kiến thức kinh tế, kỹ thuật, chính trị, xã hội, tâm sinh lý người lao động.
Phải biết lường trước được mọi tình huống có thể xảy ra cho tổ chức, cho bộ phận. Ngoài
ra phải có trình độ giao tiếp xã hội, thái độ đúng mực với người xung quanh, tạo được
ấn tượng tốt, gây được sự chú ý và kính trọng, tạo được niềm tin đối với cấp dưới.
c. Về năng lực tổ chức quản lý
- Biết tổ chức bộ máy quản trị phù hợp với cơ chế quản lý mới
- Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý, biét cất nhắc, đề bạt
cán bộ dưới quyền
- Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ.
- Biết khen thưởng, động viên những người lao động làm việc có hiệu quả, năng suất
cao
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các
khâu quản lý doanh nghiệp
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh và nhạy bén.
d. Về đạo đức và ý thức luật pháp
Cán bộ quản trị phải có phẩm chất đạo đức nhất định thể hiện như công bằng,
vững vàng, tự chủ, sáng tạo, công tâm, trung thực, có văn hoá và tôn trọng con người,
có thiện chí và tình đồng loại với nhau.... Mặt khác, yêu cầu ý thức tuân thủ luật pháp
cũng là một đòi hỏi mang tính đạo đức xã hội mà mỗi cán bộ quản trị đều phải lưu ý
thường xuyên để tránh vi phạm.
Các yêu cầu nói trên của cán bộ quản trị cần được thể chế hoá và tiêu chuẩn hoá
để có căn cứ quan trọng cho việc tuyển chọn, đánh giá sử dụng cán bộ quản trị kinh
doanh trong xã hội cho mọi thành phần kinh tế.
1.3.4.2. Rèn luyện để trở thành nhà quản trị tổ chức
- Rèn luyện uy tín của nhà quản trị
Một nhà quản trị không có uy tín không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Uy tín có
từ 2 nguồn:
+ Uy tín chính thức: Do được tuyển chọn, có quyết định đề bạt, bổ nhiệm
+ Uy tín thực tế: Do có 1 quá trình từ rèn luyện bản thân (uy tín thật của nhà quản trị),
là các quyết định cho sự thành công trong quản trị của nhà quản trị
- Rèn luyện 3 chữ “Trí”, “Tín”, “Tâm”
+ Trí: trình độ chuyên môn và sự giao tiếp của người quản trị cần am hiểu sâu sắc trên
nhiều lĩnh vực, các điều kiện môi trường sxkd. Nắm chắc tình hình tài chính, giá cả, biến
động trên thị trường trong nước và thế giới, chấp nhận cạnh tranh, đem lại lợi nhuận cao
cho tổ chức

12
+ Tín: Đối với người lao động dưới quyền, bạn hàng trong nước và thế giới, không làm
bừa, làm ẩu, gian dối, báo cáo sai, lỡ hợp đồng, mất tín nhiệm về phẩm chất, quy cách
sản phẩm.
+ Tâm: Là tấm lòng, sự nhiệt tình, tâm huyết với nghề nghiệp, thương yêu, bao dung,
độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới. Tận tuỵ với công việc, với kết quả sxkd, không
tham ô, lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng xã hội.
- Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học
+ Có thời gian biểu làm việc hàng ngày, hàng giờ, tổ chức cuộc họp ngắn gọn và khoa học
+ Dành thời gian để học tập, nghiên cứu, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm
hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn.
+ Xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm, cơ bản trong từng thời kỳ, không làm thay phần
việc cấp phó và các bộ phận giúp việc.
+ Trong công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý việc sử dụng phương tiện đi
lại, ăn mặc và giao tiếp
+ Sử dụng các trang thiết bị tại nơi làm việc cùng với các phương tiện thông tin để nắm
bắt kịp thời các thông tin cần thiết để ra quyết định nhanh và chính xác.
- Rèn luyện đặc tính kinh doanh
+ Có tham vọng trong kinh doanh: Nhà lãnh đạo không an phận thủ thường, không chấp
nhận hoàn cảnh hiện tại, luôn phấn đấu đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu cao hơn.
+ Chấp nhận rủi ro: Trong kinh doanh luôn có khả năng xảy ra rủi ro. Nhà quản trị phải
rèn luyện khả năng chịu đựng.
. Rủi ro về tài chính: VĐT không thu về được, kinh doanh thua lỗ
. Rủi ro về sự nghiệp: Nếu thất bại trong kinh doanh, nhà quản trị sẽ khó kiếm
được cơ hội kinh doanh khác.
. Rủi ro về gia đình: Nhà quản trị khó có điều kiện quan tâm đến gia đình, vợ con
vì bị cuốn hút trí lực, sức lực vào kinh doanh
. Rủi ro về tâm lý: Nếu nhà quản trị thất bại trong kinh doanh coi như thất bị trong
cuộc đời, sự nghiệp làm cho sự đau khổ tăng lên.
+ Có lòng tin (đặc tính quan trọng): Trước khó khăn, những rủi ro nhưng luôn chủ động,
tin tưởng vào khả năng của chính mình để sẵn sàng vượt qua và thành công trong kinh
doanh.
+ Có đạo đức kinh doanh: Biết kết hợp hài hoà các lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi
ích của những người lao động, của khách hàng, người cung ứng.
1.4. QUẢN TRỊ LÀ MỘT KHOA HỌC, MỘT NGHỆ THUẬT VÀ MỘT NGHỀ
1.4.1. Quản trị là một khoa học
Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là
một yêu cầu tất yếu khách quan

13
 Quản trị là ngành nghiên cứu, phân tích các quan hệ quản trị, tổng quát hoá các kinh
nghiệm quản trị thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho các tình huống quản trị, đề ra
những kỹ thuật, giúp nhà quản trị hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và đạt mục đích kỳ vọng.
- Tính khoa học của quản trị thể hiện ở nhà quản trị phải có những hiểu biết sâu sắc
các quy luật khách quan về tự nhiên xã hội, cũng như các quy luật kinh tế để phân tích các
điều kiện chủ quan, khách quan nhằm nhận thức đúng đắn những cơ hội, nguy cơ để có
những phương án ứng xử thích hợp.
- Quản trị học là một khoa học vì đối tượng nghiên cứu xuất phát từ lý thuyết các môn
nghiên cứu theo phương pháp khoa học, và có tính quy luật của các quan hệ quản trị để
đạt được kết quả mới, giá trị hơn.
- Quản trị học là ngành khoa học riêng biệt nhưng phối hợp với các ngành khoa học
khác như: kinh tế, xã hội, tâm lý, toán học, tin học, luật học... sử dụng những luận điểm
và thành tựu để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị của các nhà
quản trị.
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn nhà quản trị là người nghệ
sĩ tài năng. Do vậy, đòi hỏi nhà quản trị phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành
thực tiễn. Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền
tảng (khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo) vì nếu không
có khoa học làm nền tảng thì khi tiến hành quản trị nhà quản trị chỉ dựa vào may rủi,
trực giác nhưng có trình độ thì đưa ra quyết định có luận chứng khoa học và hiệu quả
cao.
Nghệ thuật trong quản trị là khả năng thực hành những hoạt động quản trị
một cách khéo léo nhờ những kinh nghiệm, nghiên cứu, quan sát, thu thập được. Hay
nghệ thuật quản trị là những bí quyết, những phương pháp ứng xử khôn khéo trong
những tình huống quản trị sao cho đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao
nhất và đưa đến sự hài lòng nhiều nhất cho mọi thành viên của tổ chức.
. Như vậy, khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống còn nghệ thuật là sự
tinh lọc kiến thức và được thể hiện qua một số hoạt động sau:
- Nghệ thuật sử dụng người
- Nghệ thuật tạo thời cơ và tận dụng thời cơ
- Nghệ thuật tạo vốn, sự dụng vốn và tích luỹ vốn
- Nghệ thuật cạnh tranh trong kinh doanh
- Nghệ thuật khai thác tiềm năng, giải quyết khó khăn trong kinh doanh
- Nghệ thuật ra quyết định
- Nghệ thuật giao tiếp, phê bình, giáo dục và thuyết phục con người...
1.4.3. Quản trị là một nghề
Nghề quản trị (the profession of managemet), nghề Giám đốc... ai cũng có thể đi
học nghề để tham gia các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thành công hay không còn
phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Kiến thức- kinh nghiệm, ý chí học hỏi và tình thần sáng tạo.
Như vậy, muốn điều hành các hoạt động kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn, thì

14
trước tiên chủ doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp một cách bài bản, có hệ
thống, có khả năng phân tích, đánh giá và nhận diện vấn đề, có nhạy cảm, thích nghi với
mọi hoàn cảnh, đồng thời nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách
quan xuất hiện trong quá trình kinh doanh, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích
hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.
Vì vậy, ai cũng có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản trị nhờ năng
lực, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, nhận thức… để phát hiện chuẩn xác, đầy đủ các
quy luật khách quan.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Nêu khái niệm về tổ chức? Tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho các tổ chức?
2. Công việc quản trị ở các đơn vị kinh doanh giống với các đơn vị sản xuất không? Tại sao?
3. Tất cả các nhà quản trị đều thực thi những chức năng chung nào?
4. Công việc của nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc của người đó trong một
tổ chức?
5. Tại sao kỹ năng nhân sự lại quan trọng cho tất cả các nhà quản trị?
6. Vì sao mục tiêu của quản trị là hiệu quả? Sự khác nhau giữa hiệu quả quản trị và hiệu
quả kinh doanh?
7. Hãy phân tích tính khoa học và nghệ thuật của quản trị?
8. Quản trị kinh doanh và quản trị cơ quan hành chính khác và giống nhau như thế nào?
Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng gì đến nội dung quản trị ?
9. Hãy phân tích đặc điểm của các phong cách quản trị. Có một phong cách tốt nhất cho
mọi tình huống không? Vì sao?

15
 CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục đích và yêu cầu của chương:
- Mô tả các trường phải của tư tưởng quản trị và sự phát triển của chúng
- Nhận định được sự đóng góp của những tư tưởng quản trị đối với công việc của nhà
quản trị và phân tích những hạn chế của từng trường phái lý thuyết.
- Biết được một số trường phải quản trị hiện đại khác cuối thế kỷ XX và xu hướng phát
triển lý thuyết quản trị.
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG TRƯỜNG PHÁI HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ
Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích và
khái quát hóa về các hoạt động quản trị trong thực tế. Lý thuyết quản trị dựa vào thực tế
và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX.
Lý thuyết quản trị cung cấp cho nhà quản trị các nguyên tắc, các quy luật quản trị
khách quan giúp họ có được những kiến thức, phương pháp, kỹ thuật thực hành
quản trị để nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Quản trị cùng tuổi với văn minh nhân loại thể hiện với các mốc lịch sử như sau:
-Người Ai Cập thành lập Nhà nước 8000 năm trước Công Nguyên và xây dựng Kim Tự
Tháp là dấu tích về trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát công trình phức tạp. Ở Châu
Âu, kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ
XVI. Giai đoạn trước đó, lý thuyết chưa phát triển trong kinh doanh vì hoạt động sản
xuất chỉ trong phạm vi gia đình.
- Đến thế kỷ XVIII, cuộc cách mạng đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang quy
mô nhà máy nên quy mô có sự phức tạp hơn nên nghiên cứu quản trị là cần thiết. Ở giai
đoạn này thì các nhà quản trị mới tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn là hoạt động quản
trị.
- Đến thế kỷ XIX đã hình thành các công ty, tập đoàn với quy mô ngày càng cao đòi hỏi
phải có nghiên cứu chuyên sâu hơn để giúp các nhà quản trị có đủ khả năng quản trị.
- Cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX đã có những nghiên cứu và hình thành các lý thuyết
quản trị được phổ biến rộng khắp. Năm 1911, Frederick W. Taylor với tác phẩm “Các
nguyên tắc quản trị khoa học” đã đặt nền móng cho quản trị hiện đại và đến nay đã bùng
nổ các trường phái lý thuyết quản trị khác góp phần cho sự phát triển của xã hội loại
người trong thế kỷ XX.
Theo nội dung tiếp cận của các lý thuyết quản trị, bốn trường phải quản trị lần lượt gồm:
-Lý thuyết cổ điển (Lý thuyết quản trị khoa học, Lý thuyết quản trị hành chính)
- Lý thuyết tâm lý xã hội
- Lý thuyết định lượng
- Lý thuyết quản trị hiện đại (Lý thuyết hệ thống, Lý thuyết quản trị quá trình, Lý
thuyết tình huống ngẫu nhiên, Lý thuyết quản trị Nhật Bản, Các lý thuyết hiện đại khác)
2.2. KHÁI QUÁT CHUNG TRƯỜNG PHÁI HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ
2.2.1. Các lý thuyết cổ điển về quản trị

16
 Lý thuyết cổ điển chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở châu
Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XIX. Theo cách tiếp cận
hướng cải thiện năng suất lao động của công nhân nhằm nâng cao hiệu suất. Một số tác
giả khác quan tâm đến nguyên tắc quản trị trong tổ chức nhằm tăng hiệu quả của tổ chức
a. Lý thuyết quản trị khoa học
* Khái niệm: Quản trị khoa học là tiến hành hoạt động quản trị theo những nguyên tắc
khoa học dựa trên những dữ kiện có được do quan sát, thí nghiệm, suy luận có hệ thống.
Trường phái này quan tâm đến NSLĐ thông qua việc quản lý và hợp lý hoá công việc
* Đại diện: Nhà quản trị học Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ông đã đưa ra
những nhược điểm của cách quản lý cũ như sau::
+ Thuê mướn nhân công trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng
và nghề nghiệp của công nhân.
+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có, không có hệ thống tổ chức học việc.
+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp (công nhân tự
mình định đoạt tốc độ làm việc).
+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được gao cho người công nhân
+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh công nhân, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch,
tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận
Trong tác phẩm “Những nguyên tắc trong quản trị khoa học”, ông đã chủ trương “Mục
tiêu chính của quản trị là đảm bảo sự thịnh vượng cho chủ và sự sung túc cho công
nhân” và ông đưa ra 4 nguyên tắc cơ bản để quản trị theo khoa học (đây là các nguyên
tắc vàng trong quản trị đầu thế kỷ 20 và được ứng dụng rộng rãi):
Các nguyên tắc Taylor
Nguyên tắc Taylor Công tác quản trị tương ứng
1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các công Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp
việc với những định mức và phương pháp lý nhất để thực hiện một công việc
phải tuân theo (thay cho phương pháp cũ
làm theo kinh nghiệm)
2. Tuyển chọn công nhân một cách khoa Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa
học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
công việc, huấn luyện một cách tốt nhất và hệ thống huấn luyện chính thức.
để hoàn thành công việc (thay cho việc
công nhân tự chọn cách làm việc cho
riêng họ)
3. Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp Trả lương theo năng suất, khuyến khích
tác, trang bị nơi làm việc một cách đầy đủ thưởng theo sản lượng, bảo đảm an toàn
và hiệu quả lao động bằng các thiết bị thích hợp
4. Phân rõ trách nhiệm giữa quản trị và Thăng tiến trong công việc, chú trọng việc
công nhân, tạo ra tính chuyên nghiệp của lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

17
 nhà quản trị (mỗi bên phải làm tốt phân
việc của mình)
* Đóng góp: + Phương pháp làm việc tốt nhất nhờ phân công và chuyên môn hoá quá
trình lao động, hình thành đường lối sản xuất dây chuyền, giảm giá thành để tăng hiệu
quả sản xuất.
+ Công nhân được trả lương theo sản phẩm và có chủ trương đãi ngộ để
tăng năng suất lao động
+ Trường phái này tiên phong tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn
luyện công nhân
+ Tư tưởng này mang lại tinh thần hoà hợp giữa nhà quản trị và công nhân
nhằm hướng tới quyền lợi cả hai bên
* Hạn chế: + Thiếu nhân bản vì chủ trương tận dụng sức lao động của công nhân, chú
trọng vai trò công nghệ, coi công nhân chỉ là một yếu tố hao phí lao động
+ Chỉ chú trọng đến quản trị viên cấp cơ sở nên chỉ đề cập đến tầm vi mô
trong quản trị (quản trị tác nghiệp- cấp phân xưởng)
+ Chỉ áp dụng trong môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường
phức tạp nhiều thay đổi, lĩnh vực khác nhau (vì quá chú trọng đến vấn đề kỹ
thuật)
* Ngoài ra, các tác giả cùng học thuyết này:
- Charles Babbage (1792-1871): Ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng NSLĐ,
cùng với Adam Smith chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học để tính toán
cách sử dụng NVL tối ưu nhất. Ông chủ trương ấn định tiêu chuẩn công việc và đưa ra
việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn và đưa ra phương pháp chia lợi nhuận
để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.
- Henry Grantt (1861-1919): Là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà
máy, ông cũng quan tâm vấn đề tăng năng suất lao động ở cấp phân xưởng. Ông nhấn mạnh
đến vai trò của tiền thưởng trong việc kích thích tăng NSLĐ, đã đề nghị chế độ tiền lương
theo sản phẩm luỹ tiến để khuyến kích tăng NSLĐ. Đóng góp quan trọng nhất là phát minh
ra phương pháp sơ đồ mạng lưới (mang tên ông là sơ đồ Grantt) mô tả dòng công việc cần
để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả
thời gian hoạch định và thời gian thực tế. Biểu đồ Grantt đơn giản, dễ hiểu và là công cụ
trong quản trị tác nghiệp như ứng dụng vào điều hành sản xuất, tổ chức và kiểm tra tiến độ
thi công các công trình.
b. Trường phái quản trị hành chính (quản trị tổng quát)
* Khái niệm: Trường phái quản trị tổng quát là phát triển những nguyên tắc quản trị
chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản
trị tổ chức cổ điển.
* Đại diện: Henry Fayol (1841-1925): Là nhà quản trị hành chính Pháp với tác phẩm
“ Quản trị công nghiệp và quản trị tổn quát”. Nếu như Taylor cho rằng NSLĐ kém là do
công nhân không biết cách làm việc và không được kích thích đầy đủ thì Fayol chỉ ra
rằng NSLĐ của cong người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ

18
chức của nhà quản trị nên ông đề xuất quan điểm chức năng trong quản trị gồm 6 phạm
trù tương ứng các giai đoạn hoạt động (kỹ thuật sản xuất, thương mại mua bán, tài
chính, kế toán; an ninh và hành chính). Ông nhấn mạnh cơ cấu tổ chức và xây dựng 14
nguyên tắc quản trị tổng quát:
+ Phải phân công lao động: Sự phân công công việc, đảm bảo sự chuyênmôn hoá là rất
cần thiết. Đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
+ Phải xác định rõ quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn và trách nhiệm
có quan hệ mật thiết với nhau, giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc
không hoàn thành được, có quyền quyết định mà không có trách nhiệm về các quyết
định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu.
+ Duy trì kỷ luật lao động trong DN: Bao hàm sự tuân thủ và tôn trọng những thoả
thuận nhằm đạt đến sự tuân lệnh và cũng bao hàm quyền trừng phạt công bằng.
+ Mọi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp chỉ huy trực tiếp, duy nhất
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến chỉ huy: Mỗi cấp, đơn vị hoạt động có một
mục tiêu riêng nhưng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt động thống nhất để cùng
hoành thành mục tiêu chung của tổ chức.
+ Lợi ích của cá nhân được đảm bảo dựa trên cơ sở lợi ích chung: Quyền lợi của cá nhân
phải phù hợp với quyền lợi của tổ chức, điều đó đảm bảo sự hài hoà và tính khả thi
trong hoạt động của con người và tổ chức
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc: Cách trả công phải công bằng, hợp
lý và mang lại sự thoả mãn tối đa có thể cho chủ và công nhân.
+ Quyền quyết định phải tập trung 1đầu mối của doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp được tổ chức theo cấp bậc từ GĐ đến công nhân: Đảm bảo thứ bậc từ
cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc.
+ Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự: Người nào, vật nào cũng có chỗ riêng của
nó cần phải đặt đúng người đúng chỗ. Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp
và sử dụng con người và dụng cụ máy móc.
+ Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng: Điều này thiết lập nên lòng trung thành
và sự tận tuỵ của người lao động đối với DN.
+ Công việc của mọi người trong doanh nghiệp phải ổn định: Điều này đảm bảo cho sự
hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn
thường kéo theo sự bất ổn và lãng phí.
+ Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người: Điều này rất có lợi cho công việc,
phát huy được sự sáng tạo trong công việc.
+Tổ chức phải xây dựng cho được tinh thần tập thể: Đoàn kết là sức mạnh, đem lại
những hiệu quả to lớn.
* Đóng góp: + Trường phái hành chính đã phát triển những nguyên lý chung cho việc
phát triên một tổ chức
+ Chủ trương NSLĐ sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý (hình
thức tổ chức, nguyên tắc tổ chức nhất định phù hợp với đặc điểm hoạt động của
tổ chức)

19
 + Thống nhất điều khiển tổ chức giữa các cấp và bộ phận trong tổ chức
+ Các lý thuyết về quyền hành và sự uỷ quyền, phân quyền đang ứng dụng
phổ biến ngày nay.
+ Phân chia tổ chức thành nhiều đơn vị nhỏ (phòng ban)
* Hạn chế: + Quan điểm quản trị cứng rắn, không chú trọng đến các yếu tố con người
và xã hội, mang sắc thái quan liêu dẫn đến việc xa rời thực tế.
+ Tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi. Nhưng trên
thực tế môi trường hoạt động của tổ chức ngày nay ngày càng phức tạp và biến động hơn.
* Các tác giả cùng học thuyết
- Max Weber (1864-1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào
lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy (là hệ thống
chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công trách nhiệm chính xác, có mục
tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Nhưng thuật ngữ “quan liêu” ngày
nay gợi hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính
phiền hà, hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của ông). Thực chất đặc tính chủ nghĩa
quan liêu của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền, trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp
hoá như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy (mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ
khác cao hơn).
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh
nghiệm
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản
+ Quản trị phải tách rời sở hữu
+ Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ, thủ tục (luật lệ phải công bằng và được áp dụng
thống nhất cho mọi người)
- Chester Barnard (1886-1961): Ông cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp
của nhiều người với 3 yếu tố:
+ Sự sẵn sàng hợp tác (duy trì tốt mối quan hệ với con người)
+ Có mục tiêu chung
+ Có sự thông đạt
Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, ông nhấn mạnh yếu tố quyền hành
trong tổ chức nhưng yếu tố quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh mà xuất phát
từ sự chấp nhận của cấp dưới. Nhưng sự chấp nhận đó chỉ có thể được thực hiện với 4
điều kiện:
+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
+ Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức
+ Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân cấp dưới
+ Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó

20
Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành (Chẳng có cái
gì gọi là người có quyền hết cả, chỉ có người mà quyền hạn được giao cho mà thôi)
2.2.2. Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái tác phong)
Thập niên 20 và 30 của thế kỷ XX là giai đoạn kinh tế và mức sống của người
dân phương Tây đã có bước phát triển cao hơn, mức sống cao và điều kiện làm việc cải
thiện, thời gian làm việc giảm xuống dưới mức 50 giờ/tuần. Do đó phương pháp quản
trị cổ điển với quan niệm con người là máy móc, thiết bị gặp phải sự phản đối. Lý thuyết
tâm lý xã hội hình thành theo hướng tiếp cận nguồn nhân lực dựa vào sự hiểu biết về
nhu cầu thỏa mãn những nguyện vọng chính đáng của người lao động.
* Khái niệm: Lý thuyết này là những quan niệm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu
tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho
rằng hiệu quả của quản trị do NSLĐ quyết định, nhưng NSLĐ không chỉ do các yếu tố
vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và được phát triển mạnh bởi các nhà tâm
lý học trong thập niên 60 và hiện nay vẫn còn nghiên cứu tại nhiều nước phát triển tìm
hiểu biết đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người.
* Đại diện
- Robert Owen (1771-1858): Là kỹ sư công nghệ người Anh, là người đầu tiên nói đến
nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy
móc, thiết bị nhưng lại không cải tiến số phận của những “ máy móc người”.
- Hugo Munsterberg (1863-1916): Ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công
nghiệp. Nhấn mạnh việc nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm
ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng NSLĐ sẽ cao
hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, phù hợp với kỹ
năng tâm lý của người lao động. Do vậy, ông đề nghị các nhà quản trị khi tuyển chọn
nhân viên phải dùng các bài trắc nghiệm tâm lý, phải tìm hiểu tác phong con người trước
khi đi tìm những kỹ thuật thích hợp để động viên họ.
- Elton Mayo (1880-1949): Là giáo sư tâm lý học Havard cùng các đồng sự tiến hành
cuộc nghiên cứu tại nhà máy điện miền Tây nước Mỹ (bắt đầu từ năm 1924 đến đầu
năm 1930 mới kết thúc). Đầu tiên những kỹ sư làm thí nghiệm để tìm mối quan hệ giữa
môi trường vật lý và năng suất của công nhân (áp dụng kỹ thuật quản trị khoa học của
Taylor) nhưng kết quả đã hoàn toàn ngược lại.
Ông đã đưa ra kết luận “Chính yếu tố xã hội” mới là nguyên nhân tăng NSLĐ, tức là
giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ mật thiết:
+ Khi làm việc chung trong tập thể thì ảnh hưởng của tập thể lại đóng một vai trò quan
trọng trong việc tạo ra tác phong cá nhân.
+ Con người không thể chỉ cần động viên bằng vật chất mà còn cần được quan tâm đến
cả yếu tố tâm lý xã hội nữa.
+ Các nhóm không chính thức có tác động nhiều đến thái độ và kết quả làm việc việc
của công nhân viên.

21
+ Sự thoả mãn những nhu cầu về tinh thần có tác động đến năng suất và kết quả lao
động.
+ Tài năng quản lý vừa có cả yếu tố kỹ thuật vừa có cả yếu tố tâm lý xã hội.
+ Các đơn vị kinh doanh bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật thì còn là một tổ chức xã hội.
- Mary Parker Follett (1863-1933): Bà là nhà triết học nhưng có nhiều ý tưởng quan
trọng cho quản trị:
+ Phương pháp giải quyết mâu thuẫn: Cách tốt nhất là “thống nhất” chứ không phải
áp chế hay nhân nhượng.
+ Phương pháp ra mệnh lệnh của nhà quản trị: Việc ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh
lệnh tuỳ thuộc vào quan hệ giữa người ra mệnh lệnh và người thực thi mệnh lệnh. Việc
ra mệnh lệnh phải được giải quyết trong và thông qua hoàn cảnh cụ thể chứ không thể
chỉ theo đẳng cấp, quyền lực đã thiết lập sao cho người tiếp nhận và thực thi mệnh lệnh
mà cảm nhận được mình có phần trách nhiệm trong đó.
+ Đề cao vai trò mỗi cá nhân trong tổ chức: Phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp
trên và cấp dưới để họ thấy đang làm việc với ai chứ không phải làm việc dưới quyền
ai, cần coi trọng tự kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
+ Nhấn mạnh lý thuyết tâm lý cấu trúc với quan niệm “tổng thể lớn hơn tổng số các bộ
phận”: Có nghĩa là tập thể lớn hơn các cá thể cộng lại (trong tập thể, mỗi cá nhân bằng
suy nghĩ, giao tiếp, hợp tác mà tìm thấy hành vi chung làm tăng thêm sức mạnh của tập
thể)
- Abraham Maslow (1908-1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu
cầu của con người. Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào nhu cầu thực sự đang cần được
thoả mãn của con người. Lý thuyết của ông được gọi là lý thuyết: “Bậc thang nhu cầu”
được ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị từ giữa thế kỷ 20 đến nay. Lý thuyết về nhu
cầu của con người gồm 5 cấp bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) Nhu cầu sinh
học, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu quan hệ hay nhu cầu xã hội, (4) Nhu cầu được
công nhận và tôn trọng, (5) Nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo quan điểm của của ông: Nhu cầu con người tăng dần từ thấp tới cao, nhu cầu từ
cấp thiết nhất cho đến ít cấp thiết.
* Đóng góp trường phái:
+ Tổ chức là một hệ thống xã hội.
+ Phát triển xa hơn các chính sách động viên người lao động nhằm thúc đẩy làm việc
hết mình cho tổ chức. Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn là yếu tố tâm
lý xã hội
+ Lý thuyết tâm lý xã hội đã mở đường cho sự thay đổi về nhận thức quyền hành trong
tổ chức. Cách thức nhà quản trị tác động đến nhân viên không chỉ dựa vào quyền lực ra
lệnh mà cần tạo mối quan hệ thân ái, hài hòa giữa mọi người
+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ và kết quả lao động)
* Hạn chế:
+ Không thể thay thế tiền đề con người thuần tuý. Khái niệm “con người xã hội” chỉ có
thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.

22
+ Vai trò con người trong lý thuyết bị hạn chế khép kín mà không quan tâm đến yếu tố
ngoại lai. Lý thuyết này chưa lý giải được đầy đủ yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến năng
suất lao động.
+ Hành vi con người là vô cùng phức tạp, vì vậy có sự khác biệt rất lớn về các giải pháp
trong quản trị trong điều kiện cụ thể.
Tuy nhiên, lý thuyết tâm lý xã hội có rất nhiều đóng góp trong hướng tiếp cận mới về
quản trị con người trong tổ chức.
Từ thập niên 1940, những nguyên tắc về tương quan nhân bản nhấn mạnh đến phẩm
chất tự nhiên và con người toàn diện của nhân viên và những tương quan của họ trong
môi trường kinh doanh nên được các nhà quản trị áp dụng. Nhánh tâm lý xã hội (tương
quan nhân bản) quan tâm đến phẩm chất và con người của nhân viên, quan tâm tới khả
năng tiềm ẩn của nhân viê và môi trường xã hội.
Từ thập niên 1950, nhánh khác của của trường phái tâm lý xã hội là khoa học hành vi.
Nhánh này chú trọng nhiều về kết quả nghiên cứu có tính khoa học dựa trên các phương
pháp tâm lý xã hội, nhân chủng học để khám phá phẩm chất và con người toàn diện của
nhân viên.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo đã sử dụng cả hai phương pháp cùng lúc để đạt được sự
thành công trong quản trị nhân lực trong tổ chức.
2.2.3. Lý thuyết định lượng về quản trị
Do sụ bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người
có những bước chuyển biến có tính cách mạng trongg việc áp dụng những kỹ thuật công
nghệ cao vào các quá trình lao động. Các nhà nghiên cứu theo quan điểm này hi vọng
sử dụng những thành quả của các ngành khoa học chính xác như xác suất thống kê, quy
hoạch tuyến tính, lý thuyết trò chơi...Cách tiếp cận quản trị của lý thuyết định lượng cho
rằng hiệu quả trong quản trị tùy thuộc và sự đúng đắn trong các quyết định của nhà
quản trị
* Khái niệm: Chủ trương của lý thuyết định lượng là quản trị là giải quyết các vấn đề
quản trị. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề như sử dụng
mô hình toán học, định lượng hóa các yếu tố liên quan và áp dụng các phép tính toán
học và xác suất thống kê và sự trợ giúp các tiến bộ khoa học của ngành điện toán để giải
các bài toán mô hình phức tạp với tốc độ nhanh, xác định phương tiện tốt nhất để đạt
đến mục tiêu.
Đại diện là Herbert Simon (ông được giải Nobel về kinh tế năm 1978)
* Hướng tiếp cận (3 hướng cơ bản)
- Quản trị khoa học hiện đại: Khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân
tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, mô hình toán học... Khoa
học quản trị có nguồn gốc sau chiến tranh thế giới thứ 2 khi kỹ thuật chiến tranh phát
triển cao, nhu cầu ứng dụng các kiến thức định lượng và tối ưu hoá. Sự liên kết giữa các
phương pháp tổ chức sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp vũ khí với sản xuất dân dụng
là tiền đề xuất hiện hướng tiếp cận này.

