BÀI 1: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1. Khái niệm kinh doanh:

- Có vô số các định nghĩa khác nhau về kinh doanh:
+ Kinh doanh là hoạt động được thực hiện với mục đích tạo ra lợi nhuận
+ Kinh doanh là sản xuất ra hàng hóa để bán cho khách hàng và kiếm lời
+ Kinh doanh là mua hàng hóa và bán để liếm lời/ đầu tư kiếm lời
+ Kinh doanh chỉ là thuật ngữ dùng để chỉ “những hoạt động làm giàu trên thị trường”
+ Kinh doanh là việc dung công sức và tiền của để tổ chức cac hoạt động nhằm mục đích
kiếm lời trên thị trường
 Trong kinh tế thị trường, kinh doanh thường được hiểu theo nghĩa rộng: “Là việc thực hiện một,
một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất mua bán hàng hóa và thực hiện
dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”
 Lưu ý:
- Kinh doanh là hoạt động diễn ra trên thị trường, gắn với nền kinh tế thị trường
- Kinh doanh suy cho cùng là hoạt động vì mục tiêu kiếm lợi nhuận
- Chủ thể kinh doanh:
+ Có quyền sở hữu đối với các yếu tố và kết quả của quá trình kinh doanh
+ Toàn quyền quyết định đối với mọi vấn đề trong quá trình kinh doanh
+ từ chịu trách nhiệm về các quyết định và kết quả của quá trình kinh doanh

2. Khái niệm doanh nghiệp

 Hiểu một cách chung nhất, Doanh nghiệp là “một tổ cức kinh tế cơ sở, có tên riêng, có tài sản, có
trụ sở gia dịch ổn định, được thành lập hợp pháp nhắn mục đích thực hiện các hoạt động kinh
doanh
 Đặc trưng chung của doanh nghiệp
- Được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh
- Là một hệ thống có tổ chức, có cấp bậc, có mục tiêu
- Là một hệ thống Động – mở
- Một doanh nghiệp đều thống nhất là:
+ Hệ thống sản xuất – kỹ thuật
+ Hệ thống kinh tế
+ Hệ thống tâm lí – xã hội
+ Hệ thống quản lí

3. Tổ chức:
 Tổ chức là tập hợp gồm nhiều người một cách có ý thức cùng phối hợp hoạt động vì mục đích,
mục tiêu chung trong 1 hình thái cơ cấu ổn định
 Mọi tổ chức luôn có các đặc trưng:
- Nhiều người
 - Có mục đích, mục tiêu chung
- Có thứ bậc, có sự phân công, hợp tác và phối hợp

4. Môi trường hoạt động của kinh doanh

 Môi trường là tổng thể các tác nhân, điều kiện, định chế và các yếu tố tác động đến hoạt động
của tổ chức
 Nghiên cứu môi trường là bắt buộc đối với mọi tổ chức bởi:
- Môi trường vốn không ngừng biến động. Mọi chiến lược, mọi mục tiêu của tổ chức phải vạch
ra trong một điều kiện môi trường cụ thểgiúp tổ chức chủ động đưa ra những giải pháp hợp lí
nhằm tận dụng các cơ hội, phòng tránh hoặc hạng chế các rủi ro, bất trắc do môi trường đem
lại
- Giúp tổ chức đánh giá đầy đủ, khách quan về bối cảnh, dự đoán được xu hương biến đổi của
các yếu tố có liên quan để thích nghi
- Giúp tổ chức “biết mình, biết người” để chiến thắng trong chiến tranh
- Giúp tổ chức ý thức được và thực hiện tốt hơn trách nhiệm của mình đối với môi trường với
tư cách là một bộ phận của nó

 Phân loại môi trường:

 Môi trường bên ngoài
- Là các lực lượng có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đến mọi tổ chức nằm trong môi trường
đó
- Gồm: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô
 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát, môi trường chung)
- Là môi trường tác động bao trùm lên mọi tổ chức hoạt động trong đó. Các tổ chức không có
khả năng kiểm soát mà chỉ tìm cách thích nghi
- Gồm:
+ Môi trường kinh tế
+ Môi trường chính trị
+ Môi trường văn hóa – xã hội
+ Môi trường kĩ thuật – công nghiệp
+ Môi trường quốc tế
+ Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng
 Môi trường vi mô:
- Là môi trường tác nghiệp mang tính đặc thù tác động trực tiếp đến hoạt động của các tổ chức
hoạt động trong 1 ngành hay lĩnh vực nào đó. Nếu chủ động nắm bắt, phân tích, nghiên cứu
thì tổ chức có thể kiểm soát được phần nào các yếu tố trong môi trường vi mô
- Gồm:
+ Khách hàng
+ Các đối thủ cạnh tranh
+ Các nhà cung cấp
+ Các nhóm áp lực xã hội
 Môi trường nội bộ:
 - Là môi trường bên trong bao gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có được, phản ánh nội
lực, thể hiện bản sắc riêng của tổ chức đó. Gồm:
+ Nguồn năng lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu, mức độ biến động lao động)
+ Năng lực tài chính (nguồn vốn và khả năng huy động, tình hình phân bố và sử dụng vốn,
kiểm soát các chi phí, quan hệ tài chính…)
+ Khả năng kinh doanh (tính khoa học trong bố trí và thực hiện quy trình SXKD, hệ thống
điều hành, công nghệ, chi phí, giá thành, chất lượng….)
+ Năng lực nghiên cứu và phát triển (khả năng cải tiến, ứng dụng tiến bộ KHCN mới để nâng
cao năng suất, chất lượng sản phẩm, đổi mới và phát triển sản phẩm mới0
+ Năng lực quản trị (trình độ, kỹ năng quản trị qua 4 chức năng)
+ Văn hóa của tổ chức (chuẩn mực, giá trị truyền thống mà mọi thành viên tôn trọng và tuân
theo một cách tự nguyện, khả năng tự quản, mức độ gắn bó ý thức trách nhiệm, bầu không khí
tâm lí….)

5. Quản trị:
- Quản trị là những hoạt động cần thiết phát sinh tự sự tập hợp của nhiều người một cách có ý
thức để hoàn thành những mục tiêu chung; là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ
thể lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức
 Đặc điểm chung của quản trị
- Là loại hoạt động mang tính phổ biến đối với mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực
- Để quản trị cần có ít nhất ba yếu tố: chủ thể; đối tượng và mục tiêu
- Thực chất của quản trị là quản trị con người, qua đó để quản trị các yếu tố khác
- Là loại hoạt động liên tục theo thời gian (tạo dựng tương lai trên cơ sở quá khứ và hiện tại)
- Quản trị là tiến trình thực hiện: hoạch định; tổ chức; lãnh đạo và kiểm tra
- Mục đích của quản trị là đẩm bảo tổ chức đát được mục tiêu một các hiệu lực, hiệu quả và an
toàn nhất
- Quản trị là một tiến trình năng động và phức tạp (đạt mục tiêu mong muốn tốt nhất trong điều
kiện môi trường biến động và nguồn lực hạn chế)
 Tính khoa học, tính nghệ thuật của quản trị
- Tính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật của các quản trọ trong quá trình hoạt
động của tổ chức. Muốn quản trị thành công cần phải:
+ Nắm vững các quy luật liên quan (lý luận về quản trị gắn với các khái niệm, nguyên tác, lý
thuyết và kỹ thuật quản trị)
+ Biết vận dụng các phương pháp hiện đại, thành tựu của KHCN
- Tính nghệ thuật của quản trọ bắt nguồn từ tính đa dạng, phong phú trong đời sống xã hội và
thực tiễn; đối tượng quản trị là con người vốn khác nhau. Muốn quản trị thành công đòi hỏi
phải:
+ Biết vận dụng sang tạo, khéo léo, linh hoạt, mềm dẻo kiến thức phù hợp với từng đối tượng
trong từng trường hợp cụ thể
+ Có các thuộc tính tâm lí phù hợp

6. Nhà quản trị:

 - Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra và thực hiện công việc của
những người khác để hệ thống do họ phụ trách đạt được mục đích, mục tiêu của mình
- Nhà quản trị là người:
+ Không chỉ chịu trách nhiệm trước công việc của mình mà cả trược sự thực hiện công việc
của nhóm, bộ phận hau toàn bộ hệ thống
+ Làm cho công việc được thực hiện thông qua người khác
 Phân loại nhà quản trị
- Theo cấp quản trị
+ Nhà quản trị cấp cao
+ Nhà quản trị cấp trung gian
+ Nhà quản trị cấp cơ sở
- Theo phạm vi quản trị
+ Nhà quản trị chức năng
+ nhà quản trị tổng hợp
- Theo mối quan hệ với đầu ra của hệ thống
+ Nhà quản trị theo tuyến
+ Nhà quản trị tham mưu
- Theo loại hình tổ chức
+ Các nhà quản trị trong các tổ chức kinh doanh
+ Các nhà quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận
+ Các nhà quản trị trong các cơ quan nhà nước…
 Vai trò nhà quản trị:
- Trong quan hệ:
+ Người đại diện
+ Người lãnh đạo (chỉ huy)
+ Người liên lạc
- Trong thông tin:
+ Người theo dõi (thu thập) thông tin
+ Người phổ biến thông tin
+ Người phát ngôn
- Trong quyết định
+ Người chủ trì (doanh nhân, người cải tiến)
+ Người xử lí xáo trộn (giải quyết tình trạng hỗn loạn)
+ Người phân bố các nguồn lực
+ Người thương thuyết (thương lượng, đàm phán)
 Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị
- Kỹ năng kỹ thuật: năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị
và mức độ thuần thục (trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức hiêt biết về một số ngành
nghề, một lĩnh vực cụ thể)
- Kỹ năng nhân sự (kỹ năng quan hệ): hợp tác có hiệu quả; nhìn nhận, đánh giá đúng phẩm
chất, năng lực, sở trường của người khác; tạo được các mối quan hệ; biết cách dung người;
đàm phán hữu hiệu; động viên và xây dựng không khí tích cực; khả năng giành quyền lực và
tạo ảnh hưởng; chủ trì các cuộc họp; giải quyết các xung đột, truyền thông….
 - Kỹ năng tư duy (kỹ năng nhận thức): phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức
tạp, khả năng bao quát, biết cách gắn bó các phân hệ; nhìn xa trong rộng, dự đoán, dự báo….
 Mọi nhà quản trị đều cần có cả 3 loại kỹ năng nói trên, tuy nhiên mức độ quan trọng của
từng kỹ năng có sự khác nhau đối với nhà quản trị ở các cấp nói trên
 Yêu cầu phẩm chất cá nhân đối với nhà quản lí
- Ước muốn làm công việc quản trị: quản trị là một nghề, đòi hỏi sự tự lực, thời gian, sức lức,
sự kiên nhẫn và đức hy sinh
- Là người có văn hoá: có kiến thức, thái độ đúng mực đối với người khác, tạo được ấn tượng
tốt, gây dược sự chú ý và kính trọng, tự tin trong hành động và lời nói, phù hợp với chuẩn
mực đạo đức xã hội
- Có ý chí: dám chấp nhận rủi ro, khả năng duy trì công việc trong những điều kiện không chắc
chắn, chịu được căng thẳng, áp lực
- Long trung thành và tính chính trực: trung thành với lợi ích chung của hệ thống; phân biệt
đúng – sai, phải – trái, tốt – xấu và thái độ trong cái đúng, cái sai, cái tốt, cái xấu….

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 1:

1. Phân tích các đặc điểm của tổ chức, qua đó hãy làm rõ sự cần thiết của hoạt động quản t
2. Trình bày khái niệm và phân loại môi trường hoạt động của tổ chức. Ý nghĩa của việc nghiên cứu
môi trường hoạt động của tôt chức
3. Phân tích tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị. Ý nghĩa của việc nghiên cứu vấn đề này
trong thực tiễn quản trị?
4. Phân tích vai trò và các ký năng cần thiết của nhà quản trị. Vận dụng những nội dung này hãy
cho biết quan điểm của anh/chị về chân dung của một nhà quản trị thành công và làm thế nào để
trở thành một nhà quản trị thành công
 BÀI 2: CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ
I. Trường phái cổ điển
1. Lý thuyết Quản trị khoa học (Lỹ thuyết Taylor)
- Vài nét về F.W.Taylor và luận điểm của lý thuyết
- Các nội dung cơ bản của lý thuyết:
+ Xác địn công việc chính yếu của nhà quản trị
+ Xây dựng, lựa chọn và áp dụng phương pháp làm việc
+ Phân công công việc và cam kết trách nhiệm
+ Vấn đề khuyến khích người lao động bằng vật chất
 Một số nhận xét, đánh giá:
 Đóng góp:
- Về mặt lý luận:
+ Coi quản trị là một đối tượng nghiên cứu khoa học
+ Quan tâm đến các yếu tố khoa học trong phân công và chuyên môn hóa lao động, tổ chức
sản xuất theo dây chuyền
+ Quan tâm đến tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo và khuyến khích nhân viên…
- Về mặc thực tiễn: thu hút sự quan tâm và được áo dụng rộng rãi trong quản lí ở các nước châu
Âu và Mỹ, nhờ đó nâng cao NSLĐ, giảm phế phẩm trong các xí nghiệp thời bấy giờ
 Một số hạn chế
- Xem xét tổ chức như một hệ thống khép kín
- Quá đề cao việc thực hiện chuyên môn hóa, tạo tâm lí nhàm chán, đơn điệu, nẩy sinh bệnh
nghề nghiệp
- Không chú trọng đến khía cạnh con người, đánh giá thấp nhu cầu xã hội và khả năng sang tạo
của con người
- Gắn con người với máy móc, thông qua máy móc để quản trị con người nên nẩy sinh phản
ứng tiêu cực từ phía công nhân…
2. Lý thuyết quản trị hành chính
 Luận điểm: NSLĐ sẽ được nâng lên nếu tổ chức xếp đặt một cách hợp lí trên cơ sở các nguyên
tắc, thứ bậc, phân công lao động và quy trình
 Đại diện và các nội dung chủ yếu:
- Henry Fayol (1841 – 1925): Các nhà quản trị cần được huấn luyện thích hợp để có thể áp
dụng tốt các nguyên tắc chung
- Max Weber (1864 – 1920): tổ chức cần quản trị theo kiểu “Thư lại”, dựa trên nguyên tắc, hệ
thống quyền lực, phân công lao động
- Chester Barnard (1886 – 1961): nguồn gốc của quyền hành xuất phát từ sự chấp nhận của cấp
dưới
- Luther Gulick và Linda Urwick, quản trị gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, nhân sự,
phối hợp, kiểm tra, điều khiển, ngân quỹ
 Nhận xét đánh giá
- Đóng góp
 + Về mặt lý luận: nhờ nó mà các nhà quản trị hiểu nhiền hơn về chức năng, nguyên tắc, quyền
lực, ủy quyền….
+ về thực tiễn: góp phần quan trọng trong việc khắc phục tình trạng lộn xộn trong các tổ chức
nhờ áp dụng các nguyên tắc, hệ thống quyền lực và tiêu chuẩn công việc
- Hạn chế
+ Chỉ áp dụng đối với tổ chức có tính ổn định cao, môi trường ít thay đổi
+ Quan điểm cứng rắn, ít chú ý đến yếu tố con người và xã hội nên dễ rời xa thực tế

II. TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ – XÃ HỘI:

 Luận điểm: quản trị là “hoàn thành công việc thông qua và cùng với người khác”. Nếu nhà quản
trị quan tâm đến công nhân thì mức độ thõa mãn nhu cầu cấp dưới sẽ cao hơn, nhờ đó, nhăng
suất lao động sẽ được nâng lên
 Các nội dung chủ yếu:
- Ngoài hệ thống kỹ thuật – sản xuất, tổ chứ còn là một hệ thống tâm lý – xã hội
- Các yếu tố tâm lý, tinh thân có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động
- Sự tồn tại khách quan và tác động ảnh hưởng của các nhóm không chính thức đến hành vi,
thái độ của các thành viên
- Ngoài vật chất, con người luôn quan tâm đến các nhu cầu tâm lý, tinh thần
- Nhu cầu là động lực bên trong thức đẩu con người hoạt động
- Tùy bản chất của con người cụ thể để có cách thức quản trị phù hợp
 Nhận xét, đánh giá:
- Đóng góp:
+ Khẳng định con người là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức
+ Đưa ra các quan điểm có tính khoa học về lãnh đạo và động viên
+ Nhà quản trị cẩn trọng, khéo léo hơn trong đối xử với nhân viên
+ Cơ sở để nhà quản trị chú trọng tạo bầu không khí tập thể lành mạnh, phát huy tính tự chủ,
tích cực, sang tạo của cấp dưới để nâng cao NSLĐ
- Hạn chế:
+ Tuyệt đối hóa các yếu tố tinh thân, coi nhẹ vật chất dẫn đến thiên lêch
+ Chưa tính đến các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức

III. TRƯỜNG PHÁI ĐỊNH LƯỢNG:

 Luận điểm: một tổ chức có NSLĐ cao vẫn có thể bị thất bại nếu các quyết định đưa ra bị sai lầm.
Bởi vậy, “Quản trị là ra quyết định”. Muốn quản trị có hiệu quả, trước hết quyết định phải đúng
đắn
 Nội dung:
- Nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc
- Thông tin phải đầu đủ và xử lý nhanh chóng, chính xác
- Vận dụng các công cụ toán học, thống kê, tin học và các ngành khoa học chính xác trong xử
lý và phân tích thông tin
- Kiểm định kết quả xử lý, phân tích định lượng kết hợp khả nẳng tư duy, phán đoán, suy xét
của con người để lựa chọn phương án tố ưu
 Nhận xét, đánh giá:
- Đóng góp:
+ Kỹ thuật định lượng giúp giải quyết có hiệu quả nhiều vấn đề quản trị phức tạp như: xây
dựng ngân sách, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược, tối ưu hóa phân bố và sử
dụng tài nguyên…
+ Góp phần nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong quản trị
- Hạn chế
+ CHưa giải quyết được các vấn đề trong quản trị nhân sự, bởi chưa chú trọng đến khía cạnh
tâm lý – xã hội của con người
+ Các khái niệm và kỹ thuật tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị trong thực tiễn nên
tính phổ biến còn hạn chế

