Professional Documents
Culture Documents
muốn nhưng họ không thể mua được do hang muốn với chất lượng và
giá quá cao. mức giá họ có thể chấp nhận .
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu sai Nhà quản trị chọn mục tiêu
lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn lực. không phù hợp nhưng tận dụng
THẤP Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà tốt nguồn lực để theo đuổi mục
khách hàng không muốn. tiêu đó.
Kết quả: Sản phẩm chất lượng
tốt mà khách hàng không muốn.
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
3. Tại sao cần học quản trị học?
- Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các
quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.
- Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trong
các tình huống ngoài công việc.
*Tại sao nói quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật ?
Tính khoa học của quản trị Tính nghệ thuật của quản trị
-là hiểu biết các khái niệm, phạm trù, quy luật - quản trị là công việc thực hành, phải xử lý
khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật các tình huống cụ thể khác nhau nên phụ thuộc
và xã hội) để đưa ra quyết định phù hợp với rất nhiều vào tài nghệ của từng người quản trị
quy mô, ngành nghề, con người, môi trường riêng biệt.
nhất định. -giải quyết công việc trong điều kiện thực tiễn
-tuân thủ các quy luật tự nhiên, xã hội của quan của tình huống với những kiến thức không
hệ công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội và tinh được dạy trong sách vở
thần -phụ thuộc vào đặc điểm tâm lý, năng lực của
-ứng dụng các kiến thức, phương pháp, thành từng người từ đó giao việc, cấp bậc phù hợp để
tựu tiến bộ của khoa học và kỹthuật của ngành họ phát huy tốt khả năng của bản thân
khoa học xã hội (xã hội học, tâm lý học…), và -biết cách động viên, khuyến khích nhân viên
ngành khoa học tự nhiên (toán học, tin học, tạo động lực giúp họ tiến bộ hơn trong công
công nghệ...) việc
-dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị (xác -xử lý các tình huống bất ngờ không thể dự
định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và tính đầy đủ mà đòi hỏi phải hết sức linh hoạt,
quyền hạn, xây dựng cơ cấu tổ chức; vận hành, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho đạt hiệu quả
xử lý các mối quan hệ) cao nhất
-sử dụng các kỹ thuật quản trị (lập kế hoạch, tổ - học tập, tổng hợp, vận dụng những kiến thức,
chức, giám sát..) bí quyết của các chuyên gia trong lĩnh vực và
-nghiên cứu các hoạt động quản trị có ý nghĩa cả những công ty cùng chung hướng ngành
duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức (biết hướng đi nào là lợi và rút kinh nghiệm từ
hoạt động (quản trị sản xuất, tiếp thị, nhân bài học ở quá khứ và của cả các công ty kháctừ
viên, hành chính…) đó tìm ra con đường đúng đắn hơn, tức là biến
của người khác thành của mình)
-xem xét bao quát thực trạng, xu hướng của
môi trường xung quanh để ổn định và vận
dụng, phát triển công việc
- quyết đoán (kiên định, dám nghĩ, dám làm và
dám chịu trách nhiệm, có biện pháp hữu
hiệu...)
II. Bốn nhiệm vụ của quản trị
Hoạch định
Lựa chọn các mục tiêu phù họp
với tổ chức và quy trình hành
đọng phù hợp để đạt được các
mục tiêu đó một cách hiệu quả
nhất
Lãnh đạo
Tạo động lực, phối hợp và thúc
đẩy các cá nhân và nhóm hợp tác
với nhau để đạt được các mục
tiêu của tổ chức
1. Hoạch định
Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp
cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch định:
- Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;
- Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;
- Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào
cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó.
2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức.
3. Lãnh đạo
Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức.
4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động
sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao động không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác
giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.
2. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên
nhân và kết quả.
Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện
một vai trò trong tổ chức.