23
- Quản trị tác nghiệp: Là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và
kiểm soát hoạt động, ứng dụng trong công tác quản trị hàng ngày. Quản trị hoạt động sử
dụng nhiều kỹ thuật định lượng như dự báo, hoạch định nhu cầu và dự trữ, kiểm tra hàng
tồn kho, lập trình tuyến tính...Điều này đã mở ra các phương pháp quản trị hiện đại như
phương pháp KABAN, phương pháp TQM (quản trị chất lượng toàn diện), ISO 9000,
Kaizen, Cung đúng lúc (JIT-Just In Time) hay 6 SIGMA hiện nay.
- Quản trị hệ thống thông tin: Là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý các
thông tin giúp việc ra quyết định dưới trợ giúp tích cực của hệ thống máy tính và bao
gồm cả con người, chương trình và dữ kiện quá khứ được lưu trữ một cách có hệ thống
để giúp nhà quản trị sử dụng tính toán, xử lý tình huống trước khi ra quyết định.
* Đóng góp:
- Dùng các phương pháp khoa học (toán, thống kê, dự báo) giải quyết các vấn đề quản
trị như hoạch định và kiểm soát.
- Tiếp cận hệ thống và định lượng hoá mọi yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị
- Các mục tiêu định lượng các yếu tố như nhân sự, tài chính, biện pháp tồn kho, sử dụng
tài nguyên...
- Sử dụng mô hình ra quyết định, bài toán quy hoạch tuyến tính, tối ưu hóa, phân tích
định lượng, sơ đồ mạng, lý thuyết mô phòng, lý thuyết trò chơi... các phần mềm phân
tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, ứng dụng Excel được áp dụng trong lĩnh vực quản trị sản
xuất, quản trị dự trữ, quản trị marketing, quản trị khách hàng, quản trị dự án, quản trị
kênh phân phối...
- Chú trọng các yếu tố kinh tế kỹ thuật thay vì tâm lý xã hội
- Quyết định tối ưu qua máy tính thông qua một hệ thống khép kín nhằm nâng cao trình
độ hoạch định và kiểm soát trong tổ chức.
* Hạn chế:
+ Không hề chú trọng yếu tố con người trong tổ chức quản trị
+ Không phải bất kỳ yếu tố nào cũng có định lượng được do các khiếm khuyết về thống
kê lưu trữ các dữ liệu quá khứ
Sang thế kỷ 21, cùng với sự phát triển mạnh mẽ về tin học thì các kỹ thuật định lượng
trong quản trị ngày càng được phổ biến, phát triển.
2.2.4. Lý thuyết quản trị hiện đại
a. Trường phái lý thuyết hệ thống hay trường phái tích hợp trong quản trị
Hướng nghiên cứu này ứng dụng thành quả của lý thuyết hệ thống vào giải quyết
những vấn đề quản trị. Hệ thống là tổng thể của các bộ phận (hệ thống nhỏ) và giữa các
bộ phận có mối quan hệ tương tác (hỗ trợ lẫn nhau, phụ thuộc lẫn nhau) đề trở thành
một khối hoàn chỉnh thống nhất.
Ví dụ:
- Trong DN phần tử là cán bộ công nhân viên
- Hệ thống nông dân: hộ nông dân
- Trong đoàn nghệ thuật: các diễn viên

24
 Vì vậy, khi nghiên cứu hệ thống không chỉ nghiên cứu riêng rẽ từng bộ phận mà
còn phải nghiên cứu nó trong mối liên hệ với các phần tử khác trong hệ thống. Mỗi thay
đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh hưởng đến hệ thống và ngược lại, nếu quản
trị phối hợp hữu hiệu những nỗ lực của hệ thống con thì kết quả sẽ lớn hơn tổng số
những cố gắng độc lập (1+1>2).
Ngày nay, tổ chức được coi là một hệ thống mở cho nên thay vì nghiên cứu riêng
lẻ các thành phần khác nhau của tổ chức, nhà quản trị áp dụng phương pháp hệ thống
xem xét toàn bộ tổ chức như một chỉnh thể, nằm trong bối cảnh rộng lớn gồm các tác
động ngoại vi chi phối lên tổ chức. Một hệ thống phải có 4 thành phần cơ bản:
- Đầu vào (nguyên vật liệu, hoặc nguồn nhân lực, thông tin)
- Quá trình biến đổi (quá trình quản lý và công nghệ)
- Đầu ra (sản phẩm, dịch vụ, kết quả tài chính)
- Phản hồi (phản ứng từ phía môi trường)
*Đóng góp:
+ Hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản trị.
+ Cung cấp cho nhà quản trị một bộ khung để soạn thảo các chương trình hành động và
tiên liệu các hậu quả và kết quả trong tương lai gần và xa.
+ Giúp nhà quản trị duy trì cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng khác nhau
trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
+ Phân tích hệ thống kết hợp với kỹ thuật định lượng đã cải thiện khả năng của nhà quản
trị trong việc ra quyết định và xử lý các vấn đề nhanh chóng hơn
b. Trường phái quản trị quá trình hiện đại
Các nhóm học thuyết cổ điển, tâm lý xã hội về quản trị, nhóm định lượng đều
mang mang tính cục bộ, phiến diện giống như những người mù sờ voi, mỗi lý thuyết chỉ
thấy được mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị. Quá trình được hiểu là một số
hoạt động có liên quan với nhau đến biến đầu vào thành đầu ra. Tập hợp các quá trình
với những mối tương quan lẫn nhau tạo ra giá trị doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch, thực
hiện kiểm soát các hoạt động theo quá trình được hiểu là quản trị tiếp cận theo quá trình.
Cách tiếp cận này giải thích quản trị là một quá trình liên tục mà nhà quản trị thực hiện
các chức năng quản trị đó là hoạch địch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
Hoạch định → Tổ chức → Lãnh đạo → Kiểm tra
c. Trường phái tình huống ngẫu nhiên
Trường phái này chủ trương rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để
vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước. Đại diện cho phương pháp tình huống
quản trị ngẫu nhiên là Fiedler cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trên
đây với vận dụng thực tiễn cụ thể.
- Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều chủ trương NSLĐ là chìa khoá để đạt hiệu quả
quản trị
- Trường phái định lượng cho rằng quyết định đúng đắn là chìa khoá quản trị hữu hiệu.

25
Trường phái tình huống ngẫu nhiên kết hợp giữa lý thuyết với vận dụng thực tiễn quản
trị trên cơ sở xây dựng lý luận mệnh đề: Nếu X thì Y, còn tuỳ Z

Tất có
Nếu có X Y

Phụ thuộc Z

“Phụ thuộc” là thể hiện những điều kiện tác động của tình huống như những sự cố ngoài
tầm kiểm soát, tiên đoán của nhà quản trị nên cần phải ứng phó linh hoạt và vận dụng
óc sáng tạo để có thể đưa ra quyết định hữu hiệu trong quản trị.
Ví dụ: Nếu một người có nhu cầu một chiếc xe máy để giải quyết việc đi lại tất sẽ mua
xe máy nhưng phụ thuộc thu nhập, tuổi tác, sự phát triển các dịch vụ công cộng...
Quan điểm ngẫu nhiên hữu ích cho cách tiếp cận mang tính chuẩn đoán, khuyến khích
các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ sự khác biệt của các tình huống và lựa chọn giải
pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống
d. Trường phái quản trị Nhật bản
*Lý thuyết Z
Tác giả William G. Ouchi (người Mỹ gốc Nhật Bản). Ông tập trung nghiên cứu sự khác
biệt giữa hai mô hình quản trị công ty Nhật Bản và công ty phương Tây. Lý thuyết Z vì
ông đưa ra để phản bác lý thuyết X và Y của Mc.Gregor vì không đồng ý dùng “ bản
chất người lao động” mà nên dùng “thái độ lao động” của một người. Tư tưởng của
Ouchi với các nội dung:
- Nhân viên biết tự động viên không chỉ với công việc, mà còn trung thành với tổ chức
và muốn tổ chức thành công.
- Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có nhiều
kinh nghiệm hơn cá nhân;
- Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho
họ, làm việc suốt đời.
- Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức
- Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban lãnh đạo nên tạo những cơ hội đối thoại thường xuyên
đối với nhân viên.
- Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình. Nhà quản tri cần động viên,
khuyến khích và đặt niềm tin với nhân viên để họ tự phát triển và đóng góp vào tổ chức
một cách tích cực.
* Phương thức cải tiến Kaizen về quản trị Nhật Bản

26
Tác giả Masaaki.IMai (chủ tịch công ty Cambridge một hãng tư vấn quốc tế về quản trị)
với cuốn sách Kaizen xuất bản năm 1986 gồm 7 chương (Kaizen trong tiếng Nhật có
nghĩa là cải tiến, cải thiện)
Kaizen là một phương thức quản trị chất lượng phát sinh từ TQM- Quản trị chất lượng
toàn diện. Tác giả nghiên cứu các công ty của Nhật Bản và Mỹ để thấy rõ sự khác nhau
giữa cung cách quản lý phương Tây
- Cải tiến nhỏ, cải tiến từng bước một nhờ tận dụng những tài nguyên sẵn có như nhân
lực, vật tư, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của.
- Chú trọng đến tới quá trình tiến hành công việc vì cần có cải tiến các quá trình trước
khi có được kết quả tốt hơn và hướng về con người với những nỗ lực của con người
khác hẳn với những nhà quản lý phương Tây chú trọng tới kết quả
- Nhấn mạnh vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực
của công nhân để cải tiến quy trình làm việc
2.2.5. Một số lý thuyết quản trị hiện đại khác
a. Trường phái “quản trị tuyệt hảo”
Trong thập niên 80, hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ là tiến sĩ Robert H.Warteman và
Thomas J.Peter đã đưa ra một lý thuyết nhằm thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến
“tuyệt hảo”. Sau khi đã tiến hành nghiên cứu, khảo sát nhiều doanh nghiệp, hai ông đã
cho ra 8 nguyên tắc đem lại sự tuyệt hảo:
- Khuynh hướng hoạt động: Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm cho phép tích lũy kinh
nghiệm, lợi nhuận và uy tín. Nhà quản trị có thể điểu khiển và trực tiếp giải quyết mọi
vấn đề liên quan trong tổ chức.
- Liên hệ chặt chẽ với khách hàng: Sự thỏa mãn của khách hàng là ý thức chung
của tổ chức
- Tự quản và mạo hiểm: Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, chấp nhận thất bại, cơ cấu
linh hoạt cho phép làm việc nhóm theo dự án, khuyến khích tự do sáng tạo.
- Nâng cao NSLĐ thông qua yếu tố con người: Phẩm chất của con người được tôn trọng,
được khuyến khích để một bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và được cảm nhận
ý nghĩa của sự hoàn thành.
- Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức: Triết lý của tổ chức phải rõ ràng,
được phổ biến và tuân theo. Phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai, nhà quản trị
phải là người tích cực. Hệ thống tin tưởng của công ty được củng cố thông qua sự chia
sẻ những truyền thống của tổ chức
- Sâu sát để gắn bó chặt chẽ: Nhà quản trị luôn gắn bó với công ty để hiểu rõ hơn về tổ
chức. Chú trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính, mua lại.
- Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ: Quyền lực càng phân tán càng tốt, nhân
sự hành chính gọn nhẹ, nhân tài được phát huy.
- Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý.
b. Trường phái “Quản trị sáng tạo”

27
 Các nhà quản trị Nhật Bản cho rằng “quản trị sáng tạo” sẽ là phong cách quản trị
thế kỷ XXI do xuất phát từ chuyển giai đoạn các doanh nghiệp cạnh tranh chiếm lĩnh thị
phần theo phong cách quản trị cổ điển sang giai đoạn cạnh tranh dựa trên ý tưởng các
quan niệm mới về sản phẩm, dịch vụ và công nghệ.
Đặc trưng của phong cách quản trị thể hiện trên một số phương diện như sau:
-Chiến lược kinh doanh: Doanh nghiệp thiết lập kế dài hạn từ 7-10 năm làm chiến lược
quản trị trung tâm, sự thúc đẩy ý thức tham gia vào các công việc công ty của nhân viên
và dựa trên ý tưởng sáng tạo của họ để xây dựng chiến lược kinh doanh.
-Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Được tổ chức theo cơ cấu mạng lưới lấy mỗi thành
viên là một đơn vị cơ sở. Cơ cấu này cho phép các thành viên tối đa hóa các cơ hội trao
đổi quan niệm, ý tưởng sáng tạo và không có sự trở ngại giữa các nhân viên và bộ phận.
- Quản trị nguồn nhân lực: Thực hiện các chương trình đối xử tốt nhất đối với nhân viên
để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo, chính sách khen thưởng, đãi ngộ sẽ là căn cứ vào thành
tích sáng tạo của mỗi cá nhân.
- Quản trị thông tin: Doanh nghiệp tìm cách gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát triển
các ý tưởng mới bằng cách tối đa hóa việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các
thành viên. Nhà quản trị và nhân viên cùng tìm cách gia tăng và chia sẻ thông tin về
khách hàng của công ty, tiềm năng công nghệ, tạo ra môi trường truyền thông hoàn toàn
tự do trong công ty.
c. Lý thuyết tái cấu trúc tại cônty trong toàn cầu hóa
Lý thuyết tái lập công ty của Michael và James Cham Pt nhấn mạnh đến sự cần
thiết phải tái lập doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế.
- Tái lập là sự suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết lập lại tận gốc quá trình hoạt động
kinh doanh để đạt được sự cải thiện vượt bậc các chỉ tiêu chính và có tính nhất thời như
giá cả, chất chượng, sự phục vụ và nhanh chóng.
- Phải xác định mục tiêu của tổ chức trong hội nhập để từ đó tái lập bộ máy tổ chức thích
hợp. Xác định rõ ràng mối quan hệ gữa quyền hạn và trách nhiệm.
- Thực hiện tập trung chiều ngang và chiều dọc trong quản trị, bỏ khâu trung gian trùng
lặp, thiếu liên kết nhằm giảm bớt sự chậm trễ trong công việc.
- Các bước trong quá trình được thực hiện tự nhiên chứ không phải theo áp đặt theo tuần
tự lý thuyết đường thẳng cứng nhắc (một người có thể thực hiện hai khâu). Quá trình
tồn tại dưới nhiều hình thức đa dạng, mỗi hình thức đó được điều chỉnh phù hợp với thị
trường khác nhau (không nên tiêu chuẩn hóa)
- Công việc được thực hiện ở tại nơi thích hợp nhất, không phải theo quy trình mà thay
đổi thích hợp với công việc thì tránh lắp ghép lại từng việc riêng rẽ.
- Giảm bớt việc kiểm tra, kiểm soát: Những hoạt động không tạo ra lợi nhuận thì được
giảm tới mức tối thiểu, những hoạt động hiệu quả thì phát triển, chỉ tiến hành kiểm tra
tổng thể để giảm chi phí và trở ngại khác.
- Hình thành các chức danh giám đốc chuyên vụ (ví dụ giám đốc kinh doanh, giám đốc
marketing...) đóng vai trò chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình công việc và tiếp cận với

28
tất cả hệ thống thông tin về những con người xử lý công việc trong quá trình đó để nhận
được sự hỗ trợ khi cần thiết.
- Trong hội nhập cần áp dụng phổ biến sự kết hợp tập trung hóa và phi tập trung hóa:
Tái lập công ty để xem xét hoạt động nào cần tập trung hóa về một đầu mối và hoạt động
nào cần phi tập trung nhằm đảm bảo phục vụ thuận lợi và nhanh chóng.
- Vai trò của người lao động thay đổi từ bị giám sát thành được ủy quyền, họ có quyền
ra quyết định cần thiết để hoàn thành công việc chứ không muốn đặt ra các quy tắc (từ
đào tạo tay nghề cho người lao động chuyển thành nâng cao trình độ chuyên môn đó là
tăng tầm nhìn, sự hiểu biết)
- Các biện pháp khuyến khích trả công nhấn mạnh kết quả hơn là theo cường độ, theo
thời gian ( khách hàng là người trả lượng, mọi công việc đều cần thiết và quan trọng,
tiền công do giá trị tạo ra, chấp nhận trách nhiệm và giải quyết xong công việc, người
lao động cùng chia sẻ thắng bại, không ngừng học tập nâng cao trình độ, từ kiểm soát
viên trở thành huấn luyện viên)
- Cơ cấu công ty thay đổi từ bậc thang chuyển sang bằng phẳng, giảm các khâu trung
gian (theo cơ cấu cũ 01 cán bộ quản lý phụ trách 3-6 công nhân, theo cơ cấu mới thì 1
cán bộ phụ trách 30 nhân viên)
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2
1. Tại sao cần phải nghiên cứu sự phát triển của các lý thuyết quản trị đã có?
2. Trường phái quản trị nào khiến anh (chị) quan tâm nhất? Tại sao?
3. Trình bày những tư tưởng chính và nhận xét đánh giá về lý thuyết quản trị khoa học
của Taylor và các cộng sự?
4. Trình bày những tư tưởng chính và nhận xét đánh giá về lý thuyết quản trị hành chính?
5. Trình bày những tư tưởng chính và nhận xét đánh giá về lý thuyết quản trị tâm lý xã
hội?
6. Trình bày những tư tưởng chính và nhận xét đánh giá về trường phái quản trị hệ thống
trong quản trị của lý thuyết quản trị hiện đại?
7. Hãy bình luận nét mới của Taylor về cải cách công tác quản trị để tăng hiệu quả?
Những nét mới độc đáo cụ thể là gì? Cho ví dụ?
8. Các lý thuyết cổ điển và lý thuyết tâm lý xã hội về quản trị đã chủ trương khác nhau
như thế nào và các biện pháp tăng NSLĐ?
9. Hãy so sánh những điểm giống và khác nhau giữa hai trường phái quản trị cổ điển?
10. Trong 14 nguyên tắc quản trị hành chính của Fayol, những nguyên tắc nào hiện nay
còn có thể áp dụng và khó áp dụng trong thực tiễn quản trị ngày nay? Giải thích?
11. Những gì có thể rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam từ lý thuyết tái cấu trúc? Cho
một vài ví dụ cụ thể?

29
 CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC
Mục đích và yêu cầu chương:
-Hiểu và nắm bắt được nội dung môi trường quản trị và phân biệt được môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
- Phân tích, lý giải và minh họa từng yếu tố môi trường cụ thể ảnh hưởng đến quản trị
và tổ chức và ứng dụng vào thực tế quản trị.
- Nắm bắt được các giải pháp quản trị nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố môi
trường.
3.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG
3.1.1. Khái niệm
Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng
như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến kết
quả hoạt động của tổ chức.
3.1.2. Phân loại môi trường
a Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trường
* Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt
động của tổ chức gồm 3 cấp độ.
+ Môi trường vĩ mô: Đây là môi trường tổng quát, được hình thành từ những điều kiện
chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố như điều kiện kinh tế, chính
trị, văn hoá- xã hội, phát luật, công nghệ kỹ thuật và điều kiện tự nhiên...
*Các yếu tố kinh tế *Chính trị và Nhà nước
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu - Các quy định về cho khách hàng vay,
người tiêu dùng
- Nguồn cung cấp tài chính - Các quy định về chống độc quyền
- Tỷ lệ lạm phát - Những quy định pháp luật, luật thuế
- Lãi suất - Những chính sách khuyến khích
- Tỷ giá hối đoái - Các xu hướng chính trị và đối ngoại
- Mức độ thất nghiệp - Những quy định về thuê mướn, chiêu thị
- Chính sách thuế - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp
- Cán cân thanh toán - Những quy định về bảo vệ môi trường
* Xã hội * Yếu tố tự nhiên
- Quan điểm về chất lượng cuộc sống đạo - Các loại tài nguyên và trữ lượng
đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp - Ô nhiễm môi trường
- Trình độ nhận thức, học vấn của xã hội - Thiếu nguồn năng lượng
- Lao độngnữ trong lực lượng lao động - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
- Khuynh hướng tiêu dùng - Sự quan tâm của Nhà nước và cộng đồng
- Phong tục, tập quán, truyền thống đến môi trường
* Dân số * Kỹ thuật công nghệ

30
 - Tổng số dân của xã hội - Xuất hiện công nghệ mới
- Tỉ lệ gia tăng dân số - Tốc độ phát minh và ứng dụng công
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, nghệ mới
giới tính, nghề nghiệp, thu nhập) - Khuyến kích và tài trợ của Nhà nước chó
- Tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên hoạt động R&D
- Di chuyển dân số giữa các địa phương - Luật bảo vệ bằng sáng chế
- Áp lực chi phí cho việc phát triển công
nghệ mới.
+ Môi trường vi mô: Đây là môi trường đặc thù, được hình thành tuỳ thuộc vào điều
kiện hoạt động của tổ chức. Môi trường này thường gồm các yếu tố như khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các nhóm áp lực.
+ Môi trường quốc tế: Hệ thống thương mại quốc tế và đầu tư nước ngoài; môi trường
kinh tế, chính trị- luật pháp, văn hoá- xã hội...
* Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động của tổ chức như nguồn lực, khả năng nghiên cứu và phát triển, sản xuất,
tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức.
b Căn cứ theo mức độ phức tạp và mức độ biến động của môi trường: Theo tiêu thức
này môi trường được phân làm 4 loại
- Môi trường đơn giản ổn định
- Môi trường đơn giản năng động
- Môi trường phức tạp ổn định
- Môi trường phức tạp năng động
Bảng phân loại môi trường theo mức độ biến động và phức tạp

Mức độ
biến động
Mức độ ỔN ĐỊNH NĂNG ĐỘNG
phức tạp

ĐƠN GIẢN 1. ĐƠN GIẢN VÀ ỔN ĐỊNH 2. ĐƠN GIẢN- NĂNG ĐỘNG

- Môi trường có ít các yếu - Môi trường ít có yếu tố
tố - Các yếu tố biến động
- Các yếu tố ít thay đổi thường xuyên
PHỨC TẠP 3. PHỨC TẠP- ỔN ĐỊNH 4. PHỨC TẠP- NĂNG ĐỘNG
- Môi trường có nhiều yếu - Môi trường có nhiều yếu
tố tố
- Các yếu tố ít thay đổi - Các yếu tố biến động
thường xuyên

31
 Vấn đề quản trị trở nên đơn giản hơn rất nhiều khi môi trường hoạt động của tổ
chức thuộc loại 1 hoặc 2 và sẽ trở nên khó khăn và phức tạp hơn nhiều khi nó rơi và loại
3 hoặc 4. Trên thực tế, tuỳ theo đặc điểm của từng tổ chức, tuỳ theo mục tiêu và chiến
lược hoạt động của môi tổ chức có thể được xác định thuộc loại này hay loại kia.
Ví dụ: Ngành kinh doanh sản phẩm may mặc thời trang có môi trường năng động
hơn nhiều so với ngành may mặc quần áo bảo hộ lao động. Hoặc tốc độ biến động công
nghệ trong ngành điện tử viễn thông nhanh hơn nhiều so với ngành khai thác khoáng
sản.
Thực tiễn quản trị ở các tổ chức càng ngày càng khẳng định cách thức quản trị
phụ thuộc vào tính chất của môi trường, đặc biệt là phải hướng ra bên ngoài và tuỳ thuộc
vào những xu hướng của môi trường bên ngoài.
Theo thời gian cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công
nghệ, quá trình hội nhập và toàn cầu hoá các hoạt động thì môi trường hoạt động của tổ
chức ngày càng phức tạp hơn nhiều, ít thấy tổ chức có môi trường hoạt động thuộc loại
1 mà có xu hướng chuyển sang loại 4. Điều này khẳng định các tổ chức muốn hoạt động
thành công thì phải có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường nếu
không sẽ thất bại.
Hai cách phân loại trên thường được sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên cứu môi
trường của tổ chức.
- Khi nghiên cứu môi trường theo từng yếu tố, sử dụng cách phân loại thứ nhất
- Khi tổng hợp và nhận định chung về môi trường thì sử dụng cách phân loại thứ hai.
3.1.3. Phương pháp nghiên cứu môi trường
Để cho công tác nghiên cứu môi trường có kết quả, các nhà quản trị cần lưu ý các phương
pháp sau:
* Nghiên cứu môi trường ở cả hai trạng thái tĩnh và động: Khi nghiên cứu môi trường
cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và động.
- Theo trạng thái tĩnh cần xác định:
+ Kết cấu của môi trường: Xác định môi trường của tổ chức gồm những yếu tố tác động
cụ thể nào.
+ Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động của tổ chức và
hiện trạng của môi trường các tổ chức.
Trên thực tế, môi trường không đứng yên mà luôn vận động biến đổi. Do đó, sai lầm
nếu không nghiên cứu môi trường trong trạng thái động. Việc nghiên cứu môi trường
trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối với công tác hoạch định mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
- Nội dung nghiên cứu ở trạng thái động:
+ Dự đoán được xu hướng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng loại môi trường.
+ Mối tác động qua lại của các yếu tố và các cấp độ môi trường.
* Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường
- Dự báo những xu hướng biến động của từng khu vực và trên toàn thế giới

32
- Nhận định những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với tổ chức trong
thời gian tới.
3.2. VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNG
3.2.1. Vai trò của các loại môi trường: ảnh hưởng đến hoạt động của một tổ chức ở các
mặt sau:
- Đến kết quả hoạt động của tổ chức
- Đến phạm vi hoạt động của tổ chức
- Đến mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức
Vì vậy việc nghiên cứu môi trường là cần thiết khách quan vì có tác động đến tổ chức
theo 2 hướng cơ bản:
- Hướng thuận, khi nó tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của tổ chức
- Hướng nghịch, khi nó đe doạ và gây thiệt hại đối với tổ chức
3.2.2. Đặc điểm của các loại môi trường
* Môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng lâu dài đến các tổ chức
- Các tổ chức khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được môi trường này
- Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng tổ
chức
- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện môi trường vi mô
và môi trường nội bộ
- Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc
trong mối liên kết với các yếu tố khác.
* Môi trường vi mô
- Được hình thành tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động từng tổ chức.
- Môi trường này có tác động ảnh hưởng trực tiếp và thường xuyên, đe doạ trực tiếp sự
thành bại của tổ chức.
- Nhà quản trị cần quan tâm và dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ các yếu tố của môi
trường này.
* Môi trường nội tại
- Môi trường này thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức
- Khi hoạch định mục tiêu ngắn hạn, tổ chức phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ
3.3. CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG.
3.3.1. Giải pháp dùng đệm
Nhà quản trị có thể dùng đệm cho tổ chức chống lại với những ảnh hưởng môi trường
từ phía đầu vào và đầu ra.
Ví dụ: - Tồn trữ vật tư để tránh bất trắc do biến động giá cả

33
 - Thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính trước hay đến
kỳ hạn bài trì.
- Tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nhân viên mới để tránh những biến động về nhu
cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- Các công ty sản xuất sản phẩm mang tính thời vụ thì nhà quản trị của công ty
cần phải dùng đệm khắc phục những bất cập từ môi trường bên ngoài
- Làm các bản kiểm kê số lượng sản phẩm sản xuất bị hư hỏng sau mỗi ngày sản
xuất.
3.3.2. Giải pháp san bằng
Giải pháp sang bằng là nhà quản trị san đều ảnh hưởng của môi trường tác động đến
các hoạt động của tổ chức
Ví dụ: - Công ty điện lực có giờ cao điểm sử dụng và công ty phải đảm bảo công suất
tải điện để đáp ứng nhu cầu đó nhưng vào các giờ khác thì thiết bị lại ít, giảm công suất
nên sẽ họ sẽ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá bình thường
vào giờ khác.
- Mùa hè đi du lịch, các khách sạn có thể lấy giá cao vì lượng khách có nhu cầu
cao hoặc mùa dịch bệnh giảm nhu cầu du lịch thì khách sản có thể lấy giá thấp.
3.3.3. Giải pháp tiên đoán
Giải pháp này là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và
những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức và tuy theo khả năng tiên đoán được những
dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt những bất trắc
Ví dụ: - Các nhà sản xuất vật liệu xây dựng phải dự báo như cầu về nhu cầu nhà ở, các
dự án xây dựng để triển khai sản xuất.
- Một công ty sản xuất mỹ phẩm ở Hàn Quốc muốn thâm nhập cung cấp sản
phẩm trên thị trường Việt Nam thì đòi hỏi phải tìm kiếm thông tin , điều tra nhu cầu.
3.3.4. Biện pháp cấp hạn chế
Trong những trường hợp, nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức (cấp phát trên căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung
cấp)
Ví dụ: Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như
dịch bệnh để nhường cho những ca nặng nhất.

3.3.5. Biện pháp hợp đồng

Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như
đầu ra. Nhờ đó các công ty tránh được những biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ
ổn định cho các nhà cung cấp
Ví dụ: - Nhà máy lọc dầu Dung Quất phải ký hợp đồng mua dầu thô một cách dài hạn
hoặc các nhà cung cấp có uy tín.
- Nhà vườn, trang trại đã hợp đồng với các công ty để bao tiêu sản phẩm theo tiêu
chuẩn thị trường.

34
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3
1. Hãy cho biết vai trò của việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị ở các tổ
chức? Môi trường và doanh nghiệp có sự tác động như thế nào?
2. Hãy cho biết môi trường của các tổ chức phi lợi nhuận có hội đủ các yếu tố như môi
trường của các tổ chức lợi nhuận hay không? Hãy giải thích?
3. Theo anh (chị) việc quản trị trong một điều kiện môi trường năng động và phức tạp
có những điểm khác biệt gì so với việc quản trị trong điều kiện môi trường ổn định và
đơn giản?
4. Bằng hiểu biết của mình, anh (chị) hãy phân tích đặc điểm của từng môi trường của
tổ chức ?
5. Trong quá trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài như hiện nay, theo anh (chị) các
doanh nghiệp Việt Nam nước ta đang đứng trước những cơ hội và thách thức gì? Các
doanh nghiệp phải làm gì nhằm tận dụng cơ hội mới và những thách thức mới?

35
 CHƯƠNG 4. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Mục đích và yêu cầu của chương:

- Hiểu được thông tin là gì và những yêu cầu của thông tin
- Hiểu được vai trò và đối tượng của thông tin trong quản trị, phân loại thông tin.
- Hiểu được mục tiêu và chức năng của thông tin, nội dung và hình thức của thông tin
- Hiểu được phương pháp thu thập, xử lý và phổ biến thông tin
- Hiểu được bản chất của thông tin quản trị. Biết được chức năng của thông tin quản trị
trong tổ chức, phân loại thông tin quản trị
- Nắm bắt được cách tổ chức và quản trị hệ thống thông tin trong tổ chức một cách có
hiệu quả
- Biết phân loại và nắm được yêu cầu của quyết định, vai trò và và chức năng quyết
định
- Mục tiêu và cơ sở của việc ra quyết định. Các tiến trình ra quyết định.
- Biết được các kỹ năng cần có của nhà quản trị trong việc ra quyết định hiệu quả
- Xác định quyết định khi gặp tình huống thực tế bằng các công cụ định lượng
4.1. THÔNG TIN QUẢN TRỊ
4.1.1. Khái niệm và yêu cầu của thông tin
4.1.1.1. Khái niệm thông tin
- Khái niệm: Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận.
Thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời nói hoặc chữ viết, hình ảnh,
bằng những hệ thống thông tin quản lý phức tạp, với nhiều nguồn khác nhau đã được xử
lý thành một dạng dữ liệu thích hợp có ý nghĩa nhất định nhằm phục vụ cho người sử
dụng.
Thông tin là một khái niệm sử dụng trong nhiều lĩnh vực, là phạm trù rất rộng, tuỳ thuộc
từng lĩnh vực nghiên cứu mà đưa ra những quan niệm khác nhau về thông tin.
- Thông tin trong lĩnh vực quản trị là sự phản ánh nội dung và hình thức vận động, liên
hệ giữa các đối tượng, yếu tố của tổ chức đó và giữa tổ chức đó với môi trường.
- Thông tin liên quan đến việc chuyển giao, truyền đạt, liên lạc và hiểu được ý nghĩa của
thông tin (nếu không có tin tức được chuyển đi thì thông tin chưa xảy ra và thông tin có
hiệu quả khi ý nghĩa, nội dung tin tức chuyển đi, được hiểu đúng).
Tóm lại, thông tin mà tổ chức cần đến bao gồm thông tin bên trong (nguồn lực hiện có
của tổ chức như nhân lực, tài lực, vât lực) và thông tin bên ngoài ( về môi trường vi mô,
môi trường vĩ mô). Những thông tin này có thể được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau
gồm dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
4.1.1.2. Yêu cầu của thông tin
a. Thông tin phải tin cậy
Tin cậy là thể hiện mức độ chính xác của thông tin về những vấn đề, sự việc liên
quan đến hoạt động quản trị trong tổ chức. Độ tin cậy của thông tin là một yêu cầu rất

36
quan trọng, là điều kiện tiên quyết có thể đưa ra những quyết định. Phải đảm bảo tránh
được sự sai lệch trong thu thập, xử lý, phân tích va quá trình truyền thông tin.
b. Thông tin phải đầy đủ
Thông tin phải đảm bảo mức độ bao quát và toàn diện những nội dung thông tin
cần thiết cần phải nắm bắt.
c. Phải thích hợp và có thể hiểu được.
Thông tin phải được chuyển tải đến đúng đối tượng cần dung và phải được diễn
đạt với cách thức thích hợp để họ có thể dễ hiểu đúng nội dung vì các thông tin quản trị
và thông tin hỗ trợ ra quyết định có rất nhiều loại cũng như nhiều đối tượng tiếp nhận
thông tin.
d. Thông tin phải kịp thời
Các thông tin phải đảm bảo được cung cấp kịp thời, đúng lúc cho các nhà quản
trị ở các cấp khác nhau khi họ cần đến.
e. Thông tin phải bảo mật
Thông tin bảo đảm tính bí mật khi cung cấp, truyền tải thông tin phải giữ an toàn,
bảo mật cao nhất tùy theo tính chất các loại thông tin. Ngày nay thông tin được thực
hiện dựa trên nền tảng công nghệ máy tính nên việc bảo mật càng trở lên khó khăn, phức
tạp và đa dạng hơn.
4.1.2. Vai trò và đối tượng của thông tin trong quản trị kinh doanh
4.1.2.1. Vai trò của thông tin
Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người
dành để giao tiếp tại nơi làm việc (người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp thông
tin trong khoảng 16-46 lần trong 1giờ, có nghĩa là thông tin với những người khác từ
2-4 phút lần). Do vậy, trách nhiệm đòi hỏi nhà lãnh đạo phải thông tin nhiều hơn (lãnh
đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian để thông tin bằng lời nói và 29-
64% thời gian thông tin bằng văn bản; các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cao dành
khoảng 89% thời gian để thông tin bằng lời nói, gặp gỡ và điện thoại).
Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động, nơi con người cùng làm việc
với nhau để đạt tới mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công
lao động. Những hoạt động này phụ thuộc vào thông tin để hợp tác và hợp nhất. Nếu
dòng thông tin bị gỡ bỏ trong tổ chức thì tổ chức sẽ không thể tồn tại. Những hoạt động
trong tổ chức phụ thuộc rất lớn và vào việc trao đổi thông tin.
Ví dụ: Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, các quản trị viên trong tổ chức phải
trao đổi thông tin với cấp trên, cấp dưới và các quản trị viên khác hoặc chia sẽ thông
tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. Họ không
thể ra quyết định mà không có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời.
Vì vậy, thông tin được xem là mạch máu của tổ chức, là thứ keo đặc biệt nhằm gắn kết
những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Vai trò quan trọng của thông tin
trong quản trị thể hiện ở những như sau:

37
- Thông tin là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động có tổ chức (phương tiện cung
cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, phương tiện liên hệ giữa các bộ phận, các
cấp trong doanh nghiệp).
- Thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng quản trị trong nội bộ tổ chức, là
sự tổng hợp các chức năng quản trị (thông tin những biến động môi trường giúp nhà
quản trị thay đổi lại chiến lược, kế hoạch, dẫn đến tổ chức, lãnh đạo thay đổi thích ứng)
- Là cơ sở quyết định quản trị, giúp trong việc xây dựng, phổ biến mục tiêu hoạt động
của tổ chức, hoạch định chiến lược, quản trị nhân sự, kiểm tra việc thựchiện chiến lược...
- Giúp gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài (doanh nghiệp có thể hiểu
rõ nhu cầu khách hàng, các vấn đề nảy sinh của tổ chức, khả năng sẵn sạng của nhà
cung cấp)
- Thông tin là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị vì tác động của hệ thống
quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công
cụ của quản trị.
4.1.2.2. Đối tượng của thông tin
Một trong những yêu cầu quan trọng của công tác thông tin trong quản trị là không được
thừa và cũng không được thiếu. Vì vậy cần phải xác định được đối tượng của thông tin.
Đối tượng thông tin là các đối tượng tham gia vào quá trình thu thập, xử lý và truyền bá
thông tin
- Đối tượng thu thập: Số liệu, dữ liệu xảy ra trong quá trình kinh doanh và trong môi
trường kinh doanh
- Đối tượng sử dụng: Các nhà quản trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông...
- Đối tượng nhận tin: Các nhà quản trị, các cơ quan và các bộ phận tham mưu giúp
việc
- Đối tượng xử lý và bảo quản: các văn bản, tài liệu, hệ thống công nghệ thông tin.
4.1.2. Phân loại thông tin
a. Căn cứ vào cấp quản trị
Trong tổ chức, thông tin liên lạc toả đi theo nhiều hướng khác như xuống dưới, lên trên
và đan chéo.
- Thông tin xuống dưới: Đi từ những người ở các cấp cao hơn xuống cấp thấp hơn trong
hệ thống phân cấp tổ chức. Loại thông tin này tồn tại đặc biệt trong các tổ chức có bầu
không khí độc đoán. Các loại phương tiện sử dụng cho thông tin liên lạc bằng lời xuống
dưới gồm các chỉ thị, các bài phát biểu, các cuộc họp, việc sử dụng điện thoại, loa phóng
thanh và hệ thống thông tin mật. Bằng văn bản như bản thông báo, các thư từ, sổ tay,
cuốn sách nhỏ, tuyên bố chính sách, thủ tục...
Lưu ý: Thông tin này thường bị mất hoặc bị bóp méo khi được đi xuống dưới theo chuỗi
mệnh lệnh. Nhiều chỉ thị đựa xuống không được hiểu hoặc không được đọc. Hơn nữa
dòng thông tin xuống dưới qua nhiều cấp khác nhau của một tổ chức nên tốn khá nhiều

38
thời gian làm chậm trễ tiến trình công việc nên thông tin chỉ được gửi cho những người
và nhóm người cần thông tin.
- Thông tin lên trên: Là thông tin đi từ cấp dưới lên cấp trên và tiếp tục đi lên theo hệ
thống phân cấp tổ chức. Loại thông tin này rất thiết yếu cho mục đích kiểm tra của cấp
quản lý ở trên. Các phương tiện cho thông tin liên lạc lên trên đó là hệ thống góp ý, các
thủ tục kháng nghị, khiếu nại và hệ thống thỉnh cầu, hội nghị tư vấn, hệ thống tin mật,
các buổi hợp nhóm.
Lưu ý: Dòng thông tin này thường bị cản trở bởi các nhà quản lý ở các khâu nối thông
tin liên lạc do họ lọc thông tin. Do vậy, thông tin lên trên có hiệu quả khi cấp dưới cảm
thấy được tự do thông tin liên lạ, trách nhiệm tuỳ thuộc nhiều vào cấp trên.
- Thông tin chéo với những người ở cấp khác nhau, không có mối quan hệ báo cáo trực
tiếp. Thông tin ngang với những người ở cùng cấp hay cấp tổ chức tương đương. Hai
loại thông tin này nhằm đẩy nhanh luồng thông tin để cải thiện sự hiểu biết, phối hợp
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các phương tiện cho thông tin liên lạc chéo bằng lời như từ cuộc họp không chính thức,
đội bóng đá của tổ chức, giờ ăn trưa cùng nhau hoặc bằng văn bản như báo chí, tạp chí,
bảng thông báo của công ty.
Các phương tiện cho thông tin liên lạc ngang khi nhân viên tham mưu, cố vấn có tác
động qua lại với các nhà quản lý có liên quan đến các bộ phận khác nhau.

