Bài 8.

QUẢN TRỊ HỌC ÁP DỤNG TRONG NGÀNH DƯỢC

MỤC TIÊU
1. Trình bày được khái niệm, đặc điểm, tính chất, các quy luật, chức năng, và các
phương pháp phân tích áp dụng trong quản trị.

2. Liệt kê được: Các phương pháp quản trị, các trường phái quản trị, các chức
năng quản trị, các phương pháp phân tích… sử dụng trong lĩnh vực quản trị

3. Xác định được các chức năng, kỹ năng và nhiệm vụ của nhà quản trị.

4. Phân biệt được: thứ bậc, vai trò, chức năng, kỹ năng và nhiệm vụ của nhà
quản trị.

5. Phân tích được: môi trường quản trị; các mô hình ra quyết định quản trị, đặc
điểm của quản trị nguồn nhân lực

6. Vận dụng được các phương pháp phân tích phù hợp để phân tích môi trường
nội bộ, môi trường vĩ mô, môi trường vi mô để hoạch định xây dựng chiến lược,
thành lập cơ cấu tổ chức trong các bài tập tình huống, trong thực hành.

NỘI DUNG
A. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC
1. Một số khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm quản trị
Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo
khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét nghĩa riêng từng từ theo Từ điển Tiếng Việt có thể
tạm giải thích như sau:
- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn.
Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo một kế hoạch do mình định ra; sáng
phải đi học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước khi đi phải thưa về phải
chào, … Đó là cái khuôn mẫu chúng phải thực hiện chứ không để đối tượng tự do hoạt
động một cách tùy thích.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu
đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức
thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có thể
có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là
chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.
Mary Parker Follett một triết gia quản trị hàng đầu là tác giả lý thuyết hành vi
cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa
này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp
xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc
bằng chính mình. Như vậy, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể.
 + Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trì một môi
trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu
và có kết quả.”
+ Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng
các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được
mục tiêu của tổ chức.”
+ Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Từ việc tham khảo ta rút ra định nghĩa về quản trị: Quản trị là tiến trình hoàn
thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu thông qua người khác. Có thể giải
thích các thuật ngữ trong định nghĩa quản trị:
- Tiến trình biểu thị những hoạt động chính của nhà quản trị là hoạch định, tổ
chức tổ, lãnh đạo và kiểm tra.
- Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc hay nói cách khác là đạt được mục
tiêu của tổ chức
1.2. Khái niệm Quản trị học
Khái niệm: Quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong
các tổ chức; giải thích các hiện tượng quản trị và đề xuất những lí thuyết cùng những
kĩ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ.
Quản trị học cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn
học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân sự,
v.v…
Quản trị học cũng là khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành
học khác nhau như kinh tế học, tâm lí học, xã hội học, toán học, v.v…
Quản trị học là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà
quản trị phải hiểu biết lí thuyết quản trị, linh hoạt vận dụng các lí thuyết vào những
tình huống cụ thể để có thể quản trị hữu hiệu.

2. Đặc điểm của quản trị

2.1. Quản trị là một hoạt động khó khăn và phức tạp.
2.1.1. Các yếu tố liên quan vấn đề nhân sự (con người)
Hoạt động Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người, trong mỗi con
người hay nhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau. Muốn quản trị
có hiệu quả thì trước hết phải hiểu về họ; hiểu được họ là điều không dễ, nhưng để
thỏa mãn được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó
luôn luôn là mục đích vươn tới của các nhà quản trị. Tâm lý con người thường hay
thay đổi theo sự biến đổi của hiện thực khách quan, do đó làm cho hoạt động quản trị
vốn đã khó khăn phức tạp lại càng làm thêm khó khăn và phức tạp. Mặt khác, con
người là tổng hoà cho các mối quan hệ xã hội, sống trong một tổ chức, ở đó mỗi người
có mối quan hệ nhiều mặt với cộng động mang tính xã hội như: quan hệ chính trị, quan
hệ kinh tế, quan hệ bạn bè đồng nghiệp … chúng đan xen vào nhau tạo thành những
mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối lẫn nhau. Kỹ năng tư duy,
phân tích, phán đoán Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật
2.1.2. Các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức luôn biến động, cùng một lúc có thể có nhiều
yếu tố tác động bất lợi tạo nên những rủi ro thách thức to lớn đối với tổ chức, trong đó
có những yếu tố vượt khỏi tầm kiểm soát của các nhà quản trị.
Như vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc khó khăn và phức tạp nhất
trong những công việc khó khăn và phức tạp.
2.2. Lao động quản trị là lao động sáng tạo
Khác với lao động thông thường, lao động quản trị chủ yếu là lao động bằng trí
lực. Sản phẩm của lao động quản trị trước hết là các quyết định của nhà quản trị, trong
bất cứ một quyết định quản trị nào cũng chứa đựng một hàm lượng khoa học nhất
định. Sự phù hợp trong các tình huống, trong từng giai đoạn khác nhau của các quyết
định quản trị làm cho nó mang tính khả thi, tất yếu, các sản phẩm đó phải bằng sự lao
động sáng tạo.
3. Các phương pháp quản trị
Các mục tiêu quản trị kinh doanh, các quy luật kinh doanh và các nguyên tắc
quản trị kinh doanh đã giúp cho chủ doanh nghiệp trả lời được câu hỏi “phải làm gì?”,
một câu hỏi tiếp theo quan trọng hơn nhiều mà các doanh nghiệp cần phải giải đáp là
“làm cái đó như thế nào?” Để trả lời được câu hỏi này, chủ doanh nghiệp cần có các
phương pháp và nghệ thuật quản trị kinh doanh thích hợp.

