CÂU HỎI CHƯƠNG I:

1. Nêu khái niệm về tổ chức. Tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho tất cả các loại
tổ chức chứ không phải chỉ có các đơn vị kinh doanh?
Tổ chức là một hệ thống có cấu trúc, tổ chức và hoạt động nhằm đạt được mục tiêu cụ thể. Nó
gồm các thành viên, phòng ban, quy trình và tài nguyên được tổ chức và điều hành theo một
kế hoạch và mục tiêu chung.
Công việc quản trị là quá trình điều hành và điều phối các hoạt động trong một tổ chức để đạt
được mục tiêu đã đề ra. Quản trị không chỉ áp dụng cho các đơn vị kinh doanh mà còn cần
thiết cho tất cả các loại tổ chức bao gồm:
1. Tổ chức phi lợi nhuận: Như các tổ chức từ thiện, tổ chức xã hội, tổ chức giáo dục, tổ chức y
tế, các tổ chức tôn giáo, và các tổ chức phi chính phủ. Các tổ chức này cũng cần quản lý tài
nguyên, nhân lực và hoạt động để đạt được mục tiêu xã hội và cung cấp dịch vụ cho cộng
đồng.
2. Tổ chức công: Gồm các cơ quan và đơn vị thuộc chính phủ, cơ quan công quyền và các tổ
chức nhà nước. Công việc quản trị trong tổ chức công bao gồm quản lý ngân sách, quản lý
nhân sự, quản lý chính sách và quản lý các dự án công.
3. Tổ chức phi chính phủ: Bao gồm các tổ chức phi lợi nhuận và phi chính phủ như các tổ
chức phi chính phủ quốc tế, các tổ chức phi lợi nhuận trong lĩnh vực môi trường, quyền con
người, phát triển cộng đồng và các lĩnh vực khác. Công việc quản trị trong các tổ chức này
tương tự như trong tổ chức phi lợi nhuận khác, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và đạt được
mục tiêu xã hội.
Lý do tại sao công việc quản trị cần thiết cho tất cả các loại tổ chức là vì:
1. Tổ chức cần có sự tổ chức, chỉ đạo và quản lý để đạt được mục tiêu và thực hiện các hoạt
động một cách hiệu quả.
2. Quản trị giúp tối ưu hóa sử dụng tài nguyên có sẵn, bao gồm tài chính,nhân lực, vật liệu và
thời gian.
3. Công việc quản trị giúp xác định và phân công trách nhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ cho
từng cá nhân và phòng ban trong tổ chức.
4. Quản trị tạo điều kiện để tổ chức đáp ứng được những thay đổi và thách thức trong môi
trường ngoại vi và nội vi.
5. Quản trị giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, tăng cường sự đoàn kết và sự
hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức.
Tóm lại, công việc quản trị là cần thiết cho tất cả các loại tổ chức vì nó đóng vai trò quan
trọng trong việc đạt được mục tiêu, tăng cường hiệu quả hoạt động và xây dựng một môi
trường làm việc tích cực.
2. Công việc quản trị ở các đơn vị sản xuất, kinh doanh giống và khác với các đơn vị
không sản xuất, kinh doanh như thế nào? Tại sao?
Công việc quản trị ở các đơn vị sản xuất, kinh doanh và các đơn vị không sản xuất, kinh
doanh có những điểm tương đồng và khác nhau do sự đặc thù của hoạt động kinh doanh của
mỗi loại đơn vị. Dưới đây là một số khác biệt chính:
1. Tính chất hoạt động:
- Đơn vị sản xuất, kinh doanh: Các đơn vị này thường hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ để bán ra thị trường. Công việc quản trị tại đây tập trung vào
quản lý quy trình sản xuất, quản lý nguồn lực vật liệu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý
cung ứng và phân phối.
- Đơn vị không sản xuất, kinh doanh: Các đơn vị này thường hoạt động trong lĩnh vực dịch
vụ, giáo dục, chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận và các ngành nghề khác không liên quan trực
tiếp đến sản xuất. Công việc quản trị tại đây tập trung vào quản lý nhân sự, quản lý tài chính,
quản lý dự án, quản lý quan hệ cộng đồng và quản lý chính sách.
2. Quy trình quản trị:
- Đơn vị sản xuất, kinh doanh: Công việc quản trị tại các đơn vị này thường liên quan đến quy
trình sản xuất, quản lý vòng đời sản phẩm, phân tích thị trường, quản lý tiêu thụ và bán hàng,
quản lý giá cả và cạnh tranh. Các quy trình này thường được thực hiện để tối ưu hóa hiệu suất
sản xuất và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Đơn vị không sản xuất, kinh doanh: Công việc quản trị tại các đơn vị này tập trung vào quản
lý nguồn lực nhân sự, quản lý tài chính và nguồn vốn, quản lý quan hệ với các bên liên quan,
quản lý chiến lược và phát triển tổ chức. Quy trình quản trị ở đây nhằm đảm bảo hoạt động
hiệu quả và đạt được mục tiêu của tổ chức, không nhất thiết phụ thuộc vào việc sản xuất sản
phẩm.
3. Môi trường hoạt động:
- Đơn vị sản xuất, kinh doanh: Các đơn vị này thường hoạt động trong một môi trường thương
mại cạnh tranh và phải đối mặt với những yếu tố như thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự
cạnh tranh từ các đối thủ và sự biến đổi trong công nghệ. Quản trị tại đây thường tập trung
vào tìm hiểu thị trường, phân tích dữ liệu và dự báo để định hướng chiến lược và quyết định
kinh doanh.
- Đơn vị không sản xuất, kinh doanh: Các đơn vị này thường hoạt động trong một môi trường
không cạnh tranh trực tiếp và ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội, chính trị, pháp lý và môi
trường. Quản trị tại đây tập trung vào việc phân tích chính sách, quản lý rủi ro và tương tác
với các bên liên quan.
Tóm lại, công việc quản trị ở các đơn vị sản xuất, kinh doanh và đơn vị không sản xuất, kinh
doanh có những khác biệt vì tính chất hoạt động, quy trình quản trị và môi trường hoạt động
của chúng. Điều này phản ánh sự đa dạng và đặc thù của các loại tổ chức trong việc quản trị
và đạt được mục tiêu của mình.
3. Các chức năng của quản trị có nội dung như thế nào? Mối quan hệ của chúng ra
sao? Ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng quản trị giúp gì cho tổ chức? Giải
thích.
Các chức năng của quản trị bao gồm: quyết định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Mỗi chức
năng có nội dung và mục tiêu riêng, nhưng chúng liên kết và tương tác với nhau để đảm bảo
hoạt động hiệu quả của tổ chức. Dưới đây là mô tả chi tiết về mỗi chức năng và mối quan hệ
giữa chúng:
1. Hoạch định: Chức năng quyết định nhằm xác định mục tiêu, định hướng và lựa chọn các
hành động để đạt được mục tiêu đó. Nó liên quan đến thu thập thông tin, phân tích, đánh giá
tình hình và đưa ra quyết định. Quyết định định hình chiến lược và định hướng phát triển của
tổ chức.
2. Tổ chức: Chức năng tổ chức tập trung vào cấu trúc tổ chức, phân công nhiệm vụ, xây dựng
quy trình và tạo ra sự liên kết giữa các thành viên trong tổ chức. Nó đảm bảo sự hiệu quả và
sự phối hợp giữa các phòng ban và cá nhân để đạt được mục tiêu chung.
3. Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo tập trung vào việc hướng dẫn, động viên và tạo động lực
cho nhân viên. Lãnh đạo giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, phát triển tài năng
và khả năng của nhân viên, và xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong tổ chức.
4. Kiểm soát: Chức năng kiểm soát nhằm theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động của
tổ chức để đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn, mục tiêu và quy trình đã định. Kiểm soát giúp đo
lường hiệu suất, phát hiện và khắc phục sự chênh lệch, đảm bảo sự tuân thủ quy định và tăng
cường hiệu quả hoạt động tổ chức.
Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị là tương đối phức tạp và tương tác một cách liên tục.
Quyết định cung cấp hướng dẫn cho tổ chức và tạo ra nhu cầu tổ chức. Tổ chức cung cấp cấu
trúc và sự phối hợp cho quyết định. Lãnh đạo cung cấp hướng dẫn và tạo động lực để thực
hiện quyết định và tổ chức. Kiểm soát đánh giá và điều chỉnh các hoạt động dựa trên quyết
định, tổ chức và lãnh đạo.
Ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng quản trị là tạo ra sự điều hòa, hiệu quả và phát triển
cho tổ chức. Nó giúp định hình mục tiêu, xây dựng chiến lược, tăng cường khả năng đáp ứng
và thích nghi với môi trường thay đổi. Các chức năng quản trị giúp tổ chức tổ chức và phân
phối tài nguyên, định hình vai trò và nhiệm vụ, tạo môi trường làm việc tích cực và tăng
cường sự đoàn kết. Nó cũng đảm bảo sự kiểm soát và giám sát để đảm bảo sự tuân thủ quy
trình và mục tiêu của tổ chức. Tổng cộng, việc thực hiện các chức năng quản trị đóng góp
quan trọng vào sự thành công và bền vững của tổ chức.
4. Công việc của nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc của người đó trong
một tổ chức? Ý nghĩa rút ra từ vấn đề này đối với sự phát triển tương lai của mỗi cá
nhân cũng như tổ chức?
Công việc của nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc trong một tổ chức, và điều này phản ánh vai
trò, trách nhiệm và khả năng quản lý ngày càng tăng lên khi tiến xa hơn trong cấp bậc. Dưới
đây là một sự khái quát về sự thay đổi của công việc quản trị theo cấp bậc:
1. Nhà quản trị cấp quản lý cấp dưới: Những nhà quản trị ở cấp này thường chịu trách nhiệm
quản lý các nhóm nhỏ, phụ trách nhiệm vụ cụ thể và thường có quyền hạn hạn chế. Công việc
của họ tập trung vào giám sát và điều phối hoạt động hàng ngày, đảm bảo hiệu quả và tuân thủ
quy trình.
2. Nhà quản trị cấp trung: Những nhà quản trị ở cấp này có quyền hạn rộng hơn và chịu trách
nhiệm quản lý các phòng ban, đội ngũ và dự án lớn hơn. Công việc của họ bao gồm lãnh đạo,
xây dựng chiến lược, quản lý tài nguyên và tạo môi trường làm việc hiệu quả.
3. Nhà quản trị cấp cao: Những nhà quản trị ở cấp này có quyền hạn cao nhất và chịu trách
nhiệm quản lý toàn bộ tổ chức, định hình chiến lược dài hạn và đảm bảo sự phát triển và
thành công của tổ chức. Công việc của họ tập trung vào việc ra quyết định chiến lược, lãnh
đạo toàn diện và xây dựng quan hệ với các bên liên quan.
Ý nghĩa rút ra từ vấn đề này đối với sự phát triển tương lai của mỗi cá nhân cũng như tổ chức
là:
1. Sự phát triển cá nhân: Với việc tiến xa hơn trong cấp bậc quản lý, những nhà quản trị sẽ
phải đối mặt với thách thức và trách nhiệm lớn hơn, từ đó họ có cơ hội phát triển kỹ năng
quản lý, lãnh đạo và quyết định chiến lược. Điều này cung cấp cho họ những khả năng và kiến
thức cần thiết để tiếp tục thăng tiến trong sự nghiệp và đạt được mục tiêu cá nhân.
2. Sự phát triển tổ chức: Với sự thay đổi cấp bậc quản lý, tổ chức có thể tận dụng được sự
phát triển của những nhà quản trị để xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh mẽ và đáp ứng được
các thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này đảm bảo sự liên tục và sự phát triển
của tổ chức trong tương lai.
Tóm lại, sự thay đổi công việc theo cấp bậc quản lý mang lại cơ hội phát triển cá nhân và
đóng góp vào sự phát triển tổ chức. Nắm bắt được sự thay đổi này, cá nhân có thể phát triển
tốt hơn và tổ chức có thể xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh mẽ, từ đó thúc đẩy sự thành
công và bền vững trong tương lai.
5. Hãy bình luận câu ghi trên bia mộ của một tỉ phú người Mỹ "Nơi đây an nghỉ một
người biết sử dụng những người giỏi hơn mình"
Câu ghi trên bia mộ của một tỉ phú người Mỹ "Nơi đây an nghỉ một người biết sử dụng những
người giỏi hơn mình" là một tuyên bố mạnh mẽ và đáng chú ý. Đây là một diễn đạt sâu sắc về
tầm quan trọng của việc nhận ra và sử dụng tài năng và kỹ năng của người khác để đạt được
thành công cá nhân và tổ chức.
Bằng cách chấp nhận và thừa nhận những người giỏi hơn mình, người tỉ phú đã thể hiện sự
khiêm tốn và tầm nhìn cao xa. Thay vì tự cho mình là người giỏi nhất, ông đã nhìn nhận rằng
sự thành công không đến từ việc kiểm soát tất cả mọi thứ một mình, mà là từ việc tạo ra một
đội ngũ người giỏi và biết cách tận dụng tài năng của họ.
Câu ghi này cũng phản ánh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường làm việc tích
cực, nơi mà mọi người được đánh giá và thúc đẩy để phát triển và đóng góp hết mình. Điều
này cũng tạo ra một tinh thần hợp tác và đoàn kết trong tổ chức, giúp đạt được những thành
tựu lớn hơn và bền vững hơn.
Trên cả mặt khác, câu ghi trên bia mộ cũng có thể gợi lên sự độc đoán và áp đặt ý kiến của
người tỉ phú. Mặc dù ông nhận ra tài năng của người khác, nhưng có thể ý muốn rằng ông
luôn là người kiểm soát và sử dụng tài năng của họ theo ý mình. Điều này có thể gây tranh cãi
về tầm nhìn và quan điểm quản lý của ông, và có thể không đồng nhất với các giá trị khác
trong xã hội.
Tuy nhiên, tổng thể, câu ghi trên bia mộ này đưa ra một thông điệp quan trọng về tầm quan
trọng của việc sử dụng tài năng và nguồn lực của người khác để đạt được thành công. Nó gợi
nhắc chúng ta hãy đánh giá và tôn trọng những người giỏi hơn mình, và tạo điều kiện cho họ
phát triển và góp sức vào mục tiêu chung.
6. Lý giải các nội dung các loại kiến thức, kỹ năng cơ bản cần thiết cho các cấp quản
trị? Tại sao mỗi cấp quản trị lại cần những mức độ khác nhau về các loại kiến thức
kỹ năng cơ bản đó? Ý nghĩa rút ra cho mỗi cá nhân từ lý thuyết về sự thay đổi các
khối kiến thức , kỹ năng quản trị ở từng cấp quản lý đói với định hướng phát triển
nghề nghiệp, thăng tiến của mỗi cá nhân như thế nào? Tổ chức cần là gì để hỗ trợ
các cá nhân thăng tiến?
Các loại kiến thức và kỹ năng cơ bản cần thiết cho các cấp quản trị có thể bao gồm:
1. Kiến thức về lĩnh vực hoạt động: Kiến thức về lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm hoặc dịch vụ
cụ thể mà tổ chức hoạt động trong đó. Điều này bao gồm hiểu biết về ngành, thị trường, xu
hướng, cạnh tranh và khách hàng.
2. Kỹ năng quản lý và lãnh đạo: Kỹ năng trong việc xây dựng và quản lý đội ngũ, lãnh đạo,
phân công công việc, tạo động lực và định hình mục tiêu.
3. Kỹ năng quản lý thời gian và tổ chức: Kỹ năng trong việc ưu tiên công việc, quản lý thời
gian, xử lý tác vụ đa dạng và tổ chức công việc một cách hiệu quả.
4. Kỹ năng giao tiếp và tương tác: Kỹ năng trong việc giao tiếp hiệu quả, lắng nghe, thuyết
trình, đàm phán và xây dựng mối quan hệ tốt với các bên liên quan.
5. Kiến thức về quy trình và quy định: Hiểu biết về quy trình và quy định liên quan đến hoạt
động của tổ chức, bao gồm quản lý tài chính, luật pháp, an toàn lao động và quản lý rủi ro.
6. Kỹ năng tư duy: Linh hoạt trong tư duy và phân tích rõ môi trường nội bộ và bên ngoài để
thích ứng với môi trường
Mỗi cấp quản trị cần những mức độ khác nhau về các loại kiến thức và kỹ năng cơ bản đó do
vai trò và trách nhiệm của từng cấp quản trị khác nhau. Mức độ đòi hỏi kiến thức và kỹ năng
tăng lên khi tiến xa hơn trong cấp bậc quản lý, vì cần đảm nhận trách nhiệm quản lý lớn hơn
và có ảnh hưởng rộng hơn đến tổ chức.
Ý nghĩa rút ra từ lý thuyết về sự thay đổi các khối kiến thức, kỹ năng quản trị ở từng cấp quản
lý đối với phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của mỗi cá nhân là:
1. Phát triển nghề nghiệp: Việc tiếp thu và phát triển các kiến thức và kỹ năng quản trị theo
từng cấp bậc giúp cá nhân làm việc hiệu quả và nắm bắt được các cơ hội nghề nghiệp. Nó
cũng tạo ra cơ hội để mở rộng khả năng làm việc, phát triển các vai trò quản lý cao hơn và
tăng cường khả năng đóng góp cho tổ chức.
2. Thăng tiến trong sự nghiệp: Sự thay đổi các khối kiến thức và kỹ năng quản trị ở từng cấp
quản lý là một yếu tố quan trọng trong việc thăng tiến trong sự nghiệp. Các cá nhân có thể
được đánh giá cao và có cơ hội tiến lên các vị trí quản lý cao hơn khi họ phát triển các kỹ
năng và kiến thức phù hợp với vai trò tiếp theo.
Tổ chức cần tạo ra một môi trường hỗ trợ các cá nhân trong việc thăng tiến bằng cách:
1. Định rõ các tiêu chuẩn và yêu cầu cho từng cấp quản lý, từ đó xác định các khối kiến thức
và kỹ năng cần thiết.
2. Cung cấp các khóa đào tạo và chương trình phát triển chuyên sâu để các cá nhân nâng cao
năng lực và chuẩn bị cho việc thăng tiến.
3. Xây dựng hệ thống đánh giá và phản hồi để giúp cá nhân biết về điểm mạnh, yếu và cách
phát triển.
4. Tạo ra cơ hội thực tế và thách thức mới để các cá nhân có thể áp dụng và phát triển kiến
thức và kỹ năng của mình.
Tổ chức cần tạo ra một môi trường ủng hộ và đầu tư vào sự phát triển của cá nhân, nhằm xây
dựng một đội ngũ quản lý mạnh mẽ và tạo nền tảng cho sự thành công và bền vững của tổ
chức.
 7. Quản trị là khoa học hay nghệ thuật ? Hiểu thế nào cho đúng về khoa học quản
trị?
Quản trị có thể được coi là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. Trong thực tế, quản
trị có yếu tố khoa học trong việc áp dụng các nguyên lý và phương pháp quản lý dựa trên
nghiên cứu, dữ liệu và kiến thức được xác định. Tuy nhiên, quản trị cũng chứa đựng một yếu
tố nghệ thuật, bởi vì nó đòi hỏi khả năng sáng tạo, linh hoạt và khả năng thích ứng với các
tình huống phức tạp và đa dạng.
Khoa học quản trị là việc áp dụng các phương pháp, công cụ và nguyên lý khoa học để nghiên
cứu và phân tích các vấn đề quản trị, từ đó đưa ra các quyết định và hướng dẫn hành động.
Khoa học quản trị sử dụng phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra dự
đoán để hiểu và giải quyết các vấn đề quản lý hiện tại và tương lai.
Tuy nhiên, quản trị không chỉ dừng lại ở khía cạnh khoa học, mà còn bao gồm yếu tố nghệ
thuật. Nghệ thuật quản trị bao gồm khả năng sáng tạo, khả năng định hình và thay đổi văn hóa
tổ chức, khả năng lãnh đạo và tương tác với con người. Quản trị nghệ thuật đòi hỏi sự nhạy
bén trong việc đánh giá tình huống, quyết định một cách linh hoạt và xử lý các mối quan hệ
giữa con người.
Tổng hợp lại, khoa học quản trị là sự kết hợp giữa nguyên tắc và phương pháp khoa học cùng
với sự sáng tạo và nghệ thuật trong việc áp dụng và thực hiện quản trị. Quản trị không chỉ dựa
trên lý thuyết và số liệu, mà còn phụ thuộc vào khả năng linh hoạt, sáng tạo và tương tác với
con người trong các tình huống thực tế.
Tình huống:
Đước sự giúp đỡ của WHO, một trung tâm y tế đã được xây dựng ở Việt nam với các trang
thiết bị y tế hiện đại. Nhiều cán bộ y tế cũng đã được cử đi tu nghiệp ở nước ngoài về chuyên
môn để phụ vụ tại Trung tâm. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả hoạt động, WHO yêu cầu cần
phải có một đợt tập huấn ngắn cho toàn bộ các nhà lãnh đạo và nhân viên của trung tâm y tế
về vấn đề quản trị.
