BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

--------------

BÀI TẬP GIỮA KỲ

MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
Đề bài: Em nhìn nhận, đánh giá thế nào về trình độ quản
trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện nay, đâu
là điểm mạnh, đâu là điểm yếu, đâu là thách thức, đưa ra
giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, vượt
qua thách thức.

Họ và tên sinh viên: Dương Thùy Trang

Mã sinh viên: 21050549
Lớp: QH-2021-E TCNH CLC 2
Khoa: Tài chính Ngân hàng
Mã lớp học phần: BSA2004 18
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Mạnh Hùng

HÀ NỘI – 12/2022
I. Trình độ quản trị
1. Khái niệm “Trình độ quản trị”
“Trình độ quản trị” có thể coi là một cụm từ quen thuộc đối với hầu hết mọi người,
quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, nó được vận dụng gần như trong mọi
lĩnh vực của cuộc sống, tuy nhiên không phải ai cũng hiểu rõ về thuật ngữ “trình
độ quản trị” . Để hiểu rõ hơn về thuật ngữ này sau đây ta sẽ tìm hiểu về khái niệm
của hai từ cấu tạo nên nó là “Trình độ” và “Quản trị”.
Trong giáo trình quản trị học của PGS.TS. Trần Anh Tài, tác giả có đưa ra khái
niệm về quản trị như sau: “Quản trị là quá trình tác động có tổ chức có định hướng
của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các
tiềm năng các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra”
Trình độ là kỹ năng, mức độ, khả năng hiểu biết cao hay thấp, sâu hay nông của
chủ thể về một lĩnh vực, sự vật, sự việc, hiện tượng nào đó.
Qua đó ta có thể đưa ra khái niệm về trình độ quản trị như sau: “Trình độ quản
trị là kỹ năng, khả năng, mức độ tác động có tổ chức có định hướng của chủ thể
quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng các
cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra”
2. Nội dung cốt lõi của trình độ quản trị
2.1 Trình độ hoạch định
2.1.1 Khái niệm “trình độ hoạch định”
Hoạch định là chức năng chủ yếu của các hoạt động quản trị, là chức năng đầu
tiên và bao trùm lên các chức năng khác của quản trị. Do vậy trình độ hoạch định
có vai trò vô cùng quan trọng đối với một nhà quản trị.
Có khá nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định, theo PGS.TS Trần Anh Tài
trong giáo trình quản trị học: “Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu, định ra
chương trình, bước đi và triển khai các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu”
Từ đó, ta có thể đưa ra khái niệm về trình độ quản trị như sau: “Trình độ hoạch
định là khả năng thực hiện quá trình trình thiết lập mục tiêu, định ra chương trình
bước đi và triển khai các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu”
2.1.2 Vai trò của trình độ hoạch định
Trên phương diện nhận thức cũng như trong hoạt động thực tiễn, trình độ hoạch
định có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động quản trị hay với công việc
của nhà quản trị. Trình độ hoạch định tốt sẽ mang đến những giá trị tích cực cho
doanh nghiệp, tổ chức:
- Góp phần thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Do hoạch định là sự lựa chọn
các mục tiêu và định ra phương thức để đạt được mục tiêu nên trình độ
hoạch định tốt sẽ góp phần tích cực thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Ứng phó với những bất định của tương lai. Tương lai thường không ổn
định và hay thay đổi vì vậy công việc hoạch định trở nên cần thiết. Để
hoạch định tốt các nhà hoạch định phải thấy được xu thế của tương lại, phải
dự đoán được những biến động có thể xảy ra, xem xét thời cơ thách thức,
phân tích những tác động tích cực và tiêu cực từ phía môi trường để từ đó
xây dựng kế hoạch, chiến lược phù hợp với sự biến động của môi trường.
Do vậy, trình độ quản trị của nhà quản trị là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động tác nghiệp. Nhờ có hoạch định các hoạt
động tác nghiệp diễn ra sẽ có cân nhắc tính toán và có sự phối hợp thay thế
những hoạt động mang tính tự phát, thiếu cân nhắc từ đó góp phần nâng
cao hiệu quả các hoạt động. Vì vậy trình độ hoạch định tốt sẽ đem đến hiệu
quả càng cao cho các hoạt động của doanh nghiệp.
- Tạo thuận lợi cho việc kiểm tra. Các nhà quản trị sẽ không thể kiểm tra nếu
như không có một tiêu chuẩn để đo lường. Trình độ hoạch định tốt sẽ tạo
ra những mục tiêu xác đáng làm tiêu chuẩn đo lường cho công tác kiểm tra
các chức năng khác của quản trị.
2.2 Trình độ tổ chức
2.2.1 Khái niệm “Trình độ tổ chức”
Mục đích của công tác tổ chức là nhằm thiết lập một cơ cấu tổ chức hợp lý để
thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức. Do vậy trình độ tổ chức có vai trò vô
cùng quan trọng đối với một nhà quản trị.
Theo giáo trình quản trị học của PGS.TS Trần Anh Tài: “Công tác tổ chức là việc
chia tổ chức ra nhiều bộ phận khác nhau, xác định chức năng nhiệm vụ cho từng
bộ phận và thiết lập mối quan hệ phối hợp giữa chúng nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức”.
Từ đó, ta có thể đưa ra khái niệm về trình độ tổ chức như sau: Trình độ tổ chức
là kỹ năng, mức độ, khả năng chia tổ chức ra nhiều bộ phận khác nhau, xác định
chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và thiết lập mối quan hệ phối hợp giữa
chúng nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
2.2.2 Vai trò của trình độ tổ chức
- Góp phần gia tăng sức mạnh của tổ chức. Tổ chức nào cũng tồn tại trong một
cơ cấu tổ chức nhất định do vậy việc thiết lập một cơ cấu tổ chức hợp lý góp phần
làm tăng sức mạnh của tổ chức.