3.1. Phương pháp tác động lên con người

Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của người
lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong công việc
thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh
doanh vì đối tượng cuả quản trị là con người - một thực thể năng động, tổng hoà nhiều
mối quan hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác
động tinh thần, tâm lý – xã hội v.v...
3.1.1. Các phương pháp giáo dục (tâm lý)
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng các
phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân biết phải -
trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và
sự gắn bó với doanh nghiệp. Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp
với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát
đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một
trong những bí quyết thành công của các xí nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết
Y, học thuyết Z).
3.1.2. Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp. Bất kỳ hệ thống
quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện
quản trị, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uỷ và phục tùng, như người xưa
thường nói: quản trị con người có hai cách, dùng ân và dùng uy. Dùng ân thì vững bền
nhưng khó khăn và phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng và mất tình; cho nên quản trị
trước tiên phải dùng uy sau đó mới tính đến việc dùng ân. Các phương pháp hành
chính trong quản trị khinh doanh chính là những cách tác động trực tiếp của chủ doanh
nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát,
mang tính bắt buộc; đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt nếu vi phạm
sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng. Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản
lý kinh doanh rất to lớn; nó xác lập chật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp;
khâu nối các phương pháp quản trị khác lại; dấu được bí mật ý đò kinh doanh và giải
quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng. Các phương pháp hành
chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác
động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị. Theo hướng tác động về mặt tổ
chức, chủ doanh nghiệp ban hành các văn bản quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ
hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức và xác định những mối quan hệ hoạt động
trong nội bộ theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị. Chủ
doanh nghiệp đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện
những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoát động theo những phương hướng nhất định nhằm
bảo đảm cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hướng, uốn nắn
những lệch lạc... Các phương pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết
định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự
giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao. Tác động hành chính có hiệu lực
ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các phương pháp hành chính hết sức cần
thiết trong những trường hợp hệ thống quản lý bị rơi vào nhưỡng tình huống khó khăn,
phức tạp. Đối với những quyết định hành chính thì cấp dưới bắt buộc phải thực hiện,
không được lựa chọn. Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi
quyết định. Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản lý quan liêu do
việc lạm dụng các kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa
học, theo ý muốn chủ quan. Thường những mệnh lệnh kiểu đó gây ra nhiều tổn thất
cho doanh nghiệp hạn chế sức sáng tạo của người lao động. Đó cũng là nhược điểm
của phương pháp hành chính. Cán bộ quản lý và các cơ quan quản lý nếu thiếu tỉnh
táo; say sưa với mệnh lệnh hành chính thì dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành; là
môi trường tốt cho bệnh chủ quan, duy ý chí; bệnh hành chính quan liêu, tham nhũng.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản lý phải nắm vững những
yêu cầu chặt chẽ sau đây: - Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi
quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra
một quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế. Tất nhiên,
các quyết định hành chính tập trung thường được tính toán xuất phát từ việc kết hợp
hợp lý các loại lợi ích. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững
tình huống cụ thể. Cho nên, khi đưa ra quyết định hành chính phải cố gắng có đủ
những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định trên cơ sở có bảo đảm về thông tin.
Nên giao quyền ra quyết định cho cấp nào có đủ thông tin hơn cả. Tập hợp đủ thông
tin, tính toán đầy đủ đến các lợi ích và các khía cạnh có liên quan là bảo đảm cho
quyết định hành chính có căn cứ khoa học. Người quản lý giỏi, có nhiều kinh nghiệm
không chỉ ra quyết định khi có đủ thông tin mà còn dự đoán được nét pháp triển chính,
những mặt tích cực cũng như những khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định
được thi hành. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế
mặt tiêu cực nếu có. - Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt
quyền hạn của người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ khi sử dụng quyền hạn
của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao,
phạm vi tác động của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người
ra quyết định phải chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình. Như vậy, phải bảo
đảm gắn quyền hạn với trách nhiệm chống việc lạm dụng quyền hành nhưng không có
trách nhiệm cũng như chống hiện tượng trốn tránh trách nhiệm, không chịu sử dụng
những quyền hạn được phép sử dụng cũng phải chịu trách nhiệm. Tóm lại, các phương
pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết không có phương pháp hành chính thì không
thể quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
3.1.3. Các phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế,
để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong
phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động
về mặt kinh tế. Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các
quy luật kinh tế khách quan. Sự chi phối của các quy luật đối với hoạt động của con
người đều thông qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các
lợi ích kinh tế nghĩa là thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích
thích kinh tế, các định mức kinh tế - kỹ thuật, đó thực chất là sự vận dụng các quy luật
kinh tế. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người
tích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn
các lợi ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế
chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ịch kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc
tập thể lao động), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, đảm bảo cho
lợi ích chung cũng được thực hiện. Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là
đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả
năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của doanh nghiệp. Điều đó cho
phép người lao động lựa chọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của
mình. Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không
bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nếu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt
được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có
thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể lao động (với tư cách đối tượng
quản trị) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn
đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế, chủ thể
quản trị phải biết tạo ra những tình huống, nhũng điều kiện để lợi ích cá nhân và tập
thể lao động phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và Nhà nước. Các phương
pháơp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng quản trị chứa đựng
nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhậy bén, linh hoạt, phát huy được
tính chủ động và các tập thể lao động. Với một biện pháp kinh tế đúng đắn, các lợi ích
được thực hiện thoả đáng thì tập thể con người trong doanh nghiệp quan tâm hoàn
thành nhiệm vụ, người lao động hăng hái sản xuất và nhiệm vụ chung được giải quyết
nhanh chóng, có hiệu quả. Các phương pháp kinh tế là các phương pháp quản trị tốt
nhất để thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế. Thực tế quản lý chỉ rõ khoán
là biện pháp tốt để giảm chi phí, nâng cao năng suất sản xuất. 18 Các phương pháp
kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời cùng tăng
trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp chủ doanh nghiệp giảm được nhiều việc điều
hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý
thức kỷ luật tự giác của người lao động. Việc sử dụng các phương pháp kinh tế luôn
luôn được chủ doanh nghiệp định hướng, nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các
mục tiêu kinh doanh của từng thời kỳ. Nhưng đây không phải là những nhiệm vụ có
căn cứ khoa học và cơ sở chủ động. Chủ doanh nghiệp tác động vào đối tượng bằng
các phương pháp kinh tế theo những hướng sau: - Định hướng phát triển doanh nghiệp
bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng
những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ của doanh nghiệp. - Sử dụng
các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi quấn, thu hút,
khuyến khích các cá nhânphấn đấu hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao. - Bằng chế độ
thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ
phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ
phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanh nghiệp. Ngày nay, xu
hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm
việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau đây: + Một là, việc áp dụng các biện
pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đò bẩy kinh tế như giá cả, lợi
nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng v.v.. Nói chung, việc sử dụng các
phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hoá -
tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ
thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá - tiền tệ,
quan hệ thị trường. + Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân
cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. + Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán
bộ quản trị phải có trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì sử dụng các phương pháp
kinh tế còn là điều rất mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo
kinh doanh, đồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng.
3.2. Phương pháp tác động lên các yếu tố khác
3.2.1. Phương pháp dự báo
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh: các nhà quản trị thường phải đưa ra các quyết
định liên quan đến những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai.
Để cho các quyết định này có độ tin cậy và đạt hiệu quả cao, cần thiết phải tiến hành
công tác dự báo. Điều này sẽ càng quan trọng hơn đối với một nền kinh tế thị trường,
mang tính chất cạnh tranh cao.
Dự báo là khoa học và là nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai.
Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ:
o Khi tiến hành dự báo ta căn cứ trên các số liệu phản ảnh tình hình thực tế ở
hiện tại, quá khứ, căn cứ vào xu thế phát triển của tình hình, dựa vào các
mô hình toán học để dự đoán tình hình cơ bản sẽ xảy ra trong tương lai.
o Tuy nhiên, các dự đoán này thường sai lệch hoặc thay đổi nếu xuất hiệc các
tình huống kinh tế, tình huống quản trị không hoàn toàn phù hợp với mô
hình dự báo.
  Vì vậy, cần kết hợp chặt chẽ giữa các kết quả dự báo với kinh nghiệm và tài
nghệ phán đoán của các chuyên gia, các nhà quản trị mới có thể đạt được các
quyết định có độ tin cậy cao hơn.
 Mặt khác các kỹ thuật dự báo khác nhau thường cho ta các kết quả dự báo có khi
khác xa nhau. Chưa có một kỹ thuật nào tổng quát có thể dùng cho mọi trường
hợp cần dự báo.
 => Vì vậy đối với một số vấn đề quan trọng và phức tạp, nhất là khi dự báo dài
hạn người ta thường dùng một số kỹ thuật dự báo rồi căn cứ vào độ lệch
chuẩn để chọn lấy kết quả thích hợp.
Nếu bạn vẫn gặp khó khăn trong việc sử dụng phương pháp dự báo truyền thống thì
hãy thử đưa ra các giả định thông qua mô hình hồi quy Logistic. Hồi quy logistic sẽ
giúp bạn đưa ra ước lượng từ đó chỉ ra các suy luận thống kê và giả thuyết vô hiệu một
các nhanh chóng và chính xác
- Phân loại các phương pháp dự báo
+ Căn cứ vào thời đoạn dự báo
 Dự báo ngắn hạn Thời đoạn dự báo thường không quá 3 tháng, ít khi đến 1
năm. Loại dự báo này cần cho việc mua sắm, điều độ công việc, phân giao
nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp.
 Dự báo trung hạn Thời đoạn dự báo thường từ 3 tháng đến 3 năm, loại dự báo
này cần thiết cho việc lập kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, dự trù tài
chính tiền mặt và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác.
 Dự báo dài hạn Thời đoạn dự báo từ 3 năm trở lên. Loại dự báo này cần cho
việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, các định điểm cho các cơ sở mới,
lựa chọn các dây chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp hiện
có hoặc thành lập doanh nghiệp mới.
+Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo
 Dự báo kinh tế: Cho các cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ thông tin, các bộ
phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện. Những chỉ tiêu này có giá trị lớn trong
việc hỗ trợ, tạo tiền đề cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh
nghiệp.
 Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học
kỹ thuật công nghệ trong tương lai.
o Loại này rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như
năng lượng nguyên tử, tàu vũ trụ, dầu lửa, máy tính, nghiên cứu không
gian, điện tử…
o Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực
đặc biệt thực hiện.
 Dự báo nhu cầu sản phẩm: Thực chất của dự báo nhu cầu là dự kiến, tiên đoán
về doanh số bán ra của doanh nghiệp.
 o Loại dự báo này rất được các nhà quản trị sản xuất quan tâm. Dự báo nhu
cầu giúp cho các doanh nghiệp xác định được chủng loại và số lượng sản
phẩm, dich vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai.
o Thông qua dự báo nhu cầu các doanh nghiệp sẽ quyết định được quy mô
sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị,
nhân sự.
- Các phương pháp dự báo
+ Các phương pháp dự báo định tính
 Lấy ý kiến của ban điều hành
Đây là phương pháp dự báo được sử dụng khá rộng rãi. Trong phương pháp này, cần
lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp , những người phụ trách các công việc quan
trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của doanh nghiệp.
Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật,
tài chính và sản xuất.
Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên
quan đến hoạt động thực tiễn. Tuy nhiên nó có nhược điểm là mang yếu tố chủ quan
và ý kiến của những người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những
người khác.
 Lấy ý kiến của những người bán hàng
Những người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng của
người tiêu dùng. Họ có thể dự báo được lượng hàng hoá, dịch vụ có thể bán được
trong tương lai tại khu vực mình bán hàng.
Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, có thể dự báo
nhu cầu hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp.
Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán
hàng. Một số người bán hàng thường có xu hướng đánh giá thấp lượng hàng hoá, dịch
vụ bán được để dễ đạt định mức, ngược lại một số khác lại chủ quan dự báo ở mức quá
cao để nâng danh tiếng của mình.
 Lấy ý kiến của khách hàng
Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu thường do bộ phận nghiên cứu thị trường thực hiện
bằng nhiều hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng, phỏng
vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu
dùng.
Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng giúp doanh nghiệp không chỉ
chuẩn bị dự báo nhu cầu của khách hàng mà còn có thể hiểu được những đánh giá của
khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp để có biện pháp cải tiến, hoàn
thiện cho phù hợp. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn kém về tài chính, thời gian
và phải có sự chuẩn bị công phu trong việc xây dựng câu hỏi. Đôi khi phương pháp
này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của khách hàng không xác thực hoặc quá lý
tưởng.
 Phương pháp chuyên gia (phương pháp Delphi)
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo
bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa
học - kỹ thuật hoặc sản xuất.
Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết kinh nghiệm, khả năng phản
ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi và xử lý thống kê các câu trả
lời một cách khoa học. Nhiệm vụ của phương pháp là đưa ra những dự báo khách quan
về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ
thống các đánh giá dự báo của các chuyên gia.
Phương pháp chuyên gia được áp dụng đặc biệt có hiệu quả trong các trường hợp sau
đây:
- Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại còn
chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định.
- Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặc
tính của đối tượng dự báo.
- Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng dự báo, độ tin cậy thấp về hình thức
thể hiện, về chiều hướng biến thiên về phạm vi cũng như quy mô và cơ cấu.
- Khi dự báo trung hạn và dài hạn đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố,
phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân tố thuộc về tâm lý xã
hội (thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm dân cư...) hoặc tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Vì vậy trong quá trình phát triển của mình đối tượng dự báo có nhiều đột biến về quy
mô và cơ cấu mà nếu không nhờ đến tài nghệ của chuyên gia thì mọi sự trở nên vô
nghĩa.
- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách phương pháp chuyên gia cũng
được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời.
Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn:
- Lựa chọn chuyên gia
- Trưng cầu ý kiến chuyên gia;
- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo.
Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong
lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai
để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinh nghiệm sản xuất
phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén.
các phương pháp dự báo
Khi áp dụng các phần mềm tự động nhiều người gặp phải khá nhiều khó khăn vì sự
phức tạp trong quá trình sử dụng.
+ Các phương pháp dự báo định lượng
Các phương pháp dự báo định lượng đều dựa trên cơ sở Toán học, Thống kê. Để dự
báo nhu cầu tương lai, không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác ta có thể dùng các
phương pháp dự báo theo dãy số thời gian. Khi cần xét đến các nhân tố khác ảnh
hưởng đến nhu cầu (ngoài thời gian) ta có thể dùng các phương pháp xét đến mối liên
hệ tương quan.
- Dự báo theo dãy số thời gian Nhu cầu thị trường luôn biến động theo thời gian và
trong những điều kiện nhất định nó thường biến động theo một xu hướng nào đó. Để
phát hiện được xu hướng phát triển của nhu cầu ta cần thu thập các số liệu trong quá
khứ để có được một dãy số thời gian. Thời gian ở đây thường là tháng, quý, hoặc năm,
tức là xem xét biến động qua từng thời kỳ một. Khi đã có dãy số thời gian ta có thể xác
định được xu hướng phát triển của nhu cầu. Từ đó ta có thể dự báo cho các thời kỳ
tương lai. Các biến động của nhu cầu theo thời gian có thể xảy ra một số trường hợp
sau: Có khuynh hướng tăng (giảm) rõ rệt trong suốt thời gian nghiên cứu (ký hiệu
T_Trend).
+ Biến đổi theo mùa(S_seasonality)
+ Biến đổi theo chu kỳ (C_cycles)
+ Biến đổi ngẫu nhiên (R_random variations)
- Phương pháp bình quân di động Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong
dãy số biến động không lớn lắm. Các số bình quân di động được tính từ các số liệu của
dãy số thời gian có khoảng cách đều nhau. Chẳng hạn có dãy số thời gian được tính
theo tháng bao gồm các số liệu Y1, Y2, Y3… Nếu tính số bình quân di động theo từng
nhóm 3 tháng ta có: Y1 = (Y1 + Y2 + Y3/3) Y2 = (Y2 + Y3 + Y4 / 3)
Mục đích của việc lấy bình quân di động là để san bằng những biến động bất thường
trong dãy số thời gian. Sau đó đưa vào số liệu bình quân di động ta sẽ dự báo được nhu
cầu trong thời kỳ kế tiếp. - Phương pháp bình quân di động có trọng số Những số liệu
mới xuất hiện trong thời kỳ cuối có giá trị lớn hơn các số liệu xuất hiện đã lâu. Để xét
đến vấn đề này, ta sử dụng các trọng số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần nhất,
vừa xảy ra. Việc chọn các trọng số dựa vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự
báo.
- Phương pháp san bằng số mũ + Nội dung phương pháp Phương pháp này rất tiện
dụng, nhất là khi dùng máy tính. Đây cũng là kỹ thuật tính số bình quân di động nhưng
không đòi hỏi có quá nhiều số liệu trong quá khứ. Công thức tính nhu cầu tương lai
như sau: Ft = F(t-1) + a[A(t-1) – F(t-1)]
Trong đó:
Ft : là nhu cầu dự báo ở thời kỳ t
F(t-1): nhu cầu dự báo ở thời kỳ (t-1)
A(t-1) : số liệu nhu cầu thực tế ở thời kỳ (t-1)
Alpha : hệ số san bằng ( 0 a 1 )
- Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng Phương pháp sang bằng số mũ
đơn giản không thể hiện rõ xu hướng biến động. Do đó cần phải xử dụng thêm kỹ
thuật điều chỉnh xu hướng. Cách làm như sau: đầu tiên tiến hành dự báo theo phương
pháp san bằng số mũ đơn giản sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh ( âm hoặc
dương).
- Dự báo theo các mối liên hệ tương quan
+ Dự báo trên cơ sở đường hồi quy tương quan tuyến tính
+ Xác định hệ số co giãn
+ Xác định sai chuẩn
+ Xác định hệ số tương quan
Để đánh giá mô hình dự báo, ta dùng hệ số tương quan để xem mức độ tương quan
giữa hai biến. Nếu tương quan cao, ta có thể dự đoán một biến dựa trên biến còn lại.
Tuy nhiên, chỉ dùng hệ số tương quan không đảm bảo cho một mô hình dự báo chính
xác vì hệ số tương quan chỉ đo mối quan hệ tuyến tính giữa hai biến và không phản
ánh mối quan hệ phi tuyến tính.
- Giám sát và kiểm soát dự báo
Khi đã có các số liệu dự báo đã được chấp nhận (tính bằng một hoặc vài phương pháp
nói trên) ta có thể đưa ra để thực hiện. Qua từng thời kỳ các số liệu thực tế có thể
không khớp với số liệu dự báo. Vì vậy cần tiến hành công tác theo dõi, giám sát và
kiểm soát dự báo.
Nếu mức độ chênh lệch giữa thực tế và dự báo nằm trong phạm vi cho phép thì không
cần phải xét lại phương pháp dự báo đã sử dụng. Ngược lại nếu chênh lệch này quá lớn
vượt khỏi phạm vi cho phép thì cần nghiên cứu sửa đổi phương pháp dự báo cho phù
hợp.
4. Tính chất quản trị
4. 1 Tính khoa học:
+ Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách
quan. Điều đó, đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật
chung và riêng của tự nhiên và xã hội.
+ Thứ hai, trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành
tựu khoa học. Trước hết là triết học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, tin
học, điều khiển học, công nghệ học … Cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào
thực hành quản trị.
+ Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức
trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó, đòi hỏi các nhà quản trị vừa kiên trì các nguyên
tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng
quản trị phù hợp cho từng điều kiện hoàn cảnh nhất định.
4.2. Tính nghệ thuật:
Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến
thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống.
Sau đây là những ví dụ về nghệ thuật ở một số lĩnh vực cụ thể:
 + Nghệ thuật dùng người: Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã có dạy: “Dụng nhân
như dụng mộc”. Mỗi con người đều có những ưu – nhược điểm khác nhau, nếu biết sử
dụng thì người nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho xã hội, cho cộng
đồng mà họ đang sinh sống. Điều đó, đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu các đặc điểm
tâm lý của từng người, nên sử dụng học vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất. Có như
vậy, mỗi cá nhân mới có điều kiện, cơ hội phát huy hết khả năng của mình, cống hiến
nhiều nhất cho tập thể.
+ Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thông thường người ta sử
dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và
kỷ luật … Nhưng không phải lúc nào cũng có tác dụng tích cực.Với ai, nên áp dụng
hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và nó được tiến hành trong không
gian và thời gian nào ? đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Bởi mỗi quyết định
khác nhau sẽ cho ra các kết quả không giống nhau. Sự không phù hợp chẳng những
không giúp cho con người ta phát triển theo chiều hương tích cực mà trái lại sẽ làm
tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng lẫn hành vi của họ.
+ Nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa
chọn lời nói, cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong
giao tiếp. Ca dao Việt Nam có câu: ‘’ Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho
vừa lòng nhau ‘’ đó là tư tưởng cơ bản của thuật lựa lời trong giao tiếp. Thái độ tôn
trọng, thành ý, khiêm tốn, vui vẻ, hoà nhã, tự tin, điềm đạm, linh hoạt … ứng xử là
nghệ thuật giao tiếp không thể thiếu trong quá trình giao tiếp.
Tóm lại: khoa học chỉ tồn tại trong lý thuyết còn nghệ thuật hiện diện trong
thực tế. Hay nói cách khác, nghệ thuật xuất hiện trong qúa trình vận dụng các khoa học
đó vào thực tiễn.
5. Một số công cụ (kỹ thuật, mô hinh, phương pháp…) phân tích áp dụng trong
quản trị
5.1. Mô hình phân tích SWOT
SWOT thường được sử dụng nhiều hơn ở mức độ vi mô để phân tích một doanh
nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Dưới đây là các giá trị của mô hình SWOT:
Điểm mạnh (Strengths)
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế về kỹ năng, nguồn lực, vốn, mạng lưới hay giá trị
giúp phân biệt thương hiệu của bạn với những thương hiệu khác. Chúng là lý do tại
sao người tiêu dùng muốn bạn và chỉ bạn mà thôi.
Điểm yếu (Weaknesses)
Đây là một thuật ngữ khá đơn giản. Tuy nhiên, nếu bạn không chắc chắn đâu là điểm
yếu của mình thì hãy tìm ra những điểm trái ngược với những điểm mạnh mà bạn có.
Điểm yếu là nơi thế mạnh của bạn trở nên yếu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điểm
yếu có thể là những bất lợi trong nội bộ công ty như sự gia tăng nạn quan liêu hoặc
những điểm yếu ở bên ngoài khiến doanh nghiệp trở thành kẻ yếu thế trên thị trường,
trong nền kinh tế hay về công nghệ.
Cơ hội (Opportunities)
Đây là nơi mà bạn có thể tận dụng thế mạnh của mình để khai thác những cơ hội tốt
như lãi suất giảm, giá cả cạnh tranh, thay đổi theo mùa vụ hoặc các xu hướng tiêu
dùng.
Các mối đe dọa (Threats)
Đây là những điều xấu. Và theo định luật Murphy, chúng sẽ không thể mang lại những
kết quả tốt đẹp. Tất nhiên, điều ngược lại cũng đúng. Các mối đe dọa cũng là một
cách để tiết lộ tình trạng hiện tại của bạn, chúng làm lộ rõ sự chuẩn bị yếu kém và chỉ
ra những cơ hội phát triển.
Dưới đây là bí quyết để tối đa hóa giá trị của việc phân tích mô hình SWOT.
Hãy so sánh những điểm mạnh với những cơ hội của bạn và sử dụng kết quả như đòn
bẩy để xây dựng giá trị lớn hơn. Đặt những điểm yếu bên cạnh các mối đe dọa và sử
dụng các sản phẩm phụ như điểm phòng thủ cho các điểm yếu khỏi những mối đe doạ
Bằng cách này, điểm yếu không bị bỏ qua và thế mạnh trở thành mạnh hơn, dựa trên
những cơ hội mới nổi.
5.2. Mô hinh phân tích SMART
Là mô hình dùng để phân tích các mục tiêu, rồi từ đó lựa chọn mục tiêu thuận lợi, đem
lại hiệu quả nhiều nhất cho tổ chức
Mục tiêu tổ chức đưa ra phải cụ thể, có định lượng được, có tính khả thi, hợp lý, chấp
nhận được và phải có khoảng thời gian chính xác để đạt được mục tiêu.

