LỜI NÓI ĐẦU

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, con người ngoài việc sử dụng kiến
thức chuyên môn, kỹ năng còn cần có yếu tố tự nhiên, xã hội và đặc biệt là chuẩn
mực đạo đức. Nhờ có tác động của yếu tố đạo đức đã hạn chế được những quan hệ
kinh doanh mang tính lừa gạt, gây tác động xấu đến môi trường, xã hội…
Trong nền kinh tế tri thức của thế giới ngày nay, yếu tố đạo đức luôn được
chú trọng đề cập trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng, hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm…, đồng thời
giúp người quản lý đưa ra quyết định đúng đắn, tạo sự trung thành của khách
hàng, mối quan hệ hợp tác bền vững với đối tác kinh doanh, nhà đầu tư và niềm
tin của người lao động. Chuẩn mực đạo đức kinh doanh là cơ sở tình cảm và trí
tuệ định hướng cho doanh nhân nghĩ đúng, làm đúng trong hoạch định và tổ chức
kinh doanh, góp phần phát triển kinh tế xã hội.
Nhằm tạo dựng những kỹ năng cần thiết về đạo đức để vận dụng vào hoạt
động của doanh nghiệp đồng thời đáp ứng kịp thời việc bổ sung kiến thức này
trong kinh doanh, góp phần thực hiện tốt công tác quản lý của doanh nghiệp cũng
như tổ chức quản lý nhà nước, tài liệu Đạo đức trong kinh doanh được biên soạn
phục vụ cho người học và những ai quan tâm đến lĩnh vực này tham khảo.
Nội dung gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về đạo đức kinh doanh
Chương 2: Nghiên cứu, tiếp cận hành vi và xây dựng đạo đức kinh doanh
Chương 3: Văn hoá doanh nghiệp
Chương 4: Tạo lập và xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Lưu ý: mọi đối tượng không được tự ý cung cấp, phát hành tài liệu này khi
chưa có ý kiến đồng ý của tác giả.

TS. NGUYỄN VĂN TIẾN

1
 CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU

- Mục đích: cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về đạo đức và
đạo đức kinh doanh như: khái niệm đạo đức và đạo đức kinh doanh, sự cần thiết của
đạo đức kinh doanh, các nghĩa vụ gắn với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Yêu cầu: giúp người học nắm vững khái niệm và nội dung kiến thức cơ bản
về đạo đức kinh doanh để nghiên cứu, vận dụng trong các nội dung của chương sau.

NỘI DUNG

1.1. KHÁI NIỆM

1.1.1. Đạo đức

Đạo đức là phạm trù đặc trưng khá rộng của xã hội loài người, đề cập đến
mối quan hệ giữa con người với nhau và các quy tắc ứng xử trong cuộc sống.

“Đạo đức” có gốc từ Latinh Moralital: bản thân mình cư xử, tiếng Hy Lạp
Ethigos: người khác muốn ta hành xử và ngược lại điều ta muốn ở họ; Hán-Việt:
đạo là đường đi, đức là đạo lý làm người, điều thiện. Từ góc độ khoa học, “đạo
đức là môn khoa học nghiên cứu về bản chất tự nhiên của cái đúng-sai và sự phân
biệt khi lựa chọn giữa cái đúng-sai, triết lý về cái đúng-sai, quy tắc hay chuẩn mực
chi phối hành vi các thành viên của một nghề nghiệp” (Từ điển điện tử American
Heritage Dictionary).

Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm tự giác
điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân, xã hội và tự nhiên.

 Đặc điểm của đạo đức

- Hình thái ý thức xã hội: phản ánh hiện tại và hiện thực đời sống đạo đức của
xã hội, quá trình phát triển của phương thức sản xuất và chế độ kinh tế xã hội đồng

2
thời là nguồn gốc quan điểm đạo đức của con người trong lịch sử.
- Phương thức điều chỉnh hành vi: sự tự điều chỉnh theo chuẩn mực đạo đức là
yêu cầu cho hành vi của mỗi cá nhân, nếu không tuân theo sẽ bị xã hội lên án, lương
tâm cắn rứt.
- Hệ thống giá trị, đánh giá: hệ thống giá trị xã hội được lấy làm chuẩn mực để
đánh giá các hành vi, sinh hoạt, phân biệt đúng-sai trong mối quan hệ của con người,
là toà án lương tâm có khả năng tự phê phán, đánh giá bản thân.
- Tự nguyện, tự giác ứng xử: đạo đức chỉ mang tính khuyên giải hay can ngăn,
thể hiện tính tự nguyện rất cao, không chỉ biểu hiện trong các mối quan hệ xã hội mà
còn thể hiện qua sự tự ứng xử, giúp con người rèn luyện nhân cách.
 Bản chất của đạo đức

- Có tính giai cấp: các tầng lớp khác nhau có quan điểm khác nhau về nguyên
tắc, quy tắc, chuẩn mực điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân
và trong quan hệ với người khác, với xã hội.

- Tính dân tộc và địa phương: các dân tộc, vùng, miền có sự khác nhau về
nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức.

- Tính lịch sử: các nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức thay đổi theo thời gian,
điều kiện lịch sử cụ thể.

- Đạo đức có tính nhân loại: đây là thành tố quan trọng và cơ bản hình thành
nên nền văn minh nhân loại.

Chức năng cơ bản của đạo đức là điều chỉnh hành vi con người theo các
chuẩn mực và quy tắc đạo đức đã được xã hội thừa nhận bằng sức mạnh của sự
thôi thúc lương tâm cá nhân, của dư luận xã hội, tập quán truyền thống và giáo dục.
Đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản
thân cũng như với người khác và xã hội, vì thế đây là khuôn mẫu, tiêu chuẩn để
xây dựng lối sống, lý tưởng của mỗi người.
Những chuẩn mực và quy tắc đạo đức gồm: độ lượng, khoan dung, chính trực,
khiêm tốn, dũng cảm, trung thực, lương thiện…

3
 Đạo đức khác pháp luật ở chỗ:
+ Sự điều chỉnh hành vi của đạo đức không có tính cưỡng bức, cưỡng chế
mà mang tính tự nguyện và các chuẩn mực đạo đức không được ghi thành văn bản
pháp quy.
+ Phạm vi điều chỉnh và ảnh hưởng của đạo đức rộng hơn pháp luật: pháp
luật chỉ điều chỉnh những hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế độ nhà nước;
còn đạo đức bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh thần. Pháp luật chỉ làm rõ
những mẫu số chung nhỏ nhất của các hành vi hợp lẽ phải, hành vi đạo lý đúng đắn
tồn tại trên luật.
1.1.2. Khái niệm đạo đức kinh doanh

Đạo đức kinh doanh gồm các nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng điều
chỉnh, đánh giá, hướng dẫn, kiểm soát hành vi của các chủ thể trong mối quan hệ
kinh doanh (như nhà đầu tư, quản trị, người lao động, khách hàng, các tổ chức, cộng
đồng dân cư…) để phán xét một hành động cụ thể là đúng hay sai, hợp hay phi
đạo đức.
Nguyên tắc và chuẩn mực của đạo đức kinh doanh:

- Tính trung thực: đảm bảo chữ tín trong kinh doanh, thực hiện đúng cam
kết thỏa thuận, nhất quán trong nói và làm, nghiêm túc chấp hành quy định
pháp luật, không kinh doanh phi pháp như trốn hoặc gian lận thuế, kinh doanh
hàng hoá và dịch vụ quốc cấm, vi phạm thuần phong mỹ tục (hàng giả, khuyến
mại giả, quảng cáo sai sự thật, vi phạm bản quyền thương hiệu...).
- Tôn trọng con người về nhu cầu, sở thích, quyền lợi, quyền tự do theo
khuôn khổ pháp luật.
- Gắn kết, đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp, khách hàng và xã hội.

Đối tượng điều chỉnh của đạo đức kinh doanh là chủ thể hoạt động kinh
doanh, gồm: chủ thể của các mối quan hệ và hành vi kinh doanh.
- Doanh nghiệp: đạo đức kinh doanh điều chỉnh hành vi đạo đức thông qua
công tác lãnh đạo, quản lý các thành viên trong tổ chức. Đạo đức kinh doanh được
gọi là đạo đức nghề nghiệp.
4
 - Khách hàng: hành động của họ đều xuất phát từ nhu cầu, lợi ích bản thân
với tâm lý muốn mua rẻ và được phục vụ tận tình, vì vậy cần có sự định hướng
của đạo đức kinh doanh để đảm bảo các nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức.

1.2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

1.2.1. Vấn đề đạo đức trong kinh doanh

Tiếp cận từ góc độ đạo đức, vấn đề là trong một hoàn cảnh, trường hợp,
tình huống khó khăn mà cá nhân, tổ chức gặp phải hay tình thế khó xử khi phải
lựa chọn một trong nhiều cách hành động khác nhau dựa trên tiêu chí về sự đúng -
sai theo quan niệm phổ biến, chính thức của xã hội đối với hành vi trong trường
hợp tương tự - các chuẩn mực đạo lý xã hội. Sự khác biệt lớn giữa một vấn đề
mang tính đạo đức và vấn đề mang tính chất khác chính là tiêu chí lựa chọn để đưa
ra quyết định.

Vấn đề đạo đức thường bắt nguồn từ mâu thuẫn. Mâu thuẫn có thể xuất hiện
trong mỗi cá nhân hoặc giữa các đối tượng hữu quan do sự bất đồng trong quan
niệm về giá trị đạo đức, mối quan hệ hợp tác và phối hợp, về quyền lực - công
nghệ, trong các hoạt động phối hợp chức năng, phổ biến nhất là những vấn đề liên
quan đến lợi ích.
Khi xác định được vấn đề có chứa yếu tố đạo đức, người ta luôn tìm cách
giải quyết chúng. Giải pháp ban đầu là thông qua đối thoại trực tiếp giữa các bên
liên quan, nhưng nếu vấn đề nghiêm trọng, phức tạp thì thường diễn ra ở tòa án.
Vì vậy phát hiện, giải quyết các vấn đề đạo đức trong quá trình ra quyết định và
thông qua biện pháp quản lý có thể mang lại hệ quả tích cực cho tất cả các bên.
1.2.2. Nguồn gốc của vấn đề đạo đức kinh doanh

Nguồn gốc của vấn đề đạo đức kinh doanh chính là sự mâu thuẫn. Về cơ bản,
mâu thuẫn có thể xuất hiện từ nhiều khía cạnh khác nhau như triết lý hành động,
mối quan hệ quyền lực trong một tổ chức, sự phối hợp hay phân chia lợi ích và có
thể xuất hiện trong mỗi con người (tự mâu thuẫn), giữa những đối tượng hữu quan
bên trong như chủ sở hữu, người quản lý, đối tượng lao động hoặc với những đối
5
tượng hữu quan bên ngoài như khách hàng, đối tác - đối thủ hay cộng đồng, xã
hội. Trong nhiều trường hợp, chính phủ trở thành đối tượng hữu quan bên ngoài đầy
quyền lực.

Sơ đồ 1.1: Nguồn gốc mâu thuẫn

1.2.2.1. Các khía cạnh của mâu thuẫn

 Mâu thuẫn về triết lý

Khi ra quyết định hành động, mỗi người đều dựa trên những triết lý đạo đức
được thể hiện thành quan điểm, nguyên tắc hành động, chuẩn mực đạo đức và động
cơ nhất định. Triết lý đạo đức của mỗi người được hình thành từ kinh nghiệm sống,
nhận thức và quan niệm về giá trị, niềm tin của riêng họ, thể hiện giá trị tinh thần,
sự tôn trọng và cầu tiến, vì vậy chúng có tác động chi phối hành vi cá nhân. Mặc
dù rất khó đánh giá triết lý đạo đức của một người nhưng thông qua nhận thức và
tính cách của người đó, ta có thể hiểu được phần nào.
6
 Trung thực và công bằng là những vấn đề liên quan đến quan điểm đạo
đức chung của người ra quyết định. Trong thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp
luôn hành động vì lợi ích của riêng mình nên cần xây dựng các mối quan hệ liên
quan đến đạo đức sao cho phải bảo đảm tính trung thực, công bằng, tin cậy lẫn
nhau. Nếu hạn chế điều này thì mối quan hệ kinh doanh sẽ rất khó thiết lập và duy
trì, công việc kinh doanh bất ổn, không thuận lợi, hiệu quả thấp, khả năng cạnh
tranh kém. Như vậy, trước hết doanh nghiệp cần thực hiện đúng quy định pháp luật
hiện hành, tránh những hành vi gây thiệt hại cho người tiêu dùng, khách hàng và
người lao động cũng như đối thủ cạnh tranh.
 Mâu thuẫn về quyền lực

Trong hoạt động của doanh nghiệp, quyền lực được phân bổ cho các vị trí
khác nhau thành hệ thống quyền hạn, là điều kiện cần thiết để thực thi trách nhiệm
tương ứng. Mặc dù ở khía cạnh xã hội, các thành viên của tổ chức đều bình đẳng
như nhau nhưng trong hoạt động của doanh nghiệp thì họ chấp nhận và tự giác tuân
thủ mối quan hệ quyền lực, được thể hiện thông qua việc truyền đạt thông tin như
báo cáo, hướng dẫn, ý kiến chỉ đạo, ban hành văn bản quy chế, quan hệ hợp tác giữa
các thành viên trong nội bộ cũng như với đơn vị hữu quan bên ngoài.
Trong nội bộ doanh nghiệp, quyền lực được thiết lập theo cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn của các vị trí công tác được quy định phù hợp với nghĩa vụ, trách
nhiệm nhất định của mỗi thành viên. Mâu thuẫn thường nảy sinh khi xảy ra tình
trạng không tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, dẫn đến lạm dụng quyền
hạn, đùn đẩy trách nhiệm... Vấn đề đạo đức cũng có thể do người quản lý - người
được chủ sở hữu ủy thác quyền đại diện - cung cấp thông tin sai hay che giấu vì
mục đích riêng.
Với đối tượng hữu quan bên ngoài, các vấn đề đạo đức thường liên quan đến
thông tin quảng cáo, an toàn sản phẩm, ô nhiễm và điều kiện lao động. Người quản
lý, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực đưa ra quyết định với nội dung thông
tin không chính xác để phục vụ lợi ích của họ, chẳng hạn như quảng cáo không
trung thực, nhãn mác và bao bì sản phẩm không rõ ràng,… Điều này không dễ nhận
ra vì thường được che giấu dưới nhiều hình thức như hình ảnh và ngôn từ hấp dẫn
7
nhưng không rõ ràng về mục tiêu... dẫn đến việc hiểu sai nhằm lừa gạt người tiêu
dùng.
 Mâu thuẫn trong sự phối hợp

Mối quan hệ gián tiếp ngoài yếu tố con người là sự phối hợp thông qua quan
hệ bởi các phương tiện kỹ thuật và vật chất có vai trò tạo nên sức mạnh, hiệu quả
trong hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp, được thể hiện thông qua công nghệ
và phương tiện sử dụng trong quản lý, sản xuất. Việc sử dụng công nghệ tiên tiến
là yêu cầu bức thiết, hữu hiệu hơn so với các biện pháp sản xuất kinh doanh truyền
thống, góp phần cải thiện công tác quản lý, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó cũng có thể tạo ra những vấn đề liên quan đến đạo đức như sau:
Thứ nhất: vi phạm liên quan đến việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Thứ hai: sự hạn chế bởi thông tin không trung thực của loại hình kinh doanh
thương mại điện tử.
Thứ ba: hành vi phi đạo đức khi sử dụng, truy cập và khai thác các hộp thư
điện tử hay thông tin cá nhân.
Thứ tư: sử dụng công nghệ hiện đại để kiểm soát người lao động có thể gây
ra những vấn đề liên quan đến đạo đức khiến họ bị áp lực tâm lý do cảm thấy
quyền riêng tư tại nơi làm việc bị xâm phạm.
 Mâu thuẫn về lợi ích

Có thể xuất hiện trong các quyết định của cá nhân khi phải cân nhắc giữa
các lợi ích khác nhau, hoặc quyết định của doanh nghiệp khi phải cân đối giữa lợi
ích của các cá nhân, nhóm đối tượng hữu quan khác nhau trong doanh nghiệp hoặc
giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của các cá nhân, tổ chức ngoài doanh nghiệp.
Lợi ích thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, có thể định lượng được
như năng suất, tiền lương, tiền thưởng, việc làm, vị trí quyền lực, thị phần, doanh
thu, lợi nhuận, kết quả hoàn thành công việc, sự tăng trưởng…; nhưng cũng có
thể là những biểu hiện về trạng thái mang giá trị vô hình như uy tín, danh tiếng, vị
thế thị trường, chất lượng, sự tin cậy, năng lực thực hiện công việc… Tuy nhiên, có
hai đặc điểm rất đáng lưu ý:
8
 Thứ nhất: không phải tất cả đối tượng hữu quan đều tìm kiếm những lợi ích
giống nhau, mỗi đối tượng có mối quan tâm đặc biệt đến một số lợi ích nhất định.
Thứ hai: giữa các lợi ích thường có mối liên hệ nhất định. Mâu thuẫn về
lợi ích phản ánh tình trạng xung đột giữa những lợi ích mong muốn đạt được giữa
các đối tượng khác nhau hoặc trong chính đối tượng đó (tự mâu thuẫn), giữa lợi ích
trước mắt và lâu dài.
Hành vi hối lộ, tham nhũng, “lại quả” biểu hiện tình trạng mâu thuẫn về lợi
ích, gây khó khăn cho người ra quyết định và người quản lý trong việc thực hiện
đạo đức kinh doanh đồng thời cản trở việc cạnh tranh trung thực.
1.2.2.2. Các lĩnh vực thường xảy ra mâu thuẫn

 Marketing

Quan hệ giữa người tiêu dùng và người sản xuất bắt đầu từ hoạt động
marketing. Lợi ích của người sản xuất và người tiêu dùng dựa vào những thông tin
nghiên cứu thị trường, quảng cáo, tuy nhiên vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ
những hoạt động này.
Quảng cáo nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng mua sản phẩm có sẵn nhằm tạo
trào lưu tiêu dùng, nhưng một số trường hợp có thể bị coi là phi đạo đức. Doanh
nghiệp thực hiện quảng cáo thường hướng tới đối tượng khách hàng hay thị trường
mục tiêu, tuy nhiên trong thực tế nó có thể gây phản cảm, tác động tới đối tượng
ngoài mục tiêu khiến họ lệ thuộc vào hàng hóa của doanh nghiệp.
Hoạt động marketing có thể giúp doanh nghiệp nắm thêm thông tin về người
tiêu dùng và khách hàng mục tiêu nhằm thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu
của họ. Nhưng marketing cũng có thể dẫn đến những vấn đề đạo đức như lợi
dụng việc này để thu thập thông tin bí mật thương mại với mục đích định giá, sử
dụng kênh tiêu thụ liên quan đến tiêu dùng và cạnh tranh thiếu lành mạnh.
 Phương tiện kỹ thuật
Phương tiện kỹ thuật được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ giám sát,
quản lý, thực hiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với người lao động
thì đây là công cụ, phương tiện giúp nâng cao năng suất, đảm bảo chất lượng và
9
nâng cao hiệu quả hoạt động cung cấp hàng hóa, dịch vụ. Với người quản lý, chúng
được sử dụng để nâng cao hiệu lực, đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu suất của
hoạt động này.
Vấn đề đạo đức có thể xuất hiện khi doanh nghiệp áp dụng kỹ thuật để thiết
kế, chế tạo sản phẩm nhằm giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh nhưng lại không
quan tâm đúng mức đến các yếu tố gây ảnh hưởng tới môi trường và an sinh xã hội.
Đối với người lao động thì phương tiện kỹ thuật hiện đại được sử dụng sẽ giúp cải
thiện điều kiện làm việc và sự phối hợp giữa các vị trí công tác, đảm bảo sự an toàn
của quá trình vận hành và sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên, chúng cũng có
thể dẫn đến những áp lực tâm sinh lý bất lợi cho người lao động như cảm thấy bị
giám sát thường xuyên, áp lực công việc, lo sợ và thiếu tự tin… có thể tác động tiêu
cực làm giảm năng suất, tăng tỷ lệ tai nạn đồng thời khiến bầu không khí trở nên
căng thẳng.
 Nhân lực.
Với chức năng quản lý của tổ chức là tuyển dụng, bổ nhiệm, kiểm tra, đánh
giá người lao động thì vấn đề đạo đức có thể nảy sinh là tình trạng phân biệt đối
xử, thiếu công bằng, khách quan. Việc tuyển chọn nhân lực có năng lực phù hợp
với tính chất công việc là yêu cầu cần thiết, tuy nhiên do có sự phân biệt đối xử về
tôn giáo, dân tộc, giới tính, độ tuổi vì mục đích cá nhân dẫn đến mâu thuẫn được
xem là hành vi phi đạo đức.
Đánh giá người lao động cũng là công việc của quản lý, có thể xuất hiện các
vấn đề về đạo đức; nếu không thận trọng xem xét, sử dụng không hợp lý phương
tiện kỹ thuật trong việc đánh giá và giám sát có thể gây ra áp lực tâm lý bất lợi
khiến người lao động căng thẳng, thiếu tự tin vào bản thân và mất lòng tin nơi lãnh
đạo. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng tạo bầu không khí thuận lợi để phối
hợp, nâng cao hiệu suất công việc giữa lực lượng lao động nói riêng và toàn bộ
doanh nghiệp nói chung.
 Kế toán tài chính

Trong doanh nghiệp, công tác kế toán đóng vai trò quan trọng và thường nảy

10
sinh các vấn đề đạo đức từ mối quan hệ bên trong - bên ngoài.
Đối với bên ngoài, kế toán viên có nhiệm vụ chuẩn bị, cung cấp thông tin,
số liệu về tình trạng hoạt động tài chính của doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc
tính thuế, đánh giá kết quả hoạt động, xác định giá trị tài sản của doanh nghiệp, ra
quyết định lựa chọn đầu tư... Nếu số liệu bị làm sai lệch có thể dẫn đến vi phạm
pháp luật, quyết định sai lầm gây thiệt hại khó lường. Để hạn chế điều này cần có
quy định làm cơ sở cho việc kiểm soát chặt chẽ, minh bạch hoạt động tài chính
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu kế toán viên thiếu ý thức, điều chỉnh làm sai
lệch số liệu tài chính dẫn đến mất niềm tin nơi cổ đông có thể khiến họ rút vốn
làm doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn.
Đối với tổ chức bên trong, công tác kế toán phải bảo đảm nguồn tài chính
cần thiết, kịp thời cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhiệm vụ này không
được nhận thức, quán triệt đúng đắn, bộ phận tài chính có thể lạm quyền và đóng
vai trò ra quyết định tác nghiệp, trở thành rào cản cho các cơ quan chức năng, trong
khi nhiệm vụ của bộ phận kế toán - tài chính là kiểm duyệt nhằm xác định tính hợp
lý của các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ tài chính, không phải phê duyệt quyết
định chuyên môn của một người hay đơn vị chức năng khác. Khi có sự vi phạm
nguyên tắc “cân đối giữa quyền hạn và chức năng” sẽ làm cho hệ thống tổ chức và
quản lý của doanh nghiệp trở nên kém hiệu lực.
 Quản lý

Người quản lý được chủ sở hữu ủy thác làm đại diện cho chủ sở hữu trong
việc thực hiện nghĩa vụ, trách nhiệm đối với xã hội có quyền ra quyết định và hành
động vì lợi ích của chủ sở hữu. Quyền lợi của người quản lý được đảm bảo qua
việc làm, mức lương và quyền ra quyết định đối với các hoạt động của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề đạo đức có thể xuất hiện từ những mâu thuẫn về lợi ích
do liên quan đến quyền lực, lợi ích của người quản lý và chủ sở hữu.

Để phát triển và hoàn thiện tổ chức cần có sự điều chỉnh cơ cấu bộ máy, có
thể sát nhập hay chia tách bộ phận để nâng cao hiệu lực và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Sự sắp xếp, điều chỉnh đôi khi lại bị những người quản lý cản trở do

11
lợi ích cá nhân về việc làm, thu nhập, quyền lực. Khi quyền lực và nguồn lực được
ủy thác càng nhiều thì sự cản trở làm ảnh hưởng đến lợi ích của chủ sở hữu, người
lao động, xã hội càng lớn.
Mâu thuẫn có thể nảy sinh do bất đồng lợi ích giữa người quản lý và đối
tượng lao động. Người quản lý được chủ sở hữu ủy thác đủ quyền lực và nguồn lực
cần thiết cho việc thực hiện các trách nhiệm thông qua người lao động để giúp họ
hoàn thành tốt công việc, vì thế vấn đề đạo đức có thể nảy sinh khi người quản lý
không thực hiện tốt nghĩa vụ này của mình.
Đối với khách hàng, người quản lý đại diện cho doanh nghiệp tổ chức cung
cấp hàng hóa, dịch vụ cho họ. Khi khách hàng cung cấp thông tin cá nhân và người
quản lý hoặc người tiếp xúc với các nguồn tin này sử dụng vào những mục đích
khác nhau sẽ tiềm ẩn vấn đề đạo đức, đó là trách nhiệm của người quản lý.
Mâu thuẫn về lợi ích giữa đối tượng hữu quan hữu quan là vấn đề mà
người quản lý phải biết giải quyết để cân đối lợi ích của các bên. Đó là những
người có sự quan tâm, bị ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp vì một số quyết định
hay kết quả của quyết định. Họ là những người có quyền lợi cần được bảo vệ và có
thể xảy ra phản ứng hay khả năng can thiệp làm thay đổi quyết định theo chiều
hướng nhất định.
 Chủ sở hữu

Chủ sở hữu đối với các doanh nghiệp là cá nhân, một nhóm hay tổ chức
đóng góp một phần hoặc toàn bộ nguồn lực cần thiết cho các hoạt động của một tổ
chức và có quyền kiểm soát trong giới hạn nhất định đối với tài sản hay hoạt động
của tổ chức thông qua giá trị đóng góp. Nguồn lực họ đóng góp là tài chính hay vật
chất như tiền vốn, tín dụng, hạ tầng cơ sở hoặc phương tiện, thiết bị sản xuất... cần
thiết cho việc triển khai hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tài sản đóng góp của họ
cũng có thể là kỹ năng hay sức lao động. Họ có thể là người trực tiếp tham gia
điều hành sản xuất, thực thi quyền kiểm soát của mình và đảm bảo quyền lợi gắn
với giá trị tài sản đóng góp; nhưng họ cũng có thể giao quyền điều hành trực tiếp
cho những người quản lý chuyên nghiệp được họ tin cậy, tuyển và trao quyền đại

12
diện.
Bảo toàn và tăng giá trị tài sản là lợi ích cơ bản được chủ sở hữu quan tâm,
nhưng bên cạnh đó còn có những lợi ích mang giá trị tinh thần, tính xã hội, đó
chính là hoài bão và mục tiêu được đề cập trong sứ mệnh của doanh nghiệp. Vì
vậy, chủ doanh nghiệp, chủ sở hữu phải chịu trách nhiệm về mặt kinh tế, pháp lý,
đạo đức và nhân văn đối với xã hội.
 Người lao động

Là những người thực hiện nhiệm vụ tác nghiệp của hoạt động kinh doanh và
cũng là người cuối cùng thi hành quyết định liên quan đến đạo đức của người quản
lý. Nhận thức, năng lực và quan điểm đạo đức của người lao động đóng vai trò
quan trọng khi thi hành quyết định. Quyết định không thể thực hiện được nếu bị coi
là phi đạo đức và ngược lại khi quyết định đó đúng nhưng có thể không được thực
hiện như mong muốn do quan điểm đạo đức sai lầm của người thực hiện. Sự khác
biệt về nhận thức và quan điểm đạo đức giữa người quản lý và đối tượng lao động
có thể là nguyên nhân của những vấn đề về đạo đức (liên quan đến người lao động
bao gồm việc cáo giác, quyền sở hữu trí tuệ, bí mật thương mại, điều kiện môi
trường lao động và lạm dụng của công).
Lãnh đạo thường không muốn cấp dưới của mình tiết lộ thông tin nội bộ
doanh nghiệp vì đó có thể là minh chứng về hành vi hay quyết định phi đạo đức mà
người lao động cáo giác làm tổn hại đến uy tín, quyền quản lý của họ và doanh
nghiệp. Việc tiết lộ thông tin hay bí mật thương mại có thể làm mất lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Giảm chi phí là một trong những mục tiêu giúp doanh nghiệp nâng cao khả
năng cạnh tranh, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng nhờ giá thành thấp. Tuy
nhiên, nếu chỉ nhằm giảm chi phí mà doanh nghiệp cắt giảm phương tiện bảo hộ
hay bảo hiểm đối với người lao động hoặc xử phạt, sa thải do họ từ chối những
công việc nguy hiểm vì lý do bệnh lý thì bị coi là phi đạo đức. Và ngược lại, nếu
người lao động lợi dụng lý do này để từ chối thực hiện những công việc mà họ
không muốn làm cũng bị oil à vi phạm đạo đức.

13
  Khách hàng

Đó có thể là cá nhân, tổ chức đóng vai trò quan trọng bảo đảm sự tồn tại của
doanh nghiệp và thông qua họ sẽ phản ánh được nhu cầu, đánh giá chất lượng hàng
hóa, dịch vụ. Trách nhiệm của các doanh nghiệp là nghiên cứu nhu cầu, tạo ra sản
phẩm, dịch vụ thỏa mãn điều này. Vấn đề đạo đức cũng có thể phát sinh từ việc
không cân đối giữa nhu cầu trước mắt và lâu dài, lợi ích trước mắt và có thể gây
thiệt hại cho tương lai xã hội.
 Ngành

Một doanh nghiệp hoạt động liên quan đến nhiều doanh nghiệp khác trong và
ngoài ngành ở cùng lĩnh vực, thị trường, vì vậy hoạt động của họ có thể ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Mâu thuẫn
phát sinh giữa họ là lợi ích của việc liên kết và cạnh tranh, giữa lợi nhuận, thị
phần và sự phát triển lâu dài.
 Cộng đồng

Cộng đồng không phải người mua hàng, nhân viên, cổ đông, cũng chẳng
phải tổ chức liên quan và cạnh tranh với doanh nghiệp. Những hoạt động của
doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, văn hóa xã hội và môi
trường sống của họ, vì thế mối quan hệ của cộng đồng thường rất cụ thể như khai
thác và sử dụng tài nguyên, thay đổi về môi trường địa lý, ô nhiễm (khí thải, chất
thải rắn, nước thải, tiếng ồn), sự thay đổi cảnh quan tại địa phương ảnh hưởng tới
thói quen, tập quán địa phương… Do đó, bảo vệ giá trị truyền thống, lợi ích cộng
đồng cũng là bảo vệ lợi ích lâu dài của chính doanh nghiệp.
 Chính phủ

Là đối tượng trung gian và không có lợi ích cụ thể, trực tiếp trong các quyết
định, hoạt động của doanh nghiệp. Các cơ quan chức năng của chính phủ khi cần
có thể can thiệp để đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho một số hoặc tất cả đối tượng
hữu quan, bảo đảm lợi ích, sự bình đẳng, trung thực, công bằng và phát triển bền
vững của môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội. Sự can thiệp của chính phủ xảy ra
khi mâu thuẫn phát sinh không tự giải quyết được giữa các chủ thể kinh tế như
14
người tiêu dùng với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với nhau... Khi điều này xảy
ra thì quyền lực sẽ được thực thi, lợi ích doanh nghiệp vì thế cũng ảnh hưởng.
1.2.3. Nhận diện các vấn đề đạo đức kinh doanh

Vấn đề đạo đức tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh là nguồn gốc dẫn đến
những hậu quả nghiêm trọng đối với uy tín, sự tồn tại, phát triển của một doanh
nghiệp. Nhận biết được nó sẽ giúp chúng ta ra quyết định đúng đắn, hợp đạo lý
hơn. Việc nhận định vấn đề đạo đức phụ thuộc vào mức độ hiểu biết về mối quan
hệ giữa các tác nhân (phương diện, lĩnh vực, nhân tố, đối tượng hữu quan) liên quan
trong hoạt động kinh doanh. Trình độ, khả năng nhận thức và kinh nghiệm sẽ
giúp người phân tích dễ dàng nhận ra bản chất những mối quan hệ cơ bản và mâu
thuẫn tiềm ẩn bên trong các mối quan hệ phức tạp.
Việc nhận diện các vấn đề đạo đức có thể tiến hành theo các bước sau:
Thứ nhất, xác minh các đối tượng hữu quan: có thể là bên trong hoặc bên
ngoài, tham gia trực tiếp hay gián tiếp, lộ diện hay tiềm ẩn. Chỉ khảo sát về quan
điểm, triết lý của đối tượng, thể hiện qua đánh giá về một hành động tiềm ẩn mâu
thuẫn hay chứa đựng những nhân tố phi đạo đức.
Thứ hai, xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan
thông qua một sự việc, tình huống cụ thể. Người quản lý có những mong muốn nhất
định về hành vi, kết quả đạt được ở người lao động và ngược lại, người lao động
cũng có những kỳ vọng nhất định nơi người quản lý. Những mong muốn, kỳ vọng
định hình quy tắc hành động, chuẩn mực hành vi cho việc ra quyết định, lợi ích
riêng được thỏa mãn của các đối tượng. Khi mối quan tâm và mong muốn này
không mâu thuẫn hoặc xung đột thì vấn đề đạo đức hầu như không tồn tại và ngược
lại sẽ nảy sinh vấn đề đạo đức.
Thứ ba, xác định bản chất vấn đề đạo đức: có thể thực hiện thông qua việc
chỉ ra bản chất mâu thuẫn thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như quan
điểm, triết lý, mục tiêu, lợi ích…

15
1.3. VAI TRÒ CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

1.3.1. Góp phần điều chỉnh hành vi của chủ thể kinh doanh

Những chuẩn mực đạo đức doanh nghiệp giúp điều chỉnh hành vi kinh
doanh theo khuôn khổ pháp luật. Dù hoàn thiện, luật pháp cũng không thể được
xem là chuẩn mực cho mọi hành vi của đạo đức kinh doanh và không thể thay
thế vai trò của đạo đức để khuyến khích mọi người làm việc thiện. Phạm vi ảnh
hưởng của đạo đức rộng hơn pháp luật, nó bao quát mọi lĩnh vực của thế giới tinh
thần; trong khi pháp luật chỉ điều chỉnh hành vi liên quan đến chế độ quản lý
nhà nước, xã hội. Kỷ cương pháp luật nghiêm minh thì đạo đức càng được đề cao,
góp phần hạn chế hành vi phạm pháp, tiêu cực như: buôn lậu, trốn thuế, gian lận
thương mại, tham nhũng…
1.3.2. Góp phần khẳng định chất lượng doanh nghiệp

Doanh nghiệp quan tâm đến đạo đức, tạo dựng môi trường tổ chức trung
thực và công bằng, được nhân viên, khách hàng, công luận công nhận sẽ là yếu tố
quan trọng bảo đảm sự thành công trong hoạt động. Doanh nghiệp nêu cao trách
nhiệm đạo đức xã hội trong các quyết định kinh doanh, đưa ra được quyết định
đúng đắn, hiệu quả hơn trong hoạt động hàng ngày sẽ nhận được phần thưởng
xứng đáng là sự tận tâm của các thành viên, chất lượng sản phẩm được cải thiện,
sự trung thành của khách hàng và lợi ích kinh tế đạt được lớn hơn.
Do mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau nên khi doanh nghiệp được xem là có
đạo đức sẽ tạo được niềm tin, sự trung thành từ khách hàng cũng như đội ngũ nhân
viên. Nhân viên hài lòng thì khách hàng cũng thấy thoải mái và nhà đầu tư cũng
tương tự. Khi tổ chức doanh nghiệp có môi trường đạo đức tốt, nhân viên sẽ tận
tâm với công việc của mình hơn. Nhà đầu tư, đối tác kinh doanh cũng rất quan tâm
đến vấn đề đạo đức, trách nhiệm xã hội và uy tín của doanh nghiệp mà họ đầu
tư, hợp tác vì cho rằng môi trường đạo đức là nền tảng đem lại hiệu quả, năng suất,
lợi nhuận.
Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò mang lại giá trị tổ chức
và được mạng lưới xã hội ủng hộ hành vi đạo đức, họ nhận thức được bản chất của
16
mối quan hệ trong kinh doanh, các vấn đề mâu thuẫn tiềm ẩn, đưa ra biện pháp
quản lý, khắc phục những trở ngại có thể dẫn đến bất đồng, tạo dựng bầu không
khí làm việc thuận lợi cho mọi thành viên, tạo ra sức mạnh tổng hợp của sự đồng
thuận sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Cấp lãnh đạo ở vị thế cao trong
tổ chức có vai trò truyền bá tiêu chuẩn và quy định đạo đức nghề nghiệp, ngăn cản
các hành vi phi đạo đức, thiết lập chương trình rèn luyện đạo đức cũng như
hướng dẫn, giúp nhân viên lưu tâm đến khía cạnh đạo đức trong quá trình đưa ra
quyết định.
1.3.3. Góp phần vào sự cam kết và tận tâm của nhân viên

