TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG KINH DOANH | KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

Đề tài:
Giải thích ý nghĩa từng mục (lớn nhỏ), mối quan hệ giữa các mục của
các chương sau đây chương 1,5,7,10 (theo tài liệu Quản Trị Học của tác
giả Richard L.Daft)

TIỂU LUẬN

Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2023

1
 Lời cảm ơn
Em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Nguyễn Hữu Nhuận – giảng viên Đại
Học Kinh Tế TP.HCM.
Trong suốt thời gian học môn Quan Trị vừa qua, em đã được tiếp thu rất
nhiều kiến thức hay và bổ ích về môn học Quản Trị này. Thầy đã vô
cùng tận tâm, nhiệt huyết trong việc truyền tải cho em cũng như các bạn
trong lớp những tri thức quý giá không chỉ trong sách vở mà còn là
những bài học quý giá về cuộc sống. Một lần nữa, em vô cùng chân

Môn học: Quản trị học

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hữu Nhuận

Sinh viên thực hiện: Duy Quang Minh

Lớp: KM0002

MSSV: 31231020827
thành gửi lời cảm ơn đến thầy.

Mục lục
Chương 1: Quản trị trong thời kì bất ổn...............................................................3
Chương 5: Đạo đức trách nhiệm xã hội................................................................7
Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu......................................................11
Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi..............................................................14

2
 Chương 1: Quản trị trong thời kì bất ổn.
A. Ý nghĩa từng mục.

I. Bạn đã sẵn sàng để trở thành nhà quản trị?

Một bài kiểm tra nhỏ để đánh giá sự hiểu biết, mức độ quan tâm của
bản thân về nhà quản trị và vai trò của nhà quản trị.
II. Tại sao quản trị đổi mới là một vấn đề quan trọng? (Mục nền)
Trong kỉ nguyên 2023 hiện nay với đầy biến động, đổi mới và phát
triển không ngừng, việc đổi mới là điều không thể tránh khỏi. Nếu
không đổi mới, các công ty, cá nhân,… sẽ dần bị lạc hậu, không theo
kịp thị trường. Vị vậy đổi mới mang ý nghĩa to lớn đối với sự thành
công, và các nhà quản trị là những người sẽ định hướng cho các thay
đổi ấy.
III. Định nghĩa về quản trị.
Cho ta những điều nhà quản trị phải làm, sau đó là khái niệm tổng
quan về quản trị: quản trị là quá trình làm việc với con người, thông
qua con người để đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường
biến động/. Đồng thời giới thiệu sơ qua về tiến trình quản trị.
IV. Các chức năng của quản trị.
Cho ta cái nhìn chi tiết về 4 chức năng của nhà quản trị trong hoạt
động quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
1. Hoạch định.
Công việc đầu tiên của nhà quản trị là thiết lập mục tiêu và
quyết định cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
2. Tổ chức.
Tiếp đến, nhà quản trị sắp xếp nguồn nhân lực, đồng thời
phối hợp những hoạt động của cá nhân và các nhóm. Chức
năng này phản ánh cách thức tổ chức nỗ lực để hoàn thành
kế hoạch như thế nào.
3. Lãnh đạo.
Gồm tạo ra các giá trị văn hóa, sử dụng sức ảnh hưởng của
nhà quản trị thông qua truyền thông, chia sẻ để kích thích,
động viên mọi người trong tổ chức làm việc hiệu quả cao
hơn, đạt được mục tiêu của tổ chức.
4. Kiểm soát

3
 Giám sát tiến trình hoàn thành công việc, so sánh kết quả đạt
được với tiêu chuẩn, mục tiêu đề ra từ đó điều chỉnh hoạt
động của nhân viên, tổ chức.