Lên

Ngang
Chéo
Xuống
ng

Hình 4-1. Luồng thông tin trong tổ chức

b. Căn cứ vào hình thức truyền tin
- Thông tin liên lạc bằng văn bản:
+ Ưu điểm là cung cấp các hồ sơ, tài liệu tham khảo và các bảo vật pháp lý. Thông tin
văn bản giúp gửi đến nhiều người qua bưu điện và thúc đẩy sự thống nhất trong chính
sách, thủ tục, giảm chi phí...
+ Nhược điểm: Có thể tạo ra hàng đống giấy tờ nếu người soạn thảo văn bản tồi, không
cung cấp được phản hồi ngày. Kết quả phải mất một thời gian dài đề xem xét một thông
báo có được nhận và được hiểu đúng hay không?

39
- Thông tin liên lạc sử dụng bằng lời:Là một cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa hai người, hay
một cuộc diễn thuyết của nhà quản trị trước đông đảo, có thể chính thức hay không chính
thức, theo kế hoạch hoặc tình cờ.
+ Ưu điểm: Đem lại một sự trao đổi nhanh với sự phản hồi ngay tức khắc. Có thể hỏi và
làm rõ vấn đề. Nếu cuộc gặp gỡ với cấp trên làm cho cấp dưới có cảm giác quan trọng.
+ Nhược điểm: Không tiết kiệm thời gian và tiền bạc do những người tham dự cuộc họp
mà không đạt được một kết quả hay thoả thuận nào.
Tóm lại, hai phương tiện trên thường được sử dụng phối hợp với nhau để sao cho các
ưu điểm bổ sung cho nhau. Ngoài ra, hình ảnh được bổ sung cho cả hai loại này như
đèn chiếu, phim.
- Thông tin liên lạc không lời: Nhằm nhấn mạnh (ngược lại) bằng sự thông tin không
lời như nét mặt, cử chỉ của cơ thể. Dùng để hỗ trợ thông tin bằng lời
c. Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin.
- Các thông tin chính thức: Là các thông tin được công nhận một cách chính thức và
được truyền qua kênh chính thức trong một tổ chức (chỉ thị, thông tin được truyền từ
cấp trên xuống thông qua mệnh lệnh chính thức, các bản ghi nhớ, thông báo cẩm nang
của tổ chức. Hoặc truyền đạt từ dưới lên trên như hòm thư góp ý, đơn kiện, tham gia
đóng góp ý tưởng cải tiến chất lượng sản phẩm. Thông tin theo chiều ngang nhằm phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận như đưa ra một sản phẩm mới giữa bộ phận sản xuất
và bộ phận marketing phải có sự trao đổi)
- Thông tin không chính thức: Là thông tin không qua các kênh chính thức (một nhà
quản trị bàn bạc về một vấn đề với một đồng nghiệp trong khi uống cà phê mà không
gửi một văn bản chính thức, viết thư)
Ngoài ra có thể phân loại thông tin như theo tầm quan trọng, theo đối tượng sử dụng,
theo tính thời sự, theo mức độ xử lý...
4.1.3. Nội dung và quá trình truyền đạt thông tin
a. Nội dung thông tin trong quản trị kinh doanh
Nội dung thông tin là một trong những khâu cơ bản và quan trọng nhất của quá trình
thực hiện thông tin trong quản trị
- Thông tin đầu vào (tình hình nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, thị trường, tình
hình cạnh tranh)
- Thông tin đầu ra (tình hình kết quả kinh doanh)
- Thông tin phản hồi (thông tin phản ứng của nhân viên về thay đổi quy chế tiền lương,
phản ứng của đối thủ cạnh tranh...)
- Thông tin về môi trường quản trị: Tình hình môi trường kinh doanh gồm pháp luật,
chính sách, thời tiết, khí hậu...
- Thông tin về các đối tượng quản trị: Thông tin về nhân sự, sản phẩm, marketing, tài
chính, chất lượng...
b. Quá trình truyền đạt thông tin

40
 Quá trình truyền đạt thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhậnh
trên 3 cấp độ khác nhau: thông tin qua lại giữa các cá nhân, thông tin trong nhóm và
thông tin tổ chức. Các nhà quản trị cần hiểu thông tin ở cả 3 cấp độ vì mỗi cấp độ tạo ra
những vấn đề thông tin khác nhau, mức độ khác nhau của sự thất thoát.
Mô hình quá truyền thông tin tin gồm 7 thành tố: (1) Nguồn gửi thông tin, (2)
Thông điệp, (3) Mã hóa, (4) Kênh truyền thông tin, (5) Người nhận, (6) Giải mã, (7)
Phản hồi.
Thông tin phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin, các kênh truyền
xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có 3 chặng chính: chặng gửi
thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin.

Gửi kênh truyền kênh nhận

thông tin Mã hoá thông tin giải mã thông tin

Thông tin phản hồi

>> Nhiễu

Hìn 4-2. Sơ đồ quá trình truyền đạt thông tin

- Nguồn (người gửi thông tin): Là người khởi xướng thông điệp có thể là một người
hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau (ban nhạc, một tổ đưa tin)
- Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận (biểu tượng, ngôn ngữ
qua chữ viết, lời nói hoặc hành vi phi ngôn ngữ như nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...)
- Mã hoá: Là những thông điệp được truyền thể hiện qua biểu tượng
- Kênh thông tin là phương tiện qua đó truyền thông điệp từ người gửi đến người nhận
(qua lại giữa các cá nhân như giao tiếp trực tiếp giữa hai người, qua thông tin đại chúng
như truyền thanh, truyền hình, internet, báo chí...)
- Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận.
- Thông tin phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác thể hiện
hiệu quả khác của thông tin. Việc phản hồi nhằm phát hiện ra thông điệp ban đầu không
được thông tin phù hợp hoặc thông điệp tiếp theo cần có sự điều chỉnh.
- Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hướng, mất liên lạc
hoặc bị nhiễu.
4.1.4. Hệ thống thông tin quản trị trong tổ chức
4.1.4.1. Khái niệm và lợi ích của việc xây dựng hệ thống thông tin quản trị
a. Khái niệm
Nhà quản trị sử dụng thông tin để đưa ra những quyết định hữu hiệu giúp giải quyết các
vấn đề có liên quan đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy, để có được các thông tin thích
hợp, mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ tổ
chức.
Hệ thống thông tin trong nội bộ tổ chức là tập hợp các quy tắc kỹ năng và phương
pháp được quy định rõ ràng, nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập

41
và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà quản trị tổ
chức soạn thảo quyết định.
Hệ thống thông tin tốt nhất là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng
có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được để ra quyết định.
b. Lợi ích của việc xây dựng hệ thống thông tin quản trị
- Cấu trúc tổ chức có xu hướng thay đổi giảm bớt cấp bậc và tăng sự phân cấp, phân
quyền trong quản trị nên việc tiếp cận với hệ thống thông tin đã thực hiện dễ dàng, đầy
đủ và hiệu quả hơn.
- Quá trình làm việc đã thay đổi, không còn hạn chế về mặt không gian và thời gian và
có thể tách rời khỏi với văn phòng. Nhân viên có thể làm việc, báo cáo tiến độ công
việc, phải hồi tức thời, ở bất kỳ nơi nào, thời gian nào nếu có hệ thống thông tin nối
mạng.
- Tính linh hoạt của tổ chức gia tăng vì thông tin được cung cấp kịp thời, đầy đủ giúp
đưa ra phương án khác nhau, hoặc kịp thời điều chỉnh kế hoạch.
- Tăng khả năng hoạt động và mở rộng thị trường một cách nhanh chóng thông qua các
giao dịch thương mại điện tử.
4.1.4.2. Phân loại hệ thống thông tin quản trị
I. Hệ thống thông tin phục vụ cho các cấp quản trị
a. Hệ thống thông tin quản trị tác nghiệp (OIS- Operations Information Systerms)
Cung cấp thông tin phục vụ các nhà quản trị cấp cơ sở trong việc điều hành các hoạt
động tác nghiệp hàng ngày. Hệ thống thông tin này giúp cho nhà quản trị nắm bắt được
tình hình sản xuất, cung ứng sản phẩm và tình hình sử dụng nguồn lực sản xuất kinh
doanh như vật tư, nhân lực, tài chính. Hệ thống thông tin tác nghiệp phải đảm bảo tính
cập nhật chi tiết, liên tục, kịp thời.
- Hệ thống xử lý giao dịch (TPS- transaction Processing Systems): hệ thống thông tin
có nhiệm vụ ghi lại và xử lý những giao dịch thông thường hàng ngày của tổ chức.
Ví dụ: Ngân hàng, bảo hiểm...
- Hệ thống kiểm soát quá trình (PCS- Process Control Systerms): là hệ thống kiểm tra
và giám sát các quá trình công nghiệp đang diễn ra như những thay đổi về nhiệt độ và
áp suất.
Ví dụ: Nhà máy lọc dầu, phân xưởng sản xuất bánh kẹo
- Hệ thống thông tin văn phòng (OIS- Office Information Systerms): hệ thống kết hợp
các phần cứng và phần mềm (xử lý văn bản, thư điện tử...) để xử lý và thực hiện những
nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin.
b. Hệ thống thông tin cấp chiến thuật
Nhằm cung cấp thông tin phục vụ các nhà quản trị cấp trung trong việc giám sát quá
trình sử dụng nguồn lực của tổ chức, ra quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và
chính sách của tổ chức.
c. Hệ thống thông tin cấp chiến lược

42
Nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho các nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra các
quyết định có tầm quan trọng chiến lược, dài hạn về chương trình hành động, cơ hội
kinh doanh, dự án phát triển sản phẩm, nhà máy mới…
II. Hệ thống thông tin hỗ trợ việc thực thi các chức năng quản trị
a.Hệ thống thông tin hoạch định
Nhằm mục đích cung cấp thông tin để các nhà quan trị xây dựng mục tiêu, kế hoạch
hành động cho từng bộ phận và toàn bộ tổ chức. Các thông tin dự báo nhu cầu thị trường,
dự báo thay đổi chính sách kinh tế, đối thủ cạnh tranh.
b. Hệ thống thông tin tổ chức
Cung cấp các dữ liệu để các nhà quản trị tổ chức, thiết kế công việc, bố trí nhân viên
phù hợp, thực hiện việc giao quyền hạn, theo dõi, bổ nhiệm, thuyên chuyển, đề bạt..Hệ
thống thông tin tổ chức còn thu thập, hệ thống các văn bản, quy định, chính sách của
Nhà nước, của tổ chức để phục vụ các chức năng khác.
c. Hệ thống thông tin chỉ huy
Nhằm giúp nhà quản trị đưa ra các hướng dẫn, các mệnh lệnh để chắc chắn rằng các
chính sách, các quy định, các kế hoạch đã được thực hiện một cách đúng đắn, đầy đủ.
d. Hệ thống thông tin kiểm soát
Nhằm cung cấp thông tin giúp các nhà quản trị kiểm soát được công việc một cách liên
tục, hiệu quả hoặc có thể đưa ra các điều chỉnh đúng lúc trên các lĩnh vực khác nhau.
Đồng thời giúp theo dõi, kiểm soát tình hình hoạt động ở mọi hoạt động.
III. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc quản trị theo chức năng
a.Hệ thống thông tin quản trị tài chính- kế toán
Cung cấp thông tin đưa ra quyết định về đầu tư, kế hoạch tài chính, đánh giá hiệu quả
tài chính. Hệ thống thông tin này được trợ giúp bởi các phần mềm phân tích, lưu trữ dữ
liệu hoặc các phần mềm chuyên dụng.
b. Hệ thống thông tin quản trị marketing:
c. Hệ thống thông tin quản trị sản xuất kinh doanh
d. Hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực
IV. Hệ thống thông tin quản lý (MIS- Management Information Systerms)
Là hệ thống dựa vào việc sử dụng máy tính để cung cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra
quyết định quản trị có hiệu quả.
- Hệ thống báo cáo thông tin (IRS- Information Reporting Systerms): đây là dạng ban
đầu và phổ biến nhất của hệ thống thông tin dưới dạng báo cáo theo một số mẫu đã được
định trước và được các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hàng ngày.
- Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS- Decision Support Systerms): hệ thống thông tin
giao tác dựa trên mô hình quyết định và những dữ liệu được chuyên môn hoá để hỗ trợ
những người ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo.
- Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS- Executive Support Systerms): hệ thống giúp cho việc
ra quyết định chiến lược ở cấp cao nhất, giúp các nhà điều hành có thể cập nhật những
dữ liệu một cách nhanh chóng bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.

43
- Hệ thống hỗ trợ nhóm (GSS- Group Support Systerms): phần mềm được thiết kế để
giúp mọi người làm việc tập thể hay độc lập thông qua việc chia xẻ thông tin.
4.1.4.3. Mạng Internet và thương mại điện tử (Internet and E- Commerce)
a. Mạng Internet
Được gọi là mạng của mạng trong lĩnh vực kinh doanh, giáo dục, ytế, chính trị và văn
hoá... trên phạm vi toàn cầu, sử dụng rất nhiều loại phương tiện truyền thông khác nhau
và cung cấp rất nhiều dịch vụ khác nhau trên mạng.
Mục đích của việc sử dụng mạng Internet là truy cập nguồn thông tin vô tận trên thế
giới, toàn cầu hoá mọi hoạt động của các tổ chức, triển khai các dịch vụ thương mại điện
tử, marketing...
b. Thương mại điện tử
Là hoạt động sử dụng công nghệ thông tin để tiến hành các hoạt động kinh doanh, giao
dịch kinh tế, dịch vụ thông qua các hình thức như gửi thư điện tử, giới thiệu công ty trên
trang Web, quảng cáo, giới thiệu hàng hoá, đặt mua hàng, thanh toán hàng...
Trên thực tế gồm có 5 loại:
- Thư điện tử: hòm thư để các cá nhân, tổ chức, cơ quan nhà nước... gửi thu cho nhau
qua mạng.
- Thanh toán điện tử: thanh toán tiền thông qua bản tin điện tử thay cho hình thức giao
dịch bằng tiền mặt.
- Trao đổi dữ liệu điện tử: trao đổi các dữ liệu dưới dạng các thông tin trao đổi đã được
các đối tác thoả thuận với nhau tuân thủ theo một khuôn dạng nào đó từ máy tính điện
tử này sang máy tính điện tử khác, giữa các công ty đã thoả thuận mua bán với nhau.
- Truyền dung liệu: dung liệu là nội dung của hàng hoá bao gồm: tin tức, sách báo, nhạc,
phim, phát thanh, truyền hình, đặt vé máy bay, vé xem phim, các chương trình phần
mềm...được đưa lên trang Web mà có thể truy cập được.
- Bán lẻ hàng hoá hữu hình: Khách hàng có thể ngồi tại nhà lựa chọn hàng hoá vừa ý
thông qua hàng hoá được người bán trình bày trên một trang Web.
4.1.4.4. Intranet, extranet và sự cộng tác của các tổ chức
a. Mạng Intranet: là mạng kiểu như Internet trong phạm vi một tổ chức
b. Mạng extranet: là mạng nối các nguồn được lựa chọn trong mạng intranet của tổ chức
với các đơn vị bên ngoài thuộc môi trường như bạn hàng, khách hàng, tổ chức cung
ứng... bằng việc sử dụng internet hay mạng riêng để liên hệ với các intranet của tổ chức
khác.
c. Sự cộng tác của các tổ chức
- Tác dụng cắt giảm cấp quản trị trung gian, làm cho cơ cấu của tổ chức trở nên tinh giản
và linh hoạt hơn
- Ảnh hưởng đến văn hoá của tổ chức và thói quen của người lao động
4.1.5. Xây dựng hệ thống thông tin trong nội bộ tổ chức
Quá trình xây dựng hệ thống thôn tin quản trị trong tổ chức thường được thực
hiện qua 4 bước sau:

44
* Xác định nhu cầu thông tin trong tổ chức
Tổ chức cần xác định rõ số lượng, loại thông tin nào cần theo dõi, thu thập, thời
gian và kinh phí thực hiện việc này. Do vậy, cần phải xác định được phạm vi vấn đề và
phân tích nhu cầu thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, điều này sẽ giúp giảm nhẹ
tình trạng thiếu thông tin hoặc thông tin không thích hợp cho việc đề ra quyết định trong
tổ chức.
* Xác định rõ các nguồn thông tin: Thông thường có 4 nguồn thông tin cơ bản là nguồn
thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp nội bộ, nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp
bên ngoài.
* Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Thông thường có 3 mô hình thu thập thông tin
cơ bản là mô hình liên tục, định kỳ và không thường xuyên.
Yêu cầu một hệ thống thu thập thông tin là dữ liệu phải xác định được nhiệm vụ,
ai thực hiện kênh thông tin chủ yếu (việc này thường giao cho các bộ phận chức năng
trong tổ chức)
* Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị: nhằm đảm bảo chắc chắn là hệ thống
hoạt động tốt nguyên nhân do điều kiện các thông tin thiếu nghiêm trọng hoặc quá tải
nhiều thông tin.
4.1.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin
Thông tin hiệu quả phụ thuộc vào chất lượng của quá trình thông tin ở hai cấp độ
trong quan hệ qua lại giữa các cá nhân và trong tổ chức. Hoàn thiện thông tin trong tổ
chức gồm việc hoàn thiện mã hoá, chuyển tải, giải mã và phải hồi, đồng thời phải tạo
ra, kiểm soát những kênh thông tin phù hợp. Một số biện pháp giúp nhà quản trị trong
việc nâng cao hiệu quả thông tin:
* Tăng cường thông tin phản hồi: Nhằm giúp nhà quản trị biết được những thông điệp
truyền đi có được hiểu, chấp nhận và thi hành hay không.
* Thiết lập kênh thông tin rõ ràng
* Nhắc nhở: Đó là làm tăng sự lặp lại, giúp người nghe diễn đạt những thông điệp tối
nghĩa, không rõ ràng và khó hiểu khi nghe lần đầu. Người thông tin có hiệu quả luôn
lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách diễn đạt cùng một ý tưởng nhưng với những cách
khác nhau.
* Sử dụng ngôn ngữ đơn giản với từ ngữ dễ hiểu: Sử dụng ngôn ngữ phức tạp, thuật ngữ
chuyên môn và ẩn ý làm người nghe khó hiểu, nên đưa ra các ví dụ hoặc minh hoạ.
* Bảo đảm thông tin đúng lúc: Vấn đề nghiêm trọng trong thông tin là người nói bắt
đầu nói khi người nghe chưa sẵn sàng để nghe. Cách đơn giản mà các nhà quản trị
thường dùng là sắp xếp các công văn giấy tờ theo chủ đề, theo thời gian biểu thảo luận
từng chủ đề.
* Biện pháp hạn chế sự quá tải thông: Nhà quản trị thường sử dụng nhiều kênh bằng
việc giao nhiệm vụ cho những người khác nhau hoặc các bộ phận phận khác nhau có
trách nhiệm thu thập và phân tích những khía cạnh , bộ phận thông tin nhất định. Sử
dụng nhiều kênh thông tin là dạng của phân cấp trong xử lý thông tin và là biện pháp
chủ động trên quan điểm hiệu quả của tổ chức.

45
4.2. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
4.2.1. Tổng quan về quyết định quản trị
I. Khái niệm quyết định quản trị
Trong quá trình điều hành hoạt động của một tổ chức nói chung và doanh nghiệp
nói riêng, nhà quản trị phải xử lý các tình huống và ra các quyết định khác nhau. Quyết
định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ yếu của quá trình quản trị
trong tổ chức, nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động
của một tổ chức
- Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm
định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết
một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và
phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
Qua khái niệm trên cho thấy, các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào hoạt
động của một tổ chức, có liên quan mật thiết với vai trò lãnh đạo và quyền hạn của
người lãnh đạo bộ phận quản trị và hiệu lực của hệ thống tổ chức trong việc thực hiện
quyết định đó. Một vài quyết định trong tổ chức:
- Quyết định về các chỉ tiêu kế hoạch
- Quyết định về phương án tổ chức
- Quyết định về động viên khen thưởng
- Quyết định thuyên chuyển đề bạt
- Quyết định về hình thức kiểm tra...
II. Đặc điểm của quyết định quản trị
Quyết định là sản phẩm của tư duy con người, là kết quả của quá trình thu nhận
thông tin, tìm kiếm, phân tích và lựa chọn. Mỗi người là thành viên của tổ chức xã hội
đều đưa ra những quyết định của riêng mình. Đó là quyết định cá nhân
Ngoài ra còn có quyết định quản trị, đó là quyết định của tổ chức với những đặc điểm:
- Chỉ có các nhà quản trị mới được đưa ra các quyết định quản trị
- Quyết định quản trị phải hướng vào đối tượng quản trị cụ thể (đơn vị, tập thể, cá nhân)
- Các quyết định chỉ được đưa ra khi vấn đề đã chín muồi, trở thành đòi hỏi khách quan
không thể không làm được.
- Quyết định quản trị liên quan chặt chẽ đến thông tin và xử lý thông tin, cho nên phải
có đầy đủ thông tin cần thiết mới được ra quyết định.
III. Vai trò của quyết định trong tổ chức
Vai trò của quyết định quản trị trong tổ chức được thể hiện qua việc thực hiện
các chức năng quản trị sau:
- Quyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy
định phương hướng vận động và phát triển, khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu
các lợi ích có tính đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Quyết định quản trị đóng vai trò hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các
bộ phận về không gian và thời gian.

46
- Quyết định quản trị có vai trò áp đặt cưỡng bức: Một quyết định khi ban hành luôn
phải có tính mệnh lệnh, bắt buộc đối tượng phải thi hành; đồng thời phải đảm bảo tính
động viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất.
- Quyết định quản trị bảo đảm điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác
định các nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
IV. Phân loại các quyết định quản trị
Do tính chất phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định đưa ra cũng rất đa dạng,
có thể phân loại theo các tiêu thức sau:
* Theo tính chất của vấn đề ra quyết định
- Quyết định chiến lược: là quyết định có tầm quan trọng, xác định phương hướng và
đường lối hoạt động của tổ chức trong một thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ
phận, cấp trong tổ chức và thường do nhà quản trị cấp cao thực hiện
- Quyết định chiến thuật: là quyết định thực hiện mang tính chất thường xuyên hơn, là
những quyết định nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ một lĩnh vực
hoạt động có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức,
thường do nhà quản trị cấp trung gian thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: là quyết định ra hàng ngày nhằm giải quyết những vấn đề mang
tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện.
* Theo thời gian
- Quyết định dài hạn: là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian dài
(khoảng thời gian 5 năm trở lên)
- Quyết định trung hạn: là quyết định thực hiện trong thời gian khá dài (khoảng thời gian
từ 2-4 năm).
- Quyết định ngắn hạn: là quyết định giải quyết tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp
vụ thuần tuý (cho thời gian 1 năm trở xuống).
* Theo phạm vi thực hiện
- Quyết định chung: là quyết định có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động chung của
tổ chức
Ví dụ: Quyết định mở rộng quy mô sản xuất
- Quyết định bộ phận: Là quyết định chỉ ảnh hưởng dến một hay vài bộ phận trong tổ
chức.
Ví dụ: Quyết định tuyển dụng thêm nhân viên phòng Kế toán
- Quyết định theo lĩnh vực: Là quyết định chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng
quản trị nhất định trong tổ chức.
Ví dụ: Quyết định thay đổi thông điệp quảng cáo sản phẩm
* Theo chức năng quản trị:
- Quyết định kế hoạch: liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn phương án hay kế
hoạch hoạt động.
- Quyết định về tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề nhân sự

47
- Quyết định điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh, khen thưởng, động viên hay
những cách thức giải quyết vấn đề.
- Quyết định về kiểm tra: liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân hay biện pháp
điều chỉnh hoạt động.
* Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Quyết định quản trị nhân lực
- Quyết định về quản trị tài chính
- Quyết định về quản trị công nghệ...
* Theo phương thức soạn thảo
- Quyết định được lập trình trước: dùng trong những vấn đề thường gặp, thể lệ, thủ tục
được triển khai và áp dụng thường xuyên.
- Quyết định không lập trình: dùng trong tình huống bất thường, mới mẻ khác những
điều thường gặp và phải dùng phán đoán, trực giác, kinh nghiệm để đưa ra quyết định.
V. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị của tổ chức
- Tính hợp pháp: vì trong một Nhà nước pháp quyền mọi hành vi của các tổ chức và cá
nhân phải tuân theo pháp luật. Các quyết định quản trị là hành vi của tổ chức và cá nhân
cũng phải tuân theo pháp luật và chịu trách nhiệm trước pháp luật. + Quyết định được
đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức cá nhân.
+ Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định
+ Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
- Tính khoa học: Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những căn cứ, cơ
sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết đinh.
+ Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức
+ Quyết định phù hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý
khoa học.
+ Quyết định dựa trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
+ Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định
- Tính thống nhất (hệ thống):
+ Các quyết định được ban hành phải bảo đảm tính thống nhất giữa các bộ phận, các
mục tiêu chung và riêng.
+ Các quyết định ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mẫu thuẫn, trái
ngược và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp cần
phải loại bỏ.
- Tính tối ưu: Vì các nhà quản trị không chỉ đưa ra các quyết định chính xác mà còn phải
đưa ra các quyết định có hiệu quả, do đó phải lựa chọn phương án tối ưu thoả mãn được
cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với các ràng buộc.
- Tính linh hoạt: đó là quyết định phải phản ánh được cái mới, tính thời đại, môi trường
mà quyết định ra đời và thực hiện. Bên cạnh đó, việc xử lý tình huống phải linh hoạt,
khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều...

48
- Tính thời gian: quyết định phải kịp thời, đúng lúc có thời gian và hạn mức thực hiện,
bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội nảy sinh trong quản trị.
- Tính hình thức: quyết định phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, chính xác và đơn nghĩa.
- Tính định hướng: Các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng, quy định, ràng buộc
phạm vi thực hiện cho các đối tượng cụ thể.
4.2.2. Quá trình ra quyết định quản trị
I. Cơ sở đề ra quyết định quản trị
a. Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức
Phương án được lựa chọn để ra quyết định phải là phương án đáp ứng cao nhất
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức trong giới hạn cho phép. Việc xác định rõ mục tiêu
và mục đích có vai trò quan trọng đối với việc đề ra các quyết định quản trị.
* Mục đích của doanh nghiệp thể hiện khuynh hướng tồn tại và phát triển.
- Mục đích kinh tế: thu lợi nhuận (đây là mục đích quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp
hoạt động sxkd).
- Mục đích xã hội: cung cấp hàng hoá, dịch vụ đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của xã hội
- Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ thể và đa dạng của mọi người tham gia hoạt động
trong doanh nghiệp
* Mục tiêu của DN là biểu hiện mục đích và là câu hỏi cần có lời giải đáp trong một
khoảng thời gian nhất định
- Về mặt kinh tế:
+ Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận: đây là mục tiêu cơ bản và lâu dài của các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Mục tiêu bảo đảm an toàn trong kinh doanh vì cạnh tranh trên thị trường
+ Mục tiêu tối đa hóa sự lựa chọn cho khách hàng: Doanh nghiệp tạo ra nhiều chủng
loại hàng hoá với chất lượng tốt, phục vụ khách hàng...
+ Mục tiêu tối đa hoá giá trị doanh nghiệp: sự độc lập, giá trị tài sản của doanh nghiệp,
uy lực của doanh nghiệp và thương hiệu, thị phần.
- Về mặt xã hội:
+ Mục tiêu phục vụ tốt nhất các nhu cầu của đời sống nhân dân
+ Bảo vệ quyền lợi của bạn hàng và người tiêu dùng
+ Bảo vệ môi trường, sức khoẻ cộng đồng, phát triển bền vững
+ Các mục tiêu kinh tế- xã hội mà Đảng và Nhà nước vạch ra từng giai đoạn
- Về mặt chính trị: Xây dựng đội ngũ người lao động có phẩm chất, tư cách đạo đức, có
giác ngộ chính trị, có phong cách làm và thói quen lao động kỷ luật, tiết kiệm và trình
độ khoa học kỹ thuật cao.
b. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
Các quyết định quản trị phải phù hợp với pháp luật hiện hành, khi lựa chọn các
phương án quyết định cần phải loại bỏ phương án trái với pháp luật. Hệ thống pháp luật

49
thông qua các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước nên khi đưa ra quyết định phải
căn cứ vào hệ thống văn bản này.
Ví dụ: Doanh nghiệp không thể kinh doanh những mặt hàng mà Nhà nước nghiêm cấm,
kinh doanh ngành nghề theo đúng giấy phép kinh doanh.
Pháp luật như là một trong những giới hạn của việc đề ra quyết định quản trị thể hiện
quyền hạn của người ra quyết định và người ra quyết định không thể vượt quá thẩm
quyền của mình.
Ngoài văn bản pháp luật, quyết định quản trị còn dựa vào các thông lệ xã hội đang chi
phối hành vi của các tổ chức.
Ví dụ: Pháp luật không quy định mỗi dịp lễ, tết các cơ quan phải quan tâm đến những
người nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển công tác nhưng thường các cơ quan hay quan tâm
đến đội ngũ này như gửi quà, thư chúc tết...
c. Những yếu tố hạn chế
Những yếu tố hạn chế (nguồn nhân lực, vật lực và tài lực, thế và lực của tổ chức,
thái độ của Nhà nước, của tập thể và công chúng) là những yếu tố cản trở việc đạt được
mục tiêu của tổ chức. Những phương án khắc phục được các yếu tố hạn chế thường là
những phương án quyết định được chọn. Nhà quản trị hiểu được những yếu tố hạn chế
là biết mình biết người trong việc ra quyết định quản trị.
Ví dụ: Pháp luật cũng là yếu tố hạn chế của quyết định khi đưa ra các văn bản pháp
luật quy định giới hạn trong môi trường kinh doanh, chất lượng sản phẩm, giá cả...
d. Hiệu quả của quyết định quản trị
Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản trị là hiệu quả của quyết định đó, đóng
góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện các yếu tố hạn chế giải
quyết được. Phương án nào đóng góp nhiều cho mục tiêu trong phạm vi giải quyết được
các yếu tố hạn chế là phương án được lựa chọn.
- Nếu không có yếu tố hạn chế thì hiệu quả được đo bằng các chỉ tiêu tuyệt đối như số
lượng sản phẩm, lợi nhuận, doanh thu...
- Nếu có yếu tố hạn chế thì hiệu quả được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như năng suất
lao động, tỉ lệ lợi nhuận trên vốn.
Nguyên tắc chung trong việc ra quyết định là chỉ có những phương án có hiệu quả mới
được phép ra quyết định.
e. Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định
Quyết định quản trị chịu ảnh hưởng rất lớn của năng lực và phẩm chất của người ra
quyết định như:
- Đạo đức quản trị hay đạo đức doanh nghiệp
- Tài năng như thành tích, trình độ, kỹ năng quản trị
- Kinh nghiệm quản trị
Ngoài ra, các phẩm chất khác như óc sáng tạo, óc xét đoán, có khả năng căn bản về định
lượng như hiểu biết về lý thuyết xác suất, thống kê, quy hoạch tuyến tính, phân tích điểm
hoà vốn, phân tích hệ thống, kỹ thuật xây dựng sơ đồ quyết định hình cây.

