CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 1:

1. Phân tích các đặc điểm của tổ chức, qua đó hãy làm rõ sự cần thiết của hoạt động quản trị
2. Trình bày khái niệm và phân loại môi trường hoạt động của tổ chức. Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi
trường hoạt động của tổ chức
 Khái niệm: Môi trường là tổng thể các tác nhân, điều kiện, định chế và các yếu tố tác động đến hoạt
động của tổ chức
 Phân loại môi trường hoạt động của tổ chức:
 Môi trường bên ngoài
- Là các lực lượng có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đến mọi tổ chức nằm trong môi trường đó
- Gồm: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô
 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát, môi trường chung)
- Là môi trường tác động bao trùm lên mọi tổ chức hoạt động trong đó. Các tổ chức không có khả năng
kiểm soát mà chỉ tìm cách thích nghi
- Gồm:
+ Môi trường kinh tế
+ Môi trường chính trị
+ Môi trường văn hóa – xã hội
+ Môi trường kĩ thuật – công nghiệp
+ Môi trường quốc tế
+ Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng
 Môi trường vi mô:
- Là môi trường tác nghiệp mang tính đặc thù tác động trực tiếp đến hoạt động của các tổ chức hoạt
động trong 1 ngành hay lĩnh vực nào đó. Nếu chủ động nắm bắt, phân tích, nghiên cứu thì tổ chức có
thể kiểm soát được phần nào các yếu tố trong môi trường vi mô
- Gồm:
+ Khách hàng
+ Các đối thủ cạnh tranh
+ Các nhà cung cấp
+ Các nhóm áp lực xã hội
 Môi trường nội bộ:
- Là môi trường bên trong bao gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có được, phản ánh nội lực, thể
hiện bản sắc riêng của tổ chức đó. Gồm:
+ Nguồn năng lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu, mức độ biến động lao động)
+ Năng lực tài chính (nguồn vốn và khả năng huy động, tình hình phân bố và sử dụng vốn, kiểm soát
các chi phí, quan hệ tài chính…)
+ Khả năng kinh doanh (tính khoa học trong bố trí và thực hiện quy trình SXKD, hệ thống điều hành,
công nghệ, chi phí, giá thành, chất lượng….)
+ Năng lực nghiên cứu và phát triển (khả năng cải tiến, ứng dụng tiến bộ KHCN mới để nâng cao
năng suất, chất lượng sản phẩm, đổi mới và phát triển sản phẩm mới0
+ Năng lực quản trị (trình độ, kỹ năng quản trị qua 4 chức năng)
+ Văn hóa của tổ chức (chuẩn mực, giá trị truyền thống mà mọi thành viên tôn trọng và tuân theo
một cách tự nguyện, khả năng tự quản, mức độ gắn bó ý thức trách nhiệm, bầu không khí tâm lí…..)
 Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường hoạt động của tôt chức
3. Phân tích tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị. Ý nghĩa của việc nghiên cứu vấn đề này
trong thực tiễn quản trị?
 Tính khoa học, tính nghệ thuật của quản trị
- Tính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật của các quản trọ trong quá trình hoạt động của
tổ chức. Muốn quản trị thành công cần phải:
+ Nắm vững các quy luật liên quan (lý luận về quản trị gắn với các khái niệm, nguyên tác, lý thuyết
và kỹ thuật quản trị)
+ Biết vận dụng các phương pháp hiện đại, thành tựu của KHCN
- Tính nghệ thuật của quản trọ bắt nguồn từ tính đa dạng, phong phú trong đời sống xã hội và thực
tiễn; đối tượng quản trị là con người vốn khác nhau. Muốn quản trị thành công đòi hỏi phải:
+ Biết vận dụng sang tạo, khéo léo, linh hoạt, mềm dẻo kiến thức phù hợp với từng đối tượng trong
từng trường hợp cụ thể
+ Có các thuộc tính tâm lí phù hợp
 Ý nghĩa của việc nghiên cứu vấn đề này trong thực tiễn quản trị

4. Phân tích vai trò và các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị. Vận dụng những nội dung này hãy cho
biết quan điểm của anh/chị về chân dung của một nhà quản trị thành công và làm thế nào để trở
thành một nhà quản trị thành công?
 Vai trò nhà quản trị:
- Trong quan hệ:
+ Người đại diện
+ Người lãnh đạo (chỉ huy)
+ Người liên lạc
- Trong thông tin:
+ Người theo dõi (thu thập) thông tin
+ Người phổ biến thông tin
+ Người phát ngôn
- Trong quyết định
+ Người chủ trì (doanh nhân, người cải tiến)
+ Người xử lí xáo trộn (giải quyết tình trạng hỗn loạn)
+ Người phân bố các nguồn lực
+ Người thương thuyết (thương lượng, đàm phán)
 Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị
 - Kỹ năng kỹ thuật: năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị và mức
độ thuần thục (trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức hiêt biết về một số ngành nghề, một lĩnh
vực cụ thể)
- Kỹ năng nhân sự (kỹ năng quan hệ): hợp tác có hiệu quả; nhìn nhận, đánh giá đúng phẩm chất, năng
lực, sở trường của người khác; tạo được các mối quan hệ; biết cách dung người; đàm phán hữu hiệu;
động viên và xây dựng không khí tích cực; khả năng giành quyền lực và tạo ảnh hưởng; chủ trì các
cuộc họp; giải quyết các xung đột, truyền thông….
- Kỹ năng tư duy (kỹ năng nhận thức): phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp, khả
năng bao quát, biết cách gắn bó các phân hệ; nhìn xa trong rộng, dự đoán, dự báo….
 Mọi nhà quản trị đều cần có cả 3 loại kỹ năng nói trên, tuy nhiên mức độ quan trọng của từng kỹ
năng có sự khác nhau đối với nhà quản trị ở các cấp nói trên
 Vận dụng những nội dung này hãy cho biết quan điểm của anh/chị về chân dung của một nhà quản
trị thành công và làm thế nào để trở thành một nhà quản trị thành công

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 2

5. Trình bày luận điểm và nội dung cơ bản của các lý thuyết, trường phái quản trị. Rút ra các nhận xét,
đánh giá đối với từng lý thuyết, trường phái
 Trường phái cổ điển

 Trường phái tâm lý – xã hội

 Luận điểm: quản trị là “hoàn thành công việc thông qua và cùng với người khác”. Nếu nhà quản trị
quan tâm đến công nhân thì mức độ thõa mãn nhu cầu cấp dưới sẽ cao hơn, nhờ đó, nhăng suất lao động
sẽ được nâng lên
 Các nội dung chủ yếu:
- Ngoài hệ thống kỹ thuật – sản xuất, tổ chứ còn là một hệ thống tâm lý – xã hội
- Các yếu tố tâm lý, tinh thân có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động
- Sự tồn tại khách quan và tác động ảnh hưởng của các nhóm không chính thức đến hành vi, thái độ
của các thành viên
- Ngoài vật chất, con người luôn quan tâm đến các nhu cầu tâm lý, tinh thần
- Nhu cầu là động lực bên trong thức đẩu con người hoạt động
- Tùy bản chất của con người cụ thể để có cách thức quản trị phù hợp
 Nhận xét, đánh giá:
 - Đóng góp:
+ Khẳng định con người là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức
+ Đưa ra các quan điểm có tính khoa học về lãnh đạo và động viên
+ Nhà quản trị cẩn trọng, khéo léo hơn trong đối xử với nhân viên
+ Cơ sở để nhà quản trị chú trọng tạo bầu không khí tập thể lành mạnh, phát huy tính tự chủ, tích
cực, sang tạo của cấp dưới để nâng cao NSLĐ
- Hạn chế:
+ Tuyệt đối hóa các yếu tố tinh thân, coi nhẹ vật chất dẫn đến thiên lêch
+ Chưa tính đến các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức
 Trường phái định lượng:
 Luận điểm: một tổ chức có NSLĐ cao vẫn có thể bị thất bại nếu các quyết định đưa ra bị sai lầm. Bởi
vậy, “Quản trị là ra quyết định”. Muốn quản trị có hiệu quả, trước hết quyết định phải đúng đắn
 Nội dung:
- Nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc
- Thông tin phải đầu đủ và xử lý nhanh chóng, chính xác
- Vận dụng các công cụ toán học, thống kê, tin học và các ngành khoa học chính xác trong xử lý và
phân tích thông tin
- Kiểm định kết quả xử lý, phân tích định lượng kết hợp khả nẳng tư duy, phán đoán, suy xét của con
người để lựa chọn phương án tố ưu
 Nhận xét, đánh giá:
- Đóng góp:
+ Kỹ thuật định lượng giúp giải quyết có hiệu quả nhiều vấn đề quản trị phức tạp như: xây dựng ngân
sách, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược, tối ưu hóa phân bố và sử dụng tài nguyên…
+ Góp phần nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong quản trị
- Hạn chế
+ CHưa giải quyết được các vấn đề trong quản trị nhân sự, bởi chưa chú trọng đến khía cạnh tâm lý –
xã hội của con người
+ Các khái niệm và kỹ thuật tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị trong thực tiễn nên tính phổ
biến còn hạn chế
 Trường phái quản trị hiện đại
 Bối cảnh ra đời: Các lý thuyết quản trị ra đời từ những năm 1960 cho đến nay được gọi chung là các lý
thuyết quản trị hiện đại trên cơ sở kế thừa và phát triển các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáo ứng
những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh (xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh gay gắt,
phát triển bùng nổ của KH – CN…)
 Một số lý thuyết nổi bật
- Lý thuyết Quản trị theo quá trình
- Lý thuyết Quản trị theo tình huống
- Lý thuyết Quản trị tổng hợp và thích nghi
- Lý thuyết Quản trị tuyệt hảo
 Nội dung chính của các lý thuyết quản trị hiện đại
- Quản trị là tiến trình gồm vác hoạt động có tính liên tục và liên quan chặt chẽ với nhau. Bản thân mỗi
hoạt động cũng là một tiến trình
- Nhà quản trị phải có tư duy sang tạo phù hợp với từng tình huống
- Đề cao tính linh hoạt, giảm thiểu các cấp bậc trung gian của tổ chức
- Chú trọng phát triển từ bên trong, đề cao giá trị văn hóa của tổ chức
- Ứng dụng các thành tựu của KH – CN, đặc biệt là công nghệ thông tin
 - Đề cao vai trò sang tạo, tri thức và trách nhiệm, con người là yếu tổ quyết định
- Chiển từ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường kiểu truyền thống sang chiến lược cạnh tranh dựa trên
những ý tưởng sang tạo
- Khuyến khích tính độc lập, sang tạo, tăng tính tự quản và truyền thống
- Giảm sự lệ thuộc vào các quy chế, nguyên tắc cứng nhắc
- Thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
- Phát triển quan niệm, ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới
 Trường phái quản trị nhật bản
 Lý thuyết Z
 Luận điểm của W.Ouchi:
- Khác thuyết X và Y quan tâm đến bản chất, W.Ouchi quan tâm đến thái độ lao động của cong người
và cho rằng, thái độ tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử trong thực tê. Xuất phát từ gốc rễ
văn hóa và tập quán Nhật Bản. tác giả cho rằng, cần thay đổi mô hình quản trị dựa trên việc xây dựng
một nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong tổ chức
 Nội dung:
- Duy trì việc làm suốt đời cho công nhân
- Xâu dựng mối quan hệ hỗ tương, vai trò, trách nhiệm
- Đề cao sức mạnh tập thể, cộng đồng, thưởng phạt tập thể
- Đào tạo rộng, thay đổi luaam phiên vị trí làm việc theo định kì
- Đề bạt chậm, trả lương theo thâm niên
- Kiểm tra mặc nhiên…
 Nhận xét:
- Thực chất lí thuyết Z là sự vận động khoa học quản trị của phương Tây kết hợp với giá trị truyền
thống của Nhật Bản là lòng trung thành, tận tụy, gắn bó với tổ chức, coi trọng tin thân, trách nhiệm
tập thể, đề cao kinh nghiệm, coi tổ chức là một cộng đồng gắn bó
- Vì gắn với những nét đặc trưng riêng của nền văn hóa và truyền thống Nhật Bản nên không phải tổ
chức, quốc gia nào cũng có thể áp dụng thành công
 Lý thuyết Kaizem
 Luận điểm: Massa Aki Imai chỉ ra sự khác biệt giữa cách quản trị của Nhật Bản và của phương Tây. Ở
Mỹ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ và nhanh chóng. Sự thành công trong cách quản trị Nhật Bản
là những cải tiến nho nhỏ, từng bước
 Nội dung: sự khác biệt giữa hoạt động đổi mới (Âu – Mỹ) và cải tiến (Nhật Bản)
Khía cạnh so sánh Đổi mới (phương Tây) Cải tiến (Nhật Bản)
Cách thức thực hiện Thay đổi đột ngột, mạnh Cải tiến nho nhỏ, hằng
mẽ và nhanh chóng ngày, liên tục, tăng dần
Quan điểm kế thừa Xóa bỏ hoàn toàn cái cũ, Kế thừa những gì hợp lý
thay bằng cái mới đạt được trước đó
Chủ thể thực hiện Những cá nhân xuất sắc Tất cả mọi thành viên
Mục tiêu hướng dẫn Cụ thể trước mắt và nhanh Mang tính dài hạn
nhất
Yếu tố cốt lõi Thành tựu KH – CN và các Khả năng sang tạo của con
lý thuyết mới người
Vai trò của các yếu tố Con người phải phù hợp Máy móc phải phù hợp với
với yêu cầu của máy móc, con người dễ khai thác khả
thiết bị và KH – CN năng sang tạo của con
người
6. Rút ra nhận xét và đánh giá về xu hướng phát triển của quản trị học qua nghiên cứu các lý thuyết,
trường phái quản trị? Theo xu hướng, theo đó anh chị cần phải làm gì để trở thành một nhà quản trị
thành công trong tương lai?