*Lưu ý: tất cả nhà quản trị đều thực hiện 4 chức năng này và
tầm quan trọng của từng chức năng phụ thuộc vào cấp bậc
của nhà quản trị.
V. Thực hiện hoạt động của tổ chức.
Giới thiệu 2 khái cạnh mà nhà quản trị có thể sử dụng để đánh giá
hoạt động của tổ chức:
+ Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ: đo lường mức độ hoàn thành nhiệm
vụ.
+ Hiệu suất thực hiện nhiệm vụ: đo lường khả năng sử dụng nguồn
lực của tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ.
Để mục tiêu được đề ra có thể hoàn thành tốt nhất, nhà quản trị phải
cân bằng cả 2 khía cạnh này.
VI. Các kĩ năng quản trị.
Muốn cân bằng cả 2 khía cạnh hiệu quả thực hiện nhiệm vụ và hiệu
suất thực hiện nhiệm vụ nhà quản trị phải rèn luyện nhiều kĩ năng
được tóm lại thành ba nhóm kĩ năng trong mục này: kĩ năng nhận
thức, kĩ năng quan hệ con người, kĩ năng chuyên môn. Tầm quan
trọng của từng nhóm kĩ năng phụ thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị.
1. Kĩ năng nhận thức.
Thể hiện khả năng có thể xem xét tổ chức dưới góc nhìn tổng
thể, năng lực tư duy ở tầm chiến lược – quan điểm tổng quát dài
hạn – phân tích, giải quyết các vấn đề phức tạp một cách hệ
thống. Thường quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao và giảm
dần mức độ quản trị tới nhà quản trị cấp cơ sở.
2. Kĩ năng quan hệ con người.
Thể hiện khả năng làm việc với người khác một cách hiệu quả
với tư cách là một thành viên. Kĩ năng này được biểu lộ thông
qua việc động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo, truyền thông và
giải quyết các vấn đề xung đột. Mức độ quan trọng bằng nhau ở
cả 3 cấp bậc của nhà quản trị.
3. Kĩ năng chuyên môn.

4
 Thể hiện sự thông thạo trong việc sử dụng các phương pháp, kĩ
thuật, công cụ để hoàn thành công việc như kỹ thuật, chế tạo;
đồng thời cũng được thể hiện qua các kiến thức chuyên môn.
Tầm quan trọng của các nhóm kĩ năng đối với các cấp bậc của
nhà quản trị. Thường ít quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao
và tăng dần mức độ quan trọng đến nhà quản trị cấp cơ sở.
VII. Phân loại nhà quản trị.
Các nhà quản trị đều sử dụng 3 nhóm kĩ năng: kĩ năng nhận thức, kĩ
năng quan hệ con người, kĩ năng chuyên môn để thực hiện 4 chức
năng của nhà quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát,
những công việc của các nhà quản trị đều như nhau. Mục này cho ta 2
cách thức để phân loại nhà quản trị: phân loại nhà quản trị theo chiều
dọc và phân loại nhà quản trị theo chiều ngang.
1. Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc.
Nhà quản trị được phân loại theo chiều dọc gồm 3 cấp từ trên
xuống dưới là: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà
quản trị cấp cơ sở.
+ Nhà quản trị cấp cao: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của
tổ chức ( Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc cấp cao, Tổng GĐ,
…); thiết lập mục tiêu dài hạn, xác định kế hoạch chiến lược; nhìn
tương lai dài hạn, định hình văn hóa công ty, thực hiện đổi mới.
+ Nhà quản trị cấp trung: chịu trách nhiệm những đơn vị kinh
doanh (trưởng bộ phận, trưởng ngành,…); triển khai chiến lược
tổng thể thành kế hoạch, nhìn tương lai gần; có thể cải thiện hiệu
suất bằng cắt giảm nhà quản trị cấp trung.
+ Nhà quản trị cấp cơ sở: chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất
(quản đốc, trưởng bộ phận,…); cung cấp hỗ trợ chuyên môn, động
viên, tầm nhìn ngắn hạn.
2. Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang. (2 hỗ trợ 1).
a. Nhà quản trị chức năng: thực hiện chức năng chuyên biệt: tài
chính, marketing, nhận lực,…
+ Theo tuyến: chịu trách nhiệm kết quả đầu ra.
+ Tham mưu: lãnh đạo các đơn vị chuyên môn, tư vấn, hỗ trợ
người lao động.
b. Nhà quản trị điều hành: chịu trách nhiệm về nhiều hoạt động
của nhiều bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau.
VIII. Những đặc trưng của một nhà quản trị.
5
Cho ta biết những việc một nhà quản trị thường làm mỗi ngày đông
thời cho ta biết những khó khăn mà một nhà quản trị phải đối mặt.
1. Tiến hành một sự nhảy vọt: những bước ban đầu khi trở thành một
nhà quản trị.
Cho thấy những sai lầm một nhà quản trị mới thường gặp, từ đó
khắc phục, loại bỏ, né tránh.
2. Các hoạt động của nhà quản trị.
Cho ta biết những hoạt động thường ngày của nhà quản trị.
a. Sự phiêu lưu khi thực hiện đa nhiệm vụ.
Ví dụ về lịch trình làm việc của Kathy cho ta thấy sự bận rộn và
đa dạng mà nhà quản trị phải đương đầu mỗi ngày.
b. Cuộc sống theo vòng xoáy của tốc độ.
Nhà quản trị thực hiện rất nhiều công việc với tốc độ không hề
suy giảm. Công việc của nhà quản trị diễn ra rất nhanh đòi hỏi
họ có rất nhiều nghị lực.
c. Nhà quản trị tìm kiếm thời gian ở đâu.
Để đáp ứng với khối lượng công việc nhiều, đa dạng và với tốc
độ nhanh không suy giảm, cách thức tốt nhất để tìm kiếm thời
gian chính là quản trị thời gian. Một nhà quản trị thành công là
người biết quản trị thời gian một cách thông minh, sắp xếp
những việc quan trọng lên trước và đơn giản, kém quan trọng
hơn ra sau.
3. Vai trò nhà quản trị.
Cho ta thấy vai trò, hoạt động của một nhà quản trị đối với bên
trong và bên ngoài tổ chức thông qua ba nhóm vai trò: nhóm vai
trò thông tin, nhóm vai trò tương tác cá nhân và nhóm vai trò ra
quyết định.
a. Nhóm vai trò thông tin.
+ Người giám sát: thu nhập, sàng lọc thông tin từ nhiều nguồn.
+ Người truyền tin: cung cấp thông tin (đối nội).
+ Người phát ngôn: truyền thông tin cho các đối tác bên ngoài
(đối ngoại).
b. Nhóm vai trò tương tác cá nhân.
+ Người đại diện: thực hiện những hoạt động hợp pháp.
+ Người lãnh đạo: chỉ đạo, tư vấn, truyền đạt.
+ Người liên kết: duy trì liên kết bên trong và ngoài.
c. Nhóm vai trò quyết định.
6
 + Người khởi xướng: khởi xướng dự án, ủy quyền trách nhiệm.
+ Người xử lý vướng mắc: tiến hành các hành động điều chỉnh
khi xảy ra mâu thuẫn, bất đồng.
+ Người thương thuyết: đại diện đàm phán về ngân sách, hợp
đồng,…
IX. Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận.
Cách áp dụng các lý thuyết quản trị vừa học vào thực tiễn khi quản trị
doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận.
X. Năng lực quản trị hiện đại.
Cho biết một số năng lực nhà quản trị cần rèn luyện thêm trong môi
trường hiện đại ngày nay.