Sự tận tâm của nhân viên xuất phát từ việc họ tin tương lai của mình gắn liền
với tương lai doanh nghiệp nên sẵn sàng cống hiến toàn lực cho tổ chức. Doanh
nghiệp càng quan tâm đến nhân viên bao nhiêu thì họ càng tận tâm bấy nhiêu.
Những vấn đề có ảnh hưởng đến sự phát triển của môi trường đạo đức đối với
nhân viên gồm: môi trường lao động an toàn, thù lao xứng đáng và thực hiện đầy
đủ trách nhiệm được ghi trong hợp đồng với tất cả nhân viên. Các chương trình
cải thiện môi trường đạo đức có thể là “Gia đình và công việc” hoặc chia/bán cổ
phần cho nhân viên. Các hoạt động từ thiện hoặc trợ giúp cộng đồng không chỉ làm
nảy sinh suy nghĩ tích cực cho nhân viên về bản thân họ và doanh nghiệp mà còn
tạo ra sự trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thực hiện đúng cam kết làm những điều thiện, tôn trọng nhân
viên sẽ có tác dụng gia tăng sự ủng hộ, trung thành của nhân viên đối với mục tiêu
của tổ chức. Từ đó nhân viên sẽ tập trung thời gian, làm việc nhiệt tình, trách nhiệm
hơn, không chây ỳ với tư tưởng “chỉ làm cho xong”, không tận tâm với mục tiêu
của tổ chức khi họ cảm thấy không được đối xử công bằng.
Đối với các thành viên của tổ chức, họ rất coi trọng môi trường đạo đức của
doanh nghiệp, phần lớn cho rằng hình ảnh của một doanh nghiệp đối với cộng đồng
vô cùng quan trọng. Khi doanh nghiệp tham gia tích cực vào công tác cộng đồng,
nhân viên cảm nhận môi trường đạo đức doanh nghiệp như thế là tốt nên họ sẽ tận
tâm hơn để đạt tiêu chuẩn đạo đức cao trong các hoạt động hàng ngày đồng thời
tích cực thảo luận các vấn đề đạo đức và ủng hộ ý kiến nâng cao chất lượng trong
17
doanh nghiệp, cùng cam kết thực hiện quy định đạo đức. Cam kết này có tác động
tích cực đến vị thế cạnh tranh, chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo hình
ảnh đẹp cho doanh nghiệp, góp phần thu hút khách hàng mới.
1.3.4. Góp phần làm hài lòng khách hàng

Các hành vi phi đạo đức có thể làm giảm sự trung thành của khách hàng.
Do thích được phục vụ, mua sản phẩm của doanh nghiệp uy tín, biết quan tâm
đến họ và xã hội nên khách hàng sẽ ưu tiên thương hiệu nào làm điều thiện nếu giá
cả và chất lượng các thương hiệu như nhau. Các doanh nghiệp có đạo đức luôn đối
xử với khách hàng công bằng và liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, cũng như
cung cấp cho khách nhiều thông tin dễ tiếp cận, sẽ có lợi thế cạnh tranh tốt hơn và
giành được nhiều thị phần hơn. Điểm mấu chốt ở đây là chi phí để phát triển môi
trường đạo đức có thể nhận được phần thưởng là sự trung thành của khách hàng
ngày càng tăng.
Những doanh nghiệp thành công, lợi nhuận ổn định thì việc phát triển quan
hệ, tôn trọng, hợp tác cùng với khách hàng được xem là chìa khóa thành công.
Việc doanh nghiệp chú trọng làm hài lòng khách hàng một mặt sẽ làm tăng sự
phụ thuộc của khách hàng vào doanh nghiệp; mặt khác khi niềm tin của khách
tăng lên thì doanh nghiệp sẽ có trách nhiệm phục vụ tốt hơn để duy trì, phát triển
mối quan hệ đó.
Như vậy, một môi trường đạo đức vững mạnh là khi tổ chức chú trọng những
giá trị cốt lõi như: coi trọng lợi ích khách hàng cũng như của nhân viên và các nhà
đầu tư. Đối tác kinh doanh và nhân viên làm việc trong môi trường đạo đức sẽ ủng
hộ hành động đạo đức hướng tới khách hàng, giúp xây dựng vị thế cạnh tranh vững
mạnh, có tác dụng tích cực đến việc đổi mới, cải tiến sản phẩm dịch vụ, đó là nhân
tố đem lại sự thành công cho doanh nghiệp.
1.3.5. Góp phần tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
Những doanh nghiệp cam kết thực hiện các hành vi đạo đức và chú trọng
việc tuân thủ các quy định đạo đức nghề nghiệp thường đạt được thành công lớn
về mặt tài chính. Sự quan tâm đến đạo đức đang trở thành một bộ phận trong kế

18
hoạch chiến lược của các doanh nghiệp, đây không còn là chương trình do chính
phủ yêu cầu mà đạo đức đang dần trở thành vấn đề quản lý trong nỗ lực giành lợi
thế cạnh tranh.
Trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội không chỉ là thực hiện tốt nghĩa
vụ nộp thuế, đóng góp nguồn thu ngân sách nhà nước, đầu tư phát triển xã hội mà
còn cần tham gia các chương trình hoạt động mang tính nhân văn. Doanh nghiệp
không thể trở thành nhân tố có sức ảnh hưởng trong xã hội nếu không phát triển
môi trường tổ chức có đạo đức. Khi doanh nghiệp sở hữu nguồn lực lớn sẽ có điều
kiện, phương tiện tốt hơn để thực thi trách nhiệm xã hội cùng với việc phục vụ
khách hàng, tăng giá trị nhân viên, thiết lập lòng tin với cộng đồng. Doanh nghiệp
nào có hành vi sai trái thường chịu nhiều thiệt hại từ phía đối tác, khách hàng và
sẽ dẫn đến giảm giá trị tài sản.
Như vậy, khi doanh nghiệp đầu tư phát triển đạo đức trong tổ chức sẽ mang
lại thành công trong kinh doanh. Chương trình đạo đức có hiệu quả không chỉ giúp
ngăn chặn hành vi sai trái mà còn mang lại lợi ích kinh tế. Mặc dù chỉ mình đạo
đức không thôi sẽ không thể đem lại thành công về tài chính nhưng đạo đức sẽ
giúp hình thành và phát triển bền vững văn hóa tổ chức phục vụ cho tất cả cổ đông,
khách hàng, nên hành vi đạo đức trong một doanh nghiệp rất quan trọng, không chỉ
giúp làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn trực tiếp góp phần tạo sự vững
mạnh của nền kinh tế quốc gia.

Qua khảo sát, nghiên cứu, các nhà kinh tế khẳng định sự trung thực trong
kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố vô cùng quan trọng để phát triển, đem lại sự
phồn vinh cho nền kinh tế xã hội. Các nước phát triển ngày càng giàu hơn vì có hệ
thống thể chế quy định về đạo đức kinh doanh nhằm thúc đẩy năng suất. Trong khi
đó, tại các nước đang phát triển, cơ hội phát triển kinh tế xã hội bị hạn chế bởi vấn
nạn độc quyền, tham nhũng, hạn chế tiến bộ cá nhân cũng như phúc lợi xã hội. Thực
tế khi so sánh tỉ lệ tham nhũng trong các thể chế xã hội khác nhau cho thấy rõ khác
biệt về sự vững mạnh và ổn định kinh tế giữa các nước này là vấn đề đạo đức, đóng
vai trò chủ chốt trong công cuộc phát triển.
Tóm lại, đạo đức kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với cá nhân,
19
doanh nghiệp, xã hội và sự vững mạnh của nền kinh tế quốc dân. Môi trường đạo
đức của tổ chức vững mạnh sẽ đem lại sự hài lòng, niềm tin cho khách hàng, sự
tận tâm của nhân viên và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đạo đức còn đặc biệt quan
trọng đối với sự phát triển và thịnh vượng của một quốc gia.

1.4. CÁC NGHĨA VỤ TRONG TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH

NGHIỆP
Trách nhiệm xã hội là nghĩa vụ mà một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực
hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất tác động tích cực và giảm tối đa tác
động tiêu cực đối với xã hội.
Trách nhiệm xã hội có thể được xem là cam kết của doanh nghiệp đối với xã
hội, còn đạo đức kinh doanh đề cập đến những quy tắc ứng xử làm cơ sở đưa ra
quyết định trong quan hệ kinh doanh.
Đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc, quy định chỉ đạo quyết
định của cá nhân và tổ chức; còn trách nhiệm xã hội quan tâm tới hậu quả các quyết
định của tổ chức đối với xã hội; hoặc đạo đức kinh doanh thể hiện những mong
muốn, kỳ vọng xuất phát từ bên trong, còn trách nhiệm xã hội thể hiện những mong
muốn, kỳ vọng xuất phát từ bên ngoài.
Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ
chặt chẽ với nhau. Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì
tính liêm chính và sự tuân thủ đạo đức của các tổ chức vượt xa cả sự tuân thủ luật
lệ và quy định. Nhiều bằng chứng cho thấy trách nhiệm xã hội bao gồm đạo đức
kinh doanh liên quan tới việc tăng lợi nhuận và góp phần vào sự tận tụy của nhân
viên, sự trung thành của khách hàng - những mối quan tâm chủ yếu của bất cứ
doanh nghiệp nào để có thể tăng lợi nhuận.
1.4.1. Nghĩa vụ về kinh tế
Nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp hầu như được thể chế hóa bởi các
nghĩa vụ pháp lý như nghĩa vụ kinh tế đối với nguồn nhân lực trong tổ chức, nhà
đầu tư, người tiêu dùng và phúc lợi xã hội.

20
 Đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là những vấn đề
liên quan đến chất lượng, an toàn sản phẩm, giá cả, thông tin về sản phẩm, phương
thức bán hàng, cạnh tranh. Lợi ích của người tiêu dùng là sự hợp lý khi lựa chọn, sử
dụng hàng hóa và dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu. Đối với người lao động, đây là cơ
hội việc làm, phát triển nghề nghiệp chuyên môn với mức thù lao tương xứng
trong môi trường lao động an toàn.
Đối với các chủ tài sản, nghĩa vụ của một doanh nghiệp là bảo tồn, phát triển
các giá trị và tài sản được ủy thác do xã hội hoặc cá nhân giao phó cho họ. Với
từng đối tượng có những điều kiện cam kết, ràng buộc khác nhau, nhưng về cơ bản
đều liên quan đến vấn đề về quyền và phạm vi sử dụng những tài sản giá trị được
ủy thác, phân phối và sử dụng phúc lợi thu được, báo cáo/thông tin về hoạt động,
giám sát…
Với mọi đối tượng liên quan, nghĩa vụ của doanh nghiệp là mang lại lợi ích
tối đa và công bằng cho họ như trực tiếp cung cấp hàng hóa, việc làm, giá cả, chất
lượng, lợi tức đầu tư...
Nghĩa vụ kinh tế còn được thực hiện một cách gián tiếp thông qua cạnh tranh
vì nó có thể làm thay đổi khả năng tiếp cận, lựa chọn hàng hóa của người tiêu
dùng, lợi nhuận và tăng trưởng trong kinh doanh so với các doanh nghiệp khác, có
thể tác động đến quyết định lựa chọn bỏ vốn của các chủ đầu tư. Vì vậy, doanh
nghiệp cần ý thức trong việc lựa chọn biện pháp cạnh tranh và triết lý đạo đức có ý
nghĩa quyết định để có thể chấp nhận được về mặt xã hội. Những biện pháp cạnh
tranh như giá cả, bán phá giá, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ... có thể làm giảm tính
cạnh tranh, tăng sự độc quyền, gây thiệt hại cho người tiêu dùng.
1.4.2. Nghĩa vụ về pháp lý
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi
công dân và an sinh xã hội, vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ đầy đủ quy
định của pháp luật như yêu cầu tối thiểu. Việc kinh doanh của doanh nghiệp không
thể tốt đẹp nếu không tuân thủ quy định của pháp luật, đây chính là tâm điểm nghĩa
vụ về pháp lý. Cụ thể, doanh nghiệp phải có trách nhiệm với người tiêu dùng, đối
thủ cạnh tranh, các cấp quản lý vĩ mô và những nhóm đối tượng hưởng lợi khác
21
nhau. Nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong Bộ luật Dân sự và Hình sự, nhưng cần
lưu ý luật pháp không thể trở thành căn cứ để phán xét một hành động có hay vô đạo
đức trong những trường hợp cụ thể, mà nó chỉ thiết lập quy tắc cơ bản cho những
hành động được coi là có trách nhiệm trong kinh doanh.
Nghĩa vụ pháp lý cơ bản được quy định bao gồm: điều tiết cạnh tranh, bảo
vệ người tiêu dùng và môi trường, an toàn, bình đẳng, khuyến khích phát hiện,
ngăn chặn hành vi sai trái.
 Điều tiết cạnh tranh

Do sự độc quyền có thể dẫn đến thiệt hại cho xã hội và các đối tượng hữu
quan như nền kinh tế kém phát triển, phân phối phúc lợi xã hội không công bằng
nên khuyến khích cạnh tranh và đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh là cách
thức cơ bản để điều tiết sự độc quyền, kiểm soát tình trạng này, ngăn chặn các biện
pháp định giá không công bằng (giá độc quyền) và được gọi chung là luật pháp hỗ
trợ cạnh tranh.
 Bảo vệ người tiêu dùng

Luật pháp đòi hỏi các tổ chức kinh doanh phải cung cấp thông tin chính xác
về sản phẩm và dịch vụ cũng như tuân thủ tiêu chuẩn về sự an toàn của sản phẩm
nhằm bảo vệ người tiêu dùng. Luật pháp cũng bảo vệ những người không phải đối
tượng tiêu dùng trực tiếp. Do các biện pháp kinh doanh và marketing có thể tác
động đến nhiều đối tượng, trong đó tác động bất lợi không mong đợi đối với các
nhóm chẳng phải “đối tượng mục tiêu” vẫn bị coi là phi đạo đức vì có thể dẫn đến
hậu quả khó lường.
 Bảo vệ môi trường
Vấn đề được quan tâm hiện nay là phế liệu, chất thải công nghiệp độc hại
trong sản xuất, tiếng ồn trong môi trường không khí, nước, đất đai cũng như rác
thải sinh hoạt… ngày càng trở nên nghiêm trọng, nhất là ở các đô thị, khu công
nghiệp. Bên cạnh vấn đề ô nhiễm môi trường tự nhiên, vật chất thì môi trường văn
hóa - xã hội phi vật thể cũng được nhiều quốc gia chú trọng bảo vệ. Tác động của
các hình thức quảng cáo - đặc biệt là thông qua phim ảnh, mạng Internet - có thể
22
dẫn đến những trào lưu tiêu dùng làm xói mòn giá trị văn hóa, đạo đức truyền
thống và thay đổi giá trị tinh thần, triết lý đạo đức xã hội, làm mất đi sự trong sáng,
tinh tế của ngôn ngữ. Những vấn đề này cũng được nhiều quốc gia quan tâm.
 An toàn và bình đẳng

Luật pháp bảo vệ quyền bình đẳng của mọi đối tượng khác nhau, không phân
biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, dân tộc, thể chất. Các doanh nghiệp có quyền
tuyển dụng người có năng lực vào các vị trí khác nhau theo yêu cầu của bộ máy tổ
chức, tuy nhiên luật pháp cũng ngăn chặn việc sa thải người lao động tùy tiện, bất
hợp lý. Những quyền cơ bản của người lao động được bảo vệ là quyền được
sống, làm việc như nhau trong môi trường an toàn. Việc sa thải người lao động mà
không có bằng chứng cụ thể như không đủ năng lực hoàn thành các yêu cầu hợp lý
của công việc thì bị coi là vi phạm các quyền trên.
 Khuyến khích việc phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái

Những chuẩn mực đạo đức đã được thể chế hóa thành luật, khi doanh nghiệp
vượt khỏi giới hạn sẽ trở thành vi phạm pháp luật. Tuy nhiên, ranh giới giữa
chuẩn mực đạo đức và pháp lý thường khó xác định do người quản lý đề ra quyết
định tác nghiệp kinh doanh nhưng đồng thời lại phải chịu trách nhiệm cả về vấn đề
đạo đức, pháp lý. Hành vi sai trái bị phát hiện càng chậm, trách nhiệm hoặc vị trí
của những người có hành vi sai trái càng cao thì hậu quả càng nặng nề và khó
khắc phục. Vì thế, phát hiện sớm những hành vi hay dấu hiệu sai trái có thể giúp
khắc phục một cách hiệu quả và giảm thiểu hậu quả xấu.
1.4.3. Nghĩa vụ về đạo đức

Nghĩa vụ về đạo đức trong trách nhiệm xã hội liên quan đến những hành vi
hay hành động được các thành viên tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi hoặc
không nhưng không được thể chế hóa thành luật. Nghĩa vụ đạo đức trong trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn, chuẩn
mực hay kỳ vọng phản ánh mối quan tâm của các đối tượng hữu quan chủ yếu
như người tiêu dùng, người lao động, đối tác, chủ sở hữu, cộng đồng. Nói cách
khác, những chuẩn mực này phản ánh quan niệm của các đối tượng hữu quan về
23
đúng - sai, công bằng, quyền lợi cần được bảo vệ của họ.
Trước đây quan niệm nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp hoàn thành trách
nhiệm đối với xã hội là thực hiện đầy đủ nghĩa vụ pháp lý và tạo ra lợi nhuận. Sứ
mệnh cơ bản của doanh nghiệp là làm ra hàng hóa, dịch vụ và nhiều lợi nhuận để
có thể đóng góp nhiều nhất cho xã hội. Tuy nhiên, thực tế kinh doanh lại chứng tỏ
rằng lợi nhuận của một doanh nghiệp được tạo ra nhờ sự trung thành của các đối
tượng hữu quan sẽ quyết định giá trị, hình ảnh hay “nhân cách” doanh nghiệp.
Sứ mệnh và chiến lược thể hiện nghĩa vụ đạo đức của một doanh nghiệp
thông qua các nguyên tắc và giá trị đạo đức được tôn trọng, tuyên bố trong một số
tài liệu, nêu lên quan điểm sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu và nó trở thành
kim chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên cùng các đối tượng
hữu quan.
1.4.4. Nghĩa vụ về nhân văn

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng và xã hội là
nghĩa vụ nhân văn, thể hiện trên bốn phương diện như nâng cao chất lượng cuộc
sống, san sẻ bớt gánh nặng cho chính phủ, nâng cao năng lực lãnh đạo và phát triển
nhân cách đạo đức cho người lao động.

Thực phẩm không chỉ để duy trì cuộc sống, được cung cấp dồi dào là đủ mà
cần phải an toàn, không chứa những chất độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe con
người. Chỉ nhằm thỏa mãn nhu cầu, lợi ích mà một số doanh nghiệp, cá nhân bất
chấp sự cân bằng sinh thái, khai thác rừng, khoáng sản, giết hại động vật hoang dã
để bổ sung vào nguồn thực phẩm…, vấn nạn này đã gây ô nhiễm môi trường, làm
biến đổi khí hậu…
Nghĩa vụ nhân văn của doanh nghiệp còn được thể hiện ở sự quan tâm thực
hiện chính sách “Đền ơn đáp nghĩa” với những người có công giúp đỡ những mảnh
đời bất hạnh, khuyết tật, bị bệnh không có điều kiện chữa trị. Bên cạnh đó, doanh
nghiệp cũng cần tham gia tích cực trong việc giáo dục, nâng cao nhận thức về công
tác xã hội. Điều này không chỉ là nghĩa vụ nhân văn đối với doanh nghiệp mà còn
là phương thức đầu tư khôn ngoan cho tương lai của chính doanh nghiệp.

24
 1.4.5. Quan điểm và cách tiếp cận trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp

1.4.5.1. Quan điểm

 Quan điểm cổ điển

Được khái quát bởi ba đặc trưng:

 Hành vi kinh tế là hành vi độc lập được hình thành và tổ chức thực hiện
hoạt động với mục đích kinh tế.
 Kết quả hoàn thành các mục tiêu kinh tế chính đáng và hiệu quả trong việc
thực hiện hoạt động kinh tế là tiêu chíđể đánh giá một hoạt động, tổ chức kinh
doanh.
 Mục tiêu và động lực của tổ chức kinh tế đã đăng ký chính thức về pháp
lý sẽ được luật pháp xác nhận và pháp luật bảo vệ.
Quan điểm cổ điển đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có nhiều
hạn chế khi cho rằng doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc thực hiện mục tiêu kinh
tế chính thức; còn những nghĩa vụ khác để các tổ chức chuyên môn, chức năng
thực hiện và chính phủ nên chịu trách nhiệm thực hiện các nghĩa vụ xã hội vì những
lý do sau:
+ Tính mục đích: tổ chức kinh tế được xã hội và hệ thống pháp lý chính
thức thừa nhận chủ yếu là vì mục đích kinh tế. Việc giám sát, quản lý của cơ
quan pháp luật, xã hội đối với các tổ chức kinh tế cũng nhằm thực hiện mục tiêu
này.
+ Phạm vi ảnh hưởng: một tổ chức kinh tế không có đủ quyền và năng lực
giải quyết các vấn đề xã hội vì đối tượng, lĩnh vực, khu vực có phạm vi rất rộng.
Họ chỉ có thể thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội liên quan đến những đối tượng
bên trong phạm vi tổ chức và nghĩa vụ kinh tế đối với xã hội theo luật pháp quy
định (nghĩa vụ thuế), có vai trò hỗ trợ, giúp các tổ chức xã hội chuyên trách, cơ
quan chức năng thực hiện nghĩa vụ xã hội.
Hạn chế của quan điểm cổ điển là khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc
thực hiện mục tiêu kinh tế, lợi nhuận, doanh thu và chi phí sẽ trở thành chủ yếu, họ
25
có thể sẽ tìm mọi cách đạt được những chỉ tiêu này mà không hề quan tâm đến
cách thức đó có trung thực hay được xã hội chấp nhận không. Việc điều tiết của
chính phủ để xử lý những hậu quả do doanh nghiệp gây ra về mặt xã hội cũng tốn
kém hơn nhiều so với việc khống chế không để chúng xuất hiện. Như vậy, nếu
đặt doanh nghiệp bên ngoài trách nhiệm xã hội có thể gây ra những hậu quả bất
lợi, nhất là doanh nghiệp quy mô hay có vị thế và ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế xã
hội.
 Quan điểm đánh thuế

Quan điểm này cho rằng doanh nghiệp không chỉ có nghĩa vụ về kinh tế mà
còn phải thực hiện nghĩa vụ đối với chủ sở hữu tài sản. Doanh nghiệp sử dụng
nguồn lực xã hội cho hoạt động kinh tế sẽ được coi là đúng khi sử dụng vào
những việc được người ủy thác chấp thuận. Đó là cổ đông, họ căn cứ vào chức
năng nhiệm vụ, kết quả hoạt động kinh doanh, chỉ tiêu phát triển tài chính để
quyết định có góp vốn cho doanh nghiệp hay không. Việc những người quản lý
sử dụng nguồn lực vào các mục đích không phù hợp, không được sự đồng ý của
người ủy thác sẽ bị coi là “đánh thuế” vào chính cổ đông của mình.
Hạn chế của quan điểm này:

Các cổ đông không chỉ quan tâm đến số liệu tài chính mà họ đặc biệt chú ý
đến hình ảnh, giá trị, uy tín của doanh nghiệp, niềm tin và hoài bão để quyết định
đầu tư cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, trong quản lý hiện đại, mục tiêu tổng quát
(tuyên bố sứ mệnh) của doanh nghiệp ngày càng được những người quản lý và cổ
đông quan tâm, coi trọng.
Về cách thức: không chỉ lợi ích của cổ đông phải được đảm bảo mà cách
doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ đối với cổ đông của mình cũng rất quan trọng.
Chưa chắc cổ đông sẽ vui mừng khi tài sản của mình tăng lên mà người khác phải
chịu thiệt hại.
 Quan điểm quản lý

Quan điểm này cho rằng quyền sở hữu tài sản là tương đối, thực chất chỉ là
quyền sử dụng tạm thời đối với tài sản. Tài sản có thể được thể hiện bằng giá trị, nó
26
chỉ là hình ảnh phản ánh tạm thời của cải vật chất tự nhiên ở một thời điểm,
không do con người tạo nên mà chúng được chuyển hóa về hình thức tồn tại, tích
lũy trong tự nhiên và xã hội. Doanh nghiệp là người sử dụng tạm thời, có trách
nhiệm quản lý, giữ gìn, bảo toàn, góp phần phát triển của cải xã hội. Quyền sở hữu
tài sản của cổ đông cũng mang tính hình thức, họ được ủy thác quyền kiểm soát và
sử dụng một phần nhưng do năng lực ra quyết định và hành vi hạn chế nên phải
thực hiện hoặc ủy thác nghĩa vụ quản lý cho doanh nghiệp. Quyền sở hữu thực sự
thuộc về toàn xã hội.
Theo quan điểm quản lý thì hành vi của doanh nghiệp không chỉ bị ràng buộc
các nghĩa vụ trực tiếp đối với cổ đông mà với cả xã hội, không chỉ chịu sự kiểm
soát bởi mong muốn của cổ đông mà còn phải đáp ứng kỳ vọng của xã hội. Xã
hội bao hàm phạm vi rất rộng, không cụ thể nên doanh nghiệp phải tự giác thể hiện
“lòng nhân ái” khi thực hiện các nghĩa vụ và với tinh thần trách nhiệm thực sự
xuất phát từ “ý thức về nghĩa vụ được ủy thác”.
So sánh với quan điểm cổ điển thì quan điểm quản lý tiến bộ hơn vì thể
hiện được nghĩa vụ của doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế là không giới hạn ở
nghĩa vụ chính thức, thụ động mà tự nguyện đề cao ý thức đối với các nghĩa vụ xã
hội. Hạn chế cơ bản của quan điểm quản lý mang giá trị thực tiễn thấp do tính tự
giác và tinh thần trách nhiệm khó thể giúp người quản lý doanh nghiệp ra quyết
định về nghĩa vụ xã hội hoặc khi phải đương đầu với những mâu thuẫn về đạo đức.
 Quan điểm của các đối tượng hữu quan (stakeholders)

Theo quan điểm của các đối tượng hữu quan thì hoạt động của một doanh
nghiệp không chỉ liên quan đến khách hàng, đối tác, đối thủ, hiệp hội, cộng đồng,
chính phủ... và tập trung phục vụ lợi ích của đối tượng hữu quan trực tiếp mà doanh
nghiệp đồng thời cần quan tâm thỏa mãn lợi ích, mục đích của tất cả đối tượng hữu
quan trong xã hội. Tuy nhiên “xã hội” là khái niệm trừu tượng, “trách nhiệm xã
hội” trở nên mơ hồ, thiếu thực tế nên doanh nghiệp khó thể làm hài lòng, thỏa mãn
mong muốn cho tất cả được. Đối tượng hữu quan là những người có lợi ích ràng
buộc với hoạt động của doanh nghiệp, đại diện cho xã hội trong hoạt động của
doanh nghiệp. Việc cụ thể hóa bởi những con người cụ thể được xem là lối thoát
27
cho quan điểm quản lý và vận dụng phổ biến trong quản lý hiện đại.
Hạn chế của quan điểm này là gặp nhiều khó khăn trong việc cân đối nghĩa
vụ và mục đích. Nghĩa vụ là những yêu cầu, ràng buộc cần đảm bảo, còn mục đích
là những nhu cầu, sự mong muốn được thỏa mãn. Nghĩa vụ chỉ cần được thực
hiện để đảm bảo cho những yêu cầu nhất định, còn mục đích thì thỏa mãn càng
nhiều càng tốt. Trong thực tế, việc thực hiện nghĩa vụ có thể vướng trở ngại, chưa
thỏa mãn được mục đích, thậm chí dẫn đến mâu thuẫn. Lợi ích có thể được giải
quyết bằng cách thương lượng hay dung hòa, nhưng nghĩa vụ với các đối tượng khác
nhau thì không dễ dàn xếp.
1.4.5.2. Các cách tiếp cận

Có ba cách tiếp cận điển hình: theo thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng và tình
huống.
 Tiếp cận theo thứ tự ưu tiên

Phương pháp tiếp cận này quan niệm các nghĩa vụ không giống nhau và được
xác định ưu tiên thực hiện theo thứ tự nhất định. Doanh nghiệp, tổ chức có chức
năng, nhiệm vụ nhất định và được thực hiện với nguồn lực, chuyên môn tốt nhất
để hoàn thành mục tiêu là mang lại của cải vật chất, giá trị (kinh tế) và sự thỏa mãn
tinh thần cho xã hội. Như vậy, các nghĩa vụ của doanh nghiệp theo thứ tự chức
năng nhiệm vụ là: kinh tế, pháp lý, đạo lý và nhân đạo.
Khi không thể thực hiện đồng thời các nghĩa vụ theo chức năng nhiệm vụ thì
doanh nghiệp sẽ sắp xếp thứ tự, lựa chọn nghĩa vụ có khả năng thực hiện tốt nhất để
ưu tiên tiến hành trước. Theo đó, nghĩa vụ cần được hoàn thành trước là kinh tế và
cuối cùng là nhân đạo. Ví dụ: trách nhiệm sản xuất nhiều hàng hóa, của cải cho xã
hội; trách nhiệm xử lý ô nhiễm môi trường không chỉ riêng của doanh nghiệp mà
còn là của cơ quan quản lý môi trường, chính phủ và tổ chức phi chính phủ. Thuế
doanh nghiệp phải nộp ngân sách nhà nước theo quy định.
Trong quản lý hiện đại, cách tiếp cận này có một số đóng góp như đòi hỏi
phải gắn việc đánh giá về một tổ chức, hành vi với chức năng nhiệm vụ chính
thức của nó. Hạn chế chủ yếu của cách tiếp cận này là “khi nào doanh nghiệp hay
28
tổ chức cho rằng mình đã thực hiện xong nghĩa vụ thứ nhất mới bắt đầu thực hiện
các nghĩa vụ tiếp theo”.

Sơ đồ 1.2: Tiếp cận theo thứ tự ưu tiên

 Tiếp cận theo tầm quan trọng

Cách tiếp cận này cho rằng việc tách riêng hay thực hiện đồng thời các nghĩa
vụ là không thể do mối liên hệ giữa chúng, vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện trước
những nghĩa vụ được coi là quan trọng hơn. Các nghĩa vụ được chia thành ba nhóm
theo tầm quan trọng:

- Các nghĩa vụ cơ bản, gồm kinh tế và pháp lý cơ bản tối thiểu.

- Các nghĩa vụ cần thiết, gồm kinh tế, pháp lý và đạo lý chính thức, cần thiết.
29
 - Các nghĩa vụ tiên phong, gồm phát triển, tiên phong, tự nguyện.
Sơ đồ 1.3: Tiếp cận theo tầm quan trọng

` Thực chất đây cũng là cách tiếp cận theo thứ tự ưu tiên nhưng thực tiễn hơn
do đại diện cho cả hai quan điểm cổ điển và đánh thuế.
Ưu điểm: cách tiếp cận này chỉ rõ tính chất, tầm quan trọng của các nghĩa vụ
và trách nhiệm thực hiện của doanh nghiệp nên việc xác minh, ra quyết định thực
thi, kiểm soát trở nên dễ dàng hơn.
Hạn chế: thể hiện ở việc đặt ra thứ tự ưu tiên về nghĩa vụ để thực hiện. Mặt
khác, phạm vi các nghĩa vụ càng về sau càng lớn dần làm cho việc ra quyết định trở
nên khó khăn, vì vậy không có tác dụng khuyến khích doanh nghiệp thực hiện.
 Tiếp cận theo hoàn cảnh

Do hoàn cảnh, tình huống ra quyết định không giống nhau dẫn đến đối
tượng, mối quan tâm và nghĩa vụ phải thực hiện trong các hoàn cảnh đó cũng khác
30
nhau, vì vậy cần có cách tiếp cận linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
Phương pháp cận này nhấn mạnh yếu tố năng lực ra quyết định của người quản lý
và đánh giá các quyết định dựa vào tính chính đáng của hành vi, đáp ứng được sự
mong đợi của xã hội, buộc doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ mọi khía cạnh khi ra
quyết định và hành động. Vì vậy, không chỉ các quyết định trở nên thực tiễn, toàn
diện hơn, mà ý thức và sự chủ động của người ra quyết định cũng được phát huy.

Cách tiếp cận này là biểu hiện quan điểm của các đối tượng hữu quan, về
nguyên tắc gồm:

- Phân tích kỳ vọng của các đối tượng hữu quan liên quan đến một quyết
định, công việc, quá trình triển khai hay mục đích nhất định.

- Tiến hành lựa chọn quyết định, cách thức hành động để thỏa mãn nhiều nhất
kỳ vọng của họ đồng thời giảm thiểu xung đột, mâu thuẫn có thể nảy sinh.

Phương pháp ra quyết định gồm ba bước:

- Xác định đối tượng hữu quan.

- Xác minh kỳ vọng.

- Xây dựng giải pháp.

Ưu điểm: cách tiếp cận này trao quyền tự chủ, tự quyết, tự chịu trách nhiệm
hoàn toàn cho doanh nghiệp, do đó kết quả thực hiện phụ thuộc vào nhận thức và
năng lực hành động của các thành viên.
Hạn chế: các nghĩa vụ và việc thực hiện không rõ ràng. Năng lực (nhận
thức, phương pháp, kỹ năng) ra quyết định và ý thức đạo đức (động cơ, mục đích,
trình độ phát triển về ý thức đạo đức) của người ra quyết định, người thực hiện đóng
vai trò quyết định.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm đạo đức và đạo đức kinh doanh? Hãy cho biết đối tượng
điều chỉnh và phạm vi áp dụng của đạo đức kinh doanh?
31
2. Vấn đề đạo đức trong kinh doanh là gì? Cho ví dụ minh họa về các vấn đề đạo
đức kinh doanh điển hình của các doanh nghiệp trong nước?
3. Mâu thuẫn trong mối quan hệ kinh doanh có thể xuất hiện như thế nào? Các
mâu thuẫn có thể bắt nguồn từ đâu?
4. Hãy trình bày các khía cạnh của mâu thuẫn? Theo anh (chị) lĩnh vực nào xảy ra
mâu thuẫn cần quan tâm giải quyết, vì sao?
5. Để nhận diện các vấn đề về đạo đức kinh doanh cần tiến hành theo trình tự thế
nào?

6. Đạo đức kinh doanh đóng vai trò thế nào trong quản trị doanh nghiệp?

7. Hãy trình bày nghĩa vụ kinh tế trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp?

8. Hãy trình bày nghĩa vụ pháp lý trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp?

9. Hãy trình bày nghĩa vụ về đạo đức trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp?

10. Hãy trình bày nghĩa vụ nhân văn trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp?

11. Hãy trình bày quan điểm đối với việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp và cách tiếp cận?

32
 CHƯƠNG 2

NGHIÊN CỨU, TIẾP CẬN HÀNH VI VÀ XÂY DỰNG

ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU

- Mục đích: trang bị cho người học kiến thức về xây dựng đạo đức kinh doanh
như: các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh, quá trình ra quyết định về hành
vi đạo đức trong kinh doanh và xây dựng đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Yêu cầu: người học hiểu rõ các khía cạnh thể hiện của đạo đức trong các
chức năng của doanh nghiệp, trong quan hệ với các đối tượng hữu quan; nắm vững
cách tiếp cận các vấn đề liên quan đến việc ra quyết định đạo đức trong kinh doanh,
làm rõ nhân tố của quá trình ra quyết định, trên cơ sở đó xây dựng đạo đức kinh
doanh.