50
II. Quá trình làm quyết định quản trị
Tiến trình làm quyết định là một quá trình bao gồm 6 bước :

D E C I D E
1. Xác định vấn đề ra quyết định (Define the problem)
Vấn đề ra quyết định được hiểu là nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết bằng quyết
định (nếu không ra quyết định về vấn đề đó sẽ gây ách tắc, cản trở hoặc nguy hại cho
các hoạt động nào đó của tổ chức). Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai
trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra quyết định có hiệu quả, bước này mà thiếu
chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa.
Ví dụ: - Bác sĩ tìm ra phương án chữa bệnh cho một bệnh nhân thì phải xác định được
bệnh nhân mắc phải bệnh gì vì phương án chữa bệnh về tim khác với phương án chữa
bệnh về dạ dày...
- Doanh nghiệp bán hàng hoá bị ứ đọng nhiều thì cần phải xác định nguyên nhân
để đưa ra các quyết định nhằm cải thiện tình hình như xem xét chất lượng sản phẩm,
giá cả, cung cách phục vụ, phân phối...
2. Liệt kê các yếu tố quyết định (Enumerate the decision factors): Nhằm xác định
những tiêu chuẩn cho quyết định, đây chính là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của quyết
định nên các tiêu chuẩn của quyết định phải đảm bảo tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh
giá và thực tế.
3. Chọn lọc các thông tin liên hệ để đánh giá phương án (Collect relevant
information)
4. Xác định giải pháp (Identify the solution)
- Đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn
- So sánh và xác định ưu tiên các phương án
- Lựa chọn phương án tốt nhất thích hợp với tình huống cần quyết định, đồng thời dự
liệu các phương án thay thế.
5. Triển khai thực hiện phương án đã chọn (Develop and Implement the best solution)
6. Đánh giá kết quả đã thực hiện (Evaluate the results)
4.2.3. Phương pháp ra quyết định quản trị
a. Khái niệm
Là các cách thức mà chủ thể quyết định dùng để thực hiện một, một số hoặc tất
cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Chủ thể quyết định là cá nhân hoặc tập thể
có trách nhiệm đưa ra quyết định quản trị. Đó là các nhà lãnh đạo, tập thể các nhà quản
trị, đại diện hay toàn thể tổ chức.
b. Các phương pháp ra quyết định
- Theo mức độ thông tin: Có thể dùng phương pháp ra quyết định trong điều kiện đủ
thông tin và ít thông tin.

51
+ Đủ thông tin: phương pháp dựa vào các mô hình ra quyết định như mô hình toán, mô
hình thống kê và mô hình tối ưu kết hợp hợp với sử dụng công nghệ thông tin
+ Thiếu thông tin: phương pháp chuyên gia, so sánh hiệu quả, phương pháp cây đồ thị
và phương pháp ngoại cảm
- Theo số người tham gia vào quá trình ra quyết định:
+ Quyết định cá nhân: Thông thường các nhà quản trị phải quyết định một mình với
những thông tin đã có. Bao hàm ý nghĩa là người làm quyết định có đủ thẩm quyền và
khả năng giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân cần thiết phải đòi
hỏi thời gian, tính trách nhiệm cao
- Quyết định có tham vấn: Khi nhà quyết định cần có thêm thông tin hay ý kiến của
người khác. Việc tham vấn có thể chính thức triệu tập một cuộc họp để mọi người cho ý
kiến hoặc không chính thức như gặp riêng một nhóm, một cá nhân. Sau khi tham khảo
ý kiến mới ra quyết định cuối cùng. Quyết định có tham vấn rất cần thiết khi giải quyết
những vấn đề phức tạp, nhà quản trị phải đối phó cùng lúc với nhiều kiến thức mà mình
không hiểu sâu. Tuy vậy, quyết định có tham vấn cần phải tỉnh táo và có giới hạn nếu
không nhà quản trị sẽ bị động trong việc ra quyết định.
- Quyết định tập thể: Kỹ thuật làm quyết định này đòi hỏi nhà quản trị tranh thủ được
thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào các quyết định. Quyết định tập thể
vừa đảm bảo một quyết định sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân. Nhà
quản trị cần phải biết khi nào thì nên dùng quyết định tập thể. Nói chung tập thể chỉ phát
huy tác dụng trong khâu mục tiêu và các giải pháp. Một số hoàn cảnh sau cũng có thể
dùng quyết định tập thể là:
- Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này
- Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn
- Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu
- Quyết định không lập trình trước, có nhiều bất trắc
- Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định.
4.2.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu quả
a. Thiếu thông tin
- Nhiều thông tin nhưng thiếu chính xác
- Nhiều nhà quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin có sẵn hơn là quan tâm đến chất
lượng (thông tin quan trọng ít trọng lượng hơn thông tin dễ kiếm)
- Có thông tin chất lượng cao nhưng tốn tiền bạc và thời gian nên thường tìm kiếm thông
tin xung quanh những thông tin đã sử dụng trước đây
- Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân
b. Người ra quyết định có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp
c. Các xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã xác định: do cá
nhân dựa trên ấn tượng, cảm xúc cá nhân.
d. Tính bảo thủ: quá cầu toàn khi ra quyết định, có thể làm mất cơ hội hoặc quá tin vào
kinh nghiệm và đánh giá nó quá cao.

52
e. Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay
f. Dung hoà lợi ích: nhìn thấy vấn đề trước mặt nhỏ mà bỏ qua vấn đề chính lâu dài.
4.2.5. Nâng cao hiệu quả của quyết định quản trị
a. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả
Việc ra quyết định quản trị gắn liền với trình độ và nghệ thuật của nhà quản trị, muốn
có một quyết định hiệu quả nhà quản trị cần tới 4 phẩm chất cá nhân quan trọng.
* Kinh nghiệm: Giúp nhà quản trị giải quyết những công việc một cách dễ dàng, nhanh
chóng mà còn có hiệu quả. Cần vận dụng kinh nghiệm nhưng cũng không lệ thuộc quá
vào kinh nghiệm, phải sử dụng hợp lý kinh nghiệm của mình vào thực tiễn.
* Khả năng xét đoán: Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh, chính xác
bao gồm sự chín chắn, lý luận, và kinh nghiệm. Khả năng xét đoán tốt có thể nhận được
những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng.
* Óc sáng tạo: Là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được một kết quả
vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Nhà quản trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc xác định
những vấn đề và các giải pháp, cũng như hình dung kết quả cuối cùng.
*Khả năng định lượng: Đây là phầm chất cần thiết cho việc quyết định có hiệu quả.
Phẩm chất này có liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, phương
pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt được những
quyết định hiệu quả nhất nhưng không thể thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà quản trị.
b. Nâng cao hiệu quả việc thực hiện quyết định
Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề quan trọng và là một quá trình khó
khăn phức tạp, nếu quyết định ra tốt nhưng việc thực hiện kém thì kết quả cũng không
đạt được, vì vậy quá trình tổ chức thực hiện các công việc sau.
* Triển khai quyết định: Triển khai cụ thể rõ ràng các nội dung của quyết định tới các
nhóm, các cá nhân có trách nhiệm thực thi, bảo đảm các bộ phận liên quan nắm rõ được
trách nhiệm và vị trí của mình trong hoạt động và thực hiện đúng thời gian. Ngoài ra
cần phải kiểm tra đánh giá sự am hiểu nhiệm vụ của các bộ phận, nếu chưa rõ nhiệm vụ
thì nhất thiết phải triển khai lại.
* Bảo đảm các điều kiện vật chất: Phải đáp ứng đầy đủ lực lượng vật chất để triển khai
các giải pháp đã chọn. Nếu các điều kiện tài lực vật chất không đủ hay không đáp ứng
đúng thời hạn sẽ dẫn tới đình trệ trong hoạt động, là nguyên nhân quan trọng đưa đến
sự phá sản các quyết định trong thực thi.
* Giữ vững thông tin phản hồi: Nhà quản trị có thể phối hợp có hiệu quả và nhịp nhàng
giữa các bộ phận, nhanh chóng giải quyết các trì trệ và các phát sinh có nguy cơ cản trở
hoạt động và nhận diện những sai lệch để sửa chữa kịp thời
* Tổng kết và đánh giá kết quả: Nhằm rút ra những kinh nghiệm và các bài học, làm cho
các vòng quyết định sau có hiệu qủa hơn. Nội dung này cần thiết vì quyết định luôn có
tính nền tảng và kế thừa, do bản chất của quản trị là liên tục
c. Người trợ giúp quyết định
* Người phản bác: Trong quá trình thực hiện quyết định, bầu một người làm phản bác
những quyết định các ý kiến đưa ra nhằm giúp nhà quản trị có thêm ý kiến và phát hiện

53
những vấn đề mới khi làm quyết định không nghĩ ra, giảm thiểu bè phái, suy nghĩ lối
mòn
* Tham vấn đa nguyên: Sử dụng nhiều nhóm đại diện nhiều quan điểm khác nhau để
tham gia chất vấn, đảm bảo mọi quan điểm được quan tâm đúng mức, tăng tính hiệu quả
của quyết định.
* Chất vấn biện chứng: Nhóm đóng vai phản bác những giá trị, những suy đoán ban đầu
của người làm quyết định nhằm giải quyết những vấn đề mà nhóm đưa ra.
4.2.6. Một số công cụ hỗ trợ việc ra quyết định
Nhu cầu làm những quyết định hợp lý được đẩy mạnh nhờ những công cụ định
lượng và bán định lượng. Ngày nay, sự phát triển của tin học và các công cụ tính toán
cho phép nhà quản trị có thể tận dụng nhiều kỹ thuật tính toán hiện đại vào trong quá
trình ra quyết định của mình. Có nhiều công cụ được sử dụng, tuỳ theo nhu cầu và điều
kiện ta sẽ chọn các công cụ thích hợp nhất.
4.2.6.1. Các công cụ định lượng
I. Ma trận kết quả kinh doanh
Ma trận này mô tả những giá trị có thể có của những phương án bằng cách trình bày
những hậu quả và những xác suất có thể xảy ra.
- Xác suất là những biến cố có thể xảy ra, được gán cho giá trị từ 0 (không có khả năng
xảy ra) đến 1 (chắc chắn sẽ xảy ra)
- Giá trị dự liệu là tổng số giá trị được dự liệu cho đường lối đó nhân với xác suất xảy
ra của từng giá trị.
Ví dụ: Một nhà quản trị dự định tung ra một sản phẩm mới, ông ta dự đoán xác suất 0,3
cho việc thu về 60.000$; 0,4 cho việc thu về 40.000$ và 0,3 cho việc lỗ 20.000$ thì lúc
đó giá trị dự liệu sẽ là:
GTDL = 0,3x60.000+0,4x40.000+0,3x (-20.000)= 28.000$
Nhà quản sẽ so sánh giá trị dự liệu này với các giá trị dự liệu của các phương án khác,
sau đó lựa chọn phương án có giá trị dự liệu cao nhất.
Ví dụ: Một nhà đầu tư có 100.000$ và ông ta có 3 công ty để chọn lựa là công ty A, B,C.
Ông tin tưởng rằng doanh lợi sẽ phụ thuộc vào số bán của các công ty, và ông dự đoán
với xác suất 0,4 cho việc số bán cao và 0,6 cho việc số bán thấp cho cả 3 công ty. Sau
khi nhờ tham vấn qua một trung tâm thông tin ông có ma trận sau.
Số bán cao Số bán thấp (xác
(xác suất 0,4) suất 0,6)
Phương án 1 Công ty A 45.000$ -10.000$
Phương án 2 Công ty B 80.000$ -25.000$
Phương án 3 Công ty C 30.000$ -5.000$
Ta có:
GTDL của A = 0,4x45.000+0,6x(-10.000)= 12.000$
GTDL của B = 0,4x80.000+0,6x(-25.000)= 17.000$

54
GTDL của C = 0,4x 30.000+ 0,6x(-5000) = 9.000$
Vậy qua ma trận kết quả kinh doanh cho thấy đầu tư vào công ty B là triển vọng nhất
II. Cây quyết định
Cây quyết định gồm 2 nút quan trọng, nút tình huống và nút quyết định. Nút tình huống
là điểm mà ở đó có nhiều khả năng xảy ra và ký hiệu là . Nút quyết định là điểm mà
ở đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau và ký hiệu . Cây quyết định được biểu
diễn như sau:

Các nút quyết định được tính toán căn cứ vào giá trị của các phương án hội tụ. Trên cơ
sở tính toán, lãnh đạo đưa ra các quyết định cấp 1, cấp 2 và quyết định cuối cùng.
Ví dụ: Một công ty cần phải chọn giữa hai sản phẩm A và B, với lĩnh vực hoạt động mà
công ty đang kinh doanh, nhà nghiên cứu cho rằng yếu tố quan trọng trong đánh giá
phương án là doanh số bán hàng.
- Với sản phẩm A, có xác suất 0,55 cho số bán cao và thu về 30.000.000$, xác suất 0,45
cho số bán thấp và thu 5.000.000$.
- Với sản phẩm B có xác suất 0,65 cho số bán cao và thu về 20.000.000$, xác suất 0,35
cho số bán thấp và thu về 10.000.000$

P=0,55 S= 30.000.000$

GTDL = 18.750.000$

P=0,45 S= 5.000.000$

P=0,65 S= 20.000.000$

GTDL = 16.500.000$

P=0,35 S= 10.000.000$

Sử dụng cây quyết định, giá trị dự liệu của A là 18.650.000$ và của B là 16.500.000$,
ta thấy đầu tư vào sản phẩm A là hợp lý hơn.
III. Mô hình tối ưu (phương pháp so sánh hiệu quả)

55
Là những công cụ về quy hoạch toán, lý thuyết đồ thị, sơ đồ mạng, phương pháp so sánh
hiệu quả và phương pháp điểm hoà vốn
* Khi so sánh nhiều phương án để lựa chọn phương án đầu tư có hiệu quả sử dụng chỉ
tiêu “Chi phí quy đổi”
Ci = Zi + Etcx Vi → Min (i = 1,2,...n)
hoặc Ci = Vi +Ttcx Zi → Min (i = 1,2,...n)
Trong đó:
Zi – Giá thành tổng sản phẩm năm, đ
Vi – Vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho phương án i, đ
Etc – Hệ số hiệu quả tiêu chuẩn (tính bằng lãi suất gửi tiết kiệm hàng năm NH quốc tế)
Ttc – Thời hạn thu hồi vốn đầu tư tiêu chuẩn
Sau khi tính được chi phí quy đổi để, để so sánh nhiều phương án ta tính chi phí cho
một đơn vị sản phẩm.
* Trường hợp 2 phương án so sánh
Z1  Z 2
E=
V2  V1
Với Z1> Z2 và V2>V1 nếu E>Etc thì chọn phương án có vốn đầu tư lớn và chọn ngược
lại nếu E<Etc
Ví dụ: Cho 3 phương án huy động công suất của doanh nghiệp A với số liệu sau:
- Vốn đầu tư XDCB cho phương án 1 là 60 triệu đồng, phương án 2 là 80 triệu đồng,
phương án 3 là 85 triệu đồng. Sản lượng sản xuất hàng của phương án 1 là 65.000 tấn
với giá thành 1 tấn là 127.000đ/tấn; phương án 2 là 72.000 tấn với giá thành 1 tấn
135.000đ/tấn; phương án 3 là 75.000tấn với giá thành 1 tấn là 132.000đ/tấn. Hiệu số
hiệu qủa là 12%.
- Hãy lựa chọn phương án tối ưu nhất
Giải:
* Tính giá thành toàn bộ tổng sản phẩm của 3 phương án
Zsp = zi x Qi
Z1 = 127.000x65.000 = 8.255 triệu đồng
Z2 = 135.000x72.000 = 9.720 triệu đồng
Z1 = 132.000x75.000 = 9.900 triệu đồng
* Chi phí quy đổi cho toàn bộ sản lượng của 3 phương án
Ci = Zi + EtcxVi
C1 = 8.255+(0,12x 60) = 8.262,2 triệu đồng
C2 = 9.720+(0,12x 80) = 9.729,6 triệu đồng
C3 = 9.900+(0,12x 85) = 9.910,2 triệu đồng
So sánh các phương án theo chi phí 1 đơn vị sản phẩm
c1 = 8.262,2/50 = 165.244đ/tấn

56
c2 = 9.729,6/72 = 135.133đ/tấn
c3 = 9.910,2/75 = 132.136 đ/tấn
Lựa chọn phương án 3
4.2.6.2. Các công cụ bán định lượng
I. Kỹ thuật Delphi
Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể nó không đòi hỏi sự hiện diện của
các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh áp lực lên nhau. Kỹ thuật này gồm
các bước sau:
- Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc trả lời một
loạt các câu hỏi được chuẩn bị một cách cẩn thận.
- Mỗi thành viên hoàn tất một cách độc lập bảng câu hỏi theo các quan điểm và phương án
của mình.
- Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra.
- Đánh giá và in ra, mỗi thành viên nhận một bảng đánh giá kết quả
- Sau khi xem xét lại kết quả những thành viên được yêu cầu cho các giải pháp. Những kết
quả đòi hỏi giải pháp mới hay những sửa chữa cho những giải pháp ban đầu.
- Nhắc lại bước bốn và năm nhiều hay ít tuỳ theo yêu cầu cho đến khi có sự nhất trí giữa
các thành viên theo một giới hạn nhất định.
II. Kỹ thuật tập thể danh nghĩa
Là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm ra giải pháp trên
cơ sở đánh giá các phương án của mỗi cá nhân, các bước sau:
- Những thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người tự ghi những ý kiến của mình.
- Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình và cứ tiếp tục như vậy cho tới
khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được ghi lại đầy đủ.
- Tập thể bây giờ mới thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến, đánh giá
chung
- Mỗi thành viên độc lập cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là những ý kiến được
nhiều điểm nhất.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4
1. Vai trò của thông tin trong quản trị. Làm gì để nâng cao hiệu quả của thông tin.
2. Hệ thống thông tin trong tổ chức là gì?
3. Hãy nhận xét câu: “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị”
4. Vai trò của quyết định quản trị?
5. Làm quyết định và các cấp quản trị có liên hệ như thế nào?
6. Phân tích quá trình các bước làm quyết định?
7. Hãy cho biết cách phân loại các quyết định
8. Khi nào thì áp dụng phương pháp quyết định tập thể? Nó có hiệu quả không?

57
9. Kinh nghiệm ảnh hưởng như thế nào đối với nhà quản trị khi ra quyết định?
10. Theo ý kiến anh (chị), nhà quản trị cần có những phẩm chất nào để có thể ra quyết định
hữu hiệu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh?
11. Tổ chức cân nhắc bạn lên một chức vụ cao hơn nhưng phải làm việc ở một nơi xa, mà
gia đình không thích. Hãy đặt ra những khả năng chọn lựa, kèm theo xác xuất nếu có thể
được và cho biết quyết định sau cùng của bạn.
BÀI TẬP 1: Một công ty tư nhân dự định xây dựng cơ sở sản xuất đồ gỗ để cung cấp cho
Hải Phòng tại 1 trong 4 địa điểm là Quảng Ninh, Thái Nguyên, Hoà Bình và Hải Phòng.
Công ty băn khoăn và đề nghị anh (chị) tư vấn dựa vào những thông tin sau:
- Phương án 1: Nếu bố trí tại Quảng Ninh, vốn đầu tư cơ bản dự tính là 1800 triệu đồng.
Chi phí chế tạo 1 tấn thành phẩm là 5,1 triệu đồng. Khoảng cách vận chuyển sản phẩm trung
bình về đến Hải Phòng là 120km.
- Phương án 2: Nếu bố trí tại Thái Nguyên, vốn đầu tư cơ bản dự tính là 1750 triệu đồng.
Chi phí chế tạo 1 tấn thành phẩm là 5 triệu đồng. Khoảng cách vận chuyển sản phẩm trung
bình về đến Hải Phòng là 190km.
- Phương án 3: Nếu bố trí tại Hoà Bình, vốn đầu tư vơ bản dự tính là 1600 triệu đồng. Chi
phí chế tạo 1 tấn thành phẩm là 4,8 triệu đồng. Khoảng cách vận chuyển sản phẩm trung
bình về Hải Phòng là 220km
- Phương án 4: Nếu bố trí tại Hải Phòng, vốn đầu tư cơ bản là 2.250 triệu đồng. Chi phí chế
tạo tại Hải Phòng 1 tấn thành phẩm là 5,5 triệu đồng. Khoảng cách vận chuyển sản phẩm
ra thị trường là không đáng kể.
Mức sản xuất hàng năm của công ty theo dự tính là 1000 tấn thành phẩm cuối cùng. Cước
phí vận chuyển trung bình là 10.000đ/tấn-km (tính 2 chiều). Hệ số hiệu quả là 30%.

BÀI TẬP 2: Một doanh nghiệp dự kiến thực hiện một chương trình quảng cáo nhằm quảng
bá hình ảnh của doanh nghiệp. Giá trị lợi ích của quảng cáo thu được phụ thuộc vào việc
lựa chọn phương tiện quảng cáo và sự chấp nhận của khách hàng.
Giá trị lợi ích của quảng cáo đạt được
Triệu đồng
Mức độ chấp nhận của khách hàng
Phương tiện quảng cáo
Thấp Trung bình Cao
Nhóm phương tiện in ấn 327 457 597
Nhóm phương tiện điện tử 542 682 807
Nhóm phương tiện ngoài trời, ngoài đường 297 392 425
Nhóm phương tiện quảng cáo trực tiếp 478 504 674
Xác suất xảy ra 0,32 0,4 0,25
Hãy biểu diễn cây quyết định và xác định phương án lựa chọn?

58
 PHẦN 2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 5. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Mục đích của chương:

-Hiểu được chức năng hoạch định và giải thích được những vai trò của hoạch định.
- Phân biệt được các loại hoạch định trong tổ chức và nội dung các bước trong phân loại
hoạch định
- Biết được phương pháp quản trị theo mục tiêu
- Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược, các bước trong tiến trình hoạch
định chiến lược
- Giải thích được các công cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược
5.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
5.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định hay lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và là chức năng quan trọng
nhất, cơ bản nhất trong các chức năng quản trị. Những chức năng khác đều căn cứ theo
kết quả của hoạch định để tiến hành phần công việc của mình.
Hoạch định là phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt tới mục tiêu định trước. Hoạch
định thực chất là chọn phương án hành động trong tương lai cho tổ chức cũng như cho
các bộ phận trong tổ chức.
- Định nghĩa: Hoạch định được xem là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến
lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện
để phối hợp và thống nhất các hoạt động trong tổ chức.
- Đối tượng: Chính là những hoạt động, là những hiện tượng, những lực lượng... có ảnh
hưởng trực tiếp đến việc xác định và tổ chức thực hiện cho được các mục tiêu hoạch định.
- Yêu cầu: Công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì phải đáp ứng những
đòi hỏi như khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù
hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
Như vậy, nhờ vào hoạch định mà các hoạt động có thể diễn ra đúng như được dự kiến
trước và ngước lại không có hoạch định thì các hoạt động có thể xảy ra không đúng như
mong đợi. Mặc dù việc tiên đoán tương lai thường khó chính xác và có không ít các yếu
tố nằm ngoài sự kiểm soát nhưng dù sao
5.1.2. Vai trò của hoạch định
Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có hoạch định, nhất là đối với các tổ chức kinh
doanh. Hoạch định cho ta sự hướng dẫn, giảm bớt những hậu quả của thay đổi, giảm
thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.
- Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất ở mọi lĩnh vực và mọi cấp quản trị.
- Mỗi tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu nào đó trong tương lai, tương lai luôn là
điều chưa tới. Để tồn tại và phát triển các tổ chức cũng cần có sự thay đổi nhất định và
trong trường hợp đó, hoạch định là nhịp cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nhờ

59
hoạch định mà sẽ làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của
tổ chức.
- Hoạch định giúp nhà quản trị chủ động thích ứng với những biến động của môi trường
nhờ đó mà tối thiểu hoá được những bất trắc rủi ro.
- Hoạch định giúp cho nhà quản trị biết tập trung sự chú ý và cố gắng của mình vào đầu,
ở những thời gian nhất định để hướng đến mục tiêu kế hoạch
- Hoạch định giúp cho tổ chức giảm thiểu chi phí, gia tăng hiệu quả, đạt được sự thoả
mãn nhiều nhất cho mọi thành viên tổ chức
- Hoạch định tạo điều kiện cho hoạt động kiểm tra có hiệu quả.
5.1.3. Phân loại hoạch định
a. Căn cứ vào thời gian của hoạch định
- Hoạch định ngắn hạn: được hoạch định theo thời gian thực hiện từ 1 năm trở xuống,
như kế hoạch năm, kế hoạch quý, tháng, tuần, ngày
- Hoạch định dài hạn: Là kế hoạch từ 5 năm trở lên
- Hoạch định trung hạn: là kế hoạch từ 1-5 năm
b. Căn cứ vào lĩnh vực chuyên môn
- Hoạch định marketing
- Hoạch định cung ứng vật tư
- Hoạch định nhân sự
- Hoạch định tài chính
- Hoạch định sản xuất
c. Căn cứ vào tính chất của hoạch định
- Hoạch định tác nghiệp: là những kế hoạch ngắn hạn nhằm nâng cao hiệu quả của các
hoạt động, của bộ phận, lĩnh vực cụ thể và thực hiện từng phần mục tiêu của hoạch định
chiến lược.
- Hoạch định chiến lược: Là những kế hoạch dài hạn nhằm đề ra những mục tiêu cơ bản,
lâu dài có tính định hướng phát triển bằng những biện pháp quan trọng được đề ra nhằm
sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực trong một điều kiện môi trường được dự báo trước.
5.1.4. Quy trình hoạch định
Để cho việc hoạch định có hiệu quả cao, vừa tiết kiệm, vừa có kế hoạch tốt nhất thì cần
phải thực hiện những bước đi hợp lý
a. Bước 1: Nhận thức tổng quát vấn đề, nắm được cơ hội và nguy cơ
Tìm hiểu và nhận thức vấn đề là điểm bắt đầu của hoạch định nên đòi hỏi phải có
cách nhìn toàn diện, chính xác về những vấn đề nổi cộm, gay cấn, bức xúc và cấp thiết
nhất. Điều này thông qua việc phân tích môi trường và hoàn cảnh bên trong của tổ chức.
Từ đó có thể xác định những cơ hội có thể khai thác như khách hàng, thị trường, chính
sách, vị trí và những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức như nguy cơ
chiến tranh, bão lụt, thay đổi chính sách của Nhà nước hoặc những điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức

60
b. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu:
Là xác định các thành quả mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai (quý, tháng,
năm, một số năm...). Trên cơ sở những nhận thức thông qua phân tích môi trường và dự
đoán, có thể đề ra cho tổ chức và cho các bộ phận của tổ chức nhữug chỉ tiêu hợp lý nhất
để phấn đấu hoàn thành kế hoạch. Các mục tiêu là kết quả cuối cùng của các công việc,
chương trình cần làm nên rất quan trọng và cũng rất khó khăn. Do dó cần xác định các
căn cứ khi đề ra mục tiêu:
- Hệ thống các yếu tố thuộc điều kiện môi trường
- Tình trạng hiện tại của tổ chức
- Những mong muốn của các nhóm lợi ích
- Chức năng nhiệm vụ của tổ chức
c. Bước 3: Xem xét các tiền đề và cơ sở khách quan:
Tiền đề kế hoạch là các giải thiết về hoàn cảnh tương lai và những chính sách có
thể áp dụng làm căn cứ để hoạch định kế hoạch cho tương lai. Muốn có được các tiền
đề kế hoạch thì phải dự báo. Vậy tiền đề là các dự báo, điều kiện khách quan về môi
trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty... Điều
quan trọng đối với nhà quản trị là đánh giá chính xác những ảnh hưởng có thể có của
các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được những biến động cùng sự phát triển của nó.
Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề cùng các cơ sở khách
quan và càng đánh giá đúng nó thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược
nói riêng của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn.
Tập hợp những yếu tố của tiền đề và cơ sở khách quan phải được phổ biến thống
nhất cho mọi cấp quản trị và những người tham gia hoạch định để đảm bảo tính thống
nhất và đồng bộ của kế hoạch.
d. Bước 4: Xác định các phương án có khả năng thực hiện
Để giải quyết bất kỳ một vấn đề nào trong tương lai cũng có nhiều phương án
khác nhau. Mỗi tình huống có thể đòi hỏi một phương án giải quyết thích hợp dựa vào
những thông tin về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu và những yếu tố tiền đề khác.
ở buớc này phải cố gắng đưa ra nhiều phương án khác nhau để tăng cường khả năng lựa
chọn, tìm được phương án tốt nhất. Nghiên cứu và xây dựng các phương án là sự tìm tòi
và sáng tạo của các nhà hoạch định. Sự tìm tòi nghiên cứu càng công phu, càng sáng
tạo, càng khoa học bao nhiêu thì càng có khả năng xây dựng được nhiều phương án
hoạch định đúng đắn và hiệu quả bấy nhiêu.
e. Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án:
Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau trên cơ sở
xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục
tiêu phải thực hiện. Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phương án như sau:
- Tính mức độ hấp dẫn của các phương án thông qua việc chấm điểm các yếu tố.
- Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những chỉ tiêu và xếp thứ hạng
- Tiến hành đánh giá các chỉ tiêu và khía cạnh bằng cách quy ra thành giá trị để xác định
phương án đạt giá trị cao nhất.