IV. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI:

 Bối cảnh ra đời: Các lý thuyết quản trị ra đời từ những năm 1960 cho đến nay được gọi chung là
các lý thuyết quản trị hiện đại trên cơ sở kế thừa và phát triển các tư tưởng quản trị truyền thống
nhằm đáo ứng những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh (xu hướng toàn cầu hóa,
cạnh tranh gay gắt, phát triển bùng nổ của KH – CN…)
 Một số lý thuyết nổi bật
- Lý thuyết Quản trị theo quá trình
- Lý thuyết Quản trị theo tình huống
- Lý thuyết Quản trị tổng hợp và thích nghi
- Lý thuyết Quản trị tuyệt hảo
 Nội dung chính của các lý thuyết quản trị hiện đại
- Quản trị là tiến trình gồm vác hoạt động có tính liên tục và liên quan chặt chẽ với nhau. Bản
thân mỗi hoạt động cũng là một tiến trình
- Nhà quản trị phải có tư duy sang tạo phù hợp với từng tình huống
- Đề cao tính linh hoạt, giảm thiểu các cấp bậc trung gian của tổ chức
- Chú trọng phát triển từ bên trong, đề cao giá trị văn hóa của tổ chức
- Ứng dụng các thành tựu của KH – CN, đặc biệt là công nghệ thông tin
- Đề cao vai trò sang tạo, tri thức và trách nhiệm, con người là yếu tổ quyết định
- Chiển từ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường kiểu truyền thống sang chiến lược cạnh tranh dựa
trên những ý tưởng sang tạo
- Khuyến khích tính độc lập, sang tạo, tăng tính tự quản và truyền thống
- Giảm sự lệ thuộc vào các quy chế, nguyên tắc cứng nhắc
- Thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
- Phát triển quan niệm, ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới

V. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ NHẬT BẢN

 Giới thiệu chung:
- Từ những năm 70, cạnh các lý thuyết quản trị của các nước phương Tây, ở một số nước thành
công trong phát triển kinh tế nhue Nhật Bản và “Bốn con rồng châu Á” là Hàn QUốc,
Singapore, Đài Loan và Hồng Koong đã xuất hiện các lý thuyết của riêng minh
 - Điển hình về đặc trưng phong cách quản trị kiểu truyền thống phương Đông có trường phái
quản trị Nhật Bản với Lý thuyết Z của William Ouchi và Lý thuyết Kaizen của Massa Aki
Imai
- Các lý thuyết này ra đời trên cơ sở thực tiễn quản trị các tổ chức ở Nhật Bản với đặc thù về
truyền thống văn hóa và tâm lý dân tộc

1. Lý thuyết Z
 Luận điểm của W.Ouchi:
- Khác thuyết X và Y quan tâm đến bản chất, W.Ouchi quan tâm đến thái độ lao động của cong
người và cho rằng, thái độ tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử trong thực tê. Xuất
phát từ gốc rễ văn hóa và tập quán Nhật Bản. tác giả cho rằng, cần thay đổi mô hình quản trị
dựa trên việc xây dựng một nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong tổ chức
 Nội dung:
- Duy trì việc làm suốt đời cho công nhân
- Xâu dựng mối quan hệ hỗ tương, vai trò, trách nhiệm
- Đề cao sức mạnh tập thể, cộng đồng, thưởng phạt tập thể
- Đào tạo rộng, thay đổi luaam phiên vị trí làm việc theo định kì
- Đề bạt chậm, trả lương theo thâm niên
- Kiểm tra mặc nhiên…
 Nhận xét:
- Thực chất lí thuyết Z là sự vận động khoa học quản trị của phương Tây kết hợp với giá trị
truyền thống của Nhật Bản là lòng trung thành, tận tụy, gắn bó với tổ chức, coi trọng tin thân,
trách nhiệm tập thể, đề cao kinh nghiệm, coi tổ chức là một cộng đồng gắn bó
- Vì gắn với những nét đặc trưng riêng của nền văn hóa và truyền thống Nhật Bản nên không
phải tổ chức, quốc gia nào cũng có thể áp dụng thành công
2. Lý thuyết Kaizem
 Luận điểm: Massa Aki Imai chỉ ra sự khác biệt giữa cách quản trị của Nhật Bản và của phương
Tây. Ở Mỹ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ và nhanh chóng. Sự thành công trong cách
quản trị Nhật Bản là những cải tiến nho nhỏ, từng bước
 Nội dung: sự khác biệt giữa hoạt động đổi mới (Âu – Mỹ) và cải tiến (Nhật Bản)
Khía cạnh so sánh Đổi mới (phương Tây) Cải tiến (Nhật Bản)
Cách thức thực hiện Thay đổi đột ngột, mạnh Cải tiến nho nhỏ, hằng
mẽ và nhanh chóng ngày, liên tục, tăng dần
Quan điểm kế thừa Xóa bỏ hoàn toàn cái cũ, Kế thừa những gì hợp lý
thay bằng cái mới đạt được trước đó
Chủ thể thực hiện Những cá nhân xuất sắc Tất cả mọi thành viên
Mục tiêu hướng dẫn Cụ thể trước mắt và Mang tính dài hạn
nhanh nhất
Yếu tố cốt lõi Thành tựu KH – CN và Khả năng sang tạo của
các lý thuyết mới con người
Vai trò của các yếu tố Con người phải phù hợp Máy móc phải phù hợp
với yêu cầu của máy với con người dễ khai
móc, thiết bị và KH – CN thác khả năng sang tạo
 của con người

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 2

1. Trình bày luận điểm và nội dung cơ bản của các lý thuyết, trường phái quản trị. Rút ra các nhận
xét, đánh giá đối với từng lý thuyết, trường phái
2. Rút ra nhận xét và đánh giá về xu hướng phát triển của quản trị học qua nghiên cứu các lý thuyết,
trường phái quản trị? Theo xu hướng, theo đó anh chị cần phải làm gì để trở thành một nhà quản
trị thành công trong tương lai?
 BÀI 3: NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ

1. Khái niệm nguyên tắc quản trị

- Nguyên tắc thường được hiểu là những chuẩn mực, quy định chính thức có tính bắt buộc đối
với mọi người đòi hỏi phải tuân thủ
- Nguyên tắc quản trị là những quy tắc quy định tiêu chuẩn hành vi đòi hỏi các nhà quản trị
phải được tuân thủ khi thực hiện các chức năng của mình
- Nguyên tắc là yếu tố cần thiết để đảm bảo:
+ Sự thống nhất, đồng bộ trong mọi hoạt động tập thể
+ vận dụng được các quy luật khách quan
+ Đúng định hướng và đạt được muchj đích, mục tiêu tốt hơn
+ Hoạt động của tổ chức phù hợp với các điều kiện cụ thể
 Cơ sở xây dựng nguyên tắc quản trị
- Nguyên tắc là sản phẩm chủ quan nhưng phải đảm bảo tính khách quan
- Muốn vậy, phải:
+ Được đưa ra trên cơ sở kết quả nhận thức các quy luật
+ Phù hợp với các ràng buộc vĩ mô (chính trị, pháp luật, tập quán….)
+ Phù hợp với sự mệnh, mục đích, mục tiêu của tổ chức
+ Phù hợp với tiềm lực, sức mạnh, thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức
+ Kế thừa kinh nghiệm thực tiễn cả trong và ngoài nước
- Nguyên tắc quản trị có tính ổn định tương đối. Vì các yếu tố có tính nền tảng nêu trên luôn ổn
định trong ngắn hạn nhưng không cố định (bất biến) trong dài hạn
 Các nguyên tắc chung trong quản trị
- Vẫn còn nhiều quan điểm chưa thống nhất về nguyên tắc quản trị cả về quan niệm về khái
niệm lẫn các nguyên tắc (cứng nhắc gay mềm dẻo; bắt buộc hay không bắt buộc; nguyên tắc
mà mối tổ chức quan tâm…). Tuy nhiên quản trị có các nguyên tắc chung:
+ Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
+ Xuất phát từ thị trường và khách hàng (đáp ứng nhu cầu xã hội)
+ Hiệu quả và hiện thực
+ Kết hợp hài hòa các loại lợi ích
+ Chuyên môn hóa
 Nguyên tắc “Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội”
- Sự “tự do” của các chủ thể chỉ được phép diễn ra trong khuôn khổ được tạo ra bởi hệ thống
luật pháp. Luật pháp là tổng thể các quy tắc xử sự và là công cụ để nhà nước điều chỉnh các
quan hệ xã hội, là các rang buộc nhằm đảm bảo hoạt động của chúng diễn ra theo đúng định
hướng của xã hội. Bất kì ai vi phạm luật pháp cũng sẽ bị xử lý
- Thông lệ xã hội là những quy ước do các tổ chức đặt ra theo yêu cầu của lĩnh vực hoạt động
và các bên tham gia, phù hợp với luật pháp. Dù không thể hiện dưới dạng văn bản pháp lý
 như luật pháp, nhưng thông lệ xã hội cũng có tính chất bắt buộc đối với các chủ thể khi tham
gia hoạt động. Nhà quản trị phải nắm vững các thông lệ xã hội để tôn trọng và thực hiện
 Nguyên tắc “Xuất phát từ thị trường và khách hàng (đáp ứng nhu cầu xã hội)”
- Tuân theo cơ chế thị trường là điều không thể tránh khỏi đối với các tổ chức, nếu không sẽ bị
đào thải
- Thị trường và khách hàng là lực lượng ảnh hướng trực tiếp đến sự tồn vong, là nền tảng để
hình thành chiến lược của 1 tổ chức
- Mọi quyết định đưa ra xuất phát từ kết quả nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng
 Nguyên tắc “Hiệu quả và hiện thực”
- Tiết kiệm là giảm thiểu các lãng phí. Hiệu quả so với kết quả thu được khoản phí tồn đã bỏ ra
cho việc đạt được kết quả đó
- Tiết kiệm và hiện quả có mội quán hệ hữu cơ với nhau. Hiệu quả chính là tiết kiệm theo
nghĩa rộng, còn tiết kiệm là để đạt hiệu quả cao hơn
- Hoạt động quản trị chỉ thực sự cần thiếu và có ý nghĩa khi nhà quản trị quan tâm và thực hiện
triệt để để nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả
 Nguyên tắc “Kết hợp hài hòa các loại lợi ích”
- Lợi ích chính là động lực thúc đẩy, chỉ huy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và
tình cảm của mình, là cái gây nên nội lực, là động cơ hoạt động của các chủ thể, và là nguyên
nhân của mỗi hành động
- Quản trị phải biết tạo ra động cơ hoạt động cho đối tượng nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu, lợi
ích của mỗi cá nhâ, thông qua đó để tổ chức đạt được mục tiêu
- Nhà quản trị phải nắm vững và giải quyết thỏa đáng các quan hệ về lợi ích trên cơ sở đảm bảo
hài hòa, thống nhất các loại lợi ích (lợi ích cá nhân, tập thể và xã hội; lợi ích bên trong và bên
ngoài; lợi ích trước mắt và lâu dài; vật chất và tinh thần)
- Tuân thủ nguyên tắc này đảm bảo tổ chức vận hành thuận lợi và hiệu quả. Ngược lại, sẽ là
nguyên nhân trực tiếp gây rối loạn hoặc có thể dẫn tới sự sụp đổ của tổ chức
 Nguyên tắc “Chuyên môn hóa”
- Nguyên tắc này đòi hỏi hoạt động quản trị phải được thực hiện bởi nhungữ người có trình độ
chuyên môn, được đào tạo, huấn luyện, có kinh nghiệm và phù hợp để đạt được mục tiêu của
tổ chức
- Bố trí sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn đào tạo, đúng năng lực sở trường để
có thể thực hành tốt nhất chức trách được phân công trong mối quan hệ hợp lý với những
người khác
- Thực hiện tổ nguyên tắc này cho phép ra môi trường làm việc thuận lợi và điều kiện cần thiết
cho mỗi cá nhân, một bộ phận phát huy tổ nhất khả năng của mình, đóng góp được nhiều nhất
cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

2. Khái niệm phương pháp quản trị

- Phương pháp quản trị thường được hiểu là tổng thể các cách thức tác động của chủ thể quan
trị lên đối tượng quản trị để đối tượng thực hiện các nhiệm vụ nhằm đảm bảo cho tổ chức vận
động và đạt được mục tiêu đề ra
- Phương pháp quản trị thực chất là cách thức vận dụng một cách có nguyên tắc các quy luật
vào hoạt động quản trị
 - Khác với nguyên tắc có tính bắt buộc, phương pháp quản trị có tính linh hoạt và đòi hỏi tính
sang tạo, tính nghệ thuật của mỗi nhà quản thị tùy thuộc vào từng đối tượng, điều kiện và
trường hợp cụ thể
3. Các phương pháp quản trị
- Theo cách thức và cơ chế tác động của chủ thể tác động lên đối tượng quản trị là con người
trong tổ chức, có 3 loại phương pháp quản trị:
+ Phương pháp Tổ chức – hành chính
+ Phương pháp Kinh tế
+ Phương pháp tâm lí – giáo dục
- Trên lý luận và trong thực tiễn có thể có nhiều cách phân loại khác, tuy nhiên trong phạm vi
môn học chúng ta chỉ nghiên cứu các phương pháp quản trị theo cách tiếp cận nêu trên
 Phương pháp Tổ chức – hành chính:
 Khái niệm: là sự tác động trực tiếp của chủ thể lên đối tường bằng các mệnh lệnh hành chính có
tính bắt buộc để đối tượng phải thực hiện các nhiệm vụ theo đúng mong muốn của nhà quản trị
 Đặc trưng:
- Thực hiện dựa trên mối quan hệ về mặt tổ chúc, giữa cấp trên và cấp dưới
- Mang tính áp đặt đơn phương (đối tượng không có quyền từ chối)
- Bảo đảm bằng các hình thái kỉ luật
- Có hiệu lực ngay
- Tác động theo hai hướng: (1)Về mặt tổ chức; và (2) điều chỉnh hành vi
 Ưu điểm:
- Xác lập trật tự, kỉ cương trong nội bộ
- Đảm bảo tính thống nhất trong các quyết định, chính sách được đưa ra
- Tính đồng bộ, tính thống nhất trong hoạt động của tổ chức
- Cho phép giải quyết các vấn đề nhanh chóng
- Giải được tính bí mật khi cần thiết
- Kết nối nhiều phương pháp khác nhau nhằm gia tăng hiệu quả trong vận dụng
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi bộ máy lớn, cồng kềnh
- Không phát huy được tính chủ động, sang tạo, trách nhiệm của cáp a dưới
- Dễ quá tải đối với cấp trên
- Tạo tâm lí tiêu cục trong tổ chức
- Dễ nãy sinh tiêu cực trong đội ngũ các nhà quản trị
 Để phát huy vai trò của phương pháp tổ chức – hành chính, cần
- Phải đảm bảo tính khoa học của các quyết định hành chính
- Phải gắn quyền hành và trách nhiệm của người ra quyết định
- Phải dứt khoát, rõ rang, dễ hiểu
 Phương pháp kinh tế
 Khái niệm:
- Là sự tác động gián tiếp của chủ thể lên đối tượng bằng các lợi ích kinh tế (đòn bẩy kinh tế)
để đối tượng tự do lựa chọn phương án hoạt động có lợi nhất cho họ và thông qua họ, cho tổ
chức
 Đặc điểm:
- Tạo ra động lực thức đẩy con người tích cực lao động nhằm thỏa mãn tốt nhấy lợi ích kinh tế
của đối tượng
- Thực chất của việc áp dụng các phương pháp kinh tế là vận dụng các quy luật kinh tế vào
quản trị bằng cách đặt đối tượng vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng
đắn lợi ích của mình với lợi ích của tổ chức
- Đối tượng được tự do lựa chọn phương án hoạt động
 Ưu điểm:
- Tác động nhạy bén, linh hoạt, rộng khắp
- Phát huy được tính chủ động , sang tạo, tự giác của cấp dưới
- Tính kịp thời, sát thực, cụ thể, phù hợp trong các quyết định
- Giảm tải công việc cho cấp trên, tránh chi ly vụn vặt
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi chủ thể phải có tiềm lực về kinh tế
- Dễ nảy sinh tâm lí cục bộ, thiển cận, thực dụng trong tổ chức
- Dễ phân hóa
 Để phát huy tốt vai trò của nhóm phương pháp kinh tế, cần:
- Hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các đòn bẩy kinh tế (giá
cả, lợi nhuận, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng….)
- Phân quyền mạnh mẽ cho cấp dưới để họ có khả năng tự giải quyết các vấn đề trong thực tiễn
- Nhà quản trị phải là những người có trình độ, có năng lực về nhiều mặt
 Phương pháp Tâm lí – giáo dục:
 Khái niệm:
- Là cách thức tác động vào nhận thức, tâm lí, tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính
tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ
 Đặc trưng:
- Được áp dụng dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lí của con người
- Thực chất là làm cho đối tượng biết phân biệt phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu,
thiện – ác…., từ đó nâng cao tính tự giác, hăng say, trách nhiệm trong công việc, gắn bó và
trung thành với tổ chức
 Ưu điểm:
- Tác dụng ổn định, bền vững, lâu dài
- Con người có thể làm việc tổ ngay cả trong những điều kiện khó khăn
- Phát huy tối đa khả năng khai thác năng lực của con người
- Tạo ra bầu không khí tâm lí tích cực, cởi mở trong tổ chức
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhiều thời gian
- Nhà quản trị phải có kiến thức, kỹ năng về tâm lí và giao tiếp, đức tính kiên nhẫn, kiên trì và
điều kiện tiếp xúc
4. Yêu cầu khi vận dụng các phương pháp quản trị:
 Tùy thuộc vào từng đối tượng và điều kiện cụ thể
- Lựa chọn một phương pháp chủ đạo cần nhấn mạnh nào đó
- Sử dụng kết hợp đồng thời nhiều phương pháp để đảm bảo tính hoàn chỉnh và đồng bộ trong
thực hiện nhiệm vụ quản trị
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 3:
1. Khái niệm và cơ sở hình thành nguyên tắc quản trị? Phân tích các nguyên tắc chung trong
quản trị
2. Khái niệm phương pháp quản trị? Yêu cầu khi vận dụng các phương pháp quản trị
3. Khái niệm, đặc trưng và ưu nhước điểm của các phương pháp quản trị?
 BÀI 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ

1. Khái niệm thông tin:

- Để quản trị một tổ chức, nhà quản trị phải biết được hiện trạng cũng như xu hướng biến đổi
của các yếu tố nội bộ lẫn bên ngoài môi trường
- Trong quản trị, thông tin được hiểu là những tin tức (tín hiệu) mới, được nhận, được hiểu và
được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết đinh
- Thông tin là quá trình chuyển ý nghĩa từ một người để trở thành nhận thức ở một người khác.
Vì vậy, thực chất của thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh đó, biến phản ánh
thành hiểu biết và tri thức nhằm mục đích phục vụ việc ra quyết định của nhà quản trị
 Vai trò của thông tin trong quản trị
- Thông tin là cơ sở, là điều kiện và là công cụ của mọi quá trình điều khiển, trong đó có quản
trị
- Thông tin là “nguyên liệu” đầu vào để “sản xuất” ra các quyết định quản trị. Bản thân quyết
định quản trị cũng là thông tin
- Thông tin là cơ sở để thực hiện mọi chức năng quản trị
- Tài năng của nhà quản trị suy cho cùng được thể hiện qua năng lực của họ trong việc thu thập,
xử lí và truyền đạt thông tin
- Thông tin là chiếc cầu nối giữa tổ chức với môi trường bên ngoài
- Mọi phương tiện, thiết bị kỹ thuật phục vụ quản trị đều hướng vào việc quản trị
 Quá trình thông tin:
- Quá trình thông tin và các yếu tố tham gia vào quản trị này được minh họa qua sơ đồ sau:
(trang 77)
 Các yếu tố của quá trình thông tin:
+ Người gửi: có thể là nhà quản trị, có thể là không, có thể là bộ phận hay tổ chức
+ Mã hóa: là dịch ý tướng của Người gửi thành những ký tự có hệ thống thể hiện ý đồ và mục
đích truyền đạt bằng ngôn ngữ hoặc bằng tín hiệu phi ngôn ngữ
+ Giải mã: là thuật ngữ kỹ thuật chỉ quá trình suy nghĩ của người nhận, gắn với việc giải thích
dựa vào những kinh nghiệm sẵn có và các khung tham chiếu
+ Người nhận: bức thông điệp sau khi được tiếp nhận thì sẽ được giải mã theo ngôn ngữ mà
người nhận có thể hiểu được để biến thành nhận thức ở họ
+ Nhận thức: là quan niệm của người nhận sau khi tiếp nhận thông điệp từ người gửi
+ Phản hồi: là dòng thông tin nối ngược từ người nhận đến người gửi, là yếu tố cơ bản, không
thể thiếu trong mọi quá trình điều khiển
+ Nhiễu: những yếu tố làm lệch lạc nhận thức ở người nhận so với ý nghĩ người gửi

2. Phân loại thông tin:

 Theo phạm vi của thông tin:
- Thông tin bên trong: phản ánh tình hình nội bộ của tổ chức (tài liệu nghiệp vụ, biểu bảng
thống kê, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch…..)
- Thông tin bên ngoài: liên quan các yếu tố trong môi trường hoạt động của tổ chức. Gồm: (1)
các tài liệu có tính bắt buộc (văn bản pháp luật, chỉ thị, nghị quyết, mệnh lệnh, nghị định,
thông tư hướng dẫn….) và (2) loại tài liệu có tính chất tham khảo nhằm điều chỉnh các hoạt
động của tổ chức cho phù hợp với sự biến động của môi trường
 Theo tính chất của thông tin
- Thông tin chỉ đạo: các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, định hướng, quan điểm, nguyên tắc do
cơ quan cấp trên đưa xuống để hướng dẫn cấp dưới thực hiện, phục vụ việc định hướng hoạt
động của đối tượng
- Thông tin thực hiện: báo cáo tình hình tiến độ, vấn đề phát sinh, kết quả thực hiện, kiến nghị,
đề xuất, phán ánh của cấp dưới với cấp trên. Đây là thông tin phản hồi giúp chủ thể có thể
kiểm soát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết
 Theo tính chất sử dụng của thông tin
- Thông tin đầu vào: là các thông tin dưới dạng nguyên liệu (thông tin tra cứu) mà nhà quản trị
cần có để đưa ra các quyết định (đường lối, thể chế, pháp luật, quan hệ với bên ngoài, tình
hình nội bộ….)
- Thông tin đầu ra: là những thông tin được đưa ra dưới dạng các quyết định mà cấp dưới có
trách nhiệm phải thực hiện
 Theo hướng của thông tin
- Thông tin đi xuống: từ các cá nhân, các bộ phận thuộc các cấp cao hơn đến các cấp thấp hơn
(tài liệu hướng dẫn, các bản ghi nhớ chính thức, các chính thức, quy định thủ tục, sổ tay tham
khảo, ấm phẩm của tổ chức)
- Thông tin đi lên: truyền đạt từ các cấp thấp đến các cấp cao hơn trong tổ chức
- Thông tin ngang: nối các cá nhân, bộ phận cùng cấp trong hệ thống tổ chức
- Thông tin chéo: dòng thông tin nối các cá nhân, các bộ phận thuộc các cấp khác nhau nhưng
không có quan hệ báo cáo trực tiếp
 Theo cấp độ xử lí thông tin
- Thông tin sơ cấp: có được qua kết quả của các cuộc điều tra khảo sát ban đầu, chưa qua xử lý
và chưa từng được công bố trước đó
- Thông tin thứ cấp: những thông tin đã qua xử lí, phân tích, công bố hoặc đã được sử dụng vào
các mục đích khác
 Theo kênh tiếp nhận
- Thông tin chính thức: những thông tin có địa chỉ rõ ràng về nguồn gốc phát đi lẫn đối tượng
tiếp nhận thông tin, được truyền đi một cách chủ động, theo các kênh chính thức, có mục
đích, gắn với trách nhiệm cụ thể của những cá nhân và bộ phận cụ thể đã được quy định
- Thông tin không chính thức: thông tin không rõ rang, về nơi phát đi lẫn nơi tiếp nhận, được
truyền đi một cách tự phát dưới dạng tin đồn, dư luận
 Theo cách tiếp nhận
- Thông tin có hệ thống: thông tin được đưa đến cho đối tượng nhận tin theo định kỳ (hàng
tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm….), thường được quy định trước về yêu cầu, nội dung,
trình tự hoặc báo cáo theo mẫu thống nhất
- Thông tin không có tính hệ thống: thông tin được đưa đến cho đối tượng nhận tin một cách
ngẫu nhiên không thể dự kiến trước được về thời gian cũng như về nội dung diễn biến của
những sự kiện
 Theo phạm vi lĩnh vực
- Thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh
- Thông tin về nhân sự
- Thông tin về tài chính
- Thông tin về kỹ thuật
- Thông tin về thị trường
- Thông tin pháp luật

3. Yêu cầu đối với thông tin:

 - Tính chính xác: thông tin không chính xác khôn thể giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định
đúng đắn. Để đảm bảo tính chính xác, thông tin cần phải cụ thể, rõ rang, trung thực và khách
quan
- Tính kịp thời: thời gian làm cho thông tin trở nên lỗi thời và vô ích, dẫn đến việc bỏ lỡ thời cơ
hoặc gây ra những tổn thất. Muốn đảm bảo tính kịp thời, đòi hỏi thông tin liên tục phải được
cập nhật
- Tính đầy đủ, tính hiện đại và tính hệ thống: thông tin không đầy đủ, chấp vá, lạc hậu thì khó
có thể đưa ra được các quyết định co hiệu quả
- Tính logic và tính ổn định: tính logic của thông tin đòi hỏi tránh xảy ra mâu thuẫn hoặc loại
bỏ lẫn nhau, ổn định trong một thời gian đủ dài, tránh thay đôủ bất thường dẫn tới sự hoang
mang, mất tin tưởng
- Tính rõ ràng và cô động: thông tin phải không thừa, không thiếu, có tính đơn nghĩa, tránh các
cách hiểu khác nhau
- Thông tin phải đảm bảo tính kinh tế: thông tin thu được phải giúp giải quyết thành công, hiệu
quả vấn đề với phí tổn nhỏ nhất về thời gian, tiền bạc và công sức vào việc thu thập, xử lí,
truyền đạt và lưu trữ
- Tính bảo mật để bảo vệ tiềm năng, tính độc lập, tạo lợi thế bất ngờ, sẵn sàng thích ứng với các
tình huống trong cạnh tranh
- Tính minh bạch: cần phải công khai, minh bạch đối với những thông tin trong trường hợp cần
công khai, minh bạch

4. Tổ chức hệ thống bảo đảm thông tin trong quản trị:

a. Khái niệm
- Hệ thông bảo đảm thông tin là tổng thể các quy tắc, kỹ năng phương pháp, kỹ thuật và cơ chết
hoạt động được mô tả một cách rõ rang, theo đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập,
lưu trữ và xử lí thông tin nhằm đáp ứng nhu cầu ra quyết định
- Hệ thống giúp sắp xếp hợp lí công việc con người và thiết bị, tạo điều kiện thực hiện tổ các
hoạt động thông tin trong tổ chức
b. Các bước xây dựng hệ thống
 Bước 1: Xác định nhu cầu thông tin:
- Căn cứ vào đặc điểm của lĩnh vực hoạt đồng, đặc điểm của tổ chức, mức độ phức tạp và phạm
vi của vấn đề cần giải quyết cần phải xác định rõ: số lượng và loại thông tin cần thiết; thời
gian và kinh phí cần thiết và có thể đáp ứng cho việc thực hiện thu thập
 Bước 2: Xác định và lựa chọn nguồn thông tin
- Nguồn thông tin sơ cấp: sơ cấp nội bộ, sơ cấp bên ngoài
- Nguồn thông tin thứ cấp: thứ cấp nội, thứ cấp bên ngoài
 Bước 3: Lựa chọn và xây dựng hệ thống thu thập thông tin
- Nội dung chủ yếu của việc xây dựng hệ thống thông tin là đề ra trách nhiệm; xác định một cơ
chế hữu hiệu cho công tác thu thập thông tin và thông qua các quyết định để phổ biến thông
tin trong toàn bộ tổ chức. Mô hình thu thập thông tin có thể là :
 + Hệ thống thu thập bất thường: thực hiện việc thu thập một cách thụ động bởi các cá nhân,
các bộ phận không chuyên trách. Đây là loại mô hình thu thập đơn giản nhất nhưng cũng kém
hiệu quả nhất
+ Hệ thống thu nhập định kì: là loại thông tin có các đặc trưng sau: được thể hiện bởi các bộ
phận chuyên trách, chủ yếu thu thập các thông tin có tính chọn lọc, thực hiện một cách chủ
động, có hiệu quả cao, các thông tin chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định có tính
dài hạn. Thường liên quan đến việc sử dụng các kỹ thuật và công cụ phức tạp, tinh vi hơn,
khắc phục, tránh tình trạng quá tải hoặc khan hiếm, tắc nghẽn thông tin
+ Hệ thống thu thập liên tục là loại hệ thống được thiết kế để thực hiện một cách rộng rãi việc
thu thập các thông tin chủ yếu liên quan đến môi trường hoạt động của tổ chức, các dự báo
 Bước 4: Vận hành hệ thống
- Trên cơ sở quyền hạn và trách nghiệm được xác định rõ cho từng cá nhân, từng bộ phận trong
hệ thống, phải không ngừng theo dõi và cập nhật các thông tin nhằm đảm bảo chắc chắn là hệ
thống hoạt động đúng như dự kiến. Đồng thời, phải phát hiện kịp thời các sự cố xảy ra để có
biện pháp khắc phục kịp thời các trở ngại trong quá trình thông tin của tổ chức

5. Các trở ngại thường gặp trong thông tin quản trị
- Hiện tượng nhận thức có chọn lọc
- Hiện tượng lọc tin
- Trạng thái xúc cảm
- Vấn đề về ngữ nghĩa
- Ít lắng nghe
- Áp lực về thời gian
- Quá tải thông tin
- Không chú trụng đến thông tin phản hồi
- Các khung tham chiếu khác nhau
- Cách thức cư xử dẫn đến thiếu sự tin cậy và cởi mở

6. Một số biện pháp khắc phục các trở ngại trong thông tin
- Điều chỉnh dòng thông tin
- Tăng cường sử dụng thông tin phản hồi
- Tích cực lắng nghe
- Đơn giản hóa ngôn ngữ
- Rèn luyện ký năng soạn thảo văn bản
- Đồng cảm
- Rèn luyện và khắc phục các hạn chế về tâm lý, giao tiếp
- Sử dụng dư luận khôn khéo và phù hợp

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 4

1. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản trị? Phân loại thông tin và các yếu tố đối với thông
tin trong quản trị?
2. Khái niệm và nội dung các bước xây dựng hệ thống bảo đảm thông tin trong quản trị?
3. Phân tích các trở ngại thường gặp trong thông tin và các biện pháp khắc phục (hoặc hạn chế) các
trở ngại trong thông tin?

Bài 5: QUYẾT ĐỊNH

1. Khái niệm và vai trò của quyết định

- Khi phải đối mặt với vấn đề, nhà quản trị phải nghiên cứu để đưa ra các chỉ dẫn hoặc mệnh
lệnh cụ thể đối với những người thừa hành để họ giải quyết. Các chỉ dẫn hoặc các mệnh lệnh
này chính là các quyết định quản trị
- Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình
và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề cần thiết nào đó, trên cơ sở tuân
thủ đòi hỏi của các quy luật và các thông tin liên quan, là lựa chọn giải pháp tốt nhất cho việc
giải quyết một vấn đề nào đó đã được xác định
 Các yếu tố của quyết định quản trị:
- Thông thường, một quyết định hoàn chỉnh phải trả lời các câu hỏi sau:
+ Làm gì?
+ Ai sẽ làm?
+ Khi nào làm?
+ Làm ở đâu?
+ Làm bằng cách nào?
+ Kết quả cần đạt được là gì?
+ Phải báo cáo cho ai?
+ Khi nào thì kết thúc?
 - Các nội dung trả lời các câu hỏi trên trong quyết định gọi là các yếu tố của một quyết định
quản trị
 Vai trò của quyết định quản trị:
- Ra quyết định là công việc chính yếu của nhà quản trị, là hoạt động mang tính cốt lõi của quá
trình quản trị
- Mọi chức năng của quản trị đều liên quan đến quyết đinh
- Mọi hoạt động của tổ chức đều được thực hiện trên cơ sở các quyết định, bởi vậy nó ảnh
hưởng đến sự thành bại của tổ chức
- Được đưa ra sau quá trình tư duy, quyết định quản trị không chỉ có ý nghĩa đối với tổ chức,
mà còn thể hiện đầy đủ và khách quan nhất uy tín, tài năng, phẩm chất và danh tiếng của nhà
quản trị

2. Đặc điểm của quyết định quản trị

- Chỉ có chủ thể quản trị mới có quyền ra quyết định (nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về
quyết định và quyết định đó phải có hiệu lực thi hành)
- Quyết định quản trị chỉ được đưa ra khi xuất hiện vấn đề và vấn đề đó đã được nhận thức (bởi
quyết định là nhằm giải quyết vấn đề)
- Quyết định quản trị vừa có tình khách quan vừa có tính chủ quan (đưa ra trên cơ sở am hiểu
về vấn đề thông qua các thông tin về đối tượng, môi trường và các quy luật liên quan, tuy
nhiên giải quyết vấn đề đó như thế nào lại phụ thuộc vào nhận thức, năng lực, trình độ, kinh
nghiệm và các phẩm chất cá nhân của mỗi nhà quản trị)
- Quyết định quản trị luôn gắn với thông tin và khả năng xử lí thông tin (thông tin là nguyên vật
liệu để tạo ra quyết định)
- Quyết định quản trị là loại sản phẩm khoa học mang tính sáng tạo của nhà quản trị (phải vận
dụng tri thức, kinh nghiệm một cách linh hoạt để tìm ra một giải pháp hợp lý nhất nhằm giải
quyết một vấn đề cụ thể trong một tình huống cụ thể trong thực tiễn vốn đa dạng, phong phú
và hết sức phức tạp)
- Quyết định liên quan đến tất cả các chức năng quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra

3. Phân loại quyết định quản trị:

 Theo tính chất của các quyết định:
- Quyết định chiến lược: định hướng, phát triển tổ chức
- Quyết định chiến thuật: thực hiện các mục tiêu trước mắt, là sự triển khai các quyết định
chiến thuật và chiến lược cho từng giai đoạn cụ thể
- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyế các vấn đề mang tính tác nghiệp hàng ngày, để hoàn
thành các quyết định chiến thuật và chiến lược
 Theo thời gian thực hiện quyết định:
- Quyết định dài hạn: thời gian dài, thường từ 5 năm trở lên
- Quyết định trung hạn: thời gian ngắn hơn, thường trong khoảng từ 1 đến 5 năm
- Quyết định ngắn hạn: có hiệu lực trong khoảng thời gian dưới 1 năm
 Theo phạm vi tác động của quyết định
 - Quyết định toàn cục: liên quan đến hoạt động của toàn bộ tổ chức
- Quyết định bộ phận: chỉ liên quan đến hoạt động của một bộ phận
- Quyết định chuyên đề: liên quan đến một chuyên đề, một lĩnh vực cụ thể
 Theo cấp ra quyết định:
- Quyết định cấp cao: do nhà quản trị cấp cap đưa ra (thường là quyết định chiến lược)
- Quyết định cấp trung gian: đưa ra bởi các nhà quản trị cấp trung gian (thường lad các quyết
định chiến thuật)
- Quyết định cấp cơ sở: do các nhà quản trị cấp cơ sở đưa ra (thường là các quyết định tác
nghiệp)
 Theo chức năng quản trị:
- Quyết định hoạch định: liên quan đến việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt
động của tổ chức
- Quyết định tổ chức: liên quan đến công tác tổ chức, nhân sự
- Quyết định lãnh đạo: nhằm định hướng, điều khiển, chỉ huy, kích thích, động viên hành vi
hoạt động của người dưới quyền
- Quyết định kiểm tra: liên quan các hoạt động giám sát, kiểm tra
 Theo cách soạn thảo:
- Quyết định theo chương trình: được soạn thảo theo mẫu quy định sẵn nhằm giải quyết các vấn
đề thông thường, có tính lặp đi lặp lại
- Quyết định không theo chương trình: đưa ra để giải quyết các vấn đề mới, chưa từng xảy ra và
không giống nhau
 Theo lĩnh vực
- Quyết định nhân sự
- Quyết định tài chính
- Quyết định kỹ thuật
- Quyết định maketing
- Quyết định sản xuất
- Quyết định tiêu thụ….