NỘI DUNG

2.1. CÁC KHÍA CẠNH THỂ HIỆN CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

2.1.1. Xét trong chức năng của doanh nghiệp

2.1.1.1. Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực

 Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động

Phân biệt đối xử là việc không cho phép một người nào đó được hưởng
những lợi ích nhất định xuất phát từ định kiến về phân biệt như: chủng tộc, giới
tính, tôn giáo, vùng miền, văn hóa, tuổi tác... Trong tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự
thường xuất hiện tình trạng naỳ, quyết định của người quản lý dựa trên cơ sở phân
biệt đối xử chứ không dựa vào năng lực của người lao động và như vậy sẽ ảnh
hưởng đến quyền lợi của người lao động.
Vấn đề đạo đức khác nữa trong tuyển dụng, bổ nhiệm và sử dụng người lao
động là phải tôn trọng quyền cá nhân riêng tư của họ. Để việc tuyển dụng đạt chất
33
lượng, người quản lý phải thu thập đầy đủ mọi thông tin (có tiền án tiền sự không,
tình trạng sức khỏe, tài chính...) của người lao động nhưng không được can thiệp
quá sâu vào đời tư của họ.
Sử dụng chất xám của chuyên gia nhưng không đãi ngộ xứng đáng với công
sức đóng góp của họ cũng là vấn đề đạo đức mà các nhà quản lý cần quan tâm
khi tuyển dụng, bổ nhiệm và sử dụng lao động. Lợi nhuận của một doanh nghiệp và
sự đóng góp của người lao động luôn có sự tương quan với nhau nên cần được xử
lý một cách phù hợp với lợi ích đôi bên.
 Đạo đức trong đánh giá người lao động

Hành vi hợp đạo đức của người quản lý là không được đánh giá người lao
động trên cơ sở định kiến mà phải dựa trên cơ sở họ thuộc một nhóm nào đó để xử
sự và đánh giá thuộc về nhóm đó chứ không dựa vào đặc điểm của cá nhân ấy. Các
nhân tố tạo điều kiện duy trì và phát triển định kiến là: quyền lực, hiềm khích, ganh
ghét, thất vọng, tội lỗi và sợ hãi.
Người quản lý có thể sử dụng phương tiện kỹ thuật để giám sát và đánh giá
người lao động nhưng việc sát này phải nhằm đánh giá đúng khách quan, công bằng
về hiệu suất và năng lực làm việc của người lao động, nhằm đảm bảo bí mật thông
tin của doanh nghiệp để phòng ngừa hay sửa chữa kịp thời những hành động đi
ngược lại lợi ích doanh nghiệp của người lao động thì mới hợp đạo lý. Tuy nhiên,
những thông tin thu thập được từ việc giám sát phải phục vụ cho doanh nghiệp;
ngược lại, nếu sự giám sát nhằm vào những thông tin riêng tư hoặc chỉ phục vụ mục
đích cá nhân, trù dập... thì không được chấp nhận về mặt đạo đức. Thêm nữa, sự
giám sát nếu thực hiện không cẩn trọng và tế nhị có thể gây áp lực tâm lý bất lợi
như căng thẳng, thiếu tự tin, thậm chí khiến người lao động không tin tưởng.
 Đạo đức trong bảo vệ người lao động

Người lao động có quyền được làm việc trong môi trường an toàn, việc đảm
bảo điều kiện lao động an toàn là hoạt động có đạo đức nhất trong vấn đề bảo vệ
người lao động. Còn vấn đề cung cấp trang thiết bị an toàn cho người lao động, chi
phí tập huấn và phổ biến về an toàn lao động... đôi khi cũng tốn kém nguồn lực và

34
thời gian nên một số doanh nghiệp không giải quyết thấu đáo, dẫn đến người lao
động gặp rủi ro, điều này rất đáng lên án về mặt đạo đức.
Người quản lý sẽ bị quy trách nhiệm không có đạo đức trong các trường hợp:
- Không trang bị đầy đủ trang thiết bị an toàn cho người lao động, cố tình
duy trì các điều kiện nguy hiểm và không đảm bảo sức khỏe tại nơi làm việc.
- Che giấu thông tin về mối nguy hiểm của công việc, làm ngơ trước một vụ
việc có thể dự đoán và phòng ngừa được.
- Bắt buộc người lao động thực hiện những công việc nguy hiểm mà không
cho phép họ có cơ hội từ chối, bất chấp thể trạng, khả năng và năng lực của họ.
- Không phổ biến kỹ quy trình, quy phạm sản xuất và an toàn cho người
lao động.
- Không thường xuyên kiểm tra thiết bị an toàn lao động để đề ra biện pháp
khắc phục.
- Không thực hiện các biện pháp chăm sóc y tế và bảo hiểm.

- Không tuân thủ quy định của ngành, quốc gia, quốc tế về tiêu chuẩn an toàn.

2.1.1.2. Đạo đức trong hoạt động marketing

 Marketing và phong trào bảo hộ người tiêu dùng

Marketing là hoạt động hướng dòng lưu chuyển hàng hóa dịch vụ từ người
sản xuất đến người tiêu dùng. Triết lý của marketing là thỏa mãn tối đa nhu cầu
khách hàng, nhờ đó tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp và lợi ích của toàn xã hội.
Nguyên tắc chỉ đạo của marketing là tất cả hoạt động thuộc lĩnh vực này đều phải
định hướng vào người tiêu dùng vì họ là người phán xét cuối cùng việc doanh
nghiệp thất bại hay thành công. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn tồn tại sự bất bình đẳng
giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Người sản xuất có thế mạnh là kiến thức,
kinh nghiệm, hiểu biết về sản phẩm để quyết định mọi việc liên quan khi đưa sản
phẩm ra thị trường; còn người tiêu dùng thì ở thế bị động, họ thường xuyên bị tấn
công bởi các công cụ marketing hiện đại và hậu quả là phải chịu thiệt thòi lớn, sản
phẩm không đảm bảo chất lượng... Vậy bất kỳ biện pháp marketing nào cung cấp
thông tin mà dẫn đến quyết định sai lầm của người tiêu dùng thì đều bị coi là không
35
hợp lệ về mặt đạo đức.
 Các biện pháp marketing phi đạo đức
- Quảng cáo phi đạo đức: là việc lạm dụng quảng cáo từ phóng đại về sản
phẩm và che giấu sự thật tới lừa gạt hoàn toàn.

Quảng cáo bị coi là phi đạo đức khi:

• Lôi kéo, nài ép, dụ dỗ người tiêu dùng ràng buộc với sản phẩm bằng
những thủ thuật quảng cáo tinh vi, không cho người tiêu dùng cơ hội chuẩn bị,
chống đỡ, lựa chọn hay tư duy bằng lý trí.
• Quảng cáo tạo ra hay khai thác, lợi dụng niềm tin sai lầm về sản phẩm gây
trở ngại cho người tiêu dùng trong việc ra quyết định lựa chọn tối ưu, dẫn người
tiêu dùng đến quyết định lựa chọn lẽ ra họ không tiến hành nếu không có quảng cáo.
• Quảng cáo phóng đại vượt quá mức hợp lý có thể tạo nên trào lưu tiêu
dùng sản phẩm đó, không đưa ra được những lý do chính đáng đối với việc mua
sản phẩm, ưu thế của nó với sản phẩm khác.
• Quảng cáo và bán hàng trực tiếp cũng có thể lừa dối khách hàng bằng cách
che giấu sự thật trong một thông điệp.
• Quảng cáo đưa ra lời giới thiệu mơ hồ với những từ ngữ không rõ ràng
khiến khách hàng phải tự hiểu thông điệp ấy. Những lời nói khôn ngoan này nhằm
giúp nhà sản xuất tránh mang tiếng lừa đảo.
• Quảng cáo có hình thức khó coi, sao chép, làm mất đi vẻ đẹp của ngôn
ngữ, cảnh quan thiên nhiên.
• Quảng cáo nhằm vào những đối tượng nhạy cảm như người nghèo, trẻ vị
thành niên làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát hành vi của họ và quảng cáo nhồi
nhét vào người tiêu dùng tư tưởng bạo lực, quyền thế là những quảng cáo mang
theo sự xói mòn nền văn hóa.
- Bán hàng phi đạo đức:
• Bán hàng lừa gạt: sản phẩm được ghi “giảm giá”, “thấp hơn mức bán lẻ dự
kiến”, “sản phẩm giới thiệu” cho bán đại trà hoặc giả vờ bán thanh lý. Tất cả những
điều đó làm cho người tiêu dùng tin rằng giá của sản phẩm được giảm nhiều và
36
quyết định mua.
• Bao bì và dán nhãn lừa gạt: sản phẩm được ghi loại “mới”, “đã cải tiến”,
“tiết kiệm” nhưng thực tế không như vậy hoặc cường điệu phần miêu tả về công
dụng trong khi mẫu mã, bao bì, hình ảnh quá hấp dẫn... khiến người tiêu dùng nhầm
lẫn.
• Nhử và chuyển kênh: là biện pháp marketing dẫn dụ khách hàng bằng “mồi
câu” để phải chuyển kênh sang mua sản phẩm khác giá cao hơn.

• Lôi kéo: là biện pháp marketing dụ dỗ người tiêu dùng mua những thứ
mà lúc đầu họ không muốn và không cần đến bằng cách sử dụng biện pháp bán
hàng gây sức ép lớn, lôi kéo tinh vi, bất ngờ hoặc kiên trì. Chẳng hạn như nhân
viên bán hàng được huấn luyện riêng với cách nói chuyện bài bản được soạn sẵn
một cách kỹ lưỡng với lập luận thuộc lòng để dụ dỗ người mua.
• Bán hàng dưới chiêu bài nghiên cứu thị trường: sử dụng các nghiên cứu thị
trường nhằm tạo ra đợt bán điểm, thành lập danh mục khách hàng tiềm năng hoặc
sử dụng số liệu nghiên cứu thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu thương mại phục
vụ mục tiêu thiết kế sản phẩm. Hoạt động này vi phạm quyền riêng tư của người
tiêu dùng vì đòi hỏi phải thu thập và sử dụng thông tin cá nhân về khách hàng.
- Thủ đoạn phi đạo đức trong quan hệ với đối thủ cạnh tranh:
• Cố định giá cả: là hành vi thỏa thuận về việc bán hàng ở cùng một mức giá
đã định của hai hay nhiều doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, thị trường.
• Phân chia thị trường: là hành vi thỏa thuận giữa các đối thủ cạnh tranh
nhưng không cạnh tranh với nhau trên cùng địa bàn hay hạn chế khối lượng bán
ra.
Hai hình thức trên là phi đạo đức vì chúng gây rối loạn cơ chế định giá qua
việc ngăn cản thị trường hoạt động, tạo điều kiện hình thành độc quyền bằng cách
tạo thuận lợi cho người bán, loại trừ điều kiện cạnh tranh.
• Bán phá giá: là hành vi của doanh nghiệp định giá cho hàng hóa với mức
thấp hơn giá thành nhằm mục đích thôn tính để thu hẹp cạnh tranh.
• Sử dụng các biện pháp thiếu văn hóa khác để hạ uy tín đối thủ cạnh tranh
37
như chê bai hàng hóa của họ hoặc đe dọa người cung ứng.
2.1.1.3. Đạo đức trong hoạt động kế toán tài chính

Đối với kiểm toán, do các vấn đề như áp lực thời gian, phí ngày càng giảm,
sự khác nhau của từng khách hàng về điều kiện tài chính, muốn mức thuế phải
trả thấp hơn và tình huống khó khăn về vấn đề đạo đức do họ tạo ra nên nhiều
công ty đã gặp phải những vấn đề tài chính dẫn đến tình trạng cạnh tranh thiếu lành
mạnh như giảm giá dịch vụ, khả năng xảy ra tư lợi là đáng kể và điều này đã vi
phạm đạo đức nghề nghiệp trừ khi có thể chứng minh là họ có thực hiện công việc
trong một thời gian hợp lý, chuẩn mực kiểm toán, hướng dẫn và quy trình quản lý
chất lượng dịch vụ sẽ được tuân thủ đồng thời áp dụng nghiêm túc.
Các vấn đề khác mà nhân viên kế toán phải đối mặt hàng ngày là tuân thủ
luật lệ và nội quy phức tạp, số liệu vượt trội, các khoản phí từ trên trời rơi xuống,
không chính thức và tiền hoa hồng. Kết quả là nhân viên kế toán phải tuân theo
quy định về đạo đức như: liêm chính, khách quan, độc lập, cẩn thận, nêu cao tinh
thần trách nhiệm của họ đối với khách hàng và lợi ích của cộng đồng. Những quy
định này chỉ ra phạm vi hoạt động của nhân viên kế toán và bản chất của dịch vụ
cần được cung cấp một cách có đạo đức.
Kế toán là tác nghiệp không thể thiếu của doanh nghiệp, vì thế vấn đề đạo
đức xuất hiện cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Hoạt động kế toán bên
ngoài như tổng hợp và công bố dữ liệu về tình hình tài chính của doanh nghiệp
được coi là đầu vào thông tin thiết yếu cho cơ quan thuế (xác định mức thuế phải
nộp); cho các nhà đầu tư (lựa chọn phương án phù hợp) và các cổ đông sẵn có (mức
cổ tức thu được từ kết quả kinh doanh của tổ chức và trị giá chứng khoán trên cơ sở
định giá tài sản doanh nghiệp. Do đó, bất cứ sự sai lệch nào về số liệu kế toán cũng
ảnh hưởng nghiêm trọng tới quá trình ra quyết định. Dù đã có nhiều văn bản pháp
quy hướng dẫn cụ thể nghiệp vụ kế toán và chế tài xử lý vi phạm về lĩnh vực này
nhưng vẫn có nhiều kẽ hở pháp luật bị nhân viên kế toán thiếu đạo đức lợi dụng.
Các nghiệp vụ kế toán bên trong như huy động, quản lý và phân bổ nguồn lực
tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp với yêu cầu đủ về số lượng và kịp về tiến

38
độ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bộ phận kế toán tài chính lạm dụng quyền
hạn của mình làm cho hệ thống phân quyền trong tổ chức kém hiệu quả, quản lý
chồng chéo. Ngoài ra, những người chịu trách nhiệm về tài chính doanh nghiệp có
thể lợi dụng quyền hạn đối với tài sản doanh nghiệp và hiểu biết về quản lý tài
chính để đưa ra những quyết định mang tính tư lợi như đề xuất sử dụng nguồn tài
chính hay phân bổ nguồn tài chính kém hiệu quả vì mục đích riêng.
Sự điều chỉnh số liệu trong các bảng cân đối kế toán cuối kỳ cũng là luật bất
thành văn, đa phần là những thay đổi nhỏ mang mục đích tích cực cho phù hợp
với biến động thị trường, tác động cạnh tranh hay “độ trễ” trong chu kỳ sản xuất
kinh doanh. Vấn đề là làm thế nào để phân biệt, điều chỉnh do ranh giới giữa “đạo
đức” và “phi đạo đức” khó thể rõ ràng, như doanh nghiệp có thể điều chỉnh một
vài số liệu trong báo cáo tài chính để khuyến khích các nhà đầu tư an tâm nhằm
đảm bảo tài chính cho doanh nghiệp. Đây là điều chỉnh tích cực theo quan điểm
của doanh nghiệp, nhưng các cổ đông thấy có thể bị lừa đối và cảm nhận có sự bất
ổn trong hoạt động của doanh nghiệp.
Quyết định tài chính không chỉ tác động trực tiếp đến cộng đồng bằng việc
lựa chọn phương án đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế xã hội cao mà còn tác động
gián tiếp đến kinh tế vĩ mô như đánh giá cơ cấu, hiệu quả đầu tư hay mức tăng
trưởng trong một ngành, lĩnh vực cụ thể. Vấn đề là nguồn tài chính kiếm được và
chi tiêu thế nào để có thể yên tâm về phương diện đạo đức và pháp lý. Các nhà đầu
tư có trách nhiệm xã hội đưa ra thử thách cho doanh nghiệp nhằm cải thiện công
tác tuyển dụng, sáng kiến vì môi trường và đặt ra các mục tiêu xã hội khác. Áp lực
kinh tế từ nhà đầu tư nhằm tăng cường hành vi có tính trách nhiệm xã hội và đạo
đức là động lực lớn cho cải cách của doanh nghiệp.
2.1.2. Xét trong quan hệ với đối tượng hữu quan
Đối tượng hữu quan là những đối tượng hay nhóm đối tượng có ảnh hưởng
quan trọng đến sự sống còn và thành công của một hoạt động kinh doanh. Họ là
người có những quyền lợi cần được bảo vệ và quyền hạn nhất định để yêu cầu
doanh nghiệp làm theo ý muốn của họ. Quan điểm, mối quan tâm và lợi ích của họ
có thể rất khác nhau, bao gồm:
39
 • Những người bên trong là công nhân viên chức, kể cả ban giám đốc và các
ủy viên trong hội đồng quản trị.
• Những người bên ngoài doanh nghiệp là cá nhân hay tập thể khác tạo ảnh
hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp như khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan nhà
nước, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng địa phương…
2.1.2.1. Chủ sở hữu

Chủ sở hữu có thể tự mình quản lý hoặc thuê những nhà quản lý chuyên
nghiệp điều hành doanh nghiệp. Đó là cá nhân, nhóm cá nhân hoặc tổ chức đóng
góp một phần hay toàn bộ nguồn lực vật chất, tài chính cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp, có quyền kiểm soát nhất định đối với tài sản, hoạt động của tổ
chức thông qua giá trị đóng góp. Chủ sở hữu có thể là cá nhân, tổ chức, nhà
nước..., người trực tiếp điều hành doanh nghiệp hoặc giao quyền này cho người
đại diện và họ là người kiểm soát doanh nghiệp.
Các vấn đề đạo đức liên quan đến chủ sở hữu bao gồm mâu thuẫn giữa
nhiệm vụ của người quản lý đối với chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, sự tách biệt
giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Lợi ích của chủ sở hữu về cơ bản
được bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Ngày nay, các nhà đầu tư đều nhìn vào
hoài bão, mục tiêu được nêu trong tuyên bố sứ mệnh của các doanh nghiệp để lựa
chọn đầu tư. Với tư cách chủ sở hữu doanh nghiệp, nhà đầu tư cũng phải chịu các
trách nhiệm xã hội như kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn.
Một số chủ sở hữu có nghĩa vụ với xã hội rất quan tâm đến vấn đề môi trường
nhưng số khác lại cho rằng môi trường không liên quan gì đến kinh doanh và phớt
lờ hoặc vi phạm Luật bảo vệ môi trường bởi họ biết rằng làm theo luật này sẽ rất tốn
kém.
2.1.2.2. Người lao động

Nhân viên phải đối mặt với các vấn đề đạo đức khi họ buộc phải tiến hành
những nhiệm vụ mà họ biết là phi đạo đức hoặc cố gắng duy trì sự riêng tư trong
các mối quan hệ để làm tròn nghĩa vụ và trách nhiệm đồng thời tránh đặt áp lực
lên người khác khiến họ phải hành động phi đạo đức. Vấn đề đạo đức liên quan
40
đến người lao động bao gồm cáo giác, quyền sở hữu trí tuệ, bí mật thương mại, điều
kiện, môi trường lao động và lạm dụng của công.
 Vấn đề cáo giác

Là việc một thành viên của tổ chức công bố thông tin làm chứng cứ về
những hành động bất hợp pháp hay phi đạo đức của doanh nghiệp.
Cáo giác được coi là chính đáng khi người lao động có nghĩa vụ trung thành
với doanh nghiệp, vì lợi ích của doanh nghiệp và có trách nhiệm giữ bí mật các
thông tin liên quan đến doanh nghiệp, nhưng mặt khác họ cũng phải hành động vì
lợi ích xã hội. Cáo giác là quyết định khó khăn vì nó đặt người thực hiện trước
mâu thuẫn giữa một bên là sự trung thành với doanh nghiệp và một bên là bảo vệ
lợi ích xã hội, vì thế đòi hỏi người lao động phải cân nhắc thận trọng, kỹ lưỡng
những lợi ích và thiệt hại do cáo giác đem lại để đi đến quyết định nên tiến hành hay
không.
- Lợi ích: ngăn chặn việc lấy động cơ, lợi ích trước mắt để che lấp những
thiệt hại lâu dài cho tổ chức.
- Thiệt hại: trước hết là về kinh tế của tổ chức khi phải sửa chữa những sai
lầm do cáo giác gây ra, tổn hại đến uy tín, quyền lực quản lý của ban lãnh đạo và
doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cũng không muốn nhân viên của mình nêu sự thật,
đặc biệt nếu sự thật ấy có hại cho cấp trên hoặc doanh nghiệp của họ. Đây là lý do
vì sao nhiều lãnh đạo không muốn cấp dưới của mình thực hiện việc cáo giác. Đối
với bản thân người cáo giác thì thiệt hại có thể rất lớn như: bị trù dập, đe dọa, trừng
phạt về thu nhập, vị trí đồng thời mang tiếng xấu như “thọc gậy bánh xe”, “kẻ chỉ
điểm”, “đối tượng gây rối”…
Người thực hiện hành vi cáo giác là nhân viên rất trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp, những sai sót xảy ra với doanh nghiệp được họ coi là sự mất mát
dẫn đến việc họ tiến hành cáo giác với động cơ trong sáng và tin rằng họ sẽ được
lắng nghe, tin tưởng.
Cần lưu ý động cơ của người cáo giác. Động cơ đúng không phải nhằm mục
đích cá nhân mà vì lợi ích chung của doanh nghiệp. Cáo giác có thể bị lợi dụng vì

41
động cơ cá nhân, có thể người cáo giác chỉ lợi dụng danh nghĩa vì lợi ích xã hội và
doanh nghiệp để đạt lợi ích riêng của họ nhằm trả thù, hạ thấp uy tín, thể hiện
mình… Trong trường hợp này, cách tốt nhất với nhà quản lý là loại trừ ngay từ
đầu những nguyên nhân có thể dẫn tới hành động cáo giác.
 Bí mật thương mại

Là những thông tin được sử dụng trong quá trình tiến hành hoạt động kinh
doanh không được nhiều người biết nhưng lại có thể tạo cơ hội cho người sở hữu
nó có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh không biết hoặc không thể sử dụng những
thông tin đó.
Bí mật thương mại bao gồm công thức, thành phần một sản phẩm dịch vụ,
tài liệu kỹ thuật thiết kế một kiểu máy móc, công nghệ và kỹ năng đặc biệt, các đề
án tài chính, quy trình đấu thầu dự án có giá trị lớn ...
Bí mật thương mại cần được bảo vệ vì đó là loại tài sản đặc biệt mang lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp, nếu bị tiết lộ sẽ dẫn đến hậu quả làm mất lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Những người lao động trực tiếp liên quan đến bí mật
thương mại (nhân viên kỹ thuật cao cấp, người làm việc trong bộ phận R&D) có
nghĩa vụ bảo mật không được tiết lộ hay sử dụng thông tin tích lũy trong quá trình
hoạt động. Tuy nhiên, việc ngăn chặn nhân viên sử dụng kiến thức, kinh nghiệm
tích lũy được và sản phẩm do họ sáng tạo vào công việc mới có thể vi phạm quyền
tự do và quyền sở hữu trí tuệ.
Tuy nhiên, thực tế thì bí mật thương mại lại không thể tách khỏi trí tuệ của
người lao động. Người lao động là người đồng sở hữu, nắm giữ những tài sản trí
tuệ này, là người có khả năng hoặc không chủ định sử dụng tài sản ấy vào việc
thu lợi cho mình. Nhưng khi bị đối xử không bình đẳng có thể sẽ dẫn đến việc
họ tiết lộ bí mật thương mại cho doanh nghiệp đối thủ để nhận tiền thưởng hoặc
họ sẽ sử dụng bí mật thương mại vào việc tự tạo lập doanh nghiệp riêng và khi đó
hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn.
Để giải quyết vấn đề bảo vệ bí mật thương mại thì việc cải thiện mối quan
hệ với người lao động phải được đặt lên hàng đầu, mà yếu tố then chốt là tạo ra

42
bầu không khí đạo đức trung thực, nghĩa là người quản lý sẽ xác định đúng mức độ
đóng góp và chủ quyền đối với các ý tưởng sẽ bảo vệ được bí mật thương mại của
nhân viên, khi đó người lao động mới thực sự cảm nhận được rằng tài sản của
doanh nghiệp cũng là của họ và họ sẽ có ý thức giữ bí mật thương mại cho doanh
nghiệp.
 Điều kiện, môi trường làm việc

Chi phí để cải thiện điều kiện lao động tuy lớn nhưng đem lại lợi nhuận
khổng lồ cho doanh nghiệp. Vì thế, các nhà quản lý phải tạo được sự ưu tiên cao
nhất về tính an toàn đồng thời lường hết những rủi ro có thể xảy ra tại nơi làm việc.
Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý là các trang thiết bị an toàn, chăm
sóc y tế, bảo hiểm... để người lao động tránh được tai nạn rủi ro và các bệnh nghề
nghiệp, đảm bảo sức khỏe cả về thể chất, tinh thần để có thể làm việc lâu dài.
Người lao động có quyền làm việc trong môi trường an toàn và vệ sinh, có
quyền được bảo vệ, được biết và từ chối các công việc nguy hiểm. Nhưng nếu họ
lợi dụng lý do này để từ chối thực hiện những công việc không muốn làm sẽ bị coi là
vi phạm quy tắc đạo đức kinh doanh. Còn lãnh đạo bị coi là phi đạo đức nếu không
cung cấp đầy đủ trang thiết bị an toàn, không thường xuyên kiểm tra, không đảm
bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh
sáng, không khí, chất độc hại...) dẫn đến người lao động gặp tai nạn, chết hoặc
thương tật...; hay trừng phạt, sa thải người lao động khi họ từ chối những công việc
nguy hiểm vì lý do bệnh lý.
 Lạm dụng của công, phá hoại ngầm

Nếu chủ doanh nghiệp đối xử với nhân viên thiếu đạo đức (không công bằng,
hạn chế cơ hội thăng tiến, trả lương không tương xứng ...) sẽ dẫn đến tình trạng
người lao động không có trách nhiệm với doanh nghiệp, thậm chí ăn cắp và phá
hoại ngầm như: nhân viên trong bộ phận R&D có thể bán bí mật thương mại cho
doanh nghiệp đối thủ, nhân viên phòng kế hoạch có thể tiết lộ chương trình hay
dự án mới của doanh nghiệp... Vì thế, việc chú trọng về đạo đức của chủ doanh
nghiệp sẽ giúp giảm thiểu sự phá hoại ngầm của nhân viên.

43
 Để khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực chuyên môn
và sáng tạo, nhiều công ty cho phép họ có thể tiếp cận các nguồn lực đồng thời sử
dụng những phương tiện, thiết bị, nguyên liệu, phòng thí nghiệm vào công việc
nghiên cứu riêng. Đóng góp từ những phát minh, sáng chế đối với công ty là rất lớn,
tuy nhiên nhân viên cũng có thể lạm dụng sự trợ giúp này hoặc mưu cầu lợi ích cá
nhân.

Ngày nay, người lao động được làm việc với những phương tiện, thiết bị
hiện đại nhưng đây cũng là nguồn lực dễ bị lạm dụng vào mục đích cá nhân nhất. Để
tăng cường việc giám sát, một số doanh nghiệp đã lắp đặt thiết bị hoặc thiết kế nơi
làm việc tiện cho vấn đề theo dõi và cho người giám sát mọi hành vi của người lao
động. Mặc dù việc này là chính đáng do có tác dụng hỗ trợ việc phối hợp nâng
cao hiệu quả sản xuất và hạn chế rủi ro nhưng lại bị coi là phi đạo đức, vi phạm
quyền riêng tư của người lao động, gây áp lực tâm lý dẫn đến năng suất lao động
giảm và có thể gây tai nạn lao động.
2.1.2.3. Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ chính và người thể hiện nhu cầu sử dụng
hàng hóa, dịch vụ, đánh giá chất lượng, phát triển nguồn tài chính cho doanh nghiệp.
Các hình thức quảng cáo phi đạo đức, thủ đoạn marketing lừa gạt về an toàn
sản phẩm là những vấn đề đạo đức liên quan đến khách hàng vì khi đó họ bị tước
mất quyền quyết định tự do lựa chọn sản phẩm dịch vụ cho mình, không còn khả
năng kiểm soát hành vi của mình mà bị cuốn vào những thị hiếu tầm thường, sự xói
mòn văn hóa hoặc phải c hịu những ảnh hưởng liên quan đến sức khỏe và sinh mạng
con người.
Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về mọi thiệt hại gây ra cho khách hàng
từ sản phẩm không an toàn của họ, cụ thể:
 Phải phòng ngừa mọi khả năng sản phẩm đưa ra thị trường có khiếm
khuyết (về thiết kế, vật tư, sản xuất, kiểm tra chất lượng, bao gói, dán nhãn và
ghi chú). Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về những trường hợp sử dụng sai
có thể lường trước được, trường hợp sử dụng sai quy cách do hoạt động

44
marketing, đồng thời phải cảnh báo trước với người tiêu dùng về những rủi ro có
thể xảy ra.
 Không được cố tìm cách ràng buộc người tiêu dùng bởi bất kỳ cam kết
đảm bảo chính thức hay ngầm định nào về trách nhiệm của họ.

 Từ ngữ phải mang tính trung thực trong lời giới thiệu, quảng cáo, tuyên bố
của doanh nghiệp.

Trách nhiệm được phân chia như sau:

 Do bất cẩn trong thiết kế, chế tạo, không có chỉ dẫn, ghi chú (hoặc chỉ
dẫn, ghi chú không đúng), không có thiết bị đề phòng nguy hiểm bất hợp lý dẫn
đến sản phẩm không an toàn thì trách nhiệm thuộc về nhà sản xuất.
 Do dùng sai mục đích thiết kế của người sản xuất hoặc sử dụng sản phẩm
không đúng cách thức và không lưu ý đến cảnh báo của người sản xuất dẫn đến rủi
ro, tai nạn thì trách nhiệm thuộc về người tiêu dùng.
Không có bất cứ doanh nghiệp nào tồn tại được nếu khách hàng không mua
sản phẩm của họ, bởi vậy vai trò chủ yếu của doanh nghiệp là phải làm hài lòng
khách hàng. Muốn được như vậy, doanh nghiệp phải biết khách hàng cần và muốn
gì, sau đó tạo ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ấy.
Trong nỗ lực làm hài lòng khách hàng, các doanh nghiệp không chỉ quan
tâm đến nhu cầu cần thiết của khách hàng mà còn phải nắm được mong muốn lâu
dài của họ. Vấn đề đạo đức cũng có thể nảy sinh từ việc không cân đối giữa nhu cầu
trước mắt và lâu dài của khách hàng, Vì thế việc cân bằng giữa nhu cầu của chủ sở
hữu và xã hội là nhiệm vụ vô cùng khó khăn đối với các nhà quản lý.
2.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, cạnh tranh được coi là nhân tố thị trường tích cực thúc đẩy
doanh nghiệp cố vượt lên đối thủ và chính bản thân mình. Đối với nhiều doanh
nghiệp, thành công trong cạnh tranh được thể hiện bằng lợi nhuận, thị phần. Thành
công của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng lợi nhuận và thị phần ngắn hạn,
mà còn ở hình ảnh doanh nghiệp tạo nên trong mắt các đối tượng hữu quan và
xã hội. Cạnh tranh lành mạnh là thực hiện những điều pháp luật không cấm cộng
45
với đạo đức kinh doanh và tôn trọng đối thủ cạnh tranh. Điều này rất cần thiết với
các doanh nghiệp, là cơ sở để họ có những bước phát triển vững chắc.
Vấn đề là có không ít doanh nghiệp chỉ thấy lợi ích trước mắt dẫn đến những
hành vi cạnh tranh không lành mạnh làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp khác cùng hoạt động trong một lĩnh vực thị trường. Cần lưu ý lợi
nhuận và thị phần đạt được bằng biện pháp cạnh tranh không lành mạnh không
được các doanh nghiệp cùng ngành và xã hội chấp nhận. Trong kinh doanh, cạnh
tranh không lành mạnh thể hiện phổ biến nhất ở hành vi thông đồng giữa các đối
thủ cạnh tranh để nâng cao sản phẩm, dịch vụ, nghĩa là một doanh nghiệp thông
đồng với một hoặc số ít doanh nghiệp khác mà họ có quan hệ cạnh tranh dưới hình
thức ký kết hợp đồng, thỏa thuận hoặc ngầm đồng ý để quyết định giá cả hàng
hóa hoặc dịch vụ của họ, từ đó kiềm chế hoạt động lẫn nhau, thông đồng để ép giá,
độc quyền kinh doanh nhằm thu lợi lớn ngay trước mắt thay vì sử dụng chính năng
lực cạnh tranh và khả năng thực tế của mình để thu hút khách hàng.
Trong trường hợp đấu thầu, doanh nghiệp nào chào hàng ưu đãi hơn sẽ được
chủ sở hữu quyết định và bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không được phép báo cho
chủ sở hữu những thông tin không chắc chắn chống lại bất kỳ bên dự thầu cụ thể
nào. Nhiều doanh nghiệp tập trung vào việc thu thập thông tin tấn công đối thủ
cạnh tranh của mình để tăng cường khả năng của bản thân, từ đó cung cấp thông tin
sai lệch cho chủ thầu, đó là hành vi vi phạm cạnh tranh lành mạnh.
Cạnh tranh không lành mạnh còn thể hiện ở hành vi ăn cắp bí mật thương
mại của doanh nghiệp đối thủ, thực hiện bằng nhiều cách khác nhau như:
- Tìm kiếm thông tin hữu ích thông qua các cuộc phỏng vấn nghề nghiệp từ
nhân viên của doanh nghiệp cạnh tranh.
- Dùng chiêu bài tiến hành các công trình nghiên cứu, phân tích về ngành
để lấy thông tin.
- Giả danh là khách hàng hay người cung ứng tiềm năng để khai thác thông
tin.

- Che giấu danh phận để tham quan cơ sở của đối thủ cạnh tranh nhằm lấy

46
thông tin.

- Dùng phương tiện kỹ thuật hiện đại để ăn cắp thông tin.

Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh còn sử dụng những hành vi thiếu văn hóa để hạ
uy tín doanh nghiệp đối thủ, như chê bai hàng hóa của phía cạnh tranh, đe dọa
người cung ứng sẽ cắt quan hệ làm ăn với họ, thông qua mối quen biết với cơ quan
chủ quản để tìm cách không cho công ty cùng ngành nghề thành lập hay triển khai
sản phẩm mới, tung tin bất lợi về đối thủ, nhái 100% sản phẩm… Những hành vi
thể hiện sự yếu kém, thiếu tự tin của các doanh nghiệp cạnh tranh sẽ bị pháp luật
nghiêm trị và cộng đồng doanh nhân phản ứng.

2.2. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VỀ HÀNH VI ĐẠO ĐỨC TRONG

KINH DOANH
Là quá trình phức tạp bởi nhận thức của mỗi cá nhân về các vấn đề đạo đức,
phản ứng (mức độ bức xúc) khác nhau, mặt khác trình độ phát triển, ý thức đạo đức
của mỗi người cũng khác nhau nên để có những quyết định đúng đắn nhằm tạo môi
trường văn hóa tổ chức thuận lợi, phù hợp cho tất cả thành viên thì việc nghiên cứu
cách ra quyết định khi hành động có ý nghĩa rất quan trọng.
2.2.1. Ra quyết định về các vấn đề liên quan đến đạo đức trong kinh doanh
2.2.1.1. Cách tiếp cận quá trình ra quyết định về đạo đức
Việc ra quyết định về một vấn đề bất kỳ là quá trình phức tạp, phụ thuộc vào:
- Đặc điểm hoàn cảnh: bản chất vấn đề, phạm vi, tính chất của đối tượng và
tác nhân liên quan.
- Cách tiếp cận: quan điểm, mục đích, tiêu chí, phương pháp, quá trình ra
quyết định.
Có hai cách tiếp cận trong việc nghiên cứu quá trình ra quyết định về đạo đức
kinh doanh:
- Thứ nhất: coi việc nghiên cứu là lĩnh vực của môn tâm lý học. Cách tiếp cận
này không đưa ra được phương pháp hay công cụ phân tích cho người quản lý để ra
quyết định nên nó sẽ khó đưa ra được những quyết định khả thi trong hoạt động

47
quản lý.
- Thứ hai: đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu chính quá trình ra quyết định của
cá nhân, tổ chức về một vấn đề liên quan đến đạo đức. Cách này mang tính thực
hành do các nhân tố của quá trình ra quyết định và mối liên hệ giữa chúng được làm
rõ.
Theo quan điểm hệ thống, có thể xem cách tiếp cận quá trình ra quyết định về
đạo đức là “quá trình xử lý” chịu tác động bởi tác nhân đầu vào và có khả năng tạo
nên những sản phẩm đầu ra nhất định. Tác nhân đầu vào gồm nhiều yếu tố có tính
chất khác nhau, được phân thành hai nhóm: tác nhân trực tiếp và tác nhân hoàn cảnh.
Tác nhân trực tiếp thường là “nguyên, nhiên liệu” của quá trình xử lý và tham gia
trực tiếp vào quá trình; còn tác nhân hoàn cảnh thường chỉ đóng vai trò tiền đề cho
quá trình xử lý. Quá trình này được tiến hành theo phương pháp nhất định với sự hỗ
trợ của phương tiện kỹ thuật thích hợp, tạo nên giải pháp công nghệ hài hòa, trong
đó yếu tố đầu vào được xử lý theo cách riêng nhằm thỏa mãn những yêu cầu nhất
định; còn đầu ra có thể là những sản phẩm hữu hình, vô hình, chúng đều tạo nên tác
động hay ảnh hưởng ít nhiều với các đối tượng nhất định một cách có chủ đích hay
ngẫu nhiên.
Sơ đồ 2.1: Nhân tố của quá trình ra quyết định

48
2.2.1.2. Quá trình ra quyết định về đạo đức trong kinh doanh
 Các “đầu vào”
Vấn đề đạo đức có tác dụng như những “ngòi nổ” cho quá trình ra quyết định.
Tác nhân đầu vào trực tiếp gồm:
- Những yếu tố liên quan đến đặc điểm tâm sinh lý của người ra quyết định
như bức xúc về tâm lý, trạng thái phát triển về ý thức đạo đức. Đó là nhân tố “nội
sinh” gắn với từng cá nhân, tổ chức ra quyết định.
- Yếu tố liên quan đến hoàn cảnh ra quyết định: là bầu không khí đạo đức hay
môi trường văn hóa tổ chức hiện đang tồn tại ở người ra quyết định. Tác nhân này là
nhân tố ngoại sinh mang tính tổ chức, hình thành do sự đóng góp của nhiều người
theo chỉ đạo thống nhất, tạo tiền đề cho việc ra và thực thi quyết định trong một tổ
chức. Nhân tố hoàn cảnh ảnh hưởng quan trọng đến các nhân tố tâm sinh lý, trong
nhiều trường hợp chúng có thể quyết định việc một người có hành động hay không,
theo cách này hay cách khác, với mục đích nào đó. Phản hồi cũng là một bộ phận
của nhân tố hoàn cảnh có tác dụng giúp củng cố, thay đổi, phát triển hay điều chỉnh
đặc trưng của môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Các nhân tố “đầu vào” của quá trình ra quyết định về đạo đức chịu ảnh hưởng
rất nhiều bởi những giá trị, quan điểm, triết lý đạo đức xã hội và kinh doanh.
 Việc ra quyết định của một cá nhân
Là quá trình tâm sinh lý rất khó xác định. Quyết định giữa các cá nhân về một
vấn đề trong cùng hoàn cảnh có thể khác nhau hoặc quyết định của một người cũng
có thể thay đổi hoàn toàn do sự điều chỉnh ở một yếu tố nào đó trong quá trình. Một
trong những cách tiếp cận có ý nghĩa thực tiễn là phân tích quá trình ra quyết định:
nguyên nhân, mục đích, phương tiện hoặc phương thức có thể sử dụng và cách đánh
giá kết quả đạt được. Cách tiếp cận này có thể được mô tả như sau:
- Ai hành động.
- Lý do hành động.
- Mục tiêu hành động.
- Cách thức hành động.

