KHOA QTKD - HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

Quản trị học

Giảng viên:
TS.GVC.Phạm Vĩnh Thắng- ĐT: 0983459784

1
 Tài liệu tham khảo
*Tài liệu học tập chính:
1. GT Quản trị học - ĐHKTQD chủ biên:PGS. TS. Đoàn Thu Hà và
PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- NXB Tài chính- 2018
2. Tài liệu học tập: Quản trị học 2020 của nhóm GV (TS.Nguyễn Thị Kim
Nhung, TS.Phạm Vĩnh Thắng và NCS. Nguyễn Thị Hương Giang)

*Tài liệu tham khảo bổ sung:

1. Giáo trình Quản trị học của Học viện Tài chính, NXB Tài chính
năm 2018, chủ biên: TS. Nguyễn Xuân Điền.
2. Quản trị học chủ biên: PGS.TS. Trần Anh Tài –NXB ĐHQG Hà
Nội 2018

2
 Mục tiêu học phần
- Mục tiêu của học phần là phát triển khả năng của
người học trong việc ứng dụng những kiến thức khoa
học quản trị hiện đại để giải quyết các tình huống
quản trị trong hoạt động quản trị kinh doanh, góp
phần nâng cao hiểu quả hoạt động quản trị kinh
doanh
- Quản trị học là môn cơ sở nghành, tập trung nghiên
cứu các vấn đề: Nghiên cứu các vấn đề tổng quan về
khoa học quản trị. Nghiên cứu các lý thuyết về khoa
học quản trị. Nghiên cứu các chức năng cơ bản của
nhà quản trị. Nghiên cứu các phương pháp thu thập,
xử lý thông tin và ra quyết định quản trị. 3
 Yêu cầu đối với người học:
- Hiểu được những kiến thức cơ bản về quản trị
tổ chức trong điều kiện môi trường luôn biến
động.
- Nhận thức và đánh giá được các lý thuyết về
khoa học quản trị.
- Hiểu và ứng dụng được các chức năng cơ
bản của nhà quản trị trong hoạt động quản trị
kinh doanh.
- Ứng dụng được các phương pháp thu thập,
xử lý thông tin và ra quyết định quản trị trong
hoạt động quản trị kinh doanh. 4
 Kết cấu môn học Quản trị học

• Chương 1: Tổng quan về quản trị

• Chương 2: Lý thuyết quản trị
• Chương 3: Hoạch định
• Chương 4: Tổ chức
• Chương 5: Lãnh đạo
• Chương 6: Kiểm tra
• Chương 7: Thông tin và truyền thông trong quản trị
• Chương 8: Quyết định và ra quyết định quản trị
• Thảo luận kết hợp với nội dung các chương
• Kiểm tra giữa kỳ, bài tập nhóm 5
 Chương 1: Tổng quan về quản trị
1.1. Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức
1.2. Quản trị tổ chức
1.3. Nhà quản trị trong tổ chức
1.4. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu quản trị

6
 Chương 2: Lý thuyết quản trị

2.1. Sơ lược lịch sử ra đời của lí thuyết quản trị

2.2.Lí thuyết quản trị giai đoạn cuối thế kỷ 19 đến nay
• 2.2.1.Lí thuyết cổ điển
• 2.2.2.Lí thuyết hành vi
• 2.2.3.Lí thuyết định lượng
• 2.2.4.Lí thuyết hệ thống
• 2.2.5.Lí thuyết Z và Kaizen
7
 Chương 3: Hoạch định

3.1.Khái niệm, tầm Q/trọng của HĐ

3.2.Nội dung hoạch định
3.3.Tiến trình hoạch định
3.4.Một số công cụ hỗ trợ hoạch định

8
 Chương 4: Tổ chức

4.1. Khái niệm. Tầm quan trọng

4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức quản trị
4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị
4.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản
trị.
4.6. Quyền hạn trong tổ chức quản trị

9
 Chương 5: Lãnh đạo

5.1.Khái niệm, tầm quan trọng

5.2.Quyền lực quản trị
5.3.Phong cách Lãnh đạo
5.4.Tạo động lực
5.5.Quản trị xung đột

10
 Chương 6: Kiểm tra

6.1. Khái niệm, tầm quan trọng

6.2. Phân loại kiểm tra
6.3. Nguyên tắc kiểm tra
6.4. Nội dung kiểm tra
6.5. Qui trình kiểm tra

11
 Chương 7: Thông tin và truyền thông trong
quản trị

7.1.Thông tin quản trị

7.2. Truyền thông trong tổ chức
7.3. Truyền thông ra bên ngoài

12
 Chương 8: Quyết định và ra quyết
định quản trị
8.1. Quyết định quản trị
8.2. Ra quyết định quản trị
8.3. Quy trình ra quyết định
8.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu
quả

13
 Chương 1: Tổng quan về quản trị
1.1. Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức
1.2. Quản trị tổ chức
1.3. Nhà quản trị trong tổ chức
1.4. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu quản trị

14
 Chương 1 : Tổng quan về quản trị

1.1.Tổ chức và môi trường hoạt động của tổ chức

1.1.1 Tổ chức
a. Khái niệm
b. Đặc trưng của tổ chức
1.1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức
a. Khái niệm
b.Các loại môi trường
c.Tác động qua lại giữa tổ chức với môi trường
15
 1.1.1 Tổ chức
a. Khái niệm
Tổ chức thường được hiểu là tập hợp của hai
hay nhiều người cùng hoạt động trong những
hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những
mục đích chung.
• Câu hỏi:
• Các đặc trưng cơ bản của tổ chức ?
• Các hoạt động cơ bản của tổ chức KD ?

16
b. Các đặc trưng cơ bản

Mang
Cần có
tính
các NQT
MĐ

Quan hệ
tương tác Đặc
Là đơn
với tổ trưng vị xã hội
chức
khác Hoạt
Thu hút – đông
phân bổ theo cách
các nguồn thức
lực riêng 17
 => Các hoạt động cơ bản của tổ chức KD
Đảm bảo Tìm hiểu và
chất lượng dự báo
HĐ,DV,SP… xu thế biến động
của MT
Hoàn thiện ,
Tìm kiếm và
đổi mơí
huy động
SP,DV,Qui Trình…
các nguồn vốn

Tìm kiếm các

Thu lợi ích và phân phối
yếu tố
lợi ích
đầu vào
Cung cấp SP,DV Tiến hành
cho đối tượng tạo ra S/phẩm
sử dụng và dịch vụ 18
1.1.2. Môi trường hoạt động của tổ chức

a.Khái niệm : Môi trường ( enviroment ) là tập

hợp các yếu tố có mối quan hệ tương tác với
tổ chức và có ảnh hưởng nhất định tới sự tồn
tại và phát triển của tổ chức

Môi trường Tổ chức

19
b. Các loại môi trường quản trị

* Môi trường bên trong

* Môi trường bên ngoài
- Môi trường vĩ mô
- Môi trường vi mô

20
a. Môi trường bên trong
- Nguồn nhân lực
- Khả năng tài chính
- Hệ thống cơ sở vật chất
- Trình độ kĩ thuật - công nghệ
- Hệ thống thông tin
- Hệ thống marketing
- Văn hoá tổ chức
- Khả năng nghiên cứu phát triển
….
21
 b. Môi trường bên ngoài

• Môi trường vĩ mô
- Các điều kiện tự nhiên
- Các điều kiện kinh tế
- Các điều kiện chính trị- pháp luật
- Các điều kiện văn hoá- xã hội
- Các điều kiện kĩ thuật- công nghệ
- Vấn đề toàn cầu
- Các yếu tố khác...

22
Môi trường vi mô

- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh
- Chính phủ
- Các nhóm áp lực

23
 c. Tác động qua lại giữa tổ chức với môi trường

• Môi trường Tổ chức

- Cơ hội - Cải thiện môi trường
- Nguy cơ - Phá hoại môi trường

24
1.2.Quản trị tổ chức

1.2.1.Khái niệm quản trị

1.2.2.Đặc điểm quản trị
1.2.3.Vai trò quản trị
1.2.4.Chức năng quản trị

25
 1.2.1.Khái niệm quản trị

Một số quan điểm

• Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo
sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người
khác
• Quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động
của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ
chức
• Quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp
những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm

26
 1.2.1. Khái niệm quản trị
• Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích
của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách
thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các
tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt mục tiêu
đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

27
1.2.2. Đặc điểm của quản trị
a.Hoạt động quản trị chỉ đựơc hình thành khi
có đủ 3 yếu tố
CT QT

ĐT QT MTQT

28
b.Hoạt động Q/trị bao giờ cũng liên quan đến
việc trao đổi T/ tin và có mối liên hệ ngược

T/T vào T/T ra

Chủ thể QT

T//T ph/hồi T/Tq/ định

Đối tượng QT

29
c.Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích
nghi

Môi trường

Chủ thể QT Đối tượng QT

30
d.Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật

• Là một khoa học

• NQT phải nắm vững qui luật
• => Biết vận dụng các thành tựu khoa học –kĩ
thuật
• Là một nghệ thuật
• => NQT cần có những phẩm chất : Thông
minh, năng động, quyết đoán, linh hoạt , bề
dày kinh nghiệm…
31
e.Quản trị gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh tiếng

Quyền lực Lợi ích

Danh tiếng

32
33
1.2.3. Vai trò của quản trị

- Đảm bảo sự tồn tại và phát triển

- Hạn chế nhược điểm, phát huy ưu điểm
- Đương đầu được với đối phương
- Rút ngắn khoảng cách tụt hậu
- Xử lí được các nguy cơ, hiểm hoạ

34
1.2.4. Chức năng quản trị
a.Khái niệm
Là hình thức biểu hiện của sự tác động có chủ
đích của CTQT lên ĐTQT
b.Phân loại chức năng quản trị

Theo quá trình QT Theo lĩnh vực QT

- Hoạch định - QT nhân sự
- Tổ chức - QT tài chính
- Điều khiển - QT marketing
- Kiểm soát - ...
35
 1.3 .Nhà quản trị
1.3.1. Khái niệm
• Nhà quản trị : • Người thừa hành:
• - Làm công việc QT • - Làm công việc thực
• - Đóng vai trò CTQT hiện
• - Nhiệm vụ : • - Đóng vai trò ĐTQT
• QT những người • - Nhiệm vụ :
thừa hành, những • Thực hiện những
h/động của TC nhiệm vụ do NQT
giao
36
1.3.2.Vai trò của nhà quản trị

• Theo Henry Minzberg (Canada)

• Vai trò liên quan đến quan hệ với con người
trong TC
• Vai trò thông tin
• Vai trò quyết định

37
 Vai trò liên quan đến quan hệ với con người trong TC

• Đại diện cho tổ chức

• Phối hợp và kiểm tra công việc của cấp dưới
• Bồi dưỡng và đào tạo nhân lực
• Lãnh đạo, động viên, khích lệ nhân viên

38
 Vai trò thông tin
• Thu thập thông tin
• Phổ biến thông tin
• Phân tích, xử lí thông tin

39
 Vai trò quyết định
• Phân phối và sử dụng nguồn lực
• Đàm phán, thương thuyết với các tổ chức khác
• Quyết định sử dụng thời cơ, vận hội
• Giải quyết xung đột trong tổ chức

40
1.3.3.Cấp bậc của nhà quản trị

• 3 cấp bậc
Nhà quản trị cấp cơ sở
Nhà quản trị cấp trung gian
Nhà quản trị cấp cao

41
4 cấp bậc quản trị căn bản

Cao
caaa
cccao
Trung gian
cao
cao
Cơ sở

Nhân viên
42
 1.3.4 Các kĩ năng của nhà quản trị

• K/N : Là khả năng vận dụng tri thức QTH vào

quá trình quản trị

• Các kĩ năng : Theo Robert Katz

• Kĩ năng kĩ thuật
• Kĩ năng nhân sự
• Kĩ năng tưư duy

43
 1.3.4 Các kĩ năng của nhà quản trị

• K/N : Là khả năng vận dụng tri thức QTH vào

quá trình quản trị

• Các kĩ năng : Theo Robert Katz

• Kĩ năng kĩ thuật
• Kĩ năng nhân sự
• Kĩ năng tư duy

44
1.3.5. Các tố chất cần có của NQT

• Có tầm nhìn
• Trí tuệ và sự đam mê
• Tính quyết đoán
• Ý chí, nghị lực, lòng quyết tâm
• Bề dày kinh nghiệm
• Khả năng sử dụng mưu kế, kế sách

45
1.4.Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1.Đối tượng nghiên cứu
• N/c các Q/ hệ quản trị
• =>Tìm ra QL ,cơ chế vận dụng QL
• =>Tổng kết kiến thức cơ bản về khoa học QT
• 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu
• + Phương pháp chung
• Duy vật biện chứng,duy vật lịch sử
• Toán học, thống kê, tâm lí học, xã hội học…
• + Phương pháp N/C chủ yếu
• Phưương pháp phân tích hệ thống
• Phương pháp logic
• => Quan điểm lịch sử, tổng hợp, hệ thống

46
 Trắc nghiệm
Câu 1: Anh( chị) hãy cho biết những ý kiến
sau đúng hay sai và giải thích
Hiệu quả của quản trị là:
1. Làm đúng các công việc đã lên kế hoạch
2. Thành quả đạt được sau một quá trình quản trị
3. Tương quan so sánh giữa giá trị đầu vào - đầu
ra của quá trình quản trị

47
Câu 2: Anh( chị) hãy cho biết những ý kiến sau đúng
hay sai và giải thích

1.Đặc trưng cơ bản và duy nhất của mọi tổ chức là

mang tính mục đích
2. Tất cả các yếu tố có mối quan hệ tương tác với tổ
chức và có ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức
đều là môi trường hoạt động của tổ chức.
3. Tính thích nghi của quản trị chỉ thể hiện ở chỗ chủ
thể quản trị phải thích nghi với đối tượng bị quản trị.

48
 Chương 2
Lý thuyết quản trị

2.1. Sơ lược lịch sử ra đời của lí thuyết quản trị

2.2.Lí thuyết quản trị giai đoạn cuối thế kỷ 19 đến nay
• 2.2.1.Lí thuyết cổ điển
• 2.2.2.Lí thuyết hành vi
• 2.2.3.Lí thuyết định lượng
• 2.2.4.Lí thuyết hệ thống
• 2.2.5.Lí thuyết Z và Kaizen
49
2.1.Khoa học quản trị giai đoạn cuối thế kỉ 19 trở về
trưước
• Các quan điểm quản trị phương Đông
• Quản Trọng (638 - 640 tr.CN)
• Khổng Tử (551- 478 tr.CN)
• Tuân Tử (305 tr.CN )
• Phưương Tây
• Kĩ thuật và p/pháp QT được áp dụng trong kinh doanh
từ thế kỉ 16
• Thế kỉ 18, cách mạng công nghiệp với sự ứng dụng
của máy móc cơ khí
• Đến cuối thế kỉ 19 xuất hiện các tư tưởng QT mới 50
 Quản Trọng (638 - 640 tr.CN)
 Quan hệ đối ngoại
 Phát triển sản xuất
 Xây dựng lực lượng vũ trang
 Thi hành luật pháp nghiêm chỉnh
 Ngăn thói hư tật xấu

51
Khổng Tử (551- 478 tr.CN)

Nhân chi sơ tính bản thiện- bản chất con người

là thiện là tốt
Tuân Tử (305 tr.CN )
Nhân chi sơ tính bản ác - bản chất con người
là ác , là xấu
Các triết gia trung quốc:
-Trị đạo, Trị thể, Trị tài, Trị thuật, Trị phong

52
2.2.Khoa học quản trị giai đoạn cuối thế kỉ 19
đến nay
• 2.2.1. Lí thuyết cổ điển
• - Lí thuyết quản trị khoa học
• - Lí thuyết quản trị hành chính
• 2.2.2. Lí thuyết hành vi (tâm lí xã hội)
• 2.2.3. Lí thuyết định lượng
• 2.2.4. Lí thuyết hệ thống
• 2.2.5. Lí thuyết Z và Kaizen
53
 2.2.1. Lí thuyết cổ điển
• 2.2.1.1 Lí thuyết quản trị khoa học
• Tư tưởng chính
• -Tìm cách tăng NSLĐ
• -Khuyến khích người lao động bằng vật chất
• Các nhà nghiên cứu
• - Charles Babbage (1792-1871)
• - Federic W. Taylor (1856-1915)
• - Frank&Lilian Gilbert (1868-1924)
• - Henry Gantt (1861-1919)

54
 Charles Babbage (1792-1871)
Chuyên môn hóa lao động, dùng toán
học để sử dụng trong công tác quản
lý,chuẩn hóa công việc>> Đưa ra vấn
đề lợi ích giữa nhà quản lý và người
lao động

55
 Federic W. Taylor (1856-1915)

1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các công

việc
2. Bố trị, sắp xếp, mô tả và thiết lập hệ thống
một cách khoa học
3. Khen thưởng, năng suất , và môi trường
làm việc
4. Tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý
và người thừa hành > thúc đẩy động cơ
phấn đấu, gắn bó lâu dài với tổ chức.
56
 Frank&Lilian Gilbert (1868-1924)

Nghiên cứu sắp xếp hợp lý các thao tác trong

công việc  tạo ra tính chuyên nghiệp 
Giảm chi phí tăng năng suất lao động

57
 Henry Gantt (1861-1919)
 Sơ đồ Gantt: Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là
một công cụ quản lý quan trọng. Sơ đồ Gantt biểu thị thời
gian biểu của dự án dùng để quản lý, lên kế hoạch và
kiểm soát tiến độ công việc trong dự án. PERT (Program
Evaluation and Review Technique - Phương pháp ước
lượng và xem xét chương trình) là một biến thể của sơ đồ
Gantt.
 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen
thưởng cho công nhân và nhà QT đạt hay vượt chỉ tiêuHệ
thống thưởng năng suất: Henry Gantt thưởng phần trăm
quản lý viên tương ứng với năng suất vượt định mức nhân
viên dưới quyền họ đạt được.
 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Henry Gantt tin
rằng doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội 58
 2.2.1.1 Lí thuyết quản trị khoa học
Những đóng góp
• Phân công và chuyên môn hoá lao động hình thành
dây chuyền SX
• Quan tâm tuyển chọn và huấn luyện nhân viên
• Quan tâm đến lợi ích vật chất của con người
Hạn chế
• Quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật của con người
• Đánh giá thấp nhu cầu XH của con người, đề cao bản
chất kinh tế
• Chưa quan tâm tới yếu tố môi trường
59
 2.2.1. Lí thuyết cổ điển
2.2.1.2. Lí thuyết quản trị hành chính
• Tư tưởng chính
Phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho
một tổ chức
• Các nhà nghiên cứu
- Henry Fayol (1814-1925)
- Max Weber (1864-1920 )
- Chester Barnard (1886- 1961)
60
 Max Weber (1864-1920 )

Qui trình điều hành 1 tổ chức có 7 đặc điểm

-Hệ thống các nguyên tắc chính thức
-Đảm bảo tính khách quan
-Phân công lao động
-Cơ cấu hệ thống thứ bậc của tổ chức
-Cơ cấu quyền lực chi tiết
-Sự cam kết làm việc lâu dài
-Tính hợp lý

61
 Henry Fayol (1814-1925)
14 nguyên tắc:
1. Phân công công việc 8. Thống nhất lãnh đạo
2. Tập trung hoá 9. Lợi ích
3. Quyền hạn và trách 10.Thù lao
nhiệm 11. Công bằng
4. Kỷ luật 12. Ổn định nhân sự
5. Trật tự 13. Tinh thần tập thể
6. Thống nhất chỉ huy 14. Sáng kiến
7. Định hướng lãnh đạo

62
 Chester Barnard (1886- 1961)
* 3 yếu tố cơ bản của tổ chức
-Sự sẵn sàn hợp tác
-Có mục tiêu chung
-Có sự thông đạt

 4 nguyên tắc xác định chức quyền

-Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
-Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức
-Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ
-Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó
63
 2.2.1.2. Lí thuyết quản trị hành chính
Những đóng góp
- Xây dựng những nguyên tắc, hình thức tổ
chức quản trị
- Xác định vai trò của quyền lực và sự uỷ
quyền
Hạn chế
- Quan điểm quản trị còn cứng rắn
- Ít chú ý đến con người và xã hội 64
 2.2.2 Lí thuyết hành vi (tâm lí xã hội)
• Tư tưởng chính
Nhấn mạnh vai trò của yếu tố tâm lí, tình cảm, quan hệ
của con ngưười trong công việc
• Các nhà nghiên cứu
- Robert Owen (1771-1858)
- Hugo Munsterberg ( 1863-1916 )
- Elton Mayo ( 1880-1949)
- Mary Parker Follett ( 1863-1933 )
-Abraham Maslow ( 1908-1970)
-Doughlas Mc. Gregor (1906 - 1984) 
-Argyris ( 1923)
65
 2.2.2 Lý thuyết hành vi
• Hugo Munsterberg (1863-1916)
Tác phẩm “Tâm lí học và hiệu quả trong công
nghiệp” năm 1913
-NSLĐ sẽ cao hơn nếu công việcđược phân tích
chu đáo và phù hợp với kĩ năng và tâm lí
-Nên dùng các bài trắc nghiệm tâm lí để tuyển
chọn

66
 2.2.2 Lý thuyết hành vi
• Elton Mayo ( 1880-1949)
• Nghiên cứu tại nhà máy Hawthorner thuộc
công ty điện miền tây-Mỹ với 20.000 công
nhân
=>KL: Sự gia tăng NS không phụ thuộc vào
nguyên nhân vật chất, yếu tố xã hội mới là
nguyên nhân

67
 2.2.2 Lý thuyết hành vi
• Abraham Maslow ( 1908-1970): Nhu cầu của con
người gồm 5 cấp bậc
- Nhu cầu vật chất
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện

68
 2.2.2 Lý thuyết hành vi
Douglas Mc Gregor (1906 - 1964)
o Nhà tâm lí học người Mỹ
o Tác phẩm The Human Side of Enterprise ,1960

o Ông nổi tiếng với học thuyết X, Y

 Học thuyết X: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động,
thiếu tính sáng tạo,…. nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị
 Học thuyết Y: bản chất của con người không phải là lười nhác, mỗi
người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,…tạo động lực
cho người lao động. 69
 2.2.2 Lý thuyết hành vi
• Những đóng góp
- Xác nhận MQH giữa năng suất lao động và tác
phong hoatj động
- Bổ sung cho lý thuyết cổ điển vấn đề NSLĐ không
chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thuật.
• Những hạn chế
-Coi con người là một bộ phận trong hệ thống khép kín
là không hợp lý
- Quá chú ý đến yếu tố xã hội (không phải lúc nào con
người được thoả mãn nhu cầu xã hội cũng có năng
suát cao) 70
 Tự nghiên cứu

• 2.2.3. Lí thuyết định lượng

• 2.2.4. Lí thuyết hệ thống
• 2.2.5. Lí thuyết Z và Kaizen

71
Anh ( chị ) hãy cho biết những ý kiến sau đúng hay sai và giải
thích ngắn gọn:
1.Henry Fayol đưa ra 4 nguyên tắc để tạo ra môi trường
quản trị thuận lợi trong tổ chức. Đó là: phân công lao
động, kỷ luật, trật tự và thống nhất chỉ huy
2. Max Weber cho rằng để xác định hệ thống chức
quyền hợp lý trong tổ chức, nhà quản trị chỉ cần tôn
trọng một nguyên tắc. Đó là: chỉ có chức mới có quyền
quyết định.
3. Tăng năng suất lao động bằng cách loại bỏ các động
tác, các thao tác thừa trong quá trình thực hiện công
việc là tư tưởng quản trị của Henry Gant

72
 Chương 3: Hoạch định

3.1.Khái niệm, tầm Q/trọng của HĐ

3.2.Nội dung hoạch định
3.3.Tiến trình hoạch định
3.4.Một số công cụ hỗ trợ hoạch định

73
3.1 Khái niệm, tầm quan trọng của HĐ

• 3.1.1 Khái niệm

Hoạch định là quá trình ấn định các mục tiêu,
nhiệm vụ và phương pháp tốt nhất để thực hiện
mục tiêu, nhiệm vụ đó

74
 3.1.2 Phân loại HĐ
• Theo thời gian
• -HĐ ngắn hạn
• -HĐ trung hạn
• -HĐ dài hạn
• Theo cấp quản trị
• -HĐ tổng quát
• -HĐ bộ phận
• Theo tính chất, qui mô HĐ
• -HĐ chiến lưược
• -HĐ chiến thuật
• -HĐ tác nghiệp 75
 3.1.3. Tầm quan trọng của HĐ

• Đối phó với sự không ổn định của M/trường

kịp thời và thành công hơn
• Phối hợp nỗ lực của các cá nhân trong
T/chức có hiệu quả hơn
• Làm cơ sở cho việc thực hiện tốt các chức
năng q/trị khác

76
3.2 Nội dung hoạch định

3.2.1. Xác định mục tiêu

3.2.2. Dự kiến các nguồn tài nguyên
3.2.3. Xác định chính sách, chưương trình,
kế hoạch
3.2.1.1. Các chính sách hỗ trợ
3.2.1.2. Các chương trình hành động
3.2.1.3. Lập kế hoạch
77
3.2.1.Xác định mục tiêu

a. Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu là mong muốn của tổ chức trong
một khoảng thời gian xác định, là điểm kết thúc
của hành động trong 1 khoảng thời gian cụ thể
b. Đặc điểm mục tiêu
- Dễ định lượng
- Thời gian xác định
- Cụ thể cho từng lĩnh vực, từng thời kì h/động
78
c. Yêu cầu đối với mục tiêu

• Specific (Cụ thể)

• Measurable (Có thể đo lường được)
• Attainable, Achievable (Khả thi hay có thể đạt
được)
• Results-oriented (Định hướng kết quả)
• Target dates hay Time-bound (có giới hạn về thời
gian)

79
 d. Các loại mục tiêu

• Theo thời gian : MT ngắn, trung, dài hạn

• Theo tính chất : MT định tính, MT định
lượng
• Theo phạm vi : MT tổng quát, MT bộ phận
• Theo nội dung : MT K/tế, XH, M/trường

80
 e.Những v/đề cần quan tâm

• Lựa chọn thứ tự ưu tiên của các MT

• Xác định khung thời gian
• Dung hoà mâu thuẫn giữa các MT
• Đo lường các MT

81
3.2.2. Dự kiến các nguồn tài nguyên

• Nguồn nhân lực

• Nguồn vật lực
• Nguồn tài lực
• Nguồn thông tin
• Các nguồn lực khác

82
3.2.3. Xây dựng chính sách, lập chương trình
và K/hoạch

a. Các chính sách hỗ trợ

b. Các chương trình hành động
c. Các kế hoạch

83
a. Các chính sách hỗ trợ

• Là tổng thể các biện pháp mà tổ chức sử

dụng để tác động tới mọi bộ phận mọi yếu tố
có liên quan đến tổ chức nhằm thực hiện có
kết quả các mục tiêu của tổ chức

b. Các chương trình hành động

• Là tổ hợp các mục tiêu, các chính sách, các
bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử
dụng để thực hiện mục tiêu nhất định của tổ
chức.
84
 c. Kế hoạch

• Là bản tưường trình chi tiết của các chương

trình hay là chương trình đưược viết thành văn
bản

• Các loại kế hoạch

- Kế hoạch ngắn, trung, dài hạn
- Kế hoạch cá nhân, bộ phận, toàn tổ chức
- Kế hoạch nhân sự, tài chính, tiêu thụ
85
3.3 Qui trình hoạch định

3.3.1 Phân tích, đánh giá căn cứ H/định C/lược

3.3.2 Thiết lập các mục tiêu C/lược
3.3.3 Xác định các điều kiện tiền đề
3.3.4 Xây dựng các phương án thực hiện
3.3.5 Đánh giá và lựa chọn p/án C/ lược tối ưu
3.3.6 Lập chương trình, kế hoạch, ngân quĩ
3.3.7 Tổ chức thực hiện

86
 3.3.1.Phân tích, đánh giá căn cứ chiến lược

- Vị thế tổ chức
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Cơ hội, nguy cơ
- Tiềm lực huy động

87
3.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lưược
Xây dựng 1 hệ thống MT cho các giai đoạn, các lĩnh
vực, cho toàn tổ chức và từng bộ phận
• Cách tiến hành
- BLĐ trực tiếp xây dựng MT chung sau đó cụ thể hoá
thành MT, nhiệm vụ cho các đơn vị
- BLĐ định hướng, các đơn vị tự xây dựng MT,nhiệm
vụ bộ phận sau đó tổng hợp thành MTchung
- Kết hợp cả 2 cách trên

88
 3.3.3 .Xác định điều kiện tiền đề

• Theo khả năng chi phối và tác động

- Những yếu tố TC không thể chi phối
- Những yếu tố TC có thể chi phối
- Những yếu tố TC có thể chi phối 1 phần
• Theo phạm vi
- Những yếu tố bên ngoài tổ chức
- Những yếu tố bên trong tổ chức

89
3.3.4. Xây dựng phương án dự thảo

• Khai thác yếu tố then chốt

• Khai thác ưu thế tưương đối
• Khai thác yếu tố mới, khám phá mới
• Khai thác khả năng của các yếu tố bao
quanh yếu tố then chốt

90
 3.3.5 Đánh giá và lựa chọn phương án tối
ưu

*Nội dung
Cân nhắc so sánh tính khả thi và hiệu quả của các P/án
trên cơ sở MT, tiền đề khoa học và các tiêu chuẩn khác
*Phương pháp
- Dựa vào kinh nghiệm
- Thực nghiệm
- Phản biện bằng các chuyên gia
- Dùng mô hình toán
- Chấm điểm các P/án
• .... 91
3.3.6 Lập chương trình, K/Hoạch, ngân quĩ
• Lập chương trình
• Bước 1: Phân tích kĩ các MT
• Bước 2: Chia quá trình thực hiện MT thành
các giai đoạn chính
• Bước 3: Lựa chọn trình tự ưu tiên
• Bước 4: Ấn định thời gian thực hiện
• Bước 5: Phối hợp các chương trình bộ phận

92
+ Hình thành KH , Xác định MT, nhiệm vụ
cho các đơn vị, bộ phận theo từng giai đoạn
thực hiện ngắn, từng lĩnh vực
+ Hoạch định ngân quĩ
- Là căn cứ để đo lường các giải pháp, các
chương trình
- Cho phép sử dụng có hiệu quả các
phương tiện tài chính của tổ chức
- Là căn cứ để lựa chọn mục tiêu một cách
thiết thực
93
3.3.7. Tổ chức thực hiện

Nội dung
• Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
• Theo dõi, kiểm tra, đánh giá
• Điều chỉnh HĐ nếu cần thiết

94
3.4. Các công cụ hỗ trợ hoạch định

• 3.4.1. Sử dụng ma trận S.W.O.T.

• 3.4.2. Dự báo theo kịch bản
• 3.4.3. Kĩ thuật delphi
• 3.4.4. Phương pháp chấm điểm
• 3.4.5. Mô hình toán học
• ( Đọc tài liệu )

95
 Trắc nghiệm
Bài tập 1: Chọn đáp án đúng nhất và giải thích
Lợi ích của hoạch định là giúp cho nhà quản trị :
1.Tư duy hệ thống (chủ yếu đối với quản trị viên cấp cao) để
tiên liệu các tình huống ngẫu nhiên phát sinh.
2.Phối hợp mọi nỗ lực hành động của tổ chức tốt hơn.
3.Nắm vững ý nghĩa các nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức quản trị
trong quan hệ tương tác và hợp tác với các quản trị viên
khác.
4.Sẵn sàng ứng phó với những biến động bất ngờ xảy ra
ngoài tầm kiểm soát và ngoài khả năng dự liệu của nhà quản
trị.
5.Tất cả các câu trên đều đúng.
 
96
Bài tập 2
Anh (chị) hãy cho biết những ý kiến sau đây
đúng hay sai? Giải thích?
1.Dựa vào tính chất quy mô hoạt động của tổ
chức, theo thời gian các doanh nghiệp chỉ nên
chú trọng vào hoạch định ngắn hạn và hoạch
định dài hạn.
2.Mục tiêu của tổ chức chỉ cần đảm bảo yêu cầu
duy nhất “Có tính cụ thể”
3.Chính sách của tổ chức được hiểu là một biện
pháp cụ thể để giải quyết một vấn đề nào đó.
4.Trong một tổ chức chỉ cần ra các quyết định tác
nghiệp 97
 Chương 4: Tổ chức

4.1. Khái niệm. Tầm quan trọng

4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức quản trị
4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị
4.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức quản
trị.
4.6. Quyền hạn trong tổ chức quản trị

98
 4.1.1. Khái niệm
• Chức năng tổ chức :
Là những hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống
vị trí cho mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong tổ chức sao
cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ
chức.

99
4.1.1. Khái niệm

• Cơ cấu tổ chức quản trị :

Là tổng hợp các bộ phận khác nhau trong tổ
chức, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được CMH và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp,
những khâu QT khác nhau nhằm đảm bảo thực
hiện các chức năng QT nhất định, phục vụ MT
chung của tổ chức.

100
4.1.2.Tầm quan trọng

* Đảm bảo thực hiện các MT, kế hoạch

* Cho phép sử dụng được tối đa và hợp lý các
nguồn lực trong và ngoài của tổ chức
* Sức mạnh của tập thể người được nhân lên
gấp bội
* Tạo điều kiện đẩy mạnh việc áp dụng KHKT
* Hạn chế được phần lớn các vấn đề ách tắc
nảy sinh trong quá trình hoạt động của TC
101
4.2. Cơ sở khoa học của tổ chức q/trị
4.2.1. Phân công lao động trong tổ chức quản trị
• Phân công lao động theo kiểu tổng hợp
• Phân công lao động theo kiểu chuyên môn hóa
• Phân công lao động theo kiểu chuyên môn hóa
theo nhóm công việc

102
 4.2.2. Tầm hạn quản trị:

a. Khái niệm
Là số lượng cấp dưới mà 1 nhà quản trị cấp
trên có thể quản trị trực tiếp và có hiệu quả
=> Có 2 dạng
- Tầm hạn quản trị rộng
- Tầm hạn quản trị hẹp

103
b. Các yếu tố chi phối tầm hạn QT

• Năng lực của nhà quản trị.

• Trình độ của cấp dưới.
• Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp
dưới.
• Tính chất ổn định của công việc.
• Kĩ thuật và phương tiện truyền thông.
• Tính chất kế hoạch hoá của công việc.
104
 4.2.3.Căn cứ phân chia các đơn vị
nhỏ trong tổ chức
• Căn cứ vào tiêu chuẩn về số lượng người
• Dựa cứ vào chức năng nhiệm vụ
• Căn cứ vào sản phẩm
• Căn cứ vào vị trí địa lý
• Căn cứ vào đối tượng phục vụ
• Căn cứ vào các trang thiết bị được sử dụng
• Căn cứ vào thời gian

105
 4.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
quản trị
- Cơ cấu tổ chức phải gắn với MT của tổ chức
- Cơ cấu tổ chức phải thể hiện tính cân đối và
CMH
- Cơ cấu tổ chức phải có tính linh hoạt
- Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính hiệu lực và
hiệu quả
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính thống nhất chỉ
huy
106
4.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức QT
a. Cơ cấu giản đơn
b. Cơ cấu trực tuyến
c. Cơ cấu chức năng
d. Cơ cấu trực tuyến- chức năng
e. Cơ cấu ma trận
f. Cơ cấu phân chia
- Cơ cấu phân chia theo vị trí địa lí
- Cơ cấu phân chia theo sản phẩm
- Cơ cấu phân chia theo khách hàng
g. Cơ cấu hỗn hợp
107
a. Cơ cấu đơn giản

108
b. Cơ cấu trực tuyến

109
c. Cơ cấu chức năng

110
d.Cơ cấu trực tuyến-chức năng

111
e. Cơ cấu ma trận

112
 f. Cơ cấu phân chia

* Cơ cấu phân chia theo vị trí địa lý/lãnh thổ

Ban lãnh đạo Tổ chức

Miền Bắc Miền Nam

A1 A2 … An B1 B2 …. Bn

113
 f. Cơ cấu phân chia

* Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm

Ban lãnh đạo Tổ
chức

SP X SP Y

A1 A2 … An B1 B2 …. Bn

114
 f. Cơ cấu phân chia

* Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng

Ban lãnh đạo Tổ

chức

KH nhóm 1 KH nhóm 2

A1 A2 … An B1 B2 …. Bn

115
f. Cơ cấu hỗn hợp

116
4.5.Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức
quản trị
• * 3 giai đoạn
• a. Giai đoạn phân tích
• b. Giai đoạn thiết kế
• c. Giai đoạn xây dựng
• ( tự nghiên cứu)

117
4.6. Phân chia quyền hạn trong tổ chức

4.6.1. Khái niệm

4.6.2. Các loại quyền hạn
4.6.3. Xu hướng phân quyền - tập quyền

118
 4.6.1. Khái niệm quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong
quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định
gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định
trong tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ
được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó.

119
 4.6.2. Các loại quyền hạn
a. Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến cho phép nhà quản trị chỉ đạo
công việc của cấp dưới.
b. Quyền hạn tham mưu
Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên,
tư vấn và hỗ trợ cho các nhà quản trị khác.
c. Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân
hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những
hoạt động nhất định của các bộ phận khác 120
 4.6.3. Xu hướng phân quyền – tập quyền

a. Tập quyền (quyền tập trung): là xu hưướng trong đó

mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị
cao nhất của tổ chức.
b. Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền ra quyết
định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ
bậc.

121
 Mức độ phân quyền
- Số lượng các QĐ đưược đề ra ở các cấp
quản trị thấp trong tổng số QĐ.
- Mức độ quan trọng của các QĐ đưược đề
ra ở các cấp QT
- Mức độ độc lập của NQT trong kiểm tra
quá trình ra QĐ
- Có nhiều chức năng chịu tác động bởi các
QĐ đề ra ở cấp thấp hơn trong TC
122
Nhân tố ảnh hưởng

• Giá trị của các quyết định

• Sự thống nhất về chính sách
• Văn hoá của tổ chức
• Sự sẵn sàng của các NQT cấp trên
• Cơ chế kiểm soát
• Môi trưường

123
 4.7. Uỷ quyền quản trị
4.7.1. Khái niệm và vai trò của ủy quyền
• a. Khái niệm
Uỷ quyền là hành vi của NQT cấp trên trao cho cấp dưưới một
số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc
nhất định trong khi NQT vẫn chịu trách nhiệm về công việc đã uỷ
quyền.
• Hình thức uỷ quyền
+ Uỷ quyền chính thức
+ Uỷ quyền không chính thức

124
 4.7.1. Khái niệm và vai trò của ủy quyền

b.Vai trò
• Người uỷ quyền có nhiều thời gian tập trung
cho những công việc có tính ưu tiên cao.
• Giúp cho công việc được hoàn thành với năng
suất cao.
• Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng
và giúp lãnh đạo giảm tải công việc.
• Là cách thức làm cho công việc thêm phong
phú và là cơ sở để hoàn thành công việc 125
4.7.2. Nguyên tắc uỷ quyền

1.Nguyên tắc về sự giới hạn kiểm tra

2.Nguyên tắc về quyền hạn theo tỷ lệ
3.Nguyên tắc trách nhiệm kép
4.Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất

126
4.7.3. Qui trình uỷ quyền có hiệu quả

1. Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết

quả cần đạt đưược.
2. Lựa chọn con người theo nhiệm vụ.
3.Cung cấp các nguồn lực, qui định TG thực hiện
4.Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực
5.Khen thưởng đối với việc U/quyền có hiệu quả

127
 Trắc nghiệm
Câu 1: Anh (chị ) cho biết ý sau đúng hay sai
và giải thích:
1.Cơ cấu tổ chức quản trị chỉ đơn thuần là sự tồn
tại của tất cả các bộ phận khác nhau trong một tổ
chức
2.Tầm hạn quản trị trong một tổ chức chỉ phụ
thuộc vào một yếu tố là năng lực của nhà quản trị

3.Cơ cấu bộ máy quản trị chỉ phải đáp ứng các
yêu cầu: cân đối và chuyên môn hóa
128
Câu 2: Anh (chị) hãy chọn đáp án đúng nhất và
giải thích:
Cơ cấu theo sản phẩm, theo địa lý, theo khách hàng
có ưu điểm chung
1. Tạo điều kiện khuyến khích sự phân quyền
2. Có mức độ chuyên môn hóa công việc cao hơn
3. Tạo điều kiện cho việc kiểm soát của cấp quản trị
cao nhất dễ dàng hơn
4. Tạo điều kiện cho việc đào tạo nhân viên sẽ dễ
dàng hơn

129
 Chương 5: Lãnh đạo

5.1.Khái niệm, tầm quan trọng

5.2.Quyền lực quản trị
5.3.Phong cách Lãnh đạo
5.4.Tạo động lực
5.5.Quản trị xung đột

130
 5.1 Khái niệm, tầm quan trọng
• 5.1.1 Khái niệm
Lãnh đạo là quá trình chủ thể quản trị sử dụng quyền
lực quản trị của mình để tác động lên hành vi của các con
người trong và ngoài tổ chức một cách có chủ đích, để họ
tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được các mục tiêu
đề ra của tổ chức.

131
 5.1.2. Tầm quan trọng
• LĐ là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của
chủ thể quản trị trong quản trị TC, là công việc tạo ra viễn cảnh
tương lai của tổ chức.
• LĐ quyết định việc thực hiện thành công các mục đích, mục tiêu
của tổ chức.
• Góp phần nâng cao tính tích cực, thái độ, tinh thần làm việc của
người lao động trong tổ chức tạo động lực làm việc mạnh mẽ.
Nhờ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, hiệu quản
trị .
• Là một chuẩn mực để khẳng định tài ba của nhà quản trị không
chỉ ở lý luận mà còn ở hoạt động thực tiễn

132
5.2. Quyền lực quản trị

• 5.2.1.Khái niệm
Quyền lực quản trị là mức độ, phạm vi
chi phối và khống chế cho phép của nhà
quản trị đối với đối tượng quản trị

133
5.2.2. Cơ sở của Q/lực QT

• Theo John French và Betram Raven có 5

loại q/lực
• Quyền cưỡng chế
• Quyền khen thưởng
• Quyền hợp pháp
• Quyền chuyên môn
• Quyền tôn phục
134
5.3 Phong cách Lãnh đạo
5.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo
a. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập
trung quyền lực
b. Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ
quan tâm đến công việc và con người
c. Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của
R.Blake và J. Mouton
d. Mô hình tác phong lãnh đạo của Tannebaum và
Smidt
e. Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và
tập thể của Victor H.Room 135
5.3.1. Phân loại phong cách lãnh đạo
*Theo mức độ tập trung quyền lực
-Phong cách lãnh đạo độc đoán
-Phong cách lãnh đạo dân chủ
-Phong cách lãnh đạo tự do
*Theo mức độ quan tâm đến công việc
-Mô hình của đại học Bang OHIO
-Sơ đồ lưới thể hiện p/cách lãnh đạo của R.Blake và J.Moutn
*Theo tác phong lãnh đạo
- Quan điểm Tannebaun và Smitd
- Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể của Victor
H.Room

136
 5.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo

• Căn cứ vào 3 yếu tố

Đặc điểm của NQT
Đặc điểm của nhân viên
Đặc điểm của công việc cần giải quyết

137
5.4. Tạo động lực

• 5.4.1.Khái niệm
Tạo động lực là tạo ra sự hăng hái, nhiệt
tình và trách nhiệm hơn trong quá trình
thực hiện công việc của cấp dưưới qua đó
làm cho công việc được hoàn thành với
hiệu quả cao

138
5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực

• a.Lí thuyết phân cấp nhu cầu của

A.Maslow
• Phân chia nhu cầu theo 5 cấp bậc:
- Nhu cầu sinh học
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
139
a.Lí thuyết phân cấp nhu cầu của
A.Maslow

140
5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực

• b.Thuyết ERG của Clayton ALderfer

• Phân chia nhu cầu làm 3 loại:
-Nhu cầu tồn tại
-Nhu cầu quan hệ
-Nhu cầu phát triển

141
5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực

c.Lí thuyết 2 nhân tố của Herzberg

- Nhóm nhân tố duy trì
- Nhóm nhân tố động viên

142
 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực
d. Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Douglar Mc. Gregor giả định con người nói chung
thuộc 2 nhóm bản chất khác nhau:
(1) Bản chất X là người không thích làm việc, lười
biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm
và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của
người khác;
(2) (2) Bản chất Y là người ham thích làm việc, sẵn
sàng nhận trách nhiệm, thích năng động sáng tạo
và tự biết kiểm soát để hoàn thành mục tiêu.
143
 5.4.2. Các lí thuyết về tạo động lực
e. Thuyết mong đợi của V. Vroom
Động cơ thúc đẩy = Kỳ vọng đạt được x Mức độ say
mê
Trong đó:
Kì vọng đạt được = kết quả công việc được giao
Mức độ say mê = giá trị của phần thưởng khi thực
hiện tốt công việc

144
 5.4.3. Các biện pháp tạo động lực
5.4.3.1 Sử dụng các công cụ tài chính
- Lương
- Thưởng
- Phúc lợi

145
 5.4.3. Các biện pháp tạo động lực
5.4.3.2 Sử dụng các công cụ phi tài chính
- Cải thiện điều kiện làm việc vật chất
- Đối xử công bằng
- Văn hóa doanh nghiệp
- Công việc có cơ hội thăng tiến

146
 5.5. Quản trị xung đột
5.5.1.Khái niệm
Theo quan điểm của Quản trị học hiện đại:
Xung đột trong tổ chức là sự bất hòa giữa
hai hay nhiều thành viên hoặc nhóm thành
viên làm việc chung nhưưng giữa họ có qui
chế, mục tiêu, giá trị và quan điểm bất đồng
với nhau.

147
 5.5.2. Phân loại xung đột

Theo quan điểm của khoa học nghiên cứu

hành vi: có 2 loại
• Xung đột chức năng: có ảnh hưưởng tích cực
đến việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ (thi đua)
• Xung đột phi chức năng: làm cản trở việc hoàn
thành mục tiêu, nhiệm vụ (chống đối, phá hoại
lẫn nhau)

148
5.5.2. Phân loại xung đột

Dựa vào chủ thể tham gia xung đột

• Xung đột giữa các cá nhân
• Xung đột giữa cá nhân và tập thể
• Xung đột giữa các bộ phân
• Xung đột giữa các tổ chức

149
5.5.3.Các phương pháp quản trị xung đột

a.Giảm trừ xung đột

b.Các phong cách giải quyết xung đột
c.Thương lượng

150
 a. Giảm trừ xung đột

• Tăng cưường trao đổi thông tin

• Tổ chức những cuộc tiếp xúc, họp mặt và sinh
hoạt chung
• Dàn xếp các thỏa thuận chung giữa các lãnh
đạo của hai hay nhiều nhóm xung đột

151
 b. Các phong cách giải quyết xung đột

• Năm phong cách giải quyết xung đột

(1) Phong cách né tránh mâu thuẫn
(2) Phong cách dàn xếp ổn thỏa (hoà giải)
(3) Phong cách đối đầu
(4) Phong cách thỏa hiệp
(5) Phong cách hợp tác

152
 Trắc nghiệm
Câu 1: Anh (chị ) cho biết ý sau đúng hay sai.
Giải thích ngắn gọn.
a. Thông qua chức năng lãnh đạo cho phép
đánh giá năng lực của nhà quản trị
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ luôn đạt hiệu
qủa cao nhất trong mọi tình huống

153
 Chương 6: Kiểm tra

6.1. Khái niệm, tầm quan trọng

6.2. Phân loại kiểm tra
6.3. Nguyên tắc kiểm tra
6.4. Nội dung kiểm tra
6.5. Qui trình kiểm tra

154
6.1.1. Khái niệm

Kiểm tra là hoạt động nhằm phát hiện các

sai sót, các trở ngại trong quá trình hoạt
động của TC để có giải pháp xử lý kịp thời,
đồng thời tìm kiếm các cơ hội, các nguồn
lực có thể khai thác, tận dụng để thúc đẩy
TC sớm đạt MT dự định

155
 6.1.2. Tầm quan trọng của kiểm tra

• Giúp NQT chủ động phát hiện những sai lầm, ách
tắc
• Xác định kịp thời thành quả của các thành viên, các
bộ phận
• Đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của các NQT
• Giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi
của m/trường.

156
6.2. Phân loại kiểm tra
6.2.1. Dựa vào thời điểm kiểm tra
a. Kiểm tra trước (kiểm tra phòng chặn)
b. Kiểm tra trong (kiểm tra hiện hành)
c. Kiểm tra sau (kiểm tra phản hồi)
6.2.2. Dựa vào chủ thể tiến hành kiểm tra
a. Tự kiểm tra
b. Kiểm tra nghiệp vụ
c. Kiểm tra trực tiếp của lãnh đạo
d. K/tra qua ý kiến đánh giá của T/chức, cá nhân khác
e. Kiểm tra tự động
157
6.2. Phân loại kiểm tra
• 6.2.3. Dựa vào tính chất quà quy mô kiểm tra
- Kiểm tra chiến lược
- Kiểm tra chiến thuật
- Kiểm tra tác nghiệp
• 6.2.4. Căn cứ vào lĩnh vực kiểm tra
- Kiểm tra các yếu tố vật chất
- Kiểm tra nguồn nhân lực
- Kiểm tra thông tin
- Kiểm tra tài chính
- Kiểm tra chất lượng
- … 158
6.3. Các yêu cầu kiểm tra

6.3.1. K/soát phải đảm bảo tính khách quan

6.3.2. K/soát phải có chuẩn mực
6.3.3. K/soát phải công khai và có kế hoạch rõ
ràng
6.3.4. K/soát phải có độ đa dạng hợp lý
6.3.5. K/soát phải bảo đảm tính kinh tế
6.3.6. K/soát phải có trọng tâm, trọng điểm

159
6.4. Nội dung kiểm tra

6.4.1.Kiểm tra việc thực hiện mục đích, mục tiêu

của tổ chức
6.4.2.Kiểm tra qui chế hoạt động của tổ chức
6.4.3.Kiểm tra nghĩa vụ được phân giao của cá
nhân,bộ phận trong tổ chức
6.4.4.Kiểm tra kết quả tổng hợp và từng lĩnh
vực của tổ chức
6.4.5.Kiểm tra các điển hình của tổ chức
( tự nghiên cứu) 160
6.5. Qui trình kiểm tra
Bước 4:
Bước 1:
Bước 2: Bước 3: Điều
Thiết lập
Đo lường Đánh giá chỉnh
các tiêu
kết quả kết quả quản trị,
chuẩn
thực hiện thực hiện nếu cần
kiểm tra
thiết

Nếu cần,
điều chỉnh Nếu không,
quản trị, có duy trì kết
thể xem lại quả
tiêu chuẩn

161
6.5.1.Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra
• Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn để làm cơ sở cho
việc KT
• Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực về số
lưượng, chất lượng và thời hạn của nhiệm vụ mà
các cá nhân, bộ phận trong tổ chức phải thực hiện
để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu
quả

162
6.5.2. Đo lường kết quả thực hiện
• Đo lường: Thống kê các kết quả cần kiểm soát
Các phương pháp đo lường:
 Quan sát cá nhân
 Báo cáo thống kê
 Báo cáo miệng
 Báo cáo bằng văn bản

163
 6.5.3. Đánh giá kết quả thực hiện
• Đánh giá: So sánh đối chiếu kết quả thực tế đo
lường được với TCKT đã xây dựng để rút ra kết
luận.

164
 6.5.4. Điều chỉnh quản trị

Đó là các xử lý sau khi KS nhằm khắc phục các

ách tắc trì trệ, khơi thông MT hoạt động trong nội bộ
và đối ngoại, sử dụng các tiềm năng chưưa được
khai thác, nắm thời cơ để thúc đẩy TC phát triển.

165
 Trắc nghiệm
Câu 1: Anh (chị) hãy chọn đáp án đúng nhất và
giải thích ngắn gọn:
1. Nhà quản trị chỉ cần kiểm tra khi:
a. Trong quá trình thực hiện kế hoạch đã giao
b. Trước khi thực hiện
c. Sau khi thực hiện
d. Tất cả các câu trên
2. Trong công tác kiểm tra, nhà quản trị nên:
a. Phân cấp công tác kiểm soát khuyến khích tự giác
mỗi bộ phận
b. Để mọi cái tự nhiên không cần kiểm tra
c. Tự thực hiện trực tiếp
d. Giao hoàn toàn cho cấp dưới 166
Câu 2: Anh (chị) hãy cho ý kiến đúng hay sai
và giải thích:
1.Khi tiến hành kiểm tra nhà quản trị chỉ nên tiến
hành một hình thức kiểm tra đó là tự kiểm tra

2.Để đánh giá tình hình hoạt động của tổ chức

nhà quản trị chỉ cần kiểm tra một nội dung đó là
kiểm tra nghĩa vụ đ­ược giao cho từng phân hệ
hay từng cá nhân trong tổ chức

167
 Chương 7: Thông tin và truyền thông trong
quản trị

7.1.Thông tin quản trị

7.2. Truyền thông trong tổ chức
7.3. Truyền thông ra bên ngoài

168
7.1.Thông tin quản trị

7.1.1. Khái niệm

Thông tin quản trị là những tín hiệu mới, được
thu nhận, được hiểu và đưược đánh giá là có
ích cho việc ra quyết định quản trị.

169
 7.1.2.Vai trò của thông tin quản trị

• Thông tin là yếu tố không thể thiếu được trong QT.

• Thông tin vừa là yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu ra
• Thông tin vừa là ĐTLĐ vừa là SPLĐ của nhà QT.
• Thông tin là tiền đề, là cơ sở, là công cụ của Q/trị

170
7.1.3. Các yêu cầu đối với thông tin QT

• Tính chính xác và cụ thể

• Tính kịp thời
• Tính cập nhật
• Tính thường xuyên liên tục.
• Tính đầy đủ, hệ thống và tổng hợp
• Thông tin phải cô đọng, dễ hiểu
• Thông tin phải có tính thẩm quyền
• Tính bí mật của thông tin
• Tính kinh tế
171
7.1.4.Phương pháp thu thập và xử lí thông
tin.
a.Phương pháp thu thập thông tin.
Là toàn bộ các cách thức, biện pháp để
khai thác, thu thập đưược thông tin.
b.Phương pháp xử lí thông tin
Là cách thức, biện pháp tác động vào
thông tin để rút ra những T/ tin mới cần
thiết cho quá trình QT
172
 7.1.5. Phân loại thông tin quản trị
a. Căn cứ vào chiều thông tin
- Thông tin xuống dưới
- Thông tin lên trên
- Thông tin chéo
b. Căn cứ vào hình thức truyền tin
- Thông tin liên lạc bằng văn bản
- Thông tin liên lạc sử dụng bằng lời
- Thông tin liên lạc không lời
c. Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin.
- Thông tin chính thức.
- Các thông tin không chính thức
d. Căn cứ phạm vi của thông tin
- Thông tin bên trong
- Thông tin bên ngoài 173
Luồng thông tin trong tổ chức

174
7.2.Truyền thông trong tổ chức

7.2.1.Khái niệm
• Là hoạt động truyền đạt thông tin của
NQT đến toàn bộ tổ chức theo cả chiều
dọc lẫn chiều ngang

175
Sơ đồ tiến trình truyền thông

176
7.2.2.Các yếu tố của tiến trình truyền thông
• Người gửi: Phát thông tin đi
• Người nhận: Nhận và dịch thông điệp
• Tin tức: Thông điệp được nhận và gửi
• Các kênh truyền thông: Kênh từ trên xuống,
dưới lên, theo chiều ngang và tin đồn
• Thông tin phản hồi : những phản ứng của người
nhận đối với tin tức của người gửi

177
 7.2.3.Nhiệm vụ truyền thông

• Làm cho các cá nhân, đơn vị hiểu rõ đưược vị trí,

nhiệm vụ và có đủ thông tin để làm tốt nhiệm vụ
• Phát hiện và xử lý kịp thời các hiện tưượng tâm lý
bất lợi
• Đảm bảo các mệnh lệnh của NQT được cấp dưới
hiểu rõ, đúng và thực hiện tốt.
• Chưa được huy động, nắm đưược các cơ hội, các
rủi ro đối với tổ chức

178
7.2.4.Các hình thức truyền thông

a.Truyền thông bằng lời

b.Truyền thông bằng chữ
c.Truyền thông không lời

179
 7.3. Truyền thông ra bên ngoài
7.3.1. Khái niệm
Đây là hoạt động truyền thông trong đó các tổ chức
sử dụng để thiết lập mối quan hệ với môi trường.

180
 7.3. Truyền thông ra bên ngoài
7.3.2. Các công cụ truyền thông marketing
- Quảng cáo
- Quan hệ cộng đồng
- Khuyến mãi (xúc tiến bán)
- Bán hàng cá nhân
- Marketing trực tiếp

181
 7.3.3. Các bước phát triển chương
trình truyền thông hiệu quả
a. Xác định công chúng nhận tin mục tiêu
b. Xác định mục tiêu truyền thông
c. Thiết kế thông điệp
d. Lựa chọn phương tiện truyền thông
e. Quyết định về công cụ truyền thông
f. Quyết định ngân sách truyền thông

182
7.4. Các trở ngại đối với truyền thông và
biện pháp khắc phục
7.4.1. Các trở ngại trong quá trình truyền thông
• Nhiễu thông tin
• Tâm lí sàng lọc thông tin
• Nhận thức có chọn lựa
• Cảm xúc
• Ngôn từ sử dụng
• Nền văn hoá quốc gia
• Sự quá tải t/tin hoặc những áp lực về t/gian
• Sử dụng dấu hiệu không lời
183
7.4.2. Các biện pháp khắc phục
• Sử dụng thông tin phản hồi
• Đơn giản hoá ngôn từ
• Chăm chú lắng nghe
• Hạn chế cảm xúc
• Sử dụng thận trọng các dấu hiệu không lời
• Điều hoà dòng thông tin
• Sử dụng tin đồn

184
 Chương 8. Quyết định và ra quyết
định quản trị
8.1. Quyết định quản trị
8.2. Ra quyết định quản trị
8.3. Quy trình ra quyết định
8.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu
quả

185
 8.1.Quyết định quản trị

8.1.1.Khái niệm
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của
chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu,
chương trình, tính chất hoạt động của các
cá nhân, các bộ phận, trong tổ chức để đạt
đưược mục tiêu đã định

186
8.1.2.Các loại QĐ quản trị
• Căn cứ vào cấu trúc
– Quyết định có cấu trúc: quyết định được lặp đi lặp lại và có thể
giải quyết theo thói quen
– Quyết định phi cấu trúc: giải quyết những vấn đề mới hoặc bất
thường và thông tin về vấn đề khá mơ hồ hoặc không đầy đủ
• Căn cứ vào TG
• Căn cứ vào t/chất và TQT
• Căn cứ vào phạm vi điều chỉnh
• Căn cứ vào lĩnh vực HĐ
• Căn cứ vào tốc độ phản ứng khi ra QĐ

187
 8.1.3.Các yêu cầu đối với QĐ quản trị
1. Đảm bảo tính K/Q và K/học
2. Có tính định hưướng
3. Có tính hệ thống
4. Đảm bảo tính tối ưưu
5. Cô đọng, dễ hiểu
6. Có tính pháp lý
7. Có tính linh hoạt
8. Có tính cụ thể về T/G và Đ/điểm
188
 8.2. Ra quyết định quản trị
8.2.1. Khái niệm ra quyết định quản trị
Ra quyết định quản trị là một quá trình xác định và lựa chọn các
phương án hành động
8.2.2. Các loại ra quyết định quản trị
a. Ra quyết định trực giác
Xuất phát từ trực giác của người ra QĐ
b. Ra quyết định lý giải
Dựa trên việc phân tích có hệ thống 1 vấn đề

189
 8.2.3. Kĩ thuật ra quyết định
a. Cá nhân ra quyết định
b. Tập thể ra quyết định
* Các kỹ thuật ra quyết định tập thể
• Động não
• Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
• Kỹ thuật Delphi
• Ra quyết định với sự hỗ trợ của máy tính

190
8.2.4. Phong cách ra quyết định

191
 8.2.4. Phong cách ra quyết định
a. Phong cách chỉ thị: Ra quyết định định hướng
hành động tập trung vào sự kiện.
b. Phong cách phân tích: Ra quyết định cẩn trọng,
xem xét nhiều thông tin và phương án lựa chọn
c. Phong cách khái quát: Ra quyết định dựa trên
trực giác và tầm nhìn dài hạn.
d. Phong cách hành vi: Ra quyết định theo định
hướng con người

192
8.3. Quy trình ra quyết định

193
8.3.Quy trình ra quyết định
• Bước 1: Nhận thức vấn đề và cơ hội
• Bước 2: Dự kiến các phương án có thể
• Bước 3: Đánh giá phương án và lựa chọn phương án
cuối cùng
• Bước 4: Tổ chức thực hiện và đánh giá quyết định

194
 Bước 1: Nhận thức vấn đề và
cơ hội
• Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ chỗ phát
hiện và nhận thức rõ vấn đề. Từ đó, đề ra nhiệm
vụ mà tổ chức cần phải giải quyết bằng một quyết
định.

195
 Bước 2: Dự kiến các phương án
có thể
• Sau khi đã xác định được vấn đề/cơ hội và tìm
hiểu về nguyên nhân làm nảy sinh vấn đề, cần đưa
ra các phương án để có thể giải quyết vấn đề.
• Ở bước này, người đưa ra quyết định cần phải
sáng tạo để có thể đưa ra nhiều phương án.

196
 * Bước 3: Đánh giá phương án và
lựa chọn phương án cuối cùng
Tiêu chuẩn đánh giá các phương án phải bảo đảm
các yêu cầu:
- Dễ lượng hoá.
- Phản ánh đầy đủ nhất kết quả dự kiến đạt được.
- Cụ thể, dễ hiểu, đơn giản và dễ áp dụng.
- Số lượng các tiêu chuẩn không nên quá nhiều làm
khó cho việc phân tích, lựa chọn quyết định.

197
Bước 4: Tổ chức thực hiện và đánh
giá quyết định
• Truyền đạt quyết định đến người thi hành
• Lập chương trình, kế hoạch tổ chức thực hiện
• Kiểm tra tình hình thực hiện
• Điều chỉnh quyết định nếu cần thiết
• Đánh giá tổng kết tình hình thực hiện quyết định

198
 8.4. Những yếu tố cản trở việc ra
quyết định có hiệu quả
a. Thiếu thông tin để ra quyết định
b. Áp lực thời gian đối với việc ra quyết định (thời
gian quá gấp)
c. Các xu hướng nhận thức của cá nhân người ra
quyết định
d. Khả năng, trình độ, kiến thức, kinh nghiệm và tính
bảo thủ của người ra quyết định
e. Các yếu tố khác

199
 Trắc nghiệm
Câu 1: Anh (chị) hãy cho ý kiến đúng hay sai và giải
thích:
1. Quyết định quản trị chỉ cần đảm bảo tính khách quan
và khoa học
2. Chỉ cần đưa ra các phương án và lựa chọn được
phương án tốt nhất là nhà quản trị có thể giải quyết
vấn đề thành công
3. Đảm bảo tính dân chủ là ưu điểm duy nhất của
phương pháp ra quyết định tập thể

200
The end

201