4. Các chức năng của quyết định:

- Chức năng định hướng: thông qua quyết định xác định rõ phương hướng vận động cho đối
tượng (quyết định làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ, lộ trình, thời hạn…)
- Chức năng bảo đảm: thông qua quyết định xác định và bảo đảm các yếu tố, các điều kiện và
nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện quyết định đó
- Chức năng hợp tác và phối hợp: quyết định xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm
vụ cụ thể, ràng buộc về thời gian và không gian nhằm đảm bảo sự phối hợp, đồng bộ, ăn khớp
trong hoạt động giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá trình thực hiện
- Chức năng cưỡng chế và động viên: quyết định quản trị có sức mạnh hành chính bắt buộc
đồng thời vừa kích thích, động viên đối tượng thực hiện tự giác thi hành và hoàn thành
 5. Yêu cầu đối với quyết định quản trị:
 Tính hợp pháp:
- Quyết định được đưa không trái với nội dung, thủ tục và thể thức mà pháp luật quy định
- Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính hợp pháp đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ
- Mọi cá nhân và tập thể đưa ra các quyết định không đảm bảo tính hợp pháp đều phải chịu
trách nhiệm trước pháp luật
 Đúng thẩm quyền:
- Nhà quản trị không được phép ra các quyết định quản trị vượt quá phạm vi quyền hạn và trách
nhiệm được giao
- Chỉ những quyết định đúng thẩm quyền mới có hiệu lực thi hành
 Tính khoa học:
- Quyết định được đưa ra trên cơ sở thông tin đầy đủ và xác thực về đối tượng, hoàn cảnh tình
huống
- Quyết định phải phù hợp với yêu cầu của các quy luật khách quan
- Tính khoa học đảm bảo khả năng thực thi, tính hiệu quả của các quyết định trong việc giải
quyết các vấn đề thực tiễn
 Tính hệ thống (thống nhất):
- Quyết định phải xuất phát và phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
- Không để xảy ra mâu thuẫn hoặc loại bỏ lẫn nhau giữa các quyết định được đưa ra bởi các cá
nhân, các bộ phận, các cấp khác nhau, hoặc giữa các quyết định đã, đang và sẽ đưa ra
- Quyết định phải đảm bảo tính ổn định, không được thay đổi thường xuyên, tùy tiện về nội
dung
 Tính cụ thể và rõ ràng:
- Các quyết định được đưa ra phải cụ thể về đối tượng, nội dung và thời gian thực hiện, rõ ràng
về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của người thi hành quyết định
- Quyết định được ban hành ngày nào, có hiệu lực từ khi nào, đối tượng và phạm vi điều chỉnh
cần rõ ràng
 Tính tối ưu:
- Phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tốt nhất, phù hợp nhất trong điều kiện
cụ thể
- Người thõa mãn cao nhất các mục tiêu, phù hợp với các ràng buộc về điều kiện và nguồn lực,
phương án lựa chọn còn phải có được sự đồng thuận và ủng hộ rộng rãi của các thành viên,
các cấp trong tổ chức
 Tính linh hoạt:
- Các quyết định phải phản ánh được các nhân tố mới trong lựa chọn phương án, phản ánh
được tính thời sự và đặc điểm của môi trường
- Đòi hỏi việc xử lí tình huống phải khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều, kinh
nghiệm chủ nghĩa, thiếu phân tích, chọn lọc
- Phương án quyết định phải đáp ứng trước sự biến đổi của môi trường

6. Các bước ra quyết định quản trị:

 Bước 1: Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
- Chỉ có thể đề ra nhiệm vụ quyết định khi đã phát hiện được vấn đề cần giải quyết
- Nếu có vấn đề đặt ra là quen thuộc, các kinh nghiệm đã trở nên chắc chắn thì có thể quyết
định ngay trên cơ sở kinh nghiệm đã có
- Nếu vấn đề hoàn toàn mới hoặc phức tạp thì phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ để định hướng và tiếp
tục làm rõ qua các bước tiếp theo
 Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin liên quan
- Trên cơ sở các nhiệm vụ đã được sơ bộ đề ra ở Bước 1, cần:
+ Xác định các loại thông tin cần thu thập
+ Thu thập ở đây, nguồn nào
+ Kinh phí và thời gian cần thiết để thực hiện
+ Trách nhiệm các cá nhân, bộ phận thực hiện thu thập, xử lí thông tin….
- Sau khi thu thập, cần loại bỏ những thông tin không đảm bảo độ tin cậy
- Áp dụng các công cụ, kỹ thuật hiện đại nhằm đảm bảo độ chính xác và nhanh chóng trong
việc xử lí thông tin
 Bước 3: Chính thức đề ra nhiệm vụ
- Từ kết quả phân tích và xử lí thông tin, nhà quản trị chính thức xác định nhiệm vụ cần phải
thực hiện nhằm giải quyết vấn đề đó, có tính đến các yếu tố:
+ Điều kiện thực hiện
+ Tính cấp thiết của vấn đê
+ Mức độ quan trong của vấn đền
 Bước 4: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá là những tiêu chí phản ánh kết quả mong muốn cần đạt được khi giải
quyết vấn đề. Mỗi vấn đề có thể đặt ra một hoặc một số mục tiêu và tương ứng với nó là một
hoặc một số tiêu chuẩn
- Các tiêu chuẩn xần đáp ứng yêu cầu:
+ Có thể tính toán, cân, đo, đong, đếm được
+ Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều
+ Ưu tiên các chi tiêu phản ánh kết quả cuối cùng của phương án
+ Các tiêu chuẩn phải quan trọng và gắn với mục tiêu cơ bản của quyết định
- Các tiêu chuẩn cần được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo mức độ quan trọng

 Bước 5: Xây dựng các phương án giải quyết vấn đề

- Một vấn đề có thể giải quyết bằng nhiều cách. Mỗi cách là một phương án
- Cần tìn ra tất cả các khả năng có thể cho phép giát quyết thành công vấn đề nhằm lựa chọn
phương án tốt nhất
- Nhà quản trị dựa vào kiến thức, kinh nghiệm kết hợp với việc phát huy vai trò của các chuyên
gia và tập thể qua các ý kiến đề xuất của họ
- Để thuận lợi cho phân tích, lựa chọn cần loại bớt những phương án kém khả thi
  Bước 6: Xây dựng mô hình đánh giá phương án
- Trong những trường hợp phức tạp, thường sử dụng các mô hình để nghiên cứu, phân tích vấn
đề và các phương án giải quyết
- Thông qua mô hình để tái tạo và phản ánh những mặt cơ bản của đối tượng, qua máy tính để
thu thêm những thông tin, chọn được phương án tối ưu
- Nhà quản trị áp dụng các mô hình có sẵn để phân tích các phương án quyết định cho một tình
huống chứ không phải là người sáng tạo ra mô hình

 Bước 7: Lựa chọn phương án

- Việc phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án cần dựa vào các tiêu chuẩn ở Bước 4. Nên
dùng phương pháp cho điểm có trọng số để đánh giá từng phương án
- Có hai khat năng khi lựa chọn phương án
+ Trường hợp lựa chọn theo một tiêu chuẩn, phương án nào đáp ứng cao nhất tiêu chuẩn đặt
ra, không có những yếu tố hạn chế không thể khắc phục, xem là phương án nào tốt nhất
+ Trường hợp nhiều tiêu chuẩn, phương án nào có chi tiêu hiệu quả tổng hợp lớn nhất, các
tiêu chuẩn khác ở mức chấp nhận được, không có yếu tố hạn chế, xem là phương án tốt nhất
- Khi so sánh, đánh giá, lựa chọn phương án, có thể xảy ra các tình huống
+ Nhiều phương án, nhưng có một phương án trội hơn hắn thì chọn phương án này
+ Nhiều phương án, nhưng các phương án đều ngang nhau, phải quay lại Bước 4 để xem xét
lại các tiêu chuẩn, nếu cần đưa thêm tiêu chuẩn bổ sung
+ Không có phương án nào phù hợp với các tiêu chuẩn, phải tìm kiếm các phương án bổ sung
hoặc hạ bớt các tiêu chuẩn để lựa chọn phương án tốt nhất
- Phương án tốt nhất phải có ưu thế về các tiêu chuẩn, đảm bảo tính khả thi và không có các
hậu quả gián tiếp tiêu cực xảy ra

 Bước 8: Ra quyết định

- Phương án tối ưu được lựa chọn là phương án quyết định, người lãnh đạo trục tiếp ra quyết
định và chịu trách nhiệm về quyết định đó
- Cần phải tính đến mọi nhân tố bên trong và bên ngoài của tình huống, cố gắng tránh những
rủi ro, đảm bảo tổn thất nhỏ nhất trong mọi điều kiện không thuận lợi
- Phương án được biến thành một mệnh lệnh hành chính, truyền đạt đến những đối tượng thực
hiện
- Tiến hành theo dõi giám sát tiến trình thực hiện, tổ chức tổng kết, rút kinh nghiệm cho việc ra
quyết định trong các chu kì sau
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 5
1. Trình bày khái niệm, đặc điểm, phân loại và yêu cầu đối với quyết định quản trị
2. Phân tích các chức năng của quyết định quản trị và cho ví dụ minh họa từng chức năng của quyết
định quản trị
3. Bằng một ví dụ, hãy làm rõ và phân tích nội dung các bước của tiến trình ra quyết định quản trị
 BÀI 6: HOẠCH ĐỊNH
1. Khái niệm hoạch định:
- Do luôn phải đối mặt với hai ràng buộc:
(1) Hạn chế về nguồn lực
(2) Môi trường hoạt động luôn thay đổi
 Đòi hỏi mọi tổ chức phải có sự chuẩn bị trước cho tương lai của mình
- Hoạch định là loại quyết định đặc thù nhằm xác định một tương lai cụ thể cho tổ chức mà nhà
quản trị mong muốn
- Nghĩa là quyết định trước xem phải làm những gì, làm như thế nào, khi nào làm…. Để làm
cho sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xay ra theo hướng có lợi nhất cho tổ chức
- Tóm lại, hoạch định là việc ấn định chính xác mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong tương
lai và lựa chọn cách thức hành động tốt nhất để đạt được mục tiêu đó
- Hoạch định (xây dựng kế hoạch) là chức năng chung của mọi nhà quản trị, không phân biệt
cấp bậc, chức vụ của họ. Tuy nhiên, cần phân biệt rõ hai loại hoạch định là hoạch định chiến
lược và hoạch định chiến thuật

2. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật

 Hoạch định
Đặc điểm Chiến lược Chiến thuật (tác nghiệp)
Chịu trách nhiệm Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở
Tác dụng Vạch đường lối, định hướng Cụ thể hóa thành chương trình hành động
Thời gian Dài hạn Ngắn hạn
Phạm vi Toàn bộ tổ chức Từng lĩnh vực, từng bộ phận
Mục tiêu Tổng quát, định tính Cụ thể, định lượng
Vai trò Cơ sở của hoạch định chiến thuật Hiện thực hóa chiến lược

3. Vai trò của hoạch định:

- Nhờ hoạch định để xác định rõ mục đích, mục tiêu và phương hướng hoạt động lâu dài của tổ
chức. Thiếu hoạch định, hoạt động của tổ chức trở nên mất phương hướng, lộn xộn, phó thác
cho may rủi
- Hoạch định giúp chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường, nhờ đó tận dụng được các
cơ hội và phòng ngừa, hạn chế được các rủi ro
- Hoạch định giúp nhà quản trị huy động, phân bố và sử dụng các nguồn lực của tổ chức một
cách tập trung và hữu hiệu, giảm thiểu các chi phí
- Hoạch định giúp phát huy tinh thần tập thể, đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất trong hoạt động
giữa các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức
- Hoạch định là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng khác của quản trị:
+ Tổ chức: thành lập bộ máy, sắp xếp, bố trí con người thực hiện KH
+ Lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, kích thích, động viên cấp dưới thực hiện KH
+ Kiểm tra: theo dõi đúng sai để điều chỉnh cho đúng theo kế hoạch
- Hoạch định giúp tổ chức vượt qua các áp lực để thích ứng với môi trường
+ Môi trường biến động phức tạp -> rủi ro gia tăng -> buộc phải đa dạng hóa (sản phẩm, lĩnh
vực, đối tượng, địa bàn) trong điều kiện nguồn lực hạn chế -> tối ưu hóa việc phân bố các
nguồn lực cho từng mục tiêu -> buộc phải hoạch định
+ Sự phát triển của KHCN -> vòng đời sản phẩm bị rút ngắn trong điều kiện đầu tư hết sức
tốn kém -> phải tính toán trước khi quyết định đầu tư để ít nhất không bị lỗi -> buộc phải
hoạch định

4. Cơ sở khoa học của hoạch định

 Sứ mạng của tổ chức
- Sự mạng là lời tuyên bố về lý do tồn tại của một tổ chức, trả lời các câu hỏi: Tại sao tổ chức
tồn tại? Công việc của tổ chức là gì? Tổ chức phải như thế nào trong tương lai? Tổ chức sẽ
hoạt động trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu?.....
- Sứ mạng xác định phương hướng chỉ đạo và những mục đích độc đáo làm cho tổ chức đó
khác biệt với những tổ chức tương tự khác, là nhiệm vụ tổng quát định rõ phương huogws và
ý nghĩa quan trọng cho mọi thành viên thuộc mọi cấp và đảm bảo cho sự tồn tại của tổ chức
đó
- Sứ mạng được xác định trên cơ sở yếu tố lịch sử (truyền thống), những năng lực đặc biệt (lợi
thế) và môi trường hoạt động (cơ hội và thách thức) của tổ chức
 - Sứ mạng là nền tảng và là cơ sở quan trọng để nhà quản trị xác định mục tiêu chiến lược hoạt
động lâu dài của tổ chức

 Môi trường hoạt động của tổ chức

- Môi trường luôn biến đổi nên sớm hay muộn mục đích dù đúng đắn đến đâu cũng sẽ bị lạc
hậu. Buộc nhà quản trị phải dự đoán trước ảnh hưởng của những biến đổi môi trường đến
nhiệm vụ, các mục tiêu, thị trường và sản phẩm của tổ chức
- Hoạch định phải được thực hiện trên cở sở phân tích đầy đủ, khoa học về môi trường mới
đảm bảo khả năng định hướng của chức năng này
- Nghiên cứu và phân tích môi trường giúp nhà quản trị dự báo, dự đoán tốt hơn tương lai của
tổ chức, phát huy được mặt mạnh, hạn chế được điểm yếu để khai thác các cơ hội và chủ động
phòng ngừa các rủi ro
- Môi trường càng bất ổn kế hoạch càng mang tính định hướng, ngắn hạn. Môi trường ổn định
các kế hoạch thường dài hạn, tổng hợp và phức tạp hơn

 Tiềm lực của tổ chức

- Một tổ chức có thể có khả năng làm được nhiều cái, song luôn cố gắn tìm ra cái mà nó có thể
làm tốt nhất, đó là năng lực đặc biệt, cái mà tổ chức có thể làm tốt nhất, nhờ đó tạo ra được lợi
thế hơn so với các tổ chức tương tự
- Hoạch định trước hết nhằm vào việc khai thác, sử dụng có hiệu quả các tiềm lực bên trong
của tổ chức. Điều này đòi hỏi hoạch định phải dựa trên tiềm lực thực có và khả năng, xu
hướng phát triển của tổ chức trong tương lai
- Hoạch định phải dựa vào tiềm lực vốn có của tổ chức để tránh ảo tưởng và để có thể tận dụng
được cơ hội