49
  “ Đầu ra” và ảnh hưởng
Kết quả của quá trình ra quyết định được thể hiện thông qua hành vi mà đó lại
là “đầu ra” của quá trình ra quyết định. Hành vi gây tác động mong muốn cho đối
tượng thường là những thay đổi căn bản, lâu dài. Những tác động này lại trở thành
tác nhân hoàn cảnh với đối tượng khác, chu kỳ hay quá trình ra quyết định tiếp theo
thông qua sự “phản hồi”.
Các dạng tổ chức mang tính chất trái ngược nhau, tổ chức có tính đám đông
và tính tổ chức:
- “Tính chất đám đông” được thể hiện thông qua tình trạng thiếu sự thống nhất
về mục tiêu chung, thiếu sự phối hợp trong hành động.
- “Tính chất tổ chức” thể hiện qua tình trạng mục đích chung, được xác định
rõ ràng và đạt được sự thống nhất, cách thức tổ chức hợp lý, hiệu quả dẫn đến sự
phối hợp hài hòa giữa các hành động.
Trong các tổ chức có tính đám đông, tác động của một quyết định rất khó dự
đoán chính xác, nhiều mâu thuẫn nảy sinh trên mọi phương diện rất khó khắc phục
như: quan điểm, triết lý, quan hệ con người. Ngược lại, tác động của một quyết định
thường được khuếch đại và phát triển theo hướng đã xác định. Mâu thuẫn có thể nảy
sinh nhưng chủ yếu trên phương diện tác nghiệp và luôn hướng tới sự hài hòa, tự
triệt tiêu.
Hai hình thức phổ biến hơn trong thực tế là tổ chức có tính nhóm và tổ chức
mang tính tập thể:
- “Tính chất nhóm” thể hiện thông qua tình trạng thiếu sự thống nhất về mục
tiêu chung trong khi vẫn đạt được sự phối hợp hài hòa trong hành động. Mỗi thành
viên đều có mục đích riêng cần hướng tới, tuy nhiên hầu hết nhận thức rằng phải
thông qua sự phối hợp của nhiều người mới có thể đạt được.
- “Tính chất tập thể” thể hiện qua mục đích chung được xác định rõ ràng và
đạt được sự thống nhất nhưng phối hợp giữa các hoạt động chưa nhịp nhàng do chưa
có biện pháp tổ chức hợp lý, hiệu quả. Các thành viên đều hướng tới mục tiêu như
nhau, do đó dễ dàng đạt sự thống nhất. Dù cá nhân vẫn có thể hoạt động độc lập, có
tính hướng đích nhưng kém hiệu quả.

50
 Với các tổ chức ở tình trạng liên kết yếu (tổ chức có tính đám đông và tổ chức
mang tính tập thể): kết quả hoạt động của cá nhân thường đóng vai trò quan trọng.
Hành vi, tính cách cá nhân nổi bật là nhân tố quan trọng góp phần tạo ra ý nghĩa và
giá trị của tổ chức.
Trong các tổ chức ở tình trạng liên kết mạnh (tổ chức có tính nhóm): kết quả
hoạt động cá nhân là một bộ phận và được hòa vào thành tích chung của toàn nhóm,
tổ chức. Vai trò của hành vi và tính cách cá nhân mờ nhạt trong sự hài hòa của hoạt
động nhóm, nó tạo ra bản sắc riêng của nhóm và tổ chức là nhân tố quyết định trong
việc tạo ra ý nghĩa, giá trị của tổ chức.

Sơ đồ 2.2: Phân loại theo tính chất

TÍNH ĐỒNG NHẤT VỀ MỤC ĐÍCH

51
 2.2.2. Các nhân tố của quá trình ra quyết định

Sơ đồ 2.3: Các nhân tố của quá trình ra quyết định liên quan đến đạo đức

2.2.2.1. Tình trạng bức xúc của vấn đề đạo đức

Con người bị thôi thúc buộc phải hành động khi cảm thấy bức xúc về vấn đề
đạo đức ở mức độ nào đó. Khi quyết định hành động, con người thường có nhiều
cách lựa chọn khác nhau nhưng buộc phải chọn một cách để hành động. Chính vì
thế, trạng thái tâm lý của người đó hoặc những người xung quanh sẽ ảnh hưởng
không nhỏ đến hành động của họ.
Mức độ bức xúc của vấn đề đạo đức là nhận thức về tầm quan trọng của vấn
đề này đối với cá nhân, tập thể hay tổ chức. Nó phản ánh tính cách cá nhân, giá trị,
niềm tin, nhu cầu, nhận thức và mang tính nhất thời, phụ thuộc hoàn cảnh, khả năng
gây áp lực đối với cá nhân, cả tình trạng phát triển ý thức đạo đức của mỗi người.

52
 Ngoài ra, mức độ bức xúc của vấn đề đạo đức phản ánh sự nhạy cảm về đạo
đức của mỗi cá nhân, tập thể trước từng vấn đề cuộc sống. Nó là điểm xuất phát cho
quá trình ra quyết định đạo đức khi một đối tượng hữu quan quyết định phản ứng,
nên vấn đề đạo đức là tiền đề cần thiết.
Đạo đức và mức độ bức xúc về vấn đề này có mối liên hệ nhất định. Vấn đề
đạo đức chứa đựng yếu tố khách quan, còn mức độ bức xúc mang tính cá nhân. Tình
trạng bức xúc về đạo đức lại được quyết định bởi môi trường tổ chức chứa vấn đề
đạo đức. Vấn đề này có thể không gây ra sự bức xúc cần thiết trong nhận thức của
thành viên thuộc tổ chức vì họ chưa được chỉ rõ cách nhận biết và biện pháp ứng xử
hoặc thiếu kinh nghiệm trong việc nhận thức về những vấn đề đạo đức có thể nảy
sinh.
Mức độ bức xúc của vấn đề đạo đức thể hiện ở việc làm tăng ý thức về các
vấn đề đạo đức và làm giảm những hành vi phi đạo đức. Tầm quan trọng của một
vấn đề đạo đức được nhận thức rõ khi vấn đề được coi là nhạy cảm thì khả năng vi
phạm sẽ hạn chế xảy ra. Vì vậy, mức độ bức xúc của vấn đề đạo đức được coi là
nhân tố then chốt trong quá trình ra quyết định về đạo đức. Người quản lý gây ảnh
hưởng đến mức độ bức xúc về đạo đức của các thành viên thông qua hình thức và
chính sách liên quan: thưởng-phạt, quy định chuẩn mực về đạo đức, xây dựng văn
hóa doanh nghiệp.
2.2.2.2. Trạng thái ý thức đạo đức của cá nhân
Trong cùng hoàn cảnh, mỗi người sẽ có quan điểm, sự phán xét và lựa chọn
cách thức hành động riêng do mỗi người ra quyết định trong trạng thái phát triển ý
thức đạo đức không giống nhau. Theo mô hình của Lawrence Kohlberg thì có sáu
giai đoạn:
 Giai đoạn trừng phạt và tuân lệnh
Khái niệm đúng - sai căn cứ vào việc phục tùng hay không một cách máy móc
những mệnh lệnh, quy định hoặc quyền lực. Việc nhận thức đúng-sai không phụ
thuộc vào triết lý đạo đức cá nhân hay thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề đặt ra mà
phụ thuộc vào quyền ra lệnh và vị trí của người có quyền lực hoặc khả năng chi phối
họ. Đặc trưng của giai đoạn này là sự tuân lệnh, đây là trạng thái phổ biến ở trẻ nhỏ

53
và thường thấy ở những tổ chức được thiết kế theo mô hình “cơ khí”, mệnh lệnh,
hành chính, phương châm quản lý là độc đoán, tập quyền.
 Giai đoạn mục tiêu công cụ và trao đổi cá nhân
Khái niệm đúng-sai căn cứ vào mức độ thỏa mãn những mong muốn đòi hỏi
của bản thân. Việc nhận thức đúng-sai không chỉ lệ thuộc vào quy tắc hay quyền ra
lệnh mà còn được phán xét trên cơ sở sự công bằng đối với cá nhân họ. So với trạng
thái của giai đoạn trừng phạt và tuân lệnh thì ở giai đoạn này con người nhận thức
độc lập hơn, bắt đầu biết phán xét, tự tin, bảo vệ quan điểm, biết quan tâm nhưng
phạm vi chỉ giới hạn ở những lợi ích vật chất. Đặc trưng của giai đoạn này là sự
công bằng đối với cá nhân và hình thức giao tiếp chủ yếu là quan hệ trao đổi “có qua
có lại”.
 Giai đoạn kỳ vọng liên nhân cách, quan hệ và hòa nhập đa phương
Khái niệm đúng-sai căn cứ vào quan niệm về sự công bằng. Khi một người
đưa ra phán xét thường chú trọng đến người khác nhiều hơn bản thân, tuy nhiên
động cơ hành động vẫn xuất phát từ sự tuân thủ quy tắc chung và sự phán xét cá
nhân về lợi ích của những người khác. Đặc trưng của giai đoạn này là mối quan tâm
đến sự công bằng đối với người xung quanh.
 Giai đoạn hệ thống xã hội và thực thi nghĩa vụ
Khái niệm đúng-sai căn cứ vào nghĩa vụ đối với xã hội chứ không phải với
một số đối tượng cụ thể. Nhận thức về “đối tượng” phục vụ và lợi ích trở nên khái
quát hơn, không còn là cá nhân hay giá trị cụ thể. Đặc trưng của giai đoạn này là
thực thi nghĩa vụ và duy trì trật tự xã hội.
 Giai đoạn quyền ưu tiên, cam kết xã hội và lợi ích
Con người coi trọng việc đề cao quyền lợi, giá trị cơ bản và cam kết pháp lý
đối với xã hội. Đó là sự cảm nhận về trách nhiệm hay cam kết đối với người khác,
đôi khi có sự mâu thuẫn giữa quy tắc đạo lý và pháp lý đối với một vấn đề và để giải
quyết nó cần phân tích lợi-hại đối với mọi người để đưa ra quyết định hành động.
Đặc trưng của giai đoạn này là sự cân nhắc về lợi ích của mọi đối tượng xã hội khi ra
quyết định.

54
  Giai đoạn nguyên lý đạo đức phổ biến
Đến giai đoạn này, con người cho rằng đúng-sai được xác định bởi những
nguyên lý đạo đức phổ biến mà họ cần tuân theo vì tin rằng dù ở đâu và trong hoàn
cảnh nào con người cũng có những quyền cố hữu cơ bản. Những quyền, luật lệ xã
hội được xây dựng trên cơ sở quyền cố hữu cơ bản luôn được xã hội chấp nhận. Đặc
trưng của giai đoạn này là coi trọng nguyên lý đạo đức xã hội căn bản, phổ biến.
Thực tiễn đã khẳng định ý thức đạo đức cá nhân đóng vai trò quan trọng trong
việc ra quyết định hành động của người. Tuy nhiên, ý thức đạo đức của cá nhân, tập
thể có vai trò chi phối và quyết định hành vi của cá nhân, tập thể.
Mô hình của Kohlberg cũng giải thích sự thay đổi và trưởng thành về ý thức
đạo đức theo thâm niên công tác do tác động của văn hóa, chương trình rèn luyện về
đạo đức của tổ chức. Sáu giai đoạn trong mô hình của Kohlberg được chia thành ba
cấp độ:
- Cấp độ cá nhân, gồm: giai đoạn trừng phạt và tuân lệnh, giai đoạn mục tiêu
công cụ và trao đổi cá nhân.
- Cấp độ xã hội, gồm: giai đoạn kỳ vọng liên nhân cách, quan hệ, hòa nhập đa
phương; giai đoạn hệ thống xã hội và thực thi nghĩa vụ.
- Cấp độ nguyên tắc, gồm: giai đoạn quyền ưu tiên, cam kết xã hội và lợi ích.
2.2.2.3. Nhân tố “văn hóa doanh nghiệp”
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống ý nghĩa, giá trị được chấp thuận chung
trong một tổ chức có ảnh hưởng quan trọng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động
của nhân viên, thể hiện qua tập hợp các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và cách thức
giải quyết vấn đề mà các thành viên cùng thống nhất thực hiện. Văn hóa doanh
nghiệp tạo nên phong cách, bản sắc riêng, gồm những yếu tố sau:
 Bầu không khí đạo đức
Là bộ phận cấu thành của văn hóa doanh nghiệp, gồm các chuẩn mực đạo
đức, quan điểm, hành vi của những người lãnh đạo trong các vấn đề đạo đức và
chính sách liên quan, ảnh hưởng của tập thể, đây cũng là cơ hội cho những hành vi
phi đạo đức nảy sinh.

55
  Nhân cách chi phối
Là tính cách của người quản lý và các thành viên trong tổ chức ảnh hưởng lẫn
nhau về mặt đạo đức. Nhân cách chi phối thường trợ giúp, cung cấp thông tin và lời
khuyên từ người khác để làm quen với việc ra quyết định trong hoàn cảnh khó khăn
khi phải đương đầu với những vấn đề mới chưa có kinh nghiệm. Những yếu tố quyết
định năng lực tạo nên ảnh hưởng của nhân cách chi phối là tuổi tác, thâm niên, kinh
nghiệm công tác, trình độ, năng lực chuyên môn, vị trí và uy tín trong tổ chức, tính
cách, đạo đức cá nhân. Nhân cách chi phối được củng cố và phát huy khi có sự hậu
thuẫn của vị trí quyền lực trong tổ chức.
 Áp lực công việc
Hình thành từ những bức xúc, mâu thuẫn, kết quả không như ý do không nhất
quán trong những quyết định liên quan đến công việc. Trong một tổ chức, một số
người luôn tìm cách chủ trong thực hiện các quyết định của mình hành động thay vì
phản ứng thụ động trước những sự việc xảy ra. Tính tự trọng và tự tin là đặc trưng
quan trọng trong tính cách của các đối tượng này, nhiều hành vi của họ có xu hướng
tuân theo phán xét riêng của mình về một vấn đề, điều này khiến họ có thể hành
động ngược lại với mệnh lệnh. Những người này có thể trở thành nhân tố chi phối
quan trọng, nhất là trong trường hợp quyết định của tổ chức có xu thế sai lầm hay
phi đạo đức. Tuy nhiên, những trường hợp như vậy dễ dẫn đến khủng hoảng vị trí
quyền lực và phá vỡ sự thống nhất của môi trường tổ chức.
 Cơ hội cho những hành vi phi đạo đức
Có thể nảy sinh do sự xuất hiện nhân tố kích thích từ bên ngoài hay trong nội
bộ tổ chức, những khiếm khuyết trong việc ngăn chặn hành vi đạo đức, như: sự dụ
dỗ từ phía đối tác, việc buông lỏng quản lý, chính sách không rõ ràng, phương pháp
đánh giá, kiểm tra không phù hợp. Những chuẩn mực chính thức, quy tắc, chính sách
và biện pháp quản lý được soạn thảo, thực thi chặt chẽ có thể loại trừ cơ hội cho
hành vi phi đạo đức trong tổ chức.
Mối quan hệ tương hỗ và tính logic giữa các nhân tố trên cho thấy hệ quả đạo
đức là do hành vi đạo đức gây nên, mà hành vi đạo đức của một người lại là kết quả
của sự lựa chọn về phương tiện và cách thức hành động để đạt được những mục đích

56
nhất định do sự thôi thúc của những động lực nào đó.

2.3. PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH
2.3.1. Các hành vi đạo đức trong kinh doanh
Trong mối quan hệ kinh doanh, tác nhân dẫn đến những hành vi đạo đức là
mâu thuẫn phát sinh trong một hoàn cảnh nhất định, giữa các đối tượng hữu quan
liên quan đến việc ra quyết định như: động cơ, mục đích, phương tiện, hệ quả.
2.3.1.1. Động cơ, động lực
 Khái niệm
Động cơ là tập hợp tất cả yếu tố bản năng về xu thế, ước mơ, nhu cầu, nguyện
vọng và áp lực tâm sinh lý của con người, đó là nguồn sức mạnh nội tại thôi thúc và
hướng hành vi của con người để đạt mục tiêu nhất định. Động cơ xuất phát từ bên
trong, là yếu tố sinh lý bắt nguồn từ nhu cầu sống và phát triển, yếu tố tâm lý bắt
nguồn từ nhu cầu giao tiếp, thích nghi. Vậy động cơ là nguồn động lực thúc đẩy con
người hành động.

Sơ đồ 2.4: Mối quan hệ tương hỗ giữa động cơ - mục đích - hành vi

57
 Sơ đồ 2.5: Động cơ thúc đẩy

Động cơ, hành vi được xem là những hành động hướng đích do mong muốn
đạt được (mục đích) thúc đẩy. Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành
động mà còn về ý chí hành động và sự thôi thúc từ bên trong tiềm thức, vì vậy động
cơ đôi khi còn được coi là nhu cầu, ý muốn, nghị lực và sự thôi thúc của cá nhân nên
chúng ta luôn tự hỏi “tại sao làm như vậy?”. Động cơ có sự thúc đẩy tiềm thức khó
xác định, chỉ có thể nhận thấy hay nhận thức được một phần thông qua bề ngoài của
mục tiêu và hành vi. Do đó, động cơ được xem là nguyên nhân của hành vi, nguyên
nhân của nguyên nhân các vấn đề. Nếu hành vi là cách thể hiện ra bên ngoài bởi
hành động của động cơ và do động cơ thôi thúc thì hành động luôn hướng tới mục
tiêu, mục đích nhất định và chỉ chấm dứt khi đã đạt được. Mặc dù động cơ là khái
niệm trừu tượng nhưng con người vẫn cố gắng xác minh chúng thông qua phân tích
về hành vi, mục tiêu hành động và nguyên nhân.
Động cơ, mục đích và hành vi có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau,
trong đó động cơ là nhân tố đầu tiên trong dây chuyền phản ứng xuất hiện từ áp lực,
bức xúc tâm lý do tác nhân bên ngoài. Khi so sánh với những chuẩn mực cần được
58
thỏa mãn thì luôn bắt nguồn từ câu hỏi “tại sao” về nguyên nhân và hệ quả để đáp
ứng mong muốn giải tỏa áp lực tâm sinh lý. Việc truy cứu nguyên nhân sẽ thúc đẩy
con người hành động và duy trì hành động đó. Trạng thái thỏa mãn cần đạt được và
tâm trạng bức xúc hiện tại sẽ chỉ rõ mức độ, phương hướng hành động. Hành vi hay
cách thức hành động được lựa chọn trở thành phương tiện hay cách thức tốt nhất để
đạt được mục tiêu.
 Xác minh động cơ
Sơ đồ 2.6: Phân tích vấn đề - giải pháp

Đây là việc rất khó khăn, đôi khi không thể thực hiện được. Tuy nhiên, việc
này có ý nghĩa quyết định để hiểu hành vi trong hoàn cảnh cụ thể và thỏa mãn tốt
nhất mong muốn của con người. Từ quan điểm “động cơ là nguyên nhân của hành
vi, vấn đề”, việc xác minh động cơ thực chất để trả lời câu hỏi “tại sao” hay “nguyên
nhân do đâu” một cách có hệ thống theo phản ứng dây chuyền, bắt nguồn từ hiện

59
tượng để xác minh nguyên nhân và nguyên nhân của nguyên nhân về vấn đề - hiện
tượng. Cách tiếp cận này được khái quát theo phương pháp phổ biến là phân tích
nguyên nhân hay vấn đề (PA - Problem Analysis), đó là một bộ phận của phương
pháp phân tích tổng hợp: phân tích vấn đề - giải pháp để xác định mối liên hệ nhân
quả giữa các yếu tố một cách hệ thống nhằm tìm ra bản chất của vấn đề - hiện tượng.
Trong hệ thống các mối liên hệ hiện tượng - bản chất thì hiện tượng là kết quả còn
bản chất là nguyên nhân.
2.3.1.2. Mục đích, mục tiêu
 Khái niệm
Mục đích là tiêu chí định hướng cho mỗi người khi hành động, có vai trò
quan trọng trong việc nghiên cứu về hành vi con người. Một cách khác có thể định
nghĩa mục đích, mục tiêu là trạng thái hay kết quả mà cá nhân, tổ chức mong muốn
và hướng mọi hoạt động, nỗ lực để đạt được. Nhưng không phải tất cả mong muốn
đều có thể trở thành mục đích, mà chúng phải đảm bảo yêu cầu về tính xác đáng của
mục đích, như:
- Tính động cơ: thể hiện sự mong muốn của cá nhân, tổ chức.
- Tính kế hoạch: sử dụng để ra quyết định hoặc lập kế hoạch hành động.
- Tính tiêu chuẩn: làm căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc, hành
vi.
- Tính kiểm tra: dung để đo lường hay được phản ánh bằng các hình thức
hoặc biểu hiện có thể xác minh.
Mục đích có thể được thể hiện dưới hai hình thức:
- Định tính: mức độ thay đổi mong muốn của trạng thái, hoàn cảnh.
- Định lượng: số liệu, khối lượng, kết quả cụ thể đạt được.
Mục đích thể hiện những mong muốn cá nhân, mang tính chủ quan, dự kiến,
vì lẽ đó để trở thành hiện thực cần có giải pháp và cách thực hiện hợp lý, nên mục
đích hành động của cá nhân được quyết định bởi:
- Nhận thức về vấn đề cần giải quyết.
- Quan điểm về giá trị và triết lý đạo đức.
- Mức độ phát triển về ý thức đạo đức.

60
 - Hoàn cảnh ra quyết định.
- Cơ hội tiếp cận hoặc phương tiện hành động.
Giữa mục đích của tổ chức và mục đích cá nhân không có sự khác biệt lớn về
nguyên tắc. Ở mục đích tổ chức chủ yếu là nhận thức, quan điểm, triết lý và ý thức
đạo đức; hoàn cảnh ra quyết định liên quan đến những vấn đề về đạo đức kinh
doanh, mối quan hệ rộng lớn; phương tiện sử dụng phong phú và hoàn thiện hơn.
Điều này khẳng định tính hiện thực của mục đích tổ chức và tính hiệu quả của việc
thực thi chỉ có thể đạt được với sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức do đạo đức
kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp mang lại.
 Xác minh mục đích, mục tiêu
Việc xác minh mục đích khá phức tạp và có nhiều cách tiến hành, trong đó
hữu hiệu nhất là xây dựng “cây mục tiêu”, đó là công cụ mô tả hệ thống các mục
tiêu liên kết nhân quả với nhau thể hiện những yêu cầu cần thỏa mãn để đạt được
mục đích nhất định. Có thể xây dựng “cây mục tiêu” bằng phương pháp phân tích
vấn đề hoặc phương pháp “khung logic”.
- Phương pháp phân tích vấn đề: xác định mục tiêu có thể được tiến hành
bằng cách xác định trạng thái mong muốn đạt được tương ứng với vị trí trên sơ đồ
“cây vấn đề” và kiểm tra tính tương hỗ nhân - quả giữa các mục tiêu.
- Phương pháp “khung logic”: là công cụ thực hành thiết kế giải pháp nhưng
rất hữu hiệu, được sử dụng phổ biến trong thiết kế các hoạt động của dự án ở mọi
cấp độ, lĩnh vực. Phương pháp này tiếp cận việc giải quyết vấn đề theo nguyên tắc
về tính logic “nhân - quả” trong phân cấp mục tiêu, thường được thể hiện bằng
mệnh đề “nếu muốn - thì phải”. Theo phương pháp này thì:
 Mục tiêu chung là những tuyên bố tổng quát về những gì mong muốn đạt
được hay những thay đổi về tình trạng hiện tại theo hướng nhất định.
 Mục tiêu tác nghiệp là cách thể hiện mục tiêu tổng quát dưới nhiều khía
cạnh khác nhau của hoạt động tác nghiệp. Nó chỉ rõ để đạt được mục tiêu chung thì
cần phải đạt được cái gì và sử dụng phương tiện nào. Mục tiêu tác nghiệp là cơ sở
để thiết kế và phối hợp các chương trình hành động, mà muốn thực hiện thành công
thì cần cụ thể hóa về kết quả đầu ra ở mỗi hoạt động vào thời điểm nhất định.

61
 Mong muốn kết quả đầu ra của hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu
chí phản ánh là hệ thống chỉ tiêu, đó là cột mốc cần đạt được của mục tiêu đã định ở
thời điểm nhất định. Dựa trên cơ sở chỉ tiêu đã xác định, các chương trình hành
động, hoạt động tác nghiệp cụ thể được phân công, phân cấp như: xây dựng phương
án, phân tích, lựa chọn cách thức hành động.
Việc xác định hệ thống chỉ tiêu là yêu cầu để đảm bảo tính xác đáng cho các
mục đích, còn việc lựa chọn được hệ thống chỉ tiêu phù hợp sẽ quyết định việc lựa
chọn phương pháp đó và đánh giá kết quả thực hiện.
2.3.1.3. Phương tiện
 Khái niệm
Phương tiện là các công cụ, cách thức được sử dụng để hỗ trợ việc thực hiện
mục đích nào đó. Để đạt được mục đích có thể sử dụng nhiều cách thức, công cụ
khác nhau nên việc lựa chọn phương tiện rất quan trọng. Mục đích và phương tiện
luôn gắn với nhau nên nếu nhận thức không rõ ràng hai yếu tố này sẽ là nguyên
nhân dẫn đến mâu thuẫn.
Phương tiện cũng chính là hành vi hay cách thức hành động của một người để
đạt được mục đích đã định. Phương tiện giúp con người có thêm sức mạnh, sự tự tin
và hiệu quả hành động, gồm hai nội dung: phương pháp hành động và sử dụng công
cụ hành động.
- Phương pháp hành động là cách tổ chức thể hiện thành biện pháp, quy trình
để sử dụng khi thực hiện mục đích, được hình thành từ kiến thức, lý luận, phương
pháp khoa học, nguyên lý, nguyên tắc liên quan đến các lĩnh vực chuyên môn và
quan hệ con người; ngoài ra còn được quyết định bởi thói quen, kinh nghiệm và
năng lực ra quyết định, hành động; nó phản ánh quan điểm, triết lý, trình độ phát
triển ý thức đạo đức con người. Thực tế sự khác nhau về mục đích không phải là
nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn mà do việc lựa chọn cách thức thực hiện.
- Công cụ tác nghiệp là các phương tiện vật chất hoặc phi vật chất như thiết
bị, hệ thống kỹ thuật, nguồn tài chính, hệ thống quản lý và pháp luật hiện hành.
 Năng lực hành động
Được quyết định bởi tính đúng đắn trong các quyết định về phương pháp

62
hành động, nó tạo ra sự tin cậy và tôn kính từ người khác. Tính đúng đắn của các
quyết định trong việc lựa chọn kết hợp yếu tố và lựa chọn công cụ, cách sử dụng
nguồn tài chính trong hoạt động là nhân tố quyết định sự thành công trong môi
trường cạnh tranh.
 Lựa chọn phương tiện
Là lựa chọn phương pháp hành động và công cụ hỗ trợ, thực chất là đánh giá
và lựa chọn phương án. Kết quả, chất lượng của việc này phụ thuộc vào:
- Tiêu chí đánh giá và lựa chọn.
- Phương pháp tiếp cận.
Lựa chọn về hành động chỉ có thể thực hiện được khi đã có hệ thống mục tiêu
được xây dựng một cách hợp lý, cụ thể. Cần lưu ý: giữa các mục tiêu có mối liên hệ
hữu cơ, mang tính hệ thống; việc lựa chọn phương pháp chỉ nhằm xác định cách
thức hành động thuận lợi nhất để hoàn thành mục tiêu.
2.3.1.4. Hệ quả
 Khái niệm
Hệ quả được thể hiện dưới nhiều hình thức và mức độ khác nhau, vật chất và
phi vật chất, hữu hình và vô hình, ngắn hạn và dài hạn.
Hệ quả và kết quả có mối liên hệ mật thiết với nhau và rất cần cho việc phân
tích, thiết kế, đánh giá các hoạt động.
Kết quả có thể được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau:
- Đây là sản phẩm được định nghĩa là bất kỳ thứ gì đó xuất hiện như một
logic hay sản phẩm tất yếu của hành động hoặc quá trình.
- Kết quả là ảnh hưởng được định nghĩa: điều xuất hiện do nguyên nhân hay
tác nhân tạo nên.
- Kết quả là đầu ra hay sản phẩm cần đạt được khi thực hiện các hành động
để hướng tới mục tiêu.
Hệ quả nhấn mạnh đến ảnh hưởng nhân quả hay mối liên kết có tính tương
hỗ, hệ thống giữa các kết quả, có thể được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau:
- Hệ quả với nghĩa tác động: là sức mạnh của một sự kiện, ý tưởng hay sự
việc làm thay đổi hoàn cảnh.

63
 - Hệ quả với nghĩa ảnh hưởng: là quá trình tạo nên ảnh hưởng đủ mạnh hay
bền vững dẫn đến sự phản ứng hay thay đổi trong hành động, tư tưởng, bản chất hay
hành vi của trạng thái con người.
Trong kinh doanh, hệ quả thường biểu hiện sự thay đổi, cải thiện tình trạng
hay vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, môi trường và mối quan hệ trong tổ
chức.
 Bản chất
Tác động là hệ quả của chuỗi phản ứng lan truyền có tính nhân - quả giữa các
hoạt động, hành vi hợp thành hệ thống. Vì thế khi có một nhân tố thay đổi sẽ lan
truyền đến các nhân tố khác trong hệ thống, nghĩa là sự thay đổi ở nhân tố trước
chính là tác nhân đầu vào với nhân tố tiếp theo. Hệ quả là biểu hiện ảnh hưởng của
các kết quả do hành động hay hành vi gây ra, đó là hệ thống các kết quả tương hỗ,
vậy bản chất của hệ quả có tính nhân - quả, lan truyền.
2.3.2. Xây dựng đạo đức trong kinh doanh
Chương trình đạo đức có đạt hiệu quả hay không phụ thuộc vào trách nhiệm
của người quản lý cấp cao, có vai trò quyết định các nhân tố chủ chốt cho việc
xây dựng chương trình đạo đức như: xây dựng, truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn
đạo đức; thiết lập hệ thống điều hành thực hiện, kiểm tra, quản lý các tiêu chuẩn và
việc tuân thủ đạo đức trong tổ chức.
2.3.2.1. Chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả

Khi các yếu tố có thể là điều kiện phát sinh những hành vi phi đạo đức xuất
hiện, doanh nghiệp không những gặp trở ngại đối với các vấn đề đạo đức mà có thể
còn vi phạm pháp luật khi các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp không biết
cách xử lý để có thể đưa ra quyết định đúng đắn.
Chương trình đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế được những hành vi
vi phạm pháp luật và phản ứng tiêu cực của công chúng. Vì vậy, doanh nghiệp cần
phải xây dựng và triển khai thực hiện chương trình đạo đức hiệu quả để tất cả nhân
viên hiểu rõ tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh và tuân thủ các chính sách, quy định
về nhân cách, tạo ra môi trường đạo đức tốt của doanh nghiệp.

64
 Chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả được xác định bởi sự thiết kế và
tính khả thi của nó để giải quyết ổn thỏa những nguy cơ liên quan đến doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp tránh được trách nhiệm pháp lý, mặc dù phải chịu áp lực tuân
thủ từ nó và muốn đạt hiệu quả thì nên thiết kế để “phòng” chứ không phải
“chống” các hành vi sai phạm.
Chương trình này có thể được phát triển mạnh nếu người quản lý cấp cao
hoặc một ban, bộ phận có nhiệm vụ thi hành, giám sát phát huy được tinh thần trách
nhiệm. Vì thế khi thiết kế, thực hiện cần phải cơ cấu với sự tham gia của người đứng
đầu doanh nghiệp như giám đốc hoặc chủ của tổ chức để họ ủng hộ, tuân theo được
gọi là điều phối viên hoặc cán bộ đạo đức. Đối với doanh nghiệp có quy mô lớn
hay các tập đoàn sẽ có một hoặc một số người trong ban lãnh đạo được chỉ định
làm điều phối viên, thậm chí thành lập ban đặc biệt gồm các cán bộ quản lý cấp cao
hoặc hội đồng quản trị để xem xét, thực hiện chương trình tuân thủ đạo đức của
doanh nghiệp. Điều phối viên hoặc cán bộ đạo đức có những trách nhiệm sau:

 Phối hợp với ban lãnh đạo cấp cao, hội đồng quản trị thực hiện chương
trình tuân thủ đạo đức của doanh nghiệp.

 Phát triển, phê duyệt và ban hành quy định đạo đức.

 Phát triển giao tiếp và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức.

 Thiết lập hệ thống kiểm tra, điều hành để xác định tính hiệu quả của
chương trình.

 Xem xét và chỉnh sửa chương trình đạo đức để nâng cao hiệu quả thực
hiện.