5.3. MÔ HÌNH phân tích PEST

PEST là một cách phân tích bức tranh toàn cảnh về những thay đổi trong ngành nghề
kinh doanh để xác định các cơ hội tăng trưởng. PEST cung cấp một cái nhìn vĩ mô về
tình hình cạnh tranh, xem xét sự vận hành của một công ty, tổ chức trong sự vận hành
chung của tình hình phát triển bên ngoài với 4 yếu tố: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa xã
hội và Công nghệ.
Cụ thể, PEST là các chữ viết tắt của:
 Political Factors (Các yếu tố Chính trị- Luật pháp)
 Economics Factors (Các yếu tố Kinh tế)
 Social Factors (Các yếu tố Văn hóa- Xã Hội)
 Technological Factors (Các yếu tố Công nghệ)
 Một biến thể của PEST là PESTLE, trong đó bao gồm thêm các khía cạnh về pháp
lý (Legal) và môi trường (Environmental).

Qua việc đánh giá PEST, bạn sẽ nhìn nhận được những triển vọng, mục tiêu mà công
ty mình cần hướng tới.
Ví dụ:

Trong điều kiện chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội ổn định, phát triển, đồng thời nhà
nước đang có chính sách khuyến khích về chuyển đổi số trong lĩnh vực công nghệ
thông tin. Vậy đây có thể là một trong những mục tiêu phát triển của công ty bạn:
Hướng tới phát triển nền tảng chuyển đổi số.

5.4. Mô hình phân tích 7S

Không giống như các công cụ trên thường được sử dụng để phân tích môi trường bên
ngoài, mô hình 7S hướng đến các vấn đề bên trong công ty bạn. Mô hình 7S được phát
triển bởi McKinsey & Company, bao gồm:

 Strategy - chiến lược

 Structure - cơ cấu
 System - hệ thống
 Style - phong cách
 Shared Value - giá trị chung
 Staff - đội ngũ nhân viên
 Skill - kỹ năng

Các yếu tố này chứng minh việc tại sao tổ

chức không nên hoạt động như các nhóm
độc lập mà hãy là một mạng lưới gồm các
bộ phận liên kết với nhau.
5.5. Mô hinh phân tích 3C
Là PP thường xuyên được cập nhật và được các công ty áp dụng trong quá trình
xác định chiến lược, mục tiêu, chính sách của công ty.
3C là = Company;
Competitor;
Customer.
3C luôn đi kèm với SWOT, SMART

5.6. Mô hinh phân tích 5 Nguồn lực của Porter (Porter’s Five Forces)
Mô hinh 5 nguồn lực của Porter là phương pháp quản trị do Michael Porter khởi
xướng, sáng lập vào năm 1979. Qua việc xem xét 5 nguồn lực của Porter, bạn
sẽ nhìn nhận được các tác động ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, của
ngành hàng hay thị trường…
5 nguồn lực gồm:

 Nguồn lực của nhà cung cấp: Nhà cung cấp trong giai đoạn tới có khả năng
tăng giá vật tư cung ứng cho công ty bạn không? Nhà cung cấp có thể gây áp
lực lên công ty bạn để giảm chi phí không?
 Nguồn lực của người mua: Khách hàng trong giai đoạn tới có khả năng chi
trả nhiều hơn cho sản phẩm, dịch vụ của bạn không? Khách hàng có thể gây
áp lực cho bạn để giảm chi phí không?
  Nguồn lực cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của bạn trong giai đoạn tới có
khả năng làm suy giảm vị thế trên thị trường của bạn không?
 Rủi ro từ việc bị thay thế: Bạn có thể bị đối thể thay thế trong giai đoạn tới
không? Khách hàng của bạn có thể thay thế sản phẩm, dịch vụ của bạn bằng
sản phẩm, dịch vụ khác không?
 Mối đe dọa từ việc bị chiếm lĩnh thị trường: Bạn có bị đe dọa chiếm lĩnh thị
trường trong giai đoạn tới không? Các công ty khác có dễ dàng tham gia thị
trường không? Họ gặp những rào cản gì khi muốn chiếm lĩnh thị trường?
Sẽ thật khó để đo lường dự kiến, triển vọng lợi nhuận của công ty bạn. Với 5 nguồn
lực của Porter, việc đo lường trở nên dễ dàng, có căn cứ hơn.

5.7. Mô hinh quản trị hiện đại – KPI

KPI – Key Performance Indicator là mô hinh quản trị đánh giá thực hiện công việc qua
các chỉ số. KPI rất phổ biến trong việc giúp các tổ chức, doanh nghiệp đánh giá hiệu
suất làm việc trong một khoảng thời gian nhất định với cả tổ chức, với nhân viên, với
các dự án, kế hoạch…

Các chỉ số KPI thường được thiết lập dựa trên, liên kết với các mục tiêu, kế hoạch
chiến lược của công ty bạn.

Bởi vì KPI hướng tới yếu tố đánh giá nên KPI thường gắn với các con số, chỉ số định
lượng giúp bạn đo lường dễ dàng. Từ kết quả thực hiện KPI, bạn có thể nhìn nhận
được các vấn đề đang xảy ra và tìm cách khắc phục kịp thời.

Ví dụ:
  KPI team sáng tạo nội dung: Chỉ mất dưới 24 giờ để hoàn thành xong 1 bài
SEO website.

 KPI team kinh doanh: Đạt doanh thu ít nhất 1 tỷ đồng mỗi quý.

 KPI team tuyển dụng: Chỉ mất dưới 1 tuần để tuyển dụng thành công 1 vị trí
nhân sự.

5.8. Mô hinh lập kế hoạch chiến lược dựa trên mục tiêu (Goal – Based Strategic
Planning)
Nếu mô hinh lập kế hoạch dựa trên vấn đề hướng đến việc giải quyết các vấn đề phát
sinh trong một giai đoạn cụ thể thì mô hình lập kế hoạch chiến lược dựa trên mục tiêu
hướng đến việc gắn mục tiêu với tầm nhìn, sứ mệnh trong lâu dài của công ty bạn.

Bất cứ công ty, tổ chức nào hoạt động cũng cần có một tầm nhìn trong dài hạn. Tầm
nhìn đó thường được thể hiện ra qua các tuyên bố, khẳng định và cần được cụ thể hóa
qua việc thiết lập các mục tiêu.

Ở mô hình lập kế hoạch chiến lược dựa trên mục tiêu, bạn sẽ cân chỉnh, hướng các
mục tiêu theo tầm nhìn công ty. Sau đó, bạn cần xác định khung thời gian để thực hiện
mục tiêu đó. Khung thời gian thực hiện mục tiêu thường khá dài, có thể lên tới 3 – 5
năm.