5. Chức năng của hoạch định

- Nắm vững các chức năng của hoạch định để:
+ Hiểu được các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện hoạch định
+ Có cơ sở để đánh giá, thẩm định các kế hoạch đã được soạn thảo một cách khoa học và
khách quan
- Mặc dù không phải mọi kế hoạch đều nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức năng, nhưng
một cách tổng thể, hoạch định phải hướng tới việc thực hiện tốt các chức năng cơ bản của nó

 Hoạch định có những chức năng cơ bản:

- Định hướng đúng đắn mọi hoạt động chiến lược của tổ chức
- Đảm bảo chủ động trong các hoạt động của tổ chức và các bộ phận
- Lựa chọn phương án tối ưu để hoàn thành các nhiệm vụ đề ra
- Đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực và tiềm năng
- Đảm bảo phản ứng linh hoạt, hiệu quả trước các tác động từ bền ngoài
- Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng về lâu dài
- Đảm bảo các hoạt động ăn khớp, đồng bộ và hiệu quả trong tổ chức
 6. Một số nguyên nhân thất bại thường gặp
- Không chú trọng đến hoạch định (do thói quen, tính hấp dẫn…)
- Thiếu mục tiêu xác đáng
- Thiếu gắn kết giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
- Quá tin vào kinh nghiệm thành công
- Thiếu các chính sách phù hợp
- Thiếu sự quan tâm, ủng hộ của cấp trên
- Thiếu giám sát kiểm tra và điều chỉnh kịp thời…

7. Nguyên tắc hoạch định

- Hoạch định phải luôn đi trước các hoạt động khác
- Hoạch định phải góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức
- Hoạch định phải có hiệu quả
- Các tiền đề cuur hoạch định phải thống nhất
- Các chính sách phải rõ ràng
- Kế hoạch đưa ra phải phù hợp về thời gian và thời điểm
- Kế hoạch phải mềm dẻo và linh hoạt
- Kế hoạch dài hạn phải kết hợp với kế hoạch ngắn hạn
- Nguyên tắc điều chỉnh lộ trình trong kế hoạch

8. Các bước hoạch định

Hoạch định là một tiến trình gồm 6 bước cơ bản
Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
Xây dựng tiền đề hoạch định
Xây dựng các phương án hành động
Đánh giá và lựa chọn phương án hành động
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

 Bước 1: Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
- Bước này được thực hiện nhằm xác định cơ hội, rủi ro, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Muốn vậy, phải thu thập thông tin, phân tích làm rõ tình hình về:
+ Đặc điểm môi trường bên ngoài (vĩ mô, vi mô). Do môi trường bên ngoài hết rộng lớn nên
cần tập trung phân tích những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với tổ chức (áp lực cạnh
tranh, sự gia nhập ngành của các đối thủ mới, quyền thương lượng của khách hàng, nhà cung
cấp, sự đe doạn của sản phẩm thay thế)
+ Các yếu tổ thuộc môi trường bên trong: các nguồn lực, tiềm năng, các lĩnh vực hoạt động,
vị thế cạnh tranh, năng lực quản trị…
 Bước 2: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
 - Xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướng hoạt động lâu dài của tổ chức trên cơ sở kết
quả phân tích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như điểm mạnh và điểm
yếu của tổ chức
- Sứ mệnh được xác định thông qua việc trả lời chính xác các câu hỏi: Tổ chức là ai? Tổ chức
như thế nào trong tương lai? Triết lí hoạt động là gì?
- Xác định mục tiêu là đưa ra những quyết định về những gì mà tổ chức phải làm và muốn đạt
đén, bao gồm:
+ Mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức
+ Các mục tiêu chính
+ Các mục tiêu phụ
- Phải xác định chính xác mức độ ưu tiên cho từng loại mục tiêu làm cơ sở cho việc bố trí các
nguồn lực phù hợp tập trung và hữu hiệu
 Bước 3: Xác định các yếu tổ tiền đề
- Tính chính xác của hoạch định chỉ có thể đạt được khi tổ chức dự đoán được toàn bộ môi
trường hoạt động của mình trong tương lai
- Không có cơ sở để xác định cách thức hành động nếu không rõ tương lai phía trước sẽ như thế
nào. Muốn vậy, phải dự đoán trước điều kiện và môi trường trong tương lai của tổ chức. Đó là
tiền đề của hoạch định
- Tiền đề của hoạch định là các giả thuyết về môi trường mà trong đó tổ chức sẽ hoạt động
trong tương lai thông qua các dự đoán, dự báo
- Có 3 loại tiền đề cần quan tâm:
+ Các dự báo
+ Các thay đổi trong chính sách vĩ mô có thể áp dụng
+ Các kế hoạch hiện đang tổ chức thực hiện
- Nhà quản trị phải biết lựa chọn những tiền đề trục tiếp liên quan đến hoạt động của tổ chức để
từ đó đi đến sự thống nhấy trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch
 Bước 4: Xây dựng các phương án hành động
- Trên cơ sở phân tích đánh giá hiện trạng của tổ chức, mục tiêu đã đạt được xác định và xem
xét các tiền đề liên qua, các cơ hội cũng như mối nguy hiểm có thể xảy ra trong tương lai,
phải tìm ra được những giải pháp khác nhau để hoàn thành mục tiêu một cách an toàn và hiệu
quả
- Hạn chế số lượng các giải pháp, chỉ nên để lại những phương án có triển vọng nhất
 Bước 5: Lượng giá và lựa chọn phương án tối ưu
- Trên cơ sở tính toán về chi phí và kết quả mang lại để xác định hiệu quả, cân nhắc, so sánh
tính khả thi, mức độ rủi ro cùng các ưu khuyết điểm của mỗi phương án, lựa chọn phương án
tối ưu
- Phương án tối ưu là phương án ít nhất phải thỏa mãn về:
+ Tính khả thi cao
+ Tính hiệu quá (hiệu quả kinh tế, xã hội, rủi ro)
+ Tác dụng phụ
- Trường hợp có quá nhiều phương án, mỗi phương án lại có quá nhiều thông số cần phải xác
định đòi hỏi nhà quản trị sử dụng các phương pháp phân tích chuyên môn, các mô hình định
lượng với sự trợ giúp của máy tính làm cơ sở cho việc lựa chọn phương án tối ưu
 Bước 6: Xây dựng kế hoạch phụ trợ (hoạch định chiến thuật)
- Các kế hoạch phụ trợ nhằm đáp ứng và đảm bảo các yếu tố nguồn lực và điều kiện cần thiết
cho việc triển khai thực hiện kế hoạch chính đó
- Kế hoạch phụ trợ thường là:
+ Kế hoạch thu dụng nhân công
+ Kế hoạch huy động vốn
+ Kế hoách mua sắm máy móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu, quảng cáo….
- Chiến lược tốt nhưng vẫn có thể bị thất bại nếu các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng và tổ
chức thực hiện yếu kém

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 6

1. Khái niệm và vai trò (tác dụng) của hoạch định? Tại sao nói: “Hoạch định là cơ sở để thực
hiện tất cả các chức năng còn lại của quản trị”?
2. Phân biệt và phân tích mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật?
3. Phân tích cơ sở khoa học và các chức năng của hoạch định?
4. Nội dung các bước của tiến trình hoạch định?

BÀI 7: MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUA ĐẾN CHỨC

NĂNG TỔ CHỨC

1. Khái niệm tổ chức

- Tổ chức là tập hợp gồm nhiều người một cách có ý thức, cùng phối hợp hoạt động vì một mục
đích, mục tiêu chung nào đó
- Tổ chức có các đặc điểm chung sau:
+ Có nhiều người
+ Các thành viên ý thức về vị trí, vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm của mình một
cách rõ ràng trong hệ thống
+ Có sự phân công và hợp tác lao động
+ Có mục tiêu (mục đích) chung
+ Có sự lãnh đạo thống nhất từ một trung tâm
 + Có thứ bậc, trật tự, kỹ cương, kỹ luật….
- Khác với tổ chức, đám đông là tập hợp những cá nhân mang tính ngẫu nhiên, nhất thời, tự
phát
2. Khái niệm chức năng tổ chức
- Sau khi chiến lược đã được xác lập thì phải tạo được khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và
nhân sự để thực hiện chiến lược, đó là phần việc của chức năng tổ chức
- Chức năng tổ chức là tổ thể các hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thành lập các
bộ phận để đảm nhiệm những nhiệm vụ cần thiết, xác định các mối quan hệ về chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận nhằm tạo ra môi trường
thuận lợi nhất cho việc đạt được mục tiêu chung đã được định
- Như vậy, chức năng tổ chức là việc thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận
sao cho các cá nhân, các bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để hoàn thành
sứ mệnh, mục tiêu theo con đường đã được xác định sau chức năng hoạch định
- Mục đích của chức năng tổ chức là nhằm tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi nhất để mỗi
cá nhân, bộ phận có thể đóng góp tốt nhất cho việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
- Muốn vậy, chức năng này phải thực hiện tốt các nội dung sau:
+ Xác định các công việc cần thực hiện: Từ các mục tiêu, phân loại các hoạt động cần thực
hiện để đạt được mục tiêu đó
+ Phân công hợp lý hóa lao động: phân chia tổ chức thành các bộ phận tương ứng với các
hoạt động để phân công ai làm việc gì
+ Xác định vị trí của từng cá nhân, bộ phận: về quyền hành, trách nhiệm, nguyên tắc phối
hợp thông qua phân quyền nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu
 Tác dụng của chức năng tổ chức:
- Là cơ sở để có được cơ chế vận hành thông suốt
- Tạo điều kiện thuận lợi để nhà quản trị tác động có hiệu quả đến các đối tượng, nhờ đó gia
tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức
- Điều kiện để sử dụng tốt nhất yếu tố con người và thông qua con người huy động và sử dụng
có hiệu quả tất cả các yếu tố khác
- Để có thể ứng dụng các thành tựu của KHCN, qua đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả hoạt động quản trị
 Tóm lại: Chức năng tổ chức là tổng thể các hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thực
hiện phân công lao động một cách khoa học, phân cấp để chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm của từng cá nhất, từng bộ phận, từng cấp, qua đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
bộ phận nhằm hướng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu
lực và hiệu quả
3. Khái niệm cơ cấu tổ chức
- Thuật ngữ “Cơ cấu” thường được dùng để chỉ thành phần cấu tạo và hình thức sắp xếp bên
trong của một chỉnh thể nào đó (caaos tạo, cấu trúc), khác với “Cơ chế” dùng để chỉ cachs
thức vận hành của hệ thống đó
- Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ cấu thành nên tổ chức đó cùng các
mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá
trình hoạt động
 - Cần phân biệt: cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức
+ Cơ cấu chính thức: là hình thức tổ chức gắn với vai trò, nhiệm vụ của tổ chức, được hình
thành hình thức theo quy chế, điều lệ, luật pháp, quy định rõ về tổ chức hành chính, biên chế,
các mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân, các bộ phận, quan hệ theo
chiều dọc, chiều ngang trong tổ chức và giữa tổ chức với các tổ chức khác
+ Cơ cấu không chính thức: là những liên mình không chính thức, những mối quan hệ tâm lý
riêng tư giữa các thành viên được hình thành một cách tự nhiên mà không có một văn bản nào
quy định
- Cơ cấu chính thức có các mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang
+ Theo chiều dọc (cấp trên và cấp dưới), cơ cấu được chia thành các cấp quản trị. Cấp quản
trị là tập hợp các bộ phận ở cùng một trình độ, cùng một cấp bậc trong một cơ cấu tổ chức
+ Theo chiều ngang (quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân ngang cấp) cơ cấu tổ chức được chia
thành các khâu quản trị. Khâu quản trị là một bộ phận độc lập được thành lập để thực hiện
một, một số hoặc một phần của một chức năng nào đó
4. Tầm hạn quản trị:
- Số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể điều hành trực tiếp có hiệu
quả không thể là vô hạn mà hoàn toàn hữu hạn (từ 3-9 hoặc 10 người). Khi số lượng cấp dưới
vượt quá một giới hạn nhất định sẽ vượt quá khả năng điều hành của nhà quản trị
- Để xây dựng cơ cấu tổ chức cần làm rõ khái niệm “Tầm hạn quản trị”
- Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp
trên điều hành trực tiếp và có hiệu quả
- Cần phân biệt tầm hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp
+ Tầm hạn quản trị hẹp dùng để chỉ trường hợp khi nhà quản trị cấp trên điều hành trực tiếp
một số ít nhân viên cấp dưới
+ Tầm hạn quản trị rộng là thuật ngữ dùng để chỉ trường hợp nhà quản trị cấp trên điều hành
trực tiếp nhiều nhân viên cấp dưới
- Tầm hạn quản trị không chỉ ảnh hưởng đến khả năng điều hành của nhà quản trị (mức độ sâu
sát và tính kịp thời) mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hình dạng (số lượng cấp bậc) của cơ cấu
tổ chức. Cụ thể là:
+ Nếu tầm quản trị càng rộng thì cơ cấu tổ chức càng thấp (ít cấp bậc)
+ Nếu tầm quản trị càng hẹp thì cơ cấu tổ chức càng cao (nhiều cấp bậc)
- Nhìn chung, tầm hạn quản trị càng hẹp thì càng cho phép nhà quản trị cấp trên giám sát chặt
chẽ, sâu sát hơn tầm hạn quản trị rộng, tuy nhiên sẽ có nguy cơ làm cho bộ máy trở nên cồng
kềnh, nhiều cấp bậc, tốn kém
 Tầm hạn quản trị rộng:
- Ưu điểm:
+ Giảm bớt cấp trung gian và số lượng các nhà quản trị, nhờ vậy tiết kiệm được chi phí vận
hành bộ máy
- Nhược điểm:
+ Dễ quả tải cho cấp trên, thiếu tính kịp thời trong các quyết định
+ Dễ mất khả năng hoặc buông lỏng kiểm soát đối với cấp dưới
+ Nhà quản trị phải có năng lực, trình độ, kinh nghiệm tốt
 Tầm hạn quản trị hẹp:
 - Ưu điểm:
+ Cho phép cấp trên giám sát cấp dưới sát sao, chặt chẽ
+ Thông tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới
+ Cấp trên sâu sát công việc và nhân quyên, quyết định kịp thời
- Nhược điểm
+ Nhiều cấp trung gian, số lượng nhà quản trị nhiều làm tăng chi phí
+ Tạo khoảng cách khá xa giữa nhà quản trị cấp cap và người thừa hành dễ quan lieu, xa rời
thực tiễn trong chỉ đạo, điều hành
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị
- Chất lượng (năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề) của cấp dưới
- Năng lức; trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất….. của cấp trên
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- Tính kế hoạch, mức độ chuẩn hóa trong công việc
- Kỹ thuật và phương tiện, thiết bị phục vụ quản trị
- Tính đồng nhất, mức độ phức tạp của nhiệm vụ cấp dưới thực hiện
- Cấp bậc của nhà quản trị

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 7

1. Khái niệm về tổ chức, chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức? Tác dụng của việc thực hiện công
tác tổ chức?
2. Khái niệm tầm hạn quản trị? Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và ý nghĩa
thực tiễn của việc nghiên cứu vấn đề này?

BÀI 8: YÊU CẦU VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐẾN CƠ

CẤU TỔ CHỨC

1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

- Tính tối ưu: các bộ phận, các cấp, các khâu phải không thừa, không thiếu, không bỏ sót nhiệm
vụ, không chồng chéo, trùng lắp
- Tính linh hoạt: phải đảm bảo thích ứng kịp thời và khả năng co giãn trước mọi biến động
trong nội bộ cũng như môi trường
- Tính tin cậy: phải đảm bảo tính chính xác trong quá trình thông tin
- Tính kinh tế: phải tiết kiệm chi phí trong thiết kế, xây dung và vận hành bộ máy
 - Tính cân đối: đảm bảo cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm; giữa
khối lượng công việc và số lượng con người của các vị trí, các bộ phận
- Tính ổn định: phải phát huy tác dụng cho một thời gian dài, chỉ thay đổi khi thực sự cần thiết,
hạn chế tối đa sự xáo trộn
2. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho một nhà quả
trị cấp trên trực tiếp của mình
- Nguyên tắc kiểm soát được: phải đảm bảo khả năng kiểm soát của cấp trên đối với các hoạt
động của cấp dưới
- Nguyên tắc hiệu quả: tiết kiệm chi phí trong việc thực hiện mục tiêu
- Nguyên tắc không bỏ sót hoặc trùng lắp các chức năng quản trị
- Nguyên tắc phù hợp với quy mô và các đặc điểm về kỹ thuật – sản xuất và kinh tế - xã hội của
tổ chức
- Nguyên tắc cân đối: hài hòa, tương xứng giữa quyền hành và trách nhiệm, khối lượng công
việc, số lượng các thành viên (quy mô) giữa các bộ phận với nhau trong tổ chức
- Nguyên tắc bậc thang: phải chỉ rõ vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của
từng người
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
- Chiến lược và mục tiêu mà tổ chức theo đuổi
- Hoàn cảnh và môi trường mà trong đó tổ chức hoạt động
- Đặc điểm của loại kỹ thuật – công nghệ áp dụng
- Đặc điểm của yếu tố con người trong tổ chức
- Yếu tố địa lý
- Quy mô của tổ chức
Lưu ý: trong các yếu tố nói trên, chiến lược và mục tiêu của tổ chức là yếu tố cơ bản, quan trọng và bao
trùm nhất
4. Các tiêu chí để hình thành các bộ phận trong tổ chức
- Theo số lượng nhân viên
- Theo thời gian thực hiện công việc
- Theo loại công việc (nhiệm vụ)
- Theo chức năng
- Theo loại sản phẩm
- Theo khu vực lãnh thổ (địa lý)
- Theo nhóm khách hàng (đối tượng phục vụ)
- Theo công đoạn của quy trình sản xuất
- Theo loại thiết bị chủ yếu

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 8

1. Yêu cầu, nguyên tắc và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức?
2. Tại sao phải hình thành các bộ phận trong tổ chức? Các tiêu thức thường được sử dụng để hình
thành các bộ phận nhỏ trong tổ chức?