Các phối viên hoặc cán bộ đạo đức phải thiết kế chương trình phù hợp với
phạm vi, quy mô và quá trình hình thành phát triển của doanh nghiệp; không nên ủy
quyền cho thành viên khác vì sẽ khó kiểm tra, điều hành và có thể xảy ra hành vi vi
phạm.
2.3.2.2. Xây dựng và truyền đạt hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức

Tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp sẽ khuyến khích hành vi đạo đức, nó

65
có thể được thể hiện thông qua quy định hoặc điều lệ trong chính sách áp dụng đối
với một số hành vi cụ thể. Nội dung của quy định về đạo đức cần phải cụ thể, đầy
đủ để có thể ngăn chặn hành vi sai phạm. Không nên quy định chung chung dễ
dẫn đến việc các thành viên hiểu không đầy đủ và không đúng. Các thành viên làm
việc trong doanh nghiệp có thể mang triết lý đạo đức khác nhau do đến từ những
nơi có tập quán, văn hóa khác nhau, vì vậy cần có quy định về chính sách và các
tiêu chuẩn chung để họ hạn chế được trở ngại, khó khăn trong việc xác định hành vi
không được chấp nhận trong doanh nghiệp.
Tùy vào lĩnh vực hoạt động, doanh nghiệp có thể xây dựng quy định nghiêm
ngặt về đạo đức hay chính sách liên quan đến vấn đề này, cũng như kế hoạch tổ
chức thực hiện. Mặc dù vậy cũng không thể giải quyết được tất cả tình huống đạo
đức khó xử, chúng chỉ hỗ trợ cho việc thực thi nghiêm luật định và hướng dẫn các
thành viên làm theo. Những quy định này có thể giải quyết nhiều tình huống
trong quá trình vận hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quy định về đạo đức nghề nghiệp phải phản ánh được quan điểm của lãnh
đạo đối với việc tổ chức tuân thủ luật lệ, các giá trị và chính sách tạo ra môi trường
đạo đức. Vì vậy ban, bộ phận hay nhóm xây dựng, phát triển quy định về đạo đức
cần có sự tham gia của chủ tịch hội đồng quản trị, ban lãnh đạo và người quản lý.
Việc cộng tác của các cấp quản lý cấp cao là rất quan trọng, giúp cho doanh nghiệp
luôn duy trì hoạt động trong chương trình đạo đức của mình và đảm bảo môi
trường đạo đức nhất quán, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể phổ biến quy tắc đạo đức thông qua các chương trình
đào tạo của tổ chức nhằm giúp các thành viên xác định được vấn đề về đạo đức và
trang bị cho họ phương tiện để giải quyết. Hơn nữa, các thành viên cần được hướng
dẫn, giúp đỡ từ lãnh đạo hoặc đồng nghiệp trong khi giải quyết vấn đề đạo đức.
Ưu điểm: một chương trình đạo đức hiệu quả có thể hạn chế, giảm thiểu
được vi phạm dân sự, hình sự và các hậu quả điều hành bằng hình thức phạt, chịu sự
phán quyết của cơ quan pháp luật.
Hạn chế: một chương trình đạo đức không hiệu quả để lại hậu quả tiêu cực
trong đó hành động phi đạo đức trong kinh doanh sẽ làm giảm uy tín, giá trị doanh
66
nghiệp.
Để thực hiện thành công chương trình đạo đức kinh doanh, doanh nghiệp cần
tập huấn cho thành viên khung về mô hình đạo đức để họ có thể phân tích được
vấn đề nhằm đưa ra quyết định đúng đắn. Trong công tác đào tạo và truyền đạt, bên
cạnh việc phổ biến tiêu chuẩn đạo đức cần chú trọng những yếu tố như văn hóa và
phong cách quản lý, phân biệt được đạo đức cá nhân và đạo đức tổ chức.
Mục tiêu của chương trình đào tạo đạo đức là nâng cao khả năng nhận biết
của thành viên về các vấn đề đạo đức, thông báo cho họ quy trình và xác định
những người có thể giúp giải quyết rắc rối về đạo đức.
Chương trình này được thiết kế đầy đủ và chặt chẽ sẽ giúp cho mọi thành
viên trong tổ chức:
- Nhận ra các tình huống có thể bao hàm quyết định đạo đức;
- Hiểu được các tiêu chuẩn đạo đức và văn hóa của tổ chức;
- Có thể đánh giá tác động của các quyết định đạo đức đối với giá trị doanh
nghiệp.
2.3.2.3. Thiết lập hệ thống điều hành thực hiện, kiểm tra, tăng cường tiêu chuẩn
và tuân thủ đạo đức
Tuân thủ đạo đức có thể được đánh giá thông qua so sánh việc làm của các
thành viên tổ chức với tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp. Một chương trình tuân
thủ đạo đức hiệu quả có thể sử dụng các nguồn điều tra, báo cáo, đôi khi là sự
kiểm soát bên ngoài, xem xét các hoạt động của doanh nghiệp là cơ sở để phát triển
những chuẩn mực về việc tuân thủ.
Hệ thống tiếp nhận, xử lý thông tin nội bộ có thể giúp các thành viên dễ
dàng trong việc báo cáo hành vi sai phạm, đặc biệt hữu ích trong công tác điều
hành, đánh giá việc thực hiện đạo đức. Doanh nghiệp có thể thiết lập hệ thống
trợ giúp thông tin tạo cơ hội cho các thành viên bộc lộ mối quan ngại của mình về
đạo đức.
Để xác định một thành viên có thực hiện công việc của mình đầy đủ và đảm
bảo quy tắc đạo đức không thì cần quan sát họ giải quyết tình huống, vấn đề này
67
thế nào; hoặc có thể dùng bản thăm dò nhận thức đạo đức của nhân viên về doanh
nghiệp, cấp trên, đồng nghiệp và bản thân họ, cũng như tỷ lệ các hành vi có đạo
đức, phi đạo đức trong doanh nghiệp và ngành. Bản này có thể đóng vai trò như
chuẩn mực trong quá trình đánh giá việc thực thi đạo đức của thành viên trong tổ
chức. Nếu các thành viên cho rằng hành vi phi đạo đức đang gia tăng thì ban lãnh
đạo phải tìm hiểu để có nhìn nhận đúng đắn, xác định nguyên nhân xuất hiện, từ đó
tìm ra biện pháp giải quyết.
Để duy trì hành vi có đạo đức trong doanh nghiệp thì các chính sách, luật lệ
và tiêu chuẩn của doanh nghiệp phải hoạt động trong hệ thống tuân thủ. Việc duy
trì văn hóa đạo đức có thể gặp khó khăn nếu ban lãnh đạo không ủng hộ và đặc
biệt lại có hành động phi đạo đức thì rất khó để có thể tạo ra môi trường đạo đức
tốt trong doanh nghiệp.
Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ làm tăng lợi nhuận mà
còn phải giảm thiểu hành vi phi đạo đức. Doanh nghiệp phải duy trì nền văn hóa,
đạo đức trong mọi hoạt động của tổ chức, kịp thời phát hiện, xác định nguyên do có
những hành động phi đạo đức để sửa sai ngay hoặc tăng cường tiêu chuẩn cao
hơn và nghiêm túc thực hiện. Đạo đức nghề nghiệp được tăng cường, nghiêm khắc
hơn, trở thành bộ phận của văn hóa doanh nghiệp sẽ có tác dụng cải thiện hành
vi đạo đức trong doanh nghiệp.
Việc chấn chỉnh, xóa bỏ hành vi phi đạo đức vô cùng quan trọng đối với mối
quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với doanh nghiệp, khách hàng, cộng
đồng. Nếu doanh nghiệp không kịp thời có hành động sửa sai cho những hành vi
mà theo xã hội hoặc tổ chức là sai trái thì sự việc tương tự sẽ tiếp diễn.
Sự nhất quán trong công tác quản lý và quy định mức kỷ luật cần thiết rất
quan trọng đối với chương trình tuân thủ đạo đức của doanh nghiệp. Những điều
phối viên đạo đức phải có trách nhiệm thực hiện hình thức kỷ luật mà doanh
nghiệp đề ra với những hành động vi phạm tiêu chuẩn đạo đức. Các thành viên
trong tổ chức được phổ biến, hướng dẫn những chính sách đạo đức hiện tại của
doanh nghiệp và yêu cầu cam kết thực hiện để làm tiêu chí đánh giá, nhận xét. Khi
phát hiện hoặc nghi ngờ có sai phạm thì doanh nghiệp phải điều tra kỹ, còn điều
68
phối viên đạo đức cần đề xuất cho ban lãnh đạo cách giải quyết. Khi xảy ra sai
phạm nghiêm trọng, doanh nghiệp phải báo cáo lên cơ quan quản lý nhà nước.
Doanh nghiệp cần định kỳ kiểm tra việc tuân thủ đạo đức nhằm xác định tính
hiệu quả của chương trình đạo đức và các hoạt động của tổ chức. Cụ thể như:
- Các nhân tố có ảnh hưởng đến cách đưa ra quyết định
- Mức độ ảnh hưởng của hệ thống thưởng phạt đối với hành vi vi phạm đạo
đức của các thành viên.
- Khả năng hiểu biết các vấn đề đạo đức trong công tác kiểm tra, lập ra quy
định đạo đức nghề nghiệp và các chương trình khác để điều khiển hành vi đạo đức
trong tổ chức kinh doanh.
Công tác kiểm tra việc tuân thủ đạo đức có thể giúp ban lãnh đạo doanh
nghiệp hoàn thiện tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp để làm kim chỉ nam cho hoạt
động của mọi thành viên.
2.3.2.4. Cải thiện chương trình tuân thủ đạo đức

Vấn đề này được xem trọng như việc thực hiện chiến lược kinh doanh, vì thế
cần khuyến khích các thành viên tổ chức đưa ra những quyết định có đạo đức để
thực hiện hiệu quả hơn. Việc tuân thủ đạo đức gồm thiết kế các hoạt động, sử dụng
nguồn lực sẵn có, phương tiện quản lý để điều khiển và cải thiện việc thực thi đạo
đức sao cho đạt được mục tiêu của tổ chức.
Khả năng lập kế hoạch và thực hiện tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp
phụ thuộc một phần vào nguồn lực, cấu trúc bộ máy tổ chức doanh nghiệp. Nếu
những việc làm của doanh nghiệp được xác định chưa thỏa đáng về khía cạnh đạo
đức thì lãnh đạo doanh nghiệp đó có thể phải bàn bạc lại phương cách đưa ra
quyết định để có thể đạt được mục tiêu đạo đức của doanh nghiệp một cách hiệu
quả, hợp lý.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày cách tiếp cận với quá trình ra quyết định về đạo đức?
2. Phân tích quá trình ra quyết định về đạo đức trong kinh doanh?
69
3. Trình bày tình trạng bức xúc của vấn đề đạo đức?
4. Trình bày trạng thái ý thức đạo đức của cá nhân?
5. Trình bày nhân tố “văn hóa doanh nghiệp?
6. Trình bày chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả?
7. Xây dựng và triển khai hiệu quả các tiêu chuẩn đạo đức được
thực hiện như thế nào?
8. Trình bày cách thiết lập hệ thống điều hành thực hiện, kiểm tra,
tăng cường tiêu chuẩn và tuân thủ đạo đức?
9. Hãy trình bày biện pháp cải thiện chương trình tuân thủ đạo đức?

70
 CHƯƠNG 3
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU

- Mục đích: cung cấp cho người học kiến thức cơ bản về văn hóa doanh
nghiệp như: khái niệm, đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp, biểu trưng của văn hóa
doanh nghiệp, các dạng văn hoá doanh nghiệp và nhân tố tạo lập nên.
- Yêu cầu: người học nắm vững khái niệm, đặc điểm văn hóa, văn hóa doanh
nghiệp; trình bày được các biểu trưng trực quan, phi trực quan của văn hóa doanh
nghiệp; phân tích, làm rõ các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy, Deal
và Kennedy, Quinn và McGrath, Scholz, Daft, Sethia và Klinow; hiểu rõ các dạng
văn hoá doanh nghiệp, gồm: nhân tố tạo lập văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo mang triết lý văn hoá, quản lý hình tượng, các hệ thống trong tổ chức.

NỘI DUNG

3.1. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.1.1. Khái niệm

 Văn hoá

Tiếp cận ở nhiều góc độ, lĩnh vực khác nhau thì văn hoá có tính chất quy ước
dẫn đến những khái niệm mang tính thoả thuận, khái quát chung: “Văn hoá là toàn
bộ hoạt động vật chất, tinh thần mà loài người sáng tạo ra trong lịch sử trong mối
quan hệ với con người, tự nhiên và xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn
mực xã hội. Nói tới văn hoá là nhắc tới con người đồng thời đề cập đến việc phát
huy năng lực bản thân nhằm hoàn thiện con người và xã hội. Có thể nói văn hoá là
tất cả những gì gắn liền với con người và ý thức để rồi lại trở về với chính nó”.

Văn hoá là hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao
gồm nhiều yếu tố hợp thành như giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn
mực xã hội, mang tính ổn định, bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế
71
hệ. Đảng ta đã khẳng định “văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục
tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội”.
 Văn hoá doanh nghiệp

Là hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương
pháp tư duy được tất cả thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của họ.
Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá
trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ
người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác, có tác động ảnh hưởng
đến hành vi của các thành viên. Khi phải đương đầu với những vấn đề đạo đức và
hệ thống giá trị thì văn hóa doanh nghiệp có tác dụng chỉ dẫn các thành viên cách
thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Chính vì
vậy chúng còn được gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của doanh
nghiệp mà mọi người có thể xác định và thông qua đó nhận ra được quan điểm,
triết lý đạo đức của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh hệ thống
này c ó t h ể được gọi l à văn hoá doanh nghiệp, văn hoá công ty (corporate
culture), văn hoá tổ chức (organizational culture) hoặc văn hoá kinh doanh
(business culture).

Văn hoá doanh nghiệp được đặc biệt quan tâm nghiên cứu trong những thập
niên gần đây, tuy còn một số khái niệm khác nhau do chưa thống nhất về cách tiếp
cận, mối quan tâm, phạm vi ảnh hưởng nhưng đã được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh
vực quản lý doanh nghiệp của các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Kết quả
nghiên cứu của Kroeber và Kluckholn năm 1952 thống kê được 164 khái niệm
khác nhau về “văn hoá” vận dụng trong công ty. Hiện nay các khái niệm “văn hoá
tổ chức” hay “văn hoá doanh nghiệp” được kết hợp với nhau để trở thành lĩnh vực
nghiên cứu xác định và với đặc thù văn hoá doanh nghiệp thì các khái niệm mới
còn nhiều hơn nữa.
3.1.2. Đặc điểm

- Nhận thức: các cá nhân nhận thức được văn hoá của doanh nghiệp thông
72
qua những gì họ nghe và thấy trong phạm vi doanh nghiệp. Mặc dù các thành viên
có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí công tác khác nhau nhưng họ vẫn có xu
hướng mô tả văn hoá doanh nghiệp theo cách tương tự và đó là “sự chia sẻ” về văn
hoá doanh nghiệp.

- Tính thực chứng: văn hoá doanh nghiệp đề cập đến cách thức thành viên
nhận thức về doanh nghiệp, nghĩa là mô tả chứ không đánh giá hệ thống ý nghĩa và
giá trị của doanh nghiệp.

3.2. BIỂU TRƯNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Biểu trưng là những gì có thể được sử dụng làm phương tiện thể hiện nội
dung của văn hóa doanh nghiệp: triết lý, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và
phương pháp tư duy. Những biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện
dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng đều hướng tới việc hình thành tập hợp khuôn
mẫu hành vi được áp dụng trong các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
Các biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn hóa doanh nghiệp
gọi là biểu trưng trực quan, còn dấu hiệu biểu trưng thể hiện mức độ nhận thức đạt
được ở các thành viên và đối tượng hữu quan về văn hóa doanh nghiệp là biểu trưng
phi trực quan.

3.2.1. Biểu trưng trực quan

Biểu trưng trực quan của văn hóa doanh nghiệp trong một tổ chức được thể
hiện ở đặc điểm kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ngôn ngữ, ấn phẩm điển
hình và lịch sử phát triển, truyền thống.

 Kiến trúc
Kiến trúc và thiết kế nội thất công sở là những đặc trưng của một doanh
nghiệp, rất được quan tâm, chú trọng như phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng
của tổ chức, gồm:

• Công trình kiến trúc, kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng, hình
ảnh phản ánh ý nghĩa, giá trị phương châm chiến lược của doanh nghiệp, nó có thể

73
ảnh hưởng đến hành vi con người về cách thức giao tiếp và quá trình thực hiện công
việc.
• Mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng giá trị lịch sử gắn liền với quá
trình hình thành, phát triển của doanh nghiệp qua các thế hệ.
• Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm
của doanh nghiệp.
- Những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ gây ấn tượng về sự khác biệt,
thành công và sức mạnh của phần lớn doanh nghiệp thành công hoặc đang phát
triển. Các công trình này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về doanh
nghiệp. Ví dụ: công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học, trung tâm
thương mại, thương hiệu nổi tiếng.. rất được các doanh nghiệp quan tâm như
phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của mình.
- Thiết kế nội thất: những quy định tiêu chuẩn như màu sắc, kiểu dáng của
bao bì đặc trưng, từ mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch
vụ, trang phục... đến những chi tiết như vị trí công tắc điện, thiết bị trong phòng vệ
sinh... tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí mang tính đặc
thù của doanh nghiệp.

 Nghi lễ

Là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ với các hình
thức hoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội, thể hiện tình cảm được thực hiện định kỳ
hay bất thường nhằm thiết lập, tăng cường mối quan hệ doanh nghiệp vì lợi ích của
người tham dự, đối tượng quản lý có thể sử dụng để giới thiệu về những giá trị
được doanh nghiệp coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh giá trị riêng của
doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ nhận thức về những sự
kiện trọng đại, nêu gương và khen tặng các điển hình tạo niềm tin, cách thức, hành
động cần tôn trọng của doanh nghiệp, tổ chức.
 Giai thoại

Giai thoại thường được tạo lập từ những sự kiện có thật, được mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và truyền đạt lại với người mới. Những câu
74
chuyện, thông tin về nhân vật điển hình, tấm gương xuất sắc về chuẩn mực và giá
trị văn hoá doanh nghiệp trở thành giai thoại mang tính lịch sử có thể được thêu dệt
thêm, đôi khi biến thành huyền thoại chứa đựng giá trị và niềm tin trong doanh
nghiệp mà không cần chứng minh qua thực tế. Giai thoại có tác dụng duy trì sức
sống cho các giá trị ban đầu của doanh nghiệp và giúp thống nhất về nhận thức của
tất cả thành viên.
 Biểu tượng

Dùng để biểu thị hình ảnh, ý tưởng với ý nghĩa nhất định, có tác dụng giúp
mọi người nhận ra hay hiểu được giá trị mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ
nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi
thông qua giá trị vật chất cụ thể hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt
giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo cách thức khác
nhau. Chẳng hạn logo hay một tác phẩm được thiết kế để thể hiện hình tượng về
một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật sẽ hướng sự chú ý của người quan
sát vào một số chi tiết hay điểm nhấn cụ thể để diễn đạt giá trị chủ đạo mà doanh
nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người ngắm.
 Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ, khẩu hiệu cũng là đặc trưng văn hoá của doanh nghiệp, diễn đạt
triết lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, truyền tải ý nghĩa cụ thể đến nhân
viên và đối tượng hữu quan. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, sử dụng ngôn từ đơn
giản, dễ nhớ, là hình thức dễ nhập tâm, luôn được nhân viên và cả khách hàng
nhắc đến.
 Ấn phẩm điển hình

Là những tư liệu chính thức có thể giúp đối tượng hữu quan nhận thức rõ hơn
về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Đó có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo
cáo thường niên, tờ rơi, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống,
ấn phẩm định kỳ hay tài liệu giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp… giúp làm rõ
mục tiêu của doanh nghiệp, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo,
triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội.
75
Chúng cũng giúp đối tượng nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa các
biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng. Với đối
tượng hữu quan bên ngoài, đây chính là căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực
của văn hoá doanh nghiệp; còn với đối tượng hữu quan bên trong thì đây là căn cứ
để nhận biết và thực thi văn hoá doanh nghiệp.

 Lịch sử phát triển và truyền thống

Là những biểu trưng về giá trị, triết lý chắt lọc trong quá trình hoạt động được
các thế hệ của tổ chức tôn trọng, giữ gìn, tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị
chủ đạo và phương châm hành động cần kiên trì theo đuổi.

Khó thể xem lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá là nhân tố cấu thành
của văn hoá doanh nghiệp do chúng có từ trước và tồn tại bất chấp quan điểm của
người quản lý hiện nay. Tuy nhiên, cũ ng không thể phủ nhận vai trò quan trọng
và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh, phát triển những đặc trưng
văn hoá mới của một doanh nghiệp. Trong thực tiễn các doanh nghiệp có lịch sử
phát triển lâu đời về truyền thống thường khó thay đổi hơn c á c doanh nghiệp mới
chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá doanh nghiệp, vì vậy truyền
thống, tập quán, văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là nền tảng,
chỗ dựa nhưng cũng có thể trở thành rào cản tâm lý trong việc xây dựng, phát triển
những đặc trưng văn hoá mới.

Lịch sử phát triển và truyền thống có vai trò quan trọng đồng thời ảnh hưởng
đến việc xây dựng, điều chỉnh, phát triển những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp
mới trong một tổ chức.
Doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường
xuyên và có kết quả các đặc trưng biểu hiện, điều này sẽ giúp các thành viên gắn kết
với nhau đồng thời tạo nên sức mạnh tổng hợp. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện
những giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành động, làm tăng
thêm quyết tâm phấn đấu vì các giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp.
Người quản lý đóng vai trò quan trọng đối với việc phát triển và duy trì văn
hoá doanh nghiệp mạnh, biết sử dụng các đặc trưng biểu hiện hiệu quả. Tuyển
76
chọn thành viên mới có năng lực, ý thức trách nhiệm cao, gắn bó với công việc và
giúp họ hiểu rõ văn hoá doanh nghiệp là yêu cầu thiết yếu đối với người quản lý
nhằm xây dựng môi trường văn hoá tích cực. Yêu cầu thành viên mới tự tìm hiểu,
xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của doanh nghiệp, thứ tự ưu
tiên và tham gia vào các hoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ, độc lập,
bằng cách đó các nhân viên có điều kiện dung hoà niềm tin, quan điểm giá trị của
họ với niềm tin, giá trị chung của doanh nghiệp.

3.2.2. Biểu trưng phi trực quan

Là những biểu hiện văn hoá doanh nghiệp bao gồm ba nhóm cơ bản: giá trị,
thái độ, niềm tin và lý tưởng.

 Giá trị

Là khái niệm phản ánh nhận thức của con người liên quan đến chuẩn
mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị trong văn hóa doanh
nghiệp được các thành viên tiếp thu sẽ trở thành chuẩn mực, thước đo cho các hành
vi. Với những doanh nghiệp đánh giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở
thì nhân viên sẽ hiểu rằng họ cần hành động một cách trung thực, kiên định, thẳng
thắn.
 Thái độ
Được định nghĩa là thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo
cách nhất quán mong muốn hoặc không quan tâm đối với sự vật, hiện tượng.
Thái độ của con người tương đối ổn định và có ảnh hưởng nhất định đến hành
động, luôn cần sự phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Như vậy, thái độ là nhận
thức phát triển ở mức độ cao hơn, trong đó thể hiện chiều hướng chuyển hóa dần các
giá trị và triết lý của văn hóa doanh nghiệp thành giá trị, triết lý hành động của cá
nhân. Thái độ là sự gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm, được định hình
theo thời gian từ những phán xét và khuôn mẫu thay vì từ sự kiện cụ thể. Thái độ
của con người tương đối ổn định và ảnh hưởng lâu dài đến động cơ.
 Niềm tin
Là khái niệm nhận thức của con người về vấn đề đúng - sai. Niềm tin luôn
77
chứa đựng giá trị và triết lý đã nhận thức nhưng ở cấp độ cao hơn. Niềm tin là giá
trị được hình thành một cách bền vững về cách thức hành động hoặc trạng thái nhất
định.
Chẳng hạn người lãnh đạo của doanh nghiệp tin rằng tăng năng suất là cách
để tăng lợi nhuận, khi đó niềm tin của người lãnh đạo trở thành niềm tin của cả
doanh nghiệp thông qua quá trình nhận thức và các thành viên của doanh nghiệp sẽ
nhìn nhận niềm tin này là giá trị cần tôn trọng, nghĩa là họ phải tìm giải pháp tăng
năng suất khi thấy vấn đề xuất hiện. Nếu giải pháp của họ đúng trong quá trình
giải quyết vấn đề thì mọi người sẽ dần chấp nhận giá trị này như quy tắc về sự
vận động của thế giới. Vậy khi hành động trở thành thói quen và có hiệu quả,
chúng sẽ chuyển hoá thành niềm tin và dần trở thành một phần lý tưởng của các
thành viên trong doanh nghiệp.
 Lý tưởng

Là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức cao. Lúc này trạng thái tình
cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình mà còn hơn thế nữa, là
sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến. Đối với văn hóa doanh nghiệp “lý tưởng được
định nghĩa là sự vận dụng lý luận vào thực tiễn” (Schein, 1981; Argyris, 1976).
Cách định nghĩa này nhấn mạnh sự chuyển hóa hoàn toàn những giá trị, triết lý
thành ý nghĩa, giá trị cao cả, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong
nhận thức, cảm nhận trước sự vật, hiện tượng. Hơn thế nữa chúng còn có thể
chuyển hóa thành động lực, hành vi cụ thể.

Lý tưởng khác với niềm tin ở chỗ:

- Lý tưởng được hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích rõ ràng, còn
niềm tin thì hình thành một cách có ý thức và có thể xác định tương đối dễ
dàng.
- Lý tưởng không thể đưa ra, diễn giải, tranh luận, đối chứng; còn niềm tin
thì có thể, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng hơn so với lý tưởng.
Lý tưởng được hình thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm
cả những giá trị và cảm xúc của con người, còn niềm tin chỉ là trình độ nhận thức
78
ở mức độ đơn giản hơn. Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm
của con người trước khi con người ý thức được.

3.3. CÁC DẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Văn hoá doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau do cách
tiếp cận và mức độ phức tạp, phổ biến như:
3.3.1. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy
Harrison (1972) đã đưa ra cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại:
văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trò (role), văn hoá công việc (task) và văn
hoá cá nhân (person). Handy (1978) phát triển ý tưởng này trên nền ý tưởng của
Thần thoại Hy Lạp thành những sơ đồ đơn giản giúp dễ dàng nhận ra bản chất
quan hệ điển hình tạo nên đặc trưng văn hoá của một tổ chức.

Sơ đồ 3.1: Các dạng văn hóa theo Handy

79
  Văn hoá quyền lực (power culture)

Tập trung quyền lực duy nhất ở vị trí trung tâm, từ đó phát ra các “chùm ảnh
hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau
nhằm thống nhất việc phối hợp hành động. Cấu trúc này còn được gọi là “văn hoá
câu lạc bộ” , có thể biến thành cấu trúc “mạng nhện” (web).
Văn hóa quyền lực được xây dựng, phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy,
đồng cảm và mối quan hệ cá nhân, hầu như không cần thủ tục hành chính, ít quy
tắc mà việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua
những đại diện được ủy quyền tối cao.
Ưu điểm của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt; còn
hạn chế là chất lượng phụ thuộc nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và
khó có khả năng phát triển ở quy mô lớn.
 Văn hoá vai trò (role culture)

Được phản ánh qua cơ chế hành chính với nguyên tắc tổ chức mang tính
logic và hợp lý, thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất,
marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi
nhóm quản lý cấp cao. Các chức năng chuyên môn hóa được ví như những cột trụ
của đền thờ thần Hy Lạp (Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các
nhà quản lý cao cấp được ví như những thanh giằng hay xà ngang đỡ mái đền.
Đặc trưng của môi trường tổ chức văn hóa vai trò là quy tắc, thủ tục, mô tả
công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là
thước đo chủ yếu để thưởng phạt.
Ưu điểm là tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn
định trong hoạt động. Hạn chế là sự cứng nhắc, tính trì trệ, chậm phản ứng trước
những thay đổi.
 Văn hoá công việc (task culture)

Thường xuất hiện khi tất cả nỗ lực trong tổ chức đều tập trung vào việc thực
hiện công việc hay dự án cụ thể và quyền lực được quyết định bởi năng lực
chuyên môn chứ không phải do vị trí hay uy tín trong tổ chức. Về cấu trúc, văn
80
hóa công việc có hình thức giống lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận.
Ưu điểm của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và
yếu tố năng lực được chú trọng hơn tuổi tác, địa vị. Loại văn hóa này phù hợp với
môi trường cạnh tranh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn và đòi hỏi sự
sáng tạo. Hạn chế là tính hiệu quả trong quản lý không cao do có sự ngang hàng
giữa các vị trí, khó phát triển sâu về chuyên môn; lệ thuộc chủ yếu vào năng lực,
trình độ cá nhân; khi gặp khó khăn và từ các quy tắc, thủ tục hay có sự can thiệp
bằng áp lực chính trị, văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn
hóa quyền lực.
 Văn hoá cá nhân (person culture)

Hình thành khi một nhóm người tự tổ chức thành tập thể để đạt lợi ích cao
nhất. Mỗi người sẽ tự quyết định phần việc của mình từ quy tắc, cách thức, cơ chế
hợp tác riêng và họ có quyền tự quyết hoàn toàn công việc của mình; việc chia sẻ
tác động, quyền lực (nếu có) chủ yếu do năng lực (trí lực).
Ưu điểm là tính tự chủ và tự quyết dành cho mỗi cá nhân rất cao bên cạnh
hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác cũng như tính chặt chẽ kém, không hiệu quả về
quản lý và khai thác nguồn lực. Loại văn hóa doanh nghiệp này ít được tổ chức vận
dụng.
3.3.2. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy

Deal và Kennedy (1982) đã đưa ra bốn dạng văn hoá doanh nghiệp điển
hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (workhard/playhard),
phó thác (bet-your-company) và quy trình (process) dựa trên hai tiêu thức về thị
trường là mức độ rủi ro gắn với hoạt động của công ty và thời gian công ty lẫn
nhân viên của họ nhận được phản ứng về chiến lược, quyết định. Cách phân loại
này được coi là hữu ích trong việc giúp những người quản lý định dạng đặc
trưng cho văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức.

81
 Sơ đồ 3.2: Các dạng văn hóa theo Deal và Kennedy

 Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture)

Xuất hiện khi một tổ chức có những thành viên luôn được khuyến khích
sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh. Hiệu quả công việc là thước đo năng
lực của họ, vì thế nó luôn coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực
tiếp và chú trọng tốc độ phản ứng.
Ưu điểm của văn hóa này là thích hợp khi các tổ chức hoạt động trong
điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, cần sự linh hoạt và nhạy bén để đạt
năng suất cao. Hạn chế là thiếu khả năng hợp tác nên khó hình thành tổ chức mạnh,
gắn bó.
 Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi (workhard/playhard culture)

Văn hóa này xuất hiện khi một tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi
ro nhưng lại cần sự phản ứng nhanh. Việc ra quyết định được phân bổ cho nhiều
người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát, khi đó rủi ro sẽ
được hạn chế đến mức thấp nhất. Loại văn hóa này thường năng động, hướng ngoại
và chú trọng đến khách hàng.
82
 Ưu điểm của văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi là chú trọng khuyến khích thi
đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận, tạo sự hứng thú trong một tổ chức. Hạn
chế là thiếu sự chín chắn, khá thực dụng, thiển cận và phiến diện khi ra quyết định
xử lý dứt điểm.
 Văn hoá phó thác (bet-your-company)

Xuất hiện khi một tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường nhiều rủi ro,
các quyết định phản ứng thường mất nhiều thời gian, mục tiêu quan tâm là tương
lai. Khi đó sự thận trọng được ưu tiên, phải thông qua nhiều cuộc họp và các quyết
định được tập trung ở cấp cao, sau đó truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế
“top-down”.
Ưu điểm của văn hóa này là có thể tạo ra những đột phá về chất lượng và
sáng tạo chuyên môn. Hạn chế chủ yếu là phản ứng chậm, có thể dẫn đến những vấn
đề nghiêm trọng hơn.
 Văn hoá quy trình (process culture)

Xuất hiện khi một tổ chức hoạt động trong môi trường rủi ro thấp, không
cần phản ứng nhanh. Nhân viên thực hiện theo trình tự được định sẵn, phản hồi về
công việc của họ rất ít. Những người làm việc trong môi trường này thường cẩn
thận, luôn coi trọng sự hoàn hảo về chuyên môn và là những người có tính kỷ luật,
chi tiết, chính xác.
Ưu điểm của văn hoá quy trình là tính hiệu quả cao khi xử lý công việc trong
môi trường ổn định, chắc chắn. Hạn chế là khả năng thích ứng không cao, cứng
nhắc, thiếu sáng tạo.
3.3.3. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath

Quin và McGrath (1985) phân loại văn hoá doanh nghiệp dựa vào đặc trưng
của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức, nó phản ánh chuẩn mực hành vi,
niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Vì vậy, quá trình trao đổi thông tin được coi là tiêu
chí đáng tin cậy để phân biệt giữa tập thể và cá nhân.

Quin và McGrath chia văn hoá doanh nghiệp thành 4 dạng: kinh tế hay thị
trường (raditional hay market), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy),
83
đồng thuận hay phường hội (consensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical). Những
đặc trưng văn hóa này thể hiện rõ nhất khi xuất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân
hoặc tập thể để quyết định một vấn đề gì đó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ).

 Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (raditional hay market culture)

Mục tiêu của loại văn hóa này là năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức,
người quản lý cấp trên đóng vai trò quyết định đến việc duy trì, thực thi văn hoá,
quyền lực được ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của
dạng văn hoá này là chỉ đạo, tập trung hoàn thành mục tiêu, thực thi các quyết
định, tinh thần tự giác của người lao động do được khích lệ và đảm bảo bởi những
cam kết trong hợp đồng lao động.
Ưu điểm của văn hóa trên thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và qua sáng
kiến của người lao động. Hạn chế là dễ dẫn đến tình trạng chủ quan duy ý chí.
 Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideological hay adhocracy culture)

Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện
một công việc, các quyết định thường mang tính tập thể, người lãnh đạo hay can
thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng cam kết
đối với những giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền hạn được giao trên cơ sở uy tín
và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ.
Ưu điểm của văn hoá triết lý thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và
tinh thần sáng tạo, có tác dụng trong việc hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. Hạn chế
là sự bất đồng giữa các thành viên.

 Văn hoá đồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual hay clan culture)

Xuất hiện ở những tổ chức đề cao tinh thần tập thể, tình đoàn kết và thân
ái. Ở dạng văn hoá này, quyền lực có thể được trao cho bất kì thành viên nào của tổ
chức, được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chính thức. Các quyết định thể hiện
sự thống nhất của tập thể, phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọng và sự
ủng hộ, còn người lao động thì tự giác thực hiện.
Ưu điểm của văn hoá này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, sự kiên
trung và bình đẳng. Hạn chế là khó đạt được ở các tổ chức có quy mô lớn.
84
  Văn hoá thứ bậc (hierarchical culture)

Xuất hiện khi tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn
định và được giám sát chặt chẽ. Quyền hạn được giao dựa trên quy chế, quyền lực
được thể hiện ở người có kiến thức rộng, các quyết định được đưa ra sau khi đã
phân tích thực tế. Ở dạng văn hoá này, phong cách lãnh đạo thường bảo thủ và
thận trọng; còn sự tích cực của người lao động được duy trì qua việc giám sát, kiểm
tra.
Ưu điểm của văn hoá thứ bậc thể hiện ở tính quy củ, logic, trật tự và kỷ luật.
Hạn chế là gây nên tình trạng nặng nề, căng thẳng.

3.3.4. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz

Scholz (1987) dựa trên mối liên hệ giữa văn hoá tổ chức với chiến lược
hoạt động đã khái quát các mô hình văn hoá tổ chức doanh nghiệp thành ba nhóm:
tiến triển (evolutional), nội sinh (internal) và ngoại sinh (external).
 Văn hoá tiến triển

Là những trường hợp thay đổi liên tục theo thời gian. Scholz đưa ra bốn
dạng: văn hoá tiến triển ổn định (stable), văn hoá tiến triển phản ứng (reactive), văn
hoá tiến triển tranh thủ (exploring) và văn hoá tiến triển sáng tạo (creative).
Những hình thức văn hoá thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi
trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi,
thể hiện qua bảng sau:

Các Thiên hướng trong cách xử lý vấn đề

dạng Nhân Thời Thử thách Triết lý Thay đổi
văn hóa cách gian

Ổn định Khép kín Hoài cổ Không mạo Đừng làm Không chấp
hiểm đắm thuyền nhận thay đổi

Phản Khép kín Thực tế Chấp nhận Ném chuột Thay đổi ở
ứng rủi ro tối sợ bể bình mức tối thiểu
thiểu
85
 Dự Vừa khép Thực tế Chấp nhận Hãy chuẩn bị Chấp nhận ở
phòng kín vừa rủi ro đã sẵn sàng mức tăng dần
cởi mở lường trước

Tranh Cởi mở Thực tế, Rủi ro cao Luôn có mặt Chấp nhận
thủ có hoài lợi ích phải ở nơi làm thay đổi triệt

bão cao việc để

Sáng tạo Cởi mở Hoài Thích những Hãy sáng tạo Tìm cách
bão thử thách mới ra tương lai thay đổi thật
độc đáo

 Văn hoá nội sinh

Là những trường hợp nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định đến văn
hoá tổ chức: mức độ tập quán của công việc, tiêu chuẩn hóa, yêu cầu về trình độ,
kỹ năng và sự đa dạng của các trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ, thể
hiện qua bảng sau:

Các dạng Đặc điểm về khía cạnh

văn hóa Tính tập Tiêu chuẩn Yêu cầu về Quyền sở hữu trí tuệ
quán hóa kỹ năng

Sản xuất Cao Cao Thấp Yếu

Hành chính Trung Trung bình Trung bình Phụ thuộc vị trí trong tổ
bình chức

Chuyên Thấp Thấp Cao Phụ thuộc nhân cách,

nghiệp năng lực, kiến thức

 Văn hoá ngoại sinh

Là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng
86
quyết định đến văn hoá tổ chức, đó chính là sự kế thừa những nghiên cứu và cách
phân loại của dạng văn hoá Deal, Kennedy.
3.3.5. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft

Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hoá doanh
nghiệp là một trong những nguyên nhân đảm bảo sự thành công. Daft dựa trên hai
tiêu chí đặc trưng môi trường và chiến lược chia văn hoá doanh nghiệp thành bốn
dạng: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement) và
nhất quán (consistency).

Sơ đồ 3.3: Các dạng văn hóa theo Daft

 Văn hoá thích ứng

Chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay
đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường; nhấn mạnh các chuẩn mực, niềm
tin để tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hoá những tín hiệu từ môi
trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.

87
  Văn hoá sứ mệnh
Coi trọng sự hoà đồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Ở dạng văn hoá này,
phong cách lãnh đạo là tổ chức định hướng hành vi; còn người lao động hiểu và
định hướng rõ hơn về vai trò, sứ mệnh của họ trong tổ chức. Văn hoá sứ mệnh phù
hợp với các tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên
ngoài nhưng không cần thiết phải có sự thay đổi nhanh.
 Văn hoá hoà nhập

Đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên
trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài, thường quan
tâm đến nhu cầu của người lao động và coi đó là cách thức đạt kết quả cao. Việc
người lao động tham gia nhiệt tình có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và
tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong
công việc của tổ chức.
 Văn hoá nhất quán

Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức, vào sự kiên trì xây
dựng và gìn giữ môi trường ổn định. Ở dạng văn hóa này, hình tượng, tấm gương,
giai thoại được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và duy trì truyền thống; còn nhiệt
tình của mỗi thành viên được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên nó được cân bằng bởi
mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ
chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả. Văn hoá nhất quán phù hợp với những
tổ chức áp dụng triết lý cổ vũ cho việc vận dụng phương pháp có hệ thống, bài
bản, nhất quán trong các hoạt động.
3.3.6. Các dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow

N.K.Sethia và M.A.von Klinow xét văn hoá doanh nghiệp trên hai phương
diện: quan tâm đến con người và kết quả lao động. Trong đó, sự quan tâm đến con
người là những hoạt động chăm lo cho phúc lợi của người lao động trong tổ chức;
còn quan tâm đến kết quả là chú trọng việc nâng cao sản lượng đầu ra và năng
suất lao động. Với hai tiêu chí này có thể phân loại văn hoá doanh nghiệp thành
bốn nhóm: thờ ơ, chu đáo, thử thách và hiệp lực.
88
 Sơ đồ 3.4: Các dạng văn hóa theo Sethia và Klinow

 Văn hoá thờ ơ

Đặt mức độ quan tâm của các thành viên trong tổ chức đến người khác, kết
quả thực hiện; còn việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức chỉ ở mức tối thiểu, nghĩa
là lợi ích cá nhân được đặt lên trên. Văn hoá này xuất hiện ở những tổ chức có
chính sách, biện pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người
lao động, còn các quyết định và giải pháp được lựa chọn để giải quyết mâu thuẫn lại
thiếu hiệu lực.