Theo đó. một Giáo sư nổi tiếng chuyên ngành quản lý của trường đại học Kinh tế nước ngoài
được mời tới hướng dẫn cho đợt tập huấn về quản lý này. Với sự trợ giúp về ngôn ngữ; Ông
giảng về lý thuyết quản trị, nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị trong các tổ chức, giới
thiệu các công cụ và kỹ thuật quản trị, hướng dẫn các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản
trị tổ chức. Trong buổi trao đổi ý kiến giữa đợt tập huấn, một người đã đứng dậy phát biểu
chính kiến của mình, ông nói: “Thưa giáo sư, những điều giáo sư nói rất thú vị, chứa đựng
những kiến thức rộng lớn, có thể rất bổ ích, nhưng nó chỉ áp dụng cho những đơn vị kinh
doanh, của Nhà nước hoặc tư nhân chứ không phù hợp áp dụng ở đây. Chúng tôi là các bác sĩ,
y tá; chúng tôi cứu những con người, chúng tôi cần các kiến thức chuyên môn y tế để cứu
người, vậy nên chúng tôi không cần đến các kiến thức quản lý này!”.
Lúc này vị giáo sư kinh tế mới biết người phát biểu vừa rồi là một giáo sư bác sĩ đáng kính, là
thầy của hầu hết các bác sĩ trẻ ở trung tâm. Đồng thời, vị bác sĩ đó vừa mới đảm nhận nhiệm
vụ Trưởng khoa trong trung tâm y tế. Khi vị giáo sư bác sĩ phát biểu xong, hầu hết các bác sĩ
và y tá của trung tâm đều im lặng và không có ý kiến gì thêm.
Câu hỏi của tình huống:
1. Quan điểm của anh/chị về phát biểu của vị bác sỹ đáng kính nói trên là như thế nào? Nếu
anh/chị là ông giáo sư kinh tế, anh/chị sẽ giải thích như thế nào để ông bác sĩ kia?
2. Hãy thử giải thích lý do vì sao vị giáo sư bác sĩ đó lại phát biểu như vậy?
3. Nếu quản trị thực sự cần thiết cho các tổ chức, thì lý do gì nó thường hay bị phủ nhận ở
những tổ chức phi lợi nhuận.
Bài làm
1. Quan điểm về phát biểu của vị bác sĩ đáng kính:
Phát biểu của vị bác sĩ đáng kính cho thấy quan điểm rằng kiến thức quản lý và quản trị
không có giá trị đối với các nhà y tế, và rằng việc cứu người chỉ đòi hỏi kiến thức chuyên môn
y tế. Điều này cho thấy sự chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng và lợi ích của quản trị
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức y tế.
Nếu tôi là giáo sư kinh tế, tôi sẽ giải thích như sau:
- Quản trị không chỉ áp dụng cho các đơn vị kinh doanh mà còn cần thiết cho các tổ chức phi
lợi nhuận như trung tâm y tế. Quản trị giúp tổ chức hoạt động một cách hiệu quả, tăng cường
sự tổ chức, sắp xếp tài nguyên và tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó đảm bảo dịch vụ y tế tốt
nhất cho bệnh nhân và cộng đồng.
- Kiến thức quản trị sẽ giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên của trung tâm y tế có thể định
hướng và quản lý tốt công việc, tăng cường sự đồng thuận và tương tác trong tổ chức, từ đó
nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
- Quản trị cũng giúp tổ chức y tế phối hợp các hoạt động và nguồn lực một cách hợp lý, đảm
bảo sự phát triển bền vững và đáp ứng được nhu cầu chăm sóc sức khỏe của cộng đồng.
2. Lý do vì sao vị giáo sư bác sĩ đó lại phát biểu như vậy:
Có thể lý do là vị giáo sư bác sĩ này tập trung chủ yếu vào khía cạnh y tế và chăm sóc bệnh
nhân, chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của quản trị trong việc điều hành và phát triển
tổ chức y tế. Họ có thể coi kiến thức quản trị là không cần thiết hoặc không liên quan đến
công việc chăm sóc sức khỏe. Điều này có thể do thiếu hiểu biết về vai trò và lợi ích của quản
trị trong cải thiện hoạt động tổ chức y tế.
3. Lý do tại sao quản trị thường bị phủ nhận ở những tổ chức phi lợi nhuận:
Có một số lý do chính tại sao quản trị thường bị phủ nhận trong các tổ chức phi lợi nhuận:
- Ưu tiên vấn đề nhân văn: Các tổ chức phi lợi nhuận thường tập trung vào mục tiêu nhân văn
và phục vụ cộng đồng, nên quản trị thường không được xem là ưu tiên hàng đầu.
- Thiếu nguồn lực: Các tổ chức phi lợi nhuận thường có hạn chế về nguồn lực tài chính, nhân
lực và thời gian. Điều này có thể làm cho việc đầu tư và tập trung vào quản trị trở nên khó
khăn.
- Thiếu nhận thức và kiến thức: Một số tổ chức phi lợi nhuận có thể thiếu hiểu biết về lợi ích
và ảnh hưởng của quản trị, dẫn đến việc bỏ qua hoặc không đánh giá cao vai trò của quản trị
trong hoạt động tổ chức.
Tuy nhiên, nhận thức về tầm quan trọng của quản trị đang ngày càng tăng trong các tổ chức
phi lợi nhuận. Hiểu rõ về các nguyên tắc và công cụ quản trị có thể giúp cải thiện hiệu suất
làm việc và đạt được mục tiêu phục vụ cộng đồng một cách hiệu quả.
CÂU HỎI CHƯƠNG II
 1. Tại sao các nhà quản trị phải nghiên cứu các lý thuyết quản trị đã có?
Các nhà quản trị cần nghiên cứu các lý thuyết quản trị đã có vì các lý thuyết này mang lại
nhiều lợi ích quan trọng cho công việc quản trị của họ:
1. Cung cấp nền tảng kiến thức: Các lý thuyết quản trị đã được nghiên cứu và phát triển qua
thời gian, tạo ra một nền tảng kiến thức rộng về các khía cạnh quản trị. Nghiên cứu các lý
thuyết này giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về các nguyên lý, khái niệm và quy trình quản trị.
2. Cung cấp khung tư duy: Các lý thuyết quản trị giúp xây dựng một khung tư duy cho nhà
quản trị. Chúng giúp nhà quản trị nhìn nhận và phân tích các tình huống quản trị một cách
logic và có hệ thống, từ đó đưa ra quyết định và hướng dẫn hành động.
3. Tăng khả năng dự đoán và ứng phó: Nghiên cứu các lý thuyết quản trị giúp nhà quản trị
nắm bắt được các xu hướng, biến đổi và thay đổi trong môi trường kinh doanh. Điều này giúp
họ dự đoán và ứng phó với các tình huống phức tạp và đa dạng, từ đó giảm thiểu rủi ro và tối
ưu hóa hiệu quả quản lý.
4. Khám phá các phương pháp quản trị hiệu quả: Các lý thuyết quản trị cung cấp các phương
pháp và công cụ quản lý đã được kiểm chứng và chứng minh hiệu quả. Nghiên cứu các lý
thuyết này giúp nhà quản trị tìm hiểu về các phương pháp tiên tiến và áp dụng chúng để cải
thiện hiệu suất và thành công của tổ chức.
5. Thúc đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên môn: Nghiên cứu các lý thuyết quản trị là một
cách để nhà quản trị nâng cao kiến thức và kỹ năng cá nhân trong lĩnh vực quản trị. Điều này
tạo cơ hội phát triển chuyên môn và thăng tiến trong sự nghiệp.
Tóm lại, nghiên cứu các lý thuyết quản trị đã có giúp các nhà quản trị cập nhật kiến thức, phát
triển khả năng quản lý và tạo ra lợi ích cho tổ chức thông qua việc áp dụng các phương pháp
và nguyên tắc quản trị hiệu quả.
2. Tóm tắt tư tưởng quản trị và ý nghĩa quản trị rút ra của các trường phái: Cổ điển;
Hành chính; Tâm lý xã hội và trường phái Định lượng.
Tư tưởng quản trị trong các trường phái khác nhau có những đặc trưng riêng và đóng góp ý
nghĩa quan trọng trong việc nắm bắt và quản lý tổ chức. Dưới đây là tóm tắt tư tưởng quản trị
và ý nghĩa rút ra từ các trường phái cổ điển, hành chính, tâm lý xã hội và trường phái định
lượng:
1. Trường phái Cổ điển:
- Tư tưởng: Trường phái cổ điển tập trung vào các nguyên tắc và quy tắc quản trị chung, nhấn
mạnh vai trò của nhà quản trị và cách xây dựng tổ chức hiệu quả.
- Ý nghĩa: Cổ điển đóng góp vào việc thiết lập cơ sở cho lý thuyết quản trị hiện đại, giúp nhà
quản trị hiểu về các nguyên tắc quản trị cơ bản và cách xây dựng và phát triển tổ chức.
2. Trường phái Hành chính:
- Tư tưởng: Trường phái hành chính tập trung vào việc quản lý công việc và tổ chức thông
qua việc áp dụng quy trình hành chính, quyền lực và kiểm soát.
- Ý nghĩa: Hành chính tập trung vào hiệu suất và hiệu quả của tổ chức, giúp nhà quản trị phát
triển kỹ năng quản lý công việc, quy trình và quyền lực để đạt được mục tiêu tổ chức.
3. Trường phái Tâm lý xã hội:
- Tư tưởng: Trường phái tâm lý xã hội nhấn mạnh vai trò của con người trong quản trị, tập
trung vào sự tương tác giữa nhân viên, lãnh đạo và tổ chức.
- Ý nghĩa: Tâm lý xã hội đóng góp vào việc hiểu và quản lý con người, tạo ra môi trường làm
việc tích cực, tăng cường sự cam kết và tương tác trong tổ chức.
4. Trường phái Định lượng:
- Tư tưởng: Trường phái định lượng tập trung vào việc sử dụng số liệu và phân tích dữ liệu để
đưa ra quyết định quản trị chính xác và hiệu quả.
- Ý nghĩa: Định lượng cung cấp công cụ và kỹ năng để nhà quản trị thu thập, phân tích và sử
dụng dữ liệu để đưa ra quyết định dựa trên thông tin chính xác, định lượng.
Tóm lại, tư tưởng quản trị trong các trường phái khác nhau mang đến những ý nghĩa quan
trọng như xây dựng nguyên tắc quản trị, quản lý công việc và tổ chức, hiểu và quản lý con
người, cũng như sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định chính xác và hiệu quả. Các tư tưởng
này đóng góp vào việc phát triển quản trị và tạo ra một cơ sở vững chắc cho sự thành công
của tổ chức.
3. Lý thuyết Z là gì? Bạn có nghĩ rằng lý thuyết Z sẽ thay thế tư tưởng quá trình quản
trị không?
Lý thuyết Z là một lý thuyết quản trị được đề xuất bởi William Ouchi vào những năm 1980.
Lý thuyết Z tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc tốt đẹp, trong đó sự tương tác
xã hội, sự cam kết và sự phát triển cá nhân được coi là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu suất
cao và thành công trong tổ chức. Lý thuyết Z kết hợp những phương pháp quản trị của Nhật
Bản và phương pháp quản lý nhân viên tập thể.
Tuy nhiên, không có bằng chứng rõ ràng cho rằng lý thuyết Z sẽ thay thế hoàn toàn tư tưởng
quá trình quản trị. Thay vào đó, nó có thể được xem là một phương pháp hoặc một góc nhìn
khác trong lĩnh vực quản trị. Mỗi trường phái quản trị, bao gồm cả quá trình quản trị, có
những ưu điểm và hạn chế riêng, và sự lựa chọn phụ thuộc vào mục tiêu và ngữ cảnh cụ thể
của tổ chức.
Tư tưởng quá trình quản trị vẫn còn rất quan trọng và được sử dụng rộng rãi trong thực tế
doanh nghiệp. Nó tập trung vào quá trình lãnh đạo, quản lý tài nguyên, quyết định và kiểm
soát để đạt được kết quả kinh doanh. Mặc dù các lý thuyết và phương pháp quản trị khác nhau
có thể bổ sung và điều chỉnh, tuy nhiên, không có lý thuyết duy nhất nào có thể thay thế hoàn
toàn tư tưởng quá trình quản trị.
Tình huống:
Công ty MXZ được thành lập giữa những năm 1970 chuyên về máy tính. Vốn là quản trị viên
của HP nên giám đốc Jim rất có kinh nghiệm trong ngành kinh doanh máy tính. Sản phẩm
chính của công ty là hệ thống máy tính song song có độ tin cậy cao. Sản phẩm rất được các
khách hàng là các nhà băng ưa chuộng. Ông Jim duy trì qui trình sản xuất với năng suất cao,
tự do trong hành động và có tình thân hữu cao. Nhưng sau vài năm phát triển hiệu quả, công
ty có hiện tượng xấu, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận giảm, Các chuyên gia nhận thấy tinh
thần tự do - là một động lực phát triển mạnh trong thời gian đầu - không thích hợp trong điều
kiện phát triển mới, chính nó là nguyên nhân gây cản trở hiện nay. Ông Jim liền tăng cường
quản lý, xiết chặt kiểm tra và hạn chế tính tự do vốn là truyền thống của công ty. Ông còn
thay đổi cách quản trị, hàng tuần họp giao ban và trực tiếp ông ra lệnh cho các cấp. Kết quả
gây ấn tượng mạnh, doanh thu lên đến 1 tỷ USD/ năm, thời gian giao hàng rút xuống còn 1
tuần thay vì 5 tuần như trước. Khách hàng đánh giá cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
công ty và công ty trở thành một đối thủ đáng kể trong ngành máy tính của Mỹ.
Câu hỏi
1. Phân tích tính logic của quá trình phát triển của MXZ
2. Bạn thử nhận xét cách quản trị của công ty nghiêng theo tư tưởng nào ?
3. Việc thay đổi cách quản trị có đánh mất tính sáng tạo của các nhân viên trong công ty
không?
Bài làm
1. Phân tích tính logic của quá trình phát triển của MXZ:
- MXZ được thành lập bởi Jim, một giám đốc có kinh nghiệm từ HP và hiểu rõ ngành kinh
doanh máy tính.
- Công ty tập trung vào sản xuất hệ thống máy tính song song có độ tin cậy cao, đáp ứng nhu
cầu của các khách hàng là các nhà băng.
- Ban đầu, công ty áp dụng tinh thần tự do và tình thân hữu cao, tạo sự linh hoạt và sáng tạo
cho nhân viên.
- Tuy nhiên, sau một thời gian phát triển, công ty gặp hiện tượng giảm tốc độ tăng trưởng và
lợi nhuận.
- Các chuyên gia nhận thấy tinh thần tự do đã trở thành hạn chế và không thích hợp trong điều
kiện phát triển mới.
- Ông Jim thực hiện các biện pháp quản lý tăng cường, giới hạn tính tự do và thay đổi cách
quản trị.
- Kết quả là công ty tăng doanh thu, giảm thời gian giao hàng và được đánh giá cao bởi khách
hàng.
2. Nhận xét về cách quản trị của công ty nghiêng theo tư tưởng:
Cách quản trị của công ty MXZ nghiêng về trường phái quản trị cứng hơn, tập trung vào việc
kiểm soát và định hướng sáng kiến từ các cấp quản lý cao hơn. Công ty đã thực hiện việc họp
giao ban hàng tuần và áp dụng mô hình lệnh từ trên xuống để tăng cường quản lý và kiểm
soát.
3. Việc thay đổi cách quản trị có đánh mất tính sáng tạo của các nhân viên không?
Việc thay đổi cách quản trị không nhất thiết đánh mất tính sáng tạo của các nhân viên. Trong
trường hợp của công ty MXZ, việc áp dụng sự quản lý chặt chẽ và định hướng rõ ràng đã
mang lại kết quả tích cực về tăng doanh thu và cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Tuy
nhiên, điều quan trọng là công ty vẫn cần tạo ra môi trường khuyến khích sự sáng tạo và đề
cao ý kiến đóng góp của nhân viên. Sự cân nhắc và kết hợp giữa quản trị chặt chẽ và khuyến
khích sáng tạo là quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.
CÂU HỎI CHƯƠNG III:
1. Hãy cho biết vai trò, mục đích của việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản
trị ở các tổ chức.
Vai trò và mục đích của việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị ở các tổ chức là
như sau:
Vai trò:
1. Cung cấp thông tin: Nghiên cứu môi trường giúp cung cấp thông tin về các yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến tổ chức, bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, pháp
lý và văn hóa. Thông tin này giúp quản lý hiểu rõ về môi trường và đưa ra quyết định phù
hợp.
2. Phân tích và đánh giá: Nghiên cứu môi trường giúp phân tích và đánh giá các yếu tố môi
trường để hiểu rõ hơn về những cơ hội và thách thức mà tổ chức đối mặt. Quản lý có thể đánh
giá tác động của môi trường đến hoạt động của tổ chức và điều chỉnh chiến lược và quyết
định dựa trên thông tin này.
3. Dự báo và đánh giá rủi ro: Nghiên cứu môi trường giúp quản lý dự báo và đánh giá rủi ro
trong môi trường kinh doanh. Bằng cách hiểu và phân tích các yếu tố môi trường, quản lý có
thể xác định những khó khăn, nguy cơ và tiềm năng trong tương lai, từ đó đưa ra các biện
pháp ứng phó và quản lý rủi ro.
Mục đích:
1. Định hướng chiến lược: Nghiên cứu môi trường giúp xác định chiến lược phù hợp với môi
trường kinh doanh. Bằng cách hiểu và phân tích môi trường, quản lý có thể xác định những
lợi thế và hướng phát triển phù hợp với môi trường cạnh tranh.
2. Nắm bắt cơ hội: Nghiên cứu môi trường giúp tổ chức nhận ra các cơ hội mới và tiềm năng
phát triển. Quản lý có thể tận dụng những cơ hội này để mở rộng hoạt động kinh doanh, đưa
ra các sản phẩm và dịch vụ mới, và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
3. Đối phó với thách thức: Nghiên cứu môi trường giúp quản lý nhận biết và đối phó với
những thách thức trong môi trường kinh doanh. Bằng cách hiểu rõ các yếu tố môi trường có
thể gây khó khăn hoặc ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, quản lý có thể đưa ra các biện
pháp phù hợp để vượt qua thách thức này.
Tóm lại, việc nghiên cứu môi trường trong công tác quản trị ở các tổ chức đóng vai trò quan
trọng trong cung cấp thông tin, định hướng chiến lược, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách
thức trong môi trường kinh doanh.
2. Hãy cho biết môi trường của các tổ chức phi lợi nhuận có hội đủ các yếu tố như
môi trường của các tổ chức lợi nhuận hay không? Hãy giải thích.
Có một số yếu tố chung giữa môi trường của tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận,
bao gồm:
1. Mối quan tâm đến vấn đề xã hội: Cả tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận đều có
thể quan tâm đến các vấn đề xã hội, bảo vệ môi trường, phát triển cộng đồng và các mục tiêu
xã hội khác. Sự quan tâm này có thể được thể hiện thông qua các chương trình xã hội, hoạt
động từ thiện và cam kết đóng góp cho cộng đồng.
2. Tương tác với bên ngoài: Cả tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận đều phải tương
tác với các bên liên quan bên ngoài như khách hàng, đối tác, cơ quan chính phủ và xã hội.
Việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với các bên liên quan là quan trọng để đạt được sự
ủng hộ và hỗ trợ cho hoạt động của tổ chức.
3. Quản lý tài nguyên: Cả tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận đều phải quản lý tài
nguyên của mình, bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, vật liệu và các nguồn lực khác. Việc
quản lý hiệu quả tài nguyên giúp tăng cường hiệu suất và bền vững của tổ chức.
4. Mục tiêu và chiến lược: Cả tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận đều phải có mục
tiêu và chiến lược rõ ràng để định hướng hoạt động của mình. Mục tiêu và chiến lược này có
thể xoay quanh tăng trưởng kinh doanh, cải thiện chất lượng cuộc sống, phục vụ cộng đồng
hoặc các mục tiêu khác phù hợp với sứ mệnh của tổ chức.
Mặc dù có những yếu tố chung này, vẫn cần lưu ý rằng tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi
nhuận có những đặc điểm riêng biệt và mục tiêu khác nhau, và do đó cần phương pháp quản
trị và tiếp cận phù hợp với từng loại tổ chức.