61
- Tổng hợp đánh giá chung xem phương án nào giải quyết nhiều vần đề quan trọng và
cốt yếu nhất.
f. Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu:
Khi so sánh các phương án, sẽ chọn ra được phương án tối ưu dựa vào các phương
pháp cơ bản như: Dựa vào kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm, phương pháp nghiên
cứu và phân tích, dựa vào các phương pháp mô hình hoá.
Sau khi lựa chọn được phương án tối ưu cần phải kiểm chứng tính tối ưu của phương án
trong những điều kiện bất trắc rủi ro có thể xẩy ra và hậu quả của nó.
g. Bước 7: Hoạch định các kế hoạch phụ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bổ sung)
liên quan đến những bộ phận cụ thể như kế hoạch thu mua nguyên liệu, kế hoạch bổ
sung thiết bị, kế hoạch tuyển chọn và đào tạo nhân viên, kế hoạch vay vốn.. để đảm bảo
kế hoạch thực hiện tốt.
Ví dụ: Khi một hãng hàng không quyết định mua một số máy bay mới, sẽ cần phải xây
dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ như thuê và huấn luyện các nhân viên, mua sắm và
cất trữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, quảng cáo, cấp phát
tài chính và bảo hiểm...
h. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện:
Kế hoạch tổng thể và kế hoạch phụ trợ trên chỉ có thể được thực hiện khi có ngân
sách đủ để chi tiêu. Ngân quỹ chung của tổ chức thể hiện rõ tổng thu nhập, chi phí và
lợi nhuận, quỹ tiền mặt, chi phí đầu tư. Bất kỳ một chương trình kế hoạch dù lớn hay
nhỏ của tổ chức đều phải được gắn liền với một ngân quỹ tương ứng.
Ngân quỹ được hoạch định tốt sẽ là phương tiện để kết hợp các kế hoạch khác nhau và
cũng là cơ sở để đánh giá chất lượng của hoạch định.
5.1.5. Yêu cầu nội dung của hoạch định
- Nội dung hoạch định phải rõ ràng
- Phải tập trung vào giải quyết vấn đề chủ yếu
- Nội dung hoạch định phải khoa học
- Nội dung hoạch định phải khả thi
- Nội dung hoạch định phải chỉ rõ ai làm, làm gì, làm như thế nào, cái gì cần đạt được
- Nội dung hoạch định phải phù hợp với thực tế
- Nội dung hoạch định phải thiết thực, không chạy theo bệnh thành tích
- Nội dung hoạch định phải hợp lý
- Nội dung hoạch định không quá vụn vặt, quá chi tiết
5.1.6. Nguyên tắc xây dựng nội dung
- Phải hiểu rõ mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu của hoạch định
- Phải hiểu biết hoàn cảnh thuận lợi và khó khăn của những người tham gia và thực hiện
công tác hoạch định
- Phải sử dụng tốt nhất những nguồn tiềm năng hiện có trong tổ chức

62
- Nội dung hoạch định phải cụ thể, phải có địa chỉ người thực hiện, thời gian thực hiện
và kết quả cầnđạt được.
- Phải gắn chặt quyền lợi trách nhiệm và quyền hạn
- Những người tham gia hoạch định phải là những người có chuyên môn và năng lực
trong vấn đề nghiên cứu
- Nguyên tắc xây dựng nội dung phải đồng bộ
5.2. MỤC TIÊU VÀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng về mục tiêu đã định của tổ chức nhưng chức
năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo trên tiến trình đạt mục tiêu.
5.2.1. Khái niệm về sứ mệnh và mục tiêu
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và
các hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức, được xác định phạm vi và các
hoạt động cơ bản của một tổ chức. Sứ mệnh mô tả các khát vọng, các giá trị và những
lý do hiện hữu của một tổ chức.
Một bản sứ mệnh tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho việc thiết lập các muc tiêu và
kế hoạch một cách có hiệu quả. Do đó, trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch
hoạt động, các nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mệnh của tổ chức .
b. Mục tiêu
Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của
hệ thống bị quản trị một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho
tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mệnh nhằm khẳng định tổ chức tồn tại để
làm gì? Người ta thường phân ra các mục tiêu định tính và định lượng (những mục tiêu
định tính không thể đo lường được nhưng vẫn có thể lượng hoá tương đối như đánh giá
mức độ làm tốt đến đâu, hoàn thành nhiệm vụ như thế nào...). Mục tiêu thường là những
mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức.
Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Các tổ chức không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các
mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Mục tiêu thường được ấn định trong một khoảng thời gian xác định, mục tiêu
phải cụ thể, rõ rang và dễ định lượng, phải phản ánh được mong muốn của tổ chức về
từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động
5.2.2 Phân loại mục tiêu
a. Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố
- Mục tiêu thật: Là mục tiêu tổ chức đặt ra cụ thể
- Mục tiêu tuyên bố: Tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ
được diễn đạt khác nhau
Mặc dù khác với mục tiêu thật nhưng mục tiêu tuyên bố đều chứa đựng sự thật.
b. Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

63
- Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt trong ngắn hạn (tối đa một
năm trở lại)
- Mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian tổ chức cần đạt được từ một đến năm năm
- Mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong dài hạn (hơn 5 năm)
c. Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng
- Mục tiêu định tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Tuy nhiên, mục
tiêu định tính có thể lượng hóa được (đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng)
- Mục tiêu định lượng chỉ rõ ràng những kết quả có thể đo lường được.
5.2.3. Vai trò của mục tiêu quản trị
Mục tiêu quản trị là những kết quả kỳ vọng, phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực
hiện và cần phải thực hiện bởi hệ thống bị điều khiển tại một thời điểm hoặc sau một
thời gian nhất định nên vai trò cũng được thể hiện 2 mặt:
- Mặt tĩnh tại: Khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền
tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
- Mặt động: Khi hướng đến mục đích chiến lược lâu dài của tổ chức. Theo ý nghĩa này,
các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển
với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao hơn trên cơ sở nguồn lực hiện có hoặc tiềm
năng của tổ chức. Chính vì vậy với đặc điểm này mà mục tiêu giữ vai trò trong các tiến
trình quản trị, quyết định toàn bộ của tiến trình này.
Vì vậy, vai trò của mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích trong từng mặt, từng thời kỳ hoạt
động. Mục tiêu giúp cho tổ chức sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình ở mỗi thời
kỳ khác nhau.
5.2.4. Các tiêu chuẩn xác định mục tiêu
a.Tính kế thừa
Các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức đều có liên hệ trước sau của
nhiều loại mục tiệu đạt được trong quá khứ nên cần xác định mục tiêu tương lai cần phải
phân tích mối liên hệ trước -sau là rất quan trọng (tính kế thừa)
b. Tính cụ thể
Khi xác định mục tiêu, các nhà quản trị cần vạch rõ những vấn đề cụ thể có liên quan
đến mục tiệu cần đạt được trong tương lai (cụ thể như kết quả đạt được, thời hạn thực
hiện mục tiêu, ai hoặc bộ phận nào có trách nhiệm thực hiện…). Nếu mục tiêu không có
tiêu chuẩn này thì khó thực hiện được trong tiến trình quản trị chiến lược và khó đánh
giá được kết quả thực hiện sau các kỳ thực hiện kế hoạch.
c. Tính tiên tiến
Mục tiêu cần phải có tác dụng thúc đẩy các thành viên trong tổ chức nỗ lực tối đa để đạt
được những kết quả mong muốn bằng cách tìm kiếm những giải pháp mới liên tục, sử
dụng khả năng tiềm tàng và các nguộn lực một cách đúng đắn.
d. Tính thực tiễn

64
 Các tổ chức quản trị theo kiểu truyền thống, kinh nghiệm thường xác định mục
tiêu theo mong muốn chủ quan của những nhà quản trị cấp cao, nhà đầu tư (mục tiêu có
tính kiểm soát, áp đặt) hoặc xác định dựa vào duy nhất chuỗi dữ liệu quá khứ.
Các nhà quản trị hiện đại xác định mục tiêu phải có tính thực tiễn dựa vào nhận
diện, phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, các nguồn lực trong nội bộ,
các dự báo môi trường bên ngoài tổ chức
e. Tính khả thi
Mục tiêu đề ra là để mọi người trong tổ chức phấn đấu hoàn thành nên cần có
tính khả thi. Tính khả thi gần với tính thực tiễn và tính tiên tiến. Do đó, mục tiêu vừa
mang tính thách thức nhưng vừa có khả năng đạt được.
Do vậy, để đảm bảo tính khả thi của muc tiêu thì nhà quản trị cần giám sát liên
tục đối với một số yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh như nhu cầu, mong muốn
của khách hàng, xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới, khả năng phát triển nguồn
nhân lực, ứng dụng công nghệ mới.
f. Tính linh hoạt
Khi đề ra các mục tiêu, các nhà quản trị thường xác định sai số cho phép cho quá
trình thực hiện và các kết quả đạt được trong khoảng chênh lệch được xem là bình
thường. Trong nhiều hoàn cảnh thực tế, nhà quản trị có thể linh hoạt điều chỉnh các mục
tiêu để thích nghi với môi trường.
g. Khả năng đo lường được
Mục tiêu là một trong những cơ sở quan trọng được sử dụng để kiểm tra và đánh
giá các thành tích của tổ chức. Do đó, mục tiêu cần thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định
lượng để có khả năng đo lường được. Hoặc có thể lượng hóa các mục tiêu định tính
thông qua hệ thống điểm số theo thang bậc để đo lường mục tiêu.
h. Tính nhất quán hay tính thống nhất
Mục tiêu tiêu phải có sự thống nhất ở cấp quản trị, có sự tương hợp các mục tiêu
trong nội bộ, việc thực hiện mục tiêu này không thể gây khó khăn cho việc thực hiện
mục tiêu khác.
Trên thực tế, mục tiêu giữa các bộ phận chức năng và mục tiêu trước mắt và mục
tiêu lâu dài thường mâu thuẫn với nhau. Do vậy, các nhà quản trị cần phải theo dõi chặt
chẽ tình hình nội bộ để phát hiện các mâu thuẫn có khả năng xảy ra trong quá trình thiết
lập các mục tiêu để có biện pháp xử lý kịp thời, bảo đảm tính thống nhất.
k. Được những người có liên quan chấp nhận
Mục tiêu đề ra là để các thành viên trong tổ chức phấn đấu đạt được và thỏa mãn
các nhu cầu, mong muốn của những đối tượng có liên quan như chủ doanh nghiệp, nhà
quản trị các cấp, người thừa hành ở các bộ phận…
5.2.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives)
Một trong những phát triển đáng chú ý trong quản trị hiện đại là chương trình
quản trị theo mục tiêu. Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng
buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu từ hoạch định

65
đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu của tổ chức một
cách hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức.
a. Khái niệm
Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống quản trị toàn diện dựa trên cơ sở được xác
định rõ ràng, cụ thể và có sự tham gia xây dựng mực tiêu của những người và bộ
phận chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó.
Quản trị theo mục tiêu yêu cầu phải biến đổi mục tiêu của toàn bộ tổ chức thành những
mục tiêu xác định cho các bộ phận trong tổ chức và những thành viên của tổ chức nên
để dễ dàng cho mọi người thì mục tiêu đạt yêu cầu:
- Phải ngắn gọn, rõ ràng, có thể đánh giá và đo lường được
- Những mục tiêu phải có thời hạn hoàn thành cụ thể như tuần, tháng, quý...
- Những mục tiêu không được đặt ra 1 chiều từ trên xuống mà phải có sự tham gia xây
dựng từ cấp dưới lên (cả cấp dưới và cấp trên cùng lựa chọn mục tiêu và thoả thuận cách
đo lường đánh giá kết quả). Kết qủa sẽ hình thành một hệ thống mục tiêu từ trên xuống
dưới, kế tiếp nhau.
Các yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay:
- Sự cam kết của quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO
- Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung
- Sự tự nguyện, tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung
- Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này.
b. Quá trình quản trị theo mục tiêu
Tám bước của chương trình quản trị theo mục tiêu:
- Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
- Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xường
- Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ
- Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
- Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
- Thực hiện kế hoạch
- Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
c. Lợi ích của quản trị theo mục tiêu
- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản tri là xác định mục tiêu của
tổ chức chính xác hơn và làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự
thống nhất
- MBO có thể tạo ra sực kích thích tinh thần tích cực, trách nhiệm của các thành viên,
các bộ phận tham gia việc quản trị
- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của
mình, tham gia vào việc đề ra mục tiêu cho cá nhân.
- MBO giúp cho sự kiểm trả đạt được hiệu quả.
5.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

66
5.3.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
a. Khái niệm
Như trên đã trình bày, chiến lược cũng là một loại kế hoạch nhưng là kế hoạch dài hạn
được đặc trưng như là một chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn
lực để đạt được những mục tiêu toàn diện và cơ bản.
Mục đích của chiến lược là định hướng các hoạt động chủ yếu, các biện pháp quan trọng
trong một khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại lợi thế cho tổ chức trong điều kiện
tiền đề nhất định.
-Khái niệm: Hoạch định chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân phối tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
b. Vai trò của hoạch định chiến lược
- Giúp tổ chức xác định mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết
vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu (giúp các nhà quản trị và nhân viên
biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu)
- Giúp tổ chức nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các điểm
mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai nhằm phát huy những điểm
mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của tổ chức.
- Giúp tổ chức có những quyết định hoạt động phù hợp với môi trường, nâng cao hiệu quả
hoạt động.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay
đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.
c. Phân loại chiến lược

Doanh nghiệp Chiến lược cấp

doanh nghiệp

Chiến lược cấp

đơn vị kinh doanh

SBU 1 SBU 2 SBU 3

Chiến lược cấp

chức năng
Phòng tài Phòng Phòng sản
chính nhân sự xuất

Hình 5-1. Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

67
* Chiến lược cấp tổ chức (còn gọi là chiến lược tổng thể): Chiến lược này do bộ phận
quản trị cấp cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong
một tổ chức.
Ví dụ: Chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động kinh doanh tập
trung cạnh tranh và phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện các sản
phẩm và thị trường mà không thay đổi yếu tố nào khác. Gồm 3 loại:
- Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện có sản xuất nhưng vẫn
giữ nguyên thị trường hiện tại bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong hoạt động marketing
- Phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới
để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới
để tiêu thụ trong các thị trường hiện tại.
+ Chiến lược phát triển hội nhập: Phù hợp với những công ty nằm trong ngành sản xuất
lớn và công ty có các cơ hội có sẵn phù hợp với những chiến lược dài hạn nhằm tăng
cường vị trí trong lĩnh vực kinh doanh.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá gồm đa dạng hoá đồng tâm (bằng cách
hướng tới các thị trường mới bằng sản phẩm mới phù hợp với công nghệ của công ty); đa
dạng hoá theo chiều ngang (tăng tưởng bằng cách hướng tới các thị trường hiện tại đang
tiêu thụ với những sản phẩm mới có công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đang
sản xuất); đa dạng hoá kết hợp (tăng trường bằng cách hướng tới các thị trường mới với
những sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến sản phẩm đang sản xuất)
+ Chiến lược suy giảm: Phù hợp khi công ty đang cần sắp xếp lại sau một thời gian tăng
trưởng nhanh, khi nền kinh tế không ổn định, khi cơ hội khác hấp dẫn hơn mà công ty
đang theo đuổi (cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải
thể.
+ Chiến lược hỗn hợp: Công ty thực hiện nhiều chiến lược cùng lúc một cách đồng bộ
để tăng trưởng hoạt động kinh doanh hoặc thực hiện tuần tự theo thời gian (thực hiện
chiến lược này sẽ tạo tiền đề cho một chiến lược khác thực hiện).
+ Chiến lược hướng ngoại: Gồm các chiến lược sát nhập, mua lại, liên doanh.
* Chiến lược cấp ngành (SBU- Strategic Business Unit)
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một
ngành (một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây như lĩnh vực này của
tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động, nên đưa những sản phẩm nào và cần
hướng vào phục vụ cho mục đích gì, nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao.
Ví dụ: Chiến lược cho lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực đầu tư tài chính.
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường gặp
khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất nên hình
thành ra các đơn vị ngành chiến lược (SBU-Strategic Business Unit).
Nếu tổ chức là đơn ngành thì chiến lược cấp ngành là chiến lược cấp tổ chức
* Chiến lược cấp chức năng

68
Là chiến lược hỗ trợ chiến lược tổ chức và chiến lược cấp đơn vị. Đây là chiến lược của
từng bộ phận chức năng trong tổ chức như nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất...Các
chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới
việc quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là
để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt
được mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng.
Ví dụ: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng của DN
+ Xâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện đang sản xuất với 2 cách:
- Tăng thị phần: tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ, mua lại đối thủ.
- Tăng quy mô thị trường
+ Phát triển thị trường: là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hiện
công ty đang sản xuất như tìm thị trường trên địa bàn mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu,
tìm ra những giá trị mới của sản phẩm
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường
hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể thực hiện đối với
một nhóm hoặc toàn bộ các mặt hàng của công ty.
5.3.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục, được bắt đầu từ việc nghiên cứu
môi trường hoạt động ở hiện tại và dự báo cho tương lai đến hoạch định các mục tiêu
chiến lược của tổ chức, đề ra những biện pháp chủ yếu để thực hiện các mục tiêu trong
những khoảng thời gian nhất định gồm 3 giai đoạn:

Phân tích môi trường: xác định cơ hội, đe doạ

Phân tích bên trong: xác định điểm mạnh, yếu

Xác định chức năng, nhiệm vụ

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích so sánh lựa chọn chiến lược

Thực thị chiến lược

Kiểm tra chiến lược

Hình 5.2. Tiến trình hoạch định chiến lược

a. Giai đoạn hoạch định chiến lược (đây là giai đoạn quan trọng nhất)
- Phân tích môi trường hoạt động và nhận thức tình hình nội bộ của tổ chức

69
- Phát triển chức năng nhiệm của tổ chức
- Thiết lập mục tiêu chiến lược
- Phân tích chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu
- Quyết định chiến lược cần theo đuổi của tổ chức
b. Giai đoạn thực thi chiến lược
- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ hàng năm
- Thay đổi tổ chức
- Phân phối và đảm bảo tài nguyên cho mọi hoạt động
- Động viên khích lệ nhân viên
c. Giai đoạn kiểm tra chiến lược
- Xem xét lại những tiền đề kế hoạch
- Đo lường và đánh giá các kết quả
- Tiến hành những hiệu chỉnh thích hợp như hiệu chỉnh biện pháp, hiệu chỉnh mục tiêu
5.3.3. Các công cụ hoạch định chiến lược của tổ chức
a. Phân tích ma trận SWOT (Strengths,Weaknesses,Opportunities, Threats) - Ma trận
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
Để lập ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước:
- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2...)
- Liệt kê các đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2...)
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1,S2...)
- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2...)
- Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
- Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
- Kết hợp các điểm mạnh với đe doạ hình thành các chiến lược (SO)
- Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Môi Các cơ hội (O) Các đe doạ (T)
trường
Bên
trong
O1 O2 O3 T1 T2 T3
Điểm S1 S1 O1 S1 T1 S1 T2
mạnh
S2 S2 O1 S2 O2 S2 T2
(S)
S3 S3 O3 S3 T3
Điểm W1 W1 O1 W1 T1
yếu (W)
W2 W2 O1 W2 O2 W2 T2
W3 W3 O3 W3 T2 W3 T3
Căn cứ vào các thông tin trong các ô của ma trận SWOT, kết hợp những yếu tố tương ứng
để phát hiện ra những chiến lược thích hợp cho các hoạt động khác nhau của tổ chức.

70
- Phối hợp SO: là sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để khai thác một vài cơ hội
tương ứng có thể kết hợp được.
- Phối hợp ST: là sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để khắc phục hay làm giảm đi
những tác dụng xấu của các đe doạ
- Phối hợp WO: là tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu của tổ
chức hoặc phải khắc phục xong những điểm yếu này mới có thể khai thác được các cơ hội.
- Phối hợp WT: là sự kết hợp giữa những điểm yếu với những đe doạ tạo nên những rủi
ro lớn, cần có những chiến lược thích hợp để đề phòng những thiệt hại và rủi ro này.
Việc phân tích ma trận SWOT cho thấy những phương án phù hợp với điều kiện bên
trong và bên ngoài, chứ chưa biết được phương án nào là tốt nhất.
Ví dụ: Kết hợp các yếu tố trong matrận SWOT để hình thành các chiến lược có thể lựa
chọn
Yếu tố quan trọng Yếu tố quan trọng bên Chiến lược tổng hợp
bên trong ngoài
Vốn luân chuyển thừa Mức tăng trưởng cao của Mua 1 công ty trong ngành
(điểm mạnh bên trong) ngành (cơ hội bên ngoài)
Công suất không đủ Sự rút ra ngoài của 1 số đối Thực hiện kết hợp theo chiều
(điểm yếu bên trong) thủ cạnh tranh lớn ở nước ngang bằng cách mua các
ngoài (cơ hội bên ngoài) phương tiện hoạt động
Mạnh về hoạt động Giảm số người trưởng thành Phát triển những sản phẩm
R&D (điểm mạnh bên còn trẻ (đe doạ bên ngoài) mới cho những người trưởng
trong) thành trẻ tuổi
Tinh thần làm việc yếu Các hoạt động mạnh mẽ của Phát triển hệ thống phúc lợi
kém của nhân viên liên đoàn lao động (đe doạ mới cho nhân viên
(điểm yếu bên trong) bên ngoài)
b. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ đã đưa ra một phương pháp phân tích định
lượng là matrận BCG, giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU). Từ đó các nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các
SBU và đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty.
Matrận BCG là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:
- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU(RMS- Relative Market Share) được
xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ cạnh tranh đứng
đầu hoặc đối thủ cạnh tranh đứng thứ 2
+ Nếu SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ
giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ cạnh tranh đang đứng đầu.
+ Nếu SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa
doanh số của SBU với doanh số của đối thủ cạnh tranh đang đứng thứ 2

71
- Trục tung: Chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU
này kinh doanh tính bằng phần trăm (MGR- Market Growth Rate)
Ô số I: Cần xem xét (xây dựng)
Ô số II: Tốt, có nhiều triển vọng (duy trì)
Ô số III: Bò sinh lợi để khai thác nhiều tiền lời (gặt hái)
Ô số IV: Không tốt, gây thua lỗ (loại bỏ)

20%
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường
Ngôi
sao
? Dấu
hỏi

10%
Bò Chó

0%
10X 1X 0,1X
Thị phần tương đối

Hình 5.3. Phân tích ma trận BCG

*Question marks: Các SBU nằm ở ô này thường mới thành lập trong ngành nên có MGR
cao nhưng RMS và doanh số nhỏ. Công ty phải cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các
SBU này để tăng RMS
*Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thị trường RMS ở ngành có MGR cao, nhưng
MGR cao thường có sự cạnh tranh gat gắt nên công ty vẫn phải đầu tư vốn cao. Theo
thời gian nếu các SBU này giữ được RMS, ngành này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ
giảm các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows.
* Cash Cows: SBU là nguồn cung cấp tài chính cho công ty, nếu SBU này không giữ
được vị trí dẫn đầu về RMS thì dễ chuyển sang ô Dogs.
*Dogs: SBU rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận gây ra nhiều khó khăn cho công ty. Nếu
sản phẩm các SBU này có sự cải tiến về chất lượng mẫu mã, các SBU này có thể chuyển
sang ô Question marks hay ô Cash Cows nhưng phải đầu tư vốn rất lớn, khó khăn. Vì
vậy, công ty cần cân nhắc đầu tư xây dựng lại các SBU hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể
các SBU này.
+ Ưu điểm:
- Giúp công ty phân bổ nguồn lực đầu tư cho các SBU
- Xác định SBU nào cần tiếp tục theo đuổi hay loại bỏ
+ Nhược điểm:
- Quá đơn giản vì chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu RMS và MGR để xác định vị trí SBU
- Không đưa ra được những chiến lược cụ thể cho các SBU
- Không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới

72
c. Matrận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE- là công ty nên
chọn chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh).
FS
Thận Tấn
trọng công

CA IS
Phòng Cạnh
thủ tranh
ES

Các trục của matrận SPACE có ý nghĩa như sau:

- FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính của công ty: Doanh lợi trên vốn, khả năng
thanh toán, luân chuyển vốn, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro trong kinh doanh.
- CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh công ty: Thị phần, chất lượng sản phẩm,
chu kỳ sống sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát
đối với nhà cung cấp và người phân phối.
- ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường: Sự thay đổi công nghệ, tỉ lệ lạm
phát, sự biến đổi của nhu cầu, giá của sản phẩm cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, rào cản thâm
nhập thị trường.
- IS (Internal Strengths): Sức mạnh của ngành: Mức tăng trưởng tiềm tàng, mối lợi nhuận
tiềm tàng, sự ổn định về tài chính, bí quyết công nghệ, quy mô vốn, sự dễ dạng thâm nhập
thị trường, sử dụng năng suất và công suất.
Ngoài ra còn có các công cụ như:
- Ma trận GE: do công ty McKinsey và General Electric đưa ra gồm 2 chiều (chiều dọc thể
hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, chiều ngang thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU).
Matrận GE được chia thành 9 ô và mỗi ô có một chiến lược cụ thể phù hợp với vị trí.
- Ma trận yếu tố bên trong- bên ngoài (IE- Internal External Matrix): đặt các đơn vị
kinh doanh chiến lược khác nhau của công ty vào 01 bảng gồm 9 ô.
5.4. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
Mặc dù hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong mỗi tổ
chức. Tuy nhiên, không có một kế hoạch chiến lược nào lại biến thành hiện thực nếu
thiếu đi công tác tổ chức thực hiện thông qua các kế hoạch triển khai cụ thể như kế
hoạch chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp.
5.4.1. Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các
chiến lược trong những tình huống cụ thể và ở những thời gian ngắn. Nội dung chủ yếu
của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn
lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.
Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại: Kế hoạch chiến thuật để hoàn
thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành; kế hoạch tác

73
nghiệp là những cách thức hành động đã được tiêu chuẩn hoá để giải quyết những tình
huống xảy ra và có thể thấy trước.
Mục tiêu của hoạch định tác nghiệp là triển khai để tổ chức thực hiện những mục
tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn. Cùng thực hiện một mục
tiêu của hoạch định chiến lược có thể thực hiện bằng nhiều còn đường khác nhau
Ví dụ: Để tăng doanh số bán hàng lên trong những năm tới 20% có thể thực hiện bằng
cách mở rộng thêm thị trường, mở rộng thêm năng lực sản xuất, đưa vào sản xuất thêm
các mặt hàng mới...
Vậy vấn đề ở đây là phải chọn được con đường ngắn nhất, có hiệu quả nhất trong từng
điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để thực hiện được những mục tiêu của hoạch định chiến
lược đã lựa chọn
5.4.2. Phân loại các kế hoạch tác nghiệp
a. Kế hoạch chiến thuật: Là những phương thức hoạt động sẽ không được lập lại nguyên
xi trong tương lai. Các loại kế hoạch chủ yếu là chương trình (Progam), dự án (Project)
và Ngân sách (Budget)
* Chương trình: là một loạt khá nhiều các hoạt động. Mỗi chương trình sẽ quy định
những bước hành động chính để đạt mục tiêu, đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho
mỗi bước hành động và thứ tự, thời gian của mỗi bước hành động.
Ví dụ: Chương trình nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
* Dự án: Là những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình. Các dự án thường có
phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc, thời gian và thường được giao
cho từng người cụ thể phụ trách.
Ví dụ: Dự án đầu tư nâng cấp năng lực sản xuất của thiết bị máy móc
* Ngân sách: Là bản tường trình nguồn vốn được dành cho những hoạt động cụ thể trong
một thời gian nhất định. Đây là những công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động của tổ
chức và cũng là phần quan trọng trong các chương trình, dự án.
b. Các kế hoạch tác nghiệp: Kế hoạch tác nghiệp là tổ chức thực hiện nội dung của kế
hoạch chiến thuật đã được đề ra. Vì trong tổ chức có những hoạt động thường xuyền lặp
đi lặp lại, chỉ cần một lần quy định là đủ để hướng dẫn các hoạt động lặp lại đó. Với
các kế hoạch này, nhà quản trị có thể tiết kiệm được khá nhiều thời gian làm quyết định
với những tình huống giống nhau. Các loại kế hoạch tác nghiệp chủ yếu như chính sách
(policy), thủ tục (procedure), quy định (rule)
* Chính sách: Là những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp có chính sách quan trọng an toàn phòng chống cháy nổ,
trang phục của người lao động...
Chính sách thường do cấp quản trị tối cao trong tổ chức quy định, xuất phát từ nhu cầu
gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị của họ (màu sắc trang phục) hoặc
để giải quyết những tranh chấp, mâu thuẫn có thể xảy ra ở cấp dưới.
* Thủ tục: Là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách, cung cấp những hướng
dẫn chi tiết để xử lý những sự việc thường xảy ra

74
Ví dụ: Công ty có chính sách khách hàng được trả lại hàng hoá đã mua trong vòng 24h.
Để thựchiện chính sách đó thì công ty có quy định những thủ tục như: đón tiếp niềm nở
khách hàng muốn trả lại hàng, kiểm tra hoá đơn mua hàng, kiểm tra chất lượng hàng
hoá đem trả...
* Quy định: Là những xác định rằng những việc nào phải làm hay không được làm trong
một hoàn cảnh nhất định. Quy định không nhằm hướng dẫn tư duy hay cách thức quyết
định mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay không làm. Tất cả các tổ chức cần
phải có những quy định để làm dễ dàng cho hoạt động tập thể nhưng không nên quy
định nhiều quá sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mất tự do, ngột ngạt còn ngược lại nếu
quy định mà không được tuân thủ sẽ tạo tâm trạng xem thường tất cả mọi quy định trong
tổ chức
Ví dụ: Cấm hút thuốc, ăn uống tại nơi sản xuất, quy định phòng cháy chữa cháy
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5
1. Ý nghĩa của hoạch định là dự trừ các hoạt động trong tương lai, sao lại nói kế hoạch
đặt ra phải linh động? Có gì mâu thuẫn?
2. Nêu khái niệm và tác dụng của hoạch định?
3. Trình bày quá trình hoạch định chiến lược. Ở bước nào của quá trình hoạch định chiến
lược các ưu và nhược điểm của tổ chức được xác định?
4. Trình bày các yêu cầu của một mục tiêu? Tại sao mục tiêu là nền tảng của hoạch định?
5. Đối chiếu hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp? Hãy cho ví dụ cụ thể từng
kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp.
6. Anh (chị) hãy cho ví dụ một công ty với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
và từ đó đưa ra các chiến lược tương ứng?
7. Theo matrân BCG, quản trị phải đầu tư vào đâu?
8. Một số tổ chức đang thực hiện chuyển giao phần lớn trách nhiệm hoạch định cho các
cấp thấp hơn và cho nhân viên tham gia. Hãy trình bày những điểm lợi và bất lợi có thể
xảy ra?
9. Bài tập: Một doanh nghiệp chuyên sản xuất bút bi hình thành được các phương án
chiến lược trong matrân SWOT như sau:
SWOT O T
SO ST
S PA1- Tung ra thị trường sản PA3- Đầu tư sản xuất nguyên vật liệu
phẩm mới là vở học sinh thay thế nhập khẩu
WO WT
PA2- Đẩy mạnh hoạt động PA4- Có chính sách đãi ngộ người lao
W
marketing để tăng thị phần và vị động giỏi
thế cạnh tranh
Yêu cầu: Để thiết lập được các phương án chiến lược này, doanh nghiệp cần có điểm
mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức bên ngoài là gì?

75
 CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Mục đích và yêu cầu của chương:
-Hiểu được chức năng tổ chức và mục tiêu, vai trò của chức năng tổ chức
- Hiểu được khái niệm tầm quản trị, cơ cấu tổ chức và các kiểu cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp
- Nắm được các khái niệm phân quyền, quỷ quyền trong tổ chức
- Hiểu được quản trị sự thay đổi trong tổ chức
6.1. KHÁI QUÁT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
6.1.1. Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức
a. Khái niệm chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan
đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu, các cấp
tức là quan hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập
mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho
mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt
nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức (công việc tổ chức thường có 3
mặt là tổ chức bộ máy, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự có quan hệ chặt chẽ với nhau
thực hiện nhiệm vụ cơ bản là thiết kế bộ máy hoạt động, thiết kế hệ thống quyền lực và
phân quyền trong cơ cấu đó.)
Đặc điểm chung của công việc tổ chức:
- Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối
hợp hoạt động thì nhiều công việc phức tạp và to lớn có thể hoàn thành. Sự kết hợp các
nỗ lực sẽ làm tăng lên sự đóng góp của mỗi cá nhân (sức mạnh của một tập thể thống
nhất bao giờ cũng lớn hơn của một cá nhân riêng lẻ).
- Phân công lao động: Trên cơ sở phân chia công việc theo chuyên môn cho các thành
viên mà có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
- Hệ thống thứ bậc quyền lực: Quyền lực là quyền điều khiển hoạt động của những người
khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp các cố gắng
của các thành viên sẽ rất khó khăn.
b. Vai trò của chức năng tổ chức
- Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.
Tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể
trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn. Tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật
và trật tự trọng hoạt động chung của con người.
- Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho
công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc thực thi các nhiệm vụ
quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện.
- Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách
có hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị.

76
6.1.2. Tiến trình tổ chức quản trị

Phân tích Phân công Phân chia Phối hợp Thẩm định
công việc lao động các bộ công việc và tái tổ
phận chức

Hình 6.1.Trình tự tiến trình tổ chức

- Phân tích công việc hoặc chi tiết hoá công việc nhằm thực hiện các mục tiêu riêng theo
đuổi hoặc đề ra cách thức khác nhau để thực hiện mục tiêu đã định.
Ví dụ: Bệnh viện phải có đầy đủ trang thiết bị y tế, các bác sĩ chuyên khoa, đa khoa, các
nhân viên phục vụ chuyên môn hoặc không chuyên môn, thiết lập các phòng ban, phối
hợp các bộ phận chức năng và quan hệ với các cơ quan y tế khác...
- Phân công lao động hoặc phân chia công việc: một cách hợp lý để giao cho từng cá
nhân hoặc nhóm nhỏ thực hiện.
- Phân chia các bộ phận: Sự phân công dẫn đến việc thành lập các bộ phận, phòng ban
chức năng để kết hợp giải quyết công việc với nhau nhằm hoàn thành các nhiệm vụ định
sẵn. Đây là sự kết hợp công việc giữa cá nhân hoặc nhóm cá nhân với nhau trong cùng
một phòng ban.
- Phối hợp công việc: là nhiệm vụ thiết lập một cơ chế phối hợp hài hoà giữa các bộ
phận công tác thành một tổng thể hoàn chỉnh và thống nhất với nhau
- Thẩm định và tái tổ chức: để đánh giá hiệu năng công việc đồng thời điều chỉnh những sai
sót và tìm biện pháp tăng cường hiệu năng hơn nữa. Đây là bước kiểm soát mang tính chất
phản hồi trong tiến trình tổ chức, nên có ý nghĩa tái tổ chức khi cần thiết.
6.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ MỐI QUAN HỆ QUYỀN HẠN TRONG TỔ CHỨC
6.2.1. Khái niệm và cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức
a. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được
chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ
thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản
trị và mục tiêu chung của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả giúp cho tổ chức
thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Ngược lại cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều
khâu, thiết kế công việc không tương xứng, xếp đặt nhân viên không phù hợp... sẽ trở
thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
b. Cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức
- Chuyên môn hoá các hoạt động thông qua việc phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ
chức.
- Tiêu chuẩn hoá các hoạt động thông qua các thủ tục huấn luyện điều hành các hoạt
động chức năng và quan hệ quyền hạn bên trong hệ thống tổ chức, nhằm tạo sự hợp nhất

77
và nhất quán trước sau của tổ chức. Các thành quả của tổ chức cần được tiêu chuẩn hoá
thông qua các hệ thống hoạch định và kiểm tra chính thức.
- Phối hợp hoạt động là yêu cầu cần thiết sau khi chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các
hoạt động tổ chức.
- Phân quyền, uỷ quyền trong nhiệm vụ làm quyết định
- Kích thước hoặc tầm quản trị của tổ chức là số lượng cá nhân trong một nhóm công
tác chuyên trách.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp cần lưu ý các yếu tố cơ sở sau:
- Nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu hành động của công ty
- Môi trường hoạt động của công ty
- Công nghệ hoặc kỹ thuật sản xuất kinh doanh phù hợp
- Năng lực và trình độ nhân sự của công ty, cùng với những thế mạnh khác tạo thành
nguồn lực của công ty.
6.2.2. Các nguyên tắc cơ bản của cơ cấu tổ chức
- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mục tiêu, từ đó làm cơ
sở để xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp
- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong tổ chức chỉ
nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình. Nguyên
tắc này đảm bảo có sự chỉ huy thông suốt và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp và
các bộ phận trong tổ chức.
- Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên quan điểm chi phí để
duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất trong tương quan hoạt động đạt kết quả cao
nhất.
- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc
giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong tổ chức và phải có cân đối
trong mô hình tổ chức nói chung.
- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự
thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động
để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
- Nguyên tắc an toàn và tin cậy: Bộ máy quản trị phải bảo đảm độ an toàn và tin cậy
trong hoạt động, có khả năng chịu được những tác động bên trong và môi trường bên
ngoài trong những giới hạn nhất định.
6.2.3. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức
- Xác định số lượng bộ phận phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực tế và nhu cầu
hoạt động bảo đảm khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi
- Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận, phân hệ. Hạn chế
đến mức tối đa những chồng chéo trong thông tin và giải quyết công việc.
- Mỗi bộ phận, phân hệ có thể đảm bảo nhận một hay một số nhiệm vụ, nhưng không
thể xảy ra trường hợp một nhiệm vụ do nhiều bộ phận giải quyết.

78
- Xác định chính xác các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ chức, bảo đảm sự phối
hợp nhịp nhàng và cân đối trong hoạt động giữa các bộ phận và phân hệ trong toàn bộ
tổ chức.
6.2.4. Những nội dung trong công tác tổ chức
a. Chuyên môn hoá công việc
- Nhờ có chuyên môn hoá lao động có thể phân chia công việc phức tạp thành những
hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất
lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực
hiện. Điều này thúc đẩy chuyên môn hoá, biến mỗi người thành chuyên gia trong một
số công việc nhất định vì mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí
phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
- Hạn chế của chuyên môn hoá: Nếu nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách
rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công
việc nhàm chán. Tình trạng xa lạ, đối nghịch giữa những người lao động có thể sẽ gia
tăng.
b. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Cơ cấu tổ chức là hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc
lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc phân chia tổ chức thành các
bộ phận nhằm phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm
vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang.
* Mô hình tổ chức đơn giản: Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận, người
lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên tổ chức. Người lao động được tuyển để
thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
* Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng: Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các
cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng, được hợp nhóm trong cùng
một đơn vị cơ cấu.
* Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư, khách hàng, đơn vị chiến lược:
Phương thức hợp nhóm các hoạt động theo đặc điểm của bộ phận nhằm tăng khả năng
thích nghi của các tổ chức với môi trường
* Mô hình tổ chức theo ma trận: Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
Trong thực tế, ngoài những mô hình kể trên còn có thể hình thành theo quá trình công
nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm...
c. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức
Quyền hạn là năng lực cho phép yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo của
mình. Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều
phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò
của mình.
* Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định
trong cơ cấu tổ chức.