 Văn hoá chu đáo

Thể hiện thông qua sự quan tâm đối với mọi thành viên trong tổ chức về
vấn đề con người như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động… rất đáng kể;
nhưng lại ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được
giao. Từ góc độ đạo đức, loại văn hoá này rất được khuyến khích.

89
  Văn hoá thử thách

Rất ít quan tâm đến con người mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện
công việc như kết quả công tác, năng suất lao động, nghĩa là lợi ích tổ chức được ưu
tiên hơn so với cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố
đặc thù. Loại văn hoá này trái ngược với văn hoá thờ ơ.
 Văn hoá hiệp lực

Là sự kết hợp giữa mối quan tâm về con người lẫn công việc trong các đặc
trưng và phương pháp quản lý vận dụng của tổ chức. Đặc trưng của văn hóa này là
quan tâm và tạo điều kiện cho các nhân viên trong tổ chức để họ thể hiện năng lực
của mình, góp phần hoàn thành mục tiêu chung.

3.4. NHÂN TỐ TẠO LẬP VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Nhân tố quan trọng bậc nhất đối với việc ra các quyết định liên quan đến đạo
đức là vai trò của người lãnh đạo cao nhất trong việc thể hiện sự cam kết, chỉ đạo
sát sao và sự gương mẫu về giá trị đạo đức có thể được truyền đến người lao động
theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, ấn phẩm, tuyên bố về
chính sách và đặc biệt là qua hành vi của người lãnh đạo. Hơn nữa, một khi những
người lãnh đạo cấp cao đều nhất quán tôn trọng sự công bằng, tính trung thực trong
kinh doanh cũng sẽ trở thành tài sản thiết yếu của doanh nghiệp, được mọi thành
viên khác tôn trọng.
Để truyền tải được thông điệp về giá trị đạo đức đến các bộ phận đơn vị
trong tổ chức cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có
ba cách, đó là tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng
và sử dụng hệ thống có tổ chức.
3.4.1. Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá

Không ít người cho rằng văn hoá doanh nghiệp được hình thành một cách
tự nhiên bởi nhiều người, mang tính lịch sử và rất khó nắm bắt nên khó kiểm
soát và không thay đổi được theo ý muốn. Tuy nhiên, tất cả mọi người đều thừa
nhận bản chất của văn hoá doanh nghiệp không vĩnh cửu. Nhận thức được thực tế
90
đó là rất cần thiết để có thể tìm ra biện pháp kiểm soát thích hợp.
3.4.1.1. Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp

Thể hiện qua những đặc trưng sau:

Bản sắc văn hoá có thể được tạo lập: những người có khả năng tạo lập giá
trị và bản sắc văn hoá thường là người sáng lập. Ngay từ buổi đầu lập nghiệp họ đã
định rõ sứ mệnh, các giá trị, bản sắc văn hoá riêng của tổ chức và thực tiễn khắc
nghiệt đã chứng minh tính đúng đắn, phù hợp của bản sắc văn hóa riêng (lợi thế so
sánh) trong việc tạo lập sự nghiệp của một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đứng
vững, bản sắc văn hoá sẽ định hình và được củng cố. Khi đó triết lý và phong cách
lãnh đạo thường mang đậm nét văn hoá sứ mệnh, được tạo lập chủ yếu khi các tổ
chức mới thành lập, chưa có bản sắc văn hoá riêng, vững chắc.
Bản sắc văn hoá cũng có thể hình thành từ việc củng cố: trong những trường
hợp như vậy, người lãnh đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ giá trị đạo đức và văn
hoá thịnh hành. Họ có thể là nhân vật điển hình rất thành công về một phương diện
nào đó hoặc những người giữ cương vị luôn tìm cách củng cố bản sắc văn hóa đã
thiết lập. Khi đó triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn hoá nhất
quán.
Bản sắc văn hoá có thể được hình thành từ sự hoà nhập: những người lãnh
đạo thường mang phong cách dân chủ, luôn chú ý lắng nghe và tìm cách hoà đồng.
Họ thường đóng vai trò kết nối, điều hoà, cổ vũ, chia sẻ với người khác. Khi đó
triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá hoà nhập.
Bản sắc văn hoá có thể thay đổi: sự thay đổi này đôi lúc cũng cần thiết khi
bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay
quản lý. Áp lực từ sự thay đổi này đòi hỏi phải có những thay đổi về phong cách,
triết lý quản lý, phương châm hành động. Khi thay đổi văn hoá, triết lý và phong
cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá thích ứng.
3.4.1.2. Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá

Tất cả những người quản lý đều hiểu rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết
định đến người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận thức được rằng họ có thể
91
ảnh hưởng đến phong cách tổ chức. Người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi
hay hoà nhập các giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những
người lãnh đạo có ý thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là quản lý cấp
cao, tuy nhiên trong nhiều trường hợp họ cũng có thể là bất kì ai có khả năng ảnh
hưởng đến tổ chức. Nhận ra được khả năng này ở bản thân và người khác có ý
nghĩa quan trọng trong việc xây dựng, phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp.
Phương châm hành động của một người thể hiện quan điểm và triết lý đạo
đức của người đó. Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp
với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ đóng vai trò “người
tiên phong” (pioneers) cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng, phát huy các giá trị chủ
đạo của văn hoá doanh nghiệp và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ khiến các
giá trị này lu mờ, mâu thuẫn làm tổ chức trở nên hỗn loạn, mất phương hướng…
Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh
đạo và phương châm hành động của người quản lý. Năng lực lãnh đạo là khả năng
tác động đến người khác và buộc họ làm theo ý mình, tự nguyện hay bắt buộc.
Năng lực lãnh đạo của một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai
thác, sử dụng chúng. Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo như vị trí chính thức
trong hệ thống quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và khả
năng hoàn thành công việc (trí lực), tư cách đạo đức cùng mối quan hệ trong và
ngoài tổ chức (thế lực).
Vai trò, năng lực của người lãnh đạo càng lớn thì ảnh hưởng của họ đối với
việc hình thành, củng cố bản sắc văn hoá doanh nghiệp càng mạnh.
3.4.2. Quản lý hình tượng

Trong nhiều trường hợp, cách quản lý truyền thống thường không đủ hiệu
lực để truyền tải giá trị đạo đức chủ đạo của một doanh nghiệp. Ở nhiều tổ chức,
một số văn bản hướng dẫn chính thức đôi khi chỉ là hình thức, qui định được nêu ra
hay giá trị đòi hỏi phải được tôn trọng không còn hiệu lực hoặc không được thể
hiện hay phản ánh trong hành động và kết quả hoạt động của nhân viên. Khi đó
người quản lý phải tìm ra cách để giao tiếp và thông tin thích hợp với người lao

92
động.
Quản lý hình tượng đòi hỏi phải xác định và sử dụng các tín hiệu, hình tượng
có thể tác động đến giá trị tổ chức. Quản lý hình tượng có thể tác động đến giá trị
văn hoá và đạo lý trong doanh nghiệp, chỉ ra được tầm nhìn về giá trị của tổ chức
có sức thuyết phục đối với mọi thành viên trong tổ chức và khích lệ họ vận dụng
trong hoạt động hàng ngày để duy trì, củng cố. Quản lý hình tượng phải đảm bảo
rằng các biểu trưng của tổ chức và công ty thiết kế, sử dụng (như biểu tượng, lễ
nghi, tuyên bố, khẩu hiệu, ấn phẩm…) phải phù hợp và thống nhất trong việc thể
hiện giá trị chủ đạo của tổ chức. Quản lý hình tượng chú trọng đến việc làm hơn là
lời nói.
Mỗi lời nói và hành động của người quản lý đều ảnh hưởng ít nhiều đến sự
phát triển về văn hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra điều đó
hoặc không chủ ý. Người quản lý không thực hiện các hoạt động vật chất cụ thể
như lái xe tải, vận hành máy tiện, tính toán báo cáo tài chính…, việc quản lý hình
tượng của họ chủ yếu liên quan đến biểu tượng, lễ nghi, hình ảnh, lời nói, hành vi.
Nhân viên cấp dưới sẽ nhận thức được giá trị, niềm tin, mục đích qua việc quan
sát họ. Trong thực tế, người lãnh đạo các cơ quan chính phủ và tổ chức kinh doanh
thường sử dụng lễ tiết, nghi thức tượng trưng để gửi thông điệp về giá trị đạo đức
và văn hoá chủ đạo đến người khác. Để quản lý có kết quả các giá trị của tổ chức,
người quản lý cần nắm vững kỹ năng tổ chức lễ tiết và xây dựng hình tượng cũng
như cách diễn thuyết, soạn thảo, phát động phong trào. Các biểu tượng, giai thoại,
nghi thức thường được sử dụng bởi chúng là cách cung cấp thông tin về những gì tổ
chức cần và giúp nhận ra cách thức để hoà mình vào tổ chức. Nói cách khác, công
việc quản lý hình tượng thực chất là quản lý các biểu trưng và tên hiệu, bởi người
quản lý phải làm việc chủ yếu trong sự tưởng tượng nên vai trò của họ giống nhà
truyền giáo hơn là chuyên gia tài chính. Việc quản lý hình tượng là tranh thủ mọi
cơ hội để thông tin về giá trị, người đảm nhiệm vai trò này thường tìm cách đưa ra
những tuyên bố chung cho từng nhóm nhân viên hay toàn thể đơn vị.
3.4.3. Các hệ thống trong tổ chức

Nhóm nhân tố thứ ba có tác dụng tạo dựng phong cách đạo đức trong quản
93
lý là các hệ thống trong tổ chức. Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng đối với việc
xây dựng, phát triển văn hoá kinh doanh là hệ thống chung, hệ thống đạo đức chính
thức, hệ thống giá trị đạo đức chủ đạo, các nhóm chính thức và phi chính thức.
3.4.3.1. Các hệ thống tổ chức chung

Là hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của tổ chức, đó là công cụ đắc
lực. Thông qua hệ thống này, quan điểm và nội dung về đạo lý chủ đạo được thiết
kế cấu trúc cơ bản của tổ chức như các giá trị và quan điểm đạo lý được lồng vào
chính sách, quy chế của doanh nghiệp; các chuẩn mực đạo đức cụ thể được ban
hành, vận dụng vào phương pháp đánh giá và kiểm soát, hành vi đạo đức được xét
đến trong hệ thống thưởng phạt, đánh giá, ghi nhận, đề bạt… Những quy định chính
thức này có tác dụng củng cố đồng thời giúp tăng cường giá trị đạo đức đang tồn
tại trong nền văn hoá phi chính thức của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều sử dụng
hệ thống này trực tiếp hoặc làm nền tảng cho việc xây dựng, phát triển văn hoá
doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chức năng và việc tác nghiệp
hàng ngày đôi khi lấn át trách nhiệm phát triển văn hoá doanh nghiệp, vì vậy hiệu
lực của các hệ thống trên vẫn chưa được phát huy đầy đủ.
3.4.3.2. Các hệ thống chính thức về đạo đức

Trong nhiều trường hợp, thông tin và phương pháp lãnh đạo về đạo đức và
văn hoá kinh doanh cần được truyền tải đến mọi thành viên tổ chức. Khi đó người
quản lý nên sử dụng những phương tiện, công cụ hay kênh truyền tải thực sự hữu
hiệu. Nhiều hệ thống được thiết kế chuyên phục vụ cho mục đích này. Đó là các
hệ thống chính thức về đạo đức trong tổ chức. Trong đó, người quản lý có thể
phân bổ trách nhiệm về đạo đức cho các vị trí khác nhau trong tổ chức. Đó không
chỉ là việc phân bổ thời gian, sức lực, nguồn lực cho các vấn đề liên quan mà còn
là việc hình tượng hoá tầm quan trọng của vấn đề đạo đức. Các vị trí này được
lập ra với tư cách quản lý chính thức và có quyền hạn nhất định trong cơ cấu tổ
chức chính thức của doanh nghiệp. Chức năng chủ yếu của các vị trí này trong tổ
chức là hoạch định đồng thời đảm bảo thực hiện chính sách và hiệu lực của cơ chế
công khai, dân chủ. Những chính sách, quy chế này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
việc cáo giác nội bộ nhằm phát hiện, xử lý và ngăn chặn các hành vi, quyết định
94
bất hợp pháp, phi đạo đức, thiếu nhân cách của cá nhân, bộ phận các cấp trong tổ
chức. Những chính sách, cơ chế trên cũng nhằm bảo vệ những người trung thực
dám đấu tranh, khỏi bị trù úm, sa thải do bảo vệ các giá trị đạo đức của doanh
nghiệp. Mặt khác, người lãnh đạo có thể sử dụng hệ thống này để định hình và thể
hiện các giá trị văn hoá, đạo đức cho tổ chức. Kinh nghiệm thực tế cho thấy những
công cụ này tỏ ra đặc biệt hiệu quả trong việc tạo ảnh hưởng đến vấn đề đạo đức,
quản lý ở các doanh nghiệp những năm gần đây.
3.4.3.3. Hệ thống giá trị đạo đức chính thức của tổ chức

Các chuẩn mực đạo đức cũng là nhân tố quan trọng trong cơ cấu và hệ
thống tổ chức định hướng đạo đức, được tập hợp thành hệ thống tuyên bố chính
thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực đạo đức nêu rõ những mong muốn mà
tổ chức đang vươn tới cũng như đòi hỏi mọi thành viên nhận thức rõ điều đó và thể
hiện cụ thể trong hành vi lao động của họ. Chúng đề cao giá trị hay hành vi mong
muốn cũng như bác bỏ hành vi vi phạm những nguyên tắc cơ bản nhất định. Nhiều
doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị đạo đức cơ bản cần tôn trọng ngay trong tuyên bố
sứ mệnh của mình, vì những tuyên bố này có thể trở thành công cụ quản lý hữu
hiệu đối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã thiết lập được hệ thống chuẩn mực về đạo đức bắt
đầu chuyển sang giáo dục đạo đức cho nhân viên, được coi như bước tiếp theo của
việc chuyển hoá các tiêu chuẩn đạo đức vào hành vi thông qua việc hướng dẫn
phương pháp ra quyết định định hướng đạo đức. Giáo dục về đạo đức thường
được tổ chức chủ yếu cho lực lượng quản lý, những người có trách nhiệm ra quyết
định hành động trong doanh nghiệp. Ở một số nơi, người quản lý còn được giảng
giải về các giai đoạn của quá trình phát triển đạo đức và nhân cách con người.
Giáo dục về đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi
đạo đức và nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt được sự thống nhất, hài hoà
giữa các cá nhân trong một doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiều chương trình phát triển
đạo đức kinh doanh được đưa vào cơ chế, cơ cấu ra quyết định liên quan đến đạo
đức. Cơ chế thực hiện được hoàn thiện hơn cho phép người ra quyết định tự tin và
tự chủ hơn khi phải tiến hành những quyết định khó khăn.
95
3.4.3.4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp luôn tồn tại những nhóm được hình thành một cách
chính thức trong cấu trúc hoặc phi chính thức từ mối quan hệ được phát triển giữa
các cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội. Cho dù được hình thành như thế
nào, tất cả đều thể hiện sự thống nhất hay đồng thuận về một vấn đề, khía cạnh nào
đó và đều có thể tác động đến hành vi đạo đức của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức (formal group) là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính
thức, bao gồm những cá nhân có cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác
chuyên môn nhưng có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) được thành
lập để thực hiện một số công việc, nhiệm vụ nhất định. Mặc dù phần lớn nhóm
chính thức được thành lập vì mục đích chuyên môn nhưng chúng cũng có thể được
thành lập vì những lợi ích và lí do tinh thần của thành viên tổ chức, như các đoàn
thể. Các nhóm chính thức có thể hoạt động theo cơ chế thường trực hoặc định kỳ
và được hệ thống chính thức hậu thuẫn.
Về phương diện đạo đức, hành vi của nhóm chính thức có thể được kiểm soát
thông qua chuẩn mực đạo đức chuyên môn, chiến lược, triết lý hoạt động, mục tiêu
và phương pháp ra quyết định. Tuy nhiên, do tính chất công việc chuyên môn khác
nhau có thể dẫn đến mâu thuẫn làm nảy sinh vấn đề đạo đức giữa các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức. Nhiều doanh nghiệp đã lập ra những nhóm chính thức “định
hướng đạo đức” ở các bộ phận khác nhau trong cấu trúc tổ chức để tăng cường
tính nhất quán, giải quyết hay giảm thiểu vấn đề đạo đức. Phổ biến là các hình thức
như nhóm hay tổ lao động, nhóm chất lượng. Liên quan đến đạo đức kinh doanh,
hình thức điển hình là ủy ban hay hội đồng đạo đức. Những hội đồng hay ủy ban
này được thành lập để kiểm soát việc thực thi trách nhiệm xã hội và các chính sách
liên quan đến đạo đức của các nhân viên trong một tổ chức. Các uỷ ban này
thường có quyền lực khá lớn do chịu sự điều hành trực tiếp của một trong những
người lãnh đạo cao nhất, quyền lực nhất trong tổ chức.
Nhóm phi chính thức (informal group) là tập hợp của nhiều cá nhân trên cơ
sở tự nguyện do có chung lợi ích hay mối quan tâm. Nhóm này không được công
nhận là bộ phận chính thức của cơ cấu tổ chức và không được giao phó quyền lực,
96
trách nhiệm ra quyết định đối với tổ chức, cá nhân. Mặc dù vậy chúng vẫn có thể
ảnh hưởng đến tổ chức thông qua tác động đối với thành viên và qua đó đến các
quyết định của họ trong nhóm chính thức vẫn cơ cấu tổ chức chính thức. Vì vậy,
tuy vị trí và vị thế của những nhóm phi chính thức không đáng kể so với các nhóm
chính thức nhưng vai trò và tác động của chúng tương đối quan trọng trong tổ
chức. Do hầu hết các nhóm phi chính thức đều tạo ảnh hưởng đối với thành viên
bằng những giá trị và sự ủng hộ về tinh thần nên ảnh hưởng của chúng đối với
hành vi đạo đức của các thành viên và nhóm rất lớn. Các nhóm phi chính thức
thường hoạt động theo cơ chế tự phát, tự quản, tự xây dựng, phát triển các kênh liên
lạc riêng do nhu cầu giao tiếp và thường rất hiệu quả. Do các nhóm phi chính thức
chỉ liên quan đến một hay vài khía cạnh, một người có thể đồng thời là thành viên
của nhiều nhóm khác nhau, vì các nhóm không có quyền lực giải quyết vấn đề nên
sự khác biệt về quan điểm, triết lý rất phổ biến. Đây là cơ cấu ít được quan tâm
trong tổ chức nhưng lại có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành và phát triển
đặc trưng văn hóa doanh nghiệp, cả hiệu lực của các quyết định đạo đức và hệ
thống tổ chức chính thức do chúng được xây dựng trên cơ sở giá trị tinh thần.
Về phương diện đạo đức, một trong những vấn đề quan trọng của nhóm phi
chính thức đáng được quan tâm là tiêu chuẩn thành viên. Đó là chuẩn mực về
hành vi mà những người trong nhóm quy định, chính thức hoặc không chính
thức, cho những người muốn trở thành thành viên của nhóm. Tiêu chuẩn thành
viên được xác định trên cơ sở giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm. Chúng
không bị ràng buộc hay chi phối bởi bất kỳ cơ chế hay quy định chính thức của tổ
chức hoặc cá nhân, nhưng lại được sử dụng để (tự) xác định tính chất thành viên
của một nhóm. Việc chấp nhận hay không một cách tự nguyện tiêu chuẩn thành
viên của nhóm quyết định việc một người có được những người trong nhóm phi
chính thức thừa nhận là thành viên hay không. Tuy không được xác nhận bằng
quyền lực chính thức nhưng tiêu chuẩn nhóm có sức mạnh của quyền lực do vị thế vì
làm cho thành viên của nhóm tin vào quyền lực thông tin, quyền lực liên kết và
quyền lực tham mưu.
Vì những lý do trên, nhiều tổ chức có xu thế tiến tới thừa nhận hoặc tạo điều
97
kiện thuận lợi cho các nhóm phi chính thức trở thành cơ cấu chính thức trong hệ
thống tổ chức để có thể phối hợp và quản lý tác động của chúng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm, đặc điểm của văn hoá và văn hoá doanh nghiệp?

2. Trình bày các biểu trưng trực quan và phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp?

3. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Harrison/Handy?

4. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Deal và Kennedy?

5. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Quinn và McGrath?

6. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Scholz?

7. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Daft?

8. Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp của Sethia và Klinow?

9. Hãy cho biết các nhân tố tạo lập văn hoá doanh nghiệp?

98
 CHƯƠNG 4

TẠO LẬP VÀ XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH, YÊU CẦU

- Mục đích: trang bị cho người học những kiến thức để xây dựng văn hoá
doanh nghiệp như: tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp, hoàn thiện hệ thống tổ
chức, xây dựng phong cách quản lý định hướng đạo đức, thiết lập hệ thống triển
khai đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.
- Yêu cầu: người học hiểu rõ khái niệm, bản chất thay đổi của văn hoá doanh
nghiệp để có thể tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp; nắm vững nội dung, điểm
mạnh - yếu của những quan điểm thiết kế, lựa chọn mô hình tổ chức, quan điểm tổ
chức định hướng môi trường, quan điểm tổ chức định hướng con người, các hệ
thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức; nắm vững quan điểm, phong cách, năng lực lãnh
đạo và quyền lực của người quản lý làm cơ sở cho việc xây dựng phong cách quản
lý định hướng đạo đức; nắm vững hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức, hệ thống
tiêu chuẩn giao ước về đạo đức, chương trình đạo đức trong văn hóa doanh nghiệp,
hệ thống thanh tra đạo đức nhằm thiết lập hệ thống triển khai đạo đức kinh doanh và
văn hóa doanh nghiệp.

NỘI DUNG
4.1. TẠO LẬP BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
4.1.1. Khái niệm
Bản sắc văn hoá công ty, tổ chức là những biểu hiện đặc trưng về phong cách,
hành vi của tổ chức phản ánh những giá trị và triết lý đã lựa chọn. Bản sắc văn hoá
tổ chức được thể hiện thông qua hành vi của các thành viên, là dấu hiệu thể hiện sự
thống nhất và mức độ nhận thức về các giá trị, triết lý chủ đạo của doanh nghiệp.
Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn mà còn thể hiện trong hành động tổ
chức, hành vi cá nhân.

99
 Nhân tố quan trọng nhất trong việc ra các quyết định liên quan đến đạo đức là
vai trò của người lãnh đạo cao nhất thông qua việc thể hiện sự cam kết, chỉ đạo
sát sao và tính gương mẫu về giá trị đạo đức. Ở người lãnh đạo, giá trị đạo đức
có thể được truyền đến người lao động theo nhiều con đường khác nhau, như qua
các bài phát biểu, ấn phẩm, tuyên bố về chính sách và đặc biệt là qua hành vi của
người lãnh đạo. Hơn nữa, một khi các lãnh đạo cấp cao đều tôn trọng sự công
bằng, trung thực trong kinh doanh cũng sẽ trở thành tài sản chính của doanh nghiệp
và được mọi thành viên khác tôn trọng.

Nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nghiệp được hình thành một cách tự
nhiên, mang tính lịch sử, khó nắm bắt và không thay đổi được theo ý muốn, mặc dù
theo họ bản chất của văn hoá doanh nghiệp không phải vĩnh cửu, vì vậy việc tạo lập
bản sắc văn hoá doanh nghiệp rất khó thực hiện.

4.1.2. Bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp

Được thể hiện qua các đặc trưng:

 Bản sắc văn hoá có thể tạo lập

Đối với những lãnh đạo có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hoá, ngay
từ khi thành lập doanh nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh, giá trị, bản sắc văn hoá riêng.
Trong quá trình hoạt động, phát triển của doanh nghiệp thì bản sắc này được định
hình, củng cố. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá sứ
mệnh.

 Bản sắc văn hoá có thể được hình thành từ việc củng cố

Đối với những lãnh đạo có phong cách quản lý, giữ gìn, bảo vệ, củng cố bản
sắc văn hoá đã được thiết lập, khi đó triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét
văn hoá nhất quán.

 Bản sắc văn hoá có thể được hình thành từ sự hoà nhập

Đối với những lãnh đạo có phong cách quản lý dân chủ, hoà đồng thì họ
thường đóng vai trò kết nối, điều hoà, khích lệ, chia sẻ với nhân viên. Khi đó, triết
lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hoá hoà nhập.
100
  Bản sắc văn hoá có thể thay đổi
Sự thay đổi này đôi khi cũng cần thiết khi trong tổ chức xuất hiện những
thay đổi về căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản lý. Áp lực từ sự thay đổi
trên đòi hỏi phải có những thay đổi về phong cách, triết lý quản lý, phương châm
hành động. Khi thay đổi văn hoá, triết lý và phong cách lãnh đạo mang đậm nét
văn hoá thích ứng.

4.1.3. Tạo lập bản sắc văn hoá doanh nghiệp

Là xây dựng phương pháp hành động thống nhất, tạo tiền đề và hệ thống hậu
thuẫn cho việc triển khai thực hiện. Để tạo lập bản sắc văn hoá cho một tổ chức cần
đạt được sự phát triển tương thích ở ba nhóm nhân tố:
 Nhóm hệ thống vật chất, gồm: các nhân tố và hệ thống tổ chức. Cần tạo ra
cơ cấu tổ chức hoàn thiện với các hệ thống tổ chức để có thể phối hợp hài hoà và
tạo ra các nhân tố cần thiết cho việc triển khai hoạt động trong chương trình văn
hoá doanh nghiệp. Do các chương trình này được xây dựng để phát triển và phổ
biến hệ thống giá trị, triết lý của tổ chức, hệ thống vật chất nên cần chú ý đến việc
phát triển các nhân tố về mặt này.
 Nhóm hệ thống giá trị nhận thức, gồm: hệ thống điều hành và lãnh đạo.
Cần xây dựng những hệ thống chuẩn mực hành vi phản ánh đầy đủ, chính xác, rõ
ràng các giá trị, triết lý, phương pháp ra quyết định trong văn hoá doanh nghiệp để
làm cơ sở cho việc hướng dẫn các thành viên của tổ chức trong quá trình ra quyết
định và hành động. Bên cạnh đó, cần phát triển chương trình đạo đức nhằm giúp
các thành viên trong quá trình nhận thức và thực hành ra quyết định về đạo đức.
 Nhóm hệ thống hành động, gồm: các hoạt động chuyên môn, đặc biệt là
của chương trình văn hoá doanh nghiệp. Việc xây dựng phương pháp ra quyết định
và phong cách lãnh đạo, trọng tâm rất quan trọng, vì hành vi của người nắm quyền
trong tổ chức được coi là khuôn mẫu về đạo đức để các thành viên noi theo. Xây
dựng phong cách lãnh đạo, sử dụng và phân quyền hợp lý, quản lý hình tượng là
những vấn đề cơ bản trong việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống điều hành.
Để truyền tải được thông điệp về giá trị đạo đức đến các bộ phận trong tổ

101
chức cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có ba cách,
đó là tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hoá, quản lý hình tượng và sử
dụng hệ thống có tổ chức.

4.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TỔ CHỨC

4.2.1. Quan điểm thiết kế, lựa chọn mô hình tổ chức

Xây dựng tổ chức chính là tạo lập hệ thống phương tiện cho việc kiểm soát,
thực thi các mục tiêu, trong đó mỗi phương tiện là một hay nhiều hệ thống
phương tiện khác được thiết lập để thực hiện chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Trong
đó, con người và thiết bị kết hợp sẽ tạo nên năng lực, sức mạnh của phương tiện.
Như vậy, xây dựng tổ chức chính là tạo lập nền tảng cho các mối quan hệ “người
với người”, “người với công cụ”, “công cụ với công cụ”.
Mỗi người xây dựng tổ chức theo cách riêng của mình. Cách thức mà nhà
quản lý lựa chọn để xây dựng mối quan hệ trong tổ chức phụ thuộc không chỉ vào
yếu tố kỹ thuật (phương pháp sản xuất, công nghệ, trang thiết bị...), năng lực,
trình độ quản lý, chuyên môn, môi trường hoạt động mà còn được quyết định bởi
quan điểm, triết lý lãnh đạo của người quản lý, trong nhiều trường hợp nhân tố này
giữ vai trò quan trọng hơn và có thể làm lu mờ những yếu tố khác.
Các quan điểm có ảnh hưởng chi phối đến nhà quản lý trong việc xây dựng
hệ thống tổ chức là:
- Đặc trưng về mục đích thiết kế: người thiết kế mong muốn xây dựng
những hệ thống linh hoạt để có thể thích nghi với áp lực từ môi trường hay có kết
cấu chặt chẽ để đảm bảo sự phối hợp bên trong hệ thống đồng thời làm tăng tính
hiệu quả.
- Đặc trưng về nhân tố trọng tâm: người thiết kế đặt trọng tâm vào nhân tố
“con người” hay “môi trường hoạt động và chiến lược” của doanh nghiệp.
Những quan điểm trên có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng mô
hình tổ chức. Để những mô hình này phát huy hiệu lực, cần đảm bảo điều kiện cần
thiết, liên quan như phân quyền, chiến lược hoạt động và chính sách quản lý.
102
Mặc dù quan điểm xây dựng tổ chức khác nhau nhưng có thể xếp thành hai nhóm
cơ bản:
- Quan điểm tổ chức định hướng môi trường.
- Quan điểm tổ chức định hướng con người.

Sơ đồ: Quan điểm thiết kế và mô hình tổ chức

4.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường

4.2.2.1. Tổ chức là một “cơ thể sống”

 Nguồn gốc lý thuyết

Cấu trúc của hệ thống các mối quan hệ bao gồm những nhân tố cơ bản được
hình thành và phát triển theo quy luật sau:
103
 Cá nhân => nhóm => tổ chức => cộng đồng => xã hội
Để có thể tồn tại và đạt tới mục tiêu, các tổ chức cần phải thường xuyên
nghiên cứu, phát hiện, hoàn thiện và thích nghi với nhân tố mới từ môi trường
hoạt động.
Do các tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường (bên trong, bên ngoài)
không giống nhau và luôn phải thích nghi với chúng nên cấu trúc của các tổ chức
về biện pháp quản lý để có thể thích nghi không giống nhau. Cách tiếp cận hệ sinh
thái đối với tổ chức chỉ ra những nguyên tắc của hệ thống mở có thể vận dụng vào
việc quản lý tổ chức.
 Phản ánh trong quản lý
Trong quá trình hoàn thiện, phát triển và khả năng điều chỉnh để thích ứng
với môi trường kinh doanh thì cạnh tranh là điều tất yếu, diễn ra cả bên trong và
bên ngoài tổ chức. Khi phải đối mặt với cạnh tranh, chỉ các cá thể và tổ chức
năng lực nhất mới đủ khả năng duy trì, phát triển. Vậy năng lực cạnh tranh được
quyết định bởi sự tương đẳng giữa các phân hệ trong một tổ chức.
Theo Học thuyết Đác-uyn, tính chu kỳ (vòng đời) trong mỗi tổ chức cũng phát
triển qua những bước tiến hóa nhất định: biến dị => chọn lọc => bảo toàn => thay
đổi. Quá trình chọn lọc tự nhiên được thực hiện với lợi thế cạnh tranh để giành
phần thắng trong các cuộc đấu tranh sinh tồn.
Mặt khác, cách tiếp cận theo lý thuyết quần thể cho rằng tổ chức và môi
trường tách biệt, độc lập nhưng không thể tồn tại riêng lẻ mà là một phần của hệ
sinh thái (ngành, nền kinh tế, xã hội) phức tạp. Cùng với sự cạnh tranh còn có sự
hợp tác hình thành những quần thể (ngành, hiệp hội, nghiệp đoàn) để làm tăng khả
năng tồn tại và phát triển.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh

 Chú trọng mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường, coi tổ chức là hệ
thống mở và phát triển liên tục.
 Chú trọng mục tiêu duy trì sự tồn tại của tổ chức vì đó là quá trình được
104
kiểm soát một cách linh hoạt để đạt sự cân bằng bên trong và bên ngoài.
 Tổ chức có tính đa dạng và phụ thuộc môi trường.

Trở ngại đáng kể cho một tổ chức khi hoạt động trong môi trường thay đổi
nhanh là những yếu tố làm giảm khả năng thích nghi của tổ chức, như chuyên
môn hóa sâu, tư duy quản lý cứng nhắc, tâm lý ngại thay đổi, thiếu thông tin, hạn
chế về năng lực quản lý và tài chính, chính sách, cơ chế, quy tắc...
 Điểm yếu

 Tổ chức không hoàn toàn phụ thuộc hoàn cảnh mà do chính khả năng của
những người bên trong tổ chức tham gia vào việc quyết định một phần môi
trường.
 Sự thống nhất hành động giữa các bộ phận chức năng như một cơ thể sống
khó thể đạt được do một số phân hệ tồn tại và hoạt động độc lập như các đơn vị
tác nghiệp, các “đơn vị kinh doanh chiến lược” (SBU- Strategic Business Unit), tổ
chức có thể bị chia rẽ hay xảy ra tranh chấp.
 Quan niệm “cạnh tranh là cuộc chiến sống còn” thể hiện sự phi đạo đức,
làm nảy sinh tư tưởng coi cạnh tranh tự do là chọn lọc tự nhiên, thất bại là tất yếu.
4.2.2.2. Tổ chức như một “rãnh mòn tâm lý”

 Nguồn gốc lý thuyết

Tư tưởng “rãnh mòn tâm lý” thông qua bức tranh Platon mô tả hình ảnh
một nô lệ từ nhỏ bị nhốt trong hang động, phải dùng trí tưởng tượng chắp nối hình
ảnh phản chiếu trên vách hang với tiếng động để hình dung ra thế giới bên ngoài.
Bức tranh do trí tưởng tượng phác ra sẽ khác biệt với thế giới thực, vì vậy khi
được nhìn thấy thế giới thực lần đầu, người đó rất kinh ngạc. Sự phức tạp của
cuộc sống bên ngoài, việc thiếu kinh nghiệm khi phải đương đầu với những vấn đề
của thực tế mới lạ làm cho người đó sợ hãi và phản ứng tự nhiên là sẽ lùi lại đồng
thời tìm kiếm sự an toàn ở nơi ẩn nấp quen thuộc của mình. Có thể họ sẽ cảm thấy
yên tâm và bằng lòng với cuộc sống nô lệ, hang động vốn đã quen thuộc và từ chối
cơ hội bước ra thế giới tự do, rộng lớn.

105
 Thông thường con người thích ngồi yên trong bóng râm của những thói
quen và kinh nghiệm hơn là bước ra, đối diện với thế giới đang thay đổi để đương
đầu với thử thách.
 Phản ánh trong quản lý

“Chủ nghĩa kinh nghiệm” ẩn chứa nguy cơ về sự bảo thủ trong tư duy, hành
động của người quản lý và nhân viên trong việc xây dựng tổ chức. Nhìn chung
những người thành đạt rất dễ mắc “bẫy kinh nghiệm” do việc tích lũy kiến thức và
thoả mãn thành tích vì nó củng cố thói quen, nếp nghĩ của họ. Điều này cũng có tác
dụng trong việc định hình hành vi, phương pháp, phong cách. Tuy nhiên, thế giới
luôn biến đổi nên có thể gây trở ngại cho con người trong việc nhận ra và tiếp
thu cái mới.
Mỗi người quản lý sẽ vận dụng quan điểm, thói quen, kinh nghiệm của
mình trong cách xây dựng tổ chức và quản lý. Thực tế trong quá trình quản lý và bị
quản lý, họ phải xây dựng mối quan hệ với những người có tư tưởng, kinh nghiệm
khác và vì thế phải điều chỉnh. Do đó, họ có thể bị chi phối hay chịu ảnh hưởng
bởi quan điểm và kinh nghiệm của người khác.
Thường con người cố duy trì tư tưởng, quan điểm, phương pháp, thói quen đã
từng giúp họ thành công, bởi như thế sẽ thuận lợi hơn là khi phải thay đổi để trở
thành người mới, thiếu kinh nghiệm, đi sau người khác. Tư tưởng này tỏ ra hạn chế
trong việc xây dựng môi trường tổ chức hòa nhập, bởi nó được duy trì một cách
có ý thức.
Niềm tin, quy tắc hành động không cần kiểm tra lại, tiền đề và thói quen có
thể kết hợp để tạo thành “nhãn quan có định kiến” về thế giới. Nó có thể giúp
chúng ta nhận ra vấn đề và gợi ý cách thức hành động đồng thời cũng khiến
chúng ta không nhìn thấy các vấn đề khác và loại bỏ khả năng hành động theo
cách khác. Một nền văn hóa được xây dựng bởi người quản lý mang tư tưởng
như vậy có thể tạo ra những “rãnh mòn tâm lý” đối với thành viên tổ chức và hạn
chế sự tự do, sáng tạo trong tư duy, hành động.