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 3:

7. Khái niệm và cơ sở hình thành nguyên tắc quản trị? Phân tích các nguyên tắc chung trong quản trị
 Khái niệm nguyên tắc quản trị:
- Nguyên tắc quản trị là những quy tắc quy định tiêu chuẩn hành vi đòi hỏi các nhà quản trị phải được
tuân thủ khi thực hiện các chức năng của mình
- Nguyên tắc là yếu tố cần thiết để đảm bảo:
+ Sự thống nhất, đồng bộ trong mọi hoạt động tập thể
+ vận dụng được các quy luật khách quan
+ Đúng định hướng và đạt được muchj đích, mục tiêu tốt hơn
+ Hoạt động của tổ chức phù hợp với các điều kiện cụ thể
 Cơ sở hình thành nguyên tắc quản trị
- Nguyên tắc là sản phẩm chủ quan nhưng phải đảm bảo tính khách quan
- Muốn vậy, phải:
+ Được đưa ra trên cơ sở kết quả nhận thức các quy luật
+ Phù hợp với các ràng buộc vĩ mô (chính trị, pháp luật, tập quán….)
+ Phù hợp với sự mệnh, mục đích, mục tiêu của tổ chức
+ Phù hợp với tiềm lực, sức mạnh, thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức
+ Kế thừa kinh nghiệm thực tiễn cả trong và ngoài nước
- Nguyên tắc quản trị có tính ổn định tương đối. Vì các yếu tố có tính nền tảng nêu trên luôn ổn định
trong ngắn hạn nhưng không cố định (bất biến) trong dài hạn
 Các nguyên tắc chung trong quản trị
- Vẫn còn nhiều quan điểm chưa thống nhất về nguyên tắc quản trị cả về quan niệm về khái niệm lẫn
các nguyên tắc (cứng nhắc gay mềm dẻo; bắt buộc hay không bắt buộc; nguyên tắc mà mối tổ chức
quan tâm…). Tuy nhiên quản trị có các nguyên tắc chung:
+ Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội
+ Xuất phát từ thị trường và khách hàng (đáp ứng nhu cầu xã hội)
+ Hiệu quả và hiện thực
+ Kết hợp hài hòa các loại lợi ích
+ Chuyên môn hóa
 Nguyên tắc “Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội”
- Sự “tự do” của các chủ thể chỉ được phép diễn ra trong khuôn khổ được tạo ra bởi hệ thống luật pháp.
Luật pháp là tổng thể các quy tắc xử sự và là công cụ để nhà nước điều chỉnh các quan hệ xã hội, là
các rang buộc nhằm đảm bảo hoạt động của chúng diễn ra theo đúng định hướng của xã hội. Bất kì ai
vi phạm luật pháp cũng sẽ bị xử lý
 - Thông lệ xã hội là những quy ước do các tổ chức đặt ra theo yêu cầu của lĩnh vực hoạt động và các
bên tham gia, phù hợp với luật pháp. Dù không thể hiện dưới dạng văn bản pháp lý như luật pháp,
nhưng thông lệ xã hội cũng có tính chất bắt buộc đối với các chủ thể khi tham gia hoạt động. Nhà
quản trị phải nắm vững các thông lệ xã hội để tôn trọng và thực hiện
 Nguyên tắc “Xuất phát từ thị trường và khách hàng (đáp ứng nhu cầu xã hội)”
- Tuân theo cơ chế thị trường là điều không thể tránh khỏi đối với các tổ chức, nếu không sẽ bị đào thải
- Thị trường và khách hàng là lực lượng ảnh hướng trực tiếp đến sự tồn vong, là nền tảng để hình
thành chiến lược của 1 tổ chức
- Mọi quyết định đưa ra xuất phát từ kết quả nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng
 Nguyên tắc “Hiệu quả và hiện thực”
- Tiết kiệm là giảm thiểu các lãng phí. Hiệu quả so với kết quả thu được khoản phí tồn đã bỏ ra cho
việc đạt được kết quả đó
- Tiết kiệm và hiện quả có mội quán hệ hữu cơ với nhau. Hiệu quả chính là tiết kiệm theo nghĩa rộng,
còn tiết kiệm là để đạt hiệu quả cao hơn
- Hoạt động quản trị chỉ thực sự cần thiếu và có ý nghĩa khi nhà quản trị quan tâm và thực hiện triệt để
để nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả
 Nguyên tắc “Kết hợp hài hòa các loại lợi ích”
- Lợi ích chính là động lực thúc đẩy, chỉ huy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm
của mình, là cái gây nên nội lực, là động cơ hoạt động của các chủ thể, và là nguyên nhân của mỗi
hành động
- Quản trị phải biết tạo ra động cơ hoạt động cho đối tượng nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu, lợi ích
của mỗi cá nhâ, thông qua đó để tổ chức đạt được mục tiêu
- Nhà quản trị phải nắm vững và giải quyết thỏa đáng các quan hệ về lợi ích trên cơ sở đảm bảo hài
hòa, thống nhất các loại lợi ích (lợi ích cá nhân, tập thể và xã hội; lợi ích bên trong và bên ngoài; lợi
ích trước mắt và lâu dài; vật chất và tinh thần)
- Tuân thủ nguyên tắc này đảm bảo tổ chức vận hành thuận lợi và hiệu quả. Ngược lại, sẽ là nguyên
nhân trực tiếp gây rối loạn hoặc có thể dẫn tới sự sụp đổ của tổ chức
 Nguyên tắc “Chuyên môn hóa”
- Nguyên tắc này đòi hỏi hoạt động quản trị phải được thực hiện bởi nhungữ người có trình độ chuyên
môn, được đào tạo, huấn luyện, có kinh nghiệm và phù hợp để đạt được mục tiêu của tổ chức
- Bố trí sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn đào tạo, đúng năng lực sở trường để có thể
thực hành tốt nhất chức trách được phân công trong mối quan hệ hợp lý với những người khác
- Thực hiện tổ nguyên tắc này cho phép ra môi trường làm việc thuận lợi và điều kiện cần thiết cho
mỗi cá nhân, một bộ phận phát huy tổ nhất khả năng của mình, đóng góp được nhiều nhất cho việc
hoàn thành mục tiêu của tổ chức
8. Khái niệm phương pháp quản trị? Yêu cầu khi vận dụng các phương pháp quản trị
 Khái niệm phương pháp quản trị:
- Phương pháp quản trị thường được hiểu là tổng thể các cách thức tác động của chủ thể quan trị lên
đối tượng quản trị để đối tượng thực hiện các nhiệm vụ nhằm đảm bảo cho tổ chức vận động và đạt
được mục tiêu đề ra
 Yêu cầu khi vận dụng các phương pháp quản trị:
- Tùy thuộc vào từng đối tượng và điều kiện cụ thể
+ Lựa chọn một phương pháp chủ đạo cần nhấn mạnh nào đó
+ Sử dụng kết hợp đồng thời nhiều phương pháp để đảm bảo tính hoàn chỉnh và đồng bộ trong thực
hiện nhiệm vụ quản trị
9. Khái niệm, đặc trưng và ưu, nhược điểm của các phương pháp quản trị?
  Phương pháp Tổ chức – hành chính:
 Khái niệm: là sự tác động trực tiếp của chủ thể lên đối tường bằng các mệnh lệnh hành chính có tính bắt
buộc để đối tượng phải thực hiện các nhiệm vụ theo đúng mong muốn của nhà quản trị
 Đặc trưng:
- Thực hiện dựa trên mối quan hệ về mặt tổ chúc, giữa cấp trên và cấp dưới
- Mang tính áp đặt đơn phương (đối tượng không có quyền từ chối)
- Bảo đảm bằng các hình thái kỉ luật
- Có hiệu lực ngay
- Tác động theo hai hướng: (1)Về mặt tổ chức; và (2) điều chỉnh hành vi
 Ưu điểm:
- Xác lập trật tự, kỉ cương trong nội bộ
- Đảm bảo tính thống nhất trong các quyết định, chính sách được đưa ra
- Tính đồng bộ, tính thống nhất trong hoạt động của tổ chức
- Cho phép giải quyết các vấn đề nhanh chóng
- Giải được tính bí mật khi cần thiết
- Kết nối nhiều phương pháp khác nhau nhằm gia tăng hiệu quả trong vận dụng
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi bộ máy lớn, cồng kềnh
- Không phát huy được tính chủ động, sang tạo, trách nhiệm của cáp a dưới
- Dễ quá tải đối với cấp trên
- Tạo tâm lí tiêu cục trong tổ chức
- Dễ nãy sinh tiêu cực trong đội ngũ các nhà quản trị
 Để phát huy vai trò của phương pháp tổ chức – hành chính, cần
- Phải đảm bảo tính khoa học của các quyết định hành chính
- Phải gắn quyền hành và trách nhiệm của người ra quyết định
- Phải dứt khoát, rõ rang, dễ hiểu
 Phương pháp kinh tế
 Khái niệm:
- Là sự tác động gián tiếp của chủ thể lên đối tượng bằng các lợi ích kinh tế (đòn bẩy kinh tế) để đối
tượng tự do lựa chọn phương án hoạt động có lợi nhất cho họ và thông qua họ, cho tổ chức
 Đặc điểm:
- Tạo ra động lực thức đẩy con người tích cực lao động nhằm thỏa mãn tốt nhấy lợi ích kinh tế của đối
tượng
- Thực chất của việc áp dụng các phương pháp kinh tế là vận dụng các quy luật kinh tế vào quản trị
bằng cách đặt đối tượng vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của
mình với lợi ích của tổ chức
- Đối tượng được tự do lựa chọn phương án hoạt động
 Ưu điểm:
- Tác động nhạy bén, linh hoạt, rộng khắp
- Phát huy được tính chủ động , sang tạo, tự giác của cấp dưới
- Tính kịp thời, sát thực, cụ thể, phù hợp trong các quyết định
- Giảm tải công việc cho cấp trên, tránh chi ly vụn vặt
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi chủ thể phải có tiềm lực về kinh tế
 - Dễ nảy sinh tâm lí cục bộ, thiển cận, thực dụng trong tổ chức
- Dễ phân hóa
 Để phát huy tốt vai trò của nhóm phương pháp kinh tế, cần:
- Hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các đòn bẩy kinh tế (giá cả, lợi
nhuận, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng….)
- Phân quyền mạnh mẽ cho cấp dưới để họ có khả năng tự giải quyết các vấn đề trong thực tiễn
- Nhà quản trị phải là những người có trình độ, có năng lực về nhiều mặt
 Phương pháp Tâm lí – giáo dục:
 Khái niệm:
- Là cách thức tác động vào nhận thức, tâm lí, tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác
và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ
 Đặc trưng:
- Được áp dụng dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lí của con người
- Thực chất là làm cho đối tượng biết phân biệt phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu, thiện –
ác…., từ đó nâng cao tính tự giác, hăng say, trách nhiệm trong công việc, gắn bó và trung thành với
tổ chức
 Ưu điểm:
- Tác dụng ổn định, bền vững, lâu dài
- Con người có thể làm việc tổ ngay cả trong những điều kiện khó khăn
- Phát huy tối đa khả năng khai thác năng lực của con người
- Tạo ra bầu không khí tâm lí tích cực, cởi mở trong tổ chức
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhiều thời gian
- Nhà quản trị phải có kiến thức, kỹ năng về tâm lí và giao tiếp, đức tính kiên nhẫn, kiên trì và điều
kiện tiếp xúc
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 4
10. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản trị? Phân loại thông tin và các yếu tố đối với thông tin
trong quản trị?
 Khái niệm:
- Thông tin là quá trình chuyển ý nghĩa từ một người để trở thành nhận thức ở một người khác. Vì vậy,
thực chất của thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh đó, biến phản ánh thành hiểu biết
và tri thức nhằm mục đích phục vụ việc ra quyết định của nhà quản trị
 Vai trò:
- Thông tin là cơ sở, là điều kiện và là công cụ của mọi quá trình điều khiển, trong đó có quản trị
- Thông tin là “nguyên liệu” đầu vào để “sản xuất” ra các quyết định quản trị. Bản thân quyết định
quản trị cũng là thông tin
- Thông tin là cơ sở để thực hiện mọi chức năng quản trị
- Tài năng của nhà quản trị suy cho cùng được thể hiện qua năng lực của họ trong việc thu thập, xử lí
và truyền đạt thông tin
- Thông tin là chiếc cầu nối giữa tổ chức với môi trường bên ngoài
- Mọi phương tiện, thiết bị kỹ thuật phục vụ quản trị đều hướng vào việc quản trị
 Phân loại thông tin:
 Theo phạm vi của thông tin:
 - Thông tin bên trong: phản ánh tình hình nội bộ của tổ chức (tài liệu nghiệp vụ, biểu bảng thống kê,
báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch…..)
- Thông tin bên ngoài: liên quan các yếu tố trong môi trường hoạt động của tổ chức. Gồm: (1) các tài
liệu có tính bắt buộc (văn bản pháp luật, chỉ thị, nghị quyết, mệnh lệnh, nghị định, thông tư hướng
dẫn….) và (2) loại tài liệu có tính chất tham khảo nhằm điều chỉnh các hoạt động của tổ chức cho
phù hợp với sự biến động của môi trường
 Theo tính chất của thông tin
- Thông tin chỉ đạo: các mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, định hướng, quan điểm, nguyên tắc do cơ quan
cấp trên đưa xuống để hướng dẫn cấp dưới thực hiện, phục vụ việc định hướng hoạt động của đối
tượng
- Thông tin thực hiện: báo cáo tình hình tiến độ, vấn đề phát sinh, kết quả thực hiện, kiến nghị, đề xuất,
phán ánh của cấp dưới với cấp trên. Đây là thông tin phản hồi giúp chủ thể có thể kiểm soát và thực
hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết
 Theo tính chất sử dụng của thông tin
- Thông tin đầu vào: là các thông tin dưới dạng nguyên liệu (thông tin tra cứu) mà nhà quản trị cần có
để đưa ra các quyết định (đường lối, thể chế, pháp luật, quan hệ với bên ngoài, tình hình nội bộ….)
- Thông tin đầu ra: là những thông tin được đưa ra dưới dạng các quyết định mà cấp dưới có trách
nhiệm phải thực hiện
 Theo hướng của thông tin
- Thông tin đi xuống: từ các cá nhân, các bộ phận thuộc các cấp cao hơn đến các cấp thấp hơn (tài liệu
hướng dẫn, các bản ghi nhớ chính thức, các chính thức, quy định thủ tục, sổ tay tham khảo, ấm phẩm
của tổ chức)
- Thông tin đi lên: truyền đạt từ các cấp thấp đến các cấp cao hơn trong tổ chức
- Thông tin ngang: nối các cá nhân, bộ phận cùng cấp trong hệ thống tổ chức
- Thông tin chéo: dòng thông tin nối các cá nhân, các bộ phận thuộc các cấp khác nhau nhưng không
có quan hệ báo cáo trực tiếp
 Theo cấp độ xử lí thông tin
- Thông tin sơ cấp: có được qua kết quả của các cuộc điều tra khảo sát ban đầu, chưa qua xử lý và chưa
từng được công bố trước đó
- Thông tin thứ cấp: những thông tin đã qua xử lí, phân tích, công bố hoặc đã được sử dụng vào các