BÀI 9: CÁC KIỂU MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC

1. Mô hình cơ cấu kiểu Giản đơn
 Mô hình:
 Đặc trưng:
- Chỉ có duy nhất một nhà quản trị
- Tầm hạn quản trị rộng
- Thông tin chủ yếu trực tiếp bằng lời nói
 Ưu điểm:
- Bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt, ít tốn kém
- Dễ thành lập và giải tán
 Nhược điểm:
- Trình độ quản trị thấp
- Chỉ áp dụng được đối với tổ chức có quy mô rất nhỏ
- Độ rủi ro cao
- Dễ tắc nghẽn hoặc chậm trễ thông tin do quá tải đối với nhà quản trị
2. Mô hình cơ cấu kiểu Chức năng:
 Mô hình

 Đặc trưng:
- Thành lập các bộ phận chức năng (kế hoạch, tài chính, kỹ thuật, nhân sự…) và giao cho các
bộ phận chức năng này trực tiếp giải quyết các vấn đề thuộc chức năng của mình
- Các bộ phận cấp dưới (phân xưởng, cửa hàng) đồng thời nhận mệnh lệnh của cấp trên trực
tiếp (PGĐ sản xuất, PGĐ tiêu thụ) và của lãnh đạo các bộ phận chức năng
 Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nhờ chuyên môn hóa theo chức năng
- Giảm tải công việc cho các cấp quản trị điều hành
- Phát huy tốt kiến thức chuyên môn của các chuyên gia quản trị
 - Đơn giản hóa việc đào tạo và dễ tìm kiếm các nhà quản trị
- Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
 Nhược điểm:
- Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các quyết định đưa ra bởi các bộ phận chức năng
- Các bộ phận chức năng thường chỉ theo đuổi mục tiêu riêng của chức năng mình mà bỏ quên
hoặc né tránh mục tiêu chung của tổ chức
- Đòi hỏi sự phối hợp rất lớn từ phía nhà lãnh đạo cấp cao và có thể trở nên quá tải đối với họ
- Khó quy kết trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng…
3. Mô hình cơ cấu kiểu Trực tuyến:
 Mô hình:

 Đặc trưng: Thành lập các bộ phận độc lập gọi là các phân ngành (theo loại sản phẩm, theo nhóm
khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc kết hợp các tiêu thức đó) và giao các chức năng cho lãnh
đạo phụ trách phân ngành tự tổ chức thực hiện trong phạm vi phân ngành của mình
 Ưu điểm:
- Rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng, nhờ vậy phát huy được tính tích cực, chủ
động, sáng tạo, trách nhiệm của các bộ phận cấp dưới
- Đảm bảo tính thống nhất trong các quyết định nhờ có sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng
- Các quyết định đảm bảo tính kịp thời, cụ thể, sát thực, phù hợp với từng loại sản phẩm, nhóm
khách hàng, từng khu vực địa lý
 Nhược điểm:
- Thường xảy ra tình trạng tranh dành nguồn lực giữa các bộ phận
- Một số nhiệm vụ có tính chiến lược có thể bị coi nhẹ, dễ cục bộ, tự phát
- Bộ máy nhiều cấp bậc, bộ phận, một số công việc thường bị trùng lặp
- Tạo ra cái nhìn hạn hẹp trong đội ngũ các nhà quản trị, bởi vậy có thể gặp khó khắn khi giải
quyết các vấn đề phức tạp

4. Mô hình cơ cấu kiểu hỗn hợp Trực tiếp – chức năng:

 Mô hình
 Đặc trưng:
- Thực chất mô hình này là sự kết hợp hai mô hình Trực tuyến và Chức năng vào một mô hình,
bằng cách:
- Ngoài các bộ phận độc lập (các phân ngành) theo loại sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo
khu vực địa lí hoặc kết hợp các tiêu thức đó, thành lập các bộ phận chức năng như trong mô
hình chức năng, nhưng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu về các vấn đề thuộc lĩnh vực chức năng
được phân công cho lãnh đạo trực truyến ra quyết định mà không được phép can thiệp trực
tiếp vào hoạt động của các bộ phận cấp dưới như trong mô hình chức năng
 Ưu điểm:
- Phát huy tốt kiến thức của các chuyên gia quản trị nhờ thực hiện chuyên môn hóa theo chức
năng
- Lưu giữ được ưu điểm của mô hình Trực tuyến và mô hình Chức năng, hạn chế được các
nhược điểm của chúng
- Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận nhờ sự thống nhất trong các quyết định
- Phát huy tính độc lập, tự chủ của các đơn vị cấp dưới
- Cho phép giải quyết tốt các vấn đề phức tạp
 Nhược điểm:
- Chậm đáp ứng các tình huống đặc biệc, nhất là những vấn đề khẩn cấp
- Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp do có quá nhiều lực lượng tham mưu
- Vẫn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa đơn vị trực tuyến với đơn vị chức năng
- Mô hình có thể trở nên phực tạp do có quá nhiều bộ phận
- Tốn kém thời gian, tiền bạc do lạm phát họp thành, thảo luận
- Các nhược điểm của mô hình Chức năng có thể tái xuất hiện nếu lạm dụng ủy quyền hoặc ủy
quyền không đúng

5. Mô hình cơ cấu kiểu Ma trận (Dự án, Bàn cờ)

 Mô hình:
 Đặc trưng:
- Thực chất là hình thành các bộ phận trên cơ sở kết hợp các đơn vị chức năng (cột) với các đơn
vị thành lập theo loại sản phẩm (dòng)
- Các bộ phận chức năng là những bộ phận có sẵn trong trong tổ chức và sẵn sang phục phụ tất
cả các dự án mà tổ chức tiến hành
- Mỗi cấp dưới (nhân viên) chịu sự điều hành trực tiếp đồng thời bởi lãnh đạo phụ trách chức
năng và lãnh đạo phụ trách dự án (sản phẩm)
 Ưu điểm:
- Có tính linh hoạt cao, đáp ứng và phù hợp với môi trường phức tạp
- Hạn chế sự xáo trộn trong tổ chức
- Chi phí vận hành ít tốt kem, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả
- Dễ dàng hình thành hay giải thể các bộ phận
- Cho phép triển khai đồng thời nhiều dự án
- Kết hợp có hiệu quả công tác nghiên cứu và phát triển SXKD
- Rõ ràng trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng…

 Nhược điểm:
- Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa các nhà quản trị với các nhân viên cấp dưới
- Nhà quản trị cấp cao phải có khả năng ảnh hưởng lớn, có tầm nhìn và khả năng bao quát toàn
diện
 Lưu ý khi áp dụng: để khắc phục các mặt trái do vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất khi
áp dụng mô hình này phải ưu tiên quyền hành nhiều hơn cho lãnh đạo dự án so với lãnh đạo chức
năng

 LỰA CHỌN MÔ HÌNH ÁP DỤNG VÀO THỰC TIỄN

- Phải xem xét chi tiết và cụ thể các yếu tố của môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ
chức
 - Phân tích, đánh giá đầy đủ ưu, nhược điểm của từng mô hình cụ thể, lường trước những rủi ro
để lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức

 Kinh nghiệm áp dụng các kiểu cơ cấu tổ chức phù hợp:

ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC LOẠI MÔ HÌNH PHÙ HỢP
- Quy mô nhỏ Kiểu Giản đơn
- Công việc đơn giản
- Phạm vi hoạt động toàn cầu hay Kiểu trực tuyến
quốc tế (theo khu vực địa lí)
- Chi phí vận chuyển nguyên liệu
cao
- Môi trường cạnh tranh mạnh Kiểu ma trận
- Lĩnh vực kinh doanh năng động
- Các nguồn lực khan hiếm
- Thị hiếu khách hàng thay đổi
nhanh
- Khách hàng đa dạng Kiểu trực tuyến
- Thiết bị kỹ thuật và công nghệ đặc (theo loại sản phẩm)
biệt
- Khách hàng ổn định Kiểu chức năng
- Đòi hỏi chuyên môn hóa cao

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 9

1. Vẽ và phân tích đặc trưng, ưu nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu giản đơn và mô hình cơ cấu
kiểu chức năng
2. Vẽ, phân tích đặc trưng, ưu và nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu Trực tuyến và mô hình cơ
cấu kiểu Hỗn hợp trực tuyến – chức năng
3. Vẽ, phân tích đặc trưng, ưu và nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu Ma trận
4. Khi vận dụng các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức vào thực tiễn cần phải lưu ý những vấn đề gì?

BÀI 10: QUYỀN HÀNH TRONG TỔ CHỨC

 I. Khái niệm và cơ sở của quyền hành
1. Khái niệm quyền hành
- Nhờ có quyền hành mà nhà quản trị mới chỉ huy, điều khiển, sai khiến, giám sát, thưởng,
phát… được người khác
- Quyền hành là mức độ độc lập trong hành động dành cho nhà quản trị để họ sử dụng quyền
quyết đoán của mình tự đưa ra các quyết định khi giải quyết các vấn đề trong phạm vi được
phân công
2. Cơ sở của quyền hành
- Nhà quản trị có được quyền hành là nhờ:
+ Chức vụ mà nhà quản trị nắm giữ
+ Đặc điểm cá nhân của nhà quản trị
+ Luật pháp quy định
+ Các giá trị mặc nhiên của xã hội (phong tực, tập quán…)
- Quyền hành không phải là cái vô hạn (bị khống chế bởi quy luật, luật pháp, thông lệ xã hội…)

II. Phân quyền:

1. Khái niệm:
- Phân quyền là xu hướng và mức độ phân chia quyền ra quyết định trong tổ chức từ người
đứng đầu đến các nhà quản trị thuộc các cấp thấp hơn để họ được phép ra quyết định khi giải
quyết các vấn đề thuộc phạm vi được phân công
- Cần phân biệt
+ Phân quyền và Tập quyền
+ Phân quyền tuyệt đối và Tập quyền tuyệt đối
+ Phân quyền mạnh (Tập quyền yếu) và Phân quyền yếu (Tập quyền mạnh)

2. Các biểu hiện của mức độ phân quyền

 Mức độ phân quyền trong một tổ chức có thể được đánh giá qua:
- Tỷ trọng các quyết định đưa ra ở các cấp thấp trong bộ máy
- Mức độ quan trọng của các quyết định do cấp dưới đưa ra
- Lĩnh vự cấp dưới được quyền ra quyết định
- Cách thức kiểm tra bởi cấp trên
 3. Ưu và nhược điểm của phân quyền
 Phân quyền mạnh:
 Ưu điểm:
- Gia tăng tính tự chủ, sáng tạo, trách nhiệm của cấp dưới
- Kịp thời trong giải quyết các vấn đề tại chỗ
- Giảm khối lượng công việc cho cấp trên
 Nhược điểm
- Khó khắn trong giám sát, kiểm tra
- Chất lượng các quyết định có thể không đảm bảo
- Thiết nhất quán về chiến lược, chính sách…

 Phân quyền yếu:

 Ưu điểm:
- Thống nhất trong hoạt động và các chính ách, chiến lược
- Các quyết định đảm bảo chất lượng và an toàn
- Thuận lợi, dễ dàng hơn trong giám sát kiểm tr
- Thuận lợi, dễ dàng hơn trong việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận
 Nhược điểm
- Không phát huy được tính chủ động, sáng tạo, vô hiệu hóa cấp dưới
- Có thể chậm trễ khi giải quyết các vấn đề mang tính khaair cấp
- Cấp trên dễ trở nên quá tải bởi các vấn đề mang tính sự vụ

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền

- Mức độ quan trọng của quyết định cần đưa ra
- Chất lượng của nhà quản trị cấp dưới
- Đặc điểm lịch sử ra đời và phát triển của tổ chức
- Mối quan tâm về sự thống nhất trong các chính sách
- Đặc điểm môi trường hoạt động của tổ chức
- Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Luật pháp
- Khả năng kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới
- Đặc điểm của người đứng đầu

III. Ủy quyền:
 Khái niệm ủy quyền:
- Ủy quyền là việc nhà quản trị cấp trên trao cho caaos dưới quyền hành để họ thay mặt mình
thực hiện một số nhiệm vụ nhất định
- Có thể hiểu: Cấp trên trao cho cấp dưới nhân danh cấp trên quyền được ra quyết định về một
vấn đề nào đó được gọi là sự ủy quyền
 Tác dụng:
 - Nhằm phát huy năng lực, trí tuệ, khả năng sáng tạo và tự quản của cấp dưới vào việc thực
hiện nhiệm vụ của tổ chức
- Giúp giảm tải công việc cho cấp trên, nâng cao tinh thần trách nhiệm của các cấp dưới
- Đảm bảo tính kịp thời, phù hợp và sát thực của các quyết định
- Khuyến khích cấp dưới nâng cao trình độ nghề nghiệp, phát triển chuyên môn để trưởng
thành
- Để thử thách, rèn luyện, bồi dưỡng cấp dưới làm cơ sở cho việc đề bạt vào các vị trí cao hơn
- Để tạo ra môi trường cạnh tranh trong nội bộ tổ chức
 Những vấn đề cần lưu ý khi ủy quyền:
- Cấp trên chỉ có thể ủy quyền cho cấp dưới khi có thực quyền đó
- Không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình cho cấp dưới
- Sự ủy quyền không bao gồm giao phó trách nhiệm
- Quyền hành sau khi ủy quyền được thu hồi
 Tiến trình ủy quyền:
- Xác định công việc cần thực hiện và kết quả kỳ vọng cần đạt được
- Giao nhiệm vụ cụ thể cho người được ủy quyền
- Giao quyền hành và trách nhiệm cho người được ủy quyền
- Kiểm tra, theo dõi, đôn đốc, đánh giá việc thực hiện
- Thu hồi quyền hành của người được ủy quyền nếu thực hiện không tốt
 Nguyên tắc:
- Nguyên tắc ủy quyền theo kết quả mong muốn: quyền hạn mà cấp trên giao cho cấp dưới phải
tương xứng với kết quả mong đợi ở họ
- Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng: quyền hạn giao phó phải phù hợp với chức năng mà
cấp dưới đảm nhận
- Nguyên tắc ủy quyền theo cấp bậc: vấn đề này nảy sinh thuộc phạm vi thẩm quyền của cá
nhân nào, bộ phận nào, cấp nào thì phải do chính cá nhân đó, bộ phận đó và cấp đó ra quyết
định
- Nguyên tắc ủy quyền theo bậc thang: tuyến quyền hạn từ người đứng đầu đến tất cả các nhà
quản trị thuộc các cấp thấp hơn phải rõ ràng
- Nguyên tắc ủy quyền theo thuộc cấp: người được ủy quyền phải là cấp dưới trực tiếp của
người ủy quyền
- Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất: mỗi cấp dưới chỉ nên báo cáo trực tiếp cho một người cấp
trên
- Nguyễn tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: ủy quyền không làm giảm hay mất đi trách
nhiệm của người thực hiện ủy quyền
- Nguyên tắc về tính cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm: quyền được giao phải tương xứng
với trách nhiệm mà cấp dưới phải gánh vác

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 10

1. Bản chất và nguồn gốc của quyền hành?
2. Khái niệm phân quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền trong tổ chức?
3. Khái niệm, vai trò và các nguyên tắc của ủy quyền trong quản trị/
 4. Phân biệt phân quyền và ủy quyền

BÀI 11: LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG VIÊN

1. Khái niệm lãnh đạo:
 Thuật ngữ lãnh đạo thường được hiểu:
- Dẫn đường, chỉ lối, dẫn dắt, điều khiển, ra lệnh và đi trước
- Làm cho người khác làm việc, hiểu biết công việc để giao cho người khác làm…
- Chỉ huy, hướng dẫn, đốc thúc những người dưới quyền hang hái, tự giác thực hiện các nhiệm
vụ
- Định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động quản trị (quản trị là tổ chức liên kết và tác động
lên đối tượng để thực hiện hóa định hướng)
- Tạo ra viễn cảnh để tập hợp con người, (quản trị là tập hợp nhân tài, vật lực và sử dụng chúng
để hiện thực hóa viễn cảnh đó)

 Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực để cấp dưới làm việc
một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu đề ra
 Dưới góc độ quản trị, lãnh đạo bao hàm hai ý nghĩa:
- Thứ nhất, lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị
- Thứ hai, lãnh đạo là gây ảnh hưởng tới những người khác để họ tự nguyện hành động nhằm
đạt được mục tiêu chung
 Như vậy, quản trị rộng và gồm nhiều vẫn đề hơn lãnh đạo

 Ba yếu tố trụ cột của lãnh đạo (theo quan điểm của H. Kooontz, C. Odonnell, H.
Weihrich…)
- Khả năng nhận thức về động cơ hoạt động của con người: hiểu biết về động lực thúc đẩy, sự
vận dụng phù hợp với từng đối tượng, trong từng tình huống cụ thể
- Khả năng khích lệ: khả năng lôi cuốn, thu hút người khác để có được sự ủng hộ, long trung
thành, sự tận tâm và khát vọng biến ý đồ của mình thành hiện thực
- Khả năng tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực: thiết kế, xây dựng, duy kì được một môi
trường thuận lợi nhất cho việc thực hiện các nhiệm vụ

2. Đặc điểm của lãnh đạo:

- Là loại hoạt động xử lý hài hóa mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống (người lãnh đạo;
người bị lãnh đạo; mục tiêu, nguồn lực, môi trường…)
- Là hoạt động mang tính phân tầng và có thứ bậc (dùng quyền lực và ảnh hưởng để tạo ra bộ
máy nhằm thực hiện các hoạt động)
- Là loại hoạt động đòi hỏi sự phục tùng của người dưới quyền
- Là lao động trí óc, sáng tạo, tổng hợp, căng thẳng, khẩn trương, phức tạp, đòi hỏi sự táo bạo
nhưng phải chính xác

