‭Chương I.

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY‬

‭I.‬ ‭Quản trị là gì?‬
‭1.‬ ‭Quản trị là gì?‬
‭ uản trị:‬‭Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực‬
Q
‭khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.‬
‭Tổ chức:‬‭Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những‬
‭mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.‬
‭Nhà quản trị:‬‭Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để‬
‭đạt được mục tiêu của tổ chức.‬
‭Các nguồn lực:‬‭Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên‬
‭vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung‬
‭thành và người lao động.‬

‭2.‬ ‭Mục tiêu của nhà quản trị‬

‭ iệu quả hoạt động của tổ chức‬‭: Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn‬
H
‭lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ‬
‭chức.‬
‭Tính hiệu quả:‬‭Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một‬
‭mục tiêu.‬
‭Kết quả:‬‭Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức‬
‭theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó.‬
‭HIỆU QUẢ‬
‭THẤP‬ ‭CAO‬
‭ iệu quả thấp/ Kết quả cao‬
H ‭ iệu quả cao/ Kết quả cao‬
H
‭Nhà quản trị lựa chọn theo đuổi mục‬ ‭Nhà quản trị chọn theo đuổi‬
‭tiêu đúng nhưng yếu kém trong việc sử‬ ‭đúng mục tiêu và tận dụng tốt‬
‭dụng nguồn lực để đạt được những mục‬ ‭nguồn lực để đạt được mục tiêu‬
‭CAO‬
‭tiêu này.‬ ‭đó.‬
‭Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng‬ ‭Kết quả: Sản phẩm mà khách‬
‭muốn nhưng họ không thể mua được do‬ ‭hàng muốn với chất lượng và‬
‭KẾT‬
‭giá quá cao.‬ ‭mức giá họ có thể chấp nhận .‬
‭ UẢ‬
Q
‭Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp‬ ‭Hiệu quả cao/ Kết quả cao‬
‭Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu sai‬ ‭Nhà quản trị chọn mục tiêu‬
‭lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn lực.‬ ‭không phù hợp nhưng tận dụng‬
‭ HẤP‬ ‭Kết quả: Sản phẩm kém chất lượng mà‬
T ‭tốt nguồn lực để theo đuổi mục‬
‭khách hàng không muốn.‬ ‭tiêu đó.‬
‭Kết quả: Sản phẩm chất lượng‬
‭tốt mà khách hàng không muốn.‬

‭ ác tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.‬
C
‭Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức‬

‭3.‬ ‭Tại sao cần học quản trị học?‬

‭-‬ H ‭ ọc Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các‬
‭quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.‬
‭-‬ ‭Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.‬
 -‭ ‬ L‭ ợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.‬
‭-‬ ‭Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trong‬
‭các tình huống ngoài công việc.‬

‭II.‬ ‭Bốn nhiệm vụ của quản trị‬

‭Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị‬

‭1.‬ ‭Hoạch định‬

‭ oạch định:‬‭Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp‬
H
‭cho tổ chức.‬
‭Các bước trong quá trình hoạch định:‬
‭-‬ ‭Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;‬
‭-‬ ‭Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;‬
‭-‬ ‭Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược‬
‭giúp đạt được mục tiêu.‬
‭Chiến lược:‬‭Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào‬
‭cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đó.‬
 ‭2.‬ ‭Tổ chức‬
‭ ổ chức:‬‭Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm‬
T
‭việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.‬
‭Cơ cấu tổ chức:‬‭Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và‬
‭khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.‬
‭Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức.‬

‭3.‬ ‭Lãnh đạo‬

‭ ãnh đạo:‬‭Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi‬
L
‭người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.‬
‭Tầm nhìn:‬‭của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc‬
‭tổ chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái‬
‭tương lai mong muốn của tổ chức.‬

‭4.‬ ‭Kiểm soát‬

‭Kiểm soát:‬‭Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động‬
‭sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.‬
‭Kết quả của‬‭quá trình kiểm soát‬‭là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều‬
‭chỉnh tính hiệu quả và kết quả.‬

‭III.‬ ‭Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản trị‬

‭ hòng ban:‬‭Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu‬
P
‭những kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công‬
‭việc của mình.‬

‭1.‬ ‭Cấp bậc quản trị‬

‭Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị‬

‭ hà quản trị cấp cơ sở:‬‭Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người‬
N
‭lao động không có nhiệm vụ quản trị.‬
‭Nhà quản trị cấp trung:‬‭Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm‬
‭phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.‬
‭Nhà quản trị cấp cao:‬‭Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác‬
‭giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.‬
 ‭ ội ngũ quản trị cấp cao:‬‭Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những‬
Đ
‭phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.‬

‭2.‬ ‭Kỹ năng quản trị‬

‭ ỹ năng tư duy:‬‭Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên‬
K
‭nhân và kết quả.‬

‭Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị‬

‭ ỹ năng nhân sự:‬‭Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá‬
K
‭nhân và các nhóm khác nhau.‬
‭Kỹ năng chuyên môn:‬‭Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện‬
‭một vai trò trong tổ chức.‬

‭Phòng nghiên cứu‬ ‭Phòng bán hàng và‬ ‭Phòng‬ ‭Phòng‬ ‭Phòng quản lý‬
‭và phát triển‬ ‭marketing‬ ‭sản xuất‬ ‭ ế toán‬
k ‭ guyên vật liệu‬
n

‭Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị‬
‭ ăng lực cốt lõi:‬‭Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho‬
N
‭phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.‬
 ‭IV.‬ ‭Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị‬
‭1.‬ ‭Tái cấu trúc và thuê ngoài‬
‭ ái cấu trúc:‬‭Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn‬
T
‭nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.‬
‭Thuê ngoài:‬‭Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để‬
‭công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả‬
‭vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương‬
‭thức hiệu quả hơn.‬

‭2.‬ ‭Trao quyền và đội tự quản‬

‭Trao quyền:‬‭Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao‬
‭động.‬
‭Đội tự quản:‬‭Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và‬
‭giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ‬
‭cung cấp.‬

‭V.‬ ‭Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu‬
1‭ .‬ S‭ ố lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu‬
‭2.‬ ‭Xây dựng lợi thế cạnh tranh‬
‭ ợi thế cạnh tranh:‬‭Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo‬
L
‭ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ‬
‭chức kia.‬

‭Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh‬

‭Đổi mới:‬‭Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương‬
‭thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.‬
‭Quản trị bước chuyển mình:‬‭Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa‬
‭vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và‬
‭cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.‬

‭3.‬ ‭Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội‬
‭Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.‬
 ‭ rách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có‬
T
‭đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.‬

‭4.‬ ‭Quản trị lực lượng lao động đa dạng‬

‭ hách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư‬
T
‭xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.‬
‭Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng‬
‭cần phải được đặt.‬

‭5.‬ ‭Sử dụng công nghệ mới‬

‭ ận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn‬
T
‭đối với các nhà quản trị.‬
‭Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng‬
‭cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.‬
 ‭CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:‬
‭CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ‬

‭I.‬ ‭Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách‬

‭ ặc điểm tính cách:‬‭Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những‬
Đ
‭cách khác nhau nhất định.‬
‭Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người‬
‭và các nguồn lực khác.‬
‭Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.‬
‭Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị‬
‭với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.‬

‭1.‬ ‭Năm đặc điểm nổi trội của tính cách‬

‭ ính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây mô‬
T
‭tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:‬
‭ ướng ngoại:‬‭Xu hướng trải nghiệm cảm‬
H ‭Cao‬
‭xúc và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về‬ ‭●‬ ‭Dễ hòa đồng‬
‭bản thân và toàn thế giới.‬ ‭●‬ ‭Trìu mến‬
‭●‬ ‭Cởi mở‬
‭●‬ ‭Thân thiện‬
‭Thấp‬
‭●‬ ‭Ít quan tâm tới tương tác xã hội‬
‭●‬ ‭Có quan điểm kém tích cực hơn‬
‭Xúc động tiêu cực:‬‭Xu hướng trải nghiệm‬ ‭Cao‬
‭các cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy‬ ‭●‬ ‭Cảm thấy tức giận‬
‭đau buồn và phê phán bản thân và người khác.‬ ‭●‬ ‭Không hài lòng‬
‭Thấp‬
‭●‬ ‭Ít bi quan‬
‭●‬ ‭Ít phê phán bản thân‬
‭Dễ hòa hợp:‬‭Xu hướng hòa hợp với người‬ ‭Cao‬
‭khác.‬ ‭●‬ ‭Dễ được yêu quý‬
‭●‬ ‭Có xu hướng tình cảm‬
‭●‬ ‭Quan tâm đến người khác‬
‭Thấp‬
‭●‬ ‭Không tin tưởng‬
‭●‬ ‭Không thông cảm‬
‭●‬ ‭Không hợp tác‬
‭●‬ ‭Đối kháng‬
‭Tận tâm:‬‭Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và‬ ‭Cao‬
‭kiên trì.‬ ‭●‬ ‭Có khả năng tổ chức‬
‭●‬ ‭Kỹ luật tự giác‬
‭Thấp‬
‭●‬ ‭Thiếu định hướng và thiếu tự giác‬
‭Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệm:‬‭Xu hướng‬ ‭Cao‬
‭ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối‬ ‭●‬ ‭Sáng tạo trong việc ra quyết định‬
‭quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các‬ ‭Thấp‬
‭kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro.‬ ‭●‬ ‭Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro‬

‭2.‬ ‭Những đặc điểm tính cách khác‬

a‭ .‬ ‭Quỹ tích kiểm soát‬
‭Quỹ tích kiểm soát bên trong:‬
‭●‬ ‭Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó‬
‭●‬ ‭Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết‬
‭quả công việc.‬
‭Quỹ tích kiểm soát bên ngoài:‬‭Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào‬
‭các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả.‬
 ‭ .‬ ‭Tự trọng‬
b
‭Tự trọng:‬‭là mức độ mà cá nhân cảm thấy‬ ‭Cao‬
‭tốt về bản thân mình và khả năng của mình‬ ‭●‬ C ‭ ó năng lực và khả năng‬
‭Thấp‬
‭●‬ ‭Có ý kiến không tốt về bản thân và‬
‭năng lực‬

c‭ .‬ ‭Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực‬

‭Nhu cầu thành tích:‬‭Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những‬
‭nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.‬
‭Nhu cầu liên kết:‬‭Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ‬
‭liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.‬
‭Nhu cầu quyền lực:‬‭Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người‬
‭khác.‬

‭II.‬ ‭Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc‬

‭ iá trị:‬‭Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách‬
G
‭họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.‬
‭Thái độ:‬‭Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.‬
‭Tâm trạng và cảm xúc:‬‭Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý.‬

‭1.‬ ‭Giá trị‬

‭ iá trị sau cùng:‬‭Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.‬
G
‭Giá trị phương tiện:‬‭Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.‬
‭Chuẩn mực:‬‭Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người‬
‭cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay‬
‭một tổ chức coi là quan trọng.‬
‭Hệ thống giá trị:‬‭Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong‬
‭cuộc đời của một cá nhân.‬

‭2.‬ ‭Thái độ‬

‭ hái độ:‬‭Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.‬
T
‭Sự hài lòng công việc:‬‭Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc‬
‭hiện tại của mình.‬
‭Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,‬
‭cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ‬
‭ước.‬
‭Hành vi công dân tổ chức:‬‭Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức‬
‭nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ‬
‭chức.‬
‭Cam kết tổ chức:‬‭Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một‬
‭tổng thể.‬

‭3.‬ ‭Tâm trạng và cảm xúc‬

‭ âm trạng:‬‭Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.‬
T
‭Cảm xúc:‬‭Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi.‬
 ‭III.‬ ‭Trí tuệ cảm xúc‬
‭ rí tuệ cảm xúc:‬
T
‭●‬ ‭Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm‬
‭xúc của người khác.‬
‭●‬ ‭Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo‬
‭và người liên lạc.‬

‭IV.‬ ‭Văn hóa tổ chức‬

‭ ăn hóa tổ chức:‬‭Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc‬
V
‭được chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác‬
‭để đạt được các mục tiêu của tổ chức.‬
‭Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA):‬‭Mô hình giải thích phương thức tính cách có‬
‭thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.‬
‭Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ.‬

‭V.‬ ‭Vai trò của giá trị và chuẩn mực‬

‭ iá trị sau cùng:‬‭biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.‬
G
‭Giá trị phương tiện:‬‭Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu‬
‭của tổ chức.‬
‭Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn‬
‭mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức.‬

‭Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức‬

‭ ội nhập vào tổ chức:‬‭Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và‬
H
‭chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một‬
‭cách hiệu quả.‬
‭Nghi lễ và nghi thức:‬‭Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối‬
‭với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.‬
‭-‬ ‭Nghi lễ chuyển đổi:‬‭Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội‬
‭bộ hoặc rời khỏi tổ chức.‬
‭-‬ ‭Nghi lễ hội nhập:‬‭Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên‬
‭trong tổ chức.‬
 ‭-‬ N ‭ ghi lễ khích lệ‬‭:‬
‭●‬ ‭Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và‬
‭nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.‬
‭●‬ ‭Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.‬
‭-‬ ‭Câu chuyện và ngôn ngữ:‬
‭●‬ ‭Truyền đạt giá trị của tổ chức .‬
‭●‬ ‭Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .‬
‭●‬ ‭Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe‬
‭họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.‬

‭VI.‬ ‭Văn hóa và hành động quản trị‬

‭ ổ chức có văn hóa đổi mới‬
T ‭ ổ chức có văn hóa bảo thủ‬
T
‭Các‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭cấp‬ ‭cao‬ ‭sử‬‭dụng‬ ‭Nhấn‬‭mạnh‬‭vào‬‭sự‬‭quản‬‭trị‬‭từ‬‭trên‬
‭các‬ ‭phương‬ ‭pháp‬ ‭linh‬ ‭hoạt‬ ‭và‬ ‭xuống.‬
‭ oạch định‬
H
‭khuyến‬ ‭khích‬ ‭sự‬‭tham‬‭gia‬‭của‬‭cấp‬
‭dưới.‬
‭Các‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭tạo‬ ‭ra‬ ‭một‬ ‭cấu‬ ‭ ác‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭tạo‬ ‭ra‬‭một‬‭thang‬
C
‭trúc‬ ‭hữu‬ ‭cơ‬ ‭–‬ ‭một‬ ‭cấu‬ ‭trúc‬‭phẳng‬ ‭bậc‬‭quyền‬‭hạn‬‭được‬‭xác‬‭định‬‭rõ‬‭và‬
‭Tổ chức‬
‭và phi tập trung hóa.‬ ‭thiết‬ ‭lập‬ ‭mối‬ ‭quan‬ ‭hệ‬ ‭báo‬ ‭cáo‬ ‭rõ‬
‭ràng.‬
‭Các‬ ‭nhà‬ ‭lãnh‬ ‭đạo‬ ‭khuyến‬ ‭khích‬ ‭Các‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭sử‬ ‭dụng‬ ‭quản‬ ‭lý‬
‭nhân‬ ‭viên‬ ‭chấp‬ ‭nhận‬‭rủi‬‭ro‬‭và‬‭thử‬ ‭theo‬ ‭mục‬ ‭tiêu‬ ‭và‬‭liên‬‭tục‬‭giám‬‭sát‬
‭Lãnh đạo‬
‭nghiệm.‬ ‭Họ‬ ‭luôn‬ ‭hỗ‬ t‭rợ‬ ‭bất‬ ‭kể‬ ‭tiến trình tiến tới mục tiêu.‬
‭nhân viên thành công hay thất bại.‬
‭Các‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭nhận‬ ‭ra‬ ‭rằng‬ ‭có‬ ‭Các‬ ‭nhà‬ ‭quản‬ ‭trị‬ ‭nhấn‬ ‭mạnh‬ ‭sự‬
‭nhiều‬ ‭con‬ ‭đường‬ ‭tiềm‬ ‭năng‬ ‭dẫn‬ ‭thận trọng và duy trì hiện trạng.‬
‭Kiểm soát‬ ‭đến‬ ‭thành‬ ‭công‬ ‭và‬ ‭thất‬ ‭bại‬ ‭phải‬
‭được‬ ‭chấp‬ ‭nhận‬ ‭để‬ ‭sáng‬ ‭tạo‬ ‭phát‬
‭triển.‬
 ‭Chương III. QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG‬

‭I.‬ ‭Bản Chất của Đạo Đức‬

‭Đạo Đức:‬‭Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử‬
d‭ ụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc‬
‭cách hành xử phù hợp với tình huống đó.‬
‭Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức:‬‭Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định‬
‭xem họ có nên hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù‬
‭làm như vậy có thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của họ.‬

‭II.‬ ‭Các đối tượng hữu quan và đạo đức‬

‭1.‬ ‭Các đối tượng hữu quan‬
‭ ối tượng hữu quan:‬‭Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu‬
Đ
‭ích của họ cho một công ty và vì thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty đó.‬

a‭ .‬ ‭Cổ đông‬
‭Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm‬
‭vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.‬
‭Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.‬

‭ .‬ ‭Các nhà quản trị‬

b
‭Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty‬
‭để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.‬
‭Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải‬
‭thiện hiệu suất hoạt động của công ty.‬
‭Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.‬

c‭ .‬ ‭Người lao động‬

‭Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp‬
‭thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.‬

‭ .‬ ‭Nhà cung cấp và phân phối‬

d
‭Các nhà cung cấp:‬‭mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu‬
‭vào của họ.‬
‭Các nhà phân phối:‬‭mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.‬

e‭ .‬ ‭Khách hàng‬
‭Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.‬
‭Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung‬
‭thành và thu hút những khách hàng mới.‬

f‭ .‬ ‭Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia‬

‭Cộng đồng:‬‭Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố)‬
‭hoặc môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)‬
‭Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.‬
 ‭2.‬ ‭Quy tắc về ra quyết định có đạo đức‬
a‭ .‬ ‭Bốn quy tắc đạo đức‬
‭Quy Tắc Vị Lợi:‬‭Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người‬
‭nhiều nhất.‬
‭Quy Tắc Quyền Đạo Lý:‬‭Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền‬
‭và đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.‬
‭Quy Tắc Công Bằng:‬‭Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi‬
‭người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.‬
‭Quy Tắc Thực Tế:‬‭Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc‬
‭giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng‬
‭quyết định này có thể chấp nhận được.‬

‭ .‬ ‭Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?‬

b
‭Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một‬
‭hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác‬
‭hành động theo cách tương tự.‬
‭Lòng tin:‬‭Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng‬
‭vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.‬
‭Danh tiếng:‬‭Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành‬
‭xử có đạo đức.‬

c‭ .‬ ‭Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức‬

‭Đạo đức xã hội:‬‭Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các‬
‭chuẩn mực và giá trị của xã hội.‬
‭Đạo đức nghề nghiệp:‬‭Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử‬
‭dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.‬
‭Đạo đức cá nhân:‬‭Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,‬
‭đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.‬

‭ .‬ ‭Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức‬

d
‭Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một‬
‭thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.‬
‭Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan‬
‭sát kỹ lưỡng.‬
‭Thanh tra đạo đức:‬‭Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức‬
‭để đảm bảo chúng có đạo đức‬

e‭ .‬ ‭Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường‬
‭Đa Dạng:‬‭Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn‬
‭giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả‬
‭năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.‬
‭Trần kính (Rào cản vô hình):‬‭Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và‬
‭những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.‬
 ‭III.‬ ‭Nguồn gốc của sự đa dạng tại nơi làm việc‬
‭‬
● ‭ hủng tộc và sắc tộc‬
C
‭●‬ ‭Độ tuổi‬
‭●‬ ‭Giới tính‬
‭●‬ ‭Dân tộc‬
‭●‬ ‭Tôn giáo‬
‭●‬ ‭Xu hướng tình dục‬
‭●‬ ‭Nền tảng kinh tế xã hội‬
‭●‬ ‭Khả năng/ Sự khuyết tật‬
‭●‬ ‭Giáo dục‬
‭●‬ ‭Kinh nghiệm‬
‭●‬ ‭Ngoại hình‬
‭●‬ ‭Đặc điểm khác‬

‭IV.‬ ‭Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng‬
‭Vai trò quản trị then chốt‬
‭●‬ ‭Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.‬
‭●‬ ‭Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của‬
‭các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một‬
‭cam kết tương tự.‬

‭Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh‬

‭●‬ ‭Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.‬
‭●‬ ‭Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu‬
‭quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.‬
‭●‬ ‭Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.‬
‭●‬ ‭Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém.‬

‭V.‬ ‭Quấy rối tình dục‬

‭ uấy rối tình dục đánh đổi lợi ích (đổi chác):‬‭Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan‬
Q
‭hệ tình dục để nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không‬
‭bị những hậu quả tiêu cực.‬
‭Quấy rối tình dục trong môi trường làm việc bất lợi:‬‭Kể những câu chuyện cười dâm dục,‬
‭phô bày sách báo khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của‬
‭một ai đó, và những hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên‬
‭khó chịu.‬
‭Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục‬
‭●‬ ‭Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục được ban lãnh đạo cấp‬
‭cao chấp thuận.‬
‭●‬ ‭Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục được xác‬
‭định đã xảy ra.‬
‭●‬ ‭Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ‬
‭chức, bao gồm cả các nhà quản lý.‬
‭●‬ ‭Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối‬
‭tình dục.‬
 ‭Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU‬

‭I.‬ ‭Môi trường toàn cầu là gì?‬

‭Tổ chức toàn cầu:‬
‭-‬ ‭Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia.‬
‭-‬ ‭Không chắc chắn và không dự đoán được.‬
‭Môi trường toàn cầu:‬‭Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của một‬
‭tổ chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực.‬

‭Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu‬
‭ ôi trường tổng quát:‬‭Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân‬
M
‭khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên‬
‭phạm vi rộng.‬
‭Môi trường tác nghiệp:‬‭Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,‬
‭nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến‬
‭khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới‬
‭các nhà quản trị.‬

‭1.‬ ‭Môi trường tác nghiệp‬

‭Nhà cung cấp:‬‭Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để‬
t‭ổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân‬
‭lực.‬
‭Sử dụng nguồn lực toàn cầu:‬‭Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà‬
‭cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.‬
‭Nhà phân phối:‬‭Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho‬
‭khách hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể‬
k‭ iểm soát sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng‬
‭cách yêu cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.‬
‭Khách hàng:‬‭Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.‬
‭Đối thủ cạnh tranh:‬‭Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh‬
‭với hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh‬
‭tranh về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.‬
‭Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:‬‭Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp‬
‭nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.‬
‭Rào cản gia nhập:‬‭Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào‬
‭một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.‬
‭Lợi thế kinh tế về quy mô:‬‭Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.‬
‭Sự trung thành thương hiệu:‬‭Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức‬
‭hiện tại trong môi trường tác nghiệp.‬
‭Các quy định của chính phủ:‬‭Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia‬
‭nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.‬

‭Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh‬

‭2.‬ ‭Môi trường tổng quát‬

‭ ực lượng kinh tế:‬‭Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng‬
L
‭khác có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu‬
‭vực của một tổ chức.‬
‭Công nghệ:‬‭Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất‬
‭và phân phối hàng hóa và dịch vụ.‬
‭Lực lượng công nghệ:‬‭Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử‬
‭dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.‬
‭Các lực lượng văn hóa xã hội:‬‭Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một‬
‭xã hội hoặc từ văn hóa quốc gia.‬
‭Cấu trúc xã hội:‬‭Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các‬
‭nhóm trong một xã hội.‬
‭Văn hóa quốc gia:‬‭Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi‬
‭được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó.‬
 ‭ ực lượng nhân khẩu:‬‭học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi‬
L
‭đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng‬
‭tình dục và tầng lớp xã hội.‬
‭Lực lượng chính trị và pháp lý:‬‭Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định‬
‭như cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan‬
‭trọng của bảo vệ môi trường.‬

‭II.‬ ‭Môi trường toàn cầu đang thay đổi‬

‭1.‬ ‭Quá trình toàn cầu hóa‬
‭ oàn cầu hóa:‬‭Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và‬
T
‭kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các‬
‭khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.‬
‭Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa:‬
‭●‬ ‭Vốn con người‬
‭●‬ ‭Vốn tài chính‬
‭●‬ ‭Vốn tài nguyên‬
‭●‬ ‭Vốn chính trị‬

‭2.‬ ‭Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm‬

‭ huế xuất nhập khẩu:‬‭Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi‬
T
‭là hàng xuất khẩu.‬
‭Học thuyết thương mại tự do:‬‭Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng‬
‭hóa và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực‬
‭toàn cầu.‬
‭3.‬ ‭Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị‬
‭Các rào cản thương mại suy giảm:‬
‭●‬ ‭Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.‬
‭●‬ ‭Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.‬

‭CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC‬

‭●‬ ‭Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA):‬‭Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%‬
‭hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.‬
‭●‬ ‭Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)‬

‭III.‬ ‭Vai trò của văn hóa quốc gia‬

‭Giá trị:‬
‭●‬ ‭Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.‬
‭●‬ ‭Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công‬
‭lý, sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể.‬
‭●‬ ‭Thay đổi rất chậm chạp.‬
‭Chuẩn mực:‬‭Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp‬
‭trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là‬
‭quan trọng.‬
‭Thuần phong mỹ tục:‬‭Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội‬
‭và đời sống xã hội.‬
‭Tập quán:‬‭Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày.‬
 ‭IV.‬ ‭Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede‬
‭ hủ nghĩa cá nhân:‬‭Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên‬
C
‭tắc rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội‬
‭của họ.‬
‭Chủ nghĩa tập thể:‬‭Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của‬
‭nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho‬
‭nhóm.‬
‭Khoảng cách quyền lực:‬‭Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về‬
‭quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ‬
‭của các cá nhân.‬
‭Định hướng kết quả:‬‭Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh‬
‭tranh.‬
‭Định hướng nuôi dưỡng:‬‭Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân‬
‭nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.‬
‭Né tránh bất trắc:‬‭Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.‬
‭Định hướng dài hạn:‬‭Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu.‬
‭Định hướng ngắn hạn:‬‭Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống‬
‭cho hiện tại.‬

‭V.‬ ‭Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu‬

‭ hực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.‬
T
‭Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và‬
‭hành xử phù hợp theo quốc gia đó.‬
 ‭Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI‬
‭SỰ KINH DOANH‬

‭I.‬ ‭Bản chất của ra quyết định quản trị‬

‭ a quyết định:‬‭Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng‬
R
‭cách phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng‬
‭hành động cụ thể.‬
‭Ra