Môi trường của một tổ chức có lợi nhuận và môi trường của một tổ chức phi lợi nhuận có thể
chia sẻ một số yếu tố chung, nhưng cũng có những khác biệt đáng kể. Dưới đây là một số
điểm để so sánh:
1. Mục đích và mục tiêu: Tổ chức có lợi nhuận thường tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận và
tăng trưởng kinh doanh. Môi trường của họ có sự cạnh tranh, quyết định dựa trên lợi ích tài
chính và tiêu chí kinh doanh. Trong khi đó, tổ chức phi lợi nhuận đặt mục tiêu xã hội và tập
trung vào vấn đề xã hội, môi trường, giáo dục hoặc các mục tiêu phi lợi nhuận khác.
2. Cấu trúc quản lý: Các tổ chức có lợi nhuận thường tuân theo mô hình quản lý truyền thống,
với cấp quản lý từ trên xuống và các quy trình và quy định rõ ràng. Trong khi đó, tổ chức phi
lợi nhuận thường có cấu trúc linh hoạt hơn, dựa trên sự phân quyền và sự tham gia của các
thành viên trong quá trình ra quyết định.
3. Nguồn tài trợ: Tổ chức có lợi nhuận thường tìm kiếm lợi nhuận từ khách hàng, nhà đầu tư
hoặc vốn từ các nguồn tài trợ khác để phát triển hoạt động kinh doanh. Trong khi đó, tổ chức
phi lợi nhuận thường dựa vào nguồn tài trợ từ các quỹ từ thiện, quỹ xã hội, chính phủ hoặc
những nguồn tài trợ khác có mục đích xã hội.
4. Ưu tiên và đánh giá thành công: Tổ chức có lợi nhuận thường đánh giá thành công dựa trên
các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng. Trong khi đó, tổ chức phi lợi
nhuận thường đánh giá thành công dựa trên mức độ ảnh hưởng xã hội, giải quyết vấn đề xã
hội hoặc mức độ đáp ứng mục tiêu phi lợi nhuận của mình.
Mặc dù có một số yếu tố chung, môi trường của một tổ chức có lợi nhuận và tổ chức phi lợi
nhuận có những khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, điều quan trọng là tổ chức phải phù hợp với
môi trường của mình và áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp để đạt được mục tiêu của
mình.
3. Theo bạn việc quản trị trong một điều kiện môi trường năng động & phức tạp có
những điểm khác biệt gì so với việc quản trị trong điều kiện môi trường ổn định &
đơn giản?
Quản trị trong một điều kiện môi trường năng động và phức tạp thường mang theo những
điểm khác biệt so với quản trị trong điều kiện môi trường ổn định và đơn giản. Dưới đây là
một số điểm khác biệt quan trọng:
1. Tính không chắc chắn: Trong môi trường năng động và phức tạp, có nhiều yếu tố không
chắc chắn và khó dự đoán. Các biến đổi nhanh chóng và bất ngờ có thể xảy ra, gây ra sự thay
đổi trong thị trường, công nghệ và quy định. Do đó, quản trị trong môi trường này đòi hỏi khả
năng linh hoạt, tư duy đa biến và khả năng thích ứng nhanh chóng.
2. Độ phức tạp: Môi trường năng động và phức tạp thường bao gồm nhiều yếu tố tương tác và
mối quan hệ phức tạp. Các nhân tố kinh tế, xã hội, chính trị và công nghệ có thể ảnh hưởng
lẫn nhau và tạo nên sự phức tạp trong việc quản trị. Quản trị trong môi trường này đòi hỏi khả
năng phân tích và hiểu rõ các mối quan hệ phức tạp này để đưa ra quyết định hiệu quả.
3. Tốc độ thay đổi: Môi trường năng động và phức tạp thường có tốc độ thay đổi nhanh. Các
xu hướng mới, công nghệ mới và thay đổi cấu trúc thị trường có thể xuất hiện một cách đột
ngột và ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Quản trị trong môi trường này đòi hỏi sự nhạy
bén và khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.
4. Độ cạnh tranh: Môi trường năng động và phức tạp thường có mức độ cạnh tranh cao hơn.
Các tổ chức phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ hiện có và những công ty mới nhập
cuộc. Quản trị trong môi trường này đòi hỏi sự sáng tạo, khả năng đổi mới và năng lực cạnh
tranh để duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
5. Quản lý rủi ro: Môi trường năng động và phức tạp thường đi kèm với nhiều rủi ro và không
chắc chắn. Các quyết định và hành động của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
không kiểm soát được. Quản trị trong môi trường này đòi hỏi khả năng quản lý rủi ro, đánh
giá các tình huống và xây dựng kế hoạch phòng ngừa để giảm thiểu tác động của rủi ro.
Tóm lại, quản trị trong một điều kiện môi trường năng động và phức tạp đòi hỏi sự linh hoạt,
phân tích sâu sắc, tư duy đa biến và khả năng thích ứng nhanh chóng. Nó yêu cầu quản trị
viên có khả năng nhìn nhận và đối mặt với sự không chắc chắn, phức tạp và thay đổi liên tục
để đưa ra quyết định và hành động hiệu quả.
4. Trong quá trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài như hiện nay, theo bạn các
doanh nghiệp Việt Nam nước ta đang đứng trước những cơ hội và thách thức gì?
Các doanh nghiệp chúng ta phải làm gì nhằm tận dụng cơ hội mới và những thách
thức mới này?
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối diện với nhiều cơ hội và thách thức trong quá
trình hội nhập và mở cửa ra bên ngoài. Dưới đây là một số cơ hội và thách thức quan trọng:
Cơ hội:
1. Thị trường tiềm năng: Hội nhập và mở cửa mang đến cơ hội tiếp cận các thị trường quốc tế
lớn, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của thị trường trong nước. Các doanh nghiệp có thể tận
dụng cơ hội này để mở rộng quy mô sản xuất, phát triển đối tác quốc tế và tăng doanh thu.
2. Công nghệ và khả năng đổi mới: Việc hội nhập và mở cửa mang đến cơ hội tiếp cận công
nghệ tiên tiến và các phương pháp quản lý hiện đại. Các doanh nghiệp có thể học hỏi và áp
dụng những tiến bộ này để nâng cao hiệu suất sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng
như tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
3. Đầu tư nước ngoài: Quá trình hội nhập và mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp Việt Nam tiếp cận nguồn vốn đầu tư nước ngoài. Điều này có thể giúp cải thiện cơ sở
hạ tầng, nâng cao công nghệ và tăng cường khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Thách thức:
1. Cạnh tranh gay gắt: Mở cửa thị trường đồng nghĩa với sự cạnh tranh với các doanh nghiệp
quốc tế có kinh nghiệm và tài chính mạnh. Doanh nghiệp Việt Nam cần nâng cao sức cạnh
tranh bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lực quản lý và tăng
cường đổi mới.
2. Thay đổi quy định và chính sách: Hội nhập và mở cửa có thể mang đến các thay đổi về quy
định và chính sách, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng. Điều này đặt ra
thách thức về việc hiểu và tuân thủ các quy định, đồng thời tham gia vào việc thúc đẩy quy
định và chính sách có lợi cho môi trường kinh doanh.
3. Cải cách nội bộ: Để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức, các doanh nghiệp Việt Nam
cần tiến hành cải cách nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này bao gồm cải tiến quy
trình sản xuất, nâng cao chất lượng quản lý, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và đào tạo
nhân viên để đáp ứng yêu cầu mới.
4. Xây dựng đối tác quốc tế: Hợp tác với các đối tác quốc tế có thể giúp các doanh nghiệp
Việt Nam học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm, cũng như tiếp cận thị trường mới. Việc xây dựng
mạng lưới đối tác đáng tin cậy là một yếu tố quan trọng để tận dụng cơ hội và đối phó với
thách thức trong quá trình hội nhập và mở cửa.
Tóm lại, để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức trong quá trình hội nhập và mở cửa, các
doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường năng lực cạnh tranh, đổi mới, tuân thủ quy định và
chính sách, cải cách nội bộ và xây dựng mạng lưới đối tác quốc tế.
5. Giả sử bạn đang làm việc trong một doanh nghiệp chuyên tuyển dụng lao động
xuất khẩu sang Nhật bản, bạn hãy cho biết những ngành nghề có nhiều triển vọng
xuất khẩu là ngành nghề gì ? Tại sao?
Trong lĩnh vực xuất khẩu lao động sang Nhật Bản, có một số ngành nghề đang có triển vọng
và nhiều cơ hội để tuyển dụng lao động. Dưới đây là một số ngành nghề có thể được xem là
có triển vọng:
1. Ngành chế tạo và gia công: Các ngành như cơ khí, điện tử, ô tô, điện, điện tử, và các ngành
chế tạo khác đang có nhu cầu lớn về lao động chất lượng cao. Nhật Bản nổi tiếng với ngành
công nghiệp chế tạo tiên tiến, và việc tuyển dụng lao động từ các quốc gia khác giúp bổ sung
nguồn nhân lực chất lượng cho các công ty Nhật Bản.
2. Y tế và chăm sóc sức khỏe: Ngành y tế và chăm sóc sức khỏe đang có nhu cầu lớn về lao
động để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của dân số Nhật Bản. Các công việc như y tá, điều
dưỡng, chăm sóc người già, và y học cổ truyền đều có cơ hội xuất khẩu lao động tới Nhật
Bản.
3. IT và Công nghệ thông tin: Ngành công nghệ thông tin đang phát triển mạnh mẽ tại Nhật
Bản, và các doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất lượng để đáp ứng nhu cầu công việc. Các
vị trí như lập trình viên, phát triển phần mềm, hỗ trợ kỹ thuật và quản lý dự án trong lĩnh vực
IT có triển vọng xuất khẩu lao động.
4. Xây dựng: Ngành xây dựng đang có nhu cầu lớn về lao động để đáp ứng sự phát triển của
các dự án xây dựng tại Nhật Bản. Công việc trong ngành xây dựng bao gồm thợ xây, thợ hàn,
thợ sơn, và các vị trí quản lý dự án.
Lý do tại sao những ngành nghề này có triển vọng xuất khẩu lao động tới Nhật Bản bao gồm:
- Sự thiếu hụt nguồn lao động nội địa: Dân số Nhật Bản đang già đi nhanh chóng, gây ra sự
thiếu hụt nguồn lao động trong nhiều ngành nghề. Do đó, Nhật Bản cần tuyển dụng lao động
từ các quốc gia khác để đáp ứng nhu cầu công việc.
- Sự chuyển đổi công nghệ: Việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong các ngành công nghiệp và
y tế tạo ra nhu cầu lớn về lao động có kiến thức và kỹ năng tương ứng. Các ngành như IT và
chế tạo đòi hỏi lao động chất lượng cao có khả năng làm việc với công nghệ mới.
- Tiêu chuẩn chất lượng cao: Nhật Bản đặt tiêu chuẩn chất lượng cao cho các sản phẩm và
dịch vụ, và việc tuyển dụng lao động từ các quốc gia khác giúp đảm bảo đáp ứng được những
tiêu chuẩn này.
Tuy nhiên, để tận dụng cơ hội và thành công trong xuất khẩu lao động sang Nhật Bản, các
doanh nghiệp tuyển dụng cần đảm bảo chất lượng lao động, đào tạo và chuẩn bị cho lao động
trước khi đi, và tuân thủ các quy định và luật lệ của Nhật Bản về lao động.
6. Bạn hãy cho biết việc học tập trên lớp của sinh viên hiện nay cần những vấn đề gì
để giúp nâng cao chất lượng đào tạo? Tại sao?
Để nâng cao chất lượng đào tạo và giúp sinh viên học tập trên lớp hiệu quả, có một số vấn đề
quan trọng cần được quan tâm và xem xét:
1. Môi trường học tập tương tác: Sinh viên cần một môi trường học tập tích cực và tương tác
để thúc đẩy sự tham gia và giao tiếp. Lớp học nên tạo cơ hội cho sinh viên thảo luận, trao đổi
ý kiến và làm việc nhóm để phát triển kỹ năng giao tiếp và suy nghĩ sáng tạo.
2. Phương pháp giảng dạy đa dạng: Sử dụng nhiều phương pháp giảng dạy khác nhau như bài
giảng truyền thống, thảo luận nhóm, thực hành, nghiên cứu tự học, dự án và bài thuyết trình
để tạo sự đa dạng và hấp dẫn trong quá trình học tập. Điều này giúp sinh viên có cơ hội tiếp
cận thông tin theo nhiều phương diện và phát triển các kỹ năng khác nhau.
3. Áp dụng công nghệ trong giảng dạy: Sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong
quá trình giảng dạy để làm cho học tập trở nên thú vị và hấp dẫn hơn. Các công cụ như bảng
điện tử, phần mềm giảng dạy, truyền thông trực tuyến và các ứng dụng di động có thể được sử
dụng để cung cấp tài liệu, tương tác và tạo điều kiện cho việc học linh hoạt và đa dạng.
4. Đánh giá và phản hồi liên tục: Đánh giá định kỳ và phản hồi xây dựng là cần thiết để theo
dõi tiến trình học tập của sinh viên và cung cấp ý kiến phản hồi để họ cải thiện. Điều này giúp
sinh viên nhận biết được điểm mạnh và yếu của mình và điều chỉnh quá trình học tập để đạt
kết quả tốt hơn.
5. Kỹ năng mềm và ứng dụng thực tế: Để chuẩn bị cho sự thành công sau khi tốt nghiệp, sinh
viên cần được trang bị các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, quản lý thời gian và
giải quyết vấn đề. Đồng thời, việc kết hợp lý thuyết với thực tế thông qua các dự án, thực tập
và trải nghiệm thực tế giúp sinh viên áp dụng kiến thức vào thực tế và phát triển khả năng giải
quyết vấn đề.
Tóm lại, việc tăng cường môi trường học tập tương tác, sử dụng phương pháp giảng dạy đa
dạng, áp dụng công nghệ, cung cấp đánh giá và phản hồi liên tục, cũng như phát triển kỹ năng
mềm và ứng dụng thực tế sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo và tạo điều kiện cho sinh viên
phát triển toàn diện.
Tình huống:
Ngày 12/2/2023 báo đưa lại tin của một tờ báo nước ngoài về một Robot đầu bếp ở Croatia đã
nấy thành công 300 món ăn phục vụ thực khách theo yêu cầu. Thế giới cũng chứng kiến các
robot giao hàng tự động, phục vụ nhà hàng, vận chuyển hàng hoá…. Với sự phát tiển mạnh
mẽ của trí tuệ nhân tạo kết hợp với công nghệ tự động hoá, khoa học kỹ thuật đang ngày càng
tác động sâu sắc đến mọi mặt của đời sống xã hội, kinh tế, quản lý
Câu hỏi:
1. Bạn hãy liệt kê những khía cạnh nào của lĩnh vực quản trị doanh nghiệp sẽ bị tác động
nhiều vì sự phát triển của các Robot thông minh? Vì sao?
2. Các tác động đó sẽ làm hoạt động quản lý doanh nghiệp thay đổi ra sao?
Bài làm
1. Các khía cạnh của quản trị doanh nghiệp sẽ bị tác động nhiều vì sự phát triển của các Robot
thông minh bao gồm:
- Quy trình sản xuất và dịch vụ: Sự tự động hóa và sự hiện diện của các Robot thông minh có
thể làm thay đổi cách thức sản xuất và cung cấp dịch vụ. Các công việc lặp lại, đơn giản và có
tính chất rutin có thể được thực hiện bởi Robot, giúp cải thiện hiệu suất và độ chính xác.
- Nhân lực: Sự tự động hóa có thể dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu nhân lực trong các công
việc cụ thể. Một số công việc có thể bị thay thế hoặc giảm bớt, trong khi các công việc mới
liên quan đến quản lý và vận hành các hệ thống Robot có thể xuất hiện.
- Chi phí và hiệu quả: Sử dụng các Robot thông minh có thể giảm chi phí vận hành và tăng
hiệu quả sản xuất. Các Robot có thể hoạt động liên tục, không cần nghỉ ngơi, và thực hiện các
tác vụ với độ chính xác cao, giúp tối ưu hóa quá trình sản xuất và quản lý tài nguyên.
2. Các tác động này sẽ làm thay đổi hoạt động quản lý doanh nghiệp theo các cách sau:
- Quản lý công nghệ và hệ thống: Doanh nghiệp cần có khả năng quản lý và vận hành các hệ
thống tự động thông minh. Điều này đòi hỏi kiến thức chuyên môn về công nghệ và khả năng
định hướng, giám sát và tối ưu hóa hoạt động của các Robot trong quá trình sản xuất và cung
cấp dịch vụ.
- Quản lý nhân sự: Sự tự động hóa có thể yêu cầu sự thay đổi trong nhân lực và vai trò công
việc. Doanh nghiệp cần xác định lại nhu cầu nhân sự, đào tạo nhân viên cho các công việc
mới và tạo điều kiện cho sự chuyển đổi và phát triển nghề nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh: Sự phát triển của các Robot thông minh có thể tạo ra cơ hội và thách
thức cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đánh giá lại chiến lược kinh doanh, xác định cách
tận dụng các công nghệ mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
- Quản lý rủi ro: Sự tự động hóa và sự phụ thuộc vào các công nghệ mới cũng đồng nghĩa với
việc doanh nghiệp phải đối mặt với các rủi ro liên quan đến sự cố kỹ thuật, bảo mật thông tin
và quản lý rủi ro liên quan đến việc phụ thuộc vào công nghệ.
Tóm lại, sự phát triển của các Robot thông minh có tác động đáng kể đến các khía cạnh của
quản trị doanh nghiệp, yêu cầu sự thay đổi trong quản lý công nghệ, nhân sự, chiến lược kinh
doanh và quản lý rủi ro. Điều này đòi hỏi sự thích nghi và sẵn sàng của doanh nghiệp để tận
dụng cơ hội và đối phó với thách thức mới.
CÂU HỎI CHƯƠNG IV
1. Vai trò của quyết định quản trị?
Vai trò của quyết định quản trị trong một tổ chức là quan trọng và đa dạng. Dưới đây là một
số vai trò quan trọng của quyết định quản trị:
1. Định hướng chiến lược: Quyết định quản trị giúp định hình chiến lược tổ chức và xác định
mục tiêu dài hạn. Nó định rõ hướng đi của tổ chức, xác định các ngành nghề hoặc thị trường
mục tiêu, và tạo ra kế hoạch để đạt được mục tiêu đó.
2. Phân chia và phân công công việc: Quyết định quản trị liên quan đến việc phân chia và
phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và đội ngũ trong tổ chức.
Điều này đảm bảo sự hiệu quả và sự phù hợp trong sử dụng nguồn lực và năng lực của tổ
chức.
3. Quản lý tài nguyên: Quyết định quản trị giúp quản lý và phân bổ tài nguyên như vốn, nhân
lực, thiết bị và công nghệ. Nó đảm bảo rằng các tài nguyên được sử dụng một cách hiệu quả
và đáng tin cậy để đạt được các mục tiêu kinh doanh.
4. Định giá và quản lý rủi ro: Quyết định quản trị cũng liên quan đến việc định giá sản phẩm
hoặc dịch vụ, quản lý chi phí và lợi nhuận, và đối phó với rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Nó giúp tổ chức đảm bảo tính cạnh tranh, tăng trưởng và bền vững trong môi trường kinh
doanh biến đổi.
5. Giải quyết vấn đề: Quyết định quản trị là quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra các lựa chọn
tối ưu dựa trên thông tin và phân tích. Nó bao gồm việc đánh giá các tùy chọn, đưa ra quyết
định, và triển khai các biện pháp thực hiện để giải quyết các thách thức và tận dụng cơ hội.
Những vai trò này chỉ ra tầm quan trọng của quyết định quản trị trong việc xác định hướng đi
và thành công của một tổ chức. Quyết định quản trị định hình văn hóa tổ chức, tạo ra sự đổi
mới và tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.
2. Làm quyết định và các cấp quản trị có liên hệ như thế nào?
Quyết định và cấp quản trị trong một tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ và tương đồng. Dưới
đây là mối quan hệ giữa quyết định và các cấp quản trị:
1. Quyết định là một phần quan trọng của quản trị: Quản trị là quá trình lãnh đạo và điều hành
tổ chức, trong đó quyết định đóng vai trò quan trọng. Các quyết định được đưa ra bởi các cấp
quản trị ảnh hưởng đến hướng đi và hiệu quả của tổ chức.
2. Quyết định ảnh hưởng đến mọi cấp quản trị: Quyết định có thể được đưa ra ở mọi cấp quản
trị trong một tổ chức, từ cấp quản lý cấp cao như ban giám đốc cho đến cấp quản lý cấp trung
và cấp quản lý cơ sở. Mỗi cấp quản trị có vai trò trong việc đưa ra quyết định liên quan đến
lĩnh vực và phạm vi trách nhiệm của mình.
3. Quyết định thông qua quá trình quản lý: Quyết định không chỉ đơn lẻ mà nó được đưa ra
thông qua quá trình quản lý tổ chức. Quyết định được thúc đẩy bởi thu thập thông tin, phân
tích, thảo luận và thực hiện. Các cấp quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các
bước này và đưa ra quyết định cuối cùng.