B. Mối quan hệ:

WHAT: mục I => VIII.
HOW: mục IX => X.
Mục IV hỗ trợ mục III.
VI hỗ trợ mục V
VIII hỗ trợ mục VII
IX hỗ trợ mục X.

Chương 5: Đạo đức trách nhiệm xã hội.

A. Ý nghĩa từng mục.
I. Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
Một bài kiểm tra nhỏ đánh giá mức độ hiểu biết, và quan tâm của
ban thân đến vấn đề đạo đức trách nhiệm xã hội của một nhà quản
trị.
II. Đạo đức quản trị là gì? (Mục nền)
Theo ý nghĩa tổng quát, đạo đức là một bộ quy tắc về đạo lý và
những giá trị điều khiển hành vi của một cá nhân hay tổ chức dùng

7
 để đánh một điều gì đó đúng hay sai. Đạo đức quản trị là một bộ
tiêu chuẩn để xem xét 1 điều là đúng hay sai, tốt hay xấu trong
hoạt động quản trị và ra quyết định. Mục này còn giới thiệu cho ta
ba phạm trù chi phối hoạt động của con người và mối liên hệ giữa
hành vi đạo đức, hành vi pháp luật và sự lựa chọn tự nguyện.
III. Quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay.
Nêu ví dụ về những vụ bê bối, phi đạo đức của nhiều công ty, cá
nhân có sức ảnh hưởng lớn trong thời đại hiện nay. Từ đó nhấn
mạnh những nhà quản trị phải chịu trách nhiệm chính cho việc tạo
ra một môi trường có đạo đức tuân thủ pháp luật trong các tổ chức,
tập thể.
IV. Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: bạn sẽ làm gì?
Việc tạo ra một môi trường đạo đức trong một tổ chức luôn là điều
khó khăn và nan giải, đặc biệt là khi đối mặt với tình huống liên
quan đến các vấn đề đúng hoặc sai khi các sự lựa chọn có giá trị
mâu thuẫn lẫn nhau. Đồng thời đưa ra một vài tình huống giả định
có sự lưỡng nan đạo đức để các nhà quản trị trả lời.
V. Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức.
Giới thiệu năm quan điểm thích hợp để các nhà quản trị ra quyết
định có đạo đức khi gặp vấn đề lưỡng nan đạo đức gồm: quan điểm
vị lợi, quan điểm vị kỉ, quan điểm các quyền đạo đức, quan điểm
công bằng và quan điểm thực dụng.
1. Quan điểm vị lợi.
Nhà quản trị phải xem mức độ tác động của từng phương án đối
với các bộ phận khác nhau và sử dụng phương án mạnh lọi ích
cho bộ phận đông nhất.
2. Quan điểm vị kỉ.
Quan điểm vị kỉ cho rằng hành động đạo đức khi chúng hỗ trợ
cho các lợi ích dài hạn tốt nhất của cá nhân. Những người ủng
hộ quan điểm này cho rằng chủ nghĩa vị kỉ sẽ đưa con người
đến sự trung thực và liêm khiết vì mọi người sẽ đạt được sự tốt
đẹp trong dài hạn. Tuy nhiên vì quan điểm dễ bị diễn tả sai lệch
để biện minh cho những hành vi ích kỉ vì vậy nên ngày nay ít
được sử dụng.
3. Quan điểm các quyền đạo đức.