106
  Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh
 Khuyến khích sự nhận thức và tìm hiểu ý nghĩa bị che giấu của thế giới.
 Chú trọng xem xét lại mọi khía cạnh của một “vòng đời” tổ chức,
những khía cạnh con người trong mối quan hệ giữa thành viên của tổ chức.
 Làm rõ những khó khăn, trở ngại đối với sự thay đổi trong quản lý.
 Điểm yếu
 Quá coi trọng vai trò của quá trình nhận thức trong việc xây dựng và duy
trì các tổ chức xã hội.
 Không đề cập thực tế về quyền lực và sức mạnh của những lợi ích thu
được từ việc duy trì hiện trạng chính là lực cản quan trọng đối với quá trình thay
đổi.
 Gợi ra hình ảnh một thế giới mà mỗi người cố điều khiển tư tưởng người
khác.

4.2.2.3. Tổ chức như một “dòng chảy biến hóa”

 Nguồn gốc lý thuyết

Quan niệm thực tiễn là vĩnh cửu, thay đổi chỉ là biểu hiện, còn tư tưởng
“dòng chảy biến hóa” lại cho rằng thay đổi mới là trạng thái vĩnh cửu, thực tiễn
chỉ là biểu hiện, khoảnh khắc của dòng chảy biến hóa trong vũ trụ.
Quan điểm tiếp cận này cho rằng ẩn chứa bên trong của thực tế là quá trình
hay logic của sự thay đổi. Điều này giúp chúng ta tiếp cận thế giới vào bất kỳ thời
điểm nào và trong toàn bộ quá trình.
 Phản ánh trong quản lý

Môi trường là một phần của tổ chức, ngược lại tổ chức là một phần của môi
trường. Khi nghiên cứu môi trường người quản lý thường đặt mình vào vị trí không
phải trong tổ chức để quan sát, tìm hiểu chính tổ chức đó và mối quan hệ với thế
giới bên ngoài. Kết quả quan sát, tìm hiểu sẽ phản ánh tiến độ triển khai công việc
mang tính khách quan, giúp thành viên của tổ chức định vị mình trong môi trường
107
hoạt động liên tục thay đổi. Và nhờ đó họ có thể can thiệp vào các hoạt động của
chính mình đồng thời tham gia vào việc tạo ra dòng chảy sự kiện, duy trì giá trị bản
sắc.
Thông thường chiến lược thể hiện quyết định và ý muốn chủ quan của người
quản lý, một tổ chức cần nhận thức được rằng chiến lược không chỉ là mối quan hệ
một chiều mà còn là sự tương tác giữa môi trường tổ chức, giữa tác nhân môi trường
và hành vi tổ chức. Như vậy, các tổ chức và người quản lý có thể tác động đến sự
vận động của môi trường bên ngoài thông qua quá trình xây dựng hình tượng bản
thân, việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức và thành viên nhằm tác động đến hành vi
của đối tượng và đối tác trên thị trường.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh

 Khuyến khích người quản lý quan sát, tìm hiểu tổ chức và nguồn gốc của
sự thay đổi. Nó có ý nghĩa quyết định để quản lý sự thay đổi.

 Tư tưởng “dòng chảy biến hóa” cho rằng xung đột và thay đổi là sự biến
hóa tất yếu, dẫn đến cách nhìn tích cực, sáng tạo hơn trong việc đưa ra các chiến
lược khác nhau cho sự thay đổi.
 Không giải quyết nhiều vấn đề tổ chức và xã hội một cách chủ quan, áp
đặt, mà phải cấu trúc theo hệ thống.
 Điểm yếu

 Đòi hỏi các biện pháp thay đổi triệt để logic của một hệ thống xã hội. Cách
tiếp cận này rất khó thực hiện.
 Nhấn mạnh nhận thức logic của vấn đề thông qua quá khứ.
4.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người

4.2.3.1. Tổ chức là một “cỗ máy”

 Nguồn gốc lý thuyết

Tổ chức là công cụ được tạo ra để thực hiện nhiều mục đích, nó không có khả
năng tự vận động. Bản chất của hoạt động sản xuất bị biến đổi do việc sử dụng máy
108
móc, nó tạo dấu ấn đối với tư duy và tình cảm của con người. Trong thực tế, nhiều
hoạt động được lặp đi lặp lại, hình thành lối mòn. Trong tổ chức bộ máy xã hội,
mỗi người được xem như một bánh xe. Quan điểm này rất phổ biến ở các tổ chức
hành chính, kinh doanh và có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế hệ thống tổ chức,
quản lý.
 Phản ánh trong quản lý

Trong công tác quản lý của doanh nghiệp, tính kỷ luật và nguyên tắc không
hoàn toàn xuất phát từ yêu cầu đòi hỏi tính chính xác, những nguyên tắc kỹ thuật
mà do quan điểm của người quản lý. Họ cho rằng để đạt được sự phối hợp tốt
giữa các vị trí, có hiệu quả, thuận lợi trong việc điều hành, kiểm soát cần phải có
quy định cụ thể, chặt chẽ; xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, nội dung công việc,
trách nhiệm, quyền hạn để mọi người tuân thủ và tập trung sức lực hoàn thành..
Quản lý tập trung là cần thiết nhưng chủ yếu ở số ít lãnh đạo cao nhất để tổ chức
có thể vận hành như một cỗ máy, trong đó mỗi người đóng vai trò là một chi tiết.
Người quản lý theo quan điểm này, khi thiết kế tổ chức họ thường xây dựng cơ cấu
nhiệm vụ, phân quyền và giao cho những người có năng lực thích hợp thực hiện.
Quyền lực giúp họ hoàn thành nhiệm vụ cũng được giao phó cụ thể, chính thức
thông qua cơ cấu tổ chức chính thức, chặt chẽ.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh
Vận hành tốt trong những tổ chức có cơ cấu nhiệm vụ đơn giản, môi
trường ổn định, sản phẩm chuẩn mực lâu dài và độ chính xác cao.
 Điểm yếu

 Khó thích nghi với hoàn cảnh.

 Nhìn nhận vấn đề thiếu khách quan.

 Chưa thấu tình với thành viên cấp thấp.

 Còn thụ động, thiếu sáng tạo.

109
 4.2.3.2 . Tổ chức là một “bộ não”

 Nguồn gốc lý thuyết

Theo Karl Lashley (Mỹ), bộ não có chức năng hết sức đặc biệt về khả năng
tự tổ chức, phát triển. Phát minh và ứng dụng về tia lase trong việc khôi phục lại
hình ảnh ban đầu chỉ bằng một phần thông tin của nó. Mỗi phần tử riêng lẻ chứa
mã thông tin giúp khôi phục toàn bộ sự vật, được gọi là hiện tượng khôi phục
hình ảnh ban đầu từ những thông tin rời rạc, không đầy đủ, là “phép toàn ảnh”. Bộ
não có năng lực về phép này.

Nguyên tắc của phép toàn ảnh bao gồm:

 Đưa cái toàn thể vào các bộ phận;

 Tạo lập sự liên kết và độ dư thừa;

 Tạo lập khả năng chuyên sâu và phổ cập;

 Tạo lập khả năng tự tổ chức.

 Phản ánh trong quản lý
Nhà quản lý luôn mong muốn phát triển tổ chức theo mô hình bộ não, cần
thiết kế bộ máy tổ chức linh hoạt, bền vững và có khả năng hoạt động hiệu quả.
Thực tế tổ chức bao gồm những bộ não, là hệ thống xử lý thông tin nhưng các quyết
định đưa ra không thể đầy đủ được, vì vậy việc thiết kế tổ chức không còn tuân thủ
nguyên tắc của mô hình “cơ khí” mà chuyển sang “ma trận” hay “mạng lưới”.
Nhà thiết kế muốn gắn kết các bộ phận khác nhau trong tổ chức nhằm phát hiện,
phát triển năng lực tiềm ẩn. Hình ảnh bộ não cho phép chúng ta tìm kiếm và đưa ra
kiểu thiết kế tổ chức có thể hoạt động một cách linh hoạt, sáng tạo, thông minh,
khai thác được trí tuệ phong phú của nhân viên trong tổ chức.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh

 Giúp hiểu được khả năng tự tổ chức, học tập, tự thích nghi của mỗi cá
nhân, đơn vị, bộ phận trong tổ chức.

110
  Xem xét việc hoạch định chiến lược và cơ chế hoạt động mang tính sáng
tạo, không ràng buộc đối với người thực hiện.
 Hạn chế những yếu tố làm tăng tính quan liêu, sự lệ thuộc vào hệ thống
thông tin quản lý, tập trung quyền lực gây ảnh hưởng đến khả năng tự vận động
của mỗi thành viên tổ chức.
 Điểm yếu

 Tăng cường quá mức tính tự chủ của cá nhân, đơn vị sẽ hạn chế sự
thống nhất trong toàn bộ hoạt động tổ chức.
 Những thay đổi về quan niệm, phong cách, phương pháp quản lý ở cấp
cao rất khó đạt được khi đòi hỏi họ tự tổ chức thực hiện.
4.2.3.3. Tổ chức như một “nền văn hóa”

 Nguồn gốc lý thuyết

Khái niệm “văn hóa” có nguồn gốc từ xa xưa, phản ánh tập quán canh tác,
trồng trọt, thu hoạch trong hoạt động nông nghiệp, nó mô tả những đặc trưng về
phong tục tập quán, nhận thức, niềm tin, giá trị, quy luật, lễ nghi của một nhóm
người, bộ phận dân chúng hay một xã hội.
Trong xã hội hiện nay, niềm tin, tư duy mới hình thành đã tạo nên tính cách
văn hóa khác với xã hội truyền thống. Sự phát triển của xã hội có tổ chức luôn đi
kèm với sự phân rã các mô hình truyền thống, làm cho lý tưởng, đức tin và giá trị
chung tách biệt. Hầu hết sự khác biệt, thay đổi trong xã hội ngày nay đều gắn với
nghề nghiệp. Sự phân công lao động trong xã hội công nghiệp làm nảy sinh những
vấn đề mới về việc liên kết giữa các “tính cách văn hóa” khác nhau (môi trường đa
văn hóa).
 Phản ánh trong quản lý

Nền kinh tế xã hội phát triển cho thấy mối quan hệ gắn kết giữa văn hóa và
quản lý. Vấn đề văn hóa được xem xét không chỉ đối với một dân tộc, một quốc
gia, mà được quan tâm ngay cả với một nhóm người, một tổ chức, doanh nghiệp,
chúng được xem như xã hội thu nhỏ với đặc trưng và mô hình văn hóa riêng có

111
thể quan sát được thông qua hoạt động tương tác giữa các cá nhân, ngôn ngữ sử
dụng, thông tin dư luận, tập quán, giá trị, lịch sử...
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh

 Hiểu rõ ý nghĩa của việc phản ánh những tiêu chuẩn, giá trị của tổ chức mà
thành viên nắm vững và có thể nhận thức được.
 Làm rõ vai trò gắn kết của “văn hóa doanh nghiệp” đối với các bộ phận, cá
nhân trong tổ chức.
 Hiểu rõ hơn động lực thúc đẩy hay cản trở quá trình thay đổi bên trong tổ
chức cũng như tác nhân đối với quá trình thay đổi.
 Điểm yếu

 Nhận thức sai lầm về “văn hóa tổ chức” là có thể biến nghệ thuật quản lý
thành kiểu nghệ thuật thống trị ý thức hệ.
 Cách nhìn nhận này có phần máy móc, dễ dẫn đến quan niệm sử dụng văn
hóa như công cụ cai trị.
 Có thể dẫn đến sự gò bó cá nhân trong việc thực hiện vai trò xã hội và phát
triển của bản thân.
4.2.3.4. Tổ chức như một “hệ thống chính trị”

 Nguồn gốc lý thuyết

Trong xã hội dân chủ, mỗi người đều có quyền tự ra quyết định và quyền
được đối xử bình đẳng trong khuôn khổ pháp luật quy định. Khái niệm “chính trị”
cho rằng khi có bất đồng quyền lợi, xã hội thì phải thông qua thương thảo để các cá
nhân có thể dung hòa. Chính trị cho phép tạo lập trật tự trên cơ sở tránh chế độ
cực quyền, là phương tiện hòa hợp nhu cầu về sự thống nhất. Trong công tác quản lý
thường đề cập đến các yếu tố như quyền hạn, quan hệ cấp trên - cấp dưới, lãnh đạo,
bị lãnh đạo và được hiểu như hệ thống chính trị, cai trị tùy thuộc nguyên tắc đưa ra.

112
  Phản ánh trong quản lý

Hàng ngày trong tổ chức, quyền quyết định hành động thường thuộc về một
người hay nhóm người. Với chức năng điều hành, các tổ chức sử dụng hệ thống chỉ
huy nhằm xây dựng, duy trì quyền lực và trật tự đối với các thành viên.
Muốn hiểu được tính chính trị của một tổ chức cần nghiên cứu quá trình
thành viên sử dụng quyền lực trong hoạt động và quan hệ giao tiếp hàng ngày
trong tổ chức, thể hiện ở các xung đột về lợi ích và quyền lực, qua động cơ và biện
pháp của những người tham gia mà chỉ người trong cuộc mới cảm nhận được. Như
vậy, vấn đề chính trị trong tổ chức xuất hiện khi con người nghĩ và hành động khác
nhau.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức
 Điểm mạnh

 Giúp vượt qua những hạn chế của cách nhận thức tổ chức như một hệ
thống chức năng gắn bó, hiểu được nguồn sức mạnh của sự thay đổi tồn tại bên
trong tổ chức.
 Thừa nhận trách nhiệm quản lý luôn gắn với trách nhiệm chính trị của
người đứng đầu tổ chức cũng như tầm quan trọng của trách nhiệm chính trị đối với
việc tạo lập “văn hóa” cho doanh nghiệp.
 Điểm yếu

 Có thể làm sai lệch cách nhìn về các mối quan hệ cá nhân trong sáng, dẫn
đến hạn chế về cách hành xử.
 Nhấn mạnh quá nhiều đến quyền lực và vai trò cá nhân.

4.2.3.5. Tổ chức như một “công cụ thống trị”

 Nguồn gốc lý thuyết

Phát triển kinh tế thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh bên cạnh việc
mang lại giá trị kinh tế cho bản thân và xã hội còn khá nhiều cá nhân, doanh nghiệp
vì lợi nhuận đã gây ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, sức khỏe cộng đồng như sử
dụng sản phẩm biến đổi gien (được coi là thành tựu của ngành sinh học) trong chế
113
biến thực phẩm, hóa chất bảo vệ thực vật gây ngộ độc và ô nhiễm môi trường; khai
thác khoáng sản, lâm sản quá mức làm nguyên liệu cho các ngành công nghiệp và
sản xuất hàng tiêu dùng làm biến đổi địa lý, khí hậu...
Khoa học, công nghệ ngày càng phát triển được doanh nghiệp quan tâm sử
dụng nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, rẻ, chất lượng cao hơn và tăng khả năng
cạnh tranh. Điều này cũng gây không ít áp lực, ảnh hưởng đến thể chất và tinh thần
đối với người lao động. Những thành tựu trong lĩnh vực quản lý và tổ chức được
xem như công cụ thống trị cũng đang gây thiệt hại đối với sức khỏe, tinh thần của
người lao động.
 Phản ánh trong quản lý
Trong tổ chức, yếu tố thống trị bắt nguồn từ sự khác biệt về vị trí, quyền lực,
đặc quyền, rất khó đạt được sự đồng đều và bình đẳng giữa các bộ phận, vị trí
khác nhau trong doanh nghiệp. Quyền lực được phân bổ từ trên xuống theo hệ
thống tổ chức với mức độ phụ thuộc theo quan điểm, triết lý của người lãnh đạo cao
nhất. Như vậy, trong tổ chức có người quản lý và bị quản lý, họ có thể tìm cách áp
đặt ý muốn lên nhau, có thể coi tổ chức này như công cụ thống trị, thông qua công
cụ quản lý hay quyền lực hợp pháp thể hiện cách thức thống trị.
Ảnh hưởng có tính chi phối (thống trị) của các tổ chức kinh tế, kinh doanh
và tài chính còn được thể hiện rõ nét hơn đối với chính sách của các địa phương
nơi họ hoạt động. Nhiều địa phương đưa ra một số chính sách tạo thuận lợi nhằm
thu hút vốn đầu tư, các doanh nghiệp tham gia vào việc phát triển kinh tế địa
phương, tuy nhiên chính quyền địa phương luôn phải đương đầu với những khó
khăn, thách thức trong việc cân đối giữa lợi ích của sự phát triển và tác động lâu
dài về kinh tế, văn hóa, xã hội. Một số doanh nghiệp xem nhẹ trách nhiệm trong
việc phát triển môi trường tự nhiên, văn hóa, xã hội ở địa phương.
 Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức

 Điểm mạnh

 Giúp chúng ta hiểu thêm khía cạnh khác của khái niệm về “tính hợp lý”
mà thực chất là cách thức tiến hành biện pháp thống trị.
114
  Gợi ý cho việc xây dựng lý thuyết về tổ chức bảo vệ những người bị thống
trị, quan tâm hơn nữa đến lợi ích các thành viên khác nhau và nâng cao tính nhân
văn của tổ chức.
 Điểm yếu

 Dễ dẫn đến nguy cơ đồng nhất tổ chức và sự thống trị, coi tổ chức là
công cụ thỏa mãn mong muốn, lợi ích cá nhân.
 Dễ dẫn đến việc phân chia tầng lớp, giai cấp đồng thời tìm cách thỏa mãn
lợi ích của một bộ phận dưới danh nghĩa của sự hợp lý, thay vì nhìn nhận những
xung đột và mâu thuẫn như động lực của sự thay đổi và phát triển.
Tóm lại, các quan điểm trên thể hiện cách nhìn khác nhau về tổ chức.
Chúng có thể gây ảnh hưởng đối với người quản lý trong việc xây dựng tổ chức,
hoạch định chính sách, biện pháp quản lý, thực tế dù không ý thức rõ sự chi phối
của cách tiếp cận đối với kết quả của công tác tổ chức, nhưng những người quản
lý và xây dựng tổ chức vẫn phải chịu tác động của chúng. Mâu thuẫn có thể nảy
sinh về quan điểm hay cách tiếp cận khác nhau về bản chất của nó. Giới thiệu
những quan điểm trên giúp người quản lý hiểu rõ hơn tác nhân ảnh hưởng và nhận
ra được các điểm mạnh có thể khai thác cũng như nguy cơ tiềm ẩn trong hệ thống
tổ chức.
4.2.3.6. Quan điểm tổ chức - con người

 Bản chất cách tiếp cận

Quan điểm cho rằng tổ chức cũng là một thực thể sống, luôn vận động, có trí
tuệ, nhân cách, khả năng tư duy, ra quyết định hành động và lựa chọn cách thức
hành động (hành vi) để đạt mục đích mong muốn xuất phát từ cách tiếp cận có ý
nghĩa thực tế đối với công tác tổ chức và quản lý, thể hiện sự tương đồng về kết
cấu giữa tổ chức - con người.
Mỗi cá nhân tồn tại trong xã hội được định hình bởi đặc trưng về thể chất và
tinh thần. Đặc trưng về thể chất được phản ánh qua trạng thái của hệ thống thể chất
như xương cốt, cơ bắp, tiêu hoá, tuần hoàn, thần kinh và sự phối hợp hài hòa giữa
chúng. Nếu hệ thống trục trặc thì sức khỏe, tinh thần sẽ suy sụp và con người phải
115
nỗ lực khắc phục. Đặc trưng tinh thần được định hình bởi nhân cách, đó là hệ quả
của cách ứng xử, thái độ của con người trước các vấn đề trong mối quan hệ xã hội.
Nó phản ánh quan điểm về quy tắc hành xử, giá trị, chuẩn mực đạo đức trong giao
tiếp xã hội cần được tôn trọng.
Như vậy, cũng giống như con người, tổ chức gồm nhiều hệ thống bộ phận
hợp lại với chức năng nhất định, tồn tại phụ thuộc vào tình trạng “sức khỏe” và hoạt
động của các hệ thống. Chẳng hạn nguồn lực tài chính vững chắc được xem như
nguồn dinh dưỡng dồi dào, hệ thống sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoạt động có
hiệu quả thể hiện như trạng thái “tiêu hóa” tốt của cơ thể người. Tổ chức cũng có
đời sống tình cảm, luôn cố gắng để đào tạo và sở hữu được những con người tốt
nhất. Vì vậy, tư duy, hành động của tổ chức là hình ảnh phản ánh tư duy và hành
động của con người. Trong giao tiếp kinh doanh, con người và đại diện cho tổ
chức nên nhân cách của doanh nghiệp, tổ chức được phản ánh một phần qua nhân
cách của họ.
“Nhân cách của tổ chức” được các đối tượng hữu quan, xã hội nhận diện nhờ
bản sắc riêng của tổ chức, phản ánh hệ thống giá trị và triết lý kinh doanh được tổ
chức, doanh nghiệp tôn trọng.
 Phản ánh trong quản lý

Cách tiếp cận “tổ chức - con người” khá đơn giản, từ một góc độ nhất định.

Thể chất của cơ thể người có thể phân chia thành năm hệ thống: xương cốt,
cơ bắp, tuần hoàn, tiêu hóa, thần kinh. Mối liên hệ giữa chúng có thể được mô tả
như sau:

- Xương cốt là hệ cơ bản, có chức năng làm chỗ dựa cho hệ cơ bắp.

- Hệ cơ bắp chỉ có thể vận động được nếu hệ thống tuần hoàn cung cấp đủ
lượng máu cần thiết, kịp thời.

- Hệ tuần hoàn có thể lấy nguồn dưỡng chất từ bên ngoài (truyền máu) hoặc
từ việc tiêu hóa thực phẩm.

- Tiêu hóa giữ vai trò “chế biến” thức ăn và bổ sung nguồn dinh dưỡng cho
116
hệ tuần hoàn.

- Hệ thần kinh điều khiển các hệ thống vận động và phối hợp thống nhất với
nhau.
Tương tự, đối với tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể phân chia thành năm
hệ thống như sau: cấu trúc tổ chức, nhân lực, tài chính - kế toán, sản xuất - bán
hàng và thông tin quản lý. Mối quan hệ giữa chúng có thể được giải thích:
- Sơ đồ tổ chức cho biết cấu trúc về công việc, nhiệm vụ, quyền hạn và mối
quan hệ giữa các vị trí công tác trong một tổ chức, doanh nghiệp. Nó là chỗ dựa
cho việc xây dựng mối quan hệ chuyên môn và con người trong tổ chức, được xem
như khung xương cho các hệ thống khác gắn kết với nhau trong tổ chức.
- Nhân lực trong tổ chức chỉ có thể hoàn thành công việc và đạt mục đích đã
định nếu được cung cấp đầy đủ điều kiện tác nghiệp cần thiết. Đó là thù lao, các
biện pháp khuyến khích vật chất, nguyên liệu và phương tiện cho hoạt động tác
nghiệp đối với người lao động.
- Tài chính - kế toán là điều kiện cần thiết đảm bảo sự vận động trong tổ
chức. Nguồn tài chính có thể được cung cấp từ bên ngoài (đầu tư, trợ cấp) hoặc
được tạo ra từ bên trong tổ chức (do hoạt động sản xuất kinh doanh).
- Các hoạt động sản xuất, tiêu thụ và dịch vụ của doanh nghiệp có thể được
xem như quá trình “tiêu hóa” các nguyên vật liệu thành sản phẩm hàng hóa để biến
chúng thành chất dinh dưỡng bổ sung cho nguồn tài chính.
- Sự vận động và phối hợp giữa các hệ thống được điều hành bởi hệ thống
quản lý, thông qua các chính sách, mệnh lệnh để điều hành các bộ phận trong tổ
chức, nó có thể là “hệ thần kinh” của tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù có thể nhận thấy sự tương đồng về cấu trúc, chức năng giữa tổ chức
và con người nhưng vẫn có điểm khác biệt: kết cấu giữa tổ chức không hoàn thiện,
chặt chẽ, sự phối hợp giữa các hệ thống khó hoàn hảo như cấu trúc cơ thể người.
 Vận dụng vào hệ thống tổ chức

Hoạt động của một doanh nghiệp hay cơ thể con người có thể gặp trục trặc là
do sự phối hợp không tốt giữa các hệ thống. Công tác quản lý sẽ phát hiện, điều
117
chỉnh và khắc phục điều này. Ngay cả khi năm hệ thống cơ bản hoàn hảo thì
doanh nghiệp cũng chỉ là một tổng thể hoàn chỉnh, mạnh mẽ về thể chất nhưng có
thể hạn chế về danh tiếng. Con người chỉ được tôn trọng qua nhân cách thể hiện.
Doanh nghiệp cũng vậy, được nhận biết khi có bản sắc riêng đồng thời tạo được
hình tượng đẹp đối với người tiêu dùng và xã hội.
Con người có những nhu cầu mang tính bản năng (nội sinh) và do tác động
của xã hội (ngoại sinh) mà họ luôn tìm cách thỏa mãn theo thứ tự ưu tiên nhất định
tùy hoàn cảnh, đặc điểm tâm sinh lý và trình độ tri thức của mỗi người. Khi trình
độ và mức sống được nâng cao, con người muốn thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn
nên họ phải hành động. Thông qua hành vi trong giao tiếp, con người thể hiện đặc
điểm tâm sinh lý của mình, mong muốn được người khác và xã hội thừa nhận. Sự
thừa nhận đạt được là do dựa vào mức độ đáp ứng quy tắc, chuẩn mực đạo đức
mà xã hội mong muốn ở họ. Hơn nữa, nếu người đó có những đóng góp quan
trọng trong việc duy trì, phát triển các quy tắc, chuẩn mực ấy, họ sẽ nhận được sự
tôn trọng của mọi người và xã hội.
Thị trường đóng vai trò quyết định sự tồn tại, tạo cơ hội để doanh nghiệp đạt
được mục tiêu của mình. Vì thế, doanh nghiệp phải lựa chọn cách thức tổ chức
hướng tới mục tiêu, trong đó lợi nhuận là yếu tố căn bản để duy trì, phát triển doanh
nghiệp, được tạo ra từ hoạt động sản xuất - tiêu thụ để bổ sung nguồn tài chính
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp hướng tới mục tiêu lợi nhuận
mà hành động bất chấp biện pháp kinh doanh phi đạo đức, họ có thể nhanh chóng
trở nên giàu có nhưng sẽ phát sinh nhiều bất cập do người tiêu dùng không tin
tưởng. Việc lấy lợi nhuận hay chỉ tiêu tài chính làm mục tiêu tuy không sai về mục
đích kinh doanh nhưng có thể làm giảm uy tín, mục tiêu tổng thể, sứ mệnh của
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần định hình nhân cách đạo đức tốt, lợi
nhuận chỉ phản ánh tình trạng “sức khỏe lành mạnh”, là điều kiện để triển khai các
hoạt động và phương tiện thúc đẩy sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể sống được nếu thiếu người tiêu dùng và xã hội,
không thể phát triển nếu thiếu sự tin cậy từ người đầu tư và cộng đồng. Doanh
nghiệp thực hiện đầy đủ những cam kết, nghĩa vụ pháp lý như thuế, các quy định
118
đối với người lao động và về môi trường sẽ là điều kiện để được xã hội thừa nhận.
Vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng hình ảnh của mình trở thành biểu
tượng đạo đức trong kinh doanh thông qua nhân tố văn hóa doanh nghiệp.
 Đánh giá việc vận dụng vào tổ chức
 Điểm mạnh
- Thể hiện rõ mối quan hệ giữa các hệ thống tác nghiệp cơ bản.
- Làm rõ những hạn chế phổ biến trong các tổ chức hiện nay: việc tập trung
vào lợi ích, vật chất không thể tạo nên hình ảnh tốt đẹp cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Góp phần mô tả quá trình hình thành thương hiệu - bản sắc văn hóa của
doanh nghiệp.
 Điểm yếu
Mới chỉ dừng lại ở các nguyên lý và phương pháp luận, để có thể vận dụng
vào thực tiễn cần sử dụng những phương pháp và công cụ quản lý tổng hợp.
4.2.4. Các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức

Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng trong việc xây dựng, phát triển văn hoá
kinh doanh là các hệ thống chung, hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống giá trị
đạo đức chủ đạo, các nhóm chính thức và phi chính thức.
4.2.4.1. Hệ thống tổ chức chung

Là hệ thống quản lý, tác nghiệp và công cụ của tổ chức, như: các hệ thống tổ
chức marketing, công nghệ, sản xuất, tài chính, nhân lực... Chức năng chủ yếu của
các hệ thống này là thực hiện nhiệm vụ, công việc chuyên môn đã được xác định.
Thông qua đó, quan điểm và nội dung về đạo đức được hình thành trong cấu trúc
cơ bản của tổ chức, chính sách và quy chế doanh nghiệp. Những chuẩn mực đạo
đức cụ thể được ban hành, vận dụng để đánh giá và kiểm soát hành vi đạo đức,
xem xét thực hiện thưởng phạt, đề bạt… Các quy định này có tác dụng củng cố,
tăng cường giá trị đạo đức đang tồn tại của tổ chức, sử dụng nó để xây dựng và
phát triển văn hoá doanh nghiệp.

119
 4.2.4.2. Hệ thống chính thức về đạo đức

Khi những thông tin, phương pháp lãnh đạo về đạo đức, văn hoá kinh doanh
được truyền đạt đến mọi thành viên của tổ chức thì người quản lý cần phương tiện,
công cụ hay kênh truyền đạt. Hệ thống được thiết kế để phục vụ cho mục đích
này là các hệ thống chính thức về đạo đức trong tổ chức. Người quản lý có thể
phân bổ trách nhiệm về đạo đức cho các vị trí khác nhau trong tổ chức: thời gian,
sức lực, nguồn lực... Các vị trí cần cương vị quản lý chính thức và quyền hạn nhất
định trong cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp với chức năng chủ yếu là
hoạch định, thực hiện các chính sách bảo đảm hiệu lực của cơ chế công khai, dân
chủ. Những chính sách, quy chế này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cáo giác
nội bộ nhằm phát hiện, xử lý, ngăn chặn các hành vi, quyết định bất hợp pháp, phi
đạo đức, thiếu nhân cách của các cá nhân, bộ phận ở mọi cấp trong cơ cấu tổ
chức nhằm bảo vệ những người trung thực dám đấu tranh khỏi bị trù dập, sa thải.
Như vậy, người lãnh đạo có thể sử dụng hệ thống này để định hình và thể hiện
các giá trị văn hoá, đạo đức cho tổ chức, doanh nghiệp.
4.2.4.3. Hệ thống giá trị đạo đức chính thức của tổ chức

Trong tổ chức, doanh nghiệp, các chuẩn mực đạo đức được tập hợp thành hệ
thống giá trị chính thức, phản ánh những mong muốn tổ chức cần đạt được và đòi
hỏi mọi thành viên nhận thức, thể hiện cụ thể trong hành vi lao động của họ. Những
giá trị đạo đức cơ bản phải được tuyên bố trong sứ mệnh của doanh nghiệp để có
thể trở thành công cụ quản lý hữu hiệu đối với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp thiết lập được hệ thống chuẩn mực về đạo đức thì bắt đầu
chuyển sang giáo dục đạo đức đối với nhân viên về các tiêu chuẩn, hành vi đạo
đức. Với những người quản lý thì giáo dục về đạo đức trở thành chất xúc tác quan
trọng cho việc phát triển hành vi đạo đức nhằm đạt sự thống nhất, hài hoà giữa các
thành viên trong doanh nghiệp.
4.2.4.4. Hệ thống các nhóm trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp luôn hình thành những nhóm chính thức hoặc phi chính
thức từ nhiều mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội,

120
nhưng tất cả đều thể hiện sự thống nhất hay đồng thuận về một vấn đề, khía cạnh
nào đó và có thể tác động đến hành vi đạo đức của mỗi thành viên.
Nhóm chính thức là bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính thức, bao gồm các
cá nhân cùng chuyên môn (nhóm chức năng) hoặc khác nhưng có thể phối hợp, hỗ
trợ lẫn nhau (nhóm tác nghiệp) được thành lập để thực hiện một số công việc,
nhiệm vụ nhất định. Ngoài chuyên môn, nhóm chính thức cũng có thể được thành
lập vì lý do tinh thần của thành viên trong doanh nghiệp như các tổ chức đoàn thể,
hoạt động theo cơ chế thường trực hoặc định kỳ.
Hành vi đạo đức của nhóm chính thức có thể được kiểm soát thông qua chuẩn
mực đạo đức chuyên môn, chiến lược và triết lý hoạt động, mục tiêu, phương pháp
ra quyết định. Do tính chất chuyên môn trong doanh nghiệp rất đa dạng, khác nhau
nên có thể dẫn đến mâu thuẫn làm phát sinh vấn đề đạo đức giữa các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức. Vì vậy, tổ chức sẽ lập ra những nhóm chính thức “định hướng
đạo đức” ở các bộ phận khác nhau để tăng cường tính nhất quán, giải quyết hay
giảm thiểu vấn đề đạo đức như nhóm hay tổ lao động, nhóm chất lượng… Tùy theo
quy mô hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể thành lập ủy ban hay hội
đồng đạo đức dưới sự điều hành trực tiếp của người lãnh đạo cao nhất, quyền lực
nhất trong tổ chức để kiểm soát việc thực thi trách nhiệm xã hội và chính sách liên
quan đến đạo đức của các nhân viên.
Nhóm phi chính thức là tập hợp của nhiều cá nhân có chung lợi ích hay mối
quan tâm trên cơ sở tự nguyện. Những nhóm này không được công nhận là bộ
phận chính thức trong cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp, không được giao quyền lực và
trách nhiệm ra quyết định đối với tổ chức, thành viên, tuy nhiên thông qua tác động
với các thành viên mà ảnh hưởng đến tổ chức và quyết định của họ trong nhóm
chính thức. Thực tế, bằng giá trị và sự ủng hộ về tinh thần mà hầu hết các nhóm
phi chính thức đều tạo ảnh hưởng đối với hành vi đạo đức của các thành viên và
nhóm rất lớn. Các nhóm phi chính thức thường hoạt động tự phát, tự quản, tự xây
dựng và phát triển các kênh liên lạc hiệu quả do nhu cầu giao tiếp. Nhóm phi chính
thức chỉ liên quan đến một hay vài khía cạnh, một người có thể đồng thời là thành
viên của nhiều nhóm khác nhau. Các nhóm có quan điểm, triết lý khác biệt và
121
không có quyền giải quyết vấn đề, ít được quan tâm trong tổ chức nhưng lại có thể
ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành, phát triển đặc trưng văn hóa doanh nghiệp,
hiệu lực của các quyết định đạo đức và hệ thống tổ chức chính thức.
Về phương diện đạo đức, nhóm phi chính thức cũng có quy định tiêu chuẩn
thành viên, là chuẩn mực hành vi mà những người trong nhóm và đối tượng muốn
trở thành thành viên của nhóm phải thực hiện. Tiêu chuẩn thành viên được xác
định trên cơ sở giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm, không bị ràng buộc hay
chi phối bởi quy định chính thức của tổ chức nhưng lại được sử dụng để xác định
tiêu chuẩn thành viên của nhóm. Tuy không được xác nhận bằng các quyền lực
chính thức nhưng tiêu chuẩn của nhóm có ảnh hưởng vị thế quyền lực rất lớn vì làm
cho thành viên của nhóm tin tưởng vào thông tin, sự liên kết và sức mạnh tham
mưu của nhóm. Vì vậy, một số tổ chức có thể thừa nhận hoặc tạo điều kiện thuận
lợi cho các nhóm phi chính thức trở thành chính thức trong hệ thống tổ chức để có
thể phối hợp, quản lý.

4.3. XÂY DỰNG PHONG CÁCH QUẢN LÝ ĐỊNH HƯỚNG ĐẠO ĐỨC
Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác, là quá
trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong
tổ chức, sử dụng nguồn lực sẵn có để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản lý là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của
người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản lý là
người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất,
thông tin một cách có hiệu quả để đạt mục tiêu.
4.3.1. Quan điểm về vai trò của quản lý
4.3.1.1. Quan điểm “quyền năng vô hạn” của quản lý
Quan điểm chính cho rằng những người quản lý phải trực tiếp và chịu trách
nhiệm hoàn toàn trước những thành công, thất bại của một doanh nghiệp. Để
tương xứng với trách nhiệm đó, theo nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và
trách nhiệm, quyền lực của người quản lý không giới hạn.