 Đặc điểm của lãnh đạo và lao động lãnh đạo:

 - Liên quan đến lao động của người khác, kết quả và hiệu quả được thực hiện và thể hiện qua
kết qua, hiệu quả của toàn bộ hệ thống
- Ranh giới giữa thời gian làm việc và nghỉ ngơi không rõ ràng
- Chịu nhiều áp lực, trách nhiệm nặng nề
- Vị trí nổi bật, tập trung sự quan tâm, để ý, bàn tán, nhận xét của những người khác, là tâm
gương cho người khác
- Là người có địa vị xã hội, được ưu tiên, ưu đãi về nhiều mặt nên rất dễ nẩy sinh các hiện
tượng tiêu cực ở họ

3. Các hình thức thực hiện lãnh đạo:

- Định hướng hoạt động (viễn cảnh, quan điểm, đường lối, mục tiêu)
- Tạo sự liên kết, đồng bộ, thống nhất giữa các thành viên để họ hoạt động theo đúng định
hướng đã xác định
- Đưa ra các quyết định có tính nhất quán, phù hợp
- Thiết kế và xây dựng nhóm làm việc có hiệu quả
- Dùng người này để kiểm soát người khác qua phân quyền, ủy quyền

- Tạo môi trường nội bộ hiệu quả, không khí lành mạnh trong tổ chức
- Thực hiện các hình thức truyền thông hiệu quả trong tổ chức
- Thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ đối ngoại, tạo môi trường ổn định và có lợi nhất cho
tổ chức
- Dự kiến các tính hướng để chủ động, kịp thời đối phó

4. Các tiền đề để lãnh đạo thành công:

 Để thành công, nhà lãnh đạo cần ít nhất 3 tiền đề cơ bản:
+ Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức
+ Hiểu biết con người
+ Có quyền lực và uy tín

 Tiền đề 1: Chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức

- Để thực hiện lãnh đạo, nhà quản trị phải thực hiện các chức năng trước đó: hoạch đinh và tổ
chức, mà trước hết là xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức
- Các hoạt động lãnh đạo như tạo động lực, xây dung nhóm làm việc, truyền thông… đều nhằm
hỗ trợ việc thực thi chiến lược
- Cơ cấu tổ chức tạo cơ sở quyền lực để lãnh đạo, làm rõ: chủ thể lãnh đạo, đối tượng bị lãnh
đạo, quan hệ quyền lực và môi trường

 Tiền đề 2: Phải hiểu biết con người

- Con người vốn hết sức phức tạp:
Có nhiều vai trò khác nhau trong các hệ thống khác nhau
+ Phải được xem xét, đánh giá một cách toàn diện
+ Nhân cách là điều tối thượng đối với mỗi con người
- Tránh sai lầm do chủ quan, định kiến, vội vàng. Muốn vậy cần kết hợp nhiều nguồn thông tin
khi đánh giá:
+ Qua tiếp xúc chính thức và phi chính thức
+ Phản ứng của họ trước một quyết định, một sự kiện xảy ra
+ Thải độ trong cuộc họp, quan hệ đồng nghiệp; sáng kiến…

 Tiền đề 3: Có quyền lực và uy tín

- Quyền lực là sức mạnh được thừa nhận, nhờ đó nhà lãnh đạo chi phối, khống chế người khác
và giải quyết các vấn đề
+ Quyền lực là công cụ để đạt được sự tuân thue (không nắm quyền lực, khó có sự tuân thủ và
phục tùng)
+ Thiếu quyền lục khó thu hút được người khác, nhất là người tài
- Uy tính là sự ảnh hưởng tới cấp dưới, được cấp dưới tôn trọng nhờ những phẩm chất cá nhân
và kết quả công việc của Nhà lãnh đạo
- Nhà lãnh đạo uy tín có đặc điểm:
+ Tự tin, có tầm nhìn và khả năng tuyên bố tầm nhìn, có sự nhất quán và thuyết phục mạnh
mẽ về tầm nhìn
+ Có hành vi khác thường; tác nhân sự thay đổi, nhạy cảm với môi trường…

5. Một số lý thuyết động viên:

 Lý thuyết dựa vào bản chất của con người
 Lý thuyết động viên dựa trên sự thõa mãn nhu cầu
 Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom
 Lý thuyết động viên của Porter và Lawler
 Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg

5.1. Thuyết động viên dựa vào bản chất con người (Dounglas Mc.Gregor)
- Thuyết này được Mc.Gregor thể hiện qua lý thuyết X và Y
- Thuyết này cho rằng, tùy thuộc vào nhận thức của người lãnh đạo đối với bản chất của con
người cụ thể để có các hành vi quản trị phù hợp
- Nếu lãnh đạo xem cấp dưới là những người chây lười, không có tinh thần hợp tác, nhiều thói
xấu trong lao động sẽ có cách đối xử khác với những người chịu khó, chăm chỉ, có tinh thần
hợp tác, có những thói quen lao động tốt

 Thuyết X và Thuyết Y của Mc.Gregor

Thuyết X Thuyết Y
(quan điểm cổ điển về con người) (Quan điểm hiện đại về con người)
Không thích làm việc, trốn việc nếu có thể Muốn được làm việc
 Khuyến khích bằng vật chất
Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể
Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe
Không có tham vọng và sáng kiến
Không muốn và có thể chống lại sự thay đổi
Khuyến khích bằng vật chất, tinh thần
Cam kết, tự quản, giám sát tối thiểu
Giám chịu trách nhiệm, tự giác làm việc
Muốn thể hiện và khẳng định, sáng tạo
Muốn có thách thức trong công việc

5.2. Lý thuyết dựa trên sự thõa mãn nhu cầu:

- Động viên là tạo ra động lực thúc đẩy, kích thích, chỉ huy con người hành động nhằm thõa
mãn nhu cầu
- Nhu cầu là sự thiếu thốn, trạng thái mất cân bằng gây cảm giác khó chịu đòi hỏi con người
phải tìm cách thỏa mãn
- Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu mạnh nhất hình thành nên động cơ hoạt động của con
người tại thời điểm đó
- Nhu cầu chỉ trở thành động cơ khi con người mong muốn được thõa mãn và khả năng hiện
thực hóa nhu cầu đó trong điều kiện, hoàn cảnh, môi trường cụ thể

 Các loại nhu cầu:

 Theo tính chất:
- Nhu cầu tự nhiên: bẩm sinh mang tính vật chất, sinh học (ăn uống, mặc, nhà ở, đi lại…)
- Nhu cầu xã hội: được tập nhiễm, mang tính tunh thần do học tập, rèn luyện mà có (giao tiếp,
thưởng thức, cảm thụ, chia sẻ…)
 Theo mức độ thỏa mãn:
- Nhu cầu bậc thấp: đòi hỏi mức độ thỏa mãn thấp (ăn no, mặc ấm, có chỗ ở…)
- Nhu cầu bậc cao: đòi hỏi mức độ thỏa mãn cao (ăn ngon, mặc đẹp, nhà cửa sang trọng…)

 Theo hệ thống thang bậc của Abraham Maslow:

- Nhu cầu tự nhiên: đảm bảo sự tồn tại của con người
- Nhu cầu an toàn: sức khỏe, tính mạng, việc làm…
- Nhu cầu xã hội: giao tiếp, tham gia tập thể, bản bè….
- Nhu cầu tự trọng: muốn được tôn trọng, uy tín, địa vị…
- Nhu cầu hoàn thiện bản thân: được thử thách, rèn luyện để có sự công nhận, được tự chủ,
cống hiến, sáng tạo…

 Theo A. Maddlow, để động viên cần lưu ý:

- Các nhu cầu trên được chia thành 2 cấp: cấp thấp (nhu cầu tự nhiên và an toàn); và cấp cao
(nhu cầu xã hội, tự trọng, tự hoàn thiện)
- Các nhu cầu thuộc Nhóm 1 được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ dàng hơn.
Nhóm II được thỏa mãn chủ yếu nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người
- Con người có xu hướng tìm sự thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao
 - Muốn được động viên, trước hết phải quan tâm thõa mãn các nhu cầu cấp thấp. Khi các nhu
cầu cấp thấp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu cấp cao mới trở thành
động cơ

 Theo David Mc Clelland:

- Nhu cầu thành tựu: muốn vươn lên để công việc được hoàn hảo hơn
- Nhu cầu liên minh: muốn thân thiện và các mối quan hệ tốt đẹp
- Nhu cầu quyền lực: muốn kiểm soát, gây ảnh hưởng đến người khác
Theo lý thuyết này, mọi người đều có ba nhu cầu trên, tuy nhiên mức độ mong muốn thỏa
mãn từng loại nhu cầu có sự khác nhau ở mỗi người
Tùy từng người cụ thể để có hình thức, biện pháp động viên thích hơn

 Theo Clayton Alderfer (lý thuyết E. R. G):

- Nhu cầu tồn tại: vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người
- Nhu cầu quan hệ: mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân
- Nhu cầu phát triển: đòi hỏi bên trong cho sự phát triển cá nhâ
Alderfer cho rằng, con người cùng lúc theo đuổi thỏa mãn cả ba loại nhu cầu chứ không phải
chỉ một loại nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở không
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dỗn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác

5.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

- Lý thuyết này cho rằng, con người sẽ cố gắng nâng cao thành tích nếu họ nhận thức cho rằng:
+ Có khả năng thực hiện hành vi mong muốn
+ Tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả
+ Sẽ được đánh giá cao về kết quả đó
- Bởi vậy, con người lựa chọn cách thức hành động tùy vào:
+ Áp lực của công việc đối với cá nhân
+ Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi
+ Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng

5.4. Lý thuyết động viên của Porter và Lawler:

- Theo lý thuyết này, động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào các yếu tố:
+ Giá trị phần thiển và khả năng nhận được phần thưởng đó
+ Nhận thức về mức độ cần thiết của công việc
+ Sự nỗ lực của nhân viên để hoàn thành công việc
+ Sự thỏa mãn của cá nhân về phần thưởng
- Để thúc đẩy nhân viên, cần:
+ Phần thưởng tương xứng, xứng đáng với thành tích
+ Nhận diện đúng mức độ kỳ vọng về thành tích
+ Đảm bảo tính hiện thực của thành tích
 5.5. Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg
- Các yếu tố liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động gồm hai nhóm: (1)
các yếu tố duy trì và (2) các yếu tố động viên
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên
(nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong (Nguồn gốc của sự thõa mãn trong công
công việc) việc)
Điều kiện làm việc Sự thách thức, hấp dẫn của công việc
Các chính sách và cung cách quản trị Trách nhiệm cá nhân được gia tăng
Chất lượng quản trị Thành quả được ghi nhận bởi mọi người
Mối quan hệ với đồng nghiệp Triển vọng nghề nghiệp
Lương bổng, địa vị, an toàn lao động Cơ hội thăng tiến

 Tóm lái, để động viên nhân viên, lãnh đạo cần:

- Có kiến thức, hiểu biết về động cơ, nhu cầu, tâm lý của con người
- Biết lựa chọn hình thức động viên thích hợp
- Các hình thức động viên có thể lựa chọn áp dụng là
+ Bố trị đúng người đúng việc, đúng năng lực sở trường
+ Tăng tính hấp dẫn của công việc
+ Tạo sự tự do, gia tăng trách nhiệm
+ Thưởng, phạt xứng đáng, công bằng, khách quan
+ Thu hút mọi người tham gia bàn bạc, thảo luận ra quyết định
+ Xây dựng văn hóa của tổ chức, quan tâm đời sống vật chất, tinh thân
+ Tạo cơ hội phát triển, thể hiện và khẳng định bản thân…

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 11:

1. Khái niệm lãnh đạo và đặc điểm của lãnh đạo?
2. Nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên theo quan điểm về bản chất của con người
3. Những nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên dựa trên sự thõa mãn nhu cầu của con
người
4. Nội dung của Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg và những vấn đề cần lưu ý khi
vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn?

BÀI 12: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1. Khái niệm phong cách lãnh đạo:

 - Nói đến phong cách lãnh đạo là nói đến những tác phong, thủ pháp, biện pháp đặc biệc khi
làm việc, thể hiện những phẩm chất nhân cách riêng của người lãnh đạo
- Phong cách lãnh đạo được biểu hiện hàng ngày trong hoạt động và ảnh hưởng rất lớn đến
cách thực hiện, kết quả, hiệu quả hoạt động của người lãnh đạo cũng như cấp dưới và cả bộ
máy do họ phụ trách

- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc
trưng, điển hình và ổn định mà người lãnh đạo sử dụng và thể hiện khi giải quyết các công
việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo
- Phong cách chịu sự chi phối của các yếu tố khách quan (cơ chế xã hội, pháp luật, truyền
thống. tập quán, môi trường của tổ chức, bầu không khí nội bộ…) lẫn các yếu tố chủ quan (cá
tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách, tuổi tác…) của bản thân nhà lãnh đạo

- Do mỗi người thuộc một kiểu khí chất với những đặc điểm tâm lý đặc trưng mang tính ổn
định nên phong cách lãnh đạo cũng thường có tính ổn định, không dễ thay đổi một cách
nhanh chóng, tùy hứng, chủ quan
- Tuy nhiên, phong cách của mỗi người không phải là cái bất di bất dịch, có sẵn, cố định hoặc
vĩnh viễn mà là kết quả của một quá trình hình thành, tích lũy, điều chỉnh, hoàn thiện và trở
thành thói quen khó thay đổi

 Khả năng thay đổi, điều chỉnh phong cách tùy thuộc vào:
- Độ mềm dẻo của hệ thần kinh (khí chất quy định)
- Sự khổ công rèn luyện và ý chí của từng cá nhân
- Độ tuổi của người lãnh đạo
- Sự quan tâm và cơ chế kiểm tra của cấp trên
- Đặc điểm môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Nhứng người khác có liên quan đến người lãnh đạo

2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo

2.1. Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực

- Dựa vào cách thức sử dụng quyền lực, Kurrt Lewin chia phong cách lãnh đạo thành:
1. Phong cách độc đoán
2. Phong cách dân chủ
3. Phong cách tự do

2.1.1. Phong cách độc đoán

 Khái niệm: là phong cách mà theo đó nhà lãnh đạo dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn
của mình để tự đề ra quyết định, bắt buộc cấp dưới phải thực hiện, không được tham gia góp ý
hoặc thảo luận, bàn bạc
 Đặc điểm:
- Thích tập trung quyền lực (hạn chế phân quyền và ủy quyền
- Sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”
- Tự mình ra quyết định, hạn chế sự tham gia của cấp dưới

 Ưu điểm:
- Giải quyết công việc nhanh chóng
- Giữ được bí mật, ý đồ của cấp trên
- Cần thiết khi tổ chức mới thành lập, khủng hoảng, lộn xộn, xung đột
 Nhược điểm:
- Bầu không khí tâm lý căng thẳng, ức chế, đối phó
- Nhân viên ít thích lãnh đạo
- Không phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt

2.1.2. Phong cách dân chủ:

 Khái niệm: nhà lãnh đạo thường thu hút tập thể tham gia thảo luận ra quyết định, chỉ tự mình
quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn lại ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định
- Đây là loại phong cách được ư chuộng, có hiệu quả ở hầu hết các tổ chức
 Đặc điểm:
- Tôn trọng nhân cách, tin tường người khác
- Thu hút mọi người tham gia thảo luận để ra quyết định
- Thực hiện rộng rãi chế độ phân quyền, ủy quyền
- Chú trọng thông tin phản hồi để định hướng, hướng dẫn cấp dưới
- Biết lăng nghe, chắt lọc và tiếp thu ý kiến của người khác

 Phong cách dân chủ có hai loại:

- Dân chủ có tham vấn (tìm kiếm thông tin, lắng nghe ý kiến và mối quan tâm của cấp dưới
nhưng sau đó tự mình ra quyết định)
- Dân chủ có tham gia (cho phép cấp dưới tham gia việc ra quyết định)
 Ưu điểm:
- Tạo bầu không khí thân thiện, gần gũi, nhân viên hài lòng
- Phát huy được tính tích cực và tinh thần trách nhiệm của cấp dưới
- Nhờ tự giác nên năng suất cao kể cả khi không có mặt lãnh đạo
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhà lãnh đạo phải là người có năng lực, trình độ, bản lĩnh, sâu sắc
- Nếu là người nhu nhược dễ “theo đuôi quần chúng”
- Thường hay họp hành, thảo luận nên mất nhiều thời gian, tốn kém
- Các quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ
- Không phù hợp với những tổ chức có đội ngũ cấp dưới hạn chế về chất lượng, ý thức tổ chức
kém, thụ động, dân trí thấp…

2.1.3. Phong cách tự do:

 Khái niệm: nhà lãnh đạo ít tham gia vào công việc tập thể, chỉ xác định mục tiêu, chăm lo vòng
ngoài rồi để cấp dưới tự do hành động
 Đặc điểm:
- Ít can thiệp vào hoạt động của cấp dưới
- Hay đem công việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm, trách nhiệm cá nhân
- Làm việc cầm chừng, không muốn giúp đỡ người khác nên cấp dưới thường gắp khó khăn

 Ưu điểm:
- Tạo sự tự do tối đa cho cấp dưới hành động, sáng tạo
- Tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong tổ chức
 Nhược điểm:
- Kỷ cương lỏng lẻo, tùy tiện, đánh mất vai trò người đứng đầu
- Dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đỗ vỡ của tổ chức
- Không phù hợp với phần lớn các hệ thống xã hội vì dễ rơi vào tình trạng vô tổ chức, vô kỷ
luận, mất kiểm soát, thậm chí bị sụp đổ