Yếu tố cốt lõi để mô hình quản trị này đạt hiệu quả cao là bạn thiết lập mục tiêu và
khung thời gian thực hiện nhưng đồng thời cũng phải định kỳ theo dõi, giám sát tiến
độ thực hiện mục tiêu.
B. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ & CÁC HỌC
THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Lịch sử phát triển của khoa học quản trị

Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích về
các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại. Lý thuyết quản trị cũng
dựa vào thực tế và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ 19.
Kết quả là chúng ta có được một di sản về quản trị đồ sộ và phong phú mà các nhà
quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Có thể nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh
nhân loại. Năm ngàn năm trước công nguyên người Sumerian (vùng Iraq hiện nay) đã
hoàn thiện một hệ thống phức tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong.
Người Ai Cập thành lập nhà nước 8000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp
là dấu tích về trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công trình phức tạp. Người
Trung Hoa cũng có những định chế chính quyền chặt chẽ, thể hiện một trình độ tổ
chức cao. Ở Châu Âu, kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong
kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt động thương mại đã phát triển mạnh. Trước đó, lý
thuyết quản trị chưa phát triển trong kinh doanh vì công việc sản xuất kinh doanh chỉ
giới hạn trong phạm vi gia đình. Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã
chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Quy mô và độ phức tạp gia tăng,
việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật
sản xuất hơn nội dung của hoạt động quản trị. Đến thế kỷ 19, những mối quan tâm của
những người trực tiếp quản trị các cơ sở sản xuất kinh doanh và của cả những nhà
khoa học đến các hoạt động quản trị mới thật sự sôi nổi. Tuy vẫn tập trung nhiều vào
khía cạnh kỹ thuật của sản xuất nhưng đồng thời cũng có chú ý đến khía cạnh lao động
trong quản trị, như Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện
sống của công nhân. Xét về phương diện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng
cho các công trình nghiên cứu quản trị nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa
điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp. Từ cuối thế kỷ 19, những nỗ lực
nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết quản trị đã được tiến hành rộng khắp. Và chính
Frederick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị khoa học của mình đã là
người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã
được phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội
loài người trong thế kỷ 20.
2. Các học thuyết quản trị
2.1. Các lý thuyết cổ điển về quản trị
Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ
chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ 19,
đầu thế kỷ 20.
2.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau đây:
- Frededric W.Taylor (1856 - 1915): Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này và
được gọi là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất
phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa
học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí
nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản
lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
(1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả
năng và nghề nghiệp của công nhân
(2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
(3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự
mình định đoạt tốc độ làm việc.
(4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
(5) Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa
nhận.
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học:
1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân,
thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn
phương pháp làm việc riêng của họ.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì
khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công
việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia. Công tác quản trị
tương ứng là:
a) Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
b) Bằng cách mô tả công việc (Job description) để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ
thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
c) Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động
bằng dụng cụ thích hợp.
d) Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
- Charles Babbage (1792 - 1871): là một nhà toán học người Anh tìm cách tăng năng
suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng
toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông cho rằng, các nhà
quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định
tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông
cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa
công nhân và người quản lý.
- Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972): là những người tiên phong
trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn
Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác.
Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật,
cách di chuyển... Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại
động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa
làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác
thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
- Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát
trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành
một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian
hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan
trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và
hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển
của tư tưởng quản trị:
- Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động,
hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.
- Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn
luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
- Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng
những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
- Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.
Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:
- Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường
phức tạp nhiều thay đổi;
- Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội
và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm;
- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận
thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuậ
2.1.2. Trường phái quản trị hành chính
Trường phái quản trị hành chính phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả
một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ
điển do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng thời với Taylor
ở Mỹ.
- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là
phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được
định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân
nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Cơ sở
tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý, ngày nay thuật ngữ
“quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ
tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.
Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
 Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được
hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
 Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
  Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và
kinh nghiệm.
 Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
 Quản trị phải tách rời sở hữu.
 Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và
được áp dụng thống nhất cho mọi người.
- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp với tác
phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (Administration industrielle et
général) (1916)”. Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân
không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol chỉ ra rằng
năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp
xếp tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị
tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh
doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con
người và (5) kế toán - thống kê. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp
Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
1. Phải phân công lao động.
2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.
9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình.
12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
Trường phái hành chính chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức
được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị,
nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. Các hình thức
tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang ứng dụng phổ biến
hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính. Hạn
chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít
thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới
việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản
trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

6.2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những quan
điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của
con người trong công việc.
Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng
năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn
các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong
thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện
nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết
đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị.
Trường phái này có các tác giả sau:
- Robert Owen (1771 - 1858): là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến
nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy
móc nhưng lại không chú ý đến sự phát triển nhân viên của doanh nghiệp.
- Hugo Munsterberg (1863 - 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ
chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan
đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là
phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực
chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn
nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những
kỹ năng cũng như tâm lý của họ.
- Mary Parker Follett (1863 - 1933): là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm
20 đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao
động và quan hệ xã hội trong quản trị
- Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về
nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự:
(1) nhu cầu vật chất,
(2) nhu cầu an toàn,
(3) nhu cầu xã hội,
(4) nhu cầu được tôn trọng
(5) nhu cầu tự hoàn thiện.
- D. Mc. Gregor (1906 - 1964): Mc. Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã
tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi
của con người. Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích
làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc
vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với
quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra
giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác
mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được
những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho
rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn
đến sự phối hợp hoạt động.
- Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con
người như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng
trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng
sự, v.v... có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.
Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị
khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con
người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa
học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với
năng suất của lao động. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng
các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con
người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm
việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như
những con người trưởng thành, được tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản
trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ
trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ
làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.
Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:
- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.
- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu
cầu xã hội.
- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội
của tổ chức chi phối.
Tuy vậy nó cũng còn một số hạn chế:
- Quá chú ý đến yếu tố xã hội
- Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh
tế”chứ không thể thay thế.
- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm
đến yếu tố ngoại lai
6.3. Lý thuyết định lượng về quản trị
Chiến tranh thế giới lần thứ II đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã
thành lập đội nghiên cứu hành quân gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự
tấn công của Đức.
Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công
nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính
chính xác của các quyết định quản trị. Những tác giả tiêu biểu của trường phái lý
thuyết này có thể kể đến Robert McNamara và Charles ‘Tex’ Thornton. Kết quả từ
những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời.
Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết hệ thống, lý
thuyết định lượng về quản trị, lý thuyết khoa học quản trị. Tất cả tên gọi này nhằm để
biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản
rằng: “Quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải
đúng đắn. Do sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài
người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên từng nước và
toàn cầu và kéo theo nó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những
kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này,
trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu
quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính
điện tử vào quá trình ra quyết định. Quan điểm cơ bản của lý thuyết định lượng trong
quản trị khác biệt rất xa so với quan điểm của hai nhóm lý thuyết trên. Cả hai lý thuyết
cổ điển và tâm lý xã hội đều cho rằng hiệu quả trong quản trị tuỳ thuộc vào năng suất
của người lao động, trong khi lý thuyết định lượng lại cho rằng nó tuỳ thuộc vào sự
đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị.
Trường phái này dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được
bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:
1. Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.
2. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác
suất thống kê.
5. Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.
6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
7. Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
Các lý thuyết gia cổ điển khi phân tích khảo sát các yếu tố biệt lập nhau và nghĩ rằng
khi tập hợp lại những phân tích này, họ có thể tìm thấy và hiểu được sự vật toàn cục.
Tuy nhiên điều đó chỉ đúng khi không có hoặc có rất ít sự tương tác giữa các yếu tố,
do đó có thể tách biệt chúng ra. Đồng thời những mối liên hệ giữa các yếu tố có tính
chất tuyến tính (có thể tái tạo cái toàn thể bằng cách cộng các yếu tố tạo thành). Theo
lý thuyết định lượng, hệ thống là phức hợp của các yếu tố: Tạo thành một tổng thể. Có
mối quan hệ tương tác. Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu. Doanh nghiệp là một hệ
thống mở có liên hệ với môi trường (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh ...).
Nó có một mục tiêu đặc thù là tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều
phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự,
phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra v.v... Đối với
doanh nghiệp, hệ thống yếu tố đầu vào như vật tư, nhân công và vốn. Quá trình biến
đổi sẽ làm cho những yếu tố đầu vào trở thành những sản phẩm hay dịch vụ. Sự thành
công của hệ thống doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào mối quan hệ tác động qua lại
với môi trường. Những sản phẩm/dịch vụ ở đầu ra được tiêu thụ và doanh nghiệp sẽ có
được những khoản thu nhập để bù đắp cho những chi phí của các yếu tố đầu vào, nếu
còn dư thừa để đầu tư cho phát triển và cải thiện đời sống nhân viên. Nếu không đủ bù
đắp chi phí, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể không tồn tại được.
Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ
hoạch định và kiểm tra hoạt động.
Hạn chế của trường phái này là:
- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có những
chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

6.4. Trường phái tích hợp trong quản trị

Trong những năm gần đây có những cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyết
hành vi và lý thuyết định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái.
Những tư tưởng này tạo thành trường phái tích hợp hay còn gọi là trường phái hội
nhập.
6.4.1. Phương pháp quản trị quá trình
Thực chất cách tiếp cận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry
Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và
các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức
năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.
Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ trong lãnh
vực nào từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất
của quản trị là không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị, thực
chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng của Henry Fayol vào những năm 1960. Từ khi được
Koontz phát triển thì phương pháp quản trị quá trình này đã trở thành một lĩnh vực
được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa
chuộng.
6 4.2. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên
Các tác giả đề xuất trường phái này cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình
huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước.
- Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều chủ trương năng suất lao động là chìa khóa để
đạt hiệu quả quản trị.
- Nhóm định lượng, trái lại cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khóa này.
Fiedler là tác giả đại diện cho phương pháp tình huống quản trị, còn gọi là phương
pháp theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị
trên đây với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu
quản trị (case studies). Quản trị học như thể cuộc đời không thể dựa vào các nguyên
tắc đơn giản. Một người thích xe gắn máy không nhất thiết phải thích xe Honda Dream
II. Các yếu tố như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, mức thu nhập, tâm lý, và tầm
quan trọng của tính năng kỹ thuật xe là những ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở thích.
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập
những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây dựng trên
luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy điều kiện Z
là những biến số ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của phương pháp tình huống
ngẫu nhiên này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác
của hoàn cảnh. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác,
vì các tổ chức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có
những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.
6.4.3. Trường phái quản trị Nhật Bản
- Lý thuyết Z (William Ouchi): Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản
tên là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong
các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố
con người trong tổ chức. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết
định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng
các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên... Ngoài ra, kỹ
thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai.
Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giới
quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản
xuất vừa đúng lúc (JIT: Just-in-time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của
công nhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong
quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.
Tóm lại: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của
Nhật Bản ngày nay.