CE
O
Nhà quản trị
cấp cao
Nhà quản trị cấp trung
Phòng nghiên cứu Phòng bán hàng và Phòng Phòng Phòng quản lý
và phát triển marketing sản xuất kế toán nguyên vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
IV. Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để
công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả
vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương
thức hiệu quả hơn.
2. Trao quyền và đội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao
động.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và
giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ
cung cấp.
V. Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu
2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ
chức kia.
Hiệu quả
Sự đáp ứng
khách hàng
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có
đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư
xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng
cần phải được đặt.
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
đối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.
CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:
CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
I. Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những
cách khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người
và các nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị
với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:
Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc Cao
và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về bản Dễ hòa đồng
thân và toàn thế giới. Trìu mến
Cởi mở
Thân thiện
Thấp
Ít quan tâm tới tương tác xã hội
Có quan điểm kém tích cực hơn
Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các Cao
cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau Cảm thấy tức giận
buồn và phê phán bản thân và người khác. Không hài lòng
Thấp
Ít bi quan
Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người Cao
khác. Dễ được yêu quý
Có xu hướng tình cảm
Quan tâm đến người khác
Thấp
Không tin tưởng
Không thông cảm
Không hợp tác
Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và Cao
kiên trì. Có khả năng tổ chức
Kỹ luật tự giác
Thấp
Thiếu định hướng và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng Cao
ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối Sáng tạo trong việc ra quyết định
quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các Thấp
kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro. Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro
Câu chuyện và
Hội nhập ngôn ngữ
của tổ chức.
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn
mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức.
Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một
cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
- Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên
trong tổ chức.
- Nghi lễ khích lệ
Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
Truyền đạt giá trị của tổ chức .
Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe
họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
Cổ đông
Công ty
Nhà cung
Khách
cấp và
hàng
phân phối
Cộng
đồng, xã
hội và
quốc gia
a. Cổ đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm
vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty
để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải
thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.
c. Người lao động
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp
thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
d. Nhà cung cấp và phân phối
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu
vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.
e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc
môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
2. Quy tắc về ra quyết định có đạo đức
a. Bốn quy tắc đạo đức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người
nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và
đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi
người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc
giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng
quyết định này có thể chấp nhận được.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác
hành động theo cách tương tự.
Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng
vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành
xử có đạo đức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức
Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các
chuẩn mực và giá trị của xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử
dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.
Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,
đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một
thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan
sát kỹ lưỡng.
Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để
đảm bảo chúng có đạo đức
e. Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi
Trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn
giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.
Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và
những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên
phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến
khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới
các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để
tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân
lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu
cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.
2. Xây dựng
1. Phát triển các mô hình
tư duy làm tư duy phức
chủ cá nhân tạp, thách
thức
5. Khuyến
khích tư duy
hệ thống
4. Xây 3. Khuyến
dựng tầm khích học
nhìn chung tập nhóm
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
Hình 6.1 Ba bước trong hoạt động hoạch định của tổ chức
Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các sản
phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
Hình 6.2 Các cấp bậc trong hoạch định của General Electric
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với các
mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ
phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối thủ cạnh
tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu
mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của từng chức
năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp
gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.
3. Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
Phân tích SWOT Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm
mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên
ngoài.
4. Mô hình năm lực lượng
Các lực lượng cạnh tranh Tác động
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm
Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến giá cả và lợi nhuận thấp
Tiềm năng gia nhập ngành
hơn
Quyền lực nhà cung cấp Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các đầu vào quan trọng thì
các nhà cung cấp có thể tăng giá
Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng để
Quyền lực khách hàng
giảm giá sản phẩm
Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ
Sản phẩm thay thế
giảm
Siêu cạnh tranh Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công
nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.
Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản xuất
các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
Đa dạng hoá có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới
để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của
tổ chức.
Sức mạnh tổng hợp Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng ban
phối hợp hành động.
Đa dạng hóa không liên quan Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong
ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất
kỳ hình thức nào.
Xuất khẩu Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài.
4. Cấp phép và nhượng quyền
Cấp phép Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
Nhượng quyền Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung thương hiệu của mình và bí
quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.
5. Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược
Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với
một công ty nước ngoài.
Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh
mới.
Liên doanh Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau thiết
lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
Công ty con 100% vốn nước ngoài Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động sản
xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.
Môi trường
thiết kế Công nghệ
Nguồn nhân
Chiến lược lực
Ưu điểm
Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.
Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên.
Nhược điểm
Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của
tổ chức.
3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh Cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt,
trong đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng
cụ thể.
Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh
được vận hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
CEO
Chức năng
Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.
CEO
Đơn vị địa Khách hàng doanh Khách hàng doanh Các tổ chức giáo Khách hàng cá
lý nghiệp lớn nghiệp nhỏ dục nhân
Chức
năng
Cấu trúc địa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ
phận khép kín.
CEO
Đơn vị địa Khu vực phía Bắc Khu vực phía Tây Khu vực phía Khu vực phía
lý Nam Đông
Chức
năng
Phi tập trung hoá thẩm quyền Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều
hành quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.
Các cơ chế tích hợp Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao tiếp
và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận.
Kiểm soát đồng thời Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả
của quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn đề khi chúng
nảy sinh.
Kiểm soát phản hồi Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện pháp khắc phục nếu cần thiết.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ thể để đánh giá
kết quả hoạt động.
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế.
Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn.
Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện thay đổi) nếu
không đạt được tiêu chuẩn.
Hình 8.2 Bốn bước trong quá trình kiểm soát tổ chức
Thay đổi tổ chức Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại sang một trạng
thái tương lai mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả.
Hình 8.6 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức
Thời gian
Nổ lực Thù lao
Học vấn Công việc ổn định
Đóng góp cho hiệu quả,
Kinh nghiệm Phúc lợi
kết quả tổ chức và đạt
Kỹ năng Thời gian nghỉ phép
được các mục tiêu tổ chức.
Kiến thức Sự hài lòng với công việc
Hành vi làm việc Quyền tự chủ
Trách nhiệm
Cảm giác thành tựu
Niềm vui khi làm việc thú
vị
Cải thiện đời sống hoặc sự
sung túc của người khác
Hình 9.1 Công thức động lực
Lý thuyết Kỳ vọng Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin tưởng mức độ
nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong muốn.
Kỳ vọng Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Nhận thức về tính công cụ Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc đạt được
kết quả.
Nhận thức về giá trị Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ một công việc
hoặc một tổ chức đối với một người.
Hình 9.2 Kỳ vọng, nhận thức về tính công cụ và nhận thức về giá trị
Hình 9.3 Lý thuyết kỳ vọng
Quyền lực chính thống Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình trong hệ
thống thang bậc của tổ chức.
Quyền lực trao thưởng Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao
các phần thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.
Quyền lực cưỡng bức Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác.
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt mà
một nhà lãnh đạo sở hữu.
Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp
dưới và đồng nghiệp.
2. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại
Trao quyền Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp quyền hạn được đưa ra quyết định,
chịu trách nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện chất lượng và cắt giảm chi phí.
Trao quyền
Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc
Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động
Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối quan tâm
cấp thiết của họ
II. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo
1. Mô hình đặc điểm cá nhân
Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu quả
không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
2. Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp
dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin Hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để
tưởng, tôn trọng và chăm lo đến cấp dưới. đảm bảo công việc được hoàn thành, cấp
dưới thực hiện công việc của họ một cách
chấp nhận được và tổ chức đạt kết quả và
có hiệu quả.
III. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu
quả hay không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành
động ra sao và tình huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo.
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là phát
triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được cấp dưới yêu thích.
Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là
đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.
1. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một
tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ ràng để cấp dưới của nhà
lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó.
Quyền lực vị trí
Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một
nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh.
TỐT KÉM
Hình 10.2 Lý thuyết lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fielder