2.2. Phong cách lãnh đạo theo Tannenbaum và Schmidt

- Tannenbaum và Schmidt phát triển nghiên cứu của Kurrt Lewin đưa ra bảng phân loại gồm 7
kiểu phong cách khác nhau
- Việc lựa chọn ohng cách nào trong 7 phong cách giữa hai thái cực “Độc đoán” và “tự do”,
phụ thuộc vào:
+ Đặc điểm cá nhân người lãnh đạo: năng lực, trình độ, cá tính…
+ Đặc điểm của cấp dưới: mức độ nhu cầu độc lập, sự hứng thú và mối quan tâm, khả năng
sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm…
+ Đặc điểm tình huống: văn hóa tổ chức, áp lực thời gian, nguồn lực…
- Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo có thể có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau tùy vào từng
hoàn cảnh
- Ví dụ:
+ Phong cách độc đoán có thể áp dụng hiệu quả trong trường hợp: khẩu cấp không đủ thời
gian để họp bàn; có nhiều mâu thuẫn, xung đột phát sinh…
+ Phong cách lãnh đạo tự do lại cần thiết khi đòi hỏi tính độc đáo, sự tự do sáng tạo, không
máy móc và rập khuôn rong thực hiện các nhiệm vụ của cấp dưới

2.3. Phong cách lãnh đạo theo Robert Blake và Jean Mouton
- Lý thuyết về các phong cách lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton đưa ra dựa trên sự phối hợp
giữa mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với con người và đối với sản xuất (công việc hay
kế hoạch)
- Lưới lãnh đạo có: trục tung chỉ sự quan tâm tới con người và trục hoành chỉ sự quan tâm đến
công việc
- Mỗi trục được chia thành 9 ô, tạo ra 81 vị trí khác nhau tương ứng với các phong cách khác
nhau, trong đó có 5 phong cách chủ đạo gồm 4 vị trí ở 4 góc và 1 ở Trung tâm
  Phong cách cạn kiệt (1.1)
- Phong cách này được coi là cách lãnh đạo “suy giảm” hay “nghèo nàn”. Người lãnh đạo bỏ ít
công sức nhất để hoàn tất công việc, rất ít quan tâm cả đến sản xuất lẫn con người, thể hiện
thái độ bất mãn của nhà lãnh đạo
- Họ bỏ mặc công việc, chỉ dậm chân tại chỗ và hành động như người “đưa tin” từ cấp trên
xuống cấp dưới
- Người lãnh đạo chỉ cố gắng tối thiểu đề hoàn thành công việc của tổ chức và “giữ chân” các
thành viên trong tổ chức
 Phong cách này thường:
- Tạo nên một văn hóa tổ chức tương đối tiêu cực
- Thành viên thờ ơ với nhiệm vụ, không quan tâm đến nhau, bầy không khí lạnh nhạt; hầu như
không có động cơ làm việc

 Phong cách lãnh đạo theo bổn phận, trách nhiệm (9.1)
 Lãnh đạo không quan tâm nhu cầu, mục đích cá nhân của nhân viên, nêu hậu quả là:
- Cấp dưới trở nên máy móc, chỉ biết công việc của mình, thiếu quan tâm lẫn nhau
- Quan hệ cấp trên cấp dưới chủ yếu mang tính chính thức và thứ bậc
- Động cơ làm việc của nhân viên thường chỉ là vật chất và sự hứng thú đối với công việc
- Thiếu môi trường thuận lợi cho các cá nhân phát triển toàn diện
- Nguy cơ cao xảy ra xung đột giữa lãnh đạo và cấp dưới

 Phong cách Câu lạc bộ (1.9)

- Lãnh đạo chỉ quan tâm làm đẹp long mọi người mà xa rời mục tiêu. Các cá nhân thấy thoải
mái, tự do trong bầu không khí gia đình, không chăm lo đến nhiệm vụ
- Lãnh đạo tập trung vào công việc động viên, giúp đỡ và chăm sóc chu đáo cấp dưới. Tuy
nhiên, việc hoàn thành nhiệm vụ không phải là mối quan tâm hàng đầu của họ
- Đem lại sự hài long, có được bầu không khí và nhịp độ thoải mái, thân thiện trong tổ chức
- Phong cách này thường chỉ phù hợp với tổ chức phi chính thức, khi các thành viên đều có một
mục đích và quyền lời chung thống nhất nên họ tự giác thực hiện nó

 Phong cách Trung dung (5.5)

- Lãnh đạo vừa quan tâm đén nhiệm vụ vừa quan tâm đến các mối quan hệ con người trong tổ
chức nhưng ở mức độ vừa phải
- Hoàn thành nhiệm vụ đúng mức và trạng thái tinh thân hài long là những mục tiêu của phong
cách này. Thành tích thỏa đáng của tổ chức có thể đạt được thông qua việc cân bằng sự cần
thiết phải làm xong việc với việc duy trì tinh thần của mọi người ở mức vừa phải
- Mọi người đều thỏa mãn, hòa thuận, công việc ở mức trung bình, nhưng có nguy cơ phát triển
tư trưởng trung bình chủ nghĩa
  Phong cách đồng đội (9.9)
- Là phong cách lý tưởng nhất, tạo “sự ràng buộc chung” vì mục tiêu chung của tổ chức
- Quan tâm cao đối với con người lẫn sản xuất, tạo thuận lợi cho sản xuất và trạng thái tinh thần
bằng cách phối hợp các hoạt động, đề ra mục tiêu cho nhóm, trách nhiệm cá nhân và mối
quan hệ làm nảy sinh sự hợp tác, tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người
 Kết quả là:
- Vừa đem lại hiệu quả cao vừa đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên
- Tạo ra sự gắn bó, tin tưởng, phụ thuộc lẫn nhau
- Có bàu không khí tâm lý cởi mơt, chan hòa, có trách nhiệm
- Danh dự và lợi ích chung là động lực thúc đẩy mọi người làm việc tích cực

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
- Nhận thức của nhà lãnh đạo về yếu tố con người: nhận thức sai có thể bỏ lỡ cơ hội để đạt
được kết quả tối ưu
- Quá trình đào tạo, kinh nghiệm và tính cách: việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phụ thuộc
vào đặc điểm quá trình đào tạo và sự trưởng thành về công việc, tâm lý của cấp dưới
- Kỳ vọng và phong cách của cấp trên: cấp trên ưa thích một loại phong cách nào đó thường
khuyến khích những người cấp dưới chấp nhận một phong cách tương tự

- Sự hiểu biết về nhiệm vụ: cấp trên hiểu đúng nhiệm vụ của cấp dưới mới có thể lựa chọn
được phong cách lãnh đạo phù hợp. Lãnh đạo phải hiểu biết về mặt kỹ thuật của công việc và
những yêu cầu của nó
- Kỳ vọng của những người đồng cấp:
+ Quan hệ đồng cấp được các nhà lãnh đạo sử dụng để trao đổi ý tưởng, ý kiến, kinh nghiệm
và những gợi ý
+ Đồng cấp có thể ủng hộ những hành vi lãnh đạo khác nhau, là nhứng đối chứng để so sánh
và là nguồn thông tin khi lựa chọn và sử phong cách lãnh đạo
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 12:
1. Khái niệm phong cách lãnh đạo và các yếu tố ảnh hướng đến phong cách lãnh đạo?
2. Đặc trưng, ưu và nhược điểm của các loại phong cách lãnh đạo theo cách thức sử dụng quyền
lực?
3. Các kiểu phong cách theo lưới lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton?

BÀI 13: KIỂM TRA

1. Khái niệm chức năng kiểm tra:
- Dù các chức năng trước đó (hoạch định, tổ chức và lãnh đạo) được thực hiện tốt đến bao
nhiêu vẫn luôn hiện hữu những nguy cơ làm tổ chức đi chệch hướng mục tiêu ban đầu
- Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải giám sát, theo dõi tiến trình hoạt động để có biện pháp kịp
thời nhằm đảm bảo đi đúng hướng mục tiêu
- Những hoạt động này thuộc chức năng thứ tư, chức năng cuối cùng của tiến trình quản trị -
chức năng kiểm tra

- Kiểm tra là tiến trình theo dõi tổ chức hoạt động như thế nào trên đường đi đến mục tiêu, qua
đó phát hiện kịp thời các sai lệch, phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch và áp dụng các biện
pháp cần thiết nhằm đưa tổ chức sớm trở lại hoạt động đúng hướng mục tiêu đã định
- Cũng như các chức năng khác, kiểm tra là chức năng chung của quản trị, là khâu bắt buộc đối
với tiến trình quản trị

2. Tác dụng của kiểm tra:

- Để làm rõ hơn mục tiêu đã định ban đầu
- Để nắm bắt, cập nhất chiều hướng chính trong sự thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh
hành vi của tổ chức cho phù hợp
- Để phát hiện kịp thời các khâu xung yếu nhằm tập trung để khắc phục, qua đó đẩy mạnh hoạt
động và gia tăng hiệu quả chung của toàn hệ thống
- Là công cụ hữu hiệu để kiểm soát hoạt động của nhà quản trị, giúp họ phát hiện được những
mặt hạn chế của mình nhằm khắc phục, sửa chữa

- Để phát hiện và nhân rộng những cách làm hay, những kinh nghiệm quý; loại bỏ những việc
làm sai trái, lãng phí, vô ích
- Để điều chỉnh, hoàn thiện, cập nhất và phổ biến các chính sách liên quan
- Là các yếu tố cần thiết nhằm duy trì và gia tăng ý thức tổ chức kỹ luật, tinh thần tự giác của cá
nhân, bộ phận trong thực hiện các chính sách, nội quy, quy chế, quy định, nguyên tắc của tổ
chức và trách nhiệm của mỗi người
- Để đánh giá chính xác, khách quan kết quả hoạt động của các cá nhân, các bộ phận để áp
dụng các biện pháp kích thích tinh thần làm việc của mọi người
- Là cơ sở để hoàn thiện và nâng cao chất lượng trong việc thực hiện các chức năng khác
(hoạch định, tổ chức và lãnh đạo)

3. Các bước của tiến trình kiểm tra

Mọi tiến trình kiểm tra đều phải trải qua 3 bước:
1. Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra
 2. Đo lường kết quả thực tệ, so sánh với các tiêu chuẩn, xác định sai lệch và phân tích nguyên
nhân dẫn đến sai lệch
3. Thực hiện điều chỉnh

 Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra

 Tại sao cần đến các Tiêu chuẩn kiểm tra, chúng là gì và từ đâu ra?
- Suy cho cùng, kiểm tra là để đảm bảo mọi thứ diễn ra đúng như dự kiến, là để đảm bảo thực
hiện thành công kế hoạch đã xây dựng
- Một kế hoạch được thự hiện thành công khi các mục tiêu của nó đều đạt được
- Muốn vậy, cần trả lời thỏa đáng ba câu hỏi cơ bản:
+ Những kết quả dự kiến trong kế hạch là gì?
+ Bằng cách nào để có thể so sánh, đối chiếu kết quả thực hiện với kết quả dự kiến?
+ Biện pháp chấn chỉnh nào cần dược áp dụng để cải thiện các hoạt động thực tế?

- Tiêu chuẩn là các tiêu chí được dùng làm mốc để so sánh các hoạt động tương lai, hiện tại và
quá khứ, là cơ sở để xác định loại thông tin cần thiết phục vụ việc đo lường và so sánh giữa
kết quả thực tế và những gì kỳ vọng trong kế hoạch
- Về lý thuyết, tất cả cac chỉ tiêu trong kế hoạch đều có thể trở thành tiêu chuẩn kiểm tra. Tuy
nhiên trong thực tế, các kế hoạch khác nhau về mức độ phức tạp và các chỉ tiêu lại khác nhau
về mức độ quan trọng, đòi hỏi phải lựa chọn những chỉ tiêu cơ bản và quan trọng nhất làm
tiêu chuẩn kiểm tra

 Yêu cầu đối với tiêu chuẩn và gồm những loại tiêu chuẩn nào?
- Để đạt hiệu quả, các tiêu chuẩn phải rõ ràng, quan trong và có quan hệ logic với các mục tiêu
trong kế hoạch
- Các tiêu chuẩn được đo lường theo những cách thức và thể hiện bằng những đơn vị khác
nhau, thường được chia làm hai loại
+ Tiêu chuẩn định hướng (bằng đơn vị giá trị hoặc vật lý)
+ Tiêu chuẩn định tính (xu hướng, tính chất, mức độ)

 Bước 2: Đo lường kết quả, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và phân tích
nguyên nhân sai lệc
 Thực chất là xem xét sự phù hợp giữa kết qua đo lường với tiêu chuẩn
 Các khả năng xảy ra sau khi so sánh và hướng xử lý:
- Kết quả thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, có thể kết luận mọi việc diễn ra theo đúng kế
hoạch, không cần điều chỉnh
 - Kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn, phải tiến hành điều chỉnh. Muốn vậy, phải
phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch và hậu quả để kết luận có cần tiến hành điều chỉnh
hay không và nếu cần thì xây dựng chương trình điều chỉnh

 Bước 3: Thực hiện điều chỉnh:

 Hoạt động điều chỉnh được thực hiện thông qua các chức năng khác của quản trị:
 Thông qua chức năng hoạch định:
- Điều chỉnh hoặc làm rõ hơn mục tiêu
- Thay đổi cách thức hành động
- Điều chỉnh nguồn lực
- Thay đổi các chính sách
- Điều chỉnh lộ trình, thời gian…
 Thông qua chức năng tổ chức
- Thành lập thêm bộ phận
- Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực
- Làm rõ hơn chức năng nhiệm vụ
- Đạo tạo bồi dưỡng
- Sa thải…
 Thông qua chức năng lãnh đạo:
- Thay đổi quy trình, cách thức, kỹ thuật ra quyết định
- Thay đổi phong cách lãnh đạo
- Tăng cường động cơ hoạt động cho nhân viên…

4. Yêu cầu đối với kiểm tra:

- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm loại kế hoạch với đối tượng cần kiểm tra
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của người kiểm tra
- Kiểm tra phải phù hợp
- Phải tập trung trước hết và những chỗ khác biệt lớn và các điểm thiết yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức
- Kiểm tra phải đồng bộ
- Kiểm tra phải kinh tế và tiết kiệm
- Kiểm tra phải đi đến điều chỉnh
  Hệ thống kiểm tra trước quá trình (kiểm tra lường trước)
- Loại hệ thống này tập trung vào việc phòng ngừa những sai lệch về chất lượng, số lượng, thời
gian tập kết các nguồn lực trước khi hoạt động diễn ra
- Muốn vậy, trên cơ sở phán đoán về những khả năng có thể sai lệch ở đầu vào,, tiến hành cập
nhật các thông tin ở đầu vào và kết quả mới nhất về các dự bán có nguy cơ dẫn đến sai lệch để
thực hiện các hoạt động điều chỉnh một cách chủ động ngay từ đầu vào trước khi đầu ra bị
ảnh hưởng
- Mục đích là để đảm bảo không xảy ra sai xót đối với các nguồn lực (đầu vào) cần thiết cho
hoạt động nào đó đã được dự kiến trong kế hoạch và áp dụng các biện pháp phòng ngừa cần
thiết khi các biến cố xảy ra trong môi trường

 Hệ thống kiểm tra trong quá trình:

- Là tiến hành theo dõi các hoạt động đang diễn ra nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều
đúng đắn như dự kiến và đang hướng đến mục tiêu
- Được thực hiện bang hoạt động giám sát trực tiếp, tại chỗ của nhà quản trị nhằm xác định
xem việc làm của những người dưới quyền có diễn ra theo đúng như các chính sách, thủ tục
(xây dựng qua hoạch định), tiêu chuẩn (theo mô tả công việc đối với từng vị trí) hay không
  Hệ thống kiểm tra sau quá trình (theo mối liên hệ ngược)
- Đây là mô hình kiểm tra truyền thống được bắt đầu bằng việc đo lường kết quả đầu ra, so
sánh với tiêu chuẩn để thực hiện điều chỉnh đối với đầu vào hoặc cả quá trình nhằm đảm bảo
đầu ra ở chu kỳ sau không bị ảnh hưởng (lấy kết quả của quá khứ để chỉ đạo những hoạt động
trong tương lai theo một hệ thống phản hồi)

- Nhược điểm:
+ Thông tin thu được chỉ phản ánh các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Tác động điều chỉnh
được thực hiện sau khi đầu ra đã bị ảnh hưởng
+ Khó khắn trong xác định chính xác sai lệch do yếu tố nào trong quản trị
- Đây là loại hệ thống kém hiệu quả do tác dụng hạn chế và tốn kém trong phát hiện, phân tích
nguyên nhân sai lệch cũng như áp dụng các biện pháp điều chỉnh

 Lưu ý khi vận dụng các loại hệ thống kiểm tra:

- Yêu cầu chung đối với việc áp dụng các loại hệ thống kiểm tra là phải vận dụng tổng hợp ba
loại hệ thống nói trên nhưng ưu tiên đối với hệ thống kiểm tra lường trước bởi tính hiệu quả
của nó
- Mặc dụng cần ưu tiên đối với hệ thống kiểm tra lường trước nhưng cần phải kết hợp với 2 loại
hệ thống còn lại vì nó vẫn khó có thể hoàn hảo đến mức đảm bảo chắc chắn mọi thứ luôn luôn
xảy ra đúng như những gì đã định

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 13

1. Khái niệm kiểm tra và tác dụng của việc thực hiện chức năng kiểm tra?
2. Phân tích đặc trung, ưu và nhược điểm của các loại hệ thống kiểm tra. Cho ví dụ về các loại hệ
thống kiểm tra
3. Nội dung các bược kiểm tra. Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra?