Professional Documents
Culture Documents
QTH Tom Tat Ly Thuyet Tom Tat Ly Thuyet Quan Tri Hoc Can Ban
QTH Tom Tat Ly Thuyet Tom Tat Ly Thuyet Quan Tri Hoc Can Ban
He shat Tính hiệu quả Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một
mục tiêu. can nguin hic di su dung t hay Khang !
im
Hi qua Kết quả Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức
theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó. Kha nang h an thank mus Ten
>
-
HIỆU QUẢ
THẤP CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị lựa chọn theo đưởi mục Nhà quản trị chọn theo đuổi
tiêu đúng nhưng yếu kém trong việc sử đúng mục tiêu và tận dụng tốt
dụng nguồn lực để đạt được nhưng mục nguồn lực để đạt được mục tiêu
CAO
tiêu này. đó.
Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng Kết quả: Sản phầm mà khách
KẾT QUẢ
muốn nhưng họ không thể mua được do hang muốn với chất lượng và
giá quá cao. mức giá họ có thể chấp nhận .
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp Hiệu quả cao/ Kết quả n cao
thấp
Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu Nhà quản trị chọn mục tiêu
sai lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn không phù hợp nhưng tận dụng
THẤ
lực. tốt nguồn lực để theo đuổi mục
P
Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà tiêu đó.
khách hàng không muốn. Kết quả: Sản phẩm chất lượng
tốt mà khách hàng không muốn.
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
1. Hoạch định
Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp
cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch định:
- Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;
- Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;
- Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào
cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó.
2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức.
3. Lãnh đạo
Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức.
4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động
sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao động không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác
giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.
2. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên
nhân và kết quả.
Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện
một vai trò trong tổ chức.
CE
O
Nhà quản trị
cấp cao
Nhà quản trị cấp trung
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
IV. Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để
công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả
vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương
thức hiệu quả hơn.
2. Trao quyền và đội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao
động.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và
giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ
cung cấp.
V. Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu
2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ
chức kia.
Hiệu quả
Sự đáp ứng
khách hàng
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có
đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư
xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng
cần phải được đặt.
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
đối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.
CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:
CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
I. Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những
cách khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người
và các nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị
với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:
tốt về bản thân mình và khả năng của mình Có năng lực và khả năng
Thấp
Có ý kiến không tốt về bản thân và
năng lực
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một
tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi.
Câu chuyện
Hội nhập và ngôn ngữ
Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một
cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
- Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên
trong tổ chức.
- Nghi lễ khích lệ
Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
Truyền đạt giá trị của tổ chức .
Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe
họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
dưới.
Các nhà quản trị tạo ra một cấu Các nhà quản trị tạo ra một thang
trúc hữu cơ – một cấu trúc phẳng bậc quyền hạn được xác định rõ và
Tổ chức
và phi tập trung hóa. thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ
rang.
Các nhà lãnh đạo khuyến khích Các nhà quản trị sử dụng quản lý
nhân viên chấp nhận rủi ro và thử theo mục tiêu và liên tục giám sát
Lãnh đạo
nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể tiến trình tiến tới mục tiêu.
nhân viên thành công hay thất bại.
Các nhà quản trị nhận ra rằng có Các nhà quản trị nhấn mạnh sự
nhiều con đường tiềm năng dẫn thận trọng và duy trì hiện trạng.
Kiểm soát đến thành công và thất bại phải
được chấp nhận để sáng tạo phát
triển.
Cổ đông
Công ty
Nhà cung
cấp và Khách
phân hàng
phối
Cộng
đồng, xã
hội và
quốc gia
a. Cổ đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm
vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty
để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải
thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.
c. Người lao động
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp
thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
d. Nhà cung cấp và phân phối
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu
vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.
e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc
môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
2. Quy tắc về ra quyết định có đạo đức
a. Bốn quy tắc đạo đức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người
nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và
đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi
người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc
giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng
quyết định này có thể chấp nhận được.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác
hành động theo cách tương tự.
Tin uhiem Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng
vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
My tin Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành
xử có đạo đức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức
Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các
chuẩn mực và giá trị của xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử
dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.
Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,
đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một
thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan
sát kỹ lưỡng.
Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để
đảm bảo chúng có đạo đức
e. Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi
Trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn
giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.
Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và
những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.
IV. Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng
Vai trò quản trị then chốt
Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của
các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một
cam kết tương tự.
Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh
Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu
quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.
Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên
phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến
khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới
các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để
tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân
lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu
cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia.
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các
nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó.
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi
đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng
tình dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng
của bảo vệ môi trường.
Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%
hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia đó.
Thông tin
không đầy đủ
5. Khuyến
khích tư
duy hệ
thống
4. Xây dựng 3. Khuyến khích
tầm nhìn chung học tập nhóm
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm viết ra
các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó xếp hạng
các phương án.
Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt trực
tiếp mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.
Hình 6.1 Ba bước trong hoạt động hoạch định của tổ chức
Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các sản
phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
Một kế hoạch có thể được sử dung như một thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong
một tổ chức.
Hình 6.2 Các cấp bậc trong hoạch định của General Electric
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với các
mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ
phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối thủ cạnh
tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu
mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của từng chức
năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp
gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.
3. Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
4. Các loại kế hoạch
a. Kế hoạch thường trực
Kế hoạch thường trực Được sử dung cho các quyết định đã được lập trình.
Chính sách Hướng dẫn hành động chung.
Quy định Hướng dẫn hành động chính thức bang văn bản.
Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP) Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành động
chính xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể.
b. Kế hoạch sử dụng một lần
Kế hoạch sử dung một lần Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập
trình.
Chương trình Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất định.
Dự án Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các phương diện
khác nhau của một chương trình.
Phân tích SWOT Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm
mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên
ngoài.
4. Mô hình năm lực lượng
Các lực lượng cạnh tranh Tác động
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm
Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến giá cả và lợi nhuận thấp
Tiềm năng gia nhập ngành
hơn
Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các đầu vào quan trọng thì
Quyền lực nhà cung cấp
các nhà cung cấp có thể tăng giá
Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng để
Quyền lực khách hàng
giảm giá sản phẩm
Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ
Sản phẩm thay thế
giảm
Siêu cạnh tranh Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công
nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.
Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản xuất
các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
Đa dạng hoá có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới
để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của
tổ chức.
Sức mạnh tổng hợp Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng ban
phối hợp hành động.
Đa dạng hóa không liên quan Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong
ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất
kỳ hình thức nào.
Xuất khẩu Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài.
4. Cấp phép và nhượng quyền
Cấp phép Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
Nhượng quyền Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung thương hiệu của mình và bí
quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.
5. Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược
Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với
một công ty nước ngoài.
Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh
mới.
Liên doanh Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau thiết
lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
Công ty con 100% vốn nước ngoài Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động sản
xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.
Môi trường
thiết kế Công nghệ
Nguồn nhân
Chiến lược lực
với tổ chức
Tính tự chủ trong công việc Nhân viên được tự do lên lịch các nhiệm vụ
và thực hiện chúng
Phản hồi trong công việc Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức độ
hoàn thành công việc.
2. Nhóm công việc thành các chức năng
Cấu trúc chức năng Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần
có để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.
Phó chủ
Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
Phó chủ Phó chủ tịch điều
tịch điều tịch điều tịch điều tịch điều
tịch điều tịch điều hành phụ
hành phụ hành phụ hành phụ hành phụ
hành phụ hành phụ trách pháp
trách tài trách hoạch trách trách chuỗi
trách trách lý và thư
chính và định và nguồn cung ứng
thương mại marketing ký tư vấn
CFO phân bố nhân lực toàn cầu
chung
Hình 7.2 Cấu trúc chức năng của Pier 1 Imports
Ưu điểm
Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.
Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên.
Nhược điểm
Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của
tổ chức.
3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh Cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt,
trong đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng
cụ thể.
Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh
được vận hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
CEO
Chức năng
Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.
CEO
Đơn vị Khách hàng Khách hàng Các tổ chức giáo Khách hàng cá
địa lý doanh nghiệp lớn doanh nghiệp nhỏ dục nhân
Chức
năng
Cấu trúc địa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ
phận khép kín.
CEO
Đơn vị Khu vực phía Khu vực phía Khu vực phía Khu vực phía
địa lý Bắc Tây Nam Đông
Chức
năng
Các nhà quản trị đặt vị trí các bộ phận phòng ban khác nhau ở mỗi khu vực trên thế giới
mà tổ chức hoạt động.
Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đổi chiến lược đa nội địa.
Cơ cấu sản phẩm toàn cầu Bộ phận về sản phẩm, không phải là quản trị vùng hay quốc gia,
chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản phẩm và cách thức quảng bá ở nước ngoài.
4. Thiết kế ma trận và nhóm sản phẩm
Cấu trúc ma trận Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả
chức năng lẫn sản phẩm.
Cấu trúc nhóm sản phẩm Các nhân viên được chỉ định cố định vào một nhóm xuyên chức
năng và báo cáo với chỉ một giám đốc nhóm sản phẩm hoặc một người cấp dưới trực tiếp của
người này.
Nhóm xuyên chức năng Nhóm nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau để
thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.
Phi tập trung hoá thẩm quyền Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều
hành quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.
Các cơ chế tích hợp Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao tiếp
và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận.
Kiểm soát đồng thời Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả
của quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn đề khi chúng
nảy sinh.
Kiểm soát phản hồi Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện pháp khắc phục nếu cần thiết.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ thể để đánh giá
kết quả hoạt động.
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế.
Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn.
Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện thay đổi) nếu
không đạt được tiêu chuẩn.
Hình 8.2 Bốn bước trong quá trình kiểm soát tổ chức
Kiểm soát theo mục tiêu (MBO) Một quy trình thiết lập mục tiêu trong đó các nhà quản trị
và mỗi nhân viên cấp dưới thoả thuận các mục đích và mục tiêu cụ thể mà nhân viên cấp dưới
cần đạt được và định kỳ đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu này.
Quản trị theo mục tiêu
Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở tất cả các cấp độ của tổ chức
Các nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau quyết định các mục tiêu của cấp dưới
Các nhà quản trị và cấp dưới định kỳ xem xét tiến độ hướng tới đạt mục tiêu của cấp
dưới
Kiểm soát quan liêu Kiểm soát hành vi thông qua một hệ thống toàn diện các quy định và
quy trình tác nghiệp chuẩn.
Vấn đề với Kiểm soát quan liêu
Các quy định dễ thiết lập hơn loại bỏ, dẫn đến việc quan liêu giấy tờ và làm chậm các
phản ứng của tổ chức với các vấn đề
Mất linh hoạt, mất ý tưởng mới và cách giải quyết vấn đề sáng tạo
Văn hoá tổ chức Tập hợp các niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và lề lối làm việc chung
chi phối cách các thành viên của một tổ chức liên kết với nhau và làm việc cùng nhau để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức Kiểm soát được thực hiện đối với các cá nhân và nhóm
trong một tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng chung.
Văn hoá thích ứng Văn hoá với các giá trị và chuẩn mực cho phép một tổ chức xây dựng
động lực và để phát triển và thay đổi khi cần thiết để đạt các mục tiêu và hiệu quả.
Văn hoá trì trệ
Văn hoá dẫn đến những giá trị và chuẩn mực không có khả năng khích lệ hay tạo cảm
hứng cho nhân viên
Dẫn đến sự trì trệ và thông thường sự thất bại về lâu dài
Thay đổi tổ chức Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại sang một trạng
thái tương lai mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả.
Hình 8.6 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức
Lý thuyết Kỳ vọng Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin tưởng mức độ
nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong muốn.
Kỳ vọng Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Nhận thức về tính công cụ Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc đạt được
kết quả.
Nhận thức về giá trị Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ một công việc
hoặc một tổ chức đối với một người.
Hình 9.2 Kỳ vọng, nhận thức về tính công cụ và nhận thức về giá trị
Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý trong đó công việc được
thực hiện.
3. Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland
Nhu cầu thành tích Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm vụ đầy thách thức và
đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập và duy trì quan hệ liên
nhân tốt, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến
người khác.
Công bằng trong phân phối Cảm nhận của một người về sự công bằng trong phân phối kết
quả trong một tổ chức.
Sự công bằng thủ tục Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các thủ tục được sử
dụng để xác định cách phân phối kết quả trong một tổ chức.
Sự công bằng liên nhân Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách đối xử liên
nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ ai phân phối kết quả cho người đó.
Sự công bằng thông tin Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị của người đó
cung cấp lời giải thích cho các quyết định và các thủ tục đến với họ.
Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực để thực hiện một hành vi bằng cách
xem một người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố để làm như vậy
Còn được gọi là học tập qua quan sát
Tự củng cố Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần thưởng nào mà mọi người
có thể dành cho bản thân vì thành tích tốt.
Sự tự tin vào năng lực bản thân Niềm tin của một người về khả năng của mình thực hiện
thành công một hành vi.
Hình 10.1 Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị
Quyền lực chính thống Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình trong hệ
thống thang bậc của tổ chức.
Quyền lực trao thưởng Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao
các phần thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.
Quyền lực cưỡng bức Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác.
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt mà
một nhà lãnh đạo sở hữu.
Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp
dưới và đồng nghiệp.
2. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại
Trao quyền Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp quyền hạn được đưa ra quyết định,
chịu trách nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện chất lượng và cắt giảm chi phí.
Trao quyền
Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc
Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động
Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối quan tâm
cấp thiết của họ
II. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo
1. Mô hình đặc điểm cá nhân
Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu quả
không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
2. Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp
dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin Hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để
tưởng, tôn trọng và chăm lo đến cấp dưới. đảm bảo công việc được hoàn thành, cấp
dưới thực hiện công việc của họ một cách
chấp nhận được và tổ chức đạt kết quả và
có hiệu quả.
III. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu
quả hay không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành
động ra sao và tình huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo.
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là phát
triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được cấp dưới yêu thích.
Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là
đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.
1. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một
tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ ràng để cấp dưới của nhà
lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó.
Quyền lực vị trí
Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một
nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh.
TỐT KÉM
Hình 10.2 Lý thuyết lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fielder
Khen thưởng cho cấp dưới đối với những kết quả có thành tích cao và đạt được các
mục tiêu công việc
Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu
Các hành vi chỉ huy Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức
hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả công việc.
Các hành vi hỗ trợ Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
Các hành vi tham dự Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề có ảnh hưởng đến
họ.
Các hành vi định hướng kết quả Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng vào khả
năng của cấp dưới.
3. Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo Một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của một tình huống hay
bối cảnh có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên
không cần thiết.
Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:
Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh nghiệm, động lực của họ
Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị của công việc
4. Lãnh đạo chuyển đổi
Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan trọng của công việc và hiệu quả làm việc của họ
đối với tổ chức
Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu của chính mình về sự trưởng thành và phát triển
cá nhân
Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi ích hay
phúc lợi cá nhân.
5. Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự tin có khả năng truyền đạt
rõ ràng tầm nhìn của mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra.
6. Kích thích trí tuệ cấp dưới
Kích thích trí tuệ Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để làm cho những người đi theo
nhận thức được các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo những cách nhìn mới, phù hợp với
tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
7. Thực thi sự quan tâm có tính phát triển
Sự quan tâm có tính phát triển Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để hỗ trợ và khuyến
khích những người đi theo, và giúp họ phát triển và trưởng thành trong công việc.