mục đích khác
 Theo kênh tiếp nhận
- Thông tin chính thức: những thông tin có địa chỉ rõ ràng về nguồn gốc phát đi lẫn đối tượng tiếp nhận
thông tin, được truyền đi một cách chủ động, theo các kênh chính thức, có mục đích, gắn với trách
nhiệm cụ thể của những cá nhân và bộ phận cụ thể đã được quy định
- Thông tin không chính thức: thông tin không rõ rang, về nơi phát đi lẫn nơi tiếp nhận, được truyền đi
một cách tự phát dưới dạng tin đồn, dư luận
 Theo cách tiếp nhận
- Thông tin có hệ thống: thông tin được đưa đến cho đối tượng nhận tin theo định kỳ (hàng tuần, hàng
tháng, hàng quý, hàng năm….), thường được quy định trước về yêu cầu, nội dung, trình tự hoặc báo
cáo theo mẫu thống nhất
- Thông tin không có tính hệ thống: thông tin được đưa đến cho đối tượng nhận tin một cách ngẫu
nhiên không thể dự kiến trước được về thời gian cũng như về nội dung diễn biến của những sự kiện
 Theo phạm vi lĩnh vực
- Thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh
 - Thông tin về nhân sự
- Thông tin về tài chính
- Thông tin về kỹ thuật
- Thông tin về thị trường
- Thông tin pháp luật
 Yêu cầu đối với thông tin
- Tính chính xác: thông tin không chính xác khôn thể giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng
đắn. Để đảm bảo tính chính xác, thông tin cần phải cụ thể, rõ rang, trung thực và khách quan
- Tính kịp thời: thời gian làm cho thông tin trở nên lỗi thời và vô ích, dẫn đến việc bỏ lỡ thời cơ hoặc
gây ra những tổn thất. Muốn đảm bảo tính kịp thời, đòi hỏi thông tin liên tục phải được cập nhật
- Tính đầy đủ, tính hiện đại và tính hệ thống: thông tin không đầy đủ, chấp vá, lạc hậu thì khó có thể
đưa ra được các quyết định co hiệu quả
- Tính logic và tính ổn định: tính logic của thông tin đòi hỏi tránh xảy ra mâu thuẫn hoặc loại bỏ lẫn
nhau, ổn định trong một thời gian đủ dài, tránh thay đổi bất thường dẫn tới sự hoang mang, mất tin
tưởng
- Tính rõ ràng và cô động: thông tin phải không thừa, không thiếu, có tính đơn nghĩa, tránh các cách
hiểu khác nhau
- Thông tin phải đảm bảo tính kinh tế: thông tin thu được phải giúp giải quyết thành công, hiệu quả
vấn đề với phí tổn nhỏ nhất về thời gian, tiền bạc và công sức vào việc thu thập, xử lí, truyền đạt và
lưu trữ
- Tính bảo mật để bảo vệ tiềm năng, tính độc lập, tạo lợi thế bất ngờ, sẵn sàng thích ứng với các tình
huống trong cạnh tranh
- Tính minh bạch: cần phải công khai, minh bạch đối với những thông tin trong trường hợp cần công
khai, minh bạch
11. Khái niệm và nội dung các bước xây dựng hệ thống bảo đảm thông tin trong quản trị?
 Khái niệm
- Hệ thông bảo đảm thông tin là tổng thể các quy tắc, kỹ năng phương pháp, kỹ thuật và cơ chết hoạt
động được mô tả một cách rõ rang, theo đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập, lưu trữ và
xử lí thông tin nhằm đáp ứng nhu cầu ra quyết định
 Các bước xây dựng hệ thống
 Bước 1: Xác định nhu cầu thông tin:
- Căn cứ vào đặc điểm của lĩnh vực hoạt đồng, đặc điểm của tổ chức, mức độ phức tạp và phạm vi của
vấn đề cần giải quyết cần phải xác định rõ: số lượng và loại thông tin cần thiết; thời gian và kinh phí
cần thiết và có thể đáp ứng cho việc thực hiện thu thập
 Bước 2: Xác định và lựa chọn nguồn thông tin
- Nguồn thông tin sơ cấp: sơ cấp nội bộ, sơ cấp bên ngoài
- Nguồn thông tin thứ cấp: thứ cấp nội, thứ cấp bên ngoài
 Bước 3: Lựa chọn và xây dựng hệ thống thu thập thông tin
- Nội dung chủ yếu của việc xây dựng hệ thống thông tin là đề ra trách nhiệm; xác định một cơ chế
hữu hiệu cho công tác thu thập thông tin và thông qua các quyết định để phổ biến thông tin trong toàn
bộ tổ chức. Mô hình thu thập thông tin có thể là:
+ Hệ thống thu thập bất thường: thực hiện việc thu thập một cách thụ động bởi các cá nhân, các bộ
phận không chuyên trách. Đây là loại mô hình thu thập đơn giản nhất nhưng cũng kém hiệu quả nhất
+ Hệ thống thu nhập định kì: là loại thông tin có các đặc trưng sau: được thể hiện bởi các bộ phận
chuyên trách, chủ yếu thu thập các thông tin có tính chọn lọc, thực hiện một cách chủ động, có hiệu
quả cao, các thông tin chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định có tính dài hạn. Thường liên
 quan đến việc sử dụng các kỹ thuật và công cụ phức tạp, tinh vi hơn, khắc phục, tránh tình trạng quá
tải hoặc khan hiếm, tắc nghẽn thông tin
+ Hệ thống thu thập liên tục là loại hệ thống được thiết kế để thực hiện một cách rộng rãi việc thu
thập các thông tin chủ yếu liên quan đến môi trường hoạt động của tổ chức, các dự báo
 Bước 4: Vận hành hệ thống
- Trên cơ sở quyền hạn và trách nghiệm được xác định rõ cho từng cá nhân, từng bộ phận trong hệ
thống, phải không ngừng theo dõi và cập nhật các thông tin nhằm đảm bảo chắc chắn là hệ thống
hoạt động đúng như dự kiến. Đồng thời, phải phát hiện kịp thời các sự cố xảy ra để có biện pháp khắc
phục kịp thời các trở ngại trong quá trình thông tin của tổ chức
12. Phân tích các trở ngại thường gặp trong thông tin và các biện pháp khắc phục (hoặc hạn chế) các trở
ngại trong thông tin?
 Các trở ngại thường gặp trong thông tin
- Hiện tượng nhận thức có chọn lọc
- Hiện tượng lọc tin
- Trạng thái xúc cảm
- Vấn đề về ngữ nghĩa
- Ít lắng nghe
- Áp lực về thời gian
- Quá tải thông tin
- Không chú trụng đến thông tin phản hồi
- Các khung tham chiếu khác nhau
- Cách thức cư xử dẫn đến thiếu sự tin cậy và cởi mở
 Một số biện pháp khắc phục các trở ngại trong thông tin
- Điều chỉnh dòng thông tin
- Tăng cường sử dụng thông tin phản hồi
- Tích cực lắng nghe
- Đơn giản hóa ngôn ngữ
- Rèn luyện ký năng soạn thảo văn bản
- Đồng cảm
- Rèn luyện và khắc phục các hạn chế về tâm lý, giao tiếp
- Sử dụng dư luận khôn khéo và phù hợp
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 5
13. Trình bày khái niệm, đặc điểm, phân loại và yêu cầu đối với quyết định quản trị
 Khái niệm:
- Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề cần thiết nào đó, trên cơ sở tuân thủ đòi hỏi của
các quy luật và các thông tin liên quan, là lựa chọn giải pháp tốt nhất cho việc giải quyết một vấn đề
nào đó đã được xác định
 Đặc điểm:
- Chỉ có chủ thể quản trị mới có quyền ra quyết định (nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về quyết định
và quyết định đó phải có hiệu lực thi hành)
- Quyết định quản trị chỉ được đưa ra khi xuất hiện vấn đề và vấn đề đó đã được nhận thức (bởi quyết
định là nhằm giải quyết vấn đề)
 - Quyết định quản trị vừa có tình khách quan vừa có tính chủ quan (đưa ra trên cơ sở am hiểu về vấn
đề thông qua các thông tin về đối tượng, môi trường và các quy luật liên quan, tuy nhiên giải quyết
vấn đề đó như thế nào lại phụ thuộc vào nhận thức, năng lực, trình độ, kinh nghiệm và các phẩm chất
cá nhân của mỗi nhà quản trị)
- Quyết định quản trị luôn gắn với thông tin và khả năng xử lí thông tin (thông tin là nguyên vật liệu để
tạo ra quyết định)
- Quyết định quản trị là loại sản phẩm khoa học mang tính sáng tạo của nhà quản trị (phải vận dụng tri
thức, kinh nghiệm một cách linh hoạt để tìm ra một giải pháp hợp lý nhất nhằm giải quyết một vấn đề
cụ thể trong một tình huống cụ thể trong thực tiễn vốn đa dạng, phong phú và hết sức phức tạp)
- Quyết định liên quan đến tất cả các chức năng quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
 Phân loại
 Theo tính chất của các quyết định:
- Quyết định chiến lược: định hướng, phát triển tổ chức
- Quyết định chiến thuật: thực hiện các mục tiêu trước mắt, là sự triển khai các quyết định chiến thuật
và chiến lược cho từng giai đoạn cụ thể
- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyế các vấn đề mang tính tác nghiệp hàng ngày, để hoàn thành
các quyết định chiến thuật và chiến lược
 Theo thời gian thực hiện quyết định:
- Quyết định dài hạn: thời gian dài, thường từ 5 năm trở lên
- Quyết định trung hạn: thời gian ngắn hơn, thường trong khoảng từ 1 đến 5 năm
- Quyết định ngắn hạn: có hiệu lực trong khoảng thời gian dưới 1 năm
 Theo phạm vi tác động của quyết định
- Quyết định toàn cục: liên quan đến hoạt động của toàn bộ tổ chức
- Quyết định bộ phận: chỉ liên quan đến hoạt động của một bộ phận
- Quyết định chuyên đề: liên quan đến một chuyên đề, một lĩnh vực cụ thể
 Theo cấp ra quyết định:
- Quyết định cấp cao: do nhà quản trị cấp cap đưa ra (thường là quyết định chiến lược)
- Quyết định cấp trung gian: đưa ra bởi các nhà quản trị cấp trung gian (thường lad các quyết định
chiến thuật)
- Quyết định cấp cơ sở: do các nhà quản trị cấp cơ sở đưa ra (thường là các quyết định tác nghiệp)
 Theo chức năng quản trị:
- Quyết định hoạch định: liên quan đến việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động của
tổ chức
- Quyết định tổ chức: liên quan đến công tác tổ chức, nhân sự
- Quyết định lãnh đạo: nhằm định hướng, điều khiển, chỉ huy, kích thích, động viên hành vi hoạt động
của người dưới quyền
- Quyết định kiểm tra: liên quan các hoạt động giám sát, kiểm tra
 Theo cách soạn thảo:
- Quyết định theo chương trình: được soạn thảo theo mẫu quy định sẵn nhằm giải quyết các vấn đề
thông thường, có tính lặp đi lặp lại
- Quyết định không theo chương trình: đưa ra để giải quyết các vấn đề mới, chưa từng xảy ra và không
giống nhau
 Theo lĩnh vực
- Quyết định nhân sự
- Quyết định tài chính
 - Quyết định kỹ thuật
- Quyết định maketing
- Quyết định sản xuất
- Quyết định tiêu thụ….
 Yêu cầu đối với quyết định quản trị
 Tính hợp pháp:
- Quyết định được đưa không trái với nội dung, thủ tục và thể thức mà pháp luật quy định
- Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính hợp pháp đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ
- Mọi cá nhân và tập thể đưa ra các quyết định không đảm bảo tính hợp pháp đều phải chịu trách
nhiệm trước pháp luật
 Đúng thẩm quyền:
- Nhà quản trị không được phép ra các quyết định quản trị vượt quá phạm vi quyền hạn và trách nhiệm
được giao
- Chỉ những quyết định đúng thẩm quyền mới có hiệu lực thi hành
 Tính khoa học:
- Quyết định được đưa ra trên cơ sở thông tin đầy đủ và xác thực về đối tượng, hoàn cảnh tình huống
- Quyết định phải phù hợp với yêu cầu của các quy luật khách quan
- Tính khoa học đảm bảo khả năng thực thi, tính hiệu quả của các quyết định trong việc giải quyết các
vấn đề thực tiễn
 Tính hệ thống (thống nhất):
- Quyết định phải xuất phát và phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
- Không để xảy ra mâu thuẫn hoặc loại bỏ lẫn nhau giữa các quyết định được đưa ra bởi các cá nhân,
các bộ phận, các cấp khác nhau, hoặc giữa các quyết định đã, đang và sẽ đưa ra
- Quyết định phải đảm bảo tính ổn định, không được thay đổi thường xuyên, tùy tiện về nội dung
 Tính cụ thể và rõ ràng:
- Các quyết định được đưa ra phải cụ thể về đối tượng, nội dung và thời gian thực hiện, rõ ràng về
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của người thi hành quyết định
- Quyết định được ban hành ngày nào, có hiệu lực từ khi nào, đối tượng và phạm vi điều chỉnh cần rõ
ràng
 Tính tối ưu:
- Phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tốt nhất, phù hợp nhất trong điều kiện cụ thể
- Người thõa mãn cao nhất các mục tiêu, phù hợp với các ràng buộc về điều kiện và nguồn lực, phương
án lựa chọn còn phải có được sự đồng thuận và ủng hộ rộng rãi của các thành viên, các cấp trong tổ
chức
 Tính linh hoạt:
- Các quyết định phải phản ánh được các nhân tố mới trong lựa chọn phương án, phản ánh được tính
thời sự và đặc điểm của môi trường
- Đòi hỏi việc xử lí tình huống phải khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ
nghĩa, thiếu phân tích, chọn lọc
- Phương án quyết định phải đáp ứng trước sự biến đổi của môi trường
14. Phân tích các chức năng của quyết định quản trị và cho ví dụ minh họa từng chức năng của quyết
định quản trị
 Các chức năng của quyết định quản trị:
- Chức năng định hướng: thông qua quyết định xác định rõ phương hướng vận động cho đối tượng
(quyết định làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ, lộ trình, thời hạn…)
 - Chức năng bảo đảm: thông qua quyết định xác định và bảo đảm các yếu tố, các điều kiện và nguồn
lực cần thiết cho việc thực hiện quyết định đó
- Chức năng hợp tác và phối hợp: quyết định xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ cụ
thể, ràng buộc về thời gian và không gian nhằm đảm bảo sự phối hợp, đồng bộ, ăn khớp trong hoạt
động giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá trình thực hiện
- Chức năng cưỡng chế và động viên: quyết định quản trị có sức mạnh hành chính bắt buộc đồng thời
vừa kích thích, động viên đối tượng thực hiện tự giác thi hành và hoàn thành
15. Bằng một ví dụ, hãy làm rõ và phân tích nội dung các bước của tiến trình ra quyết định quản trị

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 6

16. Khái niệm và vai trò (tác dụng) của hoạch định? Tại sao nói: “Hoạch định là cơ sở để thực hiện tất cả
các chức năng còn lại của quản trị”?
 Khái niệm:
- Hoạch định là việc ấn định chính xác mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong tương lai và lựa chọn
cách thức hành động tốt nhất để đạt được mục tiêu đó
- Hoạch định (xây dựng kế hoạch) là chức năng chung của mọi nhà quản trị, không phân biệt cấp bậc,
chức vụ của họ. Tuy nhiên, cần phân biệt rõ hai loại hoạch định là hoạch định chiến lược và hoạch
định chiến thuật
 Vai trò của hoạch định
- Nhờ hoạch định để xác định rõ mục đích, mục tiêu và phương hướng hoạt động lâu dài của tổ chức.
Thiếu hoạch định, hoạt động của tổ chức trở nên mất phương hướng, lộn xộn, phó thác cho may rủi
- Hoạch định giúp chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường, nhờ đó tận dụng được các cơ hội
và phòng ngừa, hạn chế được các rủi ro
- Hoạch định giúp nhà quản trị huy động, phân bố và sử dụng các nguồn lực của tổ chức một cách tập
trung và hữu hiệu, giảm thiểu các chi phí
- Hoạch định giúp phát huy tinh thần tập thể, đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất trong hoạt động giữa các
cá nhân, các bộ phận trong tổ chức
- Hoạch định là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng khác của quản trị:
+ Tổ chức: thành lập bộ máy, sắp xếp, bố trí con người thực hiện KH
+ Lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, kích thích, động viên cấp dưới thực hiện KH
+ Kiểm tra: theo dõi đúng sai để điều chỉnh cho đúng theo kế hoạch
- Hoạch định giúp tổ chức vượt qua các áp lực để thích ứng với môi trường
+ Môi trường biến động phức tạp -> rủi ro gia tăng -> buộc phải đa dạng hóa (sản phẩm, lĩnh vực, đối
tượng, địa bàn) trong điều kiện nguồn lực hạn chế -> tối ưu hóa việc phân bố các nguồn lực cho từng
mục tiêu -> buộc phải hoạch định
+ Sự phát triển của KHCN -> vòng đời sản phẩm bị rút ngắn trong điều kiện đầu tư hết sức tốn kém -
> phải tính toán trước khi quyết định đầu tư để ít nhất không bị lỗi -> buộc phải hoạch định
17. Phân biệt và phân tích mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật?
 Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
 Hoạch định
Đặc điểm Chiến lược Chiến thuật (tác nghiệp)
Chịu trách nhiệm Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở
Tác dụng Vạch đường lối, định hướng Cụ thể hóa thành chương trình hành động
Thời gian Dài hạn Ngắn hạn
Phạm vi Toàn bộ tổ chức Từng lĩnh vực, từng bộ phận
Mục tiêu Tổng quát, định tính Cụ thể, định lượng
Vai trò Cơ sở của hoạch định chiến thuật Hiện thực hóa chiến lược

18. Phân tích cơ sở khoa học và các chức năng của hoạch định?
 Cơ sở khoa học của hoạch định
 Sứ mạng của tổ chức
- Sự mạng là lời tuyên bố về lý do tồn tại của một tổ chức, trả lời các câu hỏi: Tại sao tổ chức tồn tại?
Công việc của tổ chức là gì? Tổ chức phải như thế nào trong tương lai? Tổ chức sẽ hoạt động trong
lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu?.....
- Sứ mạng xác định phương hướng chỉ đạo và những mục đích độc đáo làm cho tổ chức đó khác biệt
với những tổ chức tương tự khác, là nhiệm vụ tổng quát định rõ phương huogws và ý nghĩa quan
trọng cho mọi thành viên thuộc mọi cấp và đảm bảo cho sự tồn tại của tổ chức đó
- Sứ mạng được xác định trên cơ sở yếu tố lịch sử (truyền thống), những năng lực đặc biệt (lợi thế) và
môi trường hoạt động (cơ hội và thách thức) của tổ chức
- Sứ mạng là nền tảng và là cơ sở quan trọng để nhà quản trị xác định mục tiêu chiến lược hoạt động
lâu dài của tổ chức
 Môi trường hoạt động của tổ chức
- Môi trường luôn biến đổi nên sớm hay muộn mục đích dù đúng đắn đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu. Buộc
nhà quản trị phải dự đoán trước ảnh hưởng của những biến đổi môi trường đến nhiệm vụ, các mục
tiêu, thị trường và sản phẩm của tổ chức
- Hoạch định phải được thực hiện trên cở sở phân tích đầy đủ, khoa học về môi trường mới đảm bảo
khả năng định hướng của chức năng này
- Nghiên cứu và phân tích môi trường giúp nhà quản trị dự báo, dự đoán tốt hơn tương lai của tổ chức,
phát huy được mặt mạnh, hạn chế được điểm yếu để khai thác các cơ hội và chủ động phòng ngừa
các rủi ro
- Môi trường càng bất ổn kế hoạch càng mang tính định hướng, ngắn hạn. Môi trường ổn định các kế
hoạch thường dài hạn, tổng hợp và phức tạp hơn
 Tiềm lực của tổ chức
- Một tổ chức có thể có khả năng làm được nhiều cái, song luôn cố gắn tìm ra cái mà nó có thể làm tốt
nhất, đó là năng lực đặc biệt, cái mà tổ chức có thể làm tốt nhất, nhờ đó tạo ra được lợi thế hơn so với
các tổ chức tương tự
- Hoạch định trước hết nhằm vào việc khai thác, sử dụng có hiệu quả các tiềm lực bên trong của tổ
chức. Điều này đòi hỏi hoạch định phải dựa trên tiềm lực thực có và khả năng, xu hướng phát triển
của tổ chức trong tương lai
- Hoạch định phải dựa vào tiềm lực vốn có của tổ chức để tránh ảo tưởng và để có thể tận dụng được
cơ hội
 Chức năng của hoạch định
- Nắm vững các chức năng của hoạch định để:
+ Hiểu được các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện hoạch định
+ Có cơ sở để đánh giá, thẩm định các kế hoạch đã được soạn thảo một cách khoa học và khách quan
 - Mặc dù không phải mọi kế hoạch đều nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức năng, nhưng một
cách tổng thể, hoạch định phải hướng tới việc thực hiện tốt các chức năng cơ bản của nó