4. Quyết định ảnh hưởng đến cấp quản trị tiếp theo: Quyết định tại một cấp quản trị cụ thể có
thể ảnh hưởng đến các cấp quản trị tiếp theo trong tổ chức. Quyết định tại cấp quản trị cao cấp
có thể tạo ra hướng dẫn và khung pháp lý cho các cấp quản trị dưới đó, trong khi quyết định
tại cấp quản trị cơ sở có thể yêu cầu phê duyệt hoặc tuân thủ các quyết định ở cấp quản trị cao
hơn.
Tóm lại, quyết định và các cấp quản trị có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc định hình
và điều hành tổ chức. Quyết định là một phần quan trọng của quản trị và ảnh hưởng đến mọi
cấp quản trị trong tổ chức.
3. Tại sao phải phân tích môi trường làm quyết định?
Phân tích môi trường làm quyết định là một quá trình quan trọng trong quản trị doanh nghiệp
vì những lý do sau:
1. Hiểu rõ môi trường: Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của mình. Điều này bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị,
văn hóa, công nghệ và pháp luật. Bằng cách nắm vững thông tin về môi trường, doanh nghiệp
có thể dự đoán và đánh giá các cơ hội và rủi ro, từ đó đưa ra quyết định một cách thông thái.
2. Định hình chiến lược: Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp xác định các xu hướng và
thay đổi trong môi trường. Dựa trên những thông tin này, doanh nghiệp có thể điều chỉnh hoặc
phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Phân
tích môi trường cũng giúp định hình mục tiêu, xác định vị trí cạnh tranh và xây dựng kế hoạch
chiến lược dài hạn.
3. Đưa ra quyết định thông thái: Phân tích môi trường cung cấp thông tin cần thiết để đưa ra
quyết định hợp lý và thông thái. Bằng cách hiểu rõ môi trường, doanh nghiệp có thể đánh giá
các tùy chọn và lựa chọn phù hợp nhất. Quyết định dựa trên phân tích môi trường có khả năng
tối ưu hóa lợi ích của doanh nghiệp và giảm thiểu rủi ro.
4. Đảm bảo sự bền vững: Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp nhận biết và đáp ứng các
yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng, cộng đồng và các bên liên quan khác. Bằng cách định
hình chiến lược và quyết định dựa trên phân tích môi trường, doanh nghiệp có thể tạo ra giá
trị bền vững và duy trì sự phát triển trong thời gian dài.
Tóm lại, phân tích môi trường làm quyết định đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các
quyết định chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Phân tích quá trình các bước làm quyết định
Quá trình các bước trong việc đưa ra quyết định thường được mô tả bằng các bước sau:
1. Xác định vấn đề: Bước đầu tiên là xác định và định rõ vấn đề cần giải quyết hoặc quyết
định cần được đưa ra. Điều này bao gồm việc xác định mục tiêu, rà soát thông tin và hiểu rõ
tình huống.
2. Thu thập thông tin: Bước tiếp theo là thu thập thông tin liên quan đến vấn đề hoặc quyết
định. Điều này có thể bao gồm tìm hiểu về tình huống, nghiên cứu, thăm dò ý kiến, hoặc thu
thập dữ liệu để có cơ sở thông tin chính xác và đầy đủ.
3. Phân tích thông tin: Sau khi thu thập thông tin, bước này liên quan đến việc phân tích và
đánh giá thông tin đã thu thập. Quá trình này có thể bao gồm so sánh các tùy chọn, đánh giá
rủi ro và lợi ích, áp dụng các công cụ và phương pháp phân tích để hiểu rõ hơn về tình huống
và các khía cạnh liên quan.
4. Đưa ra các tùy chọn: Dựa trên thông tin và phân tích, bước này là việc đưa ra các tùy chọn
khả thi để giải quyết vấn đề hoặc đạt được mục tiêu. Các tùy chọn này có thể được đánh giá
và xếp hạng dựa trên tiêu chí quan trọng và ưu tiên.
5. Đánh giá và lựa chọn: Sau khi có danh sách các tùy chọn, bước này là việc đánh giá và lựa
chọn tùy chọn tốt nhất. Điều này bao gồm đánh giá các tùy chọn dựa trên tiêu chí quan trọng,
thực hiện phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, rủi ro), và lựa chọn tùy chọn tốt
nhất phù hợp với mục tiêu và tình huống.
6. Thực hiện quyết định: Bước này liên quan đến việc thực hiện quyết định đã được chọn.
Điều này có thể bao gồm lập kế hoạch, triển khai, giám sát và kiểm soát tiến trình thực hiện.
7. Đánh giá và điều chỉnh: Cuối cùng, sau khiquyết định được thực hiện, bước này liên quan
đến việc đánh giá kết quả và hiệu quả của quyết định. Nếu cần, điều chỉnh và điều chỉnh quyết
định để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong tương lai.
Quá trình này có thể được lặp lại và điều chỉnh theo mô hình quy trình quản lý và các yếu tố
đặc thù của tình huống và ngành nghề.
5. Khi nào thì áp dụng phương pháp quyết định tập thể. Nó có hiệu quả không?
Phương pháp quyết định tập thể thường được áp dụng trong những tình huống sau:
1. Khi có sự phức tạp và đa chiều trong vấn đề: Khi vấn đề đòi hỏi các quan điểm và thông tin
đa dạng, sự tham gia của nhiều người có thể đem lại các ý kiến và góc nhìn khác nhau, giúp
tăng cường khả năng đưa ra quyết định chính xác và toàn diện hơn.
2. Khi cần đảm bảo sự tham gia và sự ủng hộ từ các bên liên quan: Việc áp dụng phương pháp
quyết định tập thể giúp tạo ra sự tham gia và sự chủ động từ các thành viên trong quyết định.
Điều này có thể tăng cường sự cam kết và sự ủng hộ đối với quyết định cuối cùng.
3. Khi cần sử dụng kiến thức và kinh nghiệm đa dạng: Khi các thành viên trong tập thể có
kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, việc kết hợp những thông tin này có thể tạo ra quyết
định thông minh và sáng tạo hơn.
Tuy nhiên, hiệu quả của phương pháp quyết định tập thể phụ thuộc vào các yếu tố như sự
tham gia tích cực, sự đồng thuận, quản lý quy trình và thời gian. Nếu không có sự lãnh đạo
hiệu quả hoặc không có sự tham gia tích cực từ tất cả các thành viên, quyết định tập thể có thể
gặp khó khăn và không đạt được kết quả tốt. Để đảm bảo hiệu quả, cần có quản lý tốt quy
trình quyết định, khuyến khích sự tham gia và sáng tạo từ mọi thành viên và tạo điều kiện cho
các ý kiến và quan điểm khác nhau được thể hiện và được thảo luận một cách xây dựng.
6. Kinh nghiệm ảnh hưởng như thế nào đối với nhà quản trị khi ra quyết định
Kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng đối với nhà quản trị khi ra quyết định. Dưới đây là một
số cách mà kinh nghiệm có thể ảnh hưởng:
1. Hiểu biết sâu về tình huống: Kinh nghiệm giúp nhà quản trị có hiểu biết sâu về các tình
huống và vấn đề gặp phải trong quá khứ. Điều này giúp họ nhận biết và đánh giá các yếu tố
quan trọng, xác định được các rủi ro và cơ hội tiềm năng liên quan đến quyết định.
2. Đánh giá chính xác: Kinh nghiệm giúp nhà quản trị phân tích và đánh giá tình huống hiện
tại một cách chính xác hơn. Dựa trên các trải nghiệm trước đây, họ có khả năng nhìn nhận và
hiểu các khía cạnh phức tạp của quyết định và tác động của nó lên tổ chức.
3. Kiến thức và kỹ năng: Kinh nghiệm tích lũy giúp nhà quản trị phát triển kiến thức và kỹ
năng quản lý. Họ có những công cụ và phương pháp đã được kiểm chứng trong quá trình làm
việc, từ đó có thể áp dụng những phương pháp hiệu quả để ra quyết định tốt hơn
4. Dự đoán và ứng phó: Kinh nghiệm giúp nhà quản trị dự đoán và ứng phó với các tình
huống khó khăn, thay đổi và bất ngờ. Họ có khả năng nhận biết các mô hình và xu hướng từ
quá khứ, từ đó tạo ra các kịch bản và chiến lược để đối phó với những thách thức mới.
5. Tự tin và quyết đoán: Kinh nghiệm giúp nhà quản trị tự tin hơn trong việc ra quyết định.
Họ có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng và quyết đoán, dựa trên sự tự tin tích lũy từ
các kinh nghiệm thành công trong quá khứ.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kinh nghiệm không đảm bảo sự chính xác và hiệu quả tuyệt đối
trong quyết định. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, và nhà quản trị cần cập nhật kiến thức
và học hỏi từ những trải nghiệm mới để đảm bảo quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở thông
tin mới nhất và phù hợp với tình huống hiện tại.
7. Muốn nâng cao hiệu quả của làm quyết định nhà quản trị phải làm gì?
Để nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định, nhà quản trị có thể thực hiện các biện pháp sau:
1. Nghiên cứu và thu thập thông tin: Để đưa ra quyết định thông suốt, nhà quản trị cần có đủ
thông tin và hiểu rõ về tình hình hiện tại, xu hướng thị trường, và các yếu tố liên quan. Việc
nghiên cứu và thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau sẽ giúp nhà quản trị có cơ sở để
đưa ra quyết định đúng đắn.
2. Phân tích và đánh giá: Sau khi thu thập thông tin, nhà quản trị cần phân tích và đánh giá các
tùy chọn và khả năng ảnh hưởng của chúng. Việc áp dụng các phương pháp phân tích như
phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), phân tích chi phí-ích lợi,
hay phân tích rủi ro sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan và hiểu rõ hơn về các tùy chọn
trước mắt và dài hạn.
3. Xem xét và so sánh các tùy chọn: Sau khi phân tích và đánh giá các tùy chọn, nhà quản trị
cần xem xét và so sánh chúng dựa trên các tiêu chí như khả năng thực hiện, tiềm năng lợi
nhuận, rủi ro, tương quan với chiến lược tổng thể của công ty, và các yếu tố khác quan trọng.
Việc so sánh các tùy chọn sẽ giúp nhà quản trị lựa chọn giải pháp tốt nhất.
4. Đưa ra quyết định một cách kiên định: Sau khi đã nghiên cứu, phân tích và so sánh, nhà
quản trị cần đưa ra quyết định một cách kiên định và tự tin. Quyết định có thể dựa trên sự
đánh giá chính xác và nhận định, nhưng cũng cần có yếu tố lòng dũng cảm và quyết tâm để
thực hiện quyết định đó.
5. Theo dõi và đánh giá kết quả: Sau khi đưa ra quyết định, nhà quản trị cần theo dõi và đánh
giá kết quả để biết được hiệu quả của quyết định đó. Nếu cần, nhà quản trị có thể điều chỉnh
hoặc thay đổi quyết định để đạt được kết quả tốt nhất.
6. Tạo ra một môi trường quyết định tốt: Nhà quản trị cần xây dựng một môi trường trong
công ty khuyến khích việc ra quyết định đúng đắn. Điều này bao gồm việc tạo ra một không
gian mở để nhân viên đóng góp ý kiến và ý tưởng, khuyến khích sự tranh luận và thảo luận
xung quanh các quyết định. Một môi trường thoải mái và đồng thuận sẽ giúp nhà quản trị
nhận được các quan điểm đa dạng và tìm ra các giải pháp tốt nhất.
7. Sử dụng công nghệ và dữ liệu: Công nghệ thông tin và dữ liệu có thể là một công cụ hữu
ích để nâng cao quá trình ra quyết định. Nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ phân tích dữ
liệu, hệ thống quản lý thông tin, hay các phần mềm hỗ trợ quyết định để thu thập, phân tích và
xử lý thông tin một cách hiệu quả. Công nghệ và dữ liệu cung cấp cho nhà quản trị thông tin
chi tiết và trực quan, từ đó giúp đưa ra quyết định có căn cứ và chuẩn xác.
8. Tạo mạng lưới liên kết và hợp tác: Nhà quản trị có thể tăng cường hiệu quả quyết định bằng
cách xây dựng mạng lưới liên kết và hợp tác với các bên liên quan trong và ngoài công ty.
Việc kết nối với nguồn tư vấn, chuyên gia, đối tác, và cộng đồng kinh doanh sẽ cung cấp cho
nhà quản trị những góc nhìn đa chiều và nguồn tài nguyên đa dạng để hỗ trợ quyết định.
9. Đào tạo và phát triển kỹ năng ra quyết định: Nhà quản trị nên đầu tư vào việc đào tạo và
phát triển kỹ năng ra quyết định cho bản thân và nhân viên. Điều này có thể bao gồm các khóa
học về quyết định chiến lược, quản lý rủi ro, phân tích dữ liệu, tư duy phản biện, và kỹ năng
lãnh đạo. Việc nắm vững các kỹ năng này sẽ giúp nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và
tự tin.
10. Học hỏi từ kinh nghiệm và phản hồi: Cuối cùng, nhà quản trị nên luôn sẵn lòng học hỏi từ
kinh nghiệm và phản hồi của mình. Việc đánh giá quyết định đã đưa ra, nhận ra những điểm
mạnh và điểm yếu, và rút ra bài học cho các tình huống tương lai sẽ giúp nâng cao khả năng
ra quyết định và hoàn thiện quá trình quản lý.
Tình huống:
Công ty HOÀNG VŨ có số bán gia tăng liên tục trong 3 năm, nhưng muốn phát triển thì chỉ
có cách thay đổi cách thức sản xuất. Kỹ sư trưởng Vũ Nam, đưa ra hai phương án, (1) Sử
dụng nhiều lao động bằng cách mướn thêm lao động và làm ngoài giờ, (2) Sử dụng nhiều máy
móc thiết bị thông qua tự động hoá. Phó giám đốc kinh doanh Mai Khu thì không tin tưởng
vào dự đoán thương vụ cho năm tới. Ông ta cho rằng xác suất thương vụ tăng là 0.7 và thương
vụ giảm là 0.3. Dùng số liệu về giá thành hai phương án phát triển của kỹ sư trưởng và Phó
giám đốc, trưởng phòng kế hoạch Quốc Kỳ tính ra được rằng khi dùng nhiều lao động thì
doanh lợi hàng năm là 500.000$ nếu số bán tăng và doanh lợi là 200.000$ nếu số bán giảm.
Còn dùng tự động hoá thì doanh lợi sẽ là 485.000$ hàng năm nếu doanh số bán tăng và
225.000$ nếu doanh số bán giảm. Sẽ có buổi họp tham mưu vào thứ ba tới để chọn phương án
sản xuất. có ức các Câu Hỏi 1. Bạn quyết định chọn phương án nào ? Tại sao ? 2. Trình bày
qui trình ra quyết định của bạn ? 3. Bạn nhận xét gì khi chọn sử dụng các công cụ định lượng
khi ra quyết định?
Bài làm:
1. Để chọn phương án sản xuất, ta cần đánh giá các yếu tố quan trọng như lợi nhuận, rủi ro và
xác suất thành công của thương vụ. Dựa trên thông tin đã được cung cấp, ta có thể tính toán
lợi nhuận kỳ vọng của hai phương án để đưa ra quyết định.
- Phương án sử dụng nhiều lao động: Doanh lợi hàng năm là 500.000$ nếu số bán tăng và
200.000$ nếu số bán giảm.
- Phương án sử dụng tự động hoá: Doanh lợi hàng năm là 485.000$ nếu số bán tăng và
225.000$ nếu số bán giảm.
Để chọn phương án, ta có thể tính toán giá trị kỳ vọng của mỗi phương án bằng cách nhân lợi
nhuận kỳ vọng với xác suất thành công tương ứng. Sau đó, so sánh giá trị kỳ vọng của hai
phương án và chọn phương án có giá trị kỳ vọng cao hơn.
2. Qui trình ra quyết định:
- Thu thập thông tin: Các thông tin về số liệu kinh doanh, dự đoán thương vụ và chi phí của
hai phương án được thu thập.
- Xác định yếu tố quan trọng: Lợi nhuận, rủi ro và xác suất thành công của thương vụ được
xác định là các yếu tố quan trọng.
- Tính toán giá trị kỳ vọng: Sử dụng thông tin về lợi nhuận kỳ vọng và xác suất thành công,
tính toán giá trị kỳ vọng của mỗi phương án.
- So sánh và lựa chọn: So sánh giá trị kỳ vọng của hai phương án và chọn phương án có giá trị
kỳ vọng cao hơn.
- Đưa ra quyết định: Dựa trên kết quả so sánh, chọn phương án sản xuất tối ưu.
3. Nhận xét khi sử dụng các công cụ định lượng:
- Công cụ định lượng giúp đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và tính toán chính xác. Chúng
cung cấp thông tin số liệu và dự báo để đánh giá các phương án một cách khách quan.
- Các công cụ định lượng giúp tăng tính chính xác và minh bạch trong quá trình ra quyết định.
Việc sử dụng số liệu và tính toán giúp tránh những quyết định dựa trên cảm tính hoặc ước
đoán không chính xác.
- Tuy nhiên, cần lưu ý rằng các công cụ định lượng chỉ cung cấp thông tin số liệu và tính toán,
trong khi các yếu tố nhân văn và chủ quan cũng có vai trò quan trọng trong quyết định. Do đó,
cần kết hợp sử dụng các công cụ định lượng với khả năng phân tích và đánh giá một cách toàn
diện để đưa ra quyết định tốt nhất
CÂU HỎI CHƯƠNG V:
1. Nêu khái niệm và tác dụng của hoạch định.
Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu, lựa chọn các phương pháp và tài nguyên cần
thiết, và sắp xếp các hoạt động để đạt được mục tiêu đó trong tương lai. Nó là quá trình trực
quan hóa và xác định các bước cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Tác dụng của hoạch định:
1. Định hướng và tạo mục tiêu: Hoạch định giúp tạo ra mục tiêu rõ ràng và định hướng cho tổ
chức, cá nhân hoặc dự án. Nó xác định được điểm đến cần đạt và tạo sự tập trung và hướng
dẫn cho các hoạt động.
2. Tăng tính logic và khả thi: Hoạch định đưa ra một kế hoạch cụ thể, định rõ các bước, thời
gian, tài nguyên và phương pháp để đạt được mục tiêu. Điều này giúp tăng tính logic và khả
thi của các hoạt động, giúp đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được và hiệu quả.
3. Cung cấp tầm nhìn và tương lai hóa: Hoạch định giúp tạo ra một tầm nhìn cho tương lai và
định hướng cho sự phát triển và tiến bộ. Nó giúp tưởng tượng và tương lai hóa các kịch bản
và khả năng, từ đó xác định các bước cần thiết để đạt được tương lai mong muốn.
4. Tối ưu hóa sử dụng tài nguyên: Hoạch định giúp tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên, bao
gồm nguồn nhân lực, tài chính, vật liệu và thời gian. Nó giúp xác định những yếu tố cần thiết
và phân bổ tài nguyên một cách hợp lý để đạt được mục tiêu hiệu quả nhất.

5. Điều chỉnh và thích ứng: Hoạch định không chỉ là một bản kế hoạch tĩnh mà còn cung cấp
khả năng điều chỉnh và thích ứng khi cần thiết. Nó cho phép kiểm soát và đánh giá quá trình
thực hiện, và có thể điều chỉnh hoặc thay đổi kế hoạch để đảm bảo rằng mục tiêu vẫn được đạt
đến trong bối cảnh thay đổi.
Tóm lại, hoạch định đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra mục tiêu, định hướng và kế
hoạch cụ thể để đạt được mục tiêu, tăng tính khả thi và hiệu quả, và cung cấp tầm nhìn và khả
năng thích ứng cho tương lai.
2. Trình bày các yêu cầu của một mục tiêu?
Một mục tiêu hiệu quả cần đáp ứng một số yêu cầu để đảm bảo rằng nó được xác định rõ
ràng, khả thi và có thể đo lường được. Dưới đây là các yêu cầu quan trọng của một mục tiêu:
1. Rõ ràng và cụ thể: Mục tiêu cần được xác định rõ ràng và cụ thể, chỉ định mục đích cụ thể
mà ta muốn đạt được. Nó không nên mơ hồ hoặc mập mờ, mà phải mang tính chất rõ ràng và
có thể đo lường được.
2. Đo lường được: Mục tiêu cần có khả năng đo lường để đánh giá mức độ đạt được. Điều này
yêu cầu mục tiêu phải có các tiêu chí, chỉ số hoặc chuẩn đoán cụ thể mà ta có thể sử dụng để
đánh giá và so sánh kết quả.
3. Khả thi: Mục tiêu cần được thiết lập dựa trên khả năng và tài nguyên có sẵn để đạt được.
Nó phải khả thi trong khuôn khổ thời gian, tài chính, nhân lực và các ràng buộc khác. Mục
tiêu không thể quá khó khăn hoặc không thực tế để đạt được.
4. Liên quan và có giá trị: Mục tiêu cần liên quan trực tiếp đến mục đích chung của tổ chức
hoặc cá nhân và mang lại giá trị. Nó nên đóng góp vào việc đạt được mục tiêu lớn hơn và
hướng đến sự tiến bộ và phát triển.
5. Thời gian cụ thể: Mục tiêu cần có thời hạn hoặc thời gian cụ thể để đạt được. Điều này giúp
tạo áp lực và định hướng để hoàn thành nhiệm vụ trong thời gian quy định và giúp đánh giá
sự tiến bộ.
6. Có tính đo lường và đánh giá: Mục tiêu cần có khả năng đo lường và đánh giá kết quả.
Điều này giúp theo dõi và đánh giá tiến trình và hiệu suất, từ đó điều chỉnh và cải tiến quy
trình làm việc.
Tóm lại, các yêu cầu của một mục tiêu bao gồm rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, liên
quan và có giá trị, có thời gian cụ thể và có tính đo lường và đánh giá. Các yêu cầu này giúp
đảm bảo mục tiêu là một hướng đi rõ ràng và có thể đạt được trong môi trường và tài nguyên
có sẵn.
3. Trình bày quá trình hoạch định chiến lược. Ở bước nào của quá trình hoạch định
chiến lược các ưu nhược điểm của tổ chức được xác định ?
Quá trình hoạch định chiến lược là quá trình xác định và định hình hướng đi và mục tiêu dài
hạn của một tổ chức. Dưới đây là các bước chính trong quá trình hoạch định chiến lược:
1. Phân tích môi trường: Bước đầu tiên là phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ
chức. Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào các yếu tố như thị trường, cạnh tranh,
công nghệ, chính sách pháp luật và các yếu tố xã hội. Phân tích môi trường bên trong tập
trung vào các yếu tố như tài nguyên, năng lực, cấu trúc tổ chức và văn hóa.
2. Xác định sứ mệnh và giá trị cốt lõi: Tiếp theo, tổ chức cần xác định sứ mệnh của mình, tức
là lí do tồn tại và định hướng tổ chức đến mục tiêu cốt lõi. Ngoài ra, cần xác định giá trị cốt
lõi của tổ chức, tức là các nguyên tắc và đạo đức mà tổ chức tin tưởng và tuân thủ.
3. Đề ra mục tiêu: Bước này liên quan đến xác định các mục tiêu dài hạn mà tổ chức muốn đạt
được. Mục tiêu cần phải cụ thể, đo lường được, khả thi và liên quan đến sứ mệnh và giá trị cốt
lõi của tổ chức.
4. Phân tích SWOT: Quá trình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) giúp tổ chức đánh giá các yếu điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của mình. Yếu
điểm và mạnh của tổ chức được xác định trong bước này.
5. Đề xuất chiến lược: Dựa trên phân tích và thông tin thu thập từ các bước trước đó, tổ chức
đề xuất các chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn. Chiến lược bao gồm các hướng đi và lựa
chọn cách thức để khai thác mạnh mẽ và đối phó với yếu điểm, tận dụng cơ hội và đối phó với
thách thức.
6. Thực hiện và đánh giá: Bước cuối cùng là thực hiện chiến lược và đánh giá tiến trình và kết
quả. Tổ chức cần thiết lập các bước hành động cụ thể, phân chia trách nhiệm và tài nguyên, và
theo dõi tiến trình để đảm bảo rằng chiến lược được triển khai một cách hiệu quả. Đánh giá
liên tục được thực hiện để đảm bảo rằng chiến lược đáp ứng được môi trường và mục tiêu của
tổ chức.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, ưu nhược điểm của tổ chức được xác định chủ yếu
trong bước phân tích SWOT. Yếu điểm của tổ chức là các yếu tố nội tại mà tổ chức cần cải
thiện hoặc khắc phục, như sự thiếu hụt tài nguyên, quy trình kém hiệu quả hoặc kỹ năng nhân
viên không đáp ứng đủ yêu cầu. Mạnh của tổ chức là những yếu tố nội tại mà tổ chức có lợi
thế so với đối thủ, ví dụ như nguồn lực phong phú, văn hóa tổ chức mạnh mẽ hoặc sản
phẩm/dịch vụ độc đáo. Các yếu điểm và mạnh của tổ chức được xem xét để xây dựng chiến
lược phù hợp và tận dụng sức mạnh cũng như giải quyết các yếu điểm.
4. Đối chiếu hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp là hai khái niệm quan trọng trong quản lý tổ
chức. Dưới đây là sự đối chiếu giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp:
1. Phạm vi và mức độ: Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định hướng đi và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Nó tập trung vào việc tạo ra một khung phương pháp toàn diện để
định hình và định hướng cho hoạt động của tổ chức. Trong khi đó, hoạch định tác nghiệp tập
trung vào việc xác định các hoạt động cụ thể và bước tiến để thực hiện chiến lược. Nó hướng
đến việc triển khai các nhiệm vụ và công việc hàng ngày để đạt được mục tiêu chiến lược.
2. Thời hạn và tỷ lệ: Hoạch định chiến lược thường có thời gian kéo dài lâu hơn và áp dụng
cho một khoảng thời gian dài hơn, thường là từ năm đến nhiều năm. Nó tập trung vào việc
định hình tương lai và định hướng tổ chức trong dài hạn. Trong khi đó, hoạch định tác nghiệp
thường có thời hạn ngắn hơn và áp dụng cho một khoảng thời gian ngắn hơn, thường là từ
tháng đến một năm. Nó tập trung vào việc lập kế hoạch và triển khai các hoạt động hàng ngày
và hàng tuần để đạt được mục tiêu ngắn hạn.
3. Tầm nhìn và chi tiết: Hoạch định chiến lược có tính tương đối cao và tập trung vào tầm
nhìn dài hạn của tổ chức. Nó tạo ra một khung cảnh rộng hơn về mục tiêu, giá trị và vị thế của
tổ chức. Trong khi đó, hoạch định tác nghiệp có tính chi tiết cao hơn và tập trung vào các hoạt
động cụ thể và nhiệm vụ hàng ngày. Nó xác định các công việc cụ thể, nguồn lực, thời gian và
trách nhiệm liên quan để thực hiện mục tiêu ngắn hạn.
4. Quan hệ tương quan: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghệp có quan hệ tương
quan với nhau. Hoạch định chiến lược định hình khung phương pháp và định hướng tổng thể
cho hoạt động của tổ chức, trong khi hoạch định tác nghiệp áp dụng các nguyên tắc và hướng
dẫn cụ thể từ hoạch định chiến lược để triển khai và thực hiện các hoạt động hàng ngày.
Tóm lại, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp là hai khía cạnh quan trọng của quản
lý tổ chức, trong đó hoạch định chiến lược tạo ra hướng đi và mục tiêu dài hạn, trong khi
hoạch định tác nghiệp tập trung vào việc triển khai và thực hiện các hoạt động cụ thể để đạt
được mục tiêu chiến lược.
5. Bằng cách nào quản lý có thể theo đuổi một mục tiêu phát triển?
Để theo đuổi một mục tiêu phát triển, quản lý có thể thực hiện các biện pháp sau đây:
1. Xác định mục tiêu cụ thể: Quản lý cần xác định mục tiêu phát triển một cách cụ thể, rõ ràng
và đo lường được. Mục tiêu cần phải được định nghĩa rõ ràng về kết quả cần đạt được, thời
gian và tiêu chí đo lường.
2. Xác định các yếu tố quan trọng: Quản lý cần xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
mục tiêu phát triển. Điều này có thể bao gồm tài nguyên, nhân lực, công nghệ, quy trình, văn
hóa tổ chức và môi trường kinh doanh.
3. Lập kế hoạch và triển khai: Quản lý cần lập kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu phát
triển. Kế hoạch bao gồm xác định các bước hành động cụ thể, phân chia trách nhiệm, lập lịch
thời gian và phân bổ tài nguyên để đảm bảo triển khai hiệu quả.
4. Đánh giá và theo dõi tiến trình: Quản lý cần thường xuyên đánh giá và theo dõi tiến trình
đối với mục tiêu phát triển. Điều này giúp xác định liệu các biện pháp đã đạt được kết quả
như mong muốn hay cần điều chỉnh, và từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh và cải tiến.
5. Khuyến khích và hỗ trợ: Quản lý cần khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong tổ chức
để đạt được mục tiêu phát triển. Điều này có thể bao gồm cung cấp đào tạo, tạo điều kiện để
phát triển kỹ năng và khả năng, xây dựng môi trường làm việc động lực và tạo ra cơ hội thúc
đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên môn.
6. Đổi mới và tương tác: Quản lý cần khuyến khích đổi mới và tương tác trong tổ chức. Sự
đổi mới giúp tìm kiếm các cách tiếp cận mới, công nghệ mới và các cơ hội phát triển, trong
khi tương tác giữa các thành viên trong tổ chức tạo ra một môi trường hỗ trợ, tạo động lực và
chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm.
Tóm lại, để theo đuổi một mục tiêu phát triển, quản lý cần xác định mục tiêu cụ thể, lập kế
hoạch, theo dõi tiến trình, khuyến khích và hỗ trợ, đổi mới và tương tác trong tổ chức. Quá
trình này đòi hỏi sự tận tâm, sự lãnh đạo hiệu quả và khả năng quản lý tổ chức để đạt được
mục tiêu phát triển.
6. Theo ma trận BCG, quản trị phải đầu tư vào đâu ?
Theo ma trận BCG (Boston Consulting Group), quản trị phải đầu tư vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ thuộc danh mục "Ngôi sao" và "Câu hỏi". Dưới đây là giải thích chi tiết:
1. Ngôi sao (Stars): Các sản phẩm hoặc dịch vụ nằm trong danh mục "Ngôi sao" đang có tốc
độ tăng trưởng cao và chiếm lĩnh thị trường. Chúng có tiềm năng trở thành nguồn cung cấp
lợi nhuận lớn trong tương lai. Quản trị cần đầu tư vào danh mục này để duy trì và gia tăng thị
phần, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thêm các yếu tố tạo nên sự thành công của
sản phẩm/dịch vụ.
2. Câu hỏi (Question marks): Các sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc danh mục "Câu hỏi" có tiềm
năng tăng trưởng nhưng vẫn chưa đạt được thị phần lớn. Chúng đòi hỏi sự đầu tư để tăng
cường năng lực cạnh tranh và xây dựng vị thế trên thị trường. Quản trị cần xem xét đầu tư
thêm vào danh mục này để tận dụng tiềm năng và biến chúng thành ngôi sao trong tương lai.
3. Gợn sóng (Cash cows): Các sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc danh mục "Gợn sóng" đã chiếm
lĩnh thị trường và mang lại lợi nhuận ổn định. Chúng không còn tiềm năng tăng trưởng cao
nhưng vẫn đóng góp một phần lớn vào lợi nhuận của tổ chức. Trong trường hợp này, quản trị
cần duy trì danh mục này để thu được lợi nhuận ổn định và sử dụng nguồn lực từ các sản
phẩm/dịch vụ này để đầu tư vào các danh mục khác.
4. Chó (Dogs): Các sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc danh mục "Chó" không chiếm lĩnh thị
trường và không mang lại lợi nhuận đáng kể. Chúng có thể là các sản phẩm/dịch vụ đã lỗi thời
hoặc không thành công. Trong trường hợp này, quản trị có thể xem xét cắt giảm đầu tư hoặc
loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm/dịch vụ này để tập trung vào các danh mục khác có tiềm năng
cao hơn.
Tóm lại, theo ma trận BCG, quản trị cần đầu tư vào danh mục "Ngôi sao" và "Câu hỏi" để
tăng trưởng và tăng cường năng lực cạnh tranh của tổ chức, trong khi duy trì danh mục "Gợn
sóng" để thu được lợi nhuận ổn định. Đối với danh mục "Chó", quản trị có thể xem xét cắt
giảm đầu tư hoặc loại bỏ hoàn toàn để tập trung vào các danh mục khác có tiềm năng cao hơn.
7. Ma trận BCG cũ và mới khác nhau ở những nội dung nào?
Ma trận BCG (Boston Consulting Group) có thể được chia thành hai phiên bản chính: BCG
cổ điển và BCG hiện đại. Dưới đây là sự khác biệt giữa hai phiên bản này:
1. BCG cổ điển:
- Danh mục các phân nhóm: BCG cổ điển chia sản phẩm hoặc dịch vụ thành 4 danh mục:
"Ngôi sao" (Stars), "Câu hỏi" (Question marks), "Gợn sóng" (Cash cows) và "Chó" (Dogs).
Mỗi danh mục đại diện cho một vị thế khác nhau trong thị trường và yếu tố tăng trưởng lợi
nhuận.
- Tiêu chí phân loại: BCG cổ điển phân loại các danh mục dựa trên tỷ lệ tăng trưởng thị
trường và tỷ lệ thị phần của sản phẩm/dịch vụ.
- Phương pháp quản lý: BCG cổ điển đề xuất các chiến lược quản lý khác nhau cho từng
danh mục, bao gồm đầu tư, phát triển, duy trì và loại bỏ.
2. BCG hiện đại:
- Danh mục các phân nhóm: BCG hiện đại tiếp tục sử dụng 4 danh mục "Ngôi sao" (Stars),
"Câu hỏi" (Question marks), "Gợn sóng" (Cash cows) và "Chó" (Dogs), nhưng có thể điều
chỉnh và bổ sung các danh mục phụ thuộc vào ngành công nghiệp hoặc tình hình cụ thể.
- Tiêu chí phân loại: BCG hiện đại sử dụng các tiêu chí phân loại linh hoạt hơn, bao gồm tốc
độ tăng trưởng thị trường, thị phần, sức cạnh tranh và tiềm năng lợi nhuận.
- Phương pháp quản lý: BCG hiện đại đề xuất các phương pháp quản lý linh hoạt và tùy
chỉnh cho từng danh mục, tùy thuộc vào tình hình thị trường và mục tiêu chiến lược của tổ
chức.
Tóm lại, BCG hiện đại có sự tùy chỉnh và linh hoạt hơn so với BCG cổ điển, cho phép phân
loại và quản lý sản phẩm/dịch vụ dựa trên nhiều yếu tố khác nhau và tình hình cụ thể của tổ
chức.
Tình huống:
Tại cơ sở may gia công có năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm (áo chemise/tháng). Đây là một
cơ sở nhỏ, máy móc thiết bị còn trong thời gian sử dụng tốt, tay nghề công nhân trung bình.
Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm một giám đốc, một phó giám đốc và một quản lý phân xưởng.
Tình hình sản xuất của cơ sở bình thường với những hợp đồng may gia công sản phẩm truyền
thống (áo chemise) phù hợp với năng lực của cơ sở. Nhưng vào đầu năm có một khách hàng
đến ký hợp đồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise trong thời gian 4 tháng. Phó giám
đốc và Quản đốc phân xưởng cho rằng đây là thời cơ tốt để xí nghiệp trang bị thêm máy móc
mở rộng qui mô của xí nghiệp, và đề nghị Giám đốc nhận HĐ này đồng thời tiến hành tuyển
thêm công nhân và mua thêm máy móc. Nhưng Giám đốc lại cho rằng việc mở rộng qui mô
lúc này là chưa cần thiết và không có hiệu quả, nhưng ông cũng ký HĐ và giải quyết như sau :
giữ lại một số lượng gia công phù hợp với năng lực của xí nghiệp, phần còn lại của HĐ giao
lại cho các cơ sở khác gia công hưởng một khoản chênh lệch. Theo ông biện pháp này sẽ giữ
được uy tín và quan hệ lâu dài với khách hàng.
Câu Hỏi
1. Hãy nhận định hai ý kiến trên.
2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám đốc không có tầm nhìn chiến lược không ?
3. Với một cơ sở sản xuất nhỏ, thì chiến lược nào là thích hợp nhất?
Bài làm:
1. Ý kiến của Phó giám đốc và Quản đốc phân xưởng:
- Ý kiến của Phó giám đốc và Quản đốc phân xưởng cho rằng đây là cơ hội tốt để mở rộng
qui mô của xưởng và trang bị thêm máy móc. Họ đề xuất tuyển thêm công nhân và mua thêm
máy móc để đáp ứng nhu cầu sản xuất của khách hàng mới. Ý kiến này chủ yếu tập trung vào
tận dụng cơ hội kinh doanh mới và tăng cường năng lực sản xuất của cơ sở.
2. Ý kiến của Giám đốc:
- Ý kiến của Giám đốc là không mở rộng qui mô lúc này và không đầu tư vào máy móc
mới. Ông cho rằng việc mở rộng qui mô trong tình huống này là chưa cần thiết và không hiệu
quả. Thay vào đó, ông quyết định giữ lại một lượng gia công phù hợp với năng lực hiện tại
của cơ sở và giao lại phần còn lại của hợp đồng cho các cơ sở khác gia công.
3. Nhận định:
- Từ tình huống trên, không thể kết luận chắc chắn về việc ông giám đốc không có tầm nhìn
chiến lược. Quyết định của ông có thể được đánh giá theo hai khía cạnh:
- Từ góc độ bảo vệ uy tín và quan hệ lâu dài với khách hàng, việc giữ lại một lượng gia
công phù hợp và giao lại phần còn lại cho các cơ sở khác có thể làm giảm rủi ro và đảm bảo
chất lượng sản phẩm trong trường hợp cơ sở sản xuất hiện tại không đáp ứng được nhu cầu.
- Tuy nhiên, không đầu tư vào máy móc mới và không mở rộng qui mô có thể hạn chế cơ
hội tăng trưởng và khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực gia công. Điều này có thể cho thấy ông
giám đốc có thể thiếu tầm nhìn chiến lược trong việc đánh giá tiềm năng phát triển và mở
rộng cơ sở sản xuất.
3. Với một cơ sở sản xuất nhỏ như trong tình huống trên, một chiến lược phù hợp có thể là
tăng cường năng lực hiện có và khai thác cơ hội kinh doanh mới một cách cẩn
thận. Điều này có thể bao gồm:
- Tối ưu hóa sử dụng máy móc và tăng cường năng suất làm việc của công nhân hiện có.
- Tăng cường chất lượng sản phẩm và dịch vụ để duy trì và phát triển quan hệ lâu dài với
khách hàng hiện tại.
- Nắm bắt cơ hội gia công nhỏ và linh hoạt từ các khách hàng mới, nhưng không vượt quá
khả năng sản xuất hiện tại.
- Đánh giá thị trường và tiềm năng phát triển để đưa ra quyết định về mở rộng và đầu tư vào
qui mô và máy móc mới một cách cẩn thận và dựa trên sự phân tích kinh doanh chi tiết.
CÂU HỎI CHƯƠNG VI:
1. Tại sao nói tổ chức là yếu tố quan trọng bảo đảm sự thành công trong quản trị ?
Tổ chức là yếu tố quan trọng trong quản trị vì nó đóng vai trò quyết định đến sự tổ chức, điều
hành và hoạt động của một tổ chức. Dưới đây là một số lý do vì sao tổ chức quan trọng để
đảm bảo sự thành công trong quản trị:
1. Hiệu quả và hiệu suất: Tổ chức tốt giúp tăng cường hiệu quả và hiệu suất hoạt động của tổ
chức. Quản lý thông qua việc phân công và tổ chức công việc một cách hợp lý giúp tăng
cường sự tập trung, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa sử dụng tài nguyên.
2. Phân chia trách nhiệm: Tổ chức định rõ vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong tổ
chức. Điều này giúp đảm bảo rõ ràng, mạch lạc và chính xác trong việc thực hiện nhiệm vụ,
tránh xung đột và nhầm lẫn.
3. Tăng cường sự linh hoạt: Một tổ chức tốt có khả năng thích nghi và thích ứng nhanh chóng
với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Sự tổ chức linh hoạt giúp tổ chức phản ứng
nhanh với cơ hội mới và đối mặt với thách thức một cách hiệu quả.
4. Tạo điều kiện cho sự phát triển và đổi mới: Tổ chức tốt tạo ra môi trường thuận lợi để
khuyến khích sự phát triển và đổi mới. Nó khuyến khích việc chia sẻ thông tin, ý tưởng và
kiến thức giữa các thành viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho sáng tạo và đề xuất mới.
5. Tạo sự phối hợp và đồng thuận: Tổ chức tốt giúp tạo ra sự phối hợp và đồng thuận trong
hoạt động của tổ chức. Việc có cấu trúc tổ chức rõ ràng, quy trình làm việc mạch lạc và quan
hệ làm việc tốt giữa các bộ phận trong tổ chức giúp tăng cường sự phối hợp và đồng thuận.