- Tác động lớn đến mức độ đạt mục tiêu của doanh nghiệp
- Giúp phát huy sức mạnh tập thể nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng
- Ngoài ra cơ cấu tổ chức còn góp phần xác định quy chế thu thập, xử lý thông
tin để ra quyết định, đồng thời, chúng hỗ trợ giải quyết các vấn đề vận hành khi
gặp phải.
2.3 Trình độ quản trị nhân sự
2.3.1 Khái niệm “Trình độ quản trị nhân sự”
Trong giáo trình quản trị học của PGS.TS Trần Anh Tài, tác giả đã đưa ra định
nghĩa về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các hoạt động
thu nhận, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu
quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân.”
Từ đó ta đưa ra khái niệm về trình độ quản trị nhân sự như sau: “Trình độ quản
trị nhân sự là kỹ năng, khả năng, mức độ thực hiện các hoạt động thu nhận, sử
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu
của tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân”.
2.3.2 Vai trò của trình độ quản trị nhân sự
- Quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có sự đồng bộ, ổn định trong việc thực thi các quy định, nhiệm vụ, đảm bảo các
bộ phận đều hoạt động một các trơn tru.
- Quản lý nhân sự giúp nhà quản lý giám sát công việc của mỗi nhân viên, nắm
được quy trình vận hành và trả thù lao xứng đáng cho người lao động.
- Quản lý nhân sự cũng giúp xây dựng và thực thi các chính sách, phúc lợi, bảo
hiểm xã hội, trợ cấp cho người lao động. Môt doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu
quả thì trước hết mỗi nhân viên cần hoạt động hiệu quả. Đảm bảo quyền lợi của
người lao động, xây dựng môi trường làm việc thoải mái sẽ kích thích sự nhiệt
tình, sáng tạo và tình yêu nghề của mỗi người lao động. Năng suất mỗi người đều
tăng lên một chút cũng đủ để giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận khủng. Quan
trọng hơn là bộ máy nhân sự càng ngày càng vững chắc, đoàn kết, ổn định.
2.4 Trình độ lãnh đạo
2.4.1 Khái niệm “Trình độ lãnh đạo”
Theo PGS.TS Trần Anh Tài trong giáo trình quản trị học có nêu ra khái niệm lãnh
đạo: “Lãnh đạo là một quy trình một nghệ thuật tác động hoặc gây ảnh hưởng đến
con người (cá nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện các
mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức”.
Từ đó ta có thể đưa ra khái niệm về trình độ lãnh đạo như sau: “Trình độ lãnh
đạo là mức độ,kỹ năng, khả năng thực hiện một quy trình một nghệ thuật tác động
hoặc gây ảnh hưởng đến con người (cá nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự nguyện,
hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.”
2.4.2 Vai trò của “Trình độ lãnh đạo”
Lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
công của tổ chức. Một tổ chức thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một
đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác ghềnh
thiếu đi một thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành
công không chỉ trong ngắn hạn mà cả trong dài hạn, tổ chức cần phải tìm được
một nhà lãnh đạo có năng lực thật sự, đủ sức chèo lái con thuyền đi đến bến thành
công trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều thay đổi.
Tầm quan trọng của nhà lãnh đạo được thể hiện qua các vai trò cụ thể sau:
- Thứ nhất, lãnh đạo là dẫn đường, chỉ lối cho tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo có
năng lực, có tầm nhìn chiến lược, có khả năng nhìn xa đích cần tới. trông
rộng thì sẽ giúp tổ chức thấy được con đường cần đi và cái
- Thứ hai, lãnh đạo là tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi sứ
mệnh của tổ chức. Thực vậy, nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có
khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung
quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất, đủ sức thực hiện
được mọi nhiệm vụ của tổ chức.
2.5 Trình độ kiểm tra
2.5.1 Khái niệm của “Trình độ kiểm tra”
Trong giáo trình quản trị học của PGS.TS. Trần Anh Tài, tác giả có đưa ra khái
niệm về kiểm tra: “Kiểm tra là quá trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với
những điều hoạch định, đồng thời phát hiện sai lầm, đưa ra những biện pháp sửa
chữa để đảm bảo đạt được mục tiêu như kế hoạch. Trong quá trình kiểm tra, nhà
quản trị sử dụng các tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và sự kiện cơ bản khác có
thể biểu diễn bằng đồ thị, biểu bằng nhằm làm nổi bật những sự kiện mà nhà quản
trị quan tâm”.
Từ đó, ta có thể đưa ra định nghĩa về trình độ kiểm tra như sau: “Trình độ kiểm
tra là mức độ, khả năng, kỹ năng thực hiện quá trình đo lường kết quả thực hiện
so sánh với những điều hoạch định, đồng thời phát hiện sai lầm, đưa ra những
biện pháp sửa chữa để đảm bảo đạt được mục tiêu như kế hoạch. Trong quá trình
kiểm tra, nhà quản trị sử dụng các tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và sự kiện
cơ bản khác có thể biểu diễn bằng đồ thị, biểu bằng nhằm làm nổi bật những sự
kiện mà nhà quản trị quan tâm”.
2.5.2 Vai trò của trình độ kiểm tra
- Xác định rõ các mục tiêu, các kết quả đạt được theo kế hoạch
- Xác định và dự đoán những xu hướng biến động trong các lĩnh vực sản phẩm,
thị trường, giá cả, vật tư, kỹ thuật...