122
 Cách tiếp cận này phản ánh một quan điểm trong lý thuyết quản lý “chất
lượng người quản lý của một doanh nghiệp là nhân tố quyết định chất lượng của
chính doanh nghiệp đó”. Quan điểm này dựa trên giả thuyết cho rằng hiệu lực và
hiệu quả của một doanh nghiệp được quyết định bởi các quyết định và hành động
của người quản lý. Người quản lý có năng lực có thể dự đoán trước được sự thay
đổi, biết tận dụng cơ hội, có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời những bất cập,
dẫn dắt toàn doanh nghiệp hướng tới mục tiêu nhất định. Khi doanh nghiệp tạo ra
lợi nhuận, họ là những người được tôn vinh, khen thưởng về công lao đóng góp.
Lúc hoạt động của doanh nghiệp gặp khó khăn, thì người chịu trách nhiệm đầu tiên
là người quản lý cao nhất. Nếu thất bại, doanh nghiệp thường thay đổi người quản
lý với hy vọng họ sẽ điều hành doanh nghiệp thành công.
Cách tiếp cận của phương pháp quản lý theo mục tiêu được áp dụng phổ
biến trong phương pháp quản lý ở nhiều loại hình doanh nghiệp, phù hợp với cách
coi trọng vai trò độc tôn, phong cách tập quyền, cơ chế một thủ trưởng của giám
đốc điều hành. Quan điểm này chỉ đúng khi người quản lý được coi là có năng lực
xuất chúng, vượt qua được trở ngại để đạt đến mục tiêu cuối cùng. Trong thực tế,
vai trò “lãnh tụ” của người quản lý chỉ phát huy trong một số hoàn cảnh và khi
phải ra quyết định đặc biệt. Vì vậy, quan điểm này không phù hợp trong việc
quản lý hàng ngày ở doanh nghiệp.
4.3.1.2. Quan điểm “tượng trưng” của quản lý

Quan điểm nàycho rằng những người quản lý chỉ có ảnh hưởng hạn chế đối
với kết quả đạt được của doanh nghiệp do phải chịu nhiều tác nhân khác nằm
ngoài khả năng kiểm soát của họ. Nếu đòi hỏi người quản lý phải thể hiện những
ảnh hưởng có tính quyết định đến kết quả hoạt động của một doanh nghiệp là
không hợp lý vì có quá nhiều nhân tố họ không thể kiểm soát được, như:

- Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên, văn hóa xã hội,
nhân khẩu học);

- Môi trường ngành (tiêu dùng, cung ứng, cạnh tranh) trong và ngoài nước
hay cả những nhân tố bên trong doanh nghiệp như quyết định của người tiền nhiệm
123
và các yếu tố, công việc đã phân cấp quản lý.

Thực chất quan điểm này thể hiện nguyên tắc về sự tương thích giữa trách
nhiệm và quyền hạn. Người quản lý nắm giữ nhiều quyền lực mà không có khả
năng thực hiện thì cấp dưới, nhân viên trở nên thụ động, khó thể hoàn thành nhiệm
vụ được giao. Vì vậy, người quản lý cần chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho cấp
dưới cùng thực hiện.
Theo quan điểm tượng trưng, người quản lý chỉ có những ảnh hưởng nhất
định đối với kết quả hoạt động. Vai trò của họ chỉ giới hạn trong việc giải quyết trở
ngại và những việc không quan trọng. Họ cũng thể hiện vai trò của mình khi tham
gia kiểm soát các kế hoạch phát triển chiến lược, ra quyết định và thực hiện các
vấn đề quản lý khác chỉ vì lợi ích của các thành viên, khách hàng, người lao động
và xã hội. Khi mọi việc yên ổn, người quản lý cần được suy tôn, cảm ơn; còn lúc
mọi việc không thuận lợi thì họ cần người chịu thay lời chỉ trích.
4.3.2. Năng lực lãnh đạo và quyền lực của người quản lý

4.3.2.1. Năng lực lãnh đạo

Thể hiện qua quá trình tác động, định hướng mọi người trong tổ chức, làm
cho họ tự nguyện, nhiệt tình tham gia các hoạt động để đạt mục tiêu của doanh
nghiệp; là người hướng dẫn, điều khiển, ra lệnh và làm gương cho cấp dưới noi
theo. Năng lực lãnh đạo mang đặc trưng của quan hệ xã hội trong doanh nghiệp,
được thể hiện, khẳng định, củng cố bằng quyền lực. Năng lực lãnh đạo cũng được
xác định và thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo, đó là cách một người sử
dụng quyền lực để tạo ảnh hưởng đối với người khác.
4.3.2.2. Quyền lực

Quyền lực nhìn từ góc độ ảnh hưởng được xem là việc tạo ra những kết quả
mong muốn hay tiềm năng tác động, hoặc cụ thể hơn là sự thay đổi khả năng của
một cá nhân hay nhóm chấp nhận điều chỉnh hành vi, là sự kiểm soát có chủ đích và
hữu hiệu đối với người khác. Tiếp cận từ góc độ cơ chế thì quyền lực được coi là
khả năng sử dụng động lực hay bằng động lực tối đa có thể tạo ra. Nhìn nhận từ góc
độ về mức độ quyền lực thì đó lại là những thứ còn lại sau khi loại trừ tất cả quyền
124
lực của cấp dưới hay động lực tối đa mà một người tạo ra ở người khác trừ đi động
lực tối đa người này có thể tạo ra cho họ theo chiều ngược lại (phản hồi). Như vậy,
quyền hạn là nhân tố đặc biệt của quyền lực, có hiệu lực cho một vị trí chính thức
trong doanh nghiệp và mối quan hệ quản lý kinh doanh.
Quyền lực là công cụ của người lãnh đạo, biểu hiện của năng lực lãnh đạo
và phương tiện thực thi năng lực này. Vì vậy, người nào nắm vững được, khai
thác và sử dụng những nhân tố tạo nên quyền lực thì có khả năng lãnh đạo, bất kể
vị trí của họ trong cơ cấu tổ chức thế nào. Quyền lực có thể tạo ra từ bảy yếu tố
hay nguồn khác nhau như sau:

 Quyền lực khen thưởng: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng
cách kích thích họ thông qua việc cung cấp hoặc hứa đáp ứng mong muốn như tiền
bạc, lợi ích vật chất, địa vị, danh hiệu…
 Quyền lực ép buộc: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ sợ hãi thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt.
 Quyền lực pháp lý: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin vào quyền được phép đưa ra những yêu cầu và buộc người khác
phải chấp thuận thông qua cương vị, chức danh chính thức.
 Quyền lực liên kết: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng cách
làm cho họ tin vào năng lực có thể điều khiển ai đó có quyền nhờ vào mối quan hệ
xã hội hoặc công việc.
 Quyền lực thông tin: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng
cách làm cho họ tin vào những thông tin cần thiết đối với việc ra quyết định.
 Quyền lực tham mưu: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng
cách làm cho họ tin rằng sẽ đạt được mục tiêu dễ dàng hơn thông qua việc phân
tích, lập luận và giải pháp đề xuất.
 Quyền lực chuyên gia: khả năng tác động đến hành vi người khác bằng
cách làm cho họ tin vào năng lực giải quyết vấn đề mà họ đang phải đương đầu
nhờ vào ưu thế về kiến thức, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.
Quyền lực vật chất hay “tài lực” được tạo ra từ khả năng trực tiếp khai thác,
125
huy động, điều khiển và sử dụng nhân tố, nguồn lực vật chất, tài chính. Những
người sử dụng quyền lực thường ở vị trí quản lý, điều phối hay có trách nhiệm ra
quyết định phân bổ, cung ứng nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh
doanh như ngân sách, nguyên liệu, sản phẩm, hàng hóa.
Quyền lực vị thế hay “thế lực” được tạo ra từ vị thế xã hội thuận lợi trong
việc tiếp cận, khai thác, sử dụng những yếu tố phi vật chất như mối quan hệ (chính
thức và phi chính thức) cần thiết để tạo ảnh hưởng đến quyết định của người khác.
Vị thế xã hội thể hiện mức độ và phạm vi mối quan hệ, giao tiếp xã hội của một
người. Người nào có mối quan hệ rộng, có khả năng tiếp cận, sử dụng những
nguồn thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, có thể gây ảnh hưởng hoặc điều
khiển việc ra quyết định của những người có thẩm quyền là người sở hữu quyền lực
này.
Quyền lực trí tuệ hay “trí lực” được tạo ra từ khả năng khai thác, sử dụng
kiến thức, trí tuệ vào việc ra quyết định. Sức mạnh của quyền lực này thể hiện ở
giá trị và tầm quan trọng, tính xác đáng của những ý kiến đánh giá, nhận xét, gợi
ý cho người khác trong quá trình ra quyết định. Người nào có kiến thức, năng
lực tư duy, phân tích hợp lý, xác đáng có thể sử dụng được nguồn lực này. Sức
mạnh của quyền lực trí tuệ phụ thuộc vào mức độ quan trọng và giá trị của những
ý kiến đóng góp cho việc ra quyết định của cá nhân, tập thể hay doanh nghiệp.
Những người lãnh đạo và quản lý thường sử dụng cả ba nhóm quyền lực trên
để tạo ảnh hưởng đối với người khác nhằm ra quyết định và thực thi. Người không
giữ vị trí quản lý trong cơ cấu tổ chức chính thức cũng có thể sử dụng quyền này
đối với đồng sự hoặc cấp trên. Nếu các quyết định ở cấp cao hơn bị ảnh hưởng
bởi những người cấp dưới, khi đó trong doanh nghiệp sẽ xảy ra tình trạng quản lý
ngược. Vì vậy, việc lạm dụng quyền lực có khả năng dẫn đến những vấn đề đạo
đức do có thể làm nảy sinh mâu thuẫn.
Quyền lực lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đối với các quyết định đạo
đức bởi những người nắm giữ vị trí này có khả năng khích lệ nhân viên thi hành
các chính sách, quy định và thể hiện quan điểm của mình. Họ có thể tác động đến
văn hóa tổ chức và xu thế đạo đức trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, về lâu dài
126
nếu các thành viên của một doanh nghiệp không hài lòng với những quyết định và
hành vi của người lãnh đạo thì vai trò này cũng mất dần. Vì vậy, người lãnh đạo
không chỉ cần được thuộc cấp tôn trọng mà nên định hình về hành vi đạo đức chuẩn
mực để các thành viên khác tuân theo.
4.3.3. Phong cách lãnh đạo

Đây là nhân tố quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc
định hình, phát triển văn hóa doanh nghiệp. Nó được quyết định bởi nhiều yếu tố
như tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm, thái độ, đặc trưng
kết cấu tổ chức (tính chất công việc, cơ cấu quyền lực) và văn hóa doanh nghiệp
(mối quan hệ, truyền thống, triết lý tổ chức).

Phong cách lãnh đạo được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau và có
thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành vi của nhân viên. Căn cứ khả năng tự chủ,
khả năng quản lý mối quan hệ thì phong cách lãnh đạo được phân thành sáu kiểu:
 Phong cách gia trưởng: đòi hỏi cấp dưới tuân thủ tức thì mệnh lệnh và rất
coi trọng thành tích. Phong cách này thích hợp trong hoàn cảnh khẩn cấp, khủng
hoảng hoặc cải tổ, tuy nhiên nó cũng có thể tạo ra bầu không khí nặng nề, thụ
động trong doanh nghiệp.
 Phong cách ủy thác: khích lệ cấp dưới theo đuổi hoài bão, mục tiêu lâu
dài, tạo môi trường năng động, chấp nhận thay đổi. Đây là phong cách lãnh đạo tạo
được bầu không khí phấn khích trong tổ chức, được coi là tích cực và có hiệu quả
nhất.
 Phong cách bằng hữu: đánh giá cao sự nhiệt tình, mong muốn của cấp
dưới và dựa vào mối quan hệ gắn bó, sự tin tưởng để khích lệ tính năng động,
sáng tạo của họ.
 Phong cách dân chủ: chú trọng đến sự tích cực và vai trò của nhóm, tập
thể để r a quyết định. Phong cách này rất quan tâm đến việc tăng cường thông tin
và giao tiếp trong doanh nghiệp, tạo bầu không khí thuận lợi cho việc thực hiện
mục tiêu.
 Phong cách nhạc trưởng: thường đặt ra những yêu cầu quá cao nên dễ tạo
127
bầu không khí trang nghiêm. Phong cách này chỉ thích hợp để quản lý những
người nhiều tham vọng, trọng thành tích, có khả năng sáng tạo đồng thời mong
muốn đạt thành tích nhanh chóng.
 Phong cách bề trên: tạo bầu không khí tích cực qua việc hỗ trợ nhân viên
trong việc hình thành năng lực cần thiết để đạt thành công lâu dài, tin tưởng giao
trách nhiệm và rất khéo léo khi giao những việc khó.
Người lãnh đạo giỏi phải biết vận dụng khéo léo, linh hoạt nhiều phong cách
lãnh đạo vào từng hoàn cảnh cụ thể. Thực tế trong doanh nghiệp bao gồm nhiều
nhóm lợi ích với những quan điểm, giá trị khác nhau, mâu thuẫn là điều khó tránh
khỏi. Nếu lãnh đạo sử dụng quyền lực để xử lý bằng cách áp đặt tư tưởng lên các
nhóm lợi ích khác nhau có thể dẫn đến khủng hoảng trong doanh nghiệp. Vì thế,
lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng để xử lý vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong
việc đảm bảo sự cân bằng trong tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
4.3.4. Vận dụng trong quản lý
4.3.4.1. Phân quyền

Trong doanh nghiệp tập quyền, quyền ra quyết định được lãnh đạo cấp cao
thực hiện, cấp dưới được phân quyền rất hạn chế. Những vấn đề đạo đức phổ
biến trong doanh nghiệp thường liên quan đến thái độ, tinh thần trách nhiệm. Việc
nắm bắt những vấn đề đạo đức nảy sinh trong doanh nghiệp không kịp thời do
thông tin cấp dưới cập nhật là chủ yếu. Ngược lại, trong các tổ chức phân quyền,
quyền ra quyết định được phân cấp và ủy thác cho những người quản lý các cấp
trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp, nên vấn đề đạo đức nảy sinh được nắm bắt
và xử lý kịp thời, vì thế ít nghiêm trọng hơn. Trong cơ cấu tổ chức tập quyền hay
phân quyền, hành vi của các cá nhân trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn
bởi hành vi của những người xung quanh, đồng nghiệp và những người lãnh đạo,
quản lý cấp cao.
Trong doanh nghiệp thì vai trò, động lực và quyền lãnh đạo của người quản
lý luôn ảnh hưởng đến quyết định, xu hướng, thái độ, quan điểm đạo đức của doanh

128
nghiệp và nhân viên. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo còn thể hiện ở một số nhóm phi
chính thức trong doanh nghiệp, họ khai thác, sử dụng nguồn quyền lực vật chất
(tài lực), mối quan hệ hay thông tin (thế lực) và kiến thức (trí lực) để tạo nên
nhiều vấn đề đạo đức mà người quản lý không nhận ra hoặc không thừa nhận.
Những ảnh hưởng không công khai, khó xác định nhưng rất hiệu quả này có thể
tạo ra xung đột, làm giảm hiệu lực của hệ thống tổ chức chính thức, quyền lãnh đạo
và dẫn đến những vấn đề đạo đức nghiêm trọng.
4.3.4.2. Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá

Những quyết định của người quản lý có thể ảnh hưởng đến người khác và
phong cách tổ chức. Họ cũng là người lãnh đạo, có thể tạo ra, củng cố, thay đổi
hay đưa các giá trị, triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Người lãnh đạo
có ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là quản lý cấp cao,
tuy nhiên cũng có trường hợp họ không phải người quản lý nhưng có khả năng tạo
ảnh hưởng đến tổ chức, có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng, phát triển bản
sắc văn hoá doanh nghiệp.
Phương châm hành động của một cá nhân thể hiện quan điểm, triết lý đạo
đức của người đó. Nếu quan điểm, triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp
với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức thì họ có vai trò cổ vũ cho
việc phổ biến, tôn trọng, phát triển các giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Ngược lại,
họ sẽ làm cho các giá trị văn hóa bị lu mờ, mâu thuẫn khiến tổ chức bất ổn, mất
phương hướng.
Như vậy phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng
lực lãnh đạo và phương châm hành động của người quản lý. Năng lực lãnh đạo là
khả năng tác động đến người khác và buộc họ phải làm theo. Năng lực lãnh đạo của
cá nhân phụ thuộc vào quyền lực họ có và khả năng khai thác, sử dụng chúng như:
vị trí chính thức trong tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn (trí lực), tư cách
đạo đức và mối quan hệ (thế lực). Vai trò, năng lực của người lãnh đạo càng lớn
thì ảnh hưởng của họ càng nhiều đối với việc hình thành, củng cố bản sắc văn hoá
doanh nghiệp.

129
 4.3.4.3. Quản lý hình tượng

Cách thức quản lý truyền thống trở nên kém hiệu lực và không thể truyền tải
đầy đủ các giá trị đạo đức của tổ chức. Thực tế trong doanh nghiệp đôi khi nhiều
văn bản hướng dẫn chính thức chỉ còn là hình thức; quy định đưa ra hay giá trị đòi
hỏi phải được tôn trọng thì kém hiệu lực, không được thể hiện hay phản ánh trong
hoạt động và kết quả của nhân viên. Người quản lý cần tìm cách giao tiếp và thông
tin thích hợp cho người lao động.
Quản lý hình tượng có thể tác động đến các giá trị văn hoá, đạo đức trong
doanh nghiệp, chỉ ra giá trị của tổ chức để thuyết phục mọi thành viên và khích lệ
họ vận dụng trong hoạt động hàng ngày. Vì vậy, quản lý hình tượng cần phải xác
định, sử dụng các tín hiệu, hình tượng có thể tác động đến giá trị tổ chức, phải đảm
bảo các biểu trưng của doanh nghiệp như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, khẩu hiệu,
ấn phẩm… phù hợp, thống nhất trong việc thể hiện các giá trị của tổ chức.
Lời nói và hành động của người quản lý có thể ảnh hưởng đến sự phát triển
văn hoá và giá trị của tổ chức, ngay cả khi họ không nhận ra hoặc không chủ ý.
Việc quản lý hình tượng của người quản lý chủ yếu liên quan đến biểu tượng, lễ
tiết, hình ảnh, lời nói, hành vi, nên qua việc quan sát họ, nhân viên dưới quyền sẽ
nhìn nhận được các giá trị, niềm tin, mục đích. Trong thực tế, lãnh đạo doanh
nghiệp thường sử dụng lễ nghi, nghi thức tượng trưng để gửi thông điệp về giá trị
đạo đức, văn hoá chủ đạo đến người khác.
Để quản lý hiệu quả giá trị của tổ chức, người quản lý cần nắm vững kỹ
năng tổ chức lễ nghi và xây dựng hình tượng; soạn thảo, phát động phong trào,
cách thức diễn thuyết. Thông qua biểu tượng, giai thoại, nghi thức sẽ cung cấp
thông tin về những điều tổ chức cần tôn trọng, giúp nhận ra cách thức để hoà hợp
với môi trường. Thực chất việc quản lý hình tượng là quản lý các biểu trưng và tên
hiệu, vai trò của người quản lý giống nhà truyền giáo hơn là chuyên gia trong lĩnh
vực chuyên môn cụ thể.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo của người quản lý không chỉ là chọn cách thể
hiện tư tưởng, quan điểm hay cách thức tạo ảnh hưởng đến người khác, đó là

130
phương pháp điều hành gồm nhiều hệ thống giá trị, nhu cầu về quyền lực và lợi
ích.

4.4. THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRIỂN KHAI ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Hệ thống hoạt động nhằm biến các giá trị, triết lý đạo đức và phương pháp
hành động được những người quản lý cấp cao trong tổ chức chuyển thành nhận thức
chung, phổ biến, thống nhất cho tất cả thành viên.
4.4.1. Hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức
Chuẩn mực hành vi đạo đức là những quy định tiêu chuẩn về hành vi đạo đức
được xây dựng thành tài liệu chính thức và sử dụng nhằm giúp tổ chức đánh giá
hành vi của thành viên. Chuẩn mực hành vi đạo đức của một tổ chức được diễn đạt
bằng ngôn từ, chỉ dẫn, chỉ tiêu, mục tiêu, chỉ báo dấu hiệu đơn giản, dễ hiểu, dễ sử
dụng đối với tất cả thành viên về những nội dung: giá trị, nguyên tắc, phương pháp
hành động, những điều đúng - sai, nên - không nên làm. Đây là định nghĩa cụ thể về
giá trị, niềm tin, lối sống, khuôn mẫu hay quy tắc hành động chủ đạo mà các thành
viên tổ chức cần tôn trọng và thực hiện.
Trong các tổ chức định hướng đạo đức thì chuẩn mực đạo đức là nhân tố quan
trọng trong các phương pháp và công cụ quản lý, nó tập hợp thành hệ thống tuyên bố
chính thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực đạo đức mong muốn mọi thành
viên của tổ chức nhận thức và thể hiện qua hành vi của họ.
Hệ thống chuẩn mực này của một tổ chức thường được thể hiện dưới nhiều
hình thức khác nhau, như: nội quy, quy định, hướng dẫn, nghị quyết, khẩu hiệu…
hoặc sổ tay hướng dẫn về hành vi đạo đức, cẩm nang đạo đức. Việc lựa chọn hình
thức thể hiện cần có sự sáng tạo và tham gia của các thành viên nhằm tăng hiệu lực
thực tiễn.
Việc xây dựng hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức của một tổ chức cần đáp
ứng những yêu cầu sau:
- Phản ánh quan điểm, triết lý, phương châm hoạt động, mục tiêu, sứ mệnh
131
của một tổ chức.
- Nhấn mạnh sự nhận thức đầy đủ, đồng thuận, cam kết và tự nguyện của các
thành viên đối với những giá trị được nêu.
- Nêu cao vai trò tích cực của các thành viên khi họ thực hiện các quy định.
- Mối liên hệ chặt chẽ giữa các quy tắc hành vi với mục tiêu, sứ mệnh.
- Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và hành động, về bản chất chính là
chuẩn mực để lựa chọn, thiết kế phương pháp hành động.
Hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức được thiết kế là tập hợp thống nhất các
chuẩn mực đạo đức cơ bản của một tổ chức. Để có thể trở thành chuẩn mực hành
động thì cần được chuyển hóa thành tiêu chuẩn giao ước về đạo đức của các thành
viên, bộ phận với tổ chức.
4.4.2. Hệ thống tiêu chuẩn giao ước về đạo đức

Các tiêu chuẩn giao ước (cam kết) về đạo đức là cách thể hiện chuẩn mực đạo
đức trong từng nhiệm vụ, công việc, vị trí công tác của tổ chức, đồng thời đó cũng là
sự cam kết của các tổ chức trong việc thực hiện chuẩn mực đạo đức. Các cam kết về
đạo đức thường được thể hiện thông qua tuyên bố về hành vi hay mục tiêu, kết quả
cần đạt được về đạo đức của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc chuyên
môn và các mối quan hệ hữu quan. Chúng có thể là bản đăng ký giao ước thi đua,
quy định về tác phong - lối sống - tư tưởng trong kế hoạch hành động.
Xét về hình thức, hệ thống tiêu chuẩn giao ước về đạo đức là những tiêu
chuẩn giao ước cá nhân được tập hợp nhằm bảo đảm sự thống nhất trong hành vi
đạo đức để thể hiện nhất quán các giá trị và triết lý chung của văn hoá doanh nghiệp.
Hệ thống tiêu chuẩn giao ước tập trung vào việc duy trì, phát huy các giá trị, triết lý
đạo đức của tổ chức.
Xét về ý nghĩa, hệ thống tiêu chuẩn giao ước về đạo đức là kết quả triển khai
cụ thể hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức cho từng thành viên. Từ đó, chúng được
coi là mục tiêu cần đạt được cho từng người và vị trí trong quá trình hoạt động, phối
hợp hành động nhằm thể hiện nhất quán hệ thống giá trị, triết lý chung trong văn hóa
doanh nghiệp của tổ chức. Việc tập hợp các tiêu chuẩn cam kết cho công việc của tổ

132
chức sẽ hình thành hệ thống tiêu chuẩn giao ước (cam kết) về đạo đức của một tổ
chức.
Thực tế việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giao ước gặp nhiều khó khăn do
tính chất công việc của các thành viên khác nhau về vị trí, nhận thức, thói quen hành
động. Mỗi cá nhân có mong muốn, ước mơ, mục tiêu riêng của mình nên để có được
những chuẩn mực hành vi đúng đắn cần xác định mục tiêu đúng đắn và phản ánh
được mong muốn, hoài bão, ước mơ, giá trị chủ đạo của tổ chức, cá nhân thành viên.
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn về đạo đức có thể sử dụng công cụ “khung
logic” và nhân tố “đầu vào” là các chuẩn mực đạo đức của văn hóa doanh nghiệp.
Những chuẩn mực này được thể hiện bằng chỉ tiêu, chỉ báo, dấu hiệu phù hợp trên
các khía cạnh, phương diện khác nhau của hoạt động tác nghiệp. Đây chính là căn
cứ để các bộ phận, đơn vị chuyên môn và cá nhân xây dựng tiêu chuẩn hành động về
đạo đức cho mình. Công tác triển khai thường được tiến hành thông qua việc phân
cấp theo thứ tự: cấp đơn vị, bộ phận chức năng, chuyên môn và các cá nhân. Với
cách này có thể đảm bảo tính logic, liên kết và thống nhất của hệ thống tiêu chuẩn
đạo đức được thiết lập.
Để việc xây dựng tiêu chuẩn hành vi phù hợp với thói quen của từng người và
tạo động lực cho việc thực hiện, cách tốt nhất là để chính các thành viên, cá nhân tự
xây dựng cho mình trên cơ sở chuẩn mực chung và các tiêu chuẩn cho từng đơn vị,
bộ phận chuyên môn đã được xác định, gọi là tiêu chuẩn “giao ước” hay “cam kết”.
4.4.3. Chương trình đạo đức trong văn hóa doanh nghiệp
Để các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực, tạo điều kiện
triển khai giao ước, cần xây dựng chương trình đạo đức toàn diện có tính khả thi,
gồm các hoạt động, kế hoạch hay chương trình hành động nhằm phổ biến, giáo dục
các thành viên, các đối tượng hữu quan về hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức
đồng thời hỗ trợ, thúc đẩy, giám sát việc triển khai chương trình. Trong hệ thống
chuẩn mực về đạo đức thì hệ thống chuẩn mực chung của tổ chức đóng vai trò định
hướng, còn hệ thống tiêu chuẩn giao ước về đạo đức giữ vai trò tác nghiệp, quyết
định chủ yếu kết quả thực hiện. Chính vì vậy, các chương trình đạo đức tập trung
chủ yếu vào hệ thống chuẩn mực giao ước, gồm hai nhóm:

133
 - Xây dựng các chương trình giao ước đạo đức;

- Tổ chức thực hiện, điều hành, giám sát việc thực hiện các chương trình giao
ước đạo đức.
4.4.3.1. Xây dựng chương trình giao ước đạo đức
Là lập phương án, kế hoạch nhằm phổ biến, quán triệt, triển khai, cam kết
thực hiện hệ thống chuẩn mực đạo đức và chuẩn mực giao ước đạo đức. Về nguyên
tắc, mục tiêu xây dựng chương trình đạo đức là tập trung giải quyết các vấn đề đạo
đức và mối quan hệ trong kinh doanh, xây dựng chương trình giao ước đạo đức.
Xây dựng chương trình giao ước đạo đức là lập ra quy trình cơ bản có tính
nguyên lý và một số nguyên tắc mang tính đặc thù liên quan đến lĩnh vực đạo đức,
có thể sử dụng “khung logic” hoặc công cụ lập kế hoạch truyền thống nhằm đạt
mục tiêu. Các chương trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn giá trị giao ước cần được
thiết kế cẩn thận, có ý nghĩa đối với tổ chức, cá nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức có thể có
chương trình giao ước đạo đức khác nhau nhưng họ đều có chung mong muốn là
phải mang tính hiệu lực. Một số yêu cầu đối với chương trình giao ước đạo đức:
 Phải mang tính chuẩn mực và hướng dẫn, có khả năng phát hiện, ngăn chặn
hành vi vi phạm về đạo đức.
 Trách nhiệm đối với chương trình giao ước đạo đức phải do lãnh đạo cấp
cao đảm nhận.
 Không giao nhiều quyền lựa chọn cho những vị trí có nguy cơ mắc sai lầm.
 Tổ chức quán triệt về chuẩn mực và hướng dẫn thông qua các hoạt động tập
huấn, bồi dưỡng về đạo đức.
 Thiết lập hệ thống giám sát, thanh tra báo cáo những hành vi vi phạm.
 Nhất quán, kiên trì trong thi hành chuẩn mực, tiêu chuẩn và biện pháp xử
lý.
 Thường xuyên đổi mới, hoàn thiện các chương trình giao ước đạo đức.
Để chương trình này có hiệu lực trong thực tế, vai trò của người quản lý là
nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đảm bảo tính hiệu lực.

134
 4.4.3.2. Tổ chức thực hiện, điều hành và giám sát việc thực hiện chương trình
giao ước đạo đức

Về cơ bản, quá trình triển khai thực hiện bao gồm các việc: chuẩn bị, biên
soạn tài liệu hướng dẫn thực hiện; phổ biến, quán triệt chuẩn mực đạo đức; phân
công trách nhiệm giám sát chính thức và thông báo trong toàn doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của việc triển khai các chương trình đạo đức:

 Phổ biến về chuẩn mực đạo đức đến tất cả mọi người trong đơn vị, chi
nhánh, đại diện, đối tác.

 Hỗ trợ nhân viên trong việc quán triệt và vận dụng nội dung các chuẩn
mực.

 Chỉ định vị trí quản lý chịu trách nhiệm thi hành.

 Thông báo trong toàn tổ chức về nghĩa vụ phải nghiên cứu, quán triệt các
chuẩn mực và mục đích của việc ban hành chuẩn mực đạo đức.

 Ban hành quy chế xử lý vi phạm.

 Sử dụng khẩu hiệu thể hiện phương châm đạo đức chủ đạo của tổ chức
trong các văn bản hay hoạt động liên quan đến đạo đức.

Một số nhân tố quyết định việc phổ biến, quán triệt các chuẩn mực đạo đức:

 Hỗ trợ nhân viên xác minh khía cạnh, vấn đề đạo đức trong hoạt động hàng
ngày.

 Giúp nhân viên hiểu, nhận diện rõ, chính xác các hoàn cảnh nảy sinh vấn
đề đạo đức.

 Giúp nhân viên nhận thức được hành vi hàng ngày của họ sẽ ảnh hưởng
đến hình ảnh đạo đức của tổ chức.

 Định hướng việc tìm người quản lý phù hợp để giải quyết những tình
huống nan giải về đạo đức.

 Hạn chế tư tưởng luôn tìm cách biện hộ cho hành vi phi đạo đức.

135
 Khi triển khai các hoạt động trên, tài liệu hướng dẫn cần được biên soạn kỹ
lưỡng, chi tiết, đầy đủ để tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện. Đồng thời biểu
trưng văn hóa doanh nghiệp cũng cần được thiết kế thích hợp để phổ biến vì nó có
ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh, biểu tượng, ý nghĩa, giá
trị cho các biểu trưng văn hóa doanh nghiệp về sau.
Vai trò, trách nhiệm của người quản lý cao cấp trong các chương trình đạo
đức và triển khai hệ thống chuẩn mực đạo đức rất lớn, cụ thể:
 Người khởi xướng: với tư cách này, người quản lý luôn phải đi đầu và
luôn ý thức rằng họ chính là tấm gương mẫu mực cho người khác noi theo trong
việc thực hiện các chương trình đạo đức.
 Người định hướng: vai trò định hướng gắn liền với vai trò khởi xướng,
tuy nhiên vai trò định hướng đòi hỏi người quản lý phải làm rõ thông tin chính xác
những điều cần thực hiện khi gửi tới người khác.
 Người bắt nhịp: vai trò bắt nhịp đặt người quản lý ở vị trí trung tâm phối
hợp, nội dung của chương trình đạo đức và hoạt động phải đồng bộ, hài hòa, mâu
thuẫn phải được triệt tiêu.
 Người mở đường: vai trò này nhắc nhở người quản lý rằng thực thi các
chương trình đạo đức là công việc của tất cả thành viên trong tổ chức và thành
công của nó phụ thuộc vào tinh thần tự giác, sự nỗ lực của họ.
 Người giám hộ: vai trò người giám hộ đối với các chương trình đạo đức
nhấn mạnh chức năng kiểm tra, giám sát đối với việc thực thi các chương trình này
trong tổ chức.
4.4.4. Hệ thống thanh tra đạo đức

4.4.4.1. Mục đích

Để thành công, phát huy tác dụng đồng thời đạt mục tiêu của tổ chức thì
hoạt động và nội dung của chương trình đạo đức phải thường xuyên được thực hiện
cùng mọi hoạt động hàng ngày của tổ chức. Kết quả của chương trình đạo đức
mới phản ánh trực tiếp nội dung, hoạt động của các chương trình đạo đức hiện
hành. Vì vậy, mục đích của việc thanh kiểm tra chương trình đạo đức nhằm phát
136
hiện những dấu hiệu bất ổn, đánh giá tính phù hợp của chương trình trong việc
thực hiện mục tiêu chiến lược, quan điểm, thái độ của đối tượng hữu quan, nhất là
những người trực tiếp thực hiện, đảm bảo triển khai thành công các chương trình
đạo đức để qua đó lập kế hoạch điều chỉnh thích hợp.

4.4.4.2. Phương pháp, nội dung

 Xác minh tính phù hợp của các chương trình đạo đức và giao ước đạo đức

Về nguyên tắc, tính bất cập của các chương trình đạo đức luôn được thể hiện
qua một số dấu hiệu, hiện tượng cụ thể. Vì vậy, vấn đề thanh tra cần bắt đầu từ việc
xác minh, phát hiện các hiện tượng trái với chuẩn mực đạo đức đã giao ước phải
được đặt lên hàng đầu trong tổ chức. Mâu thuẫn đạo đức có thể nảy sinh do tính
toán cá nhân của thành viên hoặc sự bất cập của hệ thống chuẩn mực đạo đức. Có
hai trường hợp:

- Thứ nhất: doanh nghiệp, tổ chức cần thiết lập hệ thống cảnh báo hữu hiệu
để kịp thời phát hiện những dấu hiệu vi phạm hoặc có hại đối với việc duy trì chuẩn
mực trong hệ thống đạo đức của tổ chức.

- Thứ hai: việc thanh tra hệ thống đạo đức cần được tiến hành kịp thời.

Mặc dù biểu hiện cá nhân là vấn đề riêng tư nhưng đối với tổ chức thì đó là
dấu hiệu về tình trạng kém hiệu lực của chương trình đạo đức và biện pháp quản lý
nhân lực, thể hiện qua sự không đồng thuận và thiếu tự giác của thành viên.
 Xác minh đặc trưng về văn hóa và tổ chức
Văn hóa và tổ chức là những tiền đề cần thiết để người quản lý giám sát, hỗ
trợ nhân viên thực hiện thành công chương trình giao ước đạo đức và chương trình
đạo đức. Việc thanh tra nhằm xác minh đặc trưng về văn hóa và tổ chức cần được
tiến hành như sau:
 Xác minh đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp.
 Xác minh đặc trưng về tổ chức liên quan đến việc triển khai hiệu lực
các chương trình đạo đức và giao ước đạo đức đối với mọi vị trí, cá nhân trong tổ
chức.
137
 Thanh tra không chỉ để đánh giá việc thực hiện các chương trình đạo đức
mà còn chú trọng đánh giá nhận thức, thái độ của thành viên thực hiện, vai trò,
trách nhiệm của người quản lý trong việc thực hiện chương trình giao ước đạo đức
và chương trình đạo đức. Mỗi tổ chức có triết lý, đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp
khác nhau nên phương pháp đánh giá, công cụ, nội dung thanh tra cần được lựa
chọn, hiệu chỉnh cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp nhằm thu nhận được
thông tin chính xác cho phép đánh giá đúng về năng lực văn hóa doanh nghiệp để
việc hỗ trợ thực thi các chương trình đạo đức đạt hiệu quả.
Qua việc xác minh hệ thống tổ chức, mối quan hệ giữa chương trình đạo đức
và văn hóa doanh nghiệp với các chương trình, công cụ quản lý khác cũng cần được
chú trọng nhằm đảm bảo sự hài hòa, đồng bộ trong giải pháp quản lý. Văn hóa
doanh nghiệp chỉ là một bộ phận công cụ và phương pháp quản lý, nhân tố căn bản
hơn cần được xác minh là hệ thống tổ chức, đây là phương tiện để triển khai biện
pháp quản lý, trong đó có các chương trình đạo đức. Sự tương thích của hệ thống tổ
chức là yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng. Việc xác minh về hệ thống tổ chức nhằm
chỉ rõ các đặc trưng như cơ cấu, nhân lực, quyền hạn, trách nhiệm, cơ chế… liên
quan đến việc thực thi có kết quả các chương trình đạo đức và giao ước đạo đức.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP

1. Hãy trình bày khái niệm, bản chất thay đổi của văn hoá doanh nghiệp?

2. Anh (chị) hãy cho biết các nhân tố tạo lập bản sắc văn hoá doanh
nghiệp?

3. Hãy trình bày nội dung, điểm mạnh, yếu của quan điểm thiết kế, lựa
chọn mô hình tổ chức?

4. Hãy trình bày nội dung, điểm mạnh, yếu của quan điểm tổ chức định
hướng môi trường?

5. Hãy trình bày nội dung, điểm mạnh, yếu của quan điểm tổ chức định
hướng con người?

6. Hãy trình bày các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức?

138
7. Hãy trình bày năng lực lãnh đạo và quyền lực của người quản lý?

8. Thế nào là phong cách lãnh đạo?

9. Hãy trình bày hệ thống chuẩn mực hành vi đạo đức?

10. Hãy trình bày hệ thống tiêu chuẩn giao ước về đạo đức?

11. Hãy trình bày nội dung chương trình đạo đức trong văn hóa doanh nghiệp?

139
140