6. Quản lý tài nguyên: Tổ chức tốt giúp quản lý tài nguyên của tổ chức một cách hiệu quả.
Việc phân bổ tài nguyên như nhân lực, vật liệu, thời gian và nguồn lực tài chính một cách hợp
lý giúp đảm bảo sự cân đối và tối ưu hóa sử dụng tài nguyên.
Tổ chức đóng vai trò quan trọng trong đảm bảo sự thành công của quản trị bởi nó tạo ra sự
hợp nhất, tăng cường hiệu quả và hiệu suất, tạo điều kiện cho sự phát triển và đổi mới, tăng
cường sự linh hoạt và tạo sự phối hợp và đồng thuận trong hoạt động của tổ chức.
 2. Phân tích các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, quan điểm nào thích hợp cho các
doanh nghiệp Việt nam ?
Trong thiết kế cơ cấu tổ chức, có nhiều quan điểm khác nhau và mỗi quan điểm có ưu điểm
riêng. Dưới đây là một số quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức phổ biến:
1. Quan điểm chức năng (Functional Perspective): Theo quan điểm này, tổ chức được tổ chức
dựa trên chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận. Các bộ phận được chia theo chức
năng như sản xuất, tiếp thị, tài chính, nhân sự. Đây là mô hình truyền thống và phổ biến trong
các doanh nghiệp Việt Nam, với sự tập trung vào hiệu suất chức năng và khả năng quản lý chi
tiết.
2. Quan điểm địa lý (Geographical Perspective): Theo quan điểm này, tổ chức được tổ chức
dựa trên vị trí địa lý và thị trường mục tiêu của từng khu vực. Các bộ phận được phân chia
theo khu vực địa lý như miền Bắc, miền Trung, miền Nam. Quan điểm này thích hợp cho các
doanh nghiệp có hoạt động phân tán geographically và cần sự linh hoạt trong quản lý vùng
miền.
3. Quan điểm sản phẩm (Product Perspective): Theo quan điểm này, tổ chức được tổ chức dựa
trên các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể của công ty. Các bộ phận được chia theo từng sản phẩm
hoặc dịch vụ, đặc trưng cho việc tập trung vào quản lý sản phẩm và khách hàng.
4. Quan điểm khách hàng (Customer Perspective): Theo quan điểm này, tổ chức được tổ chức
dựa trên nhóm khách hàng mục tiêu hoặc thị trường mục tiêu. Các bộ phận được chia theo
nhóm khách hàng như khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng quốc tế.
Quan điểm này tập trung vào nắm bắt nhu cầu của khách hàng và cung cấp dịch vụ tốt nhất
cho từng nhóm khách hàng.
Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, các quan điểm chức năng và sản phẩm thường được
áp dụng phổ biến. Vì đa số doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp truyền thống và tập trung
vào sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ cụ thể. Tuy nhiên, quan điểm khách hàng cũng đang được
quan tâm và áp dụng nhiều hơn, khi các doanh nghiệp nhận ra tầm quan trọng của việc tập
trung vào khách hàng và tạo ra giá trị cho họ.
Quan trọng nhất là doanh nghiệp cần đánh giá kỹ nhu cầu và yêu cầu của mô hình kinh doanh
của mình, cùng với mục tiêu và chiến lược phát triển, để chọn quan điểm thiết kế cơ cấu tổ
chức phù hợp.
3. Hãy lấy các ví dụ thực tế để mô tả cho các cách phân chia các bộ phận của tổ chức.
Dưới đây là một số ví dụ về các cách phân chia các bộ phận của tổ chức trong thực tế:
1. Cách phân chia theo chức năng:
- Trong một ngân hàng, có các bộ phận riêng biệt như phòng tín dụng, phòng kinh doanh,
phòng tài chính, phòng nhân sự. Mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ riêng trong hoạt
động của ngân hàng.
- Trong một công ty sản xuất, có các bộ phận như phòng nghiên cứu và phát triển, phòng
sản xuất, phòng tiếp thị và phòng quản lý chất lượng. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cho một
phần công việc quan trọng trong quá trình sản xuất và tiếp thị sản phẩm.
2. Cách phân chia theo địa lý:
 - Một công ty đa quốc gia có các bộ phận phụ trách theo khu vực, chẳng hạn phòng kinh
doanh khu vực Châu Á, phòng kinh doanh khu vực Châu Âu, phòng kinh doanh khu vực Bắc
Mỹ. Các bộ phận này được phân chia dựa trên vị trí địa lý và thị trường mục tiêu của từng khu
vực.
- Trong một chuỗi nhà hàng, có các bộ phận quản lý riêng cho từng chi nhánh hoặc vùng
miền, ví dụ như quản lý chi nhánh A, quản lý chi nhánh B, quản lý vùng miền Nam. Mỗi bộ
phận này chịu trách nhiệm quản lý hoạt động của từng địa điểm cụ thể.
3. Cách phân chia theo sản phẩm hoặc dịch vụ:
- Trong một công ty thực phẩm, có các bộ phận phụ trách cho từng dòng sản phẩm như bánh
kẹo, nước uống, thực phẩm đóng hộp. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cho quản lý, phát triển
và tiếp thị sản phẩm trong danh mục sản phẩm của công ty.
- Trong một tổ chức y tế, có các bộ phận phụ trách cho từng dịch vụ y tế như phòng khám
ngoại, phòng khám nhi, phòng khám chuyên khoa. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp
dịch vụ y tế chuyên biệt trong lĩnh vực của mình.
Các ví dụ trên chỉ minh họa một phần nhỏ các cách phân chia các bộ phận của tổ chức trong
thực tế. Mỗi tổ chức có cách phân chia riêng biệt tùy thuộc vào ngành nghề, quy mô, mô hình
kinh doanh và chiến lược của họ.
4. Đánh giá sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo vùng lãnh thổ và theo sản phẩm.
Có thể kết hợp 2 cơ cấu này lại với nhau được không?
Cơ cấu tổ chức theo vùng lãnh thổ và theo sản phẩm là hai phương pháp phân chia bộ phận
trong tổ chức có những sự khác nhau như sau:
1. Cơ cấu tổ chức theo vùng lãnh thổ:
- Đặc điểm: Tổ chức được phân chia thành các bộ phận dựa trên địa lý và khu vực hoạt
động của tổ chức.
- Ưu điểm: Tạo sự tập trung và quản lý hiệu quả cho từng khu vực, đáp ứng nhanh chóng và
linh hoạt với yêu cầu địa phương.
- Hạn chế: Có thể gây ra sự phân tán thông tin và không hiệu quả trong việc chia sẻ kiến
thức và tài nguyên giữa các vùng.
2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:
- Đặc điểm: Tổ chức được phân chia thành các bộ phận dựa trên dòng sản phẩm hoặc dịch
vụ mà tổ chức cung cấp.
- Ưu điểm: Tập trung chuyên môn và kiến thức sâu sắc về từng sản phẩm hoặc dịch vụ, tăng
cường khả năng phát triển và tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ.
- Hạn chế: Có thể gây ra sự phân mảnh và không liên kết giữa các bộ phận, khó khăn trong
việc quản lý toàn diện và tương tác giữa các sản phẩm/dịch vụ.
Việc kết hợp cả hai cơ cấu tổ chức lại với nhau là hoàn toàn khả thi và thậm chí được áp dụng
trong nhiều tổ chức. Đây được gọi là một cơ cấu tổ chức ma trận (matrix organization), trong
đó các bộ phận được phân chia theo cả vùng lãnh thổ và sản phẩm/dịch vụ.
Cơ cấu tổ chức ma trận có thể giúp tổ chức tận dụng ưu điểm của cả hai phương pháp:
- Tập trung vào chuyên môn và phát triển sản phẩm/dịch vụ thông qua cơ cấu theo sản phẩm.
- Đáp ứng yêu cầu địa phương và tương tác giữa các khu vực thông qua cơ cấu theo vùng lãnh
thổ.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức ma trận cũng có thể mang đến những thách thức, bao gồm sự phân
mảnh quyền lực và khó khăn trong việc quản lý mối quan hệ và trách nhiệm giữa các bộ phận.
Điều quan trọng là tổ chức phải có quy trình và cơ chế rõ ràng để đảm bảo sự hợp tác và hiệu
quả trong cấu trúc tổ chức này.
5. Tại sao nói ủy quyền là công cụ quản trị hữu hiệu mà nhà quản trị phải biết sử
dụng? Tại sao các nhà quản trị Việt Nam thường hay ngại ủy quyền ?
Ủy quyền được coi là một công cụ quản trị hữu hiệu vì nó mang lại nhiều lợi ích và tiềm năng
phát triển cho tổ chức. Dưới đây là lý do tại sao ủy quyền là quan trọng và tại sao một số nhà
quản trị Việt Nam thường ngại sử dụng ủy quyền:
Lợi ích của ủy quyền:
1. Phát triển nhân viên: Ủy quyền tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng, tự tin và
sáng tạo trong công việc của mình. Điều này giúp tăng cường động lực làm việc và thúc đẩy
sự trưởng thành cá nhân.
2. Tăng cường hiệu suất: Ủy quyền giúp giải phóng thời gian và năng lực của người quản lý,
cho phép họ tập trung vào những vấn đề chiến lược hơn và giải quyết các nhiệm vụ quan
trọng hơn. Đồng thời, nhân viên được ủy quyền có thể đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu công
việc và làm việc hiệu quả hơn.
3. Tạo lòng tin và tăng cường tinh thần đồng đội: Ủy quyền cho nhân viên thể hiện lòng tin và
sự tôn trọng đối với năng lực và trách nhiệm của họ. Điều này tạo ra một môi trường làm việc
tích cực, tăng cường tinh thần đồng đội và tạo sự gắn kết trong tổ chức.
4. Khả năng thích ứng và linh hoạt: Ủy quyền giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với sự thay
đổi và linh hoạt trong quyết định và hành động. Nó giúp tổ chức nhanh chóng đối phó với các
tình huống khẩn cấp và phát triển mới.
Tại sao một số nhà quản trị Việt Nam thường ngại sử dụng ủy quyền:
1. Kiểm soát: Một số nhà quản trị Việt Nam có xu hướng kiểm soát chặt chẽ và muốn giữ toàn
quyền quyết định trong tay mình. Họ sợ rằng việc ủy quyền có thể dẫn đến việc mất kiểm soát
và không đạt được mục tiêu của tổ chức.
2. Sự lo ngại về khả năng của nhân viên: Một số nhà quản trị có thể không tin tưởng vào khả
năng và trách nhiệm của nhân viên, lo ngại rằng việc ủy quyền có thể dẫn đến sai sót và thất
bại.
3. Văn hóa tổ chức: Một số tổ chức có một văn hóa truyền thống của sự tập trung quyền lực
và không khuyến khích sự ủy quyền. Điều này khiến nhà quản trị ngại sử dụng ủy quyền và
ưu tiên giữ toàn quyền quyết định trong tay mình.
Tuy nhiên, để phát triển và thích ứng trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhà quản trị Việt
Nam cần nhận thức về lợi ích và tầm quan trọng của ủy quyền. Họ cần xem xét các tình
huống và công việc cụ thể để quyết định khi nào và cách nào để sử dụng ủy quyền một cách
hợp lý.
Tình huống:
Công ty VANA là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lãnh vực là xây dựng dân dụng, sản
xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với qui
mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lãnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức
theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của
công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990. Sau năm 2000 công
ty trở thành một công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng
sang các lĩnh vựa như nói ở trên. Mặc dù có qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lãnh vực
nhưng quan điểm của ban giám đốc là vẫn giữa quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự
thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên
văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho
ban giám đốc. Kết quả hoạt động những năm 2001 - 2003 vẫn đạt như mong muốn, nhưng
giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng
hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là ban
giám đốc tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi
quyết đinh của ban giám đốc mới bắt tay thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty
có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở nơi khác, đã có một số
nhân viên xin nghỉ để làm ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty
cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự
phát triển của công ty, tuy nhiên ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng
này.
Câu hỏi
1. Nguyên nhân nào dẫn công ty VANA đến tình trạng đó?
2. Ông giám đốc phải có những hành động gì để khắc phục tình trạng trên ?
3. Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định và bền vững.
Bài làm:
1. Nguyên nhân dẫn công ty VANA đến tình trạng trên có thể là do:
- Mô hình lãnh đạo tập trung: Quan điểm của ban giám đốc vẫn giữ quyền lãnh đạo tập
trung và không ủy quyền đủ cho các bộ phận hoạt động. Điều này khiến công việc tập trung
quá nhiều vào giám đốc, gây áp lực công việc lớn và làm giảm hiệu suất làm việc.
- Thiếu sự phân cấp và ủy quyền: Việc không có sự phân cấp và ủy quyền đủ mức độ trong
tổ chức làm cho các bộ phận dưới quyền ban giám đốc không có sự tự chủ và chờ đợi quyết
định từ giám đốc. Điều này dẫn đến sự chậm trễ trong quyết định và thực thi công việc.
- Thiếu sự tham gia và động lực của nhân viên: Sự tập trung quá mức vào giám đốc và
không có sự tham gia và động lực của nhân viên trong công việc làm cho nhân viên cảm thấy
mất hứng thú và thờ ơ với công việc. Điều này dẫn đến sự mất mát nhân tài và cơ hội kinh
doanh bị bỏ qua.
2. Ông giám đốc có thể thực hiện các hành động sau để khắc phục tình trạng trên:
- Đề xuất và thực hiện sự phân cấp và ủy quyền: Ông cần phân chia trách nhiệm và quyền
hạn cho các bộ phận hoạt động, tạo điều kiện cho nhân viên có thể tự quyết định và thực hiện
công việc của mình.
 - Xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy động lực và sáng tạo: Ông cần tạo điều kiện để
nhân viên tham gia và đóng góp ý kiến, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và động lực làm việc.
- Đầu tư vào phát triển nhân viên: Ông cần đánh giá và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân
viên, cung cấp đào tạo và cơ hội thăng tiến để giữ chân nhân tài và tăng cường lòng trung
thành với công ty.
3. Đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty VANA phát triển ổn định và bền vững:
- Xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt: Công ty cần xem xét cơ cấu tổ chức hiện tại và tùy
chỉnh nó để đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát triển trong các lĩnh vực khác nhau. Đồng thời,
công ty cần ủy quyền và phân cấp quyền lực để tạo sự tự chủ và sáng tạo trong các bộ phận.
- Xây dựng văn hóa công ty ủy quyền và tham gia: Công ty cần tạo ra một văn hóa tổ chức
khuyến khích ủy quyền và tham gia của nhân viên. Điều này có thể được thực hiện thông qua
việc xây dựng môi trường làm việc cởi mở, tạo cơ hội tham gia đóng góp ý kiến và đưa ra
quyết định.
- Đầu tư vào quản lý nhân sự: Công ty cần đầu tư vào việc tuyển dụng, phát triển và giữ
chân nhân viên tài năng. Điều này bao gồm việc xây dựng chính sách và chương trình phát
triển nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực
làm việc.
- Xây dựng quan hệ tốt với nhân viên: Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng quan hệ tốt
với nhân viên, lắng nghe ý kiến và quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của họ. Điều này
giúp tạo sự cam kết và lòng trung thành từ phía nhân viên.
- Tạo điều kiện cho sự phát triển và thăng tiến: Công ty cần cung cấp cơ hội phát triển và
thăng tiến cho nhân viên, từ việc đào tạo, học tập đến thăng tiến trong công việc. Điều này
giúp tạo sự hài lòng và động lực trong công việc.
CÂU HỎI CHƯƠNG VII:
1. Phân tích vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị.
Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị là rất quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự
hoạt động và thành công của một tổ chức. Dưới đây là phân tích chi tiết về vai trò của chức
năng điều khiển trong quản trị:
1. Quản lý hoạt động: Chức năng điều khiển đảm nhận vai trò quản lý và kiểm soát các hoạt
động của tổ chức. Nó bao gồm việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, phân công và giám sát
các hoạt động để đảm bảo sự hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
2. Định hướng và lãnh đạo: Chức năng điều khiển có nhiệm vụ định hướng và lãnh đạo tổ
chức. Điều này bao gồm việc thiết lập chiến lược tổ chức, định rõ tầm nhìn và giá trị cốt lõi,
đồng thời đảm bảo rằng các thành viên trong tổ chức hiểu và tuân thủ các mục tiêu và nguyên
tắc của tổ chức.
3. Quản lý tài nguyên: Chức năng điều khiển có trách nhiệm quản lý tài nguyên của tổ chức,
bao gồm tài chính, nhân lực, vật liệu và các nguồn lực khác. Nhiệm vụ này bao gồm phân bổ
tài nguyên một cách hiệu quả, đảm bảo sự sử dụng tối ưu và đạt được hiệu quả kinh doanh.
4. Kiểm soát và đánh giá: Chức năng điều khiển đảm nhận vai trò kiểm soát và đánh giá hoạt
động của tổ chức. Điều này bao gồm việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ, đảm bảo tuân
thủ các quy định và quy trình, đồng thời đánh giá và đo lường kết quả hoạt động để cải thiện
hiệu quả và điều chỉnh chiến lược.
5. Đồng bộ và tương tác: Chức năng điều khiển đảm nhận vai trò đồng bộ và tương tác giữa
các bộ phận và cá nhân trong tổ chức. Điều này bao gồm việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù
hợp, thiết lập quy trình làm việc và giao tiếp hiệu quả để đảm bảo sự hợp tác và tương tác
giữa các thành viên trong tổ chức.
Tóm lại, chức năng điều khiển trong quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý, kiểm
soát và định hướng hoạt động của tổ chức. Nó giúp đảm bảo sự hiệu quả, đồng bộ và thành
công của tổ chức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
2. Vì sao nhà quản trị cẩn đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân
viên khi thực hiện chức năng điều khiển.
Nhà quản trị cẩn đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên khi thực hiện
chức năng điều khiển vì các lý do sau:
1. Đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng: Tuyển dụng và đào tạo nhân viên là cách để nhà quản
trị đảm bảo có đủ nhân lực chất lượng và đáp ứng được yêu cầu công việc. Nhân viên có chất
lượng cao, kiến thức và kỹ năng phù hợp sẽ đảm bảo hiệu suất làm việc tốt hơn và góp phần
vào sự thành công của tổ chức.
2. Xây dựng đội ngũ đáng tin cậy: Nhà quản trị quan tâm đến tuyển dụng và đào tạo nhân viên
để xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy. Nhân viên được tuyển chọn kỹ càng và được đào tạo
phù hợp sẽ có khả năng làm việc độc lập, đảm bảo chất lượng công việc và khả năng giải
quyết vấn đề. Điều này giúp đảm bảo sự ổn định và tin cậy trong hoạt động của tổ chức.
3. Nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc: Đào tạo nhân viên giúp cung cấp các kỹ năng,
kiến thức mới và nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Nhân viên được đào tạo thích
hợp sẽ có khả năng thích nghi nhanh chóng với các thay đổi trong môi trường làm việc và cải
thiện hiệu suất công việc. Điều này giúp tổ chức tăng cường sự cạnh tranh và đạt được kết quả
tốt hơn.
4. Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Tuyển dụng và đào tạo nhân viên cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhà quản trị quan tâm đến
việc tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho nhân viên, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài trong
tổ chức. Điều này giúp tăng cường sự ổn định và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Tóm lại, tuyển dụng và đào tạo nhân viên là một phần quan trọng trong chức năng điều khiển
của nhà quản trị, giúp đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng, xây dựng đội ngũ đáng tin cậy,
nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc, cũng như phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
3. Hãy phân tích đặc điểm của các phong cách lãnh đạo. Có một phong cách lãnh đạo
tốt nhất cho mọi tình huống không ? Vì sao?
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, và mỗi phong cách có những đặc điểm riêng. Dưới
đây là phân tích về một số phong cách lãnh đạo phổ biến:
1. Lãnh đạo tự do (Democratic leadership): Lãnh đạo tự do đặt nhấn mạnh vào sự tham gia và
đóng góp của các thành viên trong quyết định và quản lý công việc. Nhà lãnh đạo tự do tạo ra
một môi trường khuyến khích ý kiến đa dạng và khả năng đề xuất ý tưởng mới. Điều này
thường tạo sự sáng tạo, tăng cường cam kết và trách nhiệm của nhân viên.
2. Lãnh đạo kiểm soát (Autocratic leadership): Lãnh đạo kiểm soát đưa ra quyết định một
cách độc lập mà không cần ý kiến của nhóm. Nhà lãnh đạo kiểm soát sẽ đưa ra các chỉ thị rõ
ràng và kiểm soát mọi khía cạnh của công việc. Điều này có thể dẫn đến sự hiệu quả và quyết
đoán trong quản lý, nhưng có thể làm giảm động lực và cam kết của nhân viên.
3. Lãnh đạo biến đổi (Transformational leadership): Lãnh đạo biến đổi tập trung vào việc tạo
động lực và cảm hứng cho nhân viên. Nhà lãnh đạo biến đổi thường có khả năng thúc đẩy sự
tận tâm, sáng tạo và phát triển cá nhân của nhân viên. Họ thường xuyên tạo ra mục tiêu cao cả
và khuyến khích nhân viên vượt qua giới hạn cá nhân để đạt được thành công.
4. Lãnh đạo tham gia (Participative leadership): Lãnh đạo tham gia đề cao sự tham gia của
nhân viên trong quá trình ra quyết định. Nhà lãnh đạo tham gia lắng nghe ý kiến của nhân
viên, sử dụng kiến thức và kinh nghiệm của họ để cùng nhau đưa ra quyết định tốt nhất. Điều
này tạo cảm giác thuộc về nhóm, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo ra một môi trường
làm việc tích cực.
Không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống, vì mỗi tình huống đòi hỏi
một phong cách lãnh đạo khác nhau. Một lãnh đạo tốt sẽ linh hoạt và có khả năng chuyển đổi
giữa các phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống cụ thể. Họ biết cách thích nghi và sử
dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau để tương thích với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức
và nhóm làm việc.
4. Ý nghĩa của động viên trong quản trị.
Động viên trong quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và khích lệ nhân
viên để đạt được hiệu suất cao và thành công trong công việc. Ý nghĩa chính của động viên
trong quản trị bao gồm:
1. Tăng cường động lực: Động viên giúp tạo ra sự hứng thú, cam kết và tận hưởng công việc.
Khi nhân viên cảm thấy được động viên và nhận thấy giá trị của công việc của mình, họ sẽ có
xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, tập trung vào mục tiêu và nỗ lực để đạt được kết quả tốt
hơn.
2. Xây dựng lòng trung thành và sự cam kết: Động viên giúp tạo dựng mối quan hệ tốt giữa
nhà quản lý và nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được động viên và được coi trọng, họ sẽ
phát triển lòng trung thành và cam kết với tổ chức. Điều này giúp tăng độ ổn định và giữ chân
nhân viên tài năng.
3. Nâng cao hiệu suất làm việc: Động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường hiệu
suất làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được động viên và nhận thấy giá trị công
việc của mình, họ sẽ có động lực cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ, nâng cao chất lượng công
việc và đạt được kết quả tốt hơn.
4. Gắn kết nhóm làm việc: Động viên không chỉ tác động đến nhân viên cá nhân mà còn tác
động đến tinh thần và hiệu suất của toàn bộ nhóm làm việc. Khi nhân viên được động viên và
hỗ trợ, họ có xu hướng làm việc cùng nhau, chia sẻ kiến thức và kỹ năng, tạo ra một môi
trường làm việc tích cực và tăng cường sự hợp tác.
Động viên là một công cụ quan trọng để tạo động lực và khích lệ nhân viên. Quản trị cần biết
sử dụng các phương pháp động viên hiệu quả như đánh giá công việc, tạo cơ hội phát triển,
công nhận thành tích và tạo môi trường làm việc tích cực để tạo động lực và sự cam kết từ
phía nhân viên.
 5. Phân tích thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow. Nhận xét về ưu điểm và hạn
chế của thuyết này.
Động viên trong quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và khích lệ nhân
viên để đạt được hiệu suất cao và thành công trong công việc. Ý nghĩa chính của động viên
trong quản trị bao gồm:
1. Tăng cường động lực: Động viên giúp tạo ra sự hứng thú, cam kết và tận hưởng công việc.
Khi nhân viên cảm thấy được động viên và nhận thấy giá trị của công việc của mình, họ sẽ có
xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, tập trung vào mục tiêu và nỗ lực để đạt được kết quả tốt
hơn.
2. Xây dựng lòng trung thành và sự cam kết: Động viên giúp tạo dựng mối quan hệ tốt giữa
nhà quản lý và nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được động viên và được coi trọng, họ sẽ
phát triển lòng trung thành và cam kết với tổ chức. Điều này giúp tăng độ ổn định và giữ chân
nhân viên tài năng.
3. Nâng cao hiệu suất làm việc: Động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường hiệu
suất làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được động viên và nhận thấy giá trị công
việc của mình, họ sẽ có động lực cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ, nâng cao chất lượng công
việc và đạt được kết quả tốt hơn.
4. Gắn kết nhóm làm việc: Động viên không chỉ tác động đến nhân viên cá nhân mà còn tác
động đến tinh thần và hiệu suất của toàn bộ nhóm làm việc. Khi nhân viên được động viên và
hỗ trợ, họ có xu hướng làm việc cùng nhau, chia sẻ kiến thức và kỹ năng, tạo ra một môi
trường làm việc tích cực và tăng cường sự hợp tác.
Động viên là một công cụ quan trọng để tạo động lực và khích lệ nhân viên. Quản trị cần biết
sử dụng các phương pháp động viên hiệu quả như đánh giá công việc, tạo cơ hội phát triển,
công nhận thành tích và tạo môi trường làm việc tích cực để tạo động lực và sự cam kết từ
phía nhân viên.
6. Trình bày thuyết hai nhân tố của Herzberg.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg, còn được gọi là Thuyết Motivation-Hygiene, là một lý
thuyết quan trọng trong lĩnh vực quản lý nhân sự và tâm lý học công việc. Thuyết này được đề
xuất bởi Frederick Herzberg vào những năm 1950 và là một trong những nền tảng của việc
hiểu và nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Theo thuyết hai nhân tố, Herzberg phân biệt hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự động lực và
hài lòng của nhân viên trong công việc:
1. Nhân tố động lực (Motivators): Đây là những yếu tố liên quan đến công việc và tạo ra sự
thỏa mãn nội tại. Các nhân tố động lực bao gồm:
- Tiến bộ nghề nghiệp (Achievement): Cảm giác đạt được và tiến bộ trong công việc.
- Công việc thú vị (Job Interest): Sự hứng thú và thúc đẩy từ công việc chính.
- Trách nhiệm (Responsibility): Có cơ hội đảm nhiệm và quyết định về công việc.
- Đánh giá công việc (Recognition): Sự công nhận và đánh giá công việc tốt.
- Tiến bộ cá nhân (Advancement): Cơ hội phát triển cá nhân và thăng tiến.
Những yếu tố này, khi được thỏa mãn, tạo ra động lực và sự hài lòng cao từ nhân viên.
2. Nhân tố vệ sinh (Hygiene factors): Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường công việc
và không tạo ra sự thỏa mãn nội tại, nhưng khi không đáp ứng, có thể gây không hài lòng.
Các nhân tố vệ sinh bao gồm:
- Điều kiện công việc (Working conditions): Môi trường làm việc, các điều kiện vật chất.
- Tiền lương (Salary): Mức lương và phúc lợi tài chính.
- Chính sách công ty (Company policies): Quy định, quy trình và chính sách công ty.
- Quan hệ đồng nghiệp (Relationships with colleagues): Mối quan hệ với đồng nghiệp và
cấp trên.
- An toàn công việc (Job security): Sự ổn định về công việc và sự bảo đảm an toàn.
Những yếu tố vệ sinh không tạo ra động lực, nhưng khi không đáp ứng, có thể tạo ra sự
không hài lòng và giảm động lực làm việc.
Theo Herzberg, để đạt được động lực và hài lòng cao từ nhân viên, cần tạo điều kiện thỏa mãn
cả nhân tố động lực và nhân tố vệ sinh. Thay vì chỉ tập trung vào việc giảm yếu tố không hài
lòng, nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc tích cực và cung cấp cơ hội phát triển cá
nhân cho nhân viên.
7. Nội dung thuyết hai bản chất X,Y của Mc. Gregor. Phê phán của các nhà quản trị
đối với thuyết này là gì ?
Thuyết hai bản chất X và Y của Mc. Gregor là một lý thuyết quản lý nhân sự, được đề xuất
bởi Douglas McGregor vào những năm 1960. Thuyết này phân loại các quan điểm về con
người trong tổ chức thành hai phương pháp quản lý khác nhau.
1. Bản chất X: Theo Mc. Gregor, bản chất X đại diện cho quan điểm tiêu cực về con người
trong tổ chức. Những đặc điểm của bản chất X bao gồm:
- Con người tự nhiên không thích làm việc và tránh trách nhiệm.
- Con người cần bị kiểm soát, giám sát và ép buộc để làm việc hiệu quả.
- Con người chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân và tiền lương.
Dựa trên quan điểm này, nhà quản lý sẽ thường áp dụng kiểm soát nghiêm ngặt, giám sát tại
chỗ và sử dụng phương pháp kỷ luật để đạt được kết quả.
2. Bản chất Y: Ngược lại, bản chất Y đại diện cho quan điểm tích cực về con người trong tổ
chức. Những đặc điểm của bản chất Y bao gồm:
- Con người tự nhiên có động lực, sáng tạo và khát khao tự thực hiện.
- Con người có khả năng tự quản lý và đóng góp tích cực vào công việc.
- Con người tìm kiếm sự phát triển và sự công nhận.
Dựa trên quan điểm này, nhà quản lý sẽ tạo điều kiện để nhân viên tự chủ, thúc đẩy sự phát
triển và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Tuy nhiên, thuyết hai bản chất X và Y đã gặp phê phán từ một số nhà quản trị. Một số phê
phán phổ biến gồm:
- Quá đơn giản hóa: Thuyết X và Y quá đơn giản hoá và chia nhân viên vào hai nhóm cứng
nhắc, bỏ qua sự phức tạp và đa dạng của con người.
- Tính định rõ: Thuyết giả định rằng mỗi người chỉ thuộc vào một trong hai bản chất X hoặc
Y, trong khi thực tế con người có thể có sự kết hợp của cả hai.
- Vấn đề văn hóa: Thuyết không xem xét sự ảnh hưởng của văn hóa và môi trường tổ chức
đến hành vi và động lực của nhân viên.
Tóm lại, mặc dù thuyết hai bản chất X và Y của Mc. Gregor đã có ảnh hưởng lớn trong lĩnh
vực quản lý nhân sự, nhưng nó cũng đã gặp phê phán và được xem là quá đơn giản hóa và hạn
chế trong việc diễn giải đa dạng và phức tạp của con người trong tổ chức.
8. Vai trò của thông tin trong quản trị. Làm gì để nâng cao hiệu quả của thông tin.
Thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản trị vì nó là một tài nguyên quan trọng để hỗ trợ
quyết định, điều hành và giám sát hoạt động của tổ chức. Vai trò của thông tin trong quản trị
bao gồm:
1. Hỗ trợ quyết định: Thông tin chính xác và đầy đủ cung cấp cho nhà quản trị các dữ liệu,
thông tin và thông số cần thiết để đưa ra quyết định thông minh. Nó giúp nhà quản trị hiểu rõ
tình hình, dự báo, phân tích và đưa ra các phương án quản lý tối ưu.
2. Điều hành hoạt động: Thông tin hỗ trợ quá trình điều hành hoạt động của tổ chức, bao gồm
lập kế hoạch, phân công công việc, giám sát tiến độ và điều chỉnh hoạt động hàng ngày.
Thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp, phân phối và sử dụng tài nguyên hiệu
quả.
3. Giám sát và đánh giá: Thông tin cung cấp cơ sở để giám sát, đánh giá và đo lường hiệu suất
của tổ chức, bộ phận và nhân viên. Nó giúp nhà quản trị nhận biết được những vấn đề, xu
hướng và cơ hội để thực hiện các biện pháp cải thiện.
Để nâng cao hiệu quả của thông tin, các biện pháp sau đây có thể được thực hiện:
1. Thu thập thông tin chính xác và đáng tin cậy: Đảm bảo rằng thông tin được thu thập từ các
nguồn đáng tin cậy và qua các phương pháp phù hợp để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ.
2. Xử lý và phân tích thông tin hiệu quả: Sử dụng công cụ và kỹ thuật phân tích dữ liệu để xử
lý thông tin và tạo ra những thông tin hữu ích và có ý nghĩa cho quyết định quản trị.
3. Đảm bảo tính thông thường và khả năng truy cập: Đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt
và chia sẻ đúng lúc, đúng đối tượng và đúng định dạng. Tạo ra một môi trường mở và có khả
năng truy cập thông tin cho tất cả các bên liên quan.

4. Sử dụng công nghệ thông tin: Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại như hệ thống quản lý
thông tin, phần mềm phân tích dữ liệu, công cụ truyền thông điện tử để tăng cường khả năng
thu thập, xử lý và truyền tải thông tin trong tổ chức.
5. Xây dựng một văn hóa thông tin: Tạo ra một môi trường và văn hóa tổ chức ủng hộ việc
chia sẻ thông tin, khuyến khích giao tiếp mở và cung cấp các kênh giao tiếp hiệu quả.
6. Đào tạo và phát triển nhân viên: Đào tạo nhân viên trong việc sử dụng thông tin hiệu quả,
cải thiện khả năng xử lý thông tin, kỹ năng giao tiếp và khả năng đọc hiểu thông tin.
Tổng quát, nâng cao hiệu quả của thông tin đòi hỏi sự chú trọng và quan tâm đến việc quản lý
thông tin, xử lý thông tin và xây dựng một môi trường ủng hộ việc trao đổi thông tin trong tổ
chức.
9. Vì sao xung đột lại hình thành trong các tổ chức. Mức độ xung đột ảnh hưởng
như thế nào đến năng suất của tổ chức?
Xung đột là hiện tượng không tránh khỏi trong các tổ chức, và nó có thể xuất hiện từ nhiều
nguồn gốc khác nhau. Dưới đây là một số nguyên nhân chính dẫn đến sự hình thành xung đột
trong tổ chức:
1. Khác biệt trong quan điểm, mục tiêu và giá trị: Các thành viên trong tổ chức có thể có quan
điểm, mục tiêu và giá trị khác nhau, dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong quan điểm và lựa
chọn hành động.
2. Mâu thuẫn về quyền lực và lợi ích: Sự cạnh tranh về quyền lực, tài nguyên và lợi ích trong
tổ chức có thể tạo ra xung đột giữa các cá nhân hoặc nhóm.
3. Thiếu thông tin và giao tiếp không hiệu quả: Thiếu thông tin hoặc giao tiếp không hiệu quả
có thể dẫn đến hiểu lầm, sự không đồng nhất và xung đột trong việc hiểu và thực hiện công
việc.
4. Sự cạnh tranh về tài nguyên: Khi tài nguyên bị hạn chế và các bên có nhu cầu sử dụng tài
nguyên đó, xung đột có thể nảy sinh.
5. Khác biệt văn hóa và lối sống: Sự khác biệt về văn hóa, lối sống, giới tính, tuổi tác và nền
tảng giáo dục có thể tạo ra xung đột trong giao tiếp và hiểu biết.
Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng đáng kể đến năng suất của tổ chức. Một số ảnh hưởng tiêu
cực của xung đột là:
1. Giảm hiệu quả làm việc: Xung đột tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng và không
hợp tác, làm giảm khả năng làm việc đồng đội và hiệu suất cá nhân.
2. Mất thời gian và tài nguyên: Quá trình giải quyết xung đột yêu cầu sự tập trung và sử dụng
tài nguyên của tổ chức, dẫn đến mất thời gian và sự lãng phí tài nguyên quý báu.
3. Suy giảm tinh thần làm việc: Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mất lòng tin và sự bất mãn
trong tổ chức, dẫn đến suy giảm tinh thần làm việc và sự cam kết của nhân viên.
4. Mất công việc và nhân viên: Xung đột không được giải quyết có thể dẫn đến mất công việc
và nhân viên rời bỏ tổ chức để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mức độ xung đột không phải lúc nào cũng là tiêu cực. Trong một số
trường hợp, xung đột có thể khuyến khích sự thay đổi, sáng tạo và nâng cao hiệu suất nếu
được quản lý và giải quyết một cách hiệu quả.
10. Quản trị xung đột là gì ? Vì sao cần phải quản trị xung dột?
Quản trị xung đột là quá trình quản lý và giải quyết các xung đột và mâu thuẫn trong tổ chức.
Nó nhằm đảm bảo rằng các xung đột không gây tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức
mà thay vào đó được chuyển đổi và tận dụng để tạo ra các kết quả tích cực.
Có một số lý do quan trọng để quản trị xung đột trong tổ chức:
1. Bảo đảm sự hài hòa và ổn định: Xung đột không được quản lý và giải quyết có thể dẫn đến
mất cân bằng và không ổn định trong tổ chức. Quản trị xung đột giúp tạo ra một môi trường
làm việc hài hòa, đảm bảo sự cân đối giữa các yếu tố khác nhau và duy trì sự ổn định tổ chức.
2. Tăng hiệu suất và năng suất: Xung đột không được giải quyết có thể gây ra sự mất công
việc, giảm hiệu suất và năng suất làm việc. Quản trị xung đột giúp tìm ra các giải pháp và
biện pháp để giảm thiểu tác động tiêu cực của xung đột và tạo điều kiện thuận lợi để nhân
viên làm việc hiệu quả hơn.
3. Khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Một số loại xung đột có thể tạo ra sự đấu tranh và sự
khác biệt quan điểm, điều này có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức.
Quản trị xung đột giúp tận dụng tiềm năng tích cực của xung đột để thúc đẩy sự sáng tạo và
đổi mới.
4. Xây dựng quan hệ và tinh thần làm việc tích cực: Quản trị xung đột đòi hỏi sự tương tác và
giao tiếp giữa các bên liên quan. Khi xung đột được giải quyết một cách hiệu quả, nó có thể
xây dựng được quan hệ tốt hơn giữa các cá nhân và nhóm, tạo nên tinh thần làm việc tích cực
và sự đồng lòng trong tổ chức.
5. Đảm bảo sự bền vững và phát triển: Quản trị xung đột là một phần quan trọng của quản lý
tổ chức. Nếu xung đột không được quản trị và giải quyết, nó có thể dẫn đến mất mát và tổn
thất lớn, ảnh hưởng đến sự bền vững và phát triển của tổ chức. Quản trị xung đột giúp đảm
bảo rằng tổ chức vượt qua các xung đột một cách xây dựng và tiến bước mạnh mẽ hơn trên
con đường phát triển.

CÂU HỎI CHƯƠNG VIII

1. Hãy phân tích vai trò của chức năng kiểm soát trong công tác quản trị ở các tổ
chức. Tại sao nói kiểm soát là một hệ thống thông tin phản hồi? trình bày các loại
hình kiểm soát và tác dụng của nó đối với công tác quản trị.
Vai trò của chức năng kiểm soát trong công tác quản trị là đảm bảo rằng các hoạt động và quá
trình trong tổ chức diễn ra theo kế hoạch và mục tiêu đã đề ra. Chức năng kiểm soát giúp đo
lường và so sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã đặt ra, từ đó xác định các sai lệch và áp
dụng các biện pháp điều chỉnh cần thiết để đạt được hiệu suất tốt nhất.
Kiểm soát được coi là một hệ thống thông tin phản hồi vì nó cung cấp thông tin về hiệu quả
và hiệu suất của các hoạt động tổ chức. Thông qua việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu,
kiểm soát cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản trị về tình trạng thực tế của tổ chức và
giúp họ đưa ra quyết định dựa trên cơ sở này.
Có các loại hình kiểm soát sau và tác dụng của chúng đối với công tác quản trị:
1. Kiểm soát ngân sách: Kiểm soát ngân sách nhằm đảm bảo rằng việc sử dụng tài chính trong
tổ chức được thực hiện theo kế hoạch và quy định. Nó giúp giám sát việc tiêu dùng tài nguyên
và điều chỉnh nguồn lực để đạt được hiệu suất tài chính tốt hơn.
2. Kiểm soát sản xuất: Kiểm soát sản xuất tập trung vào việc đảm bảo quá trình sản xuất diễn
ra theo kế hoạch và tiêu chuẩn chất lượng. Nó giúp nhà quản trị đánh giá và kiểm soát hiệu
quả của quy trình sản xuất, từ đó cải thiện quy trình và tăng năng suất sản xuất.
3. Kiểm soát chất lượng: Kiểm soát chất lượng nhằm đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ
của tổ chức đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của khách hàng. Nó giúp kiểm tra và đánh giá
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, từ đó giữ được sự hài lòng của khách hàng và đảm bảo
độ tin cậy của thương hiệu.
4. Kiểm soát quy trình: Kiểm soát quy trình tập trung vào việc đảm bảo rằng các quy trình và
quy trình làm việc trong tổ chức được thực hiện đúng cách và hiệu quả. Nó giúp giám sát và
đánh giá quy trình, từ đó tìm ra điểm yếu và áp dụng biện pháp để nâng cao hiệu suất và đạt
được sự tối ưu hóa.
Tác dụng của kiểm soát đối với công tác quản trị bao gồm:
- Đảm bảo tuân thủ kế hoạch và mục tiêu của tổ chức.
- Phát hiện và sửa chữa các sai lệch và lỗi lầm.
- Đánh giá hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động tổ chức.
- Xác định và ứng phó với rủi ro và vấn đề nội bộ.
- Cải thiện quy trình và năng suất làm việc.
- Tăng tính minh bạch và trách nhiệm trong tổ chức.
- Định rõ trách nhiệm và nguồn lực.
- Đạt được sự tối ưu hóa và hiệu suất tốt nhất.
Tóm lại, kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong quản trị tổ chức bằng cách cung cấp thông
tin phản hồi và đảm bảo rằng các hoạt động diễn ra theo kế hoạch và mục tiêu. Nó giúp nhà
quản trị kiểm soát, điều chỉnh và cải thiện hiệu quả của tổ chức, đảm bảo sự bền vững và phát
triển.
2. Tại sao nói kiểm soát lượng trước là loại hình kiểm soát rẻ nhất nhưng có hiệu
quả cao nhất? Hãy lấy ví dụ trong thực tế để minh hoa luận điểm này.
Kiểm soát lượng trước (feedforward control) được coi là loại hình kiểm soát rẻ nhất nhưng có
hiệu quả cao nhất vì nó tập trung vào việc định rõ và kiểm soát các yếu tố quyết định trước
khi chúng có thể gây ra sai lệch hoặc vấn đề. Nó giúp ngăn ngừa sự cố xảy ra và giảm thiểu
sự cần thiết của các biện pháp kiểm soát sau (feedback control) hoặc kiểm soát song song
(concurrent control).
Một ví dụ minh họa trong thực tế về kiểm soát lượng trước là quy trình sản xuất trong ngành
công nghiệp. Trước khi bắt đầu quá trình sản xuất, các nhà quản lý và kỹ sư sẽ tiến hành kiểm
soát lượng trước để đảm bảo rằng mọi yếu tố cần thiết để đạt được chất lượng và hiệu suất sản
phẩm đã được chuẩn bị và kiểm soát đúng cách. Các hoạt động kiểm soát lượng trước có thể
bao gồm:
1. Kiểm tra và đảm bảo rằng tất cả các vật liệu và thành phần cần thiết cho quá trình sản xuất
đã được chuẩn bị đúng và đủ.
2. Đảm bảo rằng các máy móc và thiết bị sản xuất đã được kiểm tra, bảo dưỡng và đảm bảo
hoạt động tốt trước khi sử dụng.
3. Đào tạo và đảm bảo rằng nhân viên thực hiện quá trình sản xuất có đủ kỹ năng và hiểu biết
về quy trình.
Bằng cách thực hiện kiểm soát lượng trước, tổ chức có thể ngăn ngừa các sai lệch và vấn đề
xảy ra từ đầu, trước khi chúng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc hiệu suất quá trình
sản xuất. Điều này giúp tiết kiệm thời gian, công sức và nguồn lực, vì nếu các vấn đề được
phát hiện và khắc phục ở giai đoạn sau, sẽ mất nhiều công sức và tài nguyên hơn để sửa chữa
hoặc đánh giá lại quy trình.
Tóm lại, kiểm soát lượng trước là loại hình kiểm soát rẻ nhất và có hiệu quả cao nhất trong
việc ngăn ngừa sai lệch và vấn đề. Bằng cách đảm bảo sự chuẩn bị và kiểm soát đúng cách
trước khi thực hiện các hoạt động, tổ chức có thể tiết kiệm thời gian, nguồn lực và đạt được
hiệu suất tốt hơn.
3. Hãy phân biệt sự khác nhau giữa các cấp bậc quản trị trong việc thực hiện chức
năng kiểm soát
Các cấp bậc quản trị trong việc thực hiện chức năng kiểm soát có vai trò và trách nhiệm khác
nhau. Dưới đây là sự khác nhau giữa các cấp bậc quản trị trong việc thực hiện chức năng kiểm
soát:
1. Quản lý cấp cao (Top management):
- Quản lý cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống kiểm soát tổng thể cho toàn bộ tổ
chức.
- Họ định rõ các mục tiêu, tiêu chuẩn và chỉ tiêu chung cho các bộ phận và cá nhân trong tổ
chức.
- Quản lý cấp cao xem xét và phê duyệt kết quả kiểm soát tổng hợp và đưa ra quyết định
dựa trên những thông tin kiểm soát được cung cấp.
2. Quản lý cấp trung (Middle management):
- Quản lý cấp trung thường có trách nhiệm thực hiện kiểm soát ở mức bộ phận hoặc khu vực
mà họ quản lý.
- Họ phân tích, đo lường và theo dõi tiến độ đạt được mục tiêu của bộ phận, đồng thời báo
cáo cho quản lý cấp cao về tình hình kiểm soát.
- Quản lý cấp trung cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cho các nhân viên trong việc thực hiện
các biện pháp kiểm soát.
3. Quản lý cấp dưới (Frontline management):
- Quản lý cấp dưới chịu trách nhiệm trực tiếp thực hiện kiểm soát hàng ngày trong công việc
của nhân viên dưới quyền.
- Họ giám sát và kiểm tra công việc của nhân viên, đảm bảo rằng tiến độ và chất lượng đạt
được theo tiêu chuẩn.
- Quản lý cấp dưới báo cáo kết quả kiểm soát và cung cấp thông tin cho quản lý cấp trung.
Tóm lại, các cấp bậc quản trị có vai trò khác nhau trong việc thực hiện chức năng kiểm soát.
Quản lý cấp cao xây dựng hệ thống kiểm soát tổng thể, quản lý cấp trung thực hiện kiểm soát
ở mức bộ phận và báo cáo cho quản lý cấp cao, và quản lý cấp dưới thực hiện kiểm soát hàng
ngày trong công việc của nhân viên dưới quyền. Mỗi cấp bậc quản trị đóng vai trò quan trọng
trong việc đảm bảo hiệu quả và thành công của chức năng kiểm soát.
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Anh (chị) là người quản lý một cửa hàng ăn uống tại Thành Phố Hồ chí Minh. Trong nhiều
năm cửa hàng hoạt động rất thành công và tạo được ấn tượng tốt với khách hàng, đặc biệt là
những món ăn của cửa hàng rất phù hợp với khẩu vị của đại đa số khách hàng, mặt khác giá
cả phải chăng phù hợp với những người có thu nhập trung bình. cách phục vụ của nhân viên
là khá ân cần và lịch sự đã tạo ra được nhiều thiện cảm với khách hàng, cửa hàng lại tọa lạc
tại một vị trí khá thuận lợi. Chính những yếu tố trên đã làm cho số lượng khách hàng đến với
cửa hàng ngày càng đông hơn và doanh thu cũng ngày càng tăng lên, thế nhưng trong vài
tháng trở lại đây doanh số của cửa hàng bỗng nhiên bị sụt hẳn (giảm 30%). Trong cương vị là
nhà quản lý bạn phải làm gì để khắc phục tình trạng này?
Bài làm
Để khắc phục tình trạng giảm doanh số của cửa hàng, bạn có thể thực hiện các biện pháp sau:
1. Nghiên cứu và phân tích nguyên nhân: Đầu tiên, hãy nghiên cứu và phân tích các nguyên
nhân dẫn đến sự giảm doanh số. Có thể do thay đổi khẩu vị hoặc nhu cầu của khách hàng,
cạnh tranh mạnh từ các đối thủ cùng ngành, chất lượng dịch vụ không đạt yêu cầu, hoặc các
yếu tố khác.
2. Kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Đảm bảo rằng chất lượng các món ăn và dịch vụ
của cửa hàng vẫn đáp ứng được yêu cầu và sở thích của khách hàng. Kiểm tra lại quy trình
chuẩn bị món ăn, đảm bảo độ tươi ngon, hương vị đặc trưng và phục vụ nhanh chóng.
3. Xây dựng chiến lược marketing: Đánh giá lại chiến lược marketing và quảng bá của cửa
hàng. Cân nhắc việc tăng cường quảng cáo, chương trình khuyến mãi hoặc đưa ra các gói
combo hấp dẫn để thu hút khách hàng trở lại.
4. Nâng cao chất lượng phục vụ: Đào tạo và nâng cao kỹ năng phục vụ của nhân viên. Đảm
bảo họ thân thiện, lịch sự và nhiệt tình trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
5. Khám phá và khắc phục khuyết điểm: Xác định các khuyết điểm trong hoạt động của cửa
hàng và đưa ra biện pháp khắc phục. Có thể là vấn đề về không gian, thiết kế, sự tổ chức hoặc
quy trình làm việc.
6. Tìm hiểu về thị trường và đối thủ cạnh tranh: Nắm bắt thông tin về thị trường và đối thủ
cạnh tranh để có thể tạo ra sự khác biệt và định hình lại giá trị của cửa hàng.
7. Tương tác và lắng nghe khách hàng: Tạo một kênh giao tiếp với khách hàng để lắng nghe ý
kiến, phản hồi và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của họ.
8. Đổi mới và sáng tạo: Đưa ra các ý tưởng mới, sản phẩm hay dịch vụ độc đáo để thu hút
khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
Tổng hợp lại, để khắc phục tình trạng giảm doanh số, bạn cần tập trung vào nâng cao chất
lượng sản phẩm và dịch vụ, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, cải thiện chất lượng
phục vụ, tìm hiểu thị trường và đối thủ cạnh tranh, tương tác với khách hàng và đổi mới sáng
tạo.
CÂU 1: Vì sao lãnh đạo cấp cao dễ dàng thích ứng trong công việc mới khi chuyển công
tác từ đơn vị này sang đơn vị khác hơn các lãnh đạo cấ trung, cấp thấp kể cả chuyển sang
các đơn vị khác ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh?
Các nhà quản trị cao cấp có khả năng chuyển đổi công việc sang các ngành khác dễ dàng hơn
quản lí cấp thấp vì các lý do sau đây:
- Kinh nghiệm quản lý đa dạng: Những người quản lý cao cấp thường đã có nhiều
kinhnghiệm quản lý trong các lĩnh vực khác nhau. Điều này cho phép họ hiểu rõ các quy trình
quản lý, phương pháp và kỹ năng quản lý chung có thể áp dụng trong nhiều ngành khác nhau.
- Kiến thức chuyên môn rộng: Các nhà quản trị cao cấp thường có kiến thức chuyên
môn rộng, bao gồm cả các ngành khác nhau. Điều này giúp họ hiểu được các khía cạnh kỹ
thuật và kinh doanh của các ngành khác nhau và có thể áp dụng các kỹ năng của mình để giải
quyết các vấn đề trong các lĩnh vực mới.
- Kỹ năng quản lý tổ chức: Các nhà quản trị cao cấp thường có kỹ năng quản lý tổ
chứcmạnh mẽ, bao gồm kỹ năng quản lý nhân sự, lập kế hoạch, tài chính, tiếp thị và quản lý
rủi ro. Các kỹ năng này cần thiết cho các ngành khác nhau và có thể áp dụng trong một loạt
các tình huống quản lý.
Ví dụ, một giám đốc điều hành của một công ty sản xuất có thể dễ dàng chuyển sang làm
giám đốc tài chính của một công ty khác. Mặc dù hai công việc có những khác biệt trong nội
dung công việc, nhưng các kỹ năng quản lý tổ chức, tài chính và lập kế hoạch của giám đốc
điều hành sẽ rất hữu ích trong công việc giám đốc tài chính. Tương tự, một quản lý sản xuất
trong ngành y tế có thể chuyển sang quản lý hoạt động của một khách sạn hoặc một công ty
vận chuyển. Các kỹ năng quản lý tổ chức và quản lý rủi ro của họ có thể áp dụng trong các
ngành khác nhau.
CÂU 2: Giải thích rõ về lỹ thuyết tháo bậc thanh nhu cấu của A.Maslow và nêu rõ các ứng
dụng trong công tác quản trị doanh nghiệp.
Công trình nghiên cứu nhu cầu con người của nhà tâm lý học Maslow cũng có tác động lớn
đến cách tiếp cận quản trị theo hành vi. Maslow đã định nghĩa nhu cầu như là một sự thiếu hụt
về phương diện sinh lý hay tâm lý mà một người cảm thấy cần phải được thỏa mãn. Theo định
nghĩa này nhu cầu sẽ tạo ra sức ép tác động đến thái độ và hành vi của con người đối với công
việc. Theo ông, nhu cầu bao gồm 5 bậc, có thể sắp xếp theo một trật tự từ thấp đến cao: nhu
cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự thể hiện.
Lý thuyết của Maslow dựa trên hai nguyên tắc cơ bản.
- Nguyên tắc thứ nhất là nguyên tắc về sự thiếu hụt. Một nhu cầu đã thỏa mãn sẽ
khôngcòn là động cơ thúc đẩy hành vi. Con người hành động để thỏa mãn những nhu cầu
đang thiếu hụt.
- Nguyên tắc thứ hai là nguyên tắc tịnh tiến. Năm loại nhu cầu được sắp xếp trong một
thang bậc tăng dần lên. Một nhu cầu ở bất kỳ bậc nào chỉ được kích hoạt khi nhu cầu ở bậc
thấp hơn được thỏa mãn.
Theo Maslow, các nhu cầu của con người sẽ được thỏa mãn một cách tuần tự từ bậc thấp đến
bậc cao. Trong quá trình này, một nhu cầu nào còn thiếu sẽ chi phối sự chú ý và quyết định
hành vi của cá nhân cho đến khi nó được thỏa mãn. Sau đó nhu cầu bậc cao hơn sẽ được kích
hoạt. Ở mức độ tự thể hiện nguyên tắc thiếu hụt và tịnh tiến sẽ không còn tác động nữa. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu này càng cao sự phát triển của con người càng mạnh. Tương thích với tư
duy về mối quan hệ con người, lý thuyết của
Maslow cho rằng những nhà quản trị nào thông hiểu nhu cầu và giúp người lao động thỏa
mãn những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc sẽ làm cho năng suất của tổ chức tăng
lên. Mặc dù nhiều học giả ngày nay đã nhận thức rằng còn nhiều vướng mắc trong lý thuyết
về thang bậc nhu cầu, nhưng ý tưởng của Maslow ngày nay vẫn còn thích ứng trong thực tiễn
quản trị.
Ví dụ những người tình nguyện làm việc trong Hội Chữ Thập Đỏ hay các hiệp hội của cộng
đồng dân cư không nhận bất kỳ khoản tiền thù lao nào, nhưng họ vẫn thỏa mãn những nhu
cầu bậc cao hơn. Các nhà quản lý ở các tổ chức phi lợi nhuận như vậy cần phải tạo môi
trường làm việc và công việc sao cho thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của những người
tình nguyện. Nếu họ không làm được điều này, các tình nguyện viên sẽ mất hứng thú và sẽ
chuyển hướng làm việc ở nơi khác hoặc công việc khác.
Câu 3: Anh/chi hãy giải thích thế nào là tính khả thi của quyết định quản trị? Nếu tác hại
của việc ban hành quyết định không có tính khả thi? Lấy ví dụ minh họa cho tình huống
quyết định không khả thi.
Tính khả thi của quyết định quản trị liên quan đến khả năng thực hiện và thành công của
quyết định trong điều kiện hiện tại và tương lai của tổ chức. Nó đánh giá khả năng thu thập và
sử dụng các tài nguyên như nhân lực, tài chính, công nghệ và thời gian để đạt được mục tiêu
của quyết định.
Nếu quyết định không có tính khả thi, có thể xảy ra những tác hại như sau:
Không thể thực hiện: Quyết định không thể thực hiện do thiếu tài nguyên, công nghệ, hoặc
khả năng vượt qua các rào cản pháp lý, chính trị hoặc văn hóa.
Hiệu quả kém: Quyết định không mang lại hiệu quả hoặc lợi ích đáng kể cho tổ chức, dẫn đến
lãng phí tài nguyên và thời gian.
Tác động ngược: Quyết định gây tác động tiêu cực hoặc phản tác dụng đến tổ chức, như làm
mất lòng tin của nhân viên, hủy hoại hình ảnh công ty hoặc gây thiệt hại tài chính.
Ví dụ minh họa cho tình huống quyết định không khả thi có thể là khi một tổ chức quyết định
mở rộng quy mô sản xuất mà không có nguồn vốn đủ, không có khả năng thu hút thêm khách
hàng hoặc không có kỹ năng và công nghệ cần thiết để làm điều đó. Trong tình huống này,
quyết định mở rộng sẽ không khả thi và có thể dẫn đến lỗ lớn và mất cơ hội kinh doanh.
Phân tích SWOT và vai trò của nó trong quá trình lập kế hoạch và định hướng chiến lược.
Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ quan trọng
trong quá trình lập kế hoạch và định hướng chiến lược của một tổ chức. Nó giúp xác định các
yếu tố nội bộ và ngoại vi ảnh hưởng đến tổ chức, từ đó cung cấp thông tin cần thiết để đưa ra
quyết định và hướng dẫn phát triển.
Vai trò của phân tích SWOT là như sau:
1. Xác định sức mạnh (Strengths): Phân tích SWOT giúp tổ chức nhận biết và tận dụng những
điểm mạnh của mình. Điều này bao gồm các tài sản, năng lực, công nghệ, nhân lực và các lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ. Hiểu rõ sức mạnh của mình giúp tổ chức tập trung phát triển và
tận dụng những lợi thế đã có.
2. Phát hiện điểm yếu (Weaknesses): Phân tích SWOT giúp tổ chức nhận ra các điểm yếu của
mình. Điều này có thể bao gồm thiếu hụt nguồn lực, kỹ năng, công nghệ lạc hậu hoặc các hạn
chế trong quy trình hoạt động. Nhận biết những điểm yếu này là cơ hội để tổ chức cải thiện và
đề xuất các giải pháp khắc phục.
3. Định hướng chiến lược: Phân tích SWOT giúp tổ chức nhìn nhận được cơ hội
(Opportunities) và thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài. Các cơ hội có thể là xu
hướng thị trường mới, sự thay đổi văn hóa tiêu dùng, hoặc những thay đổi trong chính sách
kinh tế. Trong khi đó, các thách thức có thể là sự cạnh tranh khốc liệt, rủi ro kinh doanh hoặc
sự thay đổi về quy định pháp lý. Từ đó, tổ chức có thể định hướng chiến lược phù hợp để tận
dụng cơ hội và đối phó với thách thức.
4. Đưa ra quyết định thông minh: Phân tích SWOT cung cấp thông tin quan trọng để tổ chức
đưa ra quyết định thông minh và xây dựng kế hoạch chiến lược. Nó giúp cân nhắc các yếu tố
nội bộ và ngoại vi, xác định ưu tiên và tập trung vào những điểm mạnh và cơ hội để phát
triển, đồng thời giải quyết các điểm yếu và thách thức.
Tóm lại, phân tích SWOT giúp tổ chức hiểu rõ vị thế của mình trên thị trường, từ đó định
hướng chiến lược và đưa ra quyết định thông minh để tận dụng cơ hội và đối phó với thách
thức.
Câu 12: Động viên là gì? Lý thuyết về bản chất và động viên con người của
Dounglas Mc Gregor?
 Động viên là tạo ra ý muốn làm việc ở người khác, tức là tạo ra động cơ hoạt
động của đối tượng
 Lý thuyết về bản chất và động viên con người của Dounglas Mc Gregor:
 Dounglas Mc Gregor đã đưa ra quan điểm cho rằng, thái độ của người lãnh
đạo đối với bản chất con người ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của họ. Những
nhà lãnh đạo xem cấp dưới là những người chây lười, koomg có tinh thần
hợp tác và có nhiều thói xấu trong lo động sẽ có cách đối xử phù hợp với họ.
Ngược lại, những nhà lãnh đạo thấy cấp dưới của mình chịu khó, chăm chỉ
làm việc, có tinh thần hợp tác và có những thói quen lao động tốt sẽ đối xử
với họ theo cách khác. Những quan điểm này về thái độ của nhà lãnh đạo
được Dounglas Mc Gregor trình bày thành những tiên đề. Ông đã phân biệt lý
thuyết X và lý thuyết Y.
 Lý thuyết X (quan điểm cổ điển về con người):
 Không thích làm việc, trốn việc nếu có thể
 Khuyến khích bằng vật chất
 Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể
 Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe
 Không có tham vọng và sáng kiến
 Không muốn và có thể chống lại sự thay đổi
 Lý thuyết Y (quan điểm hiện đại về con người):
 Muốn được làm việc
 Khuyến khích bằng vật chất, tinh thần
 Cam kết tự quản, giám sát tối thiểu
 Giasm chịu trách nhiệm, tự giác làm việc
 Muốn thể hiện và khẳng định, sáng tạo
 Muốn có thách thức trong công việc
Tóm lại, theo thuyết động viên dựa trên quản điểm về bản chất của con người thì những gì mà
1 nhà lãnh đạo nhìn nhận ở những người dưới quyền của mình và cách thức tương ứng mà họ
cư xử với cấp dưới quyết định đến thành tích và sự tiến bộ của tổ chức