79
Quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận
chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hành đó và bản thân nhà quản trị có khả năng, đức
tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có 3 yếu tố đó, quyền hành của nhà quản trị
sẽ không vững mạnh, rất khó để điều khiển cấp dưới.
* Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
+ Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám
sát trực tiếp đối với cấp dưới
Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống
cấp thấp nhất trong tổ chức tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên tắc thứ bậc.
+ Quyền hạn tham mưu: Là quyền hạn cho phép bộ phận tham mưu điều tra, khảo sát,
nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến
mà họ có trách nhiệm phải quan hệ
+ Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
d. Cấp quản trị, tầm quản trị và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản
trị
* Cấp quản trị và tầm quản trị
- Tầm quản trị (Tầm hạn kiểm soát): là chỉ số lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới
mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất.
+ Tầm quản trị rộng (bộ máy tổ chức nhiều cấp trung gian, điều khiển số đông người)
thì tổ chức sẽ có ít nấc trung gian giữa nhà quản trị và người thừa hành, bộ máy tổ chức
quản trị có dạng thấp.
+Tầm quản trị hẹp (mỗi nhà quản trị chỉ điều khiển một số ít người và ít tầng nấc trung
gian), tổ chức sẽ có nhiều cấp trung gian, bộ máy tổ chức có dạng cao. Nhưng bộ máy
tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian sẽ làm chậm trễ, lệch lạc sự thông tin.
Tầm quản trị rộng chỉ phù hợp khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới
có trình độ làm việc khá, khi công việc cấp dưới ổn đỉnh, có kế hoạch, ít thay đổi, cấp
dưới được nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động nhiều. Ngược lại, nếu năng lực
của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, khi công việc của cấp
dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị hẹp thích
hợp hơn
- Cấp quản trị: Phân chia hay uỷ thách bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho quản
trị cấp dưới. Mục đích nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và
phù hợp với những yêu cầu của tình hình. Ngoài ra sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối
lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà
quản trị cấp trung, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
* Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị
+ Cơ cấu tổ chức nằm ngang (phẳng-flat structure)
- Khái niệm: Là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và hướng tới một nền quản trị
phi tập trung. Mọi cá nhân của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình
ra quyết định.

80
Các tổ chức cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu
dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
- Đặc điểm:
. Chỉ có một vài cấp quản trị
. Quản trị theo một phương thức phi tập trung
. Tổng hợp hoá hoạt động
. Công việc được xác định khái quát
. Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộ phận
. Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm
. Di chuyển nhân lực theo chiều ngang
. Tập trung sự chú ý vào khách hàng
- Áp dụng: Hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh chóng do có thể tạo lập được một
nền văn hóa khuyến khích sự tham gia một cách sáng tạo của các cá nhân trong tổ chức.

+ Cơ cấu tổ chức hình tháp (pyramid structure)

- Khái niệm: Là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản trị, theo phương thức quản trị
“trên- dưới” hay “ra lệnh- kiểm tra”
Cơ cấu hình tháp dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng với sự phân
chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa
các công việc và đơn vị

81
- Đặc điểm:
. Nhiều cấp bậc quản trị
. Quản trị theo phương thức hành chính
. Chuyên môn hoá hoạt động.
. Mô tả công việc chi tiết
. Giới hạn cứng nhắc giữa các công việc và bộ phận
. Các cá nhân làm việc độc lập
. Di chuyển nhân lực theo chiều dọc.
- Áp dụng: Hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được
(Quân sự, công án, cơ quan hành chính Nhà nước)
+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới (network structure)
- Khái niệm: Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên
cơ sở bình đẳng. Cơ cấu này cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với
nhau, hay cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ
cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích
sự phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao.

82
- Đặc điểm:
. Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh
. Quản trị theo phương thức tập thể (quyết định tập thể)
. Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có thể vượt ra khỏi biên giới tổ chức
. Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang
- Áp dụng: Hoạt động có hiệu quả trong trường hợp trên do khuyến khích sự hợp tác,
thành lập các liên doanh với các tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện đa dạng hoá nguồn
vốn đầu tư nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính cho tất cả các đối tác.
e. Phân quyền và uỷ quyền trong quản trị tổ chức
* Phân quyền: Là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp
hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô
và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (một cấp quản trị) không thể đảm
đường cho mọi công việc quản trị.
- Phân quyền không phải là chia quyền, chia xẻ quyền lực đến mức người lãnh đạo cấp
cao không biết cấp dưới có quyết định quan trọng gì.
- Phân quyền vì người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc, ôm đồm thay người khác,
cấp dưới.
- Phân quyền xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ- quyền hạn, trách nhiệm- quyền lợi.
* Uỷ quyền: Là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi
hành đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao.
- Sự cần thiết phải có uỷ quyền
+ Uỷ quyền giúp người chỉ huy cấp cao có thời gian tập trung sức lực và suy nghĩ vào
vấn đề quan trọng của tổ chức
+ Tạo niềm tin cho người được uỷ quyền (giúp gần gũi, nâng cao trình độ, củng cố niềm
tin đối với cấp trên), nhằm xây dựng, phát triển đội ngũ lãnh đạo các cấp và kế cận trong
tương lai.
+ Sự uỷ quyền không phải là 1 việc làm đơn giản mà như là một nghệ thuật quản trị,
phụ thuộc yếu tố tâm lý của người uỷ quyền và người được uỷ quyền.
- Những nguyên tắc uỷ quyền

83
Những nguyên tắc là những hướng dẫn đối với việc uỷ quyền. Khi không được thực hiện
chu đáo, việc uỷ quyền có thể sẽ kém hiệu quả, việc tổ chức có thể sẽ thất bại, dẫn đến
quản lý tồi.
+ Người được uỷ quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó
+ Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người uỷ quyền
+ Quyền lợi, nghĩa vụ của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải đảm bảo và
gắn bó với nhau.
+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải được xác định rõ ràng
+ Uỷ quyền phải tự giác không được áp đặt
+ Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc
+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền.
- Quá trình uỷ quyền: Uỷ quyền như một loại hoạt động quản trị cơ bản nên trải qua
các bước khác nhau:
+ Xác định các kết quả mong muốn
+ Giao nhiệm vụ
+ Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu người được uỷ quyền phải
chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
+ Kiểm tra theo dõi
- Nghệ thuật uỷ quyền: Người uỷ quyền tuân thủ những nguyên tắc và những quy trình
nhất định thể hiện khía cạnh khoa học nhưng nhà quản trị biết vận dụng nghệ thuật uỷ
quyền một cách nhuần nhuyễn thì mới đạt kết quả. Để đạt được uỷ quyền thành công,
nhà quản trị cần lưu ý những gợi ý về mặt nghệ thuật
+ Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những người quản trị khi giao quyền là sự sẵn
lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ.
+ Sự sẵn sàng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn uỷ quyền một cách có kết quả phải sẵn
sàng giao quyền ra quyết định cho người được uỷ quyền.
+ Chấp nhận thất bại của người khác: Bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai lầm, một cấp
dưới phải được phép mắc phải sai lầm, thiệt hại của chúng phải được xét đến trong việc
đầu tư để phát triển con người.
+ Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận cấp dưới
có thể mắc sai lầm và được phép mắc sai lầm, thiệt hại phải xét đến trong việc đầu tư
để phát triển con người.
+ Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Việc kiểm tra không thể thiết lập và
thực thi nếu không có mục tiêu, kế hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn
cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới.
- Những trở ngại và biện pháp khắc phục đối với uỷ quyền
Sự uỷ quyền thường gặp những trở ngại phụ thuộc về tâm lý và tổ chức:
+ Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

84
+ Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ hoặc thực hiện tốt hơn
mình sẽ vượt mình trong thăng tiến
+ Trở ngại về mặt tổ chức như sự xác định không rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn
Khắc phục những trở ngại trên trong uỷ quyền bằng các giải pháp sau:
+ Phải trao cho cấp dưới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ được giao
+ Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà quản trị và cấp dưới.
e. Phối hợp các bộ phận trong tổ chức: là quá trình liên kết hoạt động của những con
người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả của
mục tiêu chung trong tổ chức.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và bên ngoài tổ chức. Nhờ có phối hợp, con người có thể nhận thức vai trò của
mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những mục tiêu chung thay vì hướng tới
những lợi ích riêng.
6.2.5. Phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức
a. Phân chia theo tầm quản trị: Đây là cách chia đơn giản nhất thông thường là từ 3-
10 người thuộc cấp, tách những người nhất định cùng làm những việc như nhau thành
một nhóm dưới sự quản lý của 1 người.
b. Phân chia theo thời gian: Đây là hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất. Hình
thức này thường áp dụng đối với cấp thấp nhất trong tổ chức như việc hoạt động tổ chức
theo ca, kíp. Việc phân chia này phù hợp với các tổ chức phải hoạt động liên tục để khai
thác cao nhất công suất máy móc.
c. Phân chia theo chức năng: Đây là sự phân bố các bộ phân chuyên môn theo chức
năng hoạt động. Việc phân chia này áp dụng khá rộng rãi trong thực tế. Ưu điểm của
cách phân chia này đã đảm bảo thực hiện được các chức năng chủ yếu của tổ chức và
phát huy được kiến thức chuyên môn.
d. Phân chia bộ phận theo sản phẩm: Đây là cách tổ chức của một doanh nghiệp sản
xuất, kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, do đó phải thành lập nhiều bộ phận chuyên
kinh doanh từng loại sản phẩm
e. Phân chia theo lãnh thổ địa lý: Sự phân chia này căn cứ vào sự hoạt động của tổ
chức trên nhiều địa bàn khác nhau. Việc phân chia này có ưu điểm là sử dụng được các
nguồn nhân lực tại cho do đó tiết kiệm chi phí và thời gian, hiểu rõ hơn về thị trường
khu vực và có thể phát huy được các kỹ năng chuyên môn để giải quyết các vấn đề thực
tế ở khu vực đó.
f. Phân chia theo khách hàng: Căn cứ vào các nhóm khách hàng mà phân chia các bộ
phận cho phù hợp và áp dụng cho các tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ
g. Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật.
6.2.6. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
a. Kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến

85
- Khái niệm: Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, không hình thành nên các bộ phận,
trong đó có 1 cấp trên và 1 cấp dưới. Lãnh đạo DN trực tiếp điều hành và chịu trách
nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

A B

Hình 6-2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

- Ưu điểm và nhược điểm
+ Ưu điểm: Thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng và người lãnh đạo phải
chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền nên dễ kiểm tra,
giám sát.
+ Nhược điểm: Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện trong mọi lĩnh vực quản trị
. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị
- Áp dụng: các doanh nghiệp nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại.
b Kiểu cơ cấu tổ chức chức năng
- Khái niệm: Là hình thức tạo nên bộ phận chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn
đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
- Sơ đồ
GIÁM
ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Sản xuất Kinh doanh

Phòng Phòng Phòng Phòng

KH TC KT NS

Phân Phân Cửa Cửa

xưởn xưởn hàng hàng
gI g II I II

86
- Ưu và nhược điểm:
+ Ưu điểm:
. Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp lại hàng ngày
. Phát huy ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề
. Đơn giản hoá việc đào tạo
. Giảm bớt chi phí và gánh nặng về quản trị cho lãnh đạo doanh nghiệp
. Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
+ Nhược điểm:
. Thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân, dễ phát sinh ùn tắc do trình tự các công việc
phải thực hiện.
. Không phát huy sáng kiến, cải tiến, hạn chế việc phát triển cán bộ quản trị chung
. Quá chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt, dẫn đến
xung đột giữa các đơn vị
. Người lãnh đạo doanh nghiệp khó phối hợp các kênh liên lạc với các bộ phận chức năng
- Áp dụng: khi doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn
sản phẩm, đơn thị trường.
c. Kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng
- Khái niệm: Người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng,
các chuyên gia trong việc nghiên cứu, tư vấn tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức
tạp, chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Quyền quyết
định vẫn thuộc lãnh đạo doanh nghiệp về mọi mặt công việc, các phòng chức năng không
có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
- Sơ đồ

GIÁM
ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Sản xuất Kinh doanh

Phòng Phòng Phòng Phòng

KH TC KT NS

Phân Phân Cửa Cửa

xưởn xưởn hàng hàng
gI g II I II

- Ưu và nhược điểm:

87
+Ưu điểm: Phát huy vai trò tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến của các bộ phận
chức năng và đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
+ Nhược điểm: Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
- Áp dụng: rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp
d. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ phận
- Khái niệm: Kiểu cơ cấu này các chức năng quản trị được tổ chức riêng theo từng đơn
vị nhỏ gồm theo sản phẩm, địa bàn kinh doanh, khách hàng
- Sơ đồ
GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Marketing

Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận

sản phẩmA sản phẩm B sản phẩm C

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Marketing

Trưởng khu vực Trưởng khu vực Trưởng khu vực

miền Bắc miền Trung miền Nam

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Marketing

Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận

sản phẩm Công sản phẩm tiêu sản phẩm Quân
nghiệp dùng sự
88
- Ưu và nhược điểm:
+ Ưu điểm:
. Thích hợp môi trường biến động hoặc biến chuyển nhanh
. Có tầm nhìn sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ
. Có thể tập trung toàn thời gian đối với nhiệm vụ mục tiêu
. Tạo khả năng cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung
. Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm
. Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau.
+ Nhược điểm:
. Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả.
. Khó phối hợp hoạt động giữa các khu vực
. Tạo xung đột giữa các vai trò khu vực và những định hướng ưu tiên của công ty
. Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất
- Áp dụng: doanh nghiệp quy mô hoạt động rộng, đa dạng sản phẩm và khách hàng.
e. Kiểu cơ cấu tổ chức theo ma trận
- Khái niệm: là sự kết hợp của 2 hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau
- Sơ đồ
GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Sản xuất Kỹ thuật Tài chính Marketing

Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng

thiết kế cơ khí cơ điện thuỷ lực

Chủ nhiệm
dự án A

Chủ nhiệm
dự án B

- Ưu và nhược điểm:
+ Ưu điểm:
. Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

89
. Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu
. Kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản trị và chuyên gia
. Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường
+ Nhược điểm:
. Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa vì có hơn một người điều hành
. Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp tạo ra các xung đột và
khoảng cách về sự không nhất quán
. Thực hiện khá tốn kém, cơ cấu phức tạp và không bền vững
- Áp dụng: doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện môi trường luôn biến đổi với nhiều
yếu tố bất định.
6.3. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
6.3.1. Nghiên cứu các yếu tố tác động lên cơ cấu tổ chức
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức
- Bối cảnh kinh doanh hoặc bối cảnh xã hội
- Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của tổ chức
- Năng lực và trình độ của con người trong tổ chức
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu.
6.3.2. Chuyên môn hoá
Đưa ra các danh mục chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu
chiến lược qua sơ đồ chuyên môn hoá công việc.
Phân tích các mục Phân tích chức Phân tích công
tiêu chiến lược năng hoạt động việc

6.3.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong tổ chức được
hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hoá công việc.
- Bộ phận hoá các công việc: là hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo
cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, xác định số người cần thiết trong các bộ phận.
- Hình thành các cấp bậc quản trị: Hình thành các cấp bậc quản trị trung gian làm căn
cứ quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
- Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ báo cao cho ai trong
tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành
quản trị các hoạt động.
- Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết
quả của sự phối hợp đó.
6.3.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

90
Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hoá một
cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và thực hiện có hiệu lực.
a. Sơ đồ tổ chức
Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận,
các vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó
theo các tuyến quyền hạn.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức biết đang
ở đâu, gắn bó với những bộ phận khác và toàn thể tổ chức như thế nào. Đây là công cụ
hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lặp công
việc, quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những
điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
Hạn chế của sơ đồ là chưa thể hiện được nhiều về các mối quan hệ không chính thức, chỉ
thấy mối quan hệ trực tuyến mà chưa thấy rõ được quyền hạn ở các vị trí khác nhau.
b. Mô tả vị trí công tác
Là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các
vị trí đó. Lợi ích của việc mô tả vị trí công việc nằm ở sự hướng dẫn dành cho công tác
bồi dưỡng những nhà quản trị mới.
c. Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định: Nhằm xác định nhiệm vụ và quyền ra quyết
định của các nhà quản trị trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Ví dụ: Nhiệm vụ quản trị nhân sự (tuyển nhân viên)
- Trưởng bộ phận: Chọn người được tham gia thi tuyển
- Trưởng phòng nhân sự: Quyết định danh sách trúng tuyển
- Giám đốc: Phê chuẩn quyết định tuyển
Đây là công cụ có hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong
tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực
hiện một nhiệm vụ nhất định
6.3.5. Quản trị sự thay đổi của tổ chức
I. Các vấn đề chung về sự thay đổi
a. Khái niệm và đặc điểm của sự thay đổi
Thay đổi ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống, vì vậy việc chủ động tiếp
cận sự thay đổi là cách chung nhất để đảm bảo tương lai cho dù đó là cá nhân hay tổ
chức. Đối với tổ chức, thay đổi là cách để giữ thế cạnh tranh và phát triển. Đối với cá
nhân, cơ hội có được từ sự phát triển sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc
sống của bản thân. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về sự thay đổi.
Vì vậy, thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi.
- Khái niệm: Theo nghĩa chung, thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc
không có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp
thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục tiêu
mới.
- Đặc điểm:

91
+ Luôn diễn ra liên tục (do các tác nhân môi trường bên trong và bên ngoài luôn biến
động)
+ Rất phức tạp (hầu hết các thay đổi đều có mặt tích cực và mặt tiêu cực);
+ Không có được thử nghiệm trong điều kiện cụ thể (không một nhà quản trị ở mọi cấp
có thể mô tả một cách chắc chắn việc thay đổi sẽ diễn ra như thế nào)
+ Thay đổi kéo theo là khó quản lý (cần phải hoạch định quản lý sự thay đổi).
b. Những lý do cần phải có sự thay đổi
* Sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài
- Tác động của các chính sách khoa học và công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ
thuật và các ngành công nghiệp đã thay đổi hoàn toàn cuộc sống của con người, mang
lại những ích lợi trong cuộc sống như sự phát triển của công nghệ thông tin (thay đổi
phương pháp quản lý, là công cụ để cải tổ và tinh giản hệ thống quản lý, công nghệ sản
xuất, dịch vụ và mua bán). Chính vì lẽ đó, nhà quản trị luôn phải theo dõi một cách chặt
chẽ mọi thay đổi xảy ra trong các lĩnh vực liên quan đến ngành nghề và công việc của
mình.
- Tác động của các chính sách xã hội và pháp luật: Đó là những thay đổi trong suy
nghĩ, thái độ, niềm tin và các chuẩn mức sống trong quá khứ của giới công luận về tài
nguyên, môi trường, bình đẳng giới, xu hướng thời trang…Ngoài ra, đó là “sự bùng nổ
thông tin” làm cho con người tiếp nhận và xử lý ngày càng mạnh mẽ, nhanh chóng, cho
nên, con người ngày càng thu được nhiều thông tin và có những đòi hỏi cao hơn trong
cuộc sống, buộc các doanh nghiệp phải nắm bắt những nhu cầu luôn thay đổi của khách
hàng. Yếu tố pháp luật đã ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức dưới nhiều hình thức
như quan hệ lao động thông qua Luật lao động (áp lực từ phía nhân công trong việc đấu
tranh đòi tăng lương và điều kiện làm việc); quan hệ thương mại và kinh doanh qua Luật
thương mại, Luật đầu tư…các loại hình quản trị tổ chức khác nhau. Do đó, các nhà lãnh
đạo phải nhận biết được sự thay đổi với các lý do của nó thông qua việc tham khảo các
tài liệu về xã hội, pháp luật giúp cho xử lý các xu hướng thay đổi và dự báo chúng.
- Tác động của các chính sách kinh tế: Đó là những biến động chung của nền kinh tế
thế giới, trong khu vực, xu hướng thị trường toàn cầu hoá, hình thành nền kinh tế tri
thức, sự phát triển của ngành, giá cả, lạm phát, tỉ giá hối đoái, thị trường tài chính…ảnh
hưởng đến dòng tiền thu chi của doanh nghiệp nên cần phải xây dựng kế hoạch dự phòng
ngân quỹ để sử dụng trong những giai đoạn không ổn định, áp lực cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi hàng hoá và dịch vụ, tác động đến tiền lãi vay và
khả năng thanh toán nhanh chóng.
* Những nguyên nhân bên trong: phong cách quản trị của nhà lãnh đạo, cơ cấu tổ chức,
thể chế và văn hoá của tổ chức.
II. Nội dung của sự thay đổi trong quản trị tổ chức
* Thay đổi cơ cấu tổ chức
- Thiết kế lại cơ cấu tổ chức của tổ chức: Chuyển đổi cơ cấu cơ học, hành chính, máy
móc sang cơ cấu tổ chức hữu cơ linh hoạt.

92
- Thực hiện phân quyền: Phân quyền làm cho hoạt động có sự phối hợp, các quyết định
trở nên đúng đắn, tăng động lực cho các thành viên nhờ sự phối hợp và thừa nhận của
tất cả các thành viên trong tổ chức. Phân quyền tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý hay
còn gọi là “vùng chấp nhận”, khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và
công nghệ với nhiệm vụ và môi trường của tổ chức và làm chủ những thay đổi.
- Cải cách dòng phân công công việc hợp tác trong lao động của nhóm: Điều này nhằm
nâng cao tinh thần làm chủ, tự chịu trách nhiệm, tăng năng suất, tính sáng tạo của con
người và tinh thần đoàn kết, hợp tác trong lao động.
* Thay đổi công nghệ: Là sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình lao động, kỹ thuật
nghiên cứu, hoặc các phương pháp sản xuất. Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố
quan trọng ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm tổ chức sản xuất và tổ chức lao động được
hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức.
* Thay đổi con người: Là thay đổi hành vi của con người lao động bằng cách tập trung
vào kỹ năng thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Để nhân viên có thể thích ứng được
những thay đổi bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, các nhà quản trị phải tạo ra một
bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp
phần rất lớn giúp việc thực hiện thay đổi dễ dàng hơn.
III. Những hình thức thay đổi trong tổ chức
* Thay đổi bên trong tổ chức
- Thay đổi từ từ: Là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với tốc độ đều đặn
hay với những biến động nhỏ về cường độ. Kiểm soát dạng thay đổi này tại nơi làm việc
đó là xem xét, đối chiếu các kết quả với mục tiêu và mục đích đã định để đảm bảo rằng
mọi hoạt động của tổ chức đều đi đúng hướng như nâng cao chất lượng sản phẩm, quy
trình công nghệ, thông điệp quảng cáo, giảm chi phí và nâng cao năng suất.
- Thay đổi được hoạch định: Là những thay đổi có chủ đích, có tổ chức nhằm đem lại
những kết quả rõ ràng như thay đổi chiến lược của công ty để tiến vào thị trường mới,
đưa sản phẩm mới (đây là thay đổi mà các nhà quản trị trong tổ chức phải tập trung
nghiên cứu nhiều hơn).
* Thay đổi với sự phát triển của tổ chức (vì có thay đổi để chiến thắng)
- Thay đổi có tính hoàn thiện: Đó là thay đổi những yếu tố nhất định, sự điều chỉnh có
thể là một tiến trình từ từ, hoặc đã được chủ động hoạch định hoặc kết hợp cả hai như
năng lực lãnh đạo của giám đốc, nhân viên học các kỹ năng mới trong công việc, bố trí
máy móc… nhằm đạt kết quả cao hơn hiện tại. Quá trình này diễn ra liên tục, không tạo
ra những biến đổi về chất cho tổ chức song lại cải tiến tình hình cũ.
- Thay đổi có tính quá độ: Đó là sự thay đổi tạm thời, từng bước, trước khi những yếu
tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng
với tình hình mới
- Thay đổi có tính biến đổi: Đây là dạng thay đổi căn bản nhất, nhằm thay đổi vượt bậc
tổ chức với tình hình mới. Loại thay đổi này phải được các nhà quản trị chủ động, hoạch
định vì nó dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn
hoá tổ chức… (ví dụ, Cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước).

93
 IV. Hoạch định sự thay đổi
Quá trình hoạch định sự thay đổi được thực hiện theo những nội dung cơ bản
sau:

Nhận thức vấn Xác định nhu Xác định và đánh Chọn lựa những
đề và xác định cầu cần thay giá các phương án phương án thay
mục tiêu thay đổi đổi triển khai sự thay đổi đổi cần thiết

Truyền đạt quyết Thực hiện Dự kiến các kết Kiểm tra sự thay
định thay đổi chương trình quả đổi
hành động

- Nhận thức vấn đề và xác định mục tiêu: Trước khi đưa ra các mục tiêu, đầu tiên đòi
hỏi phải nhận thức vấn đề đặt ra cần có sự thay đổi trong quản trị tổ chức. Những vấn
đề đưa ra được xem xét một cách toàn diện, chính xác về những vấn đề nổi cộm, gay
cấn, bức xúc và cấp thiết nhất như vấn đề cạnh tranh thị trường, thoả mãn nhu cầu khách
hàng, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, mục đích đạt được trong tương lai. Mục
tiêu đặt ra phải nhằm định hướng và là tiêu chuẩn để đánh giá, thẩm định và kiểm tra sự
thay đổi. Những mục tiêu đặt ra phải được những người có liên quan đồng ý, với ý nghĩa
đó tập thể có thể nhận thức đúng những yêu cầu đặt ra để thực hiện và phối hợp chặt chẽ
hơn.
- Xác định nhu cầu mấu chốt cần thay đổi: Để đưa ra các thay đổi trong tổ chức một
cách đúng đắn, các nhà quản trị cần khảo sát ý kiến của khách hàng và nhân viên để lôi
kéo họ vào việc xác định những chương trình thay đổi cần thiết. Lưu ý rằng, chỉ có
những thay đổi dựa trên con người là có thể tồn tại được lâu.
- Xác định và đánh giá các phương án triển khai sự thay đổi: Thường để giải quyết vấn
đề gì trong tương lai cũng có nhiều các phương án khác nhau. Các nhà quản trị đưa ra
các phương án thay đổi nhằm xác định các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong đó nêu rõ
quá trình thay đổi, thời gian giành cho các hoạt động thực hiện, phương thức tiến hành,
công việc thay đổi, ai thực hiện và có trách nhiệm với sự thay đổi, ai tổ chức thay đổi
và người nhận sự thay đổi. Sau đó phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của từng
phương án trên cơ sở tiền đề và mục tiêu cần thực hiện.
- Chọn lựa những phương án thay đổi cần thiết: Có rất nhiều phương án thay đổi nhưng
không thể một lúc mà có thể thực hiện được do chi phí, thời gian cũng như tinh thần của
nhân viên nên đòi hỏi xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước vì có ảnh hưởng
nhiều nhất. Vì vậy, các thay đổi cần được chia thành ưu tiên ở mức độ cao, trung bình
và thấp để từ đó so sánh các phương án thay đổi, lựa chọn phương án tối ưu và ra quyết
định thay đổi.
- Truyền đạt quyết định thay đổi: Việc thông báo về sự thay đổi cho mọi người biết lần đầu
tiên là rất quan trọng vì đó là giai đoạn khó khăn nhất trong chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông
tin về sự thay đổi của con người. Do đó, những người quản trị phải lên kế hoạch lôi kéo

94
nhân viên tham gia bằng cách xem xét những người bị ảnh hưởng, những người quan trọng
nào cần tham gia, nhân viên sẽ phản ứng thế nào, ai sẽ là người nhiệt tình với sự thay đổi…
Ngoài ra cần phải mô tả tình hình hiện tại của tổ chức, đang cần tiến đến đâu và phải làm gì
để đến được đó. Chỉ rõ thời gian và tiến độ thay đổi.
- Thực hiện chương trình hành động: Trên cơ sở các thông tin thu thập được, nhà quản
trị đưa ra một chương trình hành động chi tiết, bảo đảm tính khả thi và phải ngắn gọn rõ
ràng để trình bày với đồng nghiệp đảm bảo mọi người có thể hiểu được, đưa ra được các
phản hồi hữu ích. Bản kế hoạch thực hiện sự thay đổi bao gồm:
+ Trao đổi về chương trình thay đổi: Thông báo sớm cho nhân viên, đưa ra bức tranh
toàn cảnh lý do tại sao có sự thay đổi để nhân viên hiểu và biết nhằm thể hiện vai trò
của mình một cách nhiệt tình. Đồng thời phải lôi kéo mọi nguời tham gia ở mỗi giai
đoạn của quá trình thay đổi thông qua các cuộc hội thảo, cuộc họp liên hệ giữa cấp lãnh
đạo và nhân viên nghiên cứu dự án.
+ Phân chia trách nhiệm: Các chương trình thay đổi cần phải có lãnh đạo và những thành
viên luôn tận tuỵ, nhiệt tình nhờ có họ mà có thể truyền sự nhiệt tình của mình sang
người khác nên họ thường giữ trách nhiệm then chốt trong vị trí chiến lược. Chương
trình thay đổi cần phải phân công cho nhiều người ở tất cả các cấp bằng cách chia nhỏ
chương trình và giao công việc cho từng người cụ thể trên cơ sở kết quả mong muốn
của từng cá nhân.
+ Tạo sự cam kết và thay đổi văn hoá công ty: Nhà quản trị cần sử dụng kỹ năng lãnh
đạo để hình thành sự tăng cường ủng hộ của mọi người và luôn ghi nhận các kiến nghị
và có thông tin phản hồi. tổ chức cần phải thay đổi môi trường, ghi nhận sự thành công
thông qua các chương trình liên hoan, thông báo, khen thưởng và cảm ơn nhưng phải có
thù lao tương xứng.
- Dự kiến các kết quả: Sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu cần phải tính toán
xem xét các kết quả thực thiện với những bất lợi gặp phải để có những kế hoạch dự
phòng những tình huống bất ngờ. Hơn nữa, nhà quản trị phải dự đoán và hiểu được
những sự phản đối để có kế hoạch, chứng cứ để trả lời nhân viên.
- Kiểm tra sự thay đổi: Theo dõi thường xuyên quá trình thực hiện thay đổi trong doanh
nghiệp để có sự kiểm tra, đánh giá lại và cập nhật kế hoạch thường xuyên trước và trong
khi thực hiện. Có thể dùng sự phản đối để kiểm tra lại các kế hoạch vì đây là cơ sở quan
trọng để có sự điều chỉnh cần thiết.
V. Những phản ứng đối với sự thay đổi
a. Nguyên nhân phản đối
- Sự sợ hãi: là phản ứng thông thường vì sợ mất việc làm, mất quyền lợi, mất quyền lực,
sở phải rời bỏ những hoạt động mà mình cảm thấy có khả năng, thay đổi về chức vụ...
- Phải điều chỉnh ứng xử: đang ở tình trạng hiện tại yên ổn, con người không chủ động
tìm kiếm sự thay đổi vì công việc đều đặn đang có quyền kiểm soát
- Sự kiêu ngạo: thay đổi phương pháp được ngầm hiểu là phương pháp cũ không hoàn
hảo, động chạm đến lòng tự tin, tính cá nhân.

95
b. Biểu hiện của sự phản đối
- Phản ứng: Hoài nghi, thụ động, đả kích, vắng mặt, đình công, xung đột, chậm chạp
hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằng thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn.
Các phản ứng có thể tiến hành ngấm ngầm, công khai hoặc mang tính cá nhân, tập thể.
- Nhà quản trị thay đổi thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác:
+ Suy nghĩ kỹ về những phản đối (giúp cho tổ chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện):
Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ, động lực để cùng làm việc, thông tin quan
trọng trong quá trình thay đổi, không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi.
+ Giúp họ những bước đầu tiên: Chấp nhận cảm xúc của mọi người, lắng nghe những
lời kêu ca, phàn nàn, làm cho mọi người yên tâm, khẳng định kết quả mong đợi. Cung
cấp những nguồn lực và ủng hộ họ thực hiện thay đổi
+ Duy trì động lực quá trình thay đổi: Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm,
khẳng định mục đích lâu dài, lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định, giúp họ khám phá
những khả năng có thể của sự thay đổi, thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo
nhóm. Cho con người những cơ hội để phát triển cá nhân từ sự thay đổi.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 6
1. Tại sao nói chức năng tổ chức là yếu tố quan trọng bảo đảm sự thành công trong quản
trị?
2. Nêu khái niệm chức năng tổ chức, vai trò của chức năng tổ chức?
3. Nêu khái niệm cơ cấu tổ chức, các nguyên tắc cơ bản của cơ cấu tổ chức?
4. Tại sao trong tổ chức cần phải có quyền hạn và gồm những quyền hạn nào để thực
hiện quyền tự chủ và tạo một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng
người?
5. Hãy nêu các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị được áp dụng trong các doanh nghiệp?
6. Hãy lấy các ví dụ thực tế để mô tả cho các cách phân chia các bộ phận trong tổ chức?
7. Hãy vẽ sơ đồ mô tả doanh nghiệp mà anh (chị) đang công tác. Sơ đồ này góp gì hay
làm trở ngại gì cho việc xác lập môi trường để thực hiện nhiệm vụ?
8. Vì sao hầu hết các siêu thị lại tổ chức các cửa hàng theo khu vực và tiếp đó tổ chức
các bộ phận cửa hàng nội bộ khu vực theo sản phẩm?
9. Muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức của một công ty, phải giải
quyết vấn đề gì theo anh (chị)? Sự giải quyết vấn đề đó phải được cân nhắc trên những
yếu tố nào?
7. Tại sao nói uỷ quyền là công cụ quản trị hữu hiệu mà nhà quản trị phải biết sử dụng?
Tại sao các nhà quản trị Việt Nam thường hay ngại uỷ quyền?
8. Tại sao cần quản lý sự thay đổi trong tổ chức? Thay đổi trong tổ chức có những đặc
điểm nào?
9. Hãy phân tích những lý do làm thay đổi trong tổ chức. Hãy cho ví dụ về những thay
đổi trong doanh nghiệp của anh (chị)?