Trong suốt quá trình phát triển của quản trị học, có nhiều trường phái khác nhau đã
hình thành và phát triển trong từng giai đoạn khác nhau. Các lý thuyết quản trị ra đời
đều hướng tới việc giải quyết các vấn đề do thực tiễn quản trị đặt ra, lý thuyết ra đời
sau không phủ định hoàn toàn lý thuyết ra đời trước mà kế thừa và bổ sung cho đầy đủ
hơn. Trong các tác giả thuộc nhóm lý thuyết cổ điển, Weber đề cao các nguyên tắc,
chính sách, tính hợp lý của tổ chức nhằm hướng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức hợp
lý, hiệu quả. Trong khi đó, Taylor và các cộng sự của ông tập trung sự chú ý vào năng
suất và hiệu quả của tổ chức khi đề cập đến khía cạnh hợp lý trong hành động của con
người và cho rằng mỗi công việc đều có một cách thức hợp lý nhất để hoàn thành
chúng. Henry Fayol lại đề cao tính phổ biến của các chức năng quản trị chủ yếu và
phương pháp áp dụng chúng trong tổ chức. Đồng thời, ông cũng đề cao sự phân công
lao động, thiết lập cơ cấu tổ chức, qui chế hoạt động rõ ràng. Trường phái tâm lý xã
hội chú trọng đến vấn đề con người trong tổ chức trên phương diện con người tâm lý
xã hội, đề cao bản chất tốt đẹp của con người và đòi hỏi các nhà quản trị phải có chính
sách đúng đắn đối với con người. Các lý thuyết hệ thống, quản trị theo tình huống lần
lượt ra đời sau thế chiến thứ hai, tiếp cận khoa học quản trị dựa trên quan niệm tổ chức
là một thành tố trong tổng thể xã hội và trong tổ chức có mối liên hệ hữu cơ giữa các
hệ thống cấp dưới và cấp trên của nó. Bởi vậy, các nhà quản trị phải truyền thông trực
tiếp mới hiệu quả. Trường phái quản trị theo tình huống đề cao tính hợp lý, linh hoạt
trong việc vận dụng các lý thuyết quản trị. Các lý thuyết quản trị hiện đại là sự kế thừa
các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thương trường. Các lý
thuyết quản trị tuy xuất hiện tuần tự theo thời gian nhưng chúng không thay thế nhau
mà bổ sung cho nhau. Sự quản trị có hiệu quả chỉ đạt được trên cơ sở của sự vận dụng
sáng tạo các lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể trong mỗi tổ chức.
C. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
1. Chức năng hoạch định
1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định
1.1.1. Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức
tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem
phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”
Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện
để đạt được mục tiêu như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây
dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ
thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng
được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh
hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
Chức năng hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị doanh
nghiệp. Chức năng này nhằm giúp các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu tổ chức,
xây dựng chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị sẽ lên các dự
án bổ sung, kế hoạch phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2. Phân loại
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo
những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người ta chia
ra:
- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm
trở lên.
- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến
dưới 5 năm.
- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm.
Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thành nhiều
loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự, hoạch định
vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…
 Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch
định vĩ mô và hoạch định vi mô
 Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch
định chiến lược và hoạch định chiến thuật (hoạch định tác nghiệp)
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn,
hoạch định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy,
hoạch định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch
định tác nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.
1.1.3. Vai trò
- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài. Do vậy hoạch định có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh
nghiệp
- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.
Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái
gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn
- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
1.2- Mục tiêu, cơ sở khoa học và tiến trình của hoạch định
1.2.1- Mục tiêu hoạch định
 Khái niệm
Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt
được. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Thông thường các doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường
là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Trong thực tế các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này
thì lại làm hỏng hay ít nhất cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Như vậy, vấn đề
lựa chọn mục tiêu không đơn giản chút nào. Vấn đề là ai có quyền xác định mục tiêu
và xác định mục tiêu như thế nào cho đúng là một chuyện cần phải làm một cách
nghiêm túc
Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn, chúng ta cần căn cứ
vào:
- Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn
- Khả năng của mỗi tổ chức
- Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức
 - Đòi hỏi của các quy luật (kinh tế, chính trị, xã hội,…) khách quan
Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở đây
cần phải giải quyết ít nhất hai vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào
- Đối với hoạch định chiến lược thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao
nhất hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn hoạch định tác nghiệp thì mục tiêu do
chính lãnh đạo của mỗi bộ phận chịu trách nhiệm
- Trả lời câu hỏi xác định mục tiêu như thế nào, chúng ta thấy có mấy phương
pháp chủ yếu sau:
+ Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao
+ Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu
+ Phương pháp logic
+ Phương pháp kinh nghiệm
Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng
nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân theo
các bước cơ bản sau:
+ Xác định nhiệm vụ chung
+ Nghiên cứu và thu thập thông tin
+ Xác định các mục tiêu
+ Đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn
+ Quyết định lựa chọn mục tiêu
1.2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định
Xác định đúng đắn những cơ sở khách quan cần thiết và tất yếu là một đòi hỏi
khách quan trong công tác hoạch định. Cơ sở khoa học của hoạch định là những tiền
đề phải có từ trước mà thiếu chúng công tác hoạch định sẽ không khoa học và sẽ là trở
ngại cho việc tổ chức và thực hiện của công tác này
Những cơ sở khoa học chủ yếu:
+ Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra
+ Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
+ Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực
hoạch định
1.2.3- Tiến trình của hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm cho
hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch
định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau:
 Nhận thức Xây dựng các Xem xét các X/dựng các
những vấn đề mục tiêu tiền đề của chiến lược
chung hoạch định phát triển

Điều chỉnh, lặp Kiểm tra, đánh Lập các chương X/dựng các
lại tiến trình giá kết quả trình KH
H/định hành động tác nghiệp

Sơ đồ Tiến trình hoạch định

- Nhận thức những vấn đề chung:

Để tiến hành việc hoạch định, điều đầu tiên mà chúng ta cần quan tâm là phải
nhận thức được những vấn đề chung. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản
xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng.
Chúng ta cần đánh giá một cách chính xác những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như các cơ hội và nguy cơ đang và sẽ diễn ra, những thuận lợi hoặc
bất lợi nào đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn như tổ chức phải xác định vị thế cạnh
tranh của mình trên thị trường; các nguồn lực phát triển của tổ chức (năng lực quản trị
như thế nào? Vốn của ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến hay
đang lạc hậu? Đội ngũ công nhân có lành nghề không?, …)
Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ nhiều phía cho phép các nhà quản trị nhận
biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra. Các yếu tố tạo ra môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng thành hai
nhóm: đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Sự nhận thức đúng đắn những vấn đề chung đang xảy ra chính là điều kiện quan
trọng để thực hiện tốt các bước tiếp theo của tiến trình hoạch định.
- Xây dựng các mục tiêu.
Sau khi tổ chức đã nhận thức được những vấn đề chung thì bước tiếp theo của
tiến trình hoạch định đó chính là xây dựng các mục tiêu cho tổ chức. Đây chính là kết
quả mong muốn cuối cùng của tổ chức tại một thời điểm nhất định.
Xác định các tiền đề của hoạch định.
Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty thường
chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi
cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch của doanh
nghiệp các năm trước và nhu cầu thị trường.
+ Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất. Ví
dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung; xây
dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng kế hoạch
cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty, …
 Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều
hơn là tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây. Mọi sự
thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc không bắt buộc (tham
khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói
riêng.
+ Các kế hoạch trước đó. Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, bởi
vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những khả
năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự việc trong tương lai.
+ Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn
toàn, thị trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc điểm
riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị trường và
xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng bậc nhất mà các nhà hoạch định
cần nhắm tới. Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết về số lượng hàng hoá và dịch vụ
cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của người tiêu dùng trong
tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất không thể bán những gì mình có mà
phải bán những gì mà con người cần
Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến
những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương lai,
trong đó phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí;
lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, …
Xây dựng các chiến lược phát triển.
Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là nhà
quản trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền đề (điều
kiện) cho phép. Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến
lược khác nhau để lựa chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược
điểm nhất định. Phương án tối ưu không được hiểu là phương án hoàn hảo mà nên
hiểu là phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các phương án trong điều kiện cho
phép. Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến hành bằng các phương pháp sau:
Phương pháp phân tích, phương pháp thực nghiệm và phương pháp theo kinh nghiệm.
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực khác
nhau như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên,
tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, … nhằm triển khai các kế hoạch chiến lược.
Lập các chương trình hành động cụ thể.
Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phòng, ban, tổ công tác, … làm những nhiệm
vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể.
Kiểm tra đánh giá kết quả.
Kiểm tra, đánh giá là một hoạt động đặc trưng của quản trị. Kiểm tra, đánh giá
phải tiến hành thường xuyên và liên tục, nhằm biết được những kết quả đạt được đồng
thời phát hiện những sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều chỉnh.
Điều chỉnh, lập lại quá trình hoạch định.
Điều chỉnh là một hoạt động tất yếu, bởi vì sai sót và khiếm khuyết ở một khâu nào
đó trong quá trình thiết lập và tổ chức thực hiện kế hoạch thường xảy ra khá phổ biến.
Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch hoặc khâu tổ chức thực hiện, nhưng dù điều chỉnh ở
khâu nào cũng nhằm tạo ra trạng thái ổn định và phát triển của tổ chức chức, không vì
mục đích thành tích hoặc cá nhân nào khác.
Hoạch định là một tiến trình khép kín, từ bước đầu tiên đến bước cuối và tiếp tục
cứ như vậy cho suốt quá trình hình thành và phát triển của một tổ chức. Sự lập lại quá
trình hoạch định có thể do hoàn thành xong một kế hoạch, lập lại vòng mới, nhưng
cũng có thể do kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại ngay từ bước đầu.
1.2.3- Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
1.2.3.1- Hoạch định chiến lược
Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt
mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng
các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của
các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ
chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh
Hoạch định chiến lược là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con
đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết
các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu. Có nhiều loại chiến lược: chiến lược tầm
công ty, chiến lược tầm kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
Các chiến lược tầm công ty. Bao gồm có các loại sau:
Chiến lược hợp nhất về phía trước (Chiến lược hợp nhất với khách hàng – người
mua). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của khách hàng
– người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các khách
hàng chủ yếu. Trên thực tế các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên
kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hoá rủi ro từ phía người mua.
Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung cấp). Là
chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp.
Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu. Hiện các
công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm
tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp.
 Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh
tranh). Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang cạnh tranh
với nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu
dùng.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm hay
dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên
quan chặc chẽ tới các sản phẩm của công ty, hoặc có qui trình công nghệ tương tự,
hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm của
công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới.
Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực
khác). Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng
hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp
dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới.
Các chiến lược tầm kinh doanh
Chiến lược xâm nhập thị trường. Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát triển trong
các thị trường mà danh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá và dịch vụ hiện có.
Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để làm tăng thị phần như:
giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá, khuyếch trương các cửa hàng
giới thiệu và bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán hàng, …
Chiến lược mở rộng thị trường. Bao hàm việc tìm kiếm thị trường mới cho những
sản phẩm hiện có như: tìm những khu vực thị trường mới mà lâu nay doanh nghiệp
chưa bao giờ đến đó; tìm những thị trường mục tiêu mới; tìm những người tiêu dùng
mới, …
Chiến lược phát triển sản phẩm. Bao gồm phát triển sản xuất những sản phẩm mới
hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến những sản phẩm
hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử dụng của sản phẩm, thay
đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, …
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh. Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và dịch vụ
trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập trung ở một hoặc
một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của môi trường kinh doanh bất lợi
làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi kịp.
Chiến lược cấp chức năng. Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các
chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân
lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, …
Những chiến lược tổng loại.
 Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương
pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu 3 chiến
lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau:
Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này đòi
hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn
thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta
thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế.
Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã,
tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã và tính
năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm).
Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức phân chia
theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng.
1.2.3.2- Hoạch định tác nghiệp
Là quá trình ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung các công việc; các
biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá các chiến lược.
Theo J.Storner, hệ thống hoạch định của tổ chức bao gồm:
Các mục tiêu

Các kế hoạch chiến lược

Các kế hoạch hoạt động.

Các kế hoạch chuyên biệt Các kế hoạch tiêu chuẩn

Nhìn chung kế hoạch tác nghiệp có thể phân loại thành kế hoạch thường xuyên và
kế hoạch không thường xuyên (đơn dụng).
 Kế hoạch thường xuyên
Kế hoạch thường xuyên được hoạch định để giải quyết những vấn đề xảy ra thường
xuyên, lặp đi lặp lại. Kế hoạch thường xuyên hướng vào việc tạo ra tính ổn định và
duy trì sự cân đối trong tổ chức. Thêm vào đó, kế hoạch thường xuyên đảm bảo thích
ứng với các tình huống mang tính chu kỳ, điều này rất quan trọng trong mọi tổ chức.
Kế hoạch thường xuyên: là kế hoạch giải quyết mục tiêu và những vấn đề xảy ra
thường xuyên trong tổ chức.
 Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, những thủ tục và quy tắc.
Chính sách là những hướng dẫn chung, đặt ra những định hướng để giải quyết
những định hướng nào đó mà tổ chức thường gặp phải. Chính sách hướng dẫn để nhà
quản trị ra quyết định trong các tình huống thường xuyên xảy ra. Hầu hết các đơn vị
của tổ chức sẽ hình thành những chính sách để quyết định có điều kiện hình thành.
Thủ tục là hình thức thứ hai của kế hoạch thường xuyên. Thủ tục chuyên biệt hơn
và mang tính định hướng hành động hơn chính sách. Thủ tục cung cấp những tài liệu
để thực hiện một khối công việc trọn vẹn.
Thủ tục: đưa ra những hướng dẫn chuyên biệt về cách thức tiến hành các hành
động.
Quy định: Là một hình thức kế hoạch thường xuyên chính xác nhất của tổ chức.
Quy định không phải cung cấp những hướng dẫn cho việc ra quyết định của tổ chức,
trái lại nó cung cấp những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.
Quy định đề ra những quy tắc chi tiết và chuyên biệt cho hành động.
 Kế hoạch đơn dụng
Kế hoạch đơn dụng được phát triển cho những tình huống riêng biệt của tổ chức, là
kế hoạch sử dụng một lần cho tình huống riêng biệt và không lặp lại.
Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch giải quyết những tình huống mới không lặp lại của
tổ chức. Có 3 loại kế hoạch đơn dụng: Chương trình, dự án và ngân sách:
Chương trình: là một loại kế hoạch đơn dụng mô tả một tổng thể những hành
động liên quan với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu cụ thể. Kế hoạch phác hoạ những
bước đi quan trọng và những hành động chuyên biệt cần thiết để thực hiện mục tiêu cụ
thể đã được chương trình mô tả tương đối chi tiết.
Dự án: Dự án hướng kết quả vào các cá nhân và nhóm làm việc cụ thể. Dự án ít
tổng hợp và có phạm vi hẹp hơn chương trình, thường định trước ngày mục tiêu được
hoàn thành.
Ngân sách: là hình thức cuối cùng của kế hoạch đơn dụng. Ngân sách thường được
xem như một phần cấu thành của hoạch định hiệu quả vì ngân sách chuyên biệt về
nguồn tài chính. Thêm vào đó, ngân sách phục vụ như một hệ thống kiểm soát tài
chính để thực hiện dự án.
Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Mặc dù khác nhau nhưng hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp không
thể phát triển tách rời nhau. Thực ra cả hai loại hoạch định đều triển khai từ mục tiêu
chung. Tổ chức sử dụng hoạch định từ trên xuống hay từ dưới lên, kết quả sẽ phát triển
một hệ thống các kế hoạch đơn lẻ, chúng được hình thành trong một thể thống nhất.
Hoạch định tác nghiệp của từng đơn vị cụ thể đều phải nhằm thực hiện tất cả những gì
trong hoạch định chiến lược của tổ chức.
Những dấu hiệu giúp chúng ta phân biệt giữa Hoạch định chiến lược và Hoạch
định tác nghiệp

Các tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

1- Tính chất của quyết định Chi phối toàn diện và Chi phối cục bộ và trong
trong thời gian dài. thời gian ngắn.
Biến đổi Xác định
2- Môi trường thực hiện
Thường là quản trị viên Thường là quản trị viên
3- Cấp quyết định.
cấp cao cấp thấp
Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỉ
4- Khả năng của người ra
quyết định
Dài hạn (>1năm). Ngắn hạn (<=1 năm)
5- Thời gian sử dụng
Lớn Hạn chế
6- Rủi ro nếu xảy ra
Định hướng phát triển. Phương tiện thực hiện
7- Mục đích của quyết định
chiến lược

2. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

2.1- Khái niêm, mục tiêu và nguyên tắc của chức năng tổ chức
2.1.1- Khái niệm
Theo Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nổ lực của hai
hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.
Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của
mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao
cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia
công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách
nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai
sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào
2.1.2. Tầm quan trọng của chức năng tổ chức:
Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở
thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc
thực hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng bộ máy sẽ bảo đảm nề nếp, kỷ
cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất
trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn
vị.
Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống,
không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả,
đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận
dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với
các nguy cơ. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm
hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị
suy yếu.
Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế
hoạch, chức năng tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành
bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi
tính huống phức tạp.
2.1.3. Những nội dung chủ yếu của chức năng tổ chức
- Xây dựng và hoàn thiện bộ máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia
doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận.
- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một
thể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra.
- Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây dựng
có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong
hợp tác nội bộ.
- Thu hút, bôi dưỡng, đào tạo… được một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về
chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ
nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao.
2.1.4. Mục tiêu của công tác tổ chức
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho
mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt
nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ
chức thường là:
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh
- Tổ chức công việc khoa học
- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ
chức
- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn trong tổ chức
 - Làm cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở
bên trong và bên ngoài
Ví dụ:
- Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm
là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và
bộ phận trong tổ chức đó.
- Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải biết cách tổ
chức để giải quyết công việc này.
Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết
những nhiệm vụ cụ thể
2.1.5. Các nguyên tắc tổ chức quản trị:
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng
cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình
và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực
tiếp và duy nhất. Theo nguyên tắc này, sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó
đã xác định ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, nếu không sẽ dẫn đến những vấn đề
nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động.
- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với
mục tiêu. Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công
việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải
có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi
phí.
- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp
thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt
động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
2.2- Nội dung công tác tổ chức
2.2.1- Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, nó nói lên khả năng quản trị
(kiểm soát) tốt của một quản trị viên đối với thuộc cấp.
Ví dụ: một quản trị viên kiểm soát tốt được 10 nhân viên gọi là tầm hạn quản trị
10; kiểm soát tốt được 15 người gọi là tầm hạn quản trị 15, … và tầm hạn quản trị 15
rộng hơn tầm hạn quản trị 10.
Những lợi ích của tầm hạn quản trị rộng
- Tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm được chi phí cho quản trị.
 - Tầm hạn quản trị rộng bộ máy quản trị gọn nhẹ, làm cho công tác lãnh đạo,
kiểm tra – kiểm soát được dễ dàng hơn. Bỡi vì tầm hạn quản trị rộng sẽ giảm số lượng
cán bộ quản trị, từ đó các mối quan hệ ít, quá trình lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát được
thuận tiện dễ dàng, đỡ phức tạp hơn
Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp không hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực quản trị
của người quản trị mà còn phụ thuộc tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị.
Nếu tính đồng nhất công việc của đối tượng quản trị càng cao thì tầm hạn quản trị càng
rộng, ngược lại thì tầm hạn quản trị sẽ hẹp. Ở Hoa kỳ người ta đúc kết kinh nghiệm
mỗi quản trị viên có thể quản trị (kiểm soát) tốt được:
+ Từ 4 đến 7 người: khi nhiệm vụ khác nhau.
+ Từ 8 đến 20 người: khi nhiệm vụ tương đối đồng nhất.
+ Từ 21 đến 41 người: khi nhiệm vụ đồng nhất, ví dụ như một lớp học chẳng hạn.
Từ đó chúng ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm. Để nâng cao tầm hạn quản trị
người ta có thể tiến hành bằng nhiều cách, nhưng trước hết và cần thiết là phải nhóm
gộp những thành viên có những nhiệm vụ gần hoặc đồng nhất với nhau chung một
nhóm, tạo thuận lợi cho người lãnh đạo của nhóm kiểm soát tốt công việc, nâng cao
tầm hạn quản trị và hiệu quả quản trị.
2.2.2- Thiết lập Quyền hạn trong quản trị
Khái niệm và bản chất của quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân
thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định
trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người
nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của
người cán bộ quản trị.
Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có)
quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục
tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết
định và điều khiển hoạt động của người khác.
Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận
với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của
một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là
công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận
lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức quyền hạn được chia làm hai loại: quyền hạn trực tuyến và
quyền hạn tham mưu..
 - Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có
quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.
- Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức
năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý
kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Do tính
chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết
định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị,
xã hội, công nghệ.....Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công
việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa
ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ
tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất
nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề
như nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham
mưu. Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về
mối quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời
đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham
mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra
quyết định không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.
2.2.3- Phân cấp quản trị
Như chúng ta đã biết nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới
hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) - là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có
thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành
cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp
quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy
nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân
tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung
quyền lực, phân quyền và uỷ quyền.
- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người
đứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều
cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có
thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức
thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp
dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do
quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các
quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.
 - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải
quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn
luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.
- Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều
hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.
Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát
triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được
mọi công việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán
trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình
trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản
trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng
trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.
Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
- Người được ủy quyền phải là người trực tiếp làm việc đó. Tránh những trường
hợp người được uỷ quyền không biết hoặc biết quá ít về công việc mà họ được giao
phó.
- Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền.
Thật vậy, khi ủy nhiệm cho người khác làm việc gì cũng cần phải theo dõi kiểm tra –
kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho người khác được tín
nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra.
- Gắn chặt giữa quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi. Chỉ có quyền không thôi mà
không có trách nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con người ta làm việc
thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng quyền hạn được giao, ngược lại nếu
chỉ có trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy. Xác
định một cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ được ủy quyền. Nhằm tránh sự
lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiệc các công việc của mình và
người ủy quyền cũng dễ dàng trong công việc kiểm tra – kiểm soát.
- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt. Bởi một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra
tâm lý không thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.
- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền
Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc
giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó,
cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công
tác được giao
+ Chọn người và giao nhiệm vụ
 + Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
+ Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm
+ Kiểm tra quá trình thực hiện của người được uỷ quyền
2.3- Cơ cấu tổ chức quản trị
2.3.1- Khái niệm
Cơ cấu (hay cấu trúc) tổ chức là cách thức mà các bộ phận trong một tổ chức
được sắp xếp trong một mối quan hệ lẫn nhau. Trong xã hội loài người đã trải qua các
kiểu cơ cấu tổ chức quản trị chủ yếu, đó là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ
cấu theo sản phẩm, cơ cấu theo địa lý, cơ cấu ma trận.
2.3.2- Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
Một cơ cấu tổ chức quản trị cần đạt được các tiêu chí sau:
- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ,
phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh.
Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh,
lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót.
Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc
trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên
chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết
các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.
Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể
quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên
cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực
tiễn của tổ chức
- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không
phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến
của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính
năng động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần
kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt,
song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực
quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều
lần sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người
trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ
chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh
nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải
bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.
 - Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao
sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức
quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu
suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý
của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện
qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số
liệu.
2.3.3- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
a. Cơ cấu trực tuyến.
- Đặc điểm
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, xuất hiện rất sớm từ khi xã hội loài
người biết tổ chức hoạt động sản xuất. Dưới bộ phận lãnh đạo được tổ chức thành các
tuyến sản xuất kinh doanh, không có các bộ phận chức năng, mà theo đó khi vận hành
bộ máy nó đảm bảo các thông tin quan hệ truyền đi theo một đường thẳng, không
thông qua một cấp hay bộ phận trung gian thuộc hệ thống khác, vì vậy người thừa
hành chỉ nhận một mệnh lệnh trực tiếp và duy nhất đó là cấp trên mình mà thôi.

Giám đốc

Phó giám đốc Phó giám đốc

sản xuất tiêu thụ

Phân Phân Phân Của Của Cửa

xưởng xưởng xưởng hàng hàng hàng
I II III I II III

Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

- Ưu, nhược điểm của cơ cấu trực tuyến

Ưu điểm
- Các quyết định được đưa ra và tổ chức
thực hiện nhanh chóng, kịp thời.
- Thực hiện tốt nguyên tắc thống nhất chỉ
huy.
- Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, linh
hoạt
Nhược điểm
- Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu
- Công việc dễ bị ùn tắc
- Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn
diện về mọi mặt
- Không nhận được những ý kiến đóng góp
tích cực của các bộ phận trung gian.
 - Chỉ có thể thích hợp với những doanh
nghiệp có qui mô nhỏ, với khối lượng công
tác quản trị ít

b. Cơ cấu chức năng:

- Đặc điểm:
Cơ cấu chức năng thành lập ra các bộ phận chức năng để thực hiện các chức năng
quản trị trong doanh nghiệp, các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho cấp
dưới trong khuôn khổ quyền hạn cho phép và các thông tin chỉ huy từ bộ phận lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua các bộ phận chức năng, sau đó mới đến
người trực tiếp sản xuất kinh doanh. Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm
những công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định
các chiến lược phát triển, vạch ra các đường lối, chủ trương, chính sách của doanh
nghiệp, xử lý các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối
ngoại

Giám đốc

Bộ phận Bộ phận Bộ phận

sản xuất Marketing tài chính

Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm

X Y Z
Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

- Ưu, nhược điểm của cơ cấu chức năng

Ưu điểm
- Khắc phục được những nhược điểm của
cơ cấu trực tuyến.
- Phát huy được sức mạnh và khả năng của
đội ngũ cán bộ theo từng chức năng.
- Thúc đẩy chuyên môn hoá kỹ năng, tay
nghề. - Giảm chi phí và rút ngắn thời gian
đào tạo.
Nhược điểm
- Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng,
nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau
- Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban
chức năng gặp nhiều khó khăn
- Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách
nhiệm cho nhau
- Gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận. - Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người
thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.
c. Cơ cấu theo khu vực địa lý:
- Đặc điểm:
Cơ cấu theo khu vực địa lý thường được các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh trong nhiều khu vực thị trường khác nhau áp dụng. Tại mỗi khu vực địa lý, ban
lãnh đạo doanh nghiệp giao quyền cho nhà quản trị đứng đầu bộ phận đảm nhiệm tất
cả các chức năng, thay vì phân chia mỗi chức năng cho một nhà quản trị đảm nhận hay
tập trung tất cả mọi công việc về văn phòng trung tâm

Tổng giám đốc

Văn phòng Bộ phận Bộ phận Bộ phận

trung tâm miền Nam miền Bắc miền Trung
- Tài chính - Tài chính - Tài chính - Tài chính
- Sản xuất - Sản xuất - Sản xuất - Sản xuất
- Marketing - Marketing - Marketing - Marketing
- Nhân sự - Nhân sự - Nhân sự - Nhân sự

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức theo địa lý

- Ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý:

Ưu điểm Nhược điểm
- Các nguồn nguyên liệu, lao động, …tại - Cơ cấu bộ máy của tổ chức trở nên cồng
chỗ sử dụng cho sản xuất cho phép tiết kềnh.
kiệm thời gian và chi phí - Rất dễ xảy ra những xung đột giữa các
- Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ mục tiêu của mỗi văn phòng khu vực với
năng chuyên môn để giải quyết vấn đề các mục tiêu chung của tổ chức.
chuyên môn và phù hợp với thực tế - Tổ chức phải đề ra nhiều quy chế và quy
- Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách định để phối hợp và đảm bảo sự thống
hàng tại từng khu vực nhất giữa các bộ phận khu vực
- Cơ cấu tổ chức này không khuyến khích
nhân viên phát triển những kiến thức giải
quyết những vấn đề tại các khu vực khác.

d. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/dịch vụ

- Đặc điểm:
Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai
trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công
 nghệ. Cũng đã từ lâu nó là một quá trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp
điển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng của doanh
nghiệp. Cùng với sự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và
dịch vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công việc quản
lý ngày càng trở nên phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người
quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm
đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn
lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ
thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức
trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này

Tổng giám đốc

Sản phẩm X Sản phẩm Y

Sản xuất Marketing Tài chính Sản xuất Marketing Tài chính

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/dịch vụ

Ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm Nhược điểm
- Thích hợp với những sự thay đổi nhanh - Không thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa
chóng về nhu cầu và môi trường của sản các tuyến sản phẩm/ dịch vụ trong tổ chức
phẩm/ dịch vụ - Giới hạn khả năng giải quyết vấn đề trong
- Khuyến khích sự quan tâm đối với nhu cầu phạm vi một sản phẩm /dịch vụ riêng lẻ
khách hàng - Hạn chế khả năng thuyên chuyển nhân
- Cải thiện sự phối hợp các hoạt động chức viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà
năng họ đang phục vụ.
- Xác định rõ trách nhiệm
- Phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong
phạm vi sản phẩm

e. Cơ cấu tổ chức ma trận:

- Đặc điểm:
Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ,
mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. ở đây,
các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ
chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc
lĩnh vực mà họ phụ trách.

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

 Ưu, nhược điểm của cơ cấu ma trận
Ưu điểm
- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ
quản trị và chuyên gia
- Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với
các lĩnh vực quản trị khác nhau
- Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu
- Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án,
sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
- Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh
chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu
quả
Nhược điểm
- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ
chức
- Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có
ảnh hưởng lớn
- Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi
một trình độ nhất định
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà
quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các
xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa
các cá nhân và đơn vị

Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể
được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô
hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất
định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công
việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng
phục vụ, phạm vi phục vụ... Để mô hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ
chức một cách hiệu quả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ
phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên.
Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ
chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của
các nhược điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác
dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những
bộ phận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần
tuý.
2.3.4- Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những
nhân tố ảnh hưởng sau:
- Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:
Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Nhiều công trình nghiên cứu đã
chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có
ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệp có công nghệ sản
xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là
mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấu phải
được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi
nhanh chóng về công nghệ.
- Nhóm những nhân tố thuộc về lĩnh vực quản trị:
+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn
thành.
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện
đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược
lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi
khi có sự thay đổi chiến lược
Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở
các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải
hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất, còn ở các doanh nghiệp dịch vụ
thì bộ phận tiếp xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa
chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau:
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn ngành nghế - Chức năng
- Đa dạng hoạt động dọc theo dây - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận
chuyền sản xuất hành như những đơn vị lợi ích.
- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Đơn vị chiến lược
quan hệ rất chặt chẽ
- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức
quan hệ không chặt chẽ tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận
- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn
tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp
thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại
ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực
của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.
Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức
theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược.
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các
nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ
chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự
phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn
tương đồng.
+ Môi trường kinh doanh đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính
tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong
điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ
chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với
những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao
Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi
nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ,
trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ
phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.
+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong
doanh nghiệp; các phương tiện phục vụ quản trị; chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp
đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp.
3. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
3.1- Khái niệm, vai trò của lãnh đạo
3.1.1- Khái niệm
Lãnh đạo là tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hưởng đến
người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ
chức
3.1.2- Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức
- Lãnh đạo sẽ giúp cho tổ chức hoạt động một cách ổn định.
- Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi chức năng của tổ chức và
là người đại diện của tổ chức pháp luật
- Nhà lãnh đạo là người làm nên phong cách ứng xử ở nơi làm việc
3.2- Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên
3.2.1- Lý thuyết cổ điển
Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị
một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công
việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo công nhân sẽ thực hiện
những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán những với hiệu quả
cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho
công nhân và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động
viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao
động trong tổ chức là lười biếng và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công
nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế và bản
thân họ cũng không có gì đóng góp cho tổ chức ngoài sức lao động của họ. Thực hiện
quản trị tại nhiều tổ chức cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự
kích thíc bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
3.2.2- Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải
lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan
hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm hăng hái làm việc
của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải
thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó,
các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện cho người lao động cảm
thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện
pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã
hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công
việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong tổ chức,
thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của tổ chức.
3.2.3- Lý thuyết hiện đại
 Lý thuyết về phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp và sắp
xếp theo một trình tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất

Nhu cầu
tự hoàn thiện

Nhu cầu được quý trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu vật chất

 Nhu cầu vật chất: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu
cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất
của con người
Nhu cầu về an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe doạ,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội
Nhu cầu về được quý trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu nhu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước...
Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao
động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các
giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm
đạt đến các mục tiêu tổ chức
 Lý thuyết của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt,
nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết
Nhu cầu về sự thành đạt
Mc Clelland xem nhu cầu thành đạt là quan trọng nhất bởi vì mọi cơ sở tổ chức và
từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu.
Hầu như những người có nhu cầu thành đạt đều phụ thuộc vào: cá tính, kinh nghiệm,
cũng như mô hình tổ chức nơi họ làm việc.
Nhu cầu về quyền lực
Mc Celland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng, những người có nhu
cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới công việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra
những người xung quanh. Những người có cao vọng về quyền lực thường nỗ lực theo
đuổi địa vị lãnh đạo, họ thường là những người vui chuyện, hay tranh luận. Họ là
những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực, hay đòi hỏi, thích hay dỗ và nói
chuyện trước công chúng.
Nhu cầu về liên kết
Những người có nhu cầu về liên kết thường tìm thấy niềm yêu mến và muốn tránh
những tổn thương khi bị tách khỏi một nhóm xã hội. Họ thích được liên quan với tư
cách cá nhân, học thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm
thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác gặp khó khăn và muốn
có quan hệ lại một cách thân mật với những người khác.
  Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu
quan hệ, nhu cầu phát triển
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn của Maslow
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân,
nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của
Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang việc theo
đuổi nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ
tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn
 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên
gia làm việc trong các tổ chức công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các
nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường
hợp mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chí có hai
tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan
tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân
tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân
tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã
bất mãn. Trong khi đó với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có
tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được
xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì
chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
5. Chính sách của công ty hiện
6. Cuộc sống cá nhân 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
7. Địa vị
8. Quan hệ quan lại giữa cá nhân

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự bất
tăng cường mãn
 Lý thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so
sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết
khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này họ có xu hướng giảm giá của phần thưởng
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao công hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được
 Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ
bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải
luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi
chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không
phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết
về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao
động có được một nhận thức về sự công bằng
3.3- Phương pháp và phong cách lãnh đạo
3.3.1- Các phương pháp lãnh đạo
Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động của người lãnh đạo
đến đối tượng nhằm thực hiện những mục tiêu mong đợi. Nếu so với chức năng,
nguyên tắc thì phương pháp là bộ phận năng động nhất, người lãnh đạo không những
phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho từng tình huống và đối tượng cụ thể mà
còn phải biết thay đổi phương pháp khi phương pháp đó tỏ ra không thích hợp và thay
thế vào đó những phương pháp thích hợp hơn. Vì vậy, phương pháp là rất phong phú
và đa dạng, nhưng có thể phân chúng thành 3 loại sau:
a. Phương pháp hành chính
- Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải
thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Các công cụ để thực hiện quyền lực của mình: Các quyết định quản trị; các
công cụ kế hoạch; các công cụ tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và cả các công
cụ kỹ thuật quản trị khác.
- Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người
là điều rất cần thiết, bởi ở đó nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc
đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc được tiến hành một cách
nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng phương
pháp này cũng sẽ dẫn đến sự nhàm chán nếu không muốn nói là sự sợ hãi của cấp dưới
khi họ nhận quá nhiều mệnh lệnh hành chính, là cơ hội phát sinh ra bệnh quan liêu
giấy tờ, xa rời thực tế.
b. Phương pháp kinh tế
- Là sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Chẳng hạn như
tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … hiện nay “khoán”
là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu quả ở nhiều ngành
nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi nó có sự ràng buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ
lại với nhau, vì muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của mình.
- Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa rất to lớn trong công tác lãnh đạo, nó
phát huy tính năng động sáng tạo của cấp dưới và tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối
tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh
phương pháp kinh tế mà bỏ qua các phương pháp khác sẽ khuyến khích cho chủ nghĩa
thực dụng phát triển, làm xói mòn các nguyên tắc – đạo lý và nhân cách của con
người, sẽ gây nguy hại về kinh tế – xã hội.
c. Phương pháp giáo dục
- Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy
tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi con người là
nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ,
năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan, … có như vậy
con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội.
- Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Nhưng căn cứ
vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục cơ bản và giáo dục cụ
thể.
+ Giáo dục căn bản giúp cho con người phát triển toàn diện. Thông qua các hình
thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện
của từng đối tượng khác nhau.
+ Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, cho từng tình huống cụ thể. Thông qua
các hình thức: khen - chê; thuyết phục; tự phê bình và phê bình; khen thưởng - kỷ luật;
tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen
thưởng những tập thể và cá nhân tích cực, hạn chế những tập thể cá nhân thiếu tích
cực.
Mỗi loại phương pháp nêu trên đều có những ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy,
trong quản trị cần kết hợp đồng thời các phương pháp lãnh đạo.
d. Sự kết hợp các phương pháp lãnh đạo
Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp nhằm tạo ra một động
lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phương pháp
kinh tế tạo ra động lục vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần.
Đồng thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược
điểm trong mỗi loại phương pháp. Nếu chỉ phương pháp hành chính không thôi thì dễ
gây sự ức chế căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì
dễ sinh ra tư tưởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục không thôi thì cũng sẽ nhàm
chán. Tặng một cái bằng khen kèm theo một chiếc “bao thư” là vậy.
 3.3.2- Các phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận phong cách khác nhau nên cũng có nhiều tên gọi phong
cách khác nhau:
- Phong cách tiếp cận theo hệ thống
Do giáo sư Likert cùng đồng nghiệp của Ông ở trường đại học Michigan (Mỹ)
đã nghiên cứu các kiểu mẫu phong cách của các nhà quản trị bằng sơ đồ 4 hệ thống
như sau:
+ Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”.
Kiểu này thể hiện sự chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng bằng sự đe doạ
trừng phạt, phần thưởng hiếm hoi; thông tin từ trên xuống; ra quyết định tâp trung ở
người quản trị cấp cao.
+ Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ”.
Kiểu lãnh đạo này có thể hiện lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu là
kích thích, khen thưởng; chấp nhận một số thông tin cấp dưới; cho phép một phần ra
quyết định của cấp dưới.
+ Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn”.
Thể hiện tin tưởng và hy vọng cấp dưới; trước khi quyết định về một vấn đề nào
đó thường có tham khảo cấp dưới.
+ Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm”.
Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến
theo nhóm.
- Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán (Chuyên quyền).
Thể hiện, ra lệnh cho cấp dưới thi hành; không tham khảo ý kiến người khác
khi quyết định.
Phong cách lãnh đạo này thường thấy sử dụng phổ biến trong thời kỳ quân chủ,
phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất tử bất trung” và hiện nay vẫn còn sử dụng rất
hạn chế trong quản trị doanh nghiệp với những tình huống đặc biệt như: khẩn cấp;
những tổ chức mới hình thành; hoặc nội bộ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết nghiêm trong
thì người lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ
chức nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài được.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ. Có các đặc điểm sau:
Trước khi quyết định một vấn đề gì, người lãnh đạo cũng tham ý kiến người
khác; dành nhiều quyền hạn cho cấp dưới; họ không hành động khi có nhiều thành
viên trong tổ chức không đồng tình quyết định của họ.
 Phong cách lãnh đạo này có nhiều ưu điểm, vì vậy nó đang được sử dụng khá
phổ biến trong quản trị doanh nghiệp ở nước ta và nhiều nước trên thế giới.
+ Phong cách lãnh đạo tự do. Có các đặc điểm sau:
Người lãnh đạo đề ra mục tiêu (nhiệm vụ) cho đối tượng, đối tượng tự chọn kế
hoạch, phương pháp thực hiện nhiệm vụ của mình, người lãnh đạo ít khi sử dụng
quyền lực can thiệp vào hoạt động của đối tượng; người lãnh đạo đóng vai trò là người
giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp thông
tin, tạo môi trường thuận lợi và giúp đỡ khi đối tượng gặp phải khó khăn trong hoạt
động của mình.
- Lựa chọn phong cách lãnh đạo.
Lựa chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư Robert và Jane Mouton đề
xuất như sau:

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc.
Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tân đến con người.
+ Góc 1.9: Người quản trị quan tâm sâu sắc các nhu cầu con người, dẫn tới bầu
không khí tâm lí thân ái nhưng không quan tâm đến công việc, thường nghiêng về phía
“Hữu” đôi khi theo đuôi nhân viên, bỏ lỡ các cơ hội thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ
của mình.
+ Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền trong công việc, họ chỉ quan tâm đến
công việc mà không quan tâm gì đến con người. Nó sẽ giải quyết được công việc,
nhưng thường hay va chạm, ít được sự ủng hộ của nhiều người và vì vậy chất lượng
công việc họ thực hiện không cao.
+ Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm sâu sắc cả con người và cả cho công việc.
Đây là loại người lý tưởng nhất, nhưng trong thực thực tế không thể có vì không phải
tất cả việc gì cũng phù họp cả lợi ích của cá nhân và tập thể. Do đó, hoặc hy sinh một
phần công việc (lợi ích của tập thể) để tăng thêm sự thoã mãn lợi ích của cá nhân và
ngược lại sẽ hy sinh một phần lợi ích cá nhân để tăng thêm lợi ích của tập thể.
+ Góc 1.1: Là góc quản trị suy kém nhất, họ không quan tâm đến con người mà
cũng chẳng quan tâm gì đến công việc, chỉ duy trì các hoạt động của tổ chức ở mức tối
thiểu nhất. Họ bỏ mặc tất cả, họ chỉ còn giữ vai trò là người cung cấp thông tin từ trên
xuống.
Từ phân tích 4 góc, 4 phong cách quản trị cực đoan, hai ông này đề nghị chọn
phong cách lãnh đạo ở góc (5.5) là có hiệu quả nhất.
- Sự chọn lựa như trên, giúp cho ta một phương hướng chung (không nên ở cực
này hay cực khác) đều không tốt, cần phải dung hòa giữa yêu cầu công việc chung và
nguyện vọng chính đáng của cá nhân. Tuy nhiên, cũng cần phân biệt phong cách lãnh
đạo và cách xử lý chúng trong từng tình huống cụ thể, người quản trị có thể áp dụng
nặng về tính chuyên quyền đối với người này, tình huống này hay nặng về tính dân
chủ đối với người khác tình huống khác trên cơ sở vì lợi ích chung của tổ chức và có
quan tâm đến lợi ích cá nhân.
“Không có giải pháp nào hoàn hảo cho bất kỳ một vấn đề nào. Không có một quyết
định nào làm cho mọi người đều vui lòng được. Tốt nhất là một sự dung hòa. Sau khi
cân nhắc mọi khả năng, hãy quyết định theo cách mà bạn cho là tốt nhất. Nhưng lạy
Chúa, đừng trì hoãn - PARKINSON”

4. CHỨC NĂNG KIỂM TRA

4.1- Khái niệm, mục đích và vai trò của kiểm tra
4.1.1- Khái niệm và bản chất của kiểm tra
Khái niệm
Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có
thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã
được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để
sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự , bao gồm sự vật, con người
và hành động”.
Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định
thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ
sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các
giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”.
Bản chất của kiểm tra
- Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra
trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống
này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với
các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều
chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện
chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.
 Mục tiêu Đo lường So sánh

Điều Đề ra biện pháp Tìm lý do Xác nhận

chỉnh điều chính chênh lệch chênh lệch

Sơ đồ 4.1: Vòng liên hệ ngược của kiểm tra

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết
quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ
thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có
đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào
hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra

Hệ thống
kiểm tra

Sơ đồ 4.2: Hệ thống kiểm tra dự báo

5
4.1.2- Mục đích của kiểm tra
- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.
- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan
trọng
- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong
các vấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất,…
- Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa
sai.
- Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm
- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng
hay không cần thiết
 - Phổ biến những chỉ dẫn cẫn thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác
tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận
cao.
4.1.3- Các hình thức kiểm tra
Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí
khác nhau như quá trình hành động, theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra, theo
tần suất của các cuộc kiểm tra, theo chủ thể tiến hành kiểm tra.
Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động:
Theo tiêu chí này, kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là:
- Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực
cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy
đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và đến nơi quy định.
- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo
chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt
động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách
được hình thành từ chức năng lập kế hoạch. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực
hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.
- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng
của hoạt động
Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra:
Theo cách phân loại này, có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là:
- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh
nghiệp một cách tổng thể
- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể
của doanh nghiệp
- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp
Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:
Với cách phân loại này, chúng ta có các loại kiểm tra đó là:
- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn
- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong
từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị
- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp,
mọi đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra
Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra:
- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên
nghiệp đối với đối tượng quản lý
 - Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý
thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ
năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.
4.2- Các nguyên tắc kiểm tra
4.2.1- Kiểm tra phải theo kế hoạch
Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được
thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức.
4.2.2- Kiểm tra phải công khai, khách quan, chính xác
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,
nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không, không thể
là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ
không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được
kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất
lớn
4.2.3- Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức
Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc
kiểm tra phù hợp với nét văn hoá của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có
phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần
trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động của cấp dưới và nhân viên không nên thực
hiện quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà
quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên
có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong
đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

4.2.4- Kiểm tra phải đồng bộ, linh hoạt đa dạng

Muốn cho việc kiểm tra đem lại hiệu quả thiết thực thì cần tiến hành đồng bộ ở
nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp với nhau. Các phương pháp kiểm tra, hình
thức kiểm tra cũng phải được áp dụng linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với từng đối
tượng, quy mô, mục đích của kiểm tra.
4.2.5- Kiểm tra phải hiệu quả, tiết kiệm
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả
năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với
kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải
tương xứng với chi phí cho nó. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực
hành. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác
kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng.
4.3- Tiến trình kiểm tra
Quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế
đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh.

Kết quả thực tế Đo lường kết So sánh thực tế

(đầu vào) quả thực tế với tiêu chuẩn

Kết quả mong Xác định các sai

muốn (đầu ra) lệch

Thực hiện các Chương trình Phân tích lý do

điều chỉnh điều chỉnh sai lệch

Sơ đồ 5.4. Các bước kiểm tra

- Từ công tác thực tế: Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải xuất phát tình hình
thực tế, vì thực tế cho phép chúng ta xác định được đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu
cần kiểm tra kiểm soát, xác định nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra – kiểm soát,
…; từ đó có kế hoạch kiểm tra – kiểm soát mang tính khả thi và hữu hiệu; thể hiện đầy
đủ các ý nghĩa của chức năng kiểm tra – kiểm soát trong quá trình quản trị.
- Đo lường kết quả công tác thực tế: Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết quả thực tế
để đối chiếu với tiêu chuẩn qui định. Chất lượng công tác kiểm tra – kiểm soát phụ
thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường. Để nâng cao chất lượng đo lường cần chú ý
đến các công cụ đo lường.
- So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui định: Tiêu chuẩn là cái gì đó được ấn định từ
trước, là cái “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn như nhiệm vụ, kế hoạch được giao, chế
độ, nội qui qui định, bản thiết kế được lập, … được làm “chuẩn” để so sánh.
- Xác định mức độ sai lệch: Khi lấy kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định,
chúng ta xác định được sai lệch. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng
khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui định. Chiều hướng
nào được xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu
lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản
phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt.
- Tìm nguyên nhân sai lệch: Sau khi xác định được mức độ sai lệch chúng ta phải tìm
các nguyên nhân gây ra sự sai lệch đó. Đây là tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch
điểu chỉnh.
- Lập kế hoạch điều chỉnh: Là việc xác định người (bộ phận) thực hiện những công
việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh và thời gian cũng như các các biện pháp điều
chỉnh. Kế hoạch điều chỉnh được lập càng chi tiết, cụ thể bao nhiêu thì hiệu quả hoạt
động điều chỉnh càng cao bấy nhiêu.
- Tổ chức điều chỉnh: Là công việc sắp xếp, bố trí những bộ phận và cá nhân thực
hiện việc điều chỉnh; qui định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của các bên tham gia
trong quá trình điều chỉnh; thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và cá
nhân, ...
- Các hoạt động điều chỉnh hướng tới sự mong đợi: Là bước cuối cùng của tiến
trình kiểm tra – kiểm soát. Bao gồm những công việc cụ thể của hoạt động điều chỉnh.
Các hoạt động cụ thể này tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng
chúng đi đến những trạng thái mà người quản trị mong đợi.
Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau
khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra
đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi
thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh
sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh
doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó
kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở
ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực
hiện.

Lập kế hoạch Thực hiện Kết quả

Kiểm tra Kiểm tra

Sơ đồ 5.5: Chu trình kiểm tra

Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề:
- Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp
thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương
xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.
- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp
phát hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo
môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo
dài.
- Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết
quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).