8
 Quyết định có tính đạo đức là những quyết định không vi phạm
vào những quyên cơ bản của con người chẳng hạn như quyền tự
do ngôn luận,…
4. Quan điểm công bằng.
Quan điểm công bằng cho rằng quyết định có tính đạo đức phải
tuân thủ nền tảng chuẩn mực về hợp lý, trung thực, không thiên
vị. Nhà quản trị cần tập trung vào 3 tích chất công bằng phân
phối, công bằng thủ tục, công bằng đền bù.
5. Quan điểm thực dụng.
Một quyết định đạo đức khi được chấp thuận bởi cồng động
nghề nghiệp, tránh xa khỏi những cuộc tranh luận đúng hay sai.
Đồng thời đưa ra 5 câu hỏi tự hỏi để các nhà quản trị có thể giải
quyết các vấn đề lưỡng nan đạo đức (có thể dùng cả 5 quan
điểm vừa nêu).
VI. Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn có đạo đức như: văn hóa
công ty, áp lực cấp trên, đồng nghiệp,… làm cho cá nhân có hành
động phi đạo đức, ngược với lương tâm gây ra trở ngại cho cá nhân
và sự phát triển của cả công ty. Đồng thời giới thiệu khái quát ba
cấp độ phát triển đạo đức cá nhân để nhà quản trị có thể thấy mức
độ ảnh hưởng của bản thân lên tổ chức.
VII. Trách nhiệm xã hội của công ty là gì?
Tổng quát, đó là trách nhiệm quản trị trong việc tiến hành các lựa
chọn và thực các hành động để đóng góp cho phúc lợi và lợi ích xã
hội. Tuy nhiên còn đó tồn tại những phức tạp về pháp lý, đạo đức,
kinh tế khiến việc định nghĩa trách nhiệm xã hội trở nên vô cùng
khó khăn.
1. Các đối tượng hữu quan của tổ chức.
Một trong những điều làm việc định nghĩa trách nhiệm xã hội
trở nên khó khăn chính là những đối tượng hữu quan của tổ
chức. Từ đó giới thiệu kỹ thuật phác thảo sơ đồ giúp các nhà
quản trị xác định thứ tự ưu tiên của các đối tượng hữu quan.
2. Phong trào xanh.
Giới thiệu phong trào xanh hình thành từ năm 2004, lấy năng
lượng làm mối quan tâm hàng đầu hiện nay. “Trở thành xanh”
đang là mệnh lệnh kinh doanh mới, được thúc đẩy bởi sự dịch
chuyển thái độ và chính sách của chính phủ.
9
 3. Sự bền vững và 3 tiêu chuẩn cốt yếu.
Giới thiệu 3 tiêu chuẩn cốt yếu: con người, hành tinh và lợi
nhuận. Những công ty theo đuổi sự bền vững của 3 tiêu chuẩn
cốt yếu giúp học có thể vừa tập trung vào xã hội, môi trường
mà không bị chạy theo lợi nhuận.
VIII. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty.
Giới thiệu kim tự tháp tiêu chuẩn đánh giá trách nhiệm xã hội từ
dưới lên gồm có: trách nhiệm kinh tế (phải có lợi nhuận), trách
nhiệm pháp lý (phải tuân thủ pháp luật), trách nhiệm đạo đức (Phải
có đạo đức – phải làm những gì đúng – tránh tổn hại), trách nhiệm
chủ động (đóng góp cho cộng đồng).
IX. Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội.
Đưa ra các cách tiếp cận để nhà quản trị có thể tạo ra và duy trì
điều kiện nhờ đó con người cư xử đạo đức.
1. Bộ qui tắc đạo đức.
Tuy bộ qui tắc đạo đức không đảm bảo cho công ty khỏi vướng
mắc vào những vấn đề đạo đức, nhưng nếu được các nhà quản
trị cấp cao làm cho bộ qui tắc này có hiệu lực thì đây sẽ là yếu
tố then chốt thúc đẩy bầu không khí đạo đức của công ty.
2. Cấu trúc đạo đức.
Các công ty có thể xây dựng một cấu trúc đạo đức thể hiện các
hệ thống, các luận điểm và các chương trình khác nhau để
khuyến khích, hỗ trợ các hành vi đạo đức.
3. Hoạt động thổi còi
Là việc những người nhân viên tố cáo hành vi phi đạo đức, vi
phạm pháp luật của ông chủ, nhà quản lý, thành viên bên ngoài
tổ chức như thượng nghị sĩ, phóng viên báo chí,…Hoạt động
này góp phần đảm bảo một môi trường đạo đức và cần được
ủng hộ, bảo vệ hơn nữa.
X. Các tình huống kinh doanh về đạo đức và trách nhiệm xã hội.
Cho thấy sự tỉ lệ thuận giữa mức độ đạo đức và doanh thu của
công ty. Vì vậy nên cần quan tâm đến đạo đức và trách nhiệm xã
hội nhiều hơn nữa.
B. Mối quan hệ:
WHAT: mục I => VII
HOW: mục VIII => X.

10
Mục III hỗ trợ mục II.
V hỗ trợ mục IV
VI hỗ trợ mục VII
X hỗ trợ mục VIII, IX

Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu.

A. Ý nghĩa từng mục.
I. Phong cách quản trị của bạn có phù hợp với việc thiết lập mục tiêu
hay không?
Một bài kiểm tra nhỏ để đánh giá sự hiểu biết, quan tâm của bản thân
về vấn đề hoạch định và thiết lập mục tiêu đối với phong cách quản trị
của chính mình.
II. Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu.
Định nghĩa mục tiêu và hoạch định
+ Mục tiêu: là những mong đợi mà ổ chức mong muốn đạt được trong
khoản thời gian xác định.
+ Hoạch định: quá trình thiết lập mục tiêu và xác định cách thức tốt
nhất để hoàn thành mục tiêu.
Đồng thời giới thiệu qua về các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu, quy
trình hoạch định của tổ chức.
1. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu.
Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu được thể hiện qua mô hình
kim tự tháp từ trên xuống là: tuyên bố sứ mệnh, các kế hoạch và
mục tiêu chiến lược (nhà quản trị cấp cao), các kế hoạch và mục
tiêu chiến thuật (nhà quản trị cấp trung), các kế hoạch và mục tiêu
hoạt động (nhà quản trị cấp thấp). Tuy các kế hoạch và mục tiêu có
cấp độ khác nhau nhưng giữa chúng có mối tương quan mật thiết
không thể tách rời.
2. Quy trình hoạch định của tổ chức
Quy trình hoạch định của tổ chức gồm 5 bước:
1. Phát triển kế hoạch: xác định tầm nhìn, sức mệnh, mục tiêu.
2. Chuyển hóa kế hoạch: xác định kế hoạch và mục tiêu chiến
thuật; phát triển sơ đồ chiến lược; phát triển kế hoạch, tình

11
 huống, kịch bản; xác định các đội thu nhập thông tin tình
báo.
3. Xây dựng các kế hoạch hoạt động: xác định kế hoạch và
mục tiêu hoạt động; lựa chọn công cụ đo lường và kết quả;
thiết lập các mục tiêu nới giãn; hoạch định khủng hoảng.
4. Triển khai kế hoạch: các công cụ: quản trị theo mục tiêu,
bảng đo lường kết quả, các kế hoạch đơn dụng, phân cấp
trách nhiệm.
5. Giám sát và học tập: xem xét hoạt động hoạch định; xem xét
hoạt động điều hành.
III. Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức.
Bước đầu của quá trình hoạch định là thiết lập mục tiêu, tuyên bố sứ
mệnh của tổ chức. Các mục tiêu không đứng riêng lẻ mà liên quan
mật thiết đến từng bộ phận, cá nhân, yếu tố quyết định sự thành bại
của một công ty, tổ chức.
1. Sứ mệnh của tổ chức
Bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu, nó thể hiện lý do tồn
tại của công ty, phản ánh những giá trị, khát vọng của công ty và là
nền tảng cho sự phát triển của công ty, tổ chức. Một bản tuyên bố
sứ mệnh thường bao gồm những đặc điểm của công ty như: thị
trường và khách hàng, chất lượng sản phẩm, địa điểm phân bố và
thái độ hướng về người lao động.
2. Các mục tiêu và kế hoạch
a. Mục tiêu và kế hoạch chiến lược
+ Mục tiêu: tuyên bố tổ chức đi đâu, gắn liền với tổ chức dưới
góc độ tổng thể
+ Kế hoạch: xác định tiến trình hành động; hướng dẫn hoạt
động của tổ chức và phân bổ nhân lực; có tính dài hạn.
b. Mục tiêu và kế hoạch chiến thuật.
+ Mục tiêu: kết quả các bộ phận trực thuộc cần đạt; cho nhà
quản trị cấp trung.
+ Kế hoạch: xác định những gì đơn vị, bộ phận phải làm; ngắn
hạn.
c. Mục tiêu và kế hoạch tác nghiệp
+ Mục tiêu: kết quả mong đợi từ các nhóm làm việc và cá nhân;
có tính chính xác, đo lường được

12
 + Kế hoạch: được phát triển ở cấp thấp hơn, xác định các hành
động, xác định các hành động và góp phần hoàn thành mục
tiêu; công cụ điều hành theo ngày, tháng.
IV. Hoạch định hoạt động điều hành.
Giới thiệu một số phương pháp để đánh giá mức độ hiệu quả của việc
thiết lập mục tiêu.
1. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả.
a. Cụ thể và có tính đo lường được
b. Xác định rõ mốc thời gian hoàn thành
c. Bao trùm tất cả lĩnh vực thể hiện kết quả
d. Có tính thách thức nhưng hiện thực
e. Liên kết với các phần thưởng
2. Quản trị theo mục tiêu (MBO).
Một hệ thống mà nhà quản trị cấp cơ sở cùng nhân viên xác định
mục tiêu cho từng bộ phận, cá nhân để giám sát quá trình.
Bốn hoạt động của quản trị theo mục tiêu bao gồm: thiết lập các
mục tiêu, phát triển các kế hoạch hành động, xem xét lại tiến trình.
Ưu điểm: mục tiêu của tổ chức và cá nhân đồng nhất, kích thích
tinh thần hăng hái của nhân viên.
Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, tính ngắn hạn của mục tiêu.
3. Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng.
Kế hoạch đơn dụng: dùng một lần, thường dùng trong chương
trình, dự án, ngân sách,…
Kế hoạch đa dụng: dùng nhiều lần, lặp đi lặp lại, thường dùng
trong các chính sách, quy định, quy trình,…
V. Lợi ích và giới hạn của việc hoạch định.
Nêu ra một số lợi ích rút ra được từ nghiên cứu về tác động tích cực
đến kết quả hoạt động của công ty.
VI. Hoạch định trong môi trường bất ổn
Cách ứng dụng những lý thuyết về hoạch định vào thực tế, giới thiệu
3 cách tiếp cận cho các nhà quản trị để đề phòng sự bất ngờ, không
lường trước.
1. Hoạch định tình huống: dự báo các tình huống có thể xảy ra trong
tương lai, từ đó tạo ra các kế hoạch phản ứng có thể thay thế lẫn
nhau.

13
 2. Xây dựng kịch bản: phác thảo nhiều kịch bản có thể hình dung
trong tương lai cho 1 tình huống, tìm ra phương hướng giải quyết
tốt nhất.
3. Quản trị khủng hoảng: + Ngăn ngừa khủng hoảng: xây dựng mối
quan hệ; phát hiện những tín hiệu từ môi trường.
+ Chuẩn bị khủng hoảng: thiết lập đội quản
trị khủng hoảng và cử người phát ngôn; xây
dựng kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết;
thiết lập hệ thống truyền thông hiệu quả.
VII. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định
Giới thiệu một số cách tiếp cận
1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt được sự tuyệt hảo.
Các nhà quản trị nên đề ra một mục tiêu chính xác, phù hợp và
tách biệt khỏi đối thủ cạnh tranh để kích thích nhân viên, giúp tổ
chức phát triển.
2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động.
Sử dụng các bảng đo lường như 1 phương tiện giúp nhà quản trị dễ
dàng theo dõi việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đúng hướng
hay không.
3. Triển khai các đội thu nhập thông tin tình báo.
Đội thu nhập thông tin tình báo giúp làm sáng tỏ, cảnh báo trước
những nguy hiểm tiềm tàng có thể xảy đến cho tổ chức.
B. Mối quan hệ
WHAT: mục I => V
HOW: mục VI => VII
Mục III hỗ trợ mục II.
V hỗ trợ mục IV
VI hỗ trợ mục VII

Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi.

A. Ý nghĩa
I. Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?
Một bài kiểm tra đánh mức độ quan tâm, hiểu biết của bản thân về vấn
đề niềm tin lãnh đạo đối với thiết kế tổ chức thích nghi.Thiết kế tổ
chức theo chiều dọc
14
Cấu trúc tổ chức là các nhiệm vụ được giao cho các bộ phận, nhóm
hay cá nhân; thiết lập các tuyến quyền lực, trách nhiệm đi kèm với
quyền lực, các cấp bậc trong công ty, tổ chức và phạm vi ảnh hưởng
của nhà quản trị; việc thiết lập một tổ chức có thể dễ dàng phối hợp,
đạt hiệu quả cao của từng nhóm/ cá nhân trong các bộ phận khác
nhau.

Việc xác định tập hợp các nhiệm vụ và các mối quan hệ chính thức
của các bộ phận trong tổ chức cung cấp một khuôn khổ cho việc kiểm
soát tổ chức theo chiều dọc. Mối quan hệ ngang: phòng – phòng, phân
xưởng – phân xưởng, tổ đội – tổ đội,… Mối quan hệ dọc: cấp trên –
cấp dưới.
1. Chuyên môn hóa công việc.
Chuyên môn hóa công việc chính là việc phân chia công việc,
nhiệm vụ tổng thể thành những nhiệm vụ, công việc nhỏ nhơ cho
từng cá nhân, bộ phận, mỗi cá nhân/ bộ phận chỉ tập trung, chuyên
môn thực hiện nhiệm vụ, công việc đã được chia. So với phần công
việc, nhiệm vụ trước kia thì khi được chuyên môn hóa công việc
của mỗi người sẽ tăng lên, đồng thời làm tăng hiệu suất làm việc
cho cả tổ chức.
Ưu điểm: dễ dàng giám sát, đào tạo dễ dàng và nhanh chóng; dễ
dàng thay thế khi có người nghỉ việc.
Nhược điểm: gây nhàm chán vì chỉ thực hiện duy nhất nhiệm vụ
được giao trong thời gian dài khiến năng suất làm việc giảm sút;
mức độ vắng mặt và xin nghỉ cao làm phát sinh nhiều chi phí.
2. Chuỗi mệnh lệnh.
Là một chuỗi các quyền lực, liên kết các bộ phận, nhân viên trong
tổ công ty, tổ chức đồng thời chỉ ra mối quan hệ báo cáo trong tổ
chức theo chiều dọc. Chuỗi mệnh lệnh tuân theo 2 nguyên tức như
sau: tính duy nhất: nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ cấp trên trực
tiếp; tính đa hướng: các tuyến quyền lực trong tổ chức bao quát tất
cả mọi người.
a. Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền.
Quyền lực được định nghĩa là thẩm quyền nhà lãnh đạo trong
việc ra quyết định, ra lệnh, và quyết định nhiệm vụ, công việc
của các cá nhân, bộ phận. Gồm có 3 đặc trưng: quyền lực gắn
vào vị trí chứ không phải con người; được phân từ trên xuống
15
 theo chiều dọc của cấu trúc tổ chức; quyền lực phải được cấp
dưới chấp thuận.

Trách nhiệm là vấn đề của quyền lực. Mỗi cá nhân, bộ phận ki

được trao quyền lực sẽ kèm theo trách nhiệm phải gánh vác.
Trách nhiệm giúp cho quyền lực không bị lạm dụng và giúp
công việc được thực hiện một cách phân minh, có hiệu quả.

Ủy quyền là quá trình giao quyền lực và trách nhiệm cho cấp
dưới trong hệ thống cấp bậc. Việc ủy quyền cần phải đảm bảo
quyền lực và trách được giao phải tương xứng, đi đôi với nhau.
Khi ủy quyền được thực hiện đúng cách sẽ giúp động viên,
khích lệ nhân viên, tạo điều kiện, cơ hội để họ thể hiện hết khả
năng của mình.

b. Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu.

Quyền lực theo tuyến: chỉ huy và kiểm soát người dưới quyền
(theo chiều từ trên xuống theo hệ thống cấp bậc theo chiều
dọc).
Quyền lực tham mưu: Đưa ra lời khuyên, khuyến cáo trong các
lĩnh vực chuyên môn (theo chiều từ dưới lên hoặc theo chiều
ngang trong hệ thống cấp bậc theo chiều dọc).

3. Phạm vi quản trị

Thể hiện số lượng nhân viên, con người mà một nhà quản trị có thể
giám sát. Phạm vi quản trị có thể tăng hoặc giảm số lượng nhà
quản trị.
Yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi quản trị: công việc được thực hiện
bởi nhân viên dưới quyền ổn định và là công việc quen thuộc
thường ngày; nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của công việc
tương tự nhau; các quy định và quy trình xác định các hoạt động
thực hiện công việc đã có sẵn;…
4. Tập trung và phân tán quyền lực
Tập trung quyền lực: quyền lực thường được giao cho các nhà
quản trị cấp cao. Phân tán quyền lực: quyền lực thường được
chuyển giao cho cấp thấp hơn trong tổ chức. Việc sử dụng phân
quyền hay tập quyền tùy thuộc vào mỗi tổ chức.
16
II. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức.
Giới thiệu các cách thực hiện chuỗi mệnh lệnh
1. Theo kiểu truyền thống
a. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
Sử dụng cho các tổ chức gom tất cả hoạt động hoạt động vào
một bộ và chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm.
Ưu điểm: hiệu suất cao đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô
Nhược điểm: có thanh trong việc chỉ ra trách nhiệm thiếu sự
liên kết phản ứng chậm với các vấn đề đa chức năng.
b. Cấu trúc theo bộ phận độc lập
Tập trung con người và một bộ phận có các đầu ra tương tự.
Mỗi bộ phận là một đơn vị kinh doanh độc lập. Sự khác biệt ý
kiến được giải quyết tại các bộ phận độc lập. Dùng cho các
công ty tổ chức sản xuất nhiều sản phẩm tại nhiều vùng.
Ưu điểm: khắc phục bất lợi của cấu trúc chức năng cải thiện sự
phối hợp, linh hoạt trong việc đáp ứng thay đổi.
Nhược điểm: sự phối hợp giữa các bộ phận độc lập kém. Ừ
không đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô hiệu suất sử dụng
nguồn lực không cao.
c. Cấu trúc ma trận
Kết hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc theo bộ phận độc lập.
Có 2 dòng quyền lực: quyền lực chức năng (theo chiều dọc),
quyền lực bộ phận độc lập (theo chiều ngang).
Ưu điểm: hiệu quả cao trong môi trường phức tạp, sử dụng
nguồn lực có hiệu quả, những xung đột được giải quyết thấu
đáo.
Nhược điểm: sự bối rối và thất vọng gây ra bởi dòng chỉ huy
song hành, có sự khác biệt rửa mục tiêu của bộ phận và mục
tiêu của tổ chức, tốn nhiều thời gian.
2. Theo tính đổi mới (chiều ngang).
a. Cấu trúc đội.
Hình thành bộ phận trong cấu trúc tổ chức thì các đội chức
năng gồm những con người từ các bộ phận chức năng khác
nhau.

17
 Ưu điểm cải thiện sự điều phối hợp tác, đảm bảo linh hoạt theo
sự thay đổi trong môi trường, thúc đẩy tinh thần làm việc, sử
dụng ít thời gian hơn.
Nhược điểm những xung đột và yêu cầu phải trung thành với 2
bộ phận, sự phân quyền quá mức.
b. Cấu trúc theo mạng lưới ảo
Tổ chức, công ty ký kết hợp đồng với các chuyên gia, công ty
bên ngoài để làm 1 công việc, nhiệm vụ. Sử dụng các phần
mềm hỗ trợ, internet để đảm bảo tiến hành trao đổi thông tin dữ
liệu.
Ưu điểm: tính linh hoạt và cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
Nhược điểm không thực hiện được hoạt động kiểm soát tại chỗ.
III. Thiết kế tổ chức theo chiều ngang.
Giới thiệu cách thiết kế tổ chức theo chiều ngang phù hợp với tình
hình ngày này.
1. Nhu cầu phối hợp
Khi công ty phát triển và tăng trưởng có 2 điều sẽ xảy ra:
+ Các vị trí bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức.
+ Các nhà quản trị cấp cao tìm kiếm một phương thức để liên kết
tất cả các bộ phận lại với nhau.
⇨ Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong một tổ chức và
thiết kế tổ chức theo chiều ngang giúp giải quyết vấn đề này.
2. Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án.
Lực lượng đặc nhiệm: được hình thành từ các thành viên rồi các bộ
phận khác nhau phối hợp để giải quyết một vấn đề liên quan đến
nhiều bộ phận.
Đội: được hình thành từ những thành viên của các bộ phận khác
nhau giải quyết những vấn đề liên quan đến lợi ích chung
Quản trị theo dự án: một đội gồm các thành viên từ những bộ phận
khác nhau theo đuổi một dự án, nhiệm vụ đặc biệt cụ thể.
3. Phối hợp các mối quan hệ
là mức độ cao nhất của phối hợp theo chiều ngang Là một phần
của tổ chức và văn hóa của tổ chức sử dụng để giải quyết vấn đề
đúng lúc và thường xuyên.
IV. Các yếu tố định hình cấu trúc

18
 Giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành cấu trúc: yêu cầu
chiến lược và nhu cầu tổ chức.
1. Cấu trúc tương thích với chiến lược
Hai chiến lược của Michael Porter: khác biệt hóa và dẫn dắt về chi
phí
2. Cấu trúc thích hợp với công nghệ
Công nghệ theo cách tiếp cận của Woodward và công nghệ trong
lĩnh vực dịch vụ.
B. Mối quan hệ:
WHAT: mục I => III
HOW: mục IV => V
Mục III hỗ trợ mục II.
V hỗ trợ mục IV

19