96
 CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Mục đích và yêu cầu của chương:
-Hiểu được các khai niệm lãnh đạo, chức năng lãnh đạo trong tổ chức. Phân biệt được
giữa khái niệm nhà quản trị và nhà lãnh đạo
- Hiểu được vai trò của chức năng lãnh đạo trong quản trị
- Hiểu các lý thuyết động cơ thúc đẩy và vận dụng vào công việc quản trị con người
- Phân biệt được các kiểu phong cách quản trị, phương pháp quản trị
- Nắm được hoạt động truyền thông và giải quyết xung đột trong tổ chức
7.1. KHÁI QUÁT VỀ CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
7.1.1.Khái niệm và đặc điểm khái niệm lãnh đạo
a. Khái niệm
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo:
- Lãnh đạo là làm cho công việc được hoàn thành bởi người khác
- Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trước
- Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức
- Định nghĩa: Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,
nguyên tắc hoạt động của một tổ chức trong các điều kiện môi trường nhất định.
Trong quá trình lãnh đạo nhân viên, mỗi nhà quản trị sẽ sử dụng phong cách lãnh
đạo riêng. Phong cách lãnh đạo được hiểu là tập hợp của những phương pháp hay cách
thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm
vụ hay công việc nào đó.
b. Đặc điểm khái niệm lãnh đạo
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức: gồm 5 yếu tố
+ Người lãnh đạo: là người (tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch ra đường lối,
mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống.
+ Người bị lãnh đạo: là cá nhân, tập thể, các phân hệ trong hệ thống phải phục tùng và
thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra
+ Mục đích của hệ thống: Là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà
tổ chức phấn đấu đạt tới trong tương lai và được cụ thể hoá thành các mục tiêu cụ thể
và ngắn hạn nhằm quy tụ mọi nguồn lực, con người trong hệ thống.
+ Các nguồn lực: Là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng
của tổ chức; được lãnh đạo sử dụng để đạt đến các mục tiêu cụ thể.
+ Môi trường của tổ chức: là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác mà hệ thống
có quan hệ tác động biện chứng.
- Lãnh đạo là một quá trình: nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý
giữa 5 yếu tố ở trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc người lãnh đạo chủ
động khống chế các yếu tố đó, nhưng có lúc ngược lại bị các yếu tố đó chi phối.

97
- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng: Tạo ra bộ máy quản trị với nhiều
cấp khác nhau để tiến hành hoạt động
- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền: Người lãnh đạo là người
phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình vì họ có quyền lực, người có khả năng
xác định đúng hướng đi, mục tiêu cần đạt và biết cách tập hợp mợi người trong hệ thống,
họ có uy tín, năng lực, đạo đức, phẩm chất ý chí tốt đẹp.
c. Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo
- Lãnh đạo: là quá trình hướng dẫn dài hạn cho hàng loạt các hoạt động điều khiển của
chủ thể quản trị. Lãnh đạo là quản trị nhưng mục tiêu xa hơn, khái quát hơn, rộng hơn.
- Nhà quản trị: là lãnh đạo trong mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn
Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và
phương thức tiến hành. Vì vậy, người lãnh đạo là người tạo ra viễn cảnh để có thể tổ
chức liên kết quần chúng. Người quản trị là người tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn
cảnh thành hiện thực. Tóm lại, người quản trị cần phải là người lãnh đạo và ngược lại.
7.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo
- Chức năng lãnh đạo làm cho mọi hoạt động của từng bộ phận và của toàn thể tổ chức
diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt mục đích chung. Thiếu sự phối
hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, sự cố gắng và tiền bạc.
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực
hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới.
- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều hành, lãnh đạo con người, thể hiện tài ba
của nhà quản trị
7.1.3. Các nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức
a. Hiểu rõ con người trong tổ chức
Đối tượng lãnh đạo trong tổ chức là con người, nên hiểu rõ con người là một vấn đề khó
khăn và đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. Do con người
luôn có những nhu cầu đa dạng mà khả năng của nhà lãnh đạo thì hạn chế, ngoài ra còn
phụ thuộc vào các hoạt động và yêu cầu chung của tổ chức.
b. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp
Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất
hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định
c. Xây dựng nhóm làm việc
Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị
là một tất yếu khách quan, là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản trị.
d. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt
Quá trình lãnh đạo tổ chức hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh
trong tương lai; mà tương lai thì khó có thể tự khẳng định trước được vì còn tuỳ thuộc
vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống và biến động bên ngoài. Cho nên, người lãnh
đạo phải xác định các tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong

98
muốn, căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với
mọi tình huống.
e. Giao tiếp và đàm phán
Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt
động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này
thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.
7.1.4. Động cơ và các phương pháp tác động lên con người
I. Khái quát chung về động cơ thúc đẩy con ngưởi
a. Khái niệm về động cơ thúc đẩy
Muốn hướng dẫn hành vi của một người nào đó cần phải hiểu cái gì thôi thúc họ
hành động? Khi biết được điều đó, nhà quản trị sẽ thiết lập một hệ thống những yếu tố
thúc đẩy họ làm việc. Những thôi thúc đó có thể huy động nếu nhà quản trị biết động
viên nhân viên.
- Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện
công việc của các thuộc cấp, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả
cao.
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy họ làm
việc. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn
được thoả mãn nhu cầu.
- Nhu cầu: Là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về
một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó.
- Động cơ: là động cơ là trạng thái căng thẳng, thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để
giảm bớt cảm giác thiếu thốn, tức là để thoả mãn một nhu cầu. Động cơ được cấu thành
bởi 2 yếu tố nhu cầu và tình cảm. Trong mỗi con người đều có 3 loại động cơ là hưởng
thụ, dâng hiến, tự thể hiện và mỗi động cơ đều có biểu hiện tích cực và tiêu cực.
Việc quản trị con người chỉ có thể thành công khi người lãnh đạo tạo ra được một
động cơ chung, một lợi ích chung, một mục tiêu chung gắn bó đông đảo con người trong
hệ thống với nhau.

Nhu cầu

Biến thành
Mong muốn

Nguyên nhân
Thôi thúc

Dẫn tới
Hành động

Đáp ứng
Sự thoả mãn

Hình 7.1. Chuỗi hành động tạo động cơ 99

b. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
* Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Theo ông , nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao
nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động
cơ thúc đẩy nữa.
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con
người (thức ăn, đồ uống, nhà ở...). Nếu nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức cần
thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy mọi người.
- Nhu cầu an ninh, an toàn: là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, sự đe doạ mất
việc làm, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội: vì con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác yêu
thương, chấp nhận, giao tiếp...

Nhu cầu tự
khẳng định
mình

Nhu cầu được tôn trọng,

công nhận, địa vị

Nhu cầu xã hội ( tình cảm, tình yêu)

Nhu cầu an toàn (an toàn, được bảo vệ)

Nhu cầu sinh lý (đói, khát)

Hình 7-2. Thứ bậc nhu cầu theo Maslow

- Nhu cầu về sự tôn trọng: khi con người được xã hội chấp nhận thì có xu thế tự trọng
và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn đến những sự thoả mãn về quyền
lực, địa vị và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự khẳng định mình: là nhu cầu cao nhất, là sự mong muốn đạt tới chỗ mà con
người có thể đạt tới
* Lý thuyết hai nhóm yếu tố động cơ của F.Herzberg
Thuyết động viên của ông được hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của người lao
động về các biện pháp mà nhà quản trị đã áp dụng. Ông cho rằng, cần đảm bảo các nhân
tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản, thờ ơ đối với công việc và đảm bảo các
nhân tố động viên để tạo nên sự thoả mãn, sự hứng phấn hơn trong quá trình làm việc.

100
 Các động lực Các yếu tố duy trì
Công việc có thử thách Quan hệ giữa cá nhân
Thành tích Chính sách và cách quản trị tổ chức
Sự trưởng thành trong công việc Chất lượng của công tác giám sát
Trách nhiệm Hệ thống phân phối thu nhập
Sự tiến bộ Điềukiện làm việc
Sự công nhận An toàn nghề nghiệp
Địa vị Cuộc sống riêng tư
* Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hi vọng của V.Room
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hi vọng
Trong đó:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả
- Niềm hi vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn.
+ Nếu một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê bằng 0 hoặc khi con người
phản đối việc đạt mục tiêu đó thì mức ham mê âm.
+ Nếu niềm hi vọng là số 0 hoặc âm thì người đó không có động cơ thúc đẩy đạt mục tiêu.
Ví dụ: Một kỹ sư sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê nghiên cứu, sự ham mê sáng
tạo trong khoa học và với hi vọng được thăng chức và tăng lương.
* Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc. Celland
Ông phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
- Nhu cầu về quyền lực: con người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới
việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra
- Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối
quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết, cảm thông, muốn quan hệ qua lại
thân mật với những người khác
- Nhu cầu về sự thành đạt: những người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường có mong
muống mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách đề ra
cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo
hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, quan tâm đến kết qủa công việc họ làm.
II. Một số công cụ và biện pháp thúc đẩy quan trọng đối với con người nhất là
người lao động trong doanh nghiệp.
* Tiền : Tiền là công cụ thúc đẩy đặc biệt quan trọng đối với người lao động dưới nhiều
hình thức như: tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm... Khi dùng
tiền làm động lực thúc đẩy phải biết một số quy luật sau:
- Tiền có ý nghĩa quan trọng khác nhau đối với mỗi người
- Trong doanh nghiệp trước khi dùng tiền làm động lực thúc đẩy cần phải coi tiền là
công cụ để duy trì một biên chế thích hợp.

101
- Tiền là động lực thúc đẩy nhưng có xu hướng mờ nhạt dần (tác dụng yếu dần)
- Tiền lương và tiền thưởng phải phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của từng
người mới có tác dụng thúc đẩy thực sự.
- Tiền có tác dụng thúc đẩy nếu khoản tiền mong đợi tương đối lớn so với thu nhập của
người đó.
* Tăng cường tích cực: Con người có thể được thúc đẩy để làm việc tốt hơn nếu thiết
kế được một môi trường làm việc tốt nhất (điều kiện vật chất, điều kiện môi trường, điều
kiện xã hội và sự an toàn) và tuyên dương kịp thời thành tích của họ đồng thời xử phạt
thích đáng những sai lầm yếu kém dẫn đến kết quả tiêu cực.
* Tăng cường sự tham gia: Tham gia của những nhân viên vào việc xây dựng những
mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp làm việc đồng nghĩa với sự thừa nhận vai trò của
mỗi người trong công việc chung của tổ chức, điều đó không làm suy giảm vai trò của
nhà quản trị (tạo cho các nhân viên quyền tự do trong thảo luận, động viên khuyến khích
sự tham gia của cấp dưới vào việc chung, cung cấp đầy đủ cho mọi người những thông
tin liên quan đến công việc và những thông tin phản hồi, nâng cao tinh thần trách niệm
của người lao động).
* Làm phong phú công việc: Làm cho công việc trở nên có tính thử thách, nhiều ý nghĩa
- Mở rộng công việc làm cho công việc đa dạng hơn, giảm bớt sự đơn điệu, lặp đi lặp
lại nhàm chán của công việc.
- Làm cho công việc gắn liền với một ý nghĩa quan trọng hơn và sự thành đạt
* Tạo bầu không khí tổ chức vui tươi lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực của mọi
người trong tập thể: quan tâm đến năng lực, quyền lợi; giao công việc phù hợp với tính
cách và năng lực; thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp, thăng lương bổng,
tham quan du lịch...
7.2. KỸ NĂNG VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
7.2.1. Kỹ năng lãnh đạo
*Khái niệm: Kỹ năng lãnh đạo là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về
phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành hệ thống để thực hiện
các mục đích và mục tiêu quản trị đề ra.
* Các kỹ năng lãnh đạo
- Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp (Kỹ năng quản trị): là kỹ năng làm việc với con người trong
nội bộ tổ chức và các cá nhân, tổ chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến sự hoạt
động của hệ thống
- Kỹ năng uỷ quyền: là kỹ năng người lãnh đạo cho phép cán bộ cấp dưới có quyền chịu
trách nhiệm và ra các quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn được phép nhưng
người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng.
- Kỹ năng xây dựng hệ thống: là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ thống và
môi trường văn hoá hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần tự
chịu trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống thông qua các quy tắc ứng xử quản trị
khoa học, công khai, ổn định trong hệ thống

102
- Kỹ năng tư duy: đây là kỹ năng cơ bản, khởi đầu, cần có của người lãnh đạo trong hoạt
động quản trị. Người lãnh đạo là người phải phối hợp mọi con người khác nhau trong
hệ thống, là bộ óc của tổ chức, cho nên phải biết tư duy đúng, phân tích tình hình hoàn
cảnh chính xác, sắc sảo, so sánh tương quan lực lượng, tính toán giữa thế và lực, phân
loại các đối thủ và các vật cản trên bước đường tồn tại và phát triển của hệ thống, không
chủ quan nôn nóng, duy ý chí, cũng không thể nhu nhược, chần chừ trong hoạt động.
Phải biết tư duy hệ thống, biết xem xét, phân tích, vạch ra đường lối chủ trương chiến
lược, mục tiêu, kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống.
- Kỹ năng tổ chức: Đó là kỹ năng làm việc với con người và phương tiện, nắm bắt được
thông tin nhanh hơn, chính xác để đưa ra các quyết định điều phối, sử dụng, liên kết, cô
lập, phân rã con người trong và ngoài hệ thống. Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội
học nhất định, biết sáng tạo và không bao giờ chịu bó tay trước mọi trở ngại, biết tập
hợp và sử dụng nhân tài.
- Kỹ năng nghiệp vụ: là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ, chuyên môn, các hiểu biết này
mang tính kỹ thuật.
7.2.2. Phong cách lãnh đạo
a. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc
trưng mà người đó sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm
vụ
b. Các phong cách lãnh đạo cơ bản
* Phong cách cưỡng bức: Là phong cách mà nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh
nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới thực hiện
nghiêm chỉnh không được thảo luận hoặc bàn bạc gì thêm.
Các nhân viên chỉ thuần tuý là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Nhà quản trị cũng
thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ
(thông tin được lãnh đạo cung cấp cho thuộc cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện
nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống.
+Ưu điểm: Giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng, giữ được bí mật ý đồ. Áp dụng
cho tổ chức mới hình thành chưa đi vào ổn định nề nếp hoạt động, tổ chức đang trong
tình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật, tự giác cần chấn chỉnh kịp thời và công việc cần giải
quyết khẩn cấp.
+ Nhược điểm: Nhà quản trị sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức
* Phong cách dân chủ: Nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi
đến sự thống nhất với cấp dưới trước khi ra quyết định, sử dụng nguyên tắc theo đa số.
Nội dung của quyết định bị phụ thuộc vào ý kiến đa số của các thành viên trong tổ chức,
phong cách này rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề
của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền (giao bớt quyền lực cho cấp dưới với thông
tin hai chiều)
+ Ưu điểm: Đây là phong cách tốt nhất mang lại hiệu quả cao nhất vì người lãnh đạo có
phong cách này biết tạo điều kiện để phát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên,

103
làm cho họ hiểu biết và quan tâm gắn bó hơn với công việc, tạo được bầu không khí
phấn khởi, nhất trí trong tập thể.
+ Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo này không nên áp dụng ở những nơi chưa thiết lập
được kỷ cương, nề nếp, tự giác hoặc trong trường hợp công việc mang tính chất cấp
bách cần giải quyết kịp thời vì sẽ làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ
Muốn sử dụng được phong cách này mang lại hiệu quả, người lãnh đạo cần có đủ bản
lĩnh để không trở thành người thoả hiệp vô nguyên tắc hay “theo đuổi” quần chúng.
* Phong cách tự do: Người quản trị có phong cách này sử dụng rất ít quyền lực, tham
gia rất ít vào công việc tập thể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình
phụ trách rồi để cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu.
Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm
vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết, nhà quản trị sử dụng
thông tin theo chiều ngang.
+ Ưu điểm: Tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người, phù hợp với tổ chức
có các mục tiêu độc lập, rõ ràng, có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao.
+ Nhược điểm: Phong cách này dễ đưa tập thể tới trình trạng vô chính phủ, đổ vỡ.
Vì vậy việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào 3 yếu tố sau:
- Tuỳ thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách
của nhà quản trị).
- Tuỳ thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc
và phẩm chất của nhân viên).
- Tuỳ thuộc vào đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức
tạp, tầm quan trọng của công việc).
7.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO
7.3.1. Khái niệm và cơ sở lựa chọn phương pháp lãnh đạo
a. Khái niệm
Các phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động đến nhân viên
nhằm mang lại hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động, sáng
tạo của mọi thành viên
Trong tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm chất cần
thiết đã nêu, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên cũng như những
nhu cầu của họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị. Nhà quản trị phải chọn những cách
thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để họ phấn khởi, tang NSLĐ.
Do vậy, nhà quản trị phải chọn những phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu quả tốt
nhất từ những cá tính, tính cánh phức tạp của người thuộc cấp.
b. Cơ sở lựa chọn phương pháp lãnh đạo
* Cá nhân nhân viên: Do đặc tính tâm lý khác nhau, tuổi tác, giới tính, trình độ, văn hóa
* Tập thể nhân viên: Yếu tố ảnh hưởng nhóm, tâm lý nhóm
* Tình huống lãnh đạo và sử dụng
* Cá tính của nhà quản trị

104
7.3.2. Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu
a. Phương pháp phân quyền
- Phân quyền là phường pháp lãnh đạo tốt nhất để nhà quản trị duy trì và phát
triển một tổ chức (phân quyền là sự uỷ quyền định đoạt của nhà quản trị cho cấp dưới).
Có 4 hình thức phân quyền:
+ Phân quyền dọc: Quyền định đoạt chia cho cấp dưới theo phương pháp quản lý
trực tuyến.
+ Phân quyền ngang: Là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức năng phù
hợp với các phòng ban khác nhau.
+ Phân quyền chọn lọc: Một số công việc thật quan trọng do nhà quản trị quyết
định, một số công việc khác giao cho bộ phận khác đảm nhận (quản trị cấp cao nắm vấn
đề tài chính, chất lượng sản phẩm, đầu tư vốn...).
+ Phân quyền toàn bộ: Một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn bộ công
việc trong khung giới hạn nhất định (Đơn hàng, hợp đồng có giá trị nhỏ dưới 50 triệu
đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh doanh toàn quyền quyết định).
Chú ý: Phân quyền không có nghĩa là chia quyền dẫn đến bộ phận nào, người nào
biết việc bộ phận ấy. Do vậy, phân quyền nhưng các bộ phận thực thi công việc phải
báo cáo lại với nhà quản trị tình hình thực hiện và vấn đề nảy sinh, không được có tư
tưởng khoán trắng, phó mặc cấp dưới và không có thông tin phản hồi.
b. Phương pháp hành chính
Đây là phương pháp quản trị dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh
mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau.
Ví dụ: Quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao động, quy định sử dụng thời
gian làm việc, nội quy ra vào công ty...
Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn vì xác lập trật tự kỷ
cương làm việc trong tổ chức, khâu nối giữa phương pháp quản trị khác, giải quyết các
vấn đề đặt ra một cách nhanh chóng.
c. Phương pháp kinh tế
Là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng bị quản trị thông qua các
lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả
nhất trong phạm vi hoạt động của họ.
Đặc điểm của phương pháp này tác động lên đối tượng quản trị không phải bằng
cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được với
các điều kiện khuyến khích về kinh tế, phương tiện vật chất. Phương pháp này có tác
động nhạy bén, linh hoạt, phát huy tính chủ động, sáng tạo của người lao động và tập
thể người lao động. Đây chính là vận dụng quan điểm “lấy lợi ích cá nhân làm động lực
trực tiếp”.

105
 Các công cụ động viên vật chất của doanh nghiệp
Từ những nguồn khác
Từ quỹ Từ quỹ phúc
Từ quỹ khen thưởng Liên quan đến Liên quan đến
lương lợi
phúc lợi sản xuất
- Lương cơ - Thưởng từ lợi - Trợ cấp đi học - Trợ cấp nhà - Trợ cấp nhà ở
bản nhuận cuối năm và tổ chức bồi ăn tập thể tập thể
- Các loại - Thưởng sáng kiến, dưỡng nâng cao - Phục vụ nhà -Trợ cấp
phụ cấp tiết kiệm trình độ trẻ phương tiện đi
lương - Thưởng lao động - Trợ cấp nhà ở - Trợ cấp văn lại
tiên tiến - Tiền trích hoá xã hội, thể - Quần áo bảo
phục vụ những dục thể thao, hộ lao động
hoạt động văn điều dưỡng, - Ăn ca, nước
hoá, văn nghệ nghỉ mát, tham uống
quan du lịch
d. Phương pháp tổ chức- giáo dục
Là sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và
mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của
từng cá nhân.
- Tổ chức là thể hiện ở tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết
giữa cá thể của quản trị, tổ chức thông tin trong quản trị. Do đó, nhà quản trị luông kiểm
tra, theo dõi và phát hiện những ắch tắc trong khâu tổ chức.
- Giáo dục nhằm động viên người trong tổ chức gồm động viên về tinh thần và
động viên vật chất (Động viên tinh thần là các hình thức thưởng huân chương, huy
chương, bằng khen, giấy khen, đề bạt, cử đi học...)
Việc giáo dục không mang tính tư tưởng chung chung mà cần phải giáo dục về
quan niệm nghề nghiệp, phong cách lao động, đổi mới trong cách nghĩ và cách làm,
chấp nhận cạnh tranh lành mạnh. Giáo dục gắn với sự ham muốn làm giàu chính đáng
cho cá nhân với làm giàu chính đáng cho doanh nghiệp và xã hội.
e. Phương pháp tâm lý- xã hội
Là phương pháp hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ
nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi nhà quản
trị phải đi sâu tìm hiểu tâm tư nguyện vọng, sở trường của người lao động. Từ đó sắp
xếp, bố trí, sử dụng họ đảm bảo phát huy hết tài năng, sáng tạo.
Ngoài ra các còn các phương pháp lãnh đạo khác như sau:
- Phương pháp lãnh đạo trực tiếp
- Phương pháp lãnh đạo gián tiếp
- Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương

106
 - Phương pháp lãnh đạo tập trung
- Phương pháp lãnh đạo dân chủ
- Phương pháp lãnh đạo dĩ hòa vi quý
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu cây gậy và củ cà rốt
- Phương pháp lãnh đạo kết hợp…
7.4. GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO
7.4.1. Giao tiếp
a. Khái niệm và đặc điểm của giao tiếp
- Khái niệm: Giao tiếp là sự tiếp xúc giữa con người với con người trong cuộc sống để
trao đổi tín hiệu hoặc thông tin.
- Đặc điểm của giao tiếp:
+ Phải có hai phía tham gia giao tiếp, mỗi phía có thể có một hoặc nhiều người (người
gửi tín hiệu, thông tin và người nhận)
+ Phải có thông điệp chuyển từ người gửi sang người nhận như một tín hiệu, một thông tin...
b. Quá trình giao tiếp: gồm 2 bước
- Bước 1: Người gửi, xuất phát từ một ý tưởng nào đó có lợi cho mình hoặc không cầu
lợi, sẽ đưa ra một thông điệp bằng cách mã hoá ý tưởng của mình.
- Bước 2: Thông điệp được truyền đi trên kênh và có thể bị nhiễu hoặc phản hồi.
c. Giao tiếp trong lãnh đạo
- Khái niệm: Giao tiếp trong lãnh đạo là sự tiếp xúc giữa nhà quản trị với những người
khác có liên quan trong hoạt động quản trị nhằm đạt tới các mục tiêu quản trị đề ra.
- Các loại giao tiếp trong quản trị
+ Giao tiếp xã giao: là giao tiếp mang tính thông cảm, hình thức không hề gửi gắm một
lợi ích nào bên trong
+ Giao tiếp có ý đồ lợi ích
+ Giao tiếp song phương: là giao tiếp nhà quản trị với một người khác (cấp dưới, cấp
trên, khách hàng, bạn hàng...)
+ Giao tiếp đa phương: Giao tiếp với nhiều người cùng một lúc
+ Giao tiếp trực tiếp
+ Giao tiếp gián tiếp: qua điện thoại, mạng, qua thư báo...
+ Giao tiếp bằng lời
+ Giao tiếp bằng ngôn ngữ quy ước khác như cử chỉ, mật mã, điều lệ... người đại diện.
+ Giao tiếp chính thức: là giao tiếp của nhà quản trị với người giao tiếp mang tính pháp
quy, ràng buộc (ký kết hợp đồng với khách hàng, giao tiếp với cấp trên, dự cuộc họp
không chính thức...).
+ Giao tiếp không chính thức: là sự giao tiếp không mang tính pháp quy ràng buộc.
d. Vai trò của giao tiếp
- Giúp cho người khác hiểu ý đồ, thiện chí của hệ thống để thực hiện , để thông cảm

107
- Giúp cho người khác không hiểu nhầm người lãnh đạo và ý đồ, mục tiêu của họ để
không bị cản trở.
e. Các yêu cầu khi giao tiếp của lãnh đạo
- Phải tạo được sự thông cảm, hiểu biết
- Phải nắm bắt, tìm hiểu được một vấn đề gì đó đối với người giao tiếp.
f. Các nguyên tắc giao tiếp trong quản trị
- Có giao tiếp phải hơn không giao tiếp
- Cố gắng đạt được mục tiêu giao tiếp
- Có chuẩn mực, có văn hoá
- Có thiện chí
- Không nói thừa, không có cử chỉ thừa
- Phải có phong cách và kỹ năng giao tiếp tốt.
7.4.2. Đàm phán trong lãnh đạo
a. Khái niệm và yêu cầu của đàm phán
- Khái niệm: Đàm phán trong lãnh đạo là hoạt động giao tiếp đặc biệt giữa người lãnh
đạo với đối tác nhằm đạt tới một thoả thuận mong muốn về một vấn đề cụ thể nào đó.
- Yêu cầu của đàm phán:
+Phải đạt được kết quả tốt nhất trong số các kết quả dự kiến
+ Tạo được sự thoả thuận tốt đẹp giữa hai bên trên cơ sở đồng cảm, chân tình ủng hộ
lẫn nhau.
+ Nếu không thoả thuận được thì không để tình hình xấu thêm
b. Các yếu tố lưu ý trong đàm phán
- Bối cảnh: là tình hình thực lực của đối tác
- Thời gian: là quá trình khởi điểm và kết thúc
- Quyền lực
- Nghệ thuật đàm phán
c. Nguyên tắc đàm phán
- Tuân thủ đúng các nguyên tắc giao tiếp
- Chuẩn bị chu đáo trước khi thực hiện đàm phán
- Trong đàm phán phải biết: trả lời trong đàm phán, biết nghe trong đàm phán, biết trả
giá, biết mặc cả, biết khắc phục bế tắc trong đàm phán.
- Nắm bắt được các quy trình ký kết trong đàm phán.
7.5. NHÓM VÀ HOẠT ĐỘNG NHÓM TRONG TỔ CHỨC
7.5.1. Khái niệm nhóm và sự quản trị nhóm
Khi tiếp cận vấn đề quản trị tổ chức, người ta thường chú trọng việc nghiên cứu nhóm
bởi đó là những đơn vị tổ chức có ý nghĩa quyết định đến một tổ chức tổng thể như
doanh nghiêp.

108
- Khái niệm: Nhóm là một tập hợp người trong một bối cảnh và thời gian nhất định, số
lượng người ít đến mức mà ngườita có thể quan hệ trao đổi trực tiếp với mọi thành viên
khác trong nhóm.
Hoạt động theo nhóm vốn là một đặc trưng quan trọng của mỗi con người, vừa là mong
muốn vừa là yêu cầu của tâm lý, tình cảm, thái độ xã hội...
Nhóm khác với đám đông ở chỗ đám đông không có tổ chức hoạt động chặt chẽ và cũng
khác băng, êkip trộm cướp...
- Khái niệm quản trị nhóm: Là việc tác động vào từng thành viên trong nhóm để mang
lại thành tích tốt nhất cho nhóm.
- Đặc trưng của nhóm:
+ Số lượng thành viên của nhóm: Nhóm có quy mô gồm từ 3-8 thành viên và tối đa là
15 người
+ Nhóm là nơi trao đổi quan hệ cá nhân: Phân công nhiệm vụ, khẳng định vai trò cá
nhân, hình thành và phát triển các quan điểm, thái độ, ý tưởng, các chuẩn mức.
+ Nhóm phải có một quá trình đủ để các quan hệ cá nhân gắn bó, mọi xáo trộn quá nhanh
và qúa ngắn ngủi không cho phép hình thành các đặc trưng của nhóm.
- Xây dựng tính bền vững của nhóm: Để có tính bền vững mang lại kết quả công tác
tốt, giúp thành viên dễ hài lòng, chịu đựng cường độ làm việc cao hơn, giảm bớt tác
động xấu nên phải tổ chức được nhóm với yêu cầu sau:
+ Xác định đúng mục tiêu của nhóm
+ Công cụ và phương tiện đo lường kết quả hoạt động của các thành viên phải rõ ràng
và được thừa nhận.
+ Tạo được sự hứng thú cho các thành viên khi tham gia công việc của nhóm, kích thích
sự gắn bó, phối hợp.
+ Xác định quy mô nhóm phù hợp với nhiệm vụ phải đảm nhận và không gian phối hợp
với các thành viên trong nhóm.
- Phân loại nhóm:
+ Căn cứ vào hình thức
> Nhóm chính thức: Là nhóm được xác lập có tính cấu trúc, mang tính bộ phận cấu
thành một tổ chứuc nhất định. Loại nhóm này có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động được
xác định theo kế hoạch mục tiêu và tổ chức nhóm được áp đặt từ thế lực bên ngoài (một
tổ sản xuất, phòng quản trị nhân lực).
> Nhóm không chính thức: là hệ thống các mối quan hệ cá nhân được hình thành một
cách không chính thức trên cơ sở tình cảm cá nhân qua lại trong nhóm, không xác định
mục tiêu kế hoạch gì mà do sự thoả thuận cảm tính. Chính trong cơ cấu không chính
thức thường diễn ra những xung đột căng thẳng làm mọi người khó chịu, bực bội và phá
vỡ nhóm, gây lên sự mất đoàn kết...
+ Theo hình thức công việc: có nhóm làm việc (nhóm sản xuất0, nhóm học tập, nhóm
tranh luận, nhóm dự án, nhóm nghiên cứu thị trường người tiêu dùng.

109
+ Theo mức độ nghề nghiệp: Nhóm bán hàng, nhóm nghiên cứu khoa học, nhóm lắp
ráp, nhóm cung ứng, nhóm kiểm tra...
+ Theo độ tuổi: Nhóm lão thành, nhóm kế cận, nhóm mới nhập cuộc...
7.5.2. Đặc tính tâm lý nhóm
a. Lây truyền tâm lý
- Khái niệm: Lây truyền tâm lý là hiện tượng tâm lý phổ biến trong nhóm, biểu thị các
tác động tâm lý tương hỗ, thụ động giữa các thành viên trong nhóm về các sự kiện, hiện
tượng, cá nhân, nhóm hoặc tổ chức.
- Hiện tượng lây truyền tâm lý có hai hình thức biểu hiện
+ Hiện tượng dao động từ từ: là hiện tượng nào đó lúc đầu có thể gây ra sự bất bình,
phẫn nộ nhưng sau đó mọi người lại làm theo.
+ Hiện tượng bùng nổ: xẩy ra khi mọi người rất căng thẳng về tâm lý và thần kinh, mọi
người làm theo một việc nào đó mà không hiểu tại sao mình lại hành động như vậy.
Lây truyền tâm lý là một hiện tượng tâm lý có tác động khá lớn trong nhóm và theo hai
hướng trái ngược nhau (tích cực và tiêu cực). Người lãnh đạo cần nhận thức rõ hiện
tượng lây truyền tâm lý và biết cách điều khiển nó theo hướng có lợi cho nhóm và có lợi
cho công việc.
b. Bầu không khí tâm lý trong nhóm
- Khái niệm: Là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hoà nhập về các phẩm
chất tâm lý cá nhân của con người trong nhóm. Được hình thành từ thái độ của con
người trong nhóm đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tổ
chức.
Bầu không khí tốt đẹp thể hiện ở sự hài hoà của con người trong nhóm có sự thông cảm
lẫn nhau, ủng hộ lẫn nhau trong công việc. Ngược lại, bầu không khí tâm lý trong nhóm
xấu, biểu hiện ở sự không hài lòng, sự khó hợp tác lẫn nhauu trong nhóm...
c. Dư luận xã hội trong nhóm
- Khái niệm: Là hình thức biểu hiện tâm trạng của nhóm trước những sự kiện, những
hiện tượng, hành vi của con người xảy ra trong cuộc sống, biểu thị trí tuệ nhóm, tâm tư
và nguyện vọng của họ.
Dư luận xã hội tác động rất mạnh lên mỗi cá nhân, lên nhân cách con người, làm gắn bó
những con người cách biệt trong nhóm thành một khối thống nhất. Bên cạnh đó, dư luận
xã hội trong nhóm còn kiểm tra chính xác, nhanh nhạy và tuyệt đối mọi lúc mọi nơi các
hành viên của con người. Ngoài ra, còn là phương hướng để người lãnh đạo điều khiển
tập thể và điều chỉnh hành vi chung của tập thể.
d. Hành vi của nhóm
- Hành vi hướng về công việc: là sự nhất trí mục tiêu, lợi ích của con người trong nhóm
để cùng nhau thực hiện thành công nhiệm vụ của nhóm mình mà hệ thống giao phó
- Hành vi củng cố hệ thống: Đó là hành vi gắn kết mọi người trong nhóm để một mặt
làm tốt nhiệm vụ của nhóm mà tổ chức phân công, mặt khác quan tâm tới các công việc
chung, tạo thuận lợi cho các nhóm khác hoàn thành nhiệm vụ trong tổ chức.

110
- Hành vi cục bộ cá nhân: đó là hành vi các cá nhân của nhóm gắn kết với nhau, bảo vệ
nhau trong phạm vi nhỏ của nhóm, hoặc cá nhân mâu thuẫn, xung đột với nhau, mạnh
ai nấy lo.
- Xung đột trong nhóm: là sự khác biệt tâm lý dẫn tới hành vi cản trở, tiêu diệt hoặc làm
cho nhau mất hết hiệu lực giữa các bên tham gia xung đột. Vì vậy, giải quyết các xung
đột là một trong số những vai trò của nhà quản trị. Có rất nhiều lý do khác nhau dẫn
đến xung đột trong tổ chức:
+ Bất đồng quan điểm
+ Không hoà hợp về mục tiêu
+ Khác biệt về tính cách
+ Do thông tin không đầy đủ hoặc thông tin sai lệch...
Theo quan điểm cổ điển, xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ
chức nhưng quan điểm khoa học nghiên cứu hành vì thì xung đột là một hiện tượng tự
nhiên, đôi khi còn hỗ trợ cho việc kích thích việc sáng tạo nếu quản lý một cách đúng
đắn. Trong tổ chức luôn tồn tại 2 loại xung đột là:
+ Xung đột chức năng: Là đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này ảnh hưởng tích cực
đến việc thực hiện nhiệm vụ (kích thích sự ham hiểu biết và thi đua với nhau)
+ Xung đột phi chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà kết cục là sẽ cản trở việc hoàn
thành mục tiêu (chống đối, phá hoại lẫn nhau)
Người ta thường chủ trương giải quyết kịp thời các xung đột phi chức năng và khuyến
khích hình thành xung đột chức năng khi cần thiết để tạo nên chất “lửa” trong tinh thần
làm việc của nhân viên.
Để giải quyết các xung đột, nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược như tạm thời né
tránh để xung đột tiếp tục tồn tại trong điều kiện được kiểm soát, can thiệp bằng quyền
lực hay kiên trì giải quyết...

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 7

1. Phân tích vai trò của chức năng lãnh đạo trong quản trị
2. Để thực hiện chức năng lãnh đạo trong quản trị, người lãnh đạo cần hiểu biết và sự
dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo nào?
3. Ý nghĩa của động viên trong quản trị?
4. Hãy trình bày nội dung của các học thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động?
5. Khái niệm nhóm và đặc tính tâm lý nhóm? Tại sao cần phải quản trị nhóm trong tổ
chức?
6. Tại sao trong lãnh đạo cần quan tâm đến giao tiếp? Trong quản trị thì cần các loại
giao tiếp nào?
7. Khái niệm đàm phán? Để đàm phán thành công, nhà quản trị cần có thực hiện những
yêu cầu?

111
 CHƯƠNG 8. CHỨC NĂNG KIỂM TRA
Kiểm tra, kiểm soát là chức năng sau cùng trong tiến trình quản trị. Kiểm tra
được xem như là một quá trình cung cấp các thông tin phản hồi giúp cho việc khắc phục
những nhược điểm của công tác quản trị, đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu đã
xác định. Kiểm tra không chỉ dừng lại ở những hoạt động đã diễn ra và đã kết thúc, đó
còn là quá trình kiểm soát trước đối với những việc sắp xảy ra. Điều này rất quan trọng
đối với công tác quản trị trong các doanh nghiệp ngày nay, giúp cho việc chủ động đối
phó với những nguy cơ sắp tới nhằm giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.
Mục đích của chương:
- Nắm bắt khái niệm, yêu cầu đối với kiểm tra; tiến trình kiểm tra
- Hiểu và vận dụng các loại hình kiểm tra, các kỹ thuật kiểm soát và chủ thể kiểm tra
trong DN.
8.1. KHÁI QUÁT VỀ CHỨC NĂNG KIỂM TRA
8.1.1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra
a. Khái niệm kiểm tra
Kiểm tra là một trong bốn chức năng quan trọng của quản trị, là công việc bất
kỳ một cấp bậc quản trị nào từ vị chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc đến một đốc công
hay một tổ trưởng. Có kiểm tra thì nhà quản trị mới có thể biết rõ các hoạt động đã
được tiến hành như thế nào, kết quả ra sao, có những trở ngại gì trong khi triển khai
các hoạt động của các cấp dưới. Tuy nhiên trong thực tế, khái niệm này vẫn được hiểu
theo nhiều cách khác nhau:
- Kiểm tra là chức năng sau cùng vì vậy nó chỉ diễn ra khi các công việc đã kết thúc
- Kiểm tra là một hoạt động chỉ xuất hiện trong một giai đoạn nhất định.
Những cách hiểu như vậy là chưa đủ và không đúng với bản chất của khái niệm.
- Khái niệm:Kiểm tra là một quá trình xem xét, đo lường, đánh giá và chấn chỉnh
việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của tổ chức được hoàn
thành một cách có hiệu quả.
Qua khái niệm cần lưu ý:
+ Kiểm tra là một quá trình
+ Kiểm tra không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc mà còn là
kiểm tra đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra.
+ Kiểm tra nhằm phát hiện sự sai lệch và nguy cơ sai lệch.
+ Kiểm tra để thực hiện các biện pháp khắc phục sự sai lệch hướng đến việc hoàn thành
mục tiêu đã định.
Như vậy, kiểm tra được thức hiện không phải chỉ nhằm phát hiện ra các sai sót, ách tắc
trong hoạt động của tổ chức để có giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các
cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để tận dụng, thúc đẩy tổ chức nhanh chóng đạt tới
mục tiêu dự định.
Trong thực tế, kiểm tra còn xâm nhập sâu rộng hơn các chức năng khác của quản trị.
Kiểm tra giúp những nhà quản trị xem xét hiệu quả của các hoạt động lập kế hoạch, tổ

112
chức và lãnh đạo. Chức năng kiểm tra không chỉ là trách nhiệm của quản trị cao cấp mà
thuộc về bộ máy quản trị ở mọi cấp
b. Vai trò của kiểm tra
Dù cho công việc hoạch định đã dự kiến trước những hoàn cảnh và đã chuẩn bị sẵn
những biện pháp thích hợp để thực hiện những mục tiêu, cơ cấu tổ chức đã được sắp
xếp lại để hoạt động hữu hiệu, các biện pháp lãnh đạo động viên nhân viên đã coi trọng
nhưng cũng chưa đủ để đảm bảo được rằng các hoạt động sẽ diễn ra hoàn toàn như hoạch
định và các mục tiêu mong muốn.
- Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị tổ chức:
kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và
dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị, tính phù hợp của các phương pháp mà cán
bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa tổ chức tiến tới mục tiêu của mình.
- Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao: kế hoạch tốt nhất
cũng có thể không được thực hiện như ý muốn, các nhà quản trị và cấp dưới của họ đều
có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sữa chữa các sai lầm đó
trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức tiến hành theo kế
hoạch đã đề ra.
- Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo tổ chức: nhờ
kiểm tra quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công
của tổ chức. Kiểm tra khuyến khích chế độ uỷ quyền, hợp tác mà không làm giảm khả
năng kiểm soát của người lãnh đạo. Quá trình kiểm tra cho phép nhà quản trị giám sát
sự tiến bộ của nhân viên chứ không can thiệp vào công việc và phương hại đến quá trình
sáng tạo của họ.
- Kiểm tra giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường: Môi trường
xung quanh tổ chức luôn biến động vì vậy chức năng kiểm tra giúp các nhà quản trị luôn
nắm được được những biến đổi của môi trường và có những phản ứng thích hợp trước
các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp, khách hàng đòi hỏi sản phẩm mới, chất lượng, thời gian
phục vụ rút ngắn nên dòi hỏi nhiều nhà kinh doanh phải nắm bắt được điều đó và đưa
ra những quyết định phù hợp.
- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới: Việc đánh giá các hoạt động,
kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của tổ chức. Những
giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu và quy tắc chuẩn mực
cho hành vi của các thành viên trong tổ chức. Đồng thời, kiểm tra giúp các nhà quản trị
bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của tổ chức thông qua xác định những vấn
đề, cơ hội cho tổ chức. Chính điều này làm cho quản trị tổ chức trở thành quá trình liên
tục với những sự hoàn thiện và đổi mới không bao giờ ngừng.
Ví dụ: Kiểm tra góp phần gợi ý một hình thức phân phối thu nhập mới đáp ứng hơn lợi
ích của người lao động
8.1.2. Nội dung và mức độ kiểm tra

113
a. Nội dung kiểm tra
Nhiệm vụ kiểm tra là xác định, sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động của tổ
chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để
hoàn thiện. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản
hồi về mọi hoạt động của tổ chức một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc khó khăn
vì kiểm tra là phức tạp và tốn kém. Như vậy, xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập
trung nỗ lực vào những khu vực, những hoạt động, những con người có ảnh hưởng quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của tổ chức cần phải
hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ hoạt động của tổ chức thành công.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp khu vực hoạt động thiết yếu là lĩnh vực sản xuất, tài chính,
nhân sự.
- Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong tổ chức mà ở đó việc giám
sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là những điểm mà
nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh hưởng lớn
tới kết quả hoạt động của tổ chức.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp thì yếu tố con người rất quan trọng vì nếu 20% số cán bộ,
công nhân có thể là nguyên nhân của 80% những lời kêu ca phàn nàn, 50% những đình
trệ trong sản xuất...
Cần chú ý rằng, không có quy tắc nào giúp các nhà quản trị lựa chọn những điểm kiểm
tra thiết yếu vì những nét đặc trưng trong chức năng, nhiệm vụ là khác nhau. Năng lực
chọn lựa các điểm kiểm tra thiết yếu là một trong những nghệ thuật của nhà quản trị bởi
vì kết quả thựchiện kiểm tra phụ thuộc vào các điểm thiết yếu này.
- Để kiểm tra được tình hình hoạt động của doanh nghiệp một cách tổng thể qua các nội
dung như: tính kiên định của doanh nghiệp khi theo đuổi mục đích, mục tiêu; tính
nghiêm túc trong việc chấp hành quy chế tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp; khả
năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ của các cá nhân, các tập
thể và bộ phận; kết quả hoạt động tổng hợp của doanh nghiệp và các lĩnh vực để đánh
giá mức độ phát triển của doanh nghiệp (sản xuất, marketing, quản trị nhân sự, tài chính
kế toán); các điển hình của doanh nghiệp là những cá nhân, tập thể có thành tích nổi bật
hoặc phá vỡ nghiêm trọng.
- Để kiểm tra sự đảm bảo chất lượng hoạt động của doanh nghiệp: chất lượng kinh
doanh; chất lượng sản phẩm; chất lượng tổ chức.
b. Mức độ kiểm tra
Nhiều người cho rằng, kiểm tra là sự không tin tưởng lẫn nhau, kiểm tra ngăn cản quyền
tự do hành động của mỗi cá nhân và gây tốn kém cho tổ chức. Với điều kiện như hiện
nay, con người đang hướng tới quyền tự do sáng tạo của mỗi cá nhân nên khái niệm
kiểm tra làm cho mọi người khó chịu mặc dù kiểm tra là cần thiết đối với tổ chức.
- Kiểm tra quá mức sẽ có hại đối với hệ thống như gây ra bầu không khí căng thẳng,
thiếu tin tưởng lẫn nhau trong tập thể, hạn chế và thậm chí làm triệt tiêu khả năng sáng
tạo của con người.

114
- Kiểm tra lỏng lẻo, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng rối loạn, không tự biết mình đang và
sẽ ở đâu và như vậy không thể hoạt động có hiệu quả.
Như vậy, nhiệm vụ của các nhà quản trị khi thiết lập hệ thống kiểm tra là xác định sự
cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của các cá nhân; giữa chi phí kiểm tra và
lợi ích do hệ thống này đem lại cho tổ chức. Bên cạnh đó, hệ thống kiểm tra hiệu quả thì
đòi hỏi quá trình xem xét và đổi mới liên tục.
Ví dụ: Công nhân của doanh nghiệp có tay nghề thấp, ý thức kỷ luật không cao thì cần
một hệ thống cho phép thường xuyên kiểm tra chất lượng lượng sản phẩm và năng suất
lao động. Nhưng khi công nhân đã được nâng cao tay nghề, ý thức có hơn thì số điểm
thiết yếu của kiểm tra có thể giảm đi và giao cho họ quyền tự chủ hơn.
8.1.3. Bản chất của kiểm tra
a. Kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết qủa của các hoạt động
Theo hệ thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết
quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó thực hiện những
điều chỉnh cần thiết, đưa ra những chương trình hoạt động điều chỉnh và thực hiện
chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.

Kết quả Kết quả Đo So sánh

mong thực hiện lường với các
muốn kết quả tiêu
thực tế chuẩn

Thực Xây dựng Phân Xác định

hiện điều chương tích các sai
chỉnh trình điều nguyên lệch
hỉnh nhân sai
lệch
Hình 8-1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra
Tuy nhiên cơ chế này đã có nhiều khiếm khuyết như gây tốn kém cho tổ chức, ít có tác
dụng đối với việc nâng cao chất lượng của quá trình tạo ra các kết quả đó; kiểm tra kết
quả cuối cùng nhiều khi chỉ đem lại những bài học đắt giá cho giai đoạn kế hoạch sau.
Độ trễ về thời gian chính là điểm yếu của hệ thống kiểm tra này nên cần phải có hệ thống
kiểm tra có thể báo cho họ những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không có tác động kịp thời
tại một thời điểm nhất định.
b. Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo
Hệ thống này sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng
định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch
hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay
đổi đê thu được kết quả mong muốn.

115
 Đầu vào Quá trình Đầu ra
thực hiện

Hệ thống
kiểm tra

Hình 8-2. Hệ thống kiểm tra dự báo

Có thể nói hệ thống kiểm tra dự báo thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng
ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào quá trình hoạt động sao cho những tác động điều
chỉnh có thể được thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng.
Để thực hiện việc thu thập thông tin đầu vào và cả quá trình hoạt động, xác định các ảnh
hưởng lên kết quả hoạt động phải đạt được các yêu cầu nhất định thì kết quả kiểm tra
dự báo có hiệu quả
- Thực hiện phân tích kỹ càng hệ thống lập kế hoạch, kiểm tra và đầu vào , quá trình
quan trọng.
- Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra thông
qua những hoạt động nhất định.
- Mô hình phải được xem xét thường xuyên sao cho đầu vào, đầu ra và mối liên hệ giữa
chúng luôn phản ánh thực tại
- Thu thập dữ liệu các đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn và đặt chúng
vào mô hình
- Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào và quá trình hoạt động thực tế so
với kế hoạch, ảnh hưởng tới kết quả mong đợi.
- Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trình để điều chỉnh sai lệch nhằm
thực hiện đúng mục tiêu

Đầu vào Quá trình Đầu ra

thực hiện

Hệ thống
kiểm tra

Hình 8-3. Bản chất của kiểm tra

8.1.4. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra

Tất cả các nhà quản trị đều muốn xây dựng được một hệ thống kiểm tra thích hợp và
hữu hiệu giúp họ thực hiện thành công các kế hoạch đã đề ra.
a. Hệ thống kiểm tra cần được thiết lập theo từng kế hoạch và chức vụ cụ thể

116
Kiểm tra bao giờ cũng là kiểm tra việc thực hiện một kế hoạch cụ thể, cho nên hệ thống
kiểm tra phải thiết lập sao cho phù hợp với từng loại kế hoạch, từng giai đoạn cụ thể,
không thể có một hệ thống kiểm tra chung cho mọi kế hoạch. Bên cạnh đó, mỗi cương
vị khác nhau cũng cần phải có hình thức và nội dung kiểm tra khác nhau
Ví dụ: Kiểm tra các hoạt động tác nghiệp như sản xuất, tài chính kế toán, mua sắm vật
tư... Công việc của một người đứng đầu một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp hoàn
toàn khác công việc của một trưởng cửa hàng.
b. Kiểm tra và thông tin kiểm tra cần phải phù hợp với những đặc điểm tâm lý và yêu
cầu của các nhà quản trị
Kiểm tra phải đáp ứng những nhu cầu của các nhà quản trị cho nên chỉ cung cấp những
gì họ cần. Về tâm lý họ cần thông tin dễ hiễu, phù hợp với sở thích và hứng thù của họ.
Ví dụ: Có nhà quản trị thích những biểu đồ, mô hình toán, người thích dãy số...
c. Kiểm tra phải mang tính đồng bộ
Trong qúa trình kiểm tra phải quan tâm tới chất lượng hoạt động của toàn tổ chức chứ
không chỉ chất lượng của từng bộ phận, con người. Cần phải quan tâm đến chất lượng
của cả qúa trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động.
d. Kiểm tra công khai, chính xác và khách quan
- Những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế đã
công bố cho toàn tổ chức biết. Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết vì
mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi con người cũng như toàn tổ chức chứ không
phải là sự phiền hà, đánh đố, đe doạ người bị kiểm tra.
- Việc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hồi chính xác,
đầy đủ, kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến và cách đánh
giá chỉ bằng cảm tính mà không có những luận cứ vững chắc để minh chứng.
e. Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức
Ví dụ: Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất sẽ cần công việc kiểm tra khác với một
doanh nghiệp hoạt động về tài chính.
- Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức, bảo đảm người chịu trách nhiệm trước
một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có các sai lệch xảy ra.
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản trị
Ví dụ: Quản trị cấp cao quan tâm tới công tác kiểm tra tài chính
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ, công nhân và bầu không khí
của tổ chức.
- Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự
do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự
khéo léo để hoàn thành công việc được giao.
f. Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
- Phải có hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh các hoạt
động một cách có hiệu quả khi gặp phải kế hoạch thay đổi, hoàn cảnh bất thường.

117
- Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với
cùng một đối tượng kiểm tra.
g. Kiểm tra cần phải hiệu quả
Kiểm tra phải làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực
tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra
phải tương xứng với chi phí cho nó.
8.1.5. Các nguyên tắc kiểm tra
Trong qúa trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân
theo các nguyên tắc sau
a. Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm: Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định các khu
vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu và tập trung sự chú ý vào các khu
vực và các điểm đó
b. Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra: Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ
dựa vào các số liệu và báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động.
c. Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân: Nguyên tắc này nêu rõ trong một cơ hội
ngẫu nhiên nhất định, một số lượng nhỏ các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các
kết quả. Nguyên tắc này đòi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi
nguyên nhân gây nên những sai lệch của hoạt động so với kế hoạch để có thể đề ra các
biện pháp điều chỉnh có hiệu quả.
d. Nguyên tắc tự kiểm tra: Đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt
nhất, khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện sự phát triển cao của một hệ thống.
8.2. QUY TRÌNH KIỂM TRA
Một hệ thống kiểm tra phải bao gồm những con người, phương pháp công cụ để thực
hiện những nhiệm vụ cơ bản của quá trình kiểm tra: giám sát hoạt động, đo lường, đánh
giá hoạt động và tiến hành điều chỉnh chỉnh hoạt động.
8.2.1. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn
Theo Robert J.Mocklers định nghĩa: Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ
thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin
phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch
và thực hiện hoạt động điểu chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực được sử dụng một
cách hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu

118
 Xác định hệ thống
tiêu chuẩn kiểm tra

Đo lường và đánh giá

hoạt động

Sự thực hiện Có Không cần điều chỉnh

hoạt động, phù
hợp với tiêu
chuẩn

Không

Tiến hành điều chỉnh

nếu cần thiết

Hình 8-4. Quá trình kiểm tra

a. Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra: Là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và tổ
chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ hệ thống hoạt động có hiệu quả.
Các tiêu chuẩn kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của tổ chức, các bộ phận,
con người, do sự đặc thù hoạt động của từng tổ chức, do xây dựng kế hoạch, chương
trình hoạt động khác nhau. Vì vậy, cần phải có những tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây
dựng tại những khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu.
b. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra
- Các mục tiêu của tổ chức, lĩnh vực, bộ phận và con người: Mục tiêu là những tiêu
chuẩn tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch, là căn cứ đánh giá kết
quả hoạt động của tổ chức và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các nhóm, các
phân hệ và các cá nhân. Các mục tiêu thường được phát biểu cả dưới dạng định tính và
định lượng.
- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương
trình đề ra như chỉ tiêu thời gian, chi phí các nguồn lực.
Ví dụ: Chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình thay đổi nhãn hiệu.
- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ: như độ bền, độ thích nghi, tính
phong phú...
- Các định mức kinh tế- kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm như
số giờ lao động cho một đơn vị sản phẩm, chi phí cho một đơn vị sản phẩm, định mức
tiêu hao nguyên vật liệu cho đơn vị sản phẩm...
- Các tiêu chuẩn về vốn: là cơ sở để đo lượng sự thực hiện vốn đầu tư như khoản thu hồi
vốn đầu tư, thời gian thu hồi vốn, tỉ lệ đầu tư cố định trên tổng đầu tư...

119
- Các tiêu chuẩn thu thập: khoản thu của khách trên một tour du lịch, số tiền bán 1 tấn dầu...
Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý đến một số yêu cầu:
- Lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra
- Số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu
- Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu
chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ.
- Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức, từng bộ phận.
8.2.2. Đo lường và đánh giá sự thực hiện
a. Đo lường sự thực hiện
- Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm
tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định
- Đo lường phải được thực hiện đối với đầu vào và đầu ra của hoạt động, kết quả của
từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động của tổ chức nhằm tác động điều chỉnh kịp thời.
- Cần duy trì đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý và tần số của sự
đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra.
- Cần phải xây dựng mỗi liên hệ qua lại giữa người tiến hành giám sát, đo lường với sự
thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh.
b. Đánh giá sự thực hiện các hoạt động
- Xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ tiêu chuẩn: nếu phù hợp thì nhà
quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều
chỉnh và ngược lại.
- Xem xét các tiêu chuẩn kiểm tra thực hiện thích hợp chưa, các phương tiên đo lường
có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động hay không.
8.2.3. Điều chỉnh các hoạt động
Bước này cần thiết nếu có sự sai lệch của hoạt động và kết quả so với các tiêu chuẩn,
qua phân tích cần phải tiến hành điều chỉnh
- Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá tình quản trị để khắc phục những sai
lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến
hoạt động.
- Các nguyên tắc khi thực hiện quá trình điều chỉnh:
+ Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết
+ Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu
+ Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh
+ Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ
+ Tuỳ điều kiện mà kết hợp các phương pháp điểu chỉnh cho hợp lý
Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều chỉnh với
các vấn đề: Mục tiêu điều chỉnh, ai tiến hành điều chỉnh, sự dụng những biện pháp, công
cụ nào để điều chỉnh, thời gian điều chỉnh...

120
Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối tượng
quản trị.
Ví dụ: Điều chỉnh sai lệch thông qua chức năng tổ chức như phân công lại công việc,
làm rõ nhiệm vụ của từng cấp, tăng cường công tác huấn luyện bồi dưỡng cho nhân
viên, đình chỉ, cách chức người có sai phạm nghiêm trọng...
8.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA
Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.
8.3.1. Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động
a. Kiểm tra trước hoạt động (kiểm tra lường trước): được tiến hành để đảm bảo nguồn lực
cần thiết cho một hoạt động nào đó, hoặc tiên liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm
cách ngăn ngừa trước.
Ví dụ: Trước khi quyết định sản xuất sản phẩm mới để tung ra thị trường, DN cần phải
nghiên cứu thị trường để xác định khả năng thích ứng của sản phẩm
- Mục đích của sự kiểm soát trước là tránh sai lầm ngay từ đầu vì trong khoảng thời gian
từ khi xây dựng kế hoạch xong đến khi kế hoạch thực hiện có thể xuất hiện những sự
thay đổi nằm ngoài dự kiến của kế hoạch.
Để có thể kiểm soát trước được thì phải dựa vào thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài
và môi trường nội bộ hoặc dựa vào dự báo, dự đoán về môi trường trong thời gian tới.
b. Kiểm tra trong khi thực hiện: Kiểm soát hiện hành là kiểm soát được thực hiện bằng
cách theo dõi trực tiếp những diễn biến quá trình thực hiện kế hoạch.
- Mục đích của sự kiểm soát hiện hành là nhằm tháo gỡ những vướng mắc, những trở
ngại khó khăn xảy ra trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho tổ chức đạt được những
mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch.
c. Kiểm soát sau khi thực hiện: Kiểm soát ở phía đầu ra được thực hiện bằng cách đo
lường kết quả thực tế và đối chiếu với kế hoạch ban đầu.
- Mục đích của kiểm soát này là nhằm rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay
thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch, thông qua việc tìm hiểu nguyên nhân của sự
thành công hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch làm cơ sở cho các chu kỳ kế
hoạch tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn.
Tuy nhiên, kiểm soát này chỉ có tác dụng cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chu
kỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi giống như các bác sĩ giải phẫu tử thi để tìm kiếm nguyên
nhân dẫn đến cái chết của các bệnh nhân. Nên nhược điểm lớn nhất là độ trễ về thời
gian.

121
 Lập kế Thực hiện Kết quả
hoạch kế hoạch đạt được

Kiểm tra Kiểm tra Kiểm tra

Hình 8-5. Vị trí kiểm tra trong tiến trình lập và thực hiện kế hoạch

8.3.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức một
cách tổng thể.
- Kiểm tra bộ phận: Thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của tổ chức.
- Kiểm tra cá nhân: thực hiện đối với những con người cụ thể trong tổ chức.
8.3.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra
- Kiểm tra đột xuất
- Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập
trung vào một số chức năng quản trị. Đối tượng kiểm soát này là quản trị viên cấp cơ sở
nhằm giúp phát hiện ra những sai sót, khuyết điểm
- Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm với mọi cấp mọi khâu
và với nội dung toàn diện. Nhằm giúp nắm được những thông tin cần thiết, bổ sung thêm
những thông tin đã kiểm tra định kỳ, đo lường mức độ thành thạo công việc của người
dưới quyền.
8.3.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra
- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo tổ chức và các cán bộ chuyên nghiệp đối
với đối tượng quản lý.
- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức
kỷ luật cao, có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng để
hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.
8.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA
8.4.1. Các công cụ kiểm tra
I. Cộng cụ kiểm tra truyền thống
a. Các dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê mang tính chất lịch sử, dự đoán đều rất quan trọng đối với công
tác kiểm tra. Chúng phản ảnh rõ ràng kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh vực
hay toàn bộ hoạt động của tổ chức.
Ví dụ: Kết quả thống kê trong doanh nghiệp về lỗl, lãi, doanh thu, chi phí...
Các dữ liệu thống kê qua phân tích sẽ cho xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng và
là công cụ hữu hiệu cho kiểm tra dự báo. Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới
nhiều dạng như biểu, bảng và đồ thị.

122
- Biểu đồ nhân quả: thường được dùng để minh hoạ các nguyên nhân của một vấn đề
nhất định và nhóm chúng lại theo cấp loại.
- Biểu đồ Pareto: được sử dụng theo tập hợp dữ liệu để phân cấp các nguyên nhân sao
cho có thể chỉ ra được các mức độ ưu tiên theo quy tắc 80-20 (80%vấn đề xuất phát từ
20% các nguyên nhân)
- Lưu đồ: là sự trình bày bằng hình ảnh các bước trong một quá trình
- Biểu đồ khuynh hướng: Cho thấy sự biến thiên của kết quả hoạt động trong một giai đoạn
- Biểu đồ phân bố: dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó
Ví dụ: Một đoàn tàu hoả khởi hành trễ 10 phút bao lần so với trễ 5 phút
- Biểu đồ phân tán: minh hoạ mối quan hệ giữa hai biến số (khi một biến gia tăng thì
biến kia sẽ bị ảnh hưởng ra sao)
- Biểu đồ kiểm tra: là công cụ tiên tiến nhất dùng để phản ánh sự biến đổi trong hệ thống.
Đó là biểu đồ khuynh hướng với các giới hạn trên và dưới được xác định theo thống kê.
b. Các bản báo cáo kế toán tài chính
- Bảng cân đối kế toán
- Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
- Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ
c. Các báo cáo và phân tích chuyên môn
II. Các công cụ kiểm tra hiện đại
a. Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (PERT)
b. Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (PPB)
III. Các dụng cụ và phương tiện kiểm tra
Ngoài công cụ kiểm tra thông thường như các hệ thống biểu mẫu, văn bản báo
cáo còn sử dụng các phương tiện hiện đại như điện thoại, máy fax, máy vi tính, hệ thống
vô tuyến điện, các thiết bị và dụng cụ theo dõi đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra
tâm lý...
8.4.2. Những điều kiện đảm bảo kiểm tra có hiệu quả
- Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm tra
- Những biểu mẫu báo cáo, những nhận định, kết luận rút ra qua kiểm tra phải chính xác,
phù hợp giữa nội dung với mục đích kiểm soát, có sự tham gia đóng góp của các nhà
quản trị cấp dưới và tập thể lao động.
- Tổ chức tốt công tác thống kê ghi chép ban đầu, thu thập thông tin trong lĩnh vực phục
vụ cho kiểm tra
- Xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là tiêu chuẩn cho hoạt động
kiểm tra.
- Kiểm tra phải uyển chuyển, linh hoạt
- Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ, năng lực
- Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm tra theo hướng hiện đại hoá

123
8.4.3.Các chủ thể kiểm tra trong doanh nghiệp
Kiểm tra là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, là
nhiệm vụ của bất cứ nhà quản trị nào.
a. Kiểm tra của Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp. Đây là cơ
quan tư vấn và kiểm soát, có chức năng quyết định, lãnh đạo việc thực hiện chiến lược
và mục tiêu kinh doanh.
- Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành bại của doanh nghiệp,
thông qua các văn bản đệ trình, báo cáo dài hạn, thường kỳ của Chủ tịch hội đồng quản trị
về hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và thực hiện kiểm soát nói riêng.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm trong công tác kiểm soát doanh nghiệp như sau:
- Phê duyệt thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ doanh
nghiệp để làm cơ sở so sánh, đánh giá kết quả kiểm soát.
- Quy định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm của Hội đồng quản trị, Chủ tịch
hội đồng quản trị, đồng thời quy định mói liên hệ giữa hội đồng quản trị với Chủ tịch
hội đồng và Giám đốc trong việc thực hiện kiểm soát.
- Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm soát trong từng thời kỳ ở doanh nghiệp.
- Phê duyệt thông qua hệ thống tổ chức thực hiện kiểm soát các lĩnh vực hoạt động
cho các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp theo những mục đích yêu cầu cụ thể.
- Phê duyệt, thông qua các dự án tổ chức trang bị phương tiện, dụng cụ kiểm
soát cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm soát.
- Phê duyệt, thông qua chế độ thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các cá
nhân bộ phận kiểm soát
- Ra các quyết định và kiểm soát việc thực hiện các quyết định triệu tập hội
đồng, bổ nhiệm các giám đốc, xây dựng các bản quyết toán
- Kiểm tra, giám sát Tổng giám đốc hoặc giám đốc trong các đơn vị thành viên
trong việc bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của doanh nghiệp.
b. Kiểm tra của Ban kiểm soát trong doanh nghiệp
Ban kiểm soát do Đại hội đồng lập ra, chức năng và nhiệm vụ của ban kiểm soát
là kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc (giám đốc), bộ máy doanh
nghiệp và các đơn vị thành viên trong hoạt động tài chính, chấp hành điều lệ doanh
nghiệp, pháp luật, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị.
- Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và triệu tập
đại hội đồng khi xét cần thiết
- Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài chính của công ty
- Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra về ưu, khuyết điểm trong quản
trị tài chính của hội đồng quản trị
c. Tổng giám đốc (giám đốc)

124
* Có trách nhiệm kiểm tra, giám sát và kiểm soát hoạt động của các đơn vị thành viên
trong việc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá quy định trong nội bộ doanh
nghiệp. Tổ chức thực hiện kiểm soát toàn diện các lĩnh vực:
- Lỗ Lãi
- Tình trạng thị trường
- Năng suất
- Tình hình hoạt động của máy móc thiết bị
- Tình hình quản lý sử dụng nguyên vật liệu
- Chất lượng sản phẩm
- Cải tiến kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật mới
- Trật tự an toàn trong doanh nghiệp
- Kiểm soát tình hình quản lý, sử dụng vốn
- Kiểm soát tình hình nhân sự, thái độ của cán bộ, nhân viên...
* Xác lập hệ thống mẫu biểu, báo cáo phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, nội dung và
phạm vi kiểm tra của từng cấp, từng bộ phận
* Lập các báo cáo định kỳ trình hội đồng quản trị
- Tình hình hoạt động của doanh nghiệp so với mục đích, kế hoạch, chương trình hoạt
động
- Cần có những cải tiến gì và thực hiện bằng cách nào để đạt mục tiêu
- Những yêu cầu về ngân sách cần có đê thực hiện kiểm tra
- Các biện pháp kiểm tra hữu hiệu
- Chương trình, kế hoạch kiểm tra thời kỳ tới
d. Kiểm tra của hội viên (người chủ sở hữu)
- Mọi hội viên được tham gia bàn bạc, quyết định những vấn đề có liên quan đến
lợi ích chung của doanh nghiệp
- Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn của doanh nghiệp
- Kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia hoặc không
tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên
- Cử uỷ viên kiểm tra tài chính
Kiểm tra của người lao động
- Thông qua đại hội công nhân viên chức, kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu
kế hoạch kinh doanh
- Thực hiện các chính sách liên quan tới phân phối lợi ích, đảm bảo điều kiện
làm việc, nâng cao mức sống cho người lao động.
- Kiểm soát toàn diện việc thực hiện các quyết định của đại hội công nhân viên chức.

125
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 8

1. Hãy cho biết những liên hệ giữa 2 chức năng hoạch định và kiểm tra trong tiến trình
quản trị?
2. Khái niệm về chức năng kiểm tra trong tổ chức? Các hình thức kiểm tra trong tổ chức?
Tại sao nói kiểm soát lường trước là loại hình kiểm soát rẻ nhất nhưng có hiệu quả cao
nhất? Hãy lấy ví dụ trong thực tế để minh hoạ điều này?
3. Anh (chị) hãy cho biết các chủ thể kiểm tra trong doanh nghiệp anh chị đang công
tác?
4. Tại sao phải tiến hành kiểm tra, kiểm soát trong quá trình quản trị? Khi tiến hành kiểm
tra hoạt động của doanh nghiệp tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện? Điều này có gây
khó khắn gì cho doanh nghiệp không? Vì sao?
5. Hãy phân tích vai trò của chức năng kiểm tra trong công tác quản trị ở các tổ chức?
Tại sao nói kiểm tra là một hệ thống thông tin phản hồi?
6. Hãy phân biệt sự khác nhau giữa cấp bậc quản trị trong việc thực hiện chức năng kiểm
tra?

126