 Hoạch định có những chức năng cơ bản:

- Định hướng đúng đắn mọi hoạt động chiến lược của tổ chức
- Đảm bảo chủ động trong các hoạt động của tổ chức và các bộ phận
- Lựa chọn phương án tối ưu để hoàn thành các nhiệm vụ đề ra
- Đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực và tiềm năng
- Đảm bảo phản ứng linh hoạt, hiệu quả trước các tác động từ bền ngoài
- Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng về lâu dài
- Đảm bảo các hoạt động ăn khớp, đồng bộ và hiệu quả trong tổ chức
19. Nội dung các bước của tiến trình hoạch định?
Hoạch định là một tiến trình gồm 6 bước cơ bản
Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
Xây dựng tiền đề hoạch định
Xây dựng các phương án hành động
Đánh giá và lựa chọn phương án hành động
Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

 Bước 1: Nhận thức tổng quát về thực trạng bối cảnh và môi trường
- Bước này được thực hiện nhằm xác định cơ hội, rủi ro, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Muốn
vậy, phải thu thập thông tin, phân tích làm rõ tình hình về:
+ Đặc điểm môi trường bên ngoài (vĩ mô, vi mô). Do môi trường bên ngoài hết rộng lớn nên cần tập
trung phân tích những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với tổ chức (áp lực cạnh tranh, sự gia
nhập ngành của các đối thủ mới, quyền thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp, sự đe doạn của
sản phẩm thay thế)
+ Các yếu tổ thuộc môi trường bên trong: các nguồn lực, tiềm năng, các lĩnh vực hoạt động, vị thế
cạnh tranh, năng lực quản trị…
 Bước 2: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướng hoạt động lâu dài của tổ chức trên cơ sở kết quả
phân tích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức
- Sứ mệnh được xác định thông qua việc trả lời chính xác các câu hỏi: Tổ chức là ai? Tổ chức như thế
nào trong tương lai? Triết lí hoạt động là gì?
- Xác định mục tiêu là đưa ra những quyết định về những gì mà tổ chức phải làm và muốn đạt đén, bao
gồm:
+ Mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức
+ Các mục tiêu chính
+ Các mục tiêu phụ
- Phải xác định chính xác mức độ ưu tiên cho từng loại mục tiêu làm cơ sở cho việc bố trí các nguồn
lực phù hợp tập trung và hữu hiệu
 Bước 3: Xác định các yếu tổ tiền đề
- Tính chính xác của hoạch định chỉ có thể đạt được khi tổ chức dự đoán được toàn bộ môi trường hoạt
động của mình trong tương lai
 -Không có cơ sở để xác định cách thức hành động nếu không rõ tương lai phía trước sẽ như thế nào.
Muốn vậy, phải dự đoán trước điều kiện và môi trường trong tương lai của tổ chức. Đó là tiền đề của
hoạch định
- Tiền đề của hoạch định là các giả thuyết về môi trường mà trong đó tổ chức sẽ hoạt động trong tương
lai thông qua các dự đoán, dự báo
- Có 3 loại tiền đề cần quan tâm:
+ Các dự báo
+ Các thay đổi trong chính sách vĩ mô có thể áp dụng
+ Các kế hoạch hiện đang tổ chức thực hiện
- Nhà quản trị phải biết lựa chọn những tiền đề trục tiếp liên quan đến hoạt động của tổ chức để từ đó
đi đến sự thống nhấy trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch
 Bước 4: Xây dựng các phương án hành động
- Trên cơ sở phân tích đánh giá hiện trạng của tổ chức, mục tiêu đã đạt được xác định và xem xét các
tiền đề liên qua, các cơ hội cũng như mối nguy hiểm có thể xảy ra trong tương lai, phải tìm ra được
những giải pháp khác nhau để hoàn thành mục tiêu một cách an toàn và hiệu quả
- Hạn chế số lượng các giải pháp, chỉ nên để lại những phương án có triển vọng nhất
 Bước 5: Lượng giá và lựa chọn phương án tối ưu
- Trên cơ sở tính toán về chi phí và kết quả mang lại để xác định hiệu quả, cân nhắc, so sánh tính khả
thi, mức độ rủi ro cùng các ưu khuyết điểm của mỗi phương án, lựa chọn phương án tối ưu
- Phương án tối ưu là phương án ít nhất phải thỏa mãn về:
+ Tính khả thi cao
+ Tính hiệu quá (hiệu quả kinh tế, xã hội, rủi ro)
+ Tác dụng phụ
- Trường hợp có quá nhiều phương án, mỗi phương án lại có quá nhiều thông số cần phải xác định đòi
hỏi nhà quản trị sử dụng các phương pháp phân tích chuyên môn, các mô hình định lượng với sự trợ
giúp của máy tính làm cơ sở cho việc lựa chọn phương án tối ưu
 Bước 6: Xây dựng kế hoạch phụ trợ (hoạch định chiến thuật)
- Các kế hoạch phụ trợ nhằm đáp ứng và đảm bảo các yếu tố nguồn lực và điều kiện cần thiết cho việc
triển khai thực hiện kế hoạch chính đó
- Kế hoạch phụ trợ thường là:
+ Kế hoạch thu dụng nhân công
+ Kế hoạch huy động vốn
+ Kế hoách mua sắm máy móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu, quảng cáo….
- Chiến lược tốt nhưng vẫn có thể bị thất bại nếu các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng và tổ chức
thực hiện yếu kém
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 7
20. Khái niệm về tổ chức, chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức? Tác dụng của việc thực hiện công tác tổ
chức?
 Khái niệm tổ chức
- Tổ chức là tập hợp gồm nhiều người một cách có ý thức, cùng phối hợp hoạt động vì một mục đích,
mục tiêu chung nào đó
- Tổ chức có các đặc điểm chung sau:
+ Có nhiều người
+ Các thành viên ý thức về vị trí, vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm của mình một cách rõ
ràng trong hệ thống
 + Có sự phân công và hợp tác lao động
+ Có mục tiêu (mục đích) chung
+ Có sự lãnh đạo thống nhất từ một trung tâm
+ Có thứ bậc, trật tự, kỹ cương, kỹ luật….
- Khác với tổ chức, đám đông là tập hợp những cá nhân mang tính ngẫu nhiên, nhất thời, tự phát
 Khái niệm chức năng tổ chức:
- Chức năng tổ chức là tổ thể các hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thành lập các bộ phận
để đảm nhiệm những nhiệm vụ cần thiết, xác định các mối quan hệ về chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận nhằm tạo ra môi trường thuận lợi nhất cho việc đạt
được mục tiêu chung đã được định
- Như vậy, chức năng tổ chức là việc thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao
cho các cá nhân, các bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để hoàn thành sứ mệnh,
mục tiêu theo con đường đã được xác định sau chức năng hoạch định
- Mục đích của chức năng tổ chức là nhằm tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi nhất để mỗi cá nhân,
bộ phận có thể đóng góp tốt nhất cho việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
- Muốn vậy, chức năng này phải thực hiện tốt các nội dung sau:
+ Xác định các công việc cần thực hiện: Từ các mục tiêu, phân loại các hoạt động cần thực hiện để
đạt được mục tiêu đó
+ Phân công hợp lý hóa lao động: phân chia tổ chức thành các bộ phận tương ứng với các hoạt động
để phân công ai làm việc gì
+ Xác định vị trí của từng cá nhân, bộ phận: về quyền hành, trách nhiệm, nguyên tắc phối hợp thông
qua phân quyền nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu
 Tác dụng của chức năng tổ chức:
- Là cơ sở để có được cơ chế vận hành thông suốt
- Tạo điều kiện thuận lợi để nhà quản trị tác động có hiệu quả đến các đối tượng, nhờ đó gia tăng hiệu
quả hoạt động của tổ chức
- Điều kiện để sử dụng tốt nhất yếu tố con người và thông qua con người huy động và sử dụng có hiệu
quả tất cả các yếu tố khác
- Để có thể ứng dụng các thành tựu của KHCN, qua đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
hoạt động quản trị
 Tóm lại: Chức năng tổ chức là tổng thể các hoạt động của nhà quản trị liên quan đến việc thực hiện phân
công lao động một cách khoa học, phân cấp để chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá
nhất, từng bộ phận, từng cấp, qua đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới
việc thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả
 Khái niệm cơ cấu tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ cấu thành nên tổ chức đó cùng các mối
quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các cá nhân, các bộ phận trong quá trình hoạt
động
- Cần phân biệt: cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức
+ Cơ cấu chính thức: là hình thức tổ chức gắn với vai trò, nhiệm vụ của tổ chức, được hình thành
hình thức theo quy chế, điều lệ, luật pháp, quy định rõ về tổ chức hành chính, biên chế, các mối quan
hệ về quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân, các bộ phận, quan hệ theo chiều dọc, chiều ngang
trong tổ chức và giữa tổ chức với các tổ chức khác
+ Cơ cấu không chính thức: là những liên mình không chính thức, những mối quan hệ tâm lý riêng tư
giữa các thành viên được hình thành một cách tự nhiên mà không có một văn bản nào quy định
- Cơ cấu chính thức có các mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang
 + Theo chiều dọc (cấp trên và cấp dưới), cơ cấu được chia thành các cấp quản trị. Cấp quản trị là tập
hợp các bộ phận ở cùng một trình độ, cùng một cấp bậc trong một cơ cấu tổ chức
+ Theo chiều ngang (quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân ngang cấp) cơ cấu tổ chức được chia thành
các khâu quản trị. Khâu quản trị là một bộ phận độc lập được thành lập để thực hiện một, một số
hoặc một phần của một chức năng nào đó
21. Khái niệm tầm hạn quản trị? Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và ý nghĩa thực
tiễn của việc nghiên cứu vấn đề này?
 Khái niệm tầm hạn quản trị
- Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên
điều hành trực tiếp và có hiệu quả
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị
- Chất lượng (năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề) của cấp dưới
- Năng lức; trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất….. của cấp trên
- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
- Tính kế hoạch, mức độ chuẩn hóa trong công việc
- Kỹ thuật và phương tiện, thiết bị phục vụ quản trị
- Tính đồng nhất, mức độ phức tạp của nhiệm vụ cấp dưới thực hiện
- Cấp bậc của nhà quản trị
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 8
22. Yêu cầu, nguyên tắc và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức?
 Yêu cầu:
- Tính tối ưu: các bộ phận, các cấp, các khâu phải không thừa, không thiếu, không bỏ sót nhiệm vụ,
không chồng chéo, trùng lắp
- Tính linh hoạt: phải đảm bảo thích ứng kịp thời và khả năng co giãn trước mọi biến động trong nội
bộ cũng như môi trường
- Tính tin cậy: phải đảm bảo tính chính xác trong quá trình thông tin
- Tính kinh tế: phải tiết kiệm chi phí trong thiết kế, xây dung và vận hành bộ máy
- Tính cân đối: đảm bảo cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm; giữa khối
lượng công việc và số lượng con người của các vị trí, các bộ phận
- Tính ổn định: phải phát huy tác dụng cho một thời gian dài, chỉ thay đổi khi thực sự cần thiết, hạn
chế tối đa sự xáo trộn
 Nguyên tắc
- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho một nhà quả trị cấp
trên trực tiếp của mình
- Nguyên tắc kiểm soát được: phải đảm bảo khả năng kiểm soát của cấp trên đối với các hoạt động của
cấp dưới
- Nguyên tắc hiệu quả: tiết kiệm chi phí trong việc thực hiện mục tiêu
- Nguyên tắc không bỏ sót hoặc trùng lắp các chức năng quản trị
- Nguyên tắc phù hợp với quy mô và các đặc điểm về kỹ thuật – sản xuất và kinh tế - xã hội của tổ
chức
- Nguyên tắc cân đối: hài hòa, tương xứng giữa quyền hành và trách nhiệm, khối lượng công việc, số
lượng các thành viên (quy mô) giữa các bộ phận với nhau trong tổ chức
- Nguyên tắc bậc thang: phải chỉ rõ vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng
người
  Các nhân tố ảnh hưởng
- Chiến lược và mục tiêu mà tổ chức theo đuổi
- Hoàn cảnh và môi trường mà trong đó tổ chức hoạt động
- Đặc điểm của loại kỹ thuật – công nghệ áp dụng
- Đặc điểm của yếu tố con người trong tổ chức
- Yếu tố địa lý
- Quy mô của tổ chức
Lưu ý: trong các yếu tố nói trên, chiến lược và mục tiêu của tổ chức là yếu tố cơ bản, quan trọng và bao trùm
nhất
23. Tại sao phải hình thành các bộ phận trong tổ chức? Các tiêu thức thường được sử dụng để hình
thành các bộ phận nhỏ trong tổ chức?
 Các tiêu thức thường được sử dụng:
- Theo số lượng nhân viên
- Theo thời gian thực hiện công việc
- Theo loại công việc (nhiệm vụ)
- Theo chức năng
- Theo loại sản phẩm
- Theo khu vực lãnh thổ (địa lý)
- Theo nhóm khách hàng (đối tượng phục vụ)
- Theo công đoạn của quy trình sản xuất
- Theo loại thiết bị chủ yếu
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 9
24. Vẽ và phân tích đặc trưng, ưu nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu giản đơn và mô hình cơ cấu kiểu
chức năng
 Mô hình cơ cấu kiểu Giản đơn
 Mô hình:

 Đặc trưng:
- Chỉ có duy nhất một nhà quản trị
- Tầm hạn quản trị rộng
- Thông tin chủ yếu trực tiếp bằng lời nói
 Ưu điểm:
- Bộ máy đơn giản, gọn nhẹ, linh hoạt, ít tốn kém
- Dễ thành lập và giải tán
 Nhược điểm:
- Trình độ quản trị thấp
- Chỉ áp dụng được đối với tổ chức có quy mô rất nhỏ
- Độ rủi ro cao
- Dễ tắc nghẽn hoặc chậm trễ thông tin do quá tải đối với nhà quản trị
  Mô hình cơ cấu kiểu Chức năng:
 Mô hình

 Đặc trưng:
- Thành lập các bộ phận chức năng (kế hoạch, tài chính, kỹ thuật, nhân sự…) và giao cho các bộ phận
chức năng này trực tiếp giải quyết các vấn đề thuộc chức năng của mình
- Các bộ phận cấp dưới (phân xưởng, cửa hàng) đồng thời nhận mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp (PGĐ
sản xuất, PGĐ tiêu thụ) và của lãnh đạo các bộ phận chức năng
 Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nhờ chuyên môn hóa theo chức năng
- Giảm tải công việc cho các cấp quản trị điều hành
- Phát huy tốt kiến thức chuyên môn của các chuyên gia quản trị
- Đơn giản hóa việc đào tạo và dễ tìm kiếm các nhà quản trị
- Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
 Nhược điểm:
- Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các quyết định đưa ra bởi các bộ phận chức năng
- Các bộ phận chức năng thường chỉ theo đuổi mục tiêu riêng của chức năng mình mà bỏ quên hoặc né
tránh mục tiêu chung của tổ chức
- Đòi hỏi sự phối hợp rất lớn từ phía nhà lãnh đạo cấp cao và có thể trở nên quá tải đối với họ
- Khó quy kết trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng…
25. Vẽ, phân tích đặc trưng, ưu và nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu Trực tuyến và mô hình cơ cấu
kiểu Hỗn hợp trực tuyến – chức năng
 Mô hình cơ cấu kiểu Trực tuyến:
 Mô hình:

 Đặc trưng: Thành lập các bộ phận độc lập gọi là các phân ngành (theo loại sản phẩm, theo nhóm khách
hàng, theo khu vực địa lý hoặc kết hợp các tiêu thức đó) và giao các chức năng cho lãnh đạo phụ trách
phân ngành tự tổ chức thực hiện trong phạm vi phân ngành của mình
 Ưu điểm:
- Rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng, nhờ vậy phát huy được tính tích cực, chủ động,
sáng tạo, trách nhiệm của các bộ phận cấp dưới
- Đảm bảo tính thống nhất trong các quyết định nhờ có sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng
 -Các quyết định đảm bảo tính kịp thời, cụ thể, sát thực, phù hợp với từng loại sản phẩm, nhóm khách
hàng, từng khu vực địa lý
 Nhược điểm:
- Thường xảy ra tình trạng tranh dành nguồn lực giữa các bộ phận
- Một số nhiệm vụ có tính chiến lược có thể bị coi nhẹ, dễ cục bộ, tự phát
- Bộ máy nhiều cấp bậc, bộ phận, một số công việc thường bị trùng lặp
- Tạo ra cái nhìn hạn hẹp trong đội ngũ các nhà quản trị, bởi vậy có thể gặp khó khắn khi giải quyết
các vấn đề phức tạp
 Mô hình cơ cấu kiểu hỗn hợp Trực tiếp – chức năng:
 Mô hình

 Đặc trưng:
- Thực chất mô hình này là sự kết hợp hai mô hình Trực tuyến và Chức năng vào một mô hình, bằng
cách:
- Ngoài các bộ phận độc lập (các phân ngành) theo loại sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo khu
vực địa lí hoặc kết hợp các tiêu thức đó, thành lập các bộ phận chức năng như trong mô hình chức
năng, nhưng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu về các vấn đề thuộc lĩnh vực chức năng được phân công
cho lãnh đạo trực truyến ra quyết định mà không được phép can thiệp trực tiếp vào hoạt động của các
bộ phận cấp dưới như trong mô hình chức năng
 Ưu điểm:
- Phát huy tốt kiến thức của các chuyên gia quản trị nhờ thực hiện chuyên môn hóa theo chức năng
- Lưu giữ được ưu điểm của mô hình Trực tuyến và mô hình Chức năng, hạn chế được các nhược điểm
của chúng
- Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận nhờ sự thống nhất trong các quyết định
- Phát huy tính độc lập, tự chủ của các đơn vị cấp dưới
- Cho phép giải quyết tốt các vấn đề phức tạp
 Nhược điểm:
- Chậm đáp ứng các tình huống đặc biệc, nhất là những vấn đề khẩn cấp
- Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp do có quá nhiều lực lượng tham mưu
- Vẫn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa đơn vị trực tuyến với đơn vị chức năng
- Mô hình có thể trở nên phực tạp do có quá nhiều bộ phận
- Tốn kém thời gian, tiền bạc do lạm phát họp thành, thảo luận
- Các nhược điểm của mô hình Chức năng có thể tái xuất hiện nếu lạm dụng ủy quyền hoặc ủy quyền
không đúng
26. Vẽ, phân tích đặc trưng, ưu và nhược điểm của mô hình cơ cấu kiểu Ma trận
 Mô hình:
  Đặc trưng:
- Thực chất là hình thành các bộ phận trên cơ sở kết hợp các đơn vị chức năng (cột) với các đơn vị
thành lập theo loại sản phẩm (dòng)
- Các bộ phận chức năng là những bộ phận có sẵn trong trong tổ chức và sẵn sang phục phụ tất cả các
dự án mà tổ chức tiến hành
- Mỗi cấp dưới (nhân viên) chịu sự điều hành trực tiếp đồng thời bởi lãnh đạo phụ trách chức năng và
lãnh đạo phụ trách dự án (sản phẩm)
 Ưu điểm:
- Có tính linh hoạt cao, đáp ứng và phù hợp với môi trường phức tạp
- Hạn chế sự xáo trộn trong tổ chức
- Chi phí vận hành ít tốt kem, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả
- Dễ dàng hình thành hay giải thể các bộ phận
- Cho phép triển khai đồng thời nhiều dự án
- Kết hợp có hiệu quả công tác nghiên cứu và phát triển SXKD
- Rõ ràng trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng…
 Nhược điểm:
- Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa các nhà quản trị với các nhân viên cấp dưới
- Nhà quản trị cấp cao phải có khả năng ảnh hưởng lớn, có tầm nhìn và khả năng bao quát toàn diện
27. Khi vận dụng các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức vào thực tiễn cần phải lưu ý những vấn đề gì?
 Lưu ý khi áp dụng: để khắc phục các mặt trái do vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất khi áp dụng
mô hình này phải ưu tiên quyền hành nhiều hơn cho lãnh đạo dự án so với lãnh đạo chức năng
 LỰA CHỌN MÔ HÌNH ÁP DỤNG VÀO THỰC TIỄN
- Phải xem xét chi tiết và cụ thể các yếu tố của môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức
- Phân tích, đánh giá đầy đủ ưu, nhược điểm của từng mô hình cụ thể, lường trước những rủi ro để lựa
chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 10
28. Bản chất và nguồn gốc của quyền hành?
29. Khái niệm phân quyền và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền trong tổ chức?
 Khái niệm:
- Phân quyền là xu hướng và mức độ phân chia quyền ra quyết định trong tổ chức từ người đứng đầu
đến các nhà quản trị thuộc các cấp thấp hơn để họ được phép ra quyết định khi giải quyết các vấn đề
thuộc phạm vi được phân công
- Cần phân biệt
+ Phân quyền và Tập quyền
+ Phân quyền tuyệt đối và Tập quyền tuyệt đối
+ Phân quyền mạnh (Tập quyền yếu) và Phân quyền yếu (Tập quyền mạnh)
  Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền trong tổ chức
- Mức độ quan trọng của quyết định cần đưa ra
- Chất lượng của nhà quản trị cấp dưới
- Đặc điểm lịch sử ra đời và phát triển của tổ chức
- Mối quan tâm về sự thống nhất trong các chính sách
- Đặc điểm môi trường hoạt động của tổ chức
- Lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Luật pháp
- Khả năng kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới
- Đặc điểm của người đứng đầu
 Khái niệm ủy quyền:
- Ủy quyền là việc nhà quản trị cấp trên trao cho cấp dưới quyền hành để họ thay mặt mình thực hiện
một số nhiệm vụ nhất định
- Có thể hiểu: Cấp trên trao cho cấp dưới nhân danh cấp trên quyền được ra quyết định về một vấn đề
nào đó được gọi là sự ủy quyền
 Tác dụng:
- Nhằm phát huy năng lực, trí tuệ, khả năng sáng tạo và tự quản của cấp dưới vào việc thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức
- Giúp giảm tải công việc cho cấp trên, nâng cao tinh thần trách nhiệm của các cấp dưới
- Đảm bảo tính kịp thời, phù hợp và sát thực của các quyết định
- Khuyến khích cấp dưới nâng cao trình độ nghề nghiệp, phát triển chuyên môn để trưởng thành
- Để thử thách, rèn luyện, bồi dưỡng cấp dưới làm cơ sở cho việc đề bạt vào các vị trí cao hơn
- Để tạo ra môi trường cạnh tranh trong nội bộ tổ chức
 Các nguyên tắc của ủy quyền trong quản trị:
- Nguyên tắc ủy quyền theo kết quả mong muốn: quyền hạn mà cấp trên giao cho cấp dưới phải tương
xứng với kết quả mong đợi ở họ
- Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng: quyền hạn giao phó phải phù hợp với chức năng mà cấp dưới
đảm nhận
- Nguyên tắc ủy quyền theo cấp bậc: vấn đề này nảy sinh thuộc phạm vi thẩm quyền của cá nhân nào,
bộ phận nào, cấp nào thì phải do chính cá nhân đó, bộ phận đó và cấp đó ra quyết định
- Nguyên tắc ủy quyền theo bậc thang: tuyến quyền hạn từ người đứng đầu đến tất cả các nhà quản trị
thuộc các cấp thấp hơn phải rõ ràng
- Nguyên tắc ủy quyền theo thuộc cấp: người được ủy quyền phải là cấp dưới trực tiếp của người ủy
quyền
- Nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất: mỗi cấp dưới chỉ nên báo cáo trực tiếp cho một người cấp trên
- Nguyễn tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: ủy quyền không làm giảm hay mất đi trách nhiệm của
người thực hiện ủy quyền
- Nguyên tắc về tính cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm: quyền được giao phải tương xứng với
trách nhiệm mà cấp dưới phải gánh vác
30. Phân biệt phân quyền và ủy quyền
 PHÂN QUYỀN ỦY QUYỀN
Khái niệm Phân quyền là quá trình chuyển giao một ủy quyền à việc cán bộ quản lý cấp trên
nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên và cho phép cán bộ cấp dưới có quyền ra
giao phó quyền hành để họ thực hiện quyết định về những vấn đề thuộc
công việc quyền hạn của mình, trong khi người
cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm
Hình thứ Quyết định bổ nhiệm Giấy ủy quyền
Hợp động ủy quyền
Quyết định ủy quyền
Giới hạn trách nhiệm Chỉ được thực hiện công việc và chịu Chỉ được thực hiện công việc và chịu
trách nhiệm trong phạm vi được phân trách nhiệm trong phạm vi được ủy
quyền quyền
Tính chất ủy quyền là cần thiết, vì không ai có thể Phân quyền là tùy ý, người quản lí có
một mình thực hiện hết mọi công việc thể phân tán quyền lực của mình cho
người có chức vụ thấy hơn hoặc lựa
chọn không phân tán

CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 11:

31. Khái niệm lãnh đạo và đặc điểm của lãnh đạo?
 Khái niệm:
 Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực để cấp dưới làm việc một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu đề ra
 Đặc điểm:
- Là loại hoạt động xử lý hài hóa mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống (người lãnh đạo; người bị
lãnh đạo; mục tiêu, nguồn lực, môi trường…)
- Là hoạt động mang tính phân tầng và có thứ bậc (dùng quyền lực và ảnh hưởng để tạo ra bộ máy
nhằm thực hiện các hoạt động)
- Là loại hoạt động đòi hỏi sự phục tùng của người dưới quyền
- Là lao động trí óc, sáng tạo, tổng hợp, căng thẳng, khẩn trương, phức tạp, đòi hỏi sự táo bạo nhưng
phải chính xác
32. Nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên theo quan điểm về bản chất của con người
- Thuyết này được Mc.Gregor thể hiện qua lý thuyết X và Y
- Thuyết này cho rằng, tùy thuộc vào nhận thức của người lãnh đạo đối với bản chất của con người cụ
thể để có các hành vi quản trị phù hợp
- Nếu lãnh đạo xem cấp dưới là những người chây lười, không có tinh thần hợp tác, nhiều thói xấu
trong lao động sẽ có cách đối xử khác với những người chịu khó, chăm chỉ, có tinh thần hợp tác, có
những thói quen lao động tốt
 Thuyết X và Thuyết Y của Mc.Gregor
Thuyết X Thuyết Y
(quan điểm cổ điển về con người) (Quan điểm hiện đại về con người)
Không thích làm việc, trốn việc nếu có thể Muốn được làm việc
Khuyến khích bằng vật chất Khuyến khích bằng vật chất, tinh thần
Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ thể Cam kết, tự quản, giám sát tối thiểu
Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe Giám chịu trách nhiệm, tự giác làm việc
Không có tham vọng và sáng kiến Muốn thể hiện và khẳng định, sáng tạo
Không muốn và có thể chống lại sự thay đổi Muốn có thách thức trong công việc
33. Những nội dung cơ bản của Lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người
- Động viên là tạo ra động lực thúc đẩy, kích thích, chỉ huy con người hành động nhằm thõa mãn nhu
cầu
- Nhu cầu là sự thiếu thốn, trạng thái mất cân bằng gây cảm giác khó chịu đòi hỏi con người phải tìm
cách thỏa mãn
- Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu mạnh nhất hình thành nên động cơ hoạt động của con người tại
thời điểm đó
- Nhu cầu chỉ trở thành động cơ khi con người mong muốn được thõa mãn và khả năng hiện thực hóa
nhu cầu đó trong điều kiện, hoàn cảnh, môi trường cụ thể
 Các loại nhu cầu:
 Theo tính chất:
- Nhu cầu tự nhiên: bẩm sinh mang tính vật chất, sinh học (ăn uống, mặc, nhà ở, đi lại…)
- Nhu cầu xã hội: được tập nhiễm, mang tính tunh thần do học tập, rèn luyện mà có (giao tiếp, thưởng
thức, cảm thụ, chia sẻ…)
 Theo mức độ thỏa mãn:
- Nhu cầu bậc thấp: đòi hỏi mức độ thỏa mãn thấp (ăn no, mặc ấm, có chỗ ở…)
- Nhu cầu bậc cao: đòi hỏi mức độ thỏa mãn cao (ăn ngon, mặc đẹp, nhà cửa sang trọng…)
 Theo hệ thống thang bậc của Abraham Maslow:
- Nhu cầu tự nhiên: đảm bảo sự tồn tại của con người
- Nhu cầu an toàn: sức khỏe, tính mạng, việc làm…
- Nhu cầu xã hội: giao tiếp, tham gia tập thể, bản bè….
- Nhu cầu tự trọng: muốn được tôn trọng, uy tín, địa vị…
- Nhu cầu hoàn thiện bản thân: được thử thách, rèn luyện để có sự công nhận, được tự chủ, cống hiến,
sáng tạo…
 Theo A. Maddlow, để động viên cần lưu ý:
- Các nhu cầu trên được chia thành 2 cấp: cấp thấp (nhu cầu tự nhiên và an toàn); và cấp cao (nhu cầu
xã hội, tự trọng, tự hoàn thiện)
- Các nhu cầu thuộc Nhóm 1 được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ dàng hơn. Nhóm II
được thỏa mãn chủ yếu nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người
- Con người có xu hướng tìm sự thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao
- Muốn được động viên, trước hết phải quan tâm thõa mãn các nhu cầu cấp thấp. Khi các nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu cấp cao mới trở thành động cơ
 Theo David Mc Clelland:
- Nhu cầu thành tựu: muốn vươn lên để công việc được hoàn hảo hơn
- Nhu cầu liên minh: muốn thân thiện và các mối quan hệ tốt đẹp
- Nhu cầu quyền lực: muốn kiểm soát, gây ảnh hưởng đến người khác
Theo lý thuyết này, mọi người đều có ba nhu cầu trên, tuy nhiên mức độ mong muốn thỏa mãn từng
loại nhu cầu có sự khác nhau ở mỗi người
Tùy từng người cụ thể để có hình thức, biện pháp động viên thích hơn
 Theo Clayton Alderfer (lý thuyết E. R. G):
- Nhu cầu tồn tại: vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người
- Nhu cầu quan hệ: mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân
- Nhu cầu phát triển: đòi hỏi bên trong cho sự phát triển cá nhâ
 Alderfer cho rằng, con người cùng lúc theo đuổi thỏa mãn cả ba loại nhu cầu chứ không phải chỉ một
loại nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở không được thỏa mãn
thì con người có xu hướng dỗn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác
34. Nội dung của Lỹ thuyết động viên của Frederick Herzberg và những vấn đề cần lưu ý khi vận dụng lý
thuyết này vào thực tiễn?
 Nội dung
- Các yếu tố liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động gồm hai nhóm: (1) các yếu
tố duy trì và (2) các yếu tố động viên
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên
(nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công (Nguồn gốc của sự thõa mãn trong công việc)
việc)
Điều kiện làm việc Sự thách thức, hấp dẫn của công việc
Các chính sách và cung cách quản trị Trách nhiệm cá nhân được gia tăng
Chất lượng quản trị Thành quả được ghi nhận bởi mọi người
Mối quan hệ với đồng nghiệp Triển vọng nghề nghiệp
Lương bổng, địa vị, an toàn lao động Cơ hội thăng tiến

 Lưu ý:
- Có kiến thức, hiểu biết về động cơ, nhu cầu, tâm lý của con người
- Biết lựa chọn hình thức động viên thích hợp
- Các hình thức động viên có thể lựa chọn áp dụng là
+ Bố trị đúng người đúng việc, đúng năng lực sở trường
+ Tăng tính hấp dẫn của công việc
+ Tạo sự tự do, gia tăng trách nhiệm
+ Thưởng, phạt xứng đáng, công bằng, khách quan
+ Thu hút mọi người tham gia bàn bạc, thảo luận ra quyết định
+ Xây dựng văn hóa của tổ chức, quan tâm đời sống vật chất, tinh thân
+ Tạo cơ hội phát triển, thể hiện và khẳng định bản thân…
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 12:
35. Khái niệm phong cách lãnh đạo và các yếu tố ảnh hướng đến phong cách lãnh đạo?
 Khái niệm
- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển
hình và ổn định mà người lãnh đạo sử dụng và thể hiện khi giải quyết các công việc hằng ngày với tư
cách là nhà lãnh đạo
 Các yếu tố ảnh hưởng
- Độ mềm dẻo của hệ thần kinh (khí chất quy định)
- Sự khổ công rèn luyện và ý chí của từng cá nhân
- Độ tuổi của người lãnh đạo
- Sự quan tâm và cơ chế kiểm tra của cấp trên
- Đặc điểm môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Nhứng người khác có liên quan đến người lãnh đạo
36. Đặc trưng, ưu và nhược điểm của các loại phong cách lãnh đạo theo cách thức sử dụng quyền lực?
1.1.1. Phong cách độc đoán
 Khái niệm: là phong cách mà theo đó nhà lãnh đạo dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của
mình để tự đề ra quyết định, bắt buộc cấp dưới phải thực hiện, không được tham gia góp ý hoặc thảo
luận, bàn bạc
 Đặc điểm:
- Thích tập trung quyền lực (hạn chế phân quyền và ủy quyền
- Sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”
- Tự mình ra quyết định, hạn chế sự tham gia của cấp dưới
 Ưu điểm:
- Giải quyết công việc nhanh chóng
- Giữ được bí mật, ý đồ của cấp trên
- Cần thiết khi tổ chức mới thành lập, khủng hoảng, lộn xộn, xung đột
 Nhược điểm:
- Bầu không khí tâm lý căng thẳng, ức chế, đối phó
- Nhân viên ít thích lãnh đạo
- Không phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt
1.1.2. Phong cách dân chủ:
 Khái niệm: nhà lãnh đạo thường thu hút tập thể tham gia thảo luận ra quyết định, chỉ tự mình quyết định
các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn lại ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định
- Đây là loại phong cách được ư chuộng, có hiệu quả ở hầu hết các tổ chức
 Đặc điểm:
- Tôn trọng nhân cách, tin tường người khác
- Thu hút mọi người tham gia thảo luận để ra quyết định
- Thực hiện rộng rãi chế độ phân quyền, ủy quyền
- Chú trọng thông tin phản hồi để định hướng, hướng dẫn cấp dưới
- Biết lăng nghe, chắt lọc và tiếp thu ý kiến của người khác
 Phong cách dân chủ có hai loại:
- Dân chủ có tham vấn (tìm kiếm thông tin, lắng nghe ý kiến và mối quan tâm của cấp dưới nhưng sau
đó tự mình ra quyết định)
- Dân chủ có tham gia (cho phép cấp dưới tham gia việc ra quyết định)
 Ưu điểm:
- Tạo bầu không khí thân thiện, gần gũi, nhân viên hài lòng
- Phát huy được tính tích cực và tinh thần trách nhiệm của cấp dưới
- Nhờ tự giác nên năng suất cao kể cả khi không có mặt lãnh đạo
 Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhà lãnh đạo phải là người có năng lực, trình độ, bản lĩnh, sâu sắc
- Nếu là người nhu nhược dễ “theo đuôi quần chúng”
- Thường hay họp hành, thảo luận nên mất nhiều thời gian, tốn kém
- Các quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ
- Không phù hợp với những tổ chức có đội ngũ cấp dưới hạn chế về chất lượng, ý thức tổ chức kém,
thụ động, dân trí thấp…
1.1.3. Phong cách tự do:
 Khái niệm: nhà lãnh đạo ít tham gia vào công việc tập thể, chỉ xác định mục tiêu, chăm lo vòng ngoài
rồi để cấp dưới tự do hành động
 Đặc điểm:
 - Ít can thiệp vào hoạt động của cấp dưới
- Hay đem công việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm, trách nhiệm cá nhân
- Làm việc cầm chừng, không muốn giúp đỡ người khác nên cấp dưới thường gắp khó khăn
 Ưu điểm:
- Tạo sự tự do tối đa cho cấp dưới hành động, sáng tạo
- Tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong tổ chức
 Nhược điểm:
- Kỷ cương lỏng lẻo, tùy tiện, đánh mất vai trò người đứng đầu
- Dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đỗ vỡ của tổ chức
- Không phù hợp với phần lớn các hệ thống xã hội vì dễ rơi vào tình trạng vô tổ chức, vô kỷ luận, mất
kiểm soát, thậm chí bị sụp đổ
37. Các kiểu phong cách theo lưới lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton?
- Lý thuyết về các phong cách lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton đưa ra dựa trên sự phối hợp giữa
mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với con người và đối với sản xuất (công việc hay kế hoạch)
- Lưới lãnh đạo có: trục tung chỉ sự quan tâm tới con người và trục hoành chỉ sự quan tâm đến công
việc
- Mỗi trục được chia thành 9 ô, tạo ra 81 vị trí khác nhau tương ứng với các phong cách khác nhau,
trong đó có 5 phong cách chủ đạo gồm 4 vị trí ở 4 góc và 1 ở Trung tâm

 Phong cách cạn kiệt (1.1)

- Phong cách này được coi là cách lãnh đạo “suy giảm” hay “nghèo nàn”. Người lãnh đạo bỏ ít công
sức nhất để hoàn tất công việc, rất ít quan tâm cả đến sản xuất lẫn con người, thể hiện thái độ bất mãn
của nhà lãnh đạo
- Họ bỏ mặc công việc, chỉ dậm chân tại chỗ và hành động như người “đưa tin” từ cấp trên xuống cấp
dưới
- Người lãnh đạo chỉ cố gắng tối thiểu đề hoàn thành công việc của tổ chức và “giữ chân” các thành
viên trong tổ chức
 Phong cách này thường:
- Tạo nên một văn hóa tổ chức tương đối tiêu cực
- Thành viên thờ ơ với nhiệm vụ, không quan tâm đến nhau, bầy không khí lạnh nhạt; hầu như không
có động cơ làm việc
 Phong cách lãnh đạo theo bổn phận, trách nhiệm (9.1)
 Lãnh đạo không quan tâm nhu cầu, mục đích cá nhân của nhân viên, nêu hậu quả là:
- Cấp dưới trở nên máy móc, chỉ biết công việc của mình, thiếu quan tâm lẫn nhau
- Quan hệ cấp trên cấp dưới chủ yếu mang tính chính thức và thứ bậc
- Động cơ làm việc của nhân viên thường chỉ là vật chất và sự hứng thú đối với công việc
- Thiếu môi trường thuận lợi cho các cá nhân phát triển toàn diện
 - Nguy cơ cao xảy ra xung đột giữa lãnh đạo và cấp dưới
 Phong cách Câu lạc bộ (1.9)
- Lãnh đạo chỉ quan tâm làm đẹp long mọi người mà xa rời mục tiêu. Các cá nhân thấy thoải mái, tự do
trong bầu không khí gia đình, không chăm lo đến nhiệm vụ
- Lãnh đạo tập trung vào công việc động viên, giúp đỡ và chăm sóc chu đáo cấp dưới. Tuy nhiên, việc
hoàn thành nhiệm vụ không phải là mối quan tâm hàng đầu của họ
- Đem lại sự hài long, có được bầu không khí và nhịp độ thoải mái, thân thiện trong tổ chức
- Phong cách này thường chỉ phù hợp với tổ chức phi chính thức, khi các thành viên đều có một mục
đích và quyền lời chung thống nhất nên họ tự giác thực hiện nó
 Phong cách Trung dung (5.5)
- Lãnh đạo vừa quan tâm đén nhiệm vụ vừa quan tâm đến các mối quan hệ con người trong tổ chức
nhưng ở mức độ vừa phải
- Hoàn thành nhiệm vụ đúng mức và trạng thái tinh thân hài long là những mục tiêu của phong cách
này. Thành tích thỏa đáng của tổ chức có thể đạt được thông qua việc cân bằng sự cần thiết phải làm
xong việc với việc duy trì tinh thần của mọi người ở mức vừa phải
- Mọi người đều thỏa mãn, hòa thuận, công việc ở mức trung bình, nhưng có nguy cơ phát triển tư
trưởng trung bình chủ nghĩa
 Phong cách đồng đội (9.9)
- Là phong cách lý tưởng nhất, tạo “sự ràng buộc chung” vì mục tiêu chung của tổ chức
- Quan tâm cao đối với con người lẫn sản xuất, tạo thuận lợi cho sản xuất và trạng thái tinh thần bằng
cách phối hợp các hoạt động, đề ra mục tiêu cho nhóm, trách nhiệm cá nhân và mối quan hệ làm nảy
sinh sự hợp tác, tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người
 Kết quả là:
- Vừa đem lại hiệu quả cao vừa đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên
- Tạo ra sự gắn bó, tin tưởng, phụ thuộc lẫn nhau
- Có bàu không khí tâm lý cởi mơt, chan hòa, có trách nhiệm
- Danh dự và lợi ích chung là động lực thúc đẩy mọi người làm việc tích cực
CÂU HỎI ÔN TẬP BÀI 13
38. Khái niệm kiểm tra và tác dụng của việc thực hiện chức năng kiểm tra?
 Khái niệm:
- Kiểm tra là tiến trình theo dõi tổ chức hoạt động như thế nào trên đường đi đến mục tiêu, qua đó phát
hiện kịp thời các sai lệch, phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch và áp dụng các biện pháp cần thiết
nhằm đưa tổ chức sớm trở lại hoạt động đúng hướng mục tiêu đã định
- Cũng như các chức năng khác, kiểm tra là chức năng chung của quản trị, là khâu bắt buộc đối với
tiến trình quản trị
 Tác dụng:
- Để làm rõ hơn mục tiêu đã định ban đầu
- Để nắm bắt, cập nhất chiều hướng chính trong sự thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh hành vi
của tổ chức cho phù hợp
- Để phát hiện kịp thời các khâu xung yếu nhằm tập trung để khắc phục, qua đó đẩy mạnh hoạt động
và gia tăng hiệu quả chung của toàn hệ thống
- Là công cụ hữu hiệu để kiểm soát hoạt động của nhà quản trị, giúp họ phát hiện được những mặt hạn
chế của mình nhằm khắc phục, sửa chữa
- Để phát hiện và nhân rộng những cách làm hay, những kinh nghiệm quý; loại bỏ những việc làm sai
trái, lãng phí, vô ích
 - Để điều chỉnh, hoàn thiện, cập nhất và phổ biến các chính sách liên quan
- Là các yếu tố cần thiết nhằm duy trì và gia tăng ý thức tổ chức kỹ luật, tinh thần tự giác của cá nhân,
bộ phận trong thực hiện các chính sách, nội quy, quy chế, quy định, nguyên tắc của tổ chức và trách
nhiệm của mỗi người
- Để đánh giá chính xác, khách quan kết quả hoạt động của các cá nhân, các bộ phận để áp dụng các
biện pháp kích thích tinh thần làm việc của mọi người
- Là cơ sở để hoàn thiện và nâng cao chất lượng trong việc thực hiện các chức năng khác (hoạch định,
tổ chức và lãnh đạo)
39. Phân tích đặc trung, ưu và nhược điểm của các loại hệ thống kiểm tra. Cho ví dụ về các loại hệ thống
kiểm tra
 Hệ thống kiểm tra trước quá trình (kiểm tra lường trước)
- Loại hệ thống này tập trung vào việc phòng ngừa những sai lệch về chất lượng, số lượng, thời gian
tập kết các nguồn lực trước khi hoạt động diễn ra
- Muốn vậy, trên cơ sở phán đoán về những khả năng có thể sai lệch ở đầu vào,, tiến hành cập nhật các
thông tin ở đầu vào và kết quả mới nhất về các dự bán có nguy cơ dẫn đến sai lệch để thực hiện các
hoạt động điều chỉnh một cách chủ động ngay từ đầu vào trước khi đầu ra bị ảnh hưởng
- Mục đích là để đảm bảo không xảy ra sai xót đối với các nguồn lực (đầu vào) cần thiết cho hoạt động
nào đó đã được dự kiến trong kế hoạch và áp dụng các biện pháp phòng ngừa cần thiết khi các biến
cố xảy ra trong môi trường
 Hệ thống kiểm tra trong quá trình:
- Là tiến hành theo dõi các hoạt động đang diễn ra nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều đúng đắn
như dự kiến và đang hướng đến mục tiêu
- Được thực hiện bang hoạt động giám sát trực tiếp, tại chỗ của nhà quản trị nhằm xác định xem việc
làm của những người dưới quyền có diễn ra theo đúng như các chính sách, thủ tục (xây dựng qua
hoạch định), tiêu chuẩn (theo mô tả công việc đối với từng vị trí) hay không

 Hệ thống kiểm tra sau quá trình (theo mối liên hệ ngược)
- Đây là mô hình kiểm tra truyền thống được bắt đầu bằng việc đo lường kết quả đầu ra, so sánh với
tiêu chuẩn để thực hiện điều chỉnh đối với đầu vào hoặc cả quá trình nhằm đảm bảo đầu ra ở chu kỳ
sau không bị ảnh hưởng (lấy kết quả của quá khứ để chỉ đạo những hoạt động trong tương lai theo
một hệ thống phản hồi)
- Nhược điểm:
+ Thông tin thu được chỉ phản ánh các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Tác động điều chỉnh được
thực hiện sau khi đầu ra đã bị ảnh hưởng
+ Khó khắn trong xác định chính xác sai lệch do yếu tố nào trong quản trị
- Đây là loại hệ thống kém hiệu quả do tác dụng hạn chế và tốn kém trong phát hiện, phân tích nguyên
nhân sai lệch cũng như áp dụng các biện pháp điều chỉnh
40. Nội dung các bược kiểm tra. Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra?
 Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra
 Tại sao cần đến các Tiêu chuẩn kiểm tra, chúng là gì và từ đâu ra?
 - Suy cho cùng, kiểm tra là để đảm bảo mọi thứ diễn ra đúng như dự kiến, là để đảm bảo thực hiện
thành công kế hoạch đã xây dựng
- Một kế hoạch được thự hiện thành công khi các mục tiêu của nó đều đạt được
- Muốn vậy, cần trả lời thỏa đáng ba câu hỏi cơ bản:
+ Những kết quả dự kiến trong kế hạch là gì?
+ Bằng cách nào để có thể so sánh, đối chiếu kết quả thực hiện với kết quả dự kiến?
+ Biện pháp chấn chỉnh nào cần dược áp dụng để cải thiện các hoạt động thực tế?
- Tiêu chuẩn là các tiêu chí được dùng làm mốc để so sánh các hoạt động tương lai, hiện tại và quá
khứ, là cơ sở để xác định loại thông tin cần thiết phục vụ việc đo lường và so sánh giữa kết quả thực
tế và những gì kỳ vọng trong kế hoạch
- Về lý thuyết, tất cả cac chỉ tiêu trong kế hoạch đều có thể trở thành tiêu chuẩn kiểm tra. Tuy nhiên
trong thực tế, các kế hoạch khác nhau về mức độ phức tạp và các chỉ tiêu lại khác nhau về mức độ
quan trọng, đòi hỏi phải lựa chọn những chỉ tiêu cơ bản và quan trọng nhất làm tiêu chuẩn kiểm tra
 Yêu cầu đối với tiêu chuẩn và gồm những loại tiêu chuẩn nào?
- Để đạt hiệu quả, các tiêu chuẩn phải rõ ràng, quan trong và có quan hệ logic với các mục tiêu trong
kế hoạch
- Các tiêu chuẩn được đo lường theo những cách thức và thể hiện bằng những đơn vị khác nhau,
thường được chia làm hai loại
+ Tiêu chuẩn định hướng (bằng đơn vị giá trị hoặc vật lý)
+ Tiêu chuẩn định tính (xu hướng, tính chất, mức độ)
 Bước 2: Đo lường kết quả, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và phân tích nguyên
nhân sai lệch
 Thực chất là xem xét sự phù hợp giữa kết qua đo lường với tiêu chuẩn
 Các khả năng xảy ra sau khi so sánh và hướng xử lý:
- Kết quả thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, có thể kết luận mọi việc diễn ra theo đúng kế hoạch,
không cần điều chỉnh
- Kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn, phải tiến hành điều chỉnh. Muốn vậy, phải phân tích
nguyên nhân dẫn đến sai lệch và hậu quả để kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu
cần thì xây dựng chương trình điều chỉnh
 Bước 3: Thực hiện điều chỉnh:
 Hoạt động điều chỉnh được thực hiện thông qua các chức năng khác của quản trị:
 Thông qua chức năng hoạch định:
- Điều chỉnh hoặc làm rõ hơn mục tiêu
- Thay đổi cách thức hành động
- Điều chỉnh nguồn lực
- Thay đổi các chính sách
- Điều chỉnh lộ trình, thời gian…
 Thông qua chức năng tổ chức
- Thành lập thêm bộ phận
- Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực
- Làm rõ hơn chức năng nhiệm vụ
- Đạo tạo bồi dưỡng
- Sa thải…
 Thông qua chức năng lãnh đạo:
- Thay đổi quy trình, cách thức, kỹ thuật ra quyết định
 - Thay đổi phong cách lãnh đạo
- Tăng cường động cơ hoạt động cho nhân viên…
 Yêu cầu đối với kiểm tra:
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm loại kế hoạch với đối tượng cần kiểm tra
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của người kiểm tra
- Kiểm tra phải phù hợp
- Phải tập trung trước hết và những chỗ khác biệt lớn và các điểm thiết yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức
- Kiểm tra phải đồng bộ
- Kiểm tra phải kinh tế và tiết kiệm
- Kiểm tra phải đi đến điều chỉnh