- Kịp thời phát hiện những sai lệch xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận liên
quan trong quá trình thực hiện kế hoạch, chính sách, mệnh lệnh, chỉ thị
- Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính
xác, thích hợp
- Đưa ra những chỉ dẫn cần thiết nhằm giúp nhà quản trị đạt mục tiêu trên cơ sở
nâng cao hiệu quả công tác của từng bộ phận, từng cấp, từng cá nhân trong bộ
máy quản trị
- Tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt các chức năng: ủy quyền, chỉ huy và thực
hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, giảm bớt được công việc cho nhà quản trị trong
việc theo dõi các báo cáo và số liệu hàng ngày.
II. Trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện nay
1. Thực trạng về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam
hiện nay
Nhìn chung, trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức tại Việt Nam còn yếu
kém. So sánh với các quốc gia như Singapore, Phillipines, Malaysia, Indonesia,
Thái Lan, trình độ quản trị của các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam vẫn ở mức rất
thấp, chỉ bằng một nửa so với nước có điểm số quản trị doanh nghiệp cao nhất
trong khu vực là Thái Lan. Điều này có lẽ lý giải phần nào khả năng lớn mạnh và
vươn tầm khu vực, thế giới của các doanh nghiệp lớn tại những nước này vẫn cao
hơn hẳn so với các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam.
Theo đánh giá, doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế trong các vấn đề về
quản trị rủi ro; công bố, minh bạch thông tin; hoạt động của Hội đồng quản trị và
Ban Kiểm soát. Chưa kể, các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt trong thời gian
gần đây đã bổ sung thêm việc đánh giá chính sách bảo vệ môi trường trong thực
tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một tiêu chí còn
rất mới mẻ đối với phần đông các doanh nghiệp Việt Nam.
Trình độ quản trị của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam còn có khoảng cách
không nhỏ so với những chuẩn mực quản trị doanh nghiệp tốt trên thế giới. Thậm
chí, một báo cáo của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cách
đây 3 năm đã chỉ ra rằng, trình độ quản trị doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam thấp
nhất trong khu vực Đông Nam Á.
Nhiều doanh nghiệp còn lúng túng, chưa xác định được giá trị cốt lõi, mục tiêu
muốn đạt được, phương thức xây dựng và quản trị chuyên nghiệp phù hợp.
2. Điểm mạnh về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam
hiện nay
2.1 Điểm mạnh về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt
Nam
- Điểm mạnh có thể kể đến là hoạt động quản trị nhân lực ở Việt Nam. Các
doanh nghiệp, tổ chức đã rất tập trung thu hút, tuyển dụng, đào tạo nhiều người
giỏi, nhân tài hơn cho công ty để tạo ra và duy trì đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, năng động, sáng tạo, linh hoạt, tích cực. Các bước đào tạo và phát triển
được để ý hơn trong doanh nghiệp hay đánh giá và đãi ngộ đã được nâng cao lên
nhiều
Ví dụ: Tiêu biểu đó là tập đoàn Vingroup. Vingroup luôn coi nguồn nhân lực là
yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Với khẩu hiệu: “Vingroup - Mãi mãi tinh thần
khởi nghiệp”, Tập đoàn đã xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức
và Tài. Đến nay, thu nhập bình quân của lao động tại đơn vị này được tăng lên
mức 10 triệu đồng/người/năm, tăng 10% so với năm 2013.
So sánh với doanh nghiệp nước ngoài ta có thể kể đến công ty Microsoft. Công
ty này đã từng có những sai lầm trong quản trị nhân lực. Tiêu biểu như hệ thống
đánh giá, xếp hạng nhân viên kiểu ngăn xếp. Cách đánh giá này thể hiện số nhân
viên ở vị trí xuất sắc, trung bình, kém luôn ở một tỷ lệ cố định. Hệ thống xếp hạng
nhân viên được coi là nhân tố lớn nhất hủy hoại lớn nhất của Microsoft. Công ty
này đánh giá sự tiến bộ của nhân viên không dựa trên năng lực mà dựa trên làm
thế nào để được nhà quản lý biết đến nhiều hơn điều đó dẫn đén mất đoàn kết nội
bộ cũng như làm xuất hiện tình trạng “chảy máu chất xám” vì nhân tài không có
đất dụng võ, năng lực và tố chất nghề nghiệp của nhân viên bị đánh giá sai và
không được thừa nhận.
- Các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang thực hiện công tác quản trị hoạch
định rất tốt. Các nhà lãnh đạo luôn xác định rõ mục tiêu, tầm nhìn dài hạn phát
hiện thêm nhiều cơ hội mới, từ đó vạch ra những hành động hữu hiệu nhằm tăng
sự phát triển, nâng cao chất lượng làm việc của tổ chức, doanh nghiệp. Giúp cho
các bộ phận trong doanh nghiệp có cơ sở để phối hợp tốt hơn, tăng hiệu quả trong
làm việc nhóm và định hướng nỗ lực của các thành viên trong từng bộ phận. Tạo
nên sự chuẩn bị tốt trước tình hình kinh tế thay đổi liên tục và tạo ra hệ thống
đánh giá hiệu quả cao hơn trong công việc. Để minh họa cho điều này, ta hãy
quan sát ví dụ dưới đây:
Một ví dụ điển hình về quản trị hoạch định là doanh nghiệp FPT. Theo ông
Trương Gia Bình – chủ tịch công ty, quản trị trong bất ổn là một chủ đề khó. Vị
chủ tịch lấy ví dụ bằng câu chuyện FPT vượt qua thách thức để phát triển qua ba
giai đoạn: 1998 - xuất khẩu phần mềm; 2008 - khủng hoảng kinh tế; 2020- 2021
- Covid-19. Ở cả ba lần, ông Bình đều ứng dụng nghệ thuật chiến tranh nhân dân
- chuyển doanh nghiệp từ thời bình sang thời chiến; các nhà quản trị trở thành
nhà chỉ huy; trên dưới đồng lòng một mục tiêu. Điển hình là trong giai đoạn
Covid-19, FPT đã nhanh chóng kích hoạt chế độ thời chiến và áp dụng "Chuyển
10" - thực hiện 10 chuyển đổi nội bộ. Các chuyển đổi bao gồm: bảo vệ tính mạng
cho nhân viên, làm việc tại nhà; quản trị bằng công cụ đo lường mục tiêu OKR;
phản ứng nhanh nhạy trước biến động từng ngày, từng tuần, từng tháng, từng quý;
quản lý tài chính dưới góc độ sinh tồn; tập trung giải quyết nhu cầu thiết yếu cho
các công ty có khả năng chi trả; không để ai mất việc; tăng cường tuyển chuyên
gia, nhân tài; mỗi người làm việc bằng hai; lãnh đạo chấp nhận giảm thu nhập;
hơn hết là cần trên dưới, trong ngoài đoàn kết một lòng. Kết quả là trong Covid-
19, FPT không yếu đi mà còn mạnh mẽ hơn. Doanh thu và lợi nhuận năm 2021
tăng 19,5% và 20,4% so với cùng kỳ. Ghi nhận doanh thu 8 tháng đầu năm 2022
cũng đạt 27.060 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 4.951 tỷ đồng, lần lượt tăng 24%
và 23,6% so với cùng kỳ năm ngoái.
2.2 Nhân tố tạo nên điểm mạnh về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ
chức của Việt Nam hiện nay
- Sự nhạy bén, năng lực của nhà quản trị
- Các doanh nghiệp Việt Nam luôn coi trọng năng lực làm việc của nhân viên,
khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng, tạo môi trường làm việc hợp lý
2.3 Các giải pháp để phát huy điểm mạnh
- Nhà quản trị tích cực trau đồi để nâng cao trình độ quản trị
- Về mục tiêu, quản trị nhân sự phải làm cho mục tiêu của cá nhân và mục tiêu
của tổ chức được kết hợp hài hòa và hỗ trợ lẫn nhau.
Mục tiêu của người lao động trong doanh nghiệp thường bao gồm: Có thu nhập
thỏa đáng; Được thừa nhận trong công việc; Có điều kiện để thể hiện và phát triển
tài năng; Có môi trường làm việc tốt; Có người lãnh đạo giỏi, kinh doanh hiệu
quả.
Mục tiêu của doanh nghiệp khi sử dụng người lao động: Có năng suất lao động
cao, chi phí lao động thấp;Trung thành và hợp tác có hiệu quả với doanh nghiệp;
Có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng; Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ; Có
nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp.
3. Điểm yếu về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam
hiện nay
3.1 Điểm yếu về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam
- Trình độ quản trị rủi ro còn yếu.
Viêt Nam đang trên đà tăng trưởng và hội nhâp với thế giới, các doanh nghiêp
Viêt Nam vốn đã nhỏ bé về quy mô, bên cạnh đó còn chưa thực sự đầu tư phát
triển về quản trị rủi ro doanh nghiêp, điều này dẫn đến những hậu quả lớn, thậm
chí là phá sán khi môt sự kiện rủi ro lớn xảy đến. Để minh họa cho điều này, ta
hãy quan sát các ví dụ dưới đây:
Câu chuyện về cà phê trái cây Meet More của Việt Nam tại Hàn Quốc
Ra đời năm 2015, Công ty Cà phê trái cây Meet More là thương hiệu cà phê trái
cây đầu tiên ở Việt Nam. Nhanh chóng thu được những thành công ở thị trường
trong nước, năm 2019, Meet More bắt đầu xuất khẩu những lô hàng đầu tiên sang
Hàn Quốc. Phát biểu trong một hội thảo về sở hữu trí tuệ, ông Nguyễn Ngọc
Luận, CEO Công ty Cà phê trái cây Meet More, cho biết: “Khi xuất khẩu lô hàng
đầu tiên sang Hàn Quốc, tôi đã nghĩ đến việc phải đăng ký rồi, nhưng chưa có
bước chuẩn bị thôi, mình lo xuất hàng sang trước. Sau khi xuất thành công lô
hàng thứ hai thì chúng tôi mới bắt đầu tiến hành nộp đơn xin bảo hộ tại nước sở
tại”. Nộp đơn đăng ký bảo hộ nhãn hiệu ngay sau khi xuất khẩu lô hàng đầu tiên
được khoảng 2-3 tháng, Meet More đã cực kỳ kinh ngạc khi bị Cơ quan nhãn
hiệu Hàn Quốc (KIPO) từ chối đơn với lý do nhãn hiệu cà phê trái cây Meet More
đã được một đơn vị khác nộp đơn đăng ký trước. Và sau khi mất rất nhiều thời
gian tìm hiểu, Meet More mới phát hiệu ra một sự thật hết sức bật ngờ: kẻ đã
“nẫng tay trên” nhãn hiệu của công ty chính là nhà phân phối của cà phê Meet
More tại thị trường Hàn Quốc. Biết được điều này, Meet More đã phải quay lại
đàm phán với nhà phân phối của mình. Mất mấy tháng trời, công ty phân phối
Hàn Quốc của Meet More mới chịu rút đơn, từ đó Meet More mới lấy lại được
thương hiệu của mình và tiếp tục tiến trình bảo hộ.
Hay doanh nghiệp Cafe Trung Nguyên bị đánh cắp nhãn hiệu ở Mỹ
Khác với quá trình đòi lại nhãn hiệu còn tương đối đơn giản của Meet More, Cafe
Trung Nguyên còn gặp phải tình huống oái oăm hơn. Vào tháng 7 năm 2000,
Công ty Trung Nguyên đã có những buổi tiếp xúc với Công ty Rice Field với mục
tiêu xuất khẩu những sản phẩm của công ty sang thị trường Mỹ. Tuy nhiên, khi
hai bên còn đang thương thảo, chưa đi đến ký thỏa thuận hợp đồng cuối cùng thì
bên phía Công ty Rice Field đã đăng ký bảo hộ thương hiệu Cafe Trung Nguyên
với các cơ quan chức năng Mỹ và Tổ chức Bảo hộ Trí tuệ Thế giới (WIPO). Đứng
trước nguy cơ mất thương hiệu tại thị trường Mỹ, một mặt Cafe Trung Nguyên
đã nộp đơn đăng ký bảo hộ với các cơ quan chức năng của Hoa Kỳ và WIPO;
đồng thời tiến hành thương thảo, đàm phán với Rice Field. Sau 2 năm thương
thảo, Trung Nguyên mới lấy lại được thương hiệu của mình khi WIPO không
chấp nhận bảo hộ nhãn hiệu cho Rice Field. Rice Field cũng đành chấp nhận trở
thành đại lý phân phối Cafe Trung Nguyên tại Mỹ. Thế nhưng, theo nhiều nguồn
tin, Trung Nguyên đã phải rất vất vả và tiêu tốn tốn hàng trăm nghìn USD để dàn
xếp ổn thỏa sự việc và giành lại thương hiệu của mình. Sau bài học đắt giá này,
Trung Nguyên đã thực hiện đăng ký bảo hộ nhãn hiệu của mình tại hơn 60 nước
và lãnh thổ trên toàn thế giới.
Một ví dụ kinh điển về trình độ quản trị rủi ro của doanh nghiệp nước ngoài không
ai khác chính là Coca Cola. Chắc hẳn, bạn không còn xa lạ với thương hiệu Coca
Cola với sản phẩm chính là nước giải khát. Tưởng chừng như đế chế này sẽ luôn
đứng ở đỉnh cao danh vọng nhưng không may, chiến lược marketing sai lầm đã
khiến họ trả giá. Đây là một trong những ví dụ về quản trị rủi ro kinh điển, được
mang ra làm bài học ở rất nhiều lớp đào tạo kinh tế. Sự ra đời của Pepsi đã khiến
Coca Cola cảm thấy e sợ, khi thị phần của họ giảm thiểu rõ rệt. Với tình hình này,
ban lãnh đạo đã chọn cách tạo ra một phiên bản nước giải khát mới với vị New
Coke, thay thế Coke nguyên bản. Kết quả, New Coke bị tẩy chay mạnh mẽ đến
mức Coke nguyên bản phải được sản xuất lại. Sai lầm này xuất phát từ hai nguyên
nhân: Chọn thử nghiệm sai cách và mắc bẫy cạnh tranh của Pepsi. Thứ nhất, họ
cho khách hàng thử hương vị nhưng không công bố thương hiệu, khiến người
dùng chỉ đánh giá vào cảm nhận thay vì cảm xúc. Thứ hai, chiến lược của họ bị
khách hàng xem là “ăn theo” Thử thách Pepsi nên càng làm làn sóng tẩy chay lan
rộng. Coca Cola đã quá xem nhẹ thói quen mua sắm, sự trung thành của người
tiêu dùng. Đa số mọi người chọn Coke nguyên bản vì nó thân thuộc, và họ là
người yêu mến Coca Cola. Đây là bài học mà không chỉ nhà sản xuất này mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải ghi nhớ.
- Trình độ quản trị lãnh đạo chưa phù hợp
Phần đông các doanh nghiệp Việt Nam hiện này theo chế độ tập quyền, đặc biệt
tập trung vào hoạt động Ban Kiểm soát và Hội đồng quản trị - không có chức
năng đầy đủ, rõ ràng. Nếu đi theo chế độ này, quyền hạn chỉ tập trung ở các cổ
đông lớn, đồng thời giữ chức vụ trong Ban điều hành và là thành viên trong Hội
đồng quản trị. Lãnh đạo doanh nghiệp thực tế thiên về điều hành nhiều hơn là
hoạch định chiến lược và thực thi kế hoạch. Qua đó, chưa thực sự có sự cân bằng
của chức năng giám sát và cân bằng giữa các bên trong doanh nghiệp, dễ gây ra
bất đồng giữa cấp trên với cấp dưới.
Để minh họa cho điều này, ta hãy đến với sự so sánh giữa 2 doanh nghiệp dưới
đây:
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng ERACO tiền thân là công ty cổ phần giao thông
thủy lợi sông Hồng nổi tiếng với phong cách lãnh đạo độc tài, chuyên quyền.
Thời gian mới thành lập Công ty, nhân viên không có tính tự chủ, thiếu kỷ luật,
thiếu nghị lực và thiếu tính sáng tạo, chính vì vậy Tổng giám đốc Nguyễn Việt
Hoàn đã áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, nhằm mục đích khiến nhân viên
khiếp sợ và phục tùng mình. Do Nguyễn Việt Hoàn nắm giữ chức vụ cao nhất ở
Công ty CP&ĐT Xây dựng ERACO nên ông có quyền hạn và vị trí cao nhất, đó
là điều dễ gây sự lạm dụng quyền lực của mình. Những người được cử nắm giữ
các vị trí quan trọng là người thân tín của Tổng Giám đốc Nguyễn Việt Hoàn và
họ thường được giao kiêm nhiều chức vụ. Khi khởi nghiệp, Công ty đã thuê những
người quen biết trong gia đình làm việc cho Công ty vì thấy thuận tiện chứ không
phải là vì năng lực của người đó. Với đặc điểm này, đa phần Tổng giám đốc
Nguyễn Việt Hoàn làm việc theo tình cảm. Tổng giám đốc thường có tâm lý đa
nghi, độc đoán chỉ tin vào những người thân quen mà chưa chú trọng lắm vào
những nhân viên không thân quen mà có tài năng có thể đóng góp cho sự phát
triển công ty. Đây được xem là phong cách lãnh đạo theo kiểu “gia đình trị” rất
nổi bật ở Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng ERACO.
- Sự minh bạch, công khai, đúng đắn trong vấn đề thông tin
Các khách hàng, chủ sở hữu không nhận được những thông tin, báo cáo tài chính;
sự lưu chuyển của dòng tiền về tình hình công ty một cách kịp thời, chính xác và
đầy đủ khiến cho họ không thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong hiện tại
cũng như tương lai.
Để minh họa cho điều này, ta hãy quan sát ví dụ dưới đây:
Công ty Tân Hoàng Minh đã có hành vi gian dối, sử dụng ba công ty thành viên
công ty liên quan, phát hành 9 đợt trái phiếu trái quy định pháp luật, tổng trị giá
10.300 tỷ đồng, để huy động tiền của nhà đầu tư nhưng không sử dụng vào các
hoạt động kinh doanh theo hồ sơ phát hành trái phiếu. Nhà quản trị Tân Hoàng
Minh đã không minh bạch, có hành vi gian dối khiến ảnh hưởng đến nhiều nhà
đầu tư.
Để đưa ra sự so sánh khách quan về vấn đề này chúng ta sẽ xem xét nó ở tập đoàn
Samsung. Tập đoàn Samsung Tập đoàn này làm báo cáo tài chính hằng năm và
công khai, minh bạch trước công chúng Thậm chí đối với việc này, Samsung đã
ra những quyết sách để có thể mang lại tính minh bạch và kiểm soát trong khâu
quản trị doanh nghiệp ví như: công bố công khai nghị quyết; thành lập hội đồng
để xem xét sơ bộ; đánh giá hàng quý thực hiện dự án. Theo báo cáo TRAC Việt
Nam, doanh nghiệp có điểm số cao về công khai thông tin năm trong top 3 có
Samsung Electronics của Việt Nam – điêu đó minh chứng cho quản trị kiểm tra
của tập đoàn Samsung có độ chính xác cực cao.
- Cổ đông bị hạn chế quyền
Cổ đông là những người chủ sở hữu doanh nghiệp, nhưng không phải lúc nào
cũng được thực hiện quyền làm chủ của họ đối với công ty theo quy định của
pháp luật. Thực tế cho thấy, có những công ty quy định, cổ đông phải nắm giữ
một số lượng/tỷ lệ cổ phiếu nhất định mới được tham gia ĐHCĐ. Hoặc cổ đông
không được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện quyền biểu quyết như địa điểm
tổ chức họp ĐHCĐ ở những địa bàn xa xôi, đi lại khó khăn, hay doanh nghiệp
quy định các thủ tục ủy quyền phức tạp. Các cổ đông ở xa, nhất là cổ đông nhỏ
thường không có điều kiện tham gia họp ĐHCĐ, phải ủy quyền cho các cán bộ
của công ty bỏ phiếu mà không kiểm soát được việc bỏ phiếu đó. Thông tư
121/2012/TT-BTC cho phép bỏ phiếu từ xa, nhưng việc triển khai trên thực tế
còn nhiều hạn chế. Ngoài ra, có tình trạng cổ đông không được tiếp cận đầy đủ
các tài liệu họp, khiến họ không có hoặc có rất ít thời gian suy xét về các đề nghị
bỏ phiếu. Đáng chú ý, có doanh nghiệp sử dụng các thủ thuật biểu quyết, ví dụ
phiếu biểu quyết bao gồm tất cả các nội dung cần biểu quyết và cổ đông chỉ được
biểu quyết một lần cho toàn bộ các nội dung đưa ra, trong đó có cả những nội
dung mà cổ đông không nhất trí thông qua, nhưng cũng không có cách nào khác
để bày tỏ ý kiến của mình.
3.2 Nhân tố hình thành điểm yếu về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay
- Năng lực của nhà quản trị
- Quy mô, năng lực doanh nghiệp, cơ cấu hoạt động của doanh nghiệp đơn giản
hay phức tạp ảnh hưởng lớn đến trình độ quản trị rủi ro
- Doanh nghiệp chưa có nhận thức đúng đắn về quyền hạn và trách nhiệm thông
tin và được thông tin chưa nhận thức được vai trò của hoạt động công bố thông
tin.
- Hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản trị của các doanh nghiệp, nhất là của các
tập đoàn kinh tế chưa rõ; nợ xấu, hiệu quả kinh doanh kém, hiệu quả sử dụng tài
sản trì trệ là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc công bố thông tin chậm,
sai lệch;chi phí và minh bạch hóa thông tin cũng là một nguyên nhân dẫn đến
những yếu tố tiêu cực trong công khai, minh bạch tập đoàn kinh tế; lợi ích của
việc công khai,minh bạch thông tin chưa lấn át được chi phí và rủi ro mà các DN
gặp phải khi minh bạch hóa thông tin. Bên cạnh đó, công tác giám sát việc thực
hiện công khai, minh bạch thông tin doanh nghiệp, nhất là thông tin về sử dụng
vốn và tài sản nhà nước cũng như hoạt động của các doanh nghiệp có nhiều tồn
tại, hạn chế.
3.3 Các giải pháp để khắc phục điểm yếu
-Tham khảo chuyên gia độc lập
Hiện nay nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với những rủi ro nội tại cao khi nỗ lực
theo đuổi các dự án phát triển dài hơi, quá phức tạp và tốn kém. Nhưng vì đây là
một phần tất yếu của các dự án nên cơ bản các rủi ro có thể sẽ chỉ phát triển chậm
theo thời gian. Và với trường hợp nói trên việc quản trị rủi ro doanh nghiệp có
thể xử lý ở cấp độ dự án.
VD: JPL (Phòng Thí nghiệm Sức đẩy Phản lực là một trung tâm nghiên cứu và
phát triển được tài trợ bởi chính phủ liên bang Hoa Kỳ, là một trung tâm chuyên
sâu về lĩnh vực sức đẩy phản lực của NASA) đã thành lập một hội đồng đánh giá
rủi ro bao gồm các chuyên gia kỹ thuật độc lập để đánh giá các thiết kế và giảm
thiểu rủi ro của các kỹ sư dự án. Việc phân tích này diễn ra định kỳ trong suốt
chu kỳ phát triển sản phẩm. Bởi vì những rủi ro xảy ra thường ít khi thay đổi. Và
hội đồng đánh giá chỉ cần họp từ 1-2 lần/năm với trưởng dự án và trưởng ban
đánh giá họp hàng quý. Ngoài ra JPL cũng thúc đẩy việc xây dựng các nguồn
kinh phí dự phòng để có thể đảm bảo xử lý trọn vẹn những vấn đề phát sinh. Mọi
ước tính và dự đoán đều được thực hiện vô cùng kỹ lưỡng để đảm bảo mức độ
thành công của doanh nghiệp.
- Nâng cao nhận thức cho nhân viên
Trước tiên, do quản trị rủi ro vẫn đang ở giai đoạn đầu, các doanh nghiệp cần
nâng cao nhận thức cho nhân viên và tích hợp quản trị rủi ro vào tư duy của tổ
chức. Rủi ro có thể bắt nguồn từ bất kỳ yếu tố nào trong một doanh nghiệp, vì
vậy "văn hóa về rủi ro" cần phải nhất quán trong toàn tổ chức. Một điểm quan
trọng khác, được đề cập trong nghiên cứu năm 2012 bởi CGMA trong các doanh
nghiệp châu Âu, là khái niệm về "mức độ mong muốn rủi ro", tức là mức độ rủi
ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận, vẫn hiếm được thiết lập. Điều này nghĩa
là: "Thiết lập quản trị rủi ro mà không xác định "mức độ mong muốn rủi ro của
doanh nghiệp" cũng giống như xây dựng một cây cầu mà không biết cây cầu cần
bắc cho con sông nào."
- Thiết lập chiến lược quản trị rủi ro
Sau khi xác định "mức độ mong muốn rủi ro", bước tiếp theo là thiết lập chiến
lược quản trị rủi ro hoặc khuôn khổ quản trị rủi ro. Điều này phụ thuộc vào mô
hình kinh doanh và các nhu cầu khác của từng doanh nghiệp. Quá trình thiết lập
khuôn khổ, cũng như quá trình giám sát sau khi tiến hành, cần sự tham gia của
quản trị cấp cao và ban giám đốc. Một chiến lược quản trị rủi ro lý tưởng nên:
- Thống nhất trên toàn doanh nghiệp
- Được gắn liền với hoạt động vận hành thường nhật
- Được xem xét lại thường xuyên
- Tăng cường quản lý
Đảm bảo quản trị rủi ro doanh nghiệp được kiếm soát bởi những nhân viên có
năng lực. Điều này thường được bắt đầu bằng việc xác định xem liệu có nhu cầu
cho một bộ phận quản trị rủi ro riêng biệt hay không.
- Nếu có, nên xem xét nếu cần một trưởng phòng quản lý rủi ro làm việc cùng các
giám đốc tài chính hay không.
- Nếu không, những ai hoặc những phòng ban nào trong công ty sẽ chịu trách
nhiệm hoặc chia sẻ trách nhiệm quản trị rủi ro?
- Cần có phương pháp định lượng rủi ro
Doanh nghiệp cần có phương pháp định lượng rủi ro và đo lường hiệu suất của
hoạt động quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, cũng như nhu cầu xác định các chỉ
số hiệu suất chính trong hầu hết các doanh nghiệp. Hiện nay, một trong những
phương pháp phổ biến nhất để định lượng rủi ro là thu thập các dữ liệu vận hành
đã mất và lưu trữ lại trong cơ sở dữ liệu bị mất trước đó. Một phương pháp khác
là phân tích tình huống giả định cũng được tin cậy.
- Lập hệ thống báo cáo rủi ro
Một hệ thống báo cáo rủi ro cần được sử dụng để đảm bảo tất cả mọi người, đặc
biệt là ban quản trị, nắm được những rủi ro doanh nghiệp đang gặp phải. Như
nghiên cứu năm 2012 của CGMA ghi nhận, các doanh nghiệp thiết lập cả báo cáo
rủi ro riêng lẻ cho ban quản trị cùng với các báo cáo rủi ro tích hợp, liên kết hiệu
suất doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, báo cáo tích hợp được
coi là một phương pháp tối ưu hơn, bởi nó "cung cấp thông tin về rủi ro trong bối
cảnh sử dụng các thông tin khác về hiệu quả kinh doanh, chiến lược kinh doanh
và hoạt động, đem đến sự hiểu biết thấu đáo hơn về tình trạng kinh doanh của
doanh nghiệp".
- Lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp, cần dựa trên các nhân tố: đặc điểm
của cá nhân dưới quyền, đặc điểm của tập thể dưới quyền, cá tính của người lãnh
đạo và căn cứ vào tình huống cụ thể.
- Nâng cao năng lực quản trị cho các nhà quản trị Việt Nam. Các biện pháp
năng cao năng lực quản trị có thể là con đường đào tạo ở trường lớp trong và
ngoài nước, đặc biệt ở các nước phát triển, thông qua con đường để các nhà quản
trị Việt Nam tham gia quản trị ở các doanh nghiệp nước ngoài để học tập trực tiếp
từ các nhà quản trị nước ngoài, thông qua mời các chuyên gia quản trị giỏi làm
cố vấn quản trị cho các doanh nghiệp,...

4. Cơ hội đối với trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam
hiện nay
Trong thời buổi hội nhập kinh tế hiện nay. Cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất
trong thời đại cách mạng 4.0 là cạnh tranh nguồn nhân lực. Chính vì thế là cơ
hội để có thể tìm được nhiều người tài giỏi và có kỹ năng hơn, cơ hội càng
khó thì càng xuất hiện càng nhiều người giỏi hơn. Kết hợp với sự phát triển
của xã hội, giáo dục và cơ hội được du nhập văn hóa, trình độ của nhiều nước
trên giới là cách tìm ra được nhiều hơn người có trình độ kỹ năng quản trị giỏi
hơn
Nghị quyết 09-NQ/TW đã đề ra quan điểm là “Xây dựng đội ngũ doanh nhân
lớn mạnh, có năng lực, trình độ và phẩm chất, uy tín cao, sẽ góp phần tích cực
nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh, phát triển nhanh, bền vững và
bảo đảm độc lập, tự chủ của nền kinh tế”. Điều này cho thấy Đảng đã nhận
thức và đánh giá đúng vai trò của đội ngũ doanh nhân trong việc thực hiện
mục tiêu xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, nhất là trong bối cảnh hội nhập
sâu rộng như hiện nay. Từ đó cho thấy đây là cơ hội lớn cho ngành quản trị
được phát triển
Các biện pháp để tận dụng cơ hội
- Bản thân mỗi cá nhân phải học tập rèn luyện các kỹ năng quản trị cũng như nâng
cao trình độ quản trị
- Các doanh nghiệp tổ chức tích cực tạo cơ hội, tạo môi trường làm việc tích cực
để chiêu mộ được các nhân tài, người có trình độ cao, cũng như giúp nhân viên
có cảm giác thoải mái để làm việc, sáng tạo tại nơi làm việc, mời các chuyên gia
quản trị giỏi làm cố vấn quản trị cho các doanh nghiệp
- Nhà nước cần đưa ra những chính sách, tạo ra những quỹ học bổng,... để tạo cơ
hội, cũng như giúp đỡ những cá nhân có tiềm năng và niềm đam mê học tập để
ra nước ngoài trau đồi kỹ năng, trình độ quản trị.
5. Thách thức đối với trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt
Nam hiện nay
- Nhận thức được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nên hiện nay
các doanh nghiệp ở Việt Nam đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của quản
trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các
doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản
lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn
và thách thức lớn, như:
 Nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo doanh nghiệp về vai trò then chốt
của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ
quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
 Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các doanh
nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao
nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ
năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến
năng suất lao động thấp.
  Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người
lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm
việc của người lao động.
 Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm
minh.
 Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
 Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
doanh nghiệp.
 Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của
doanh nghiệp
 Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn.
Những khó khăn, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp hiện nay đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản
trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị
nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng,
đãi ngộ, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh
nghiệp.
- Một trong những thách thức của nhà quản trị hiện đại gặp phải là vấn đề giao
tiếp - 1 kỹ năng cơ bản. Tuy nhiên, giao tiếp hiệu quả lại không phải là một vấn
đề dễ dàng, vì mỗi nhân viên lại có một tính cách khác nhau. Do đó, không thể
tránh khỏi việc hiểu nhầm hoặc xung đột trong giao tiếp.
- Nhà quản trị luôn luôn là một nhân tố tác động rất lớn đến tâm lý của nhân
viên. Vì vậy, tạo động lực và mang đến những hiệu ứng tích cực là nhiệm vụ
thiết yếu của nhà quản trị. Không những phải thúc đẩy tinh thần làm việc cho
nhân viên, nhà quản trị còn phải tự tạo động lực cho chính bản thân mình. Đây
là một trong những thách thức của người đứng đầu.
Giải pháp để vượt qua thách thức
- Từ những phân tích về vai trò của quản trị nhân lực và thực trạng của công tác
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp có thể tìm kiếm được
công cụ hỗ trợ tối ưu trong công tác quản trị nhân sự. Một trong những công cụ
hỗ trợ đắc lực nhất cho các chủ doanh nghiệp hiện nay chính là phần mềm quản
lý nhân sự.
- Nhà quản trị nên học tập, trau dồi kỹ năng giao tiếp cũng như tạo động lực, tạo
môi trường làm việc hợp lý, thoải mái để nhân viên phát huy hết khả năng của
bản thân, sẵn sàng tin tưởng trao trách nhiệm cho nhân viên khi họ có khả năng
và mong muốn được đảm nhiệm và khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng,
động viên nhân viên, đốc thúc tinh thần, mang đến cảm giác tích cực.
III. Kết luận
Tóm lại trình độ quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay tương đối yếu.
Bên cạnh những điểm mạnh vẫn còn tồn tại những điểm yếu. Trong bối cảnh hiện
nay trình độ quản trị lại càng quan trọng do đó các doanh nghiệp càng phải nâng
cao trình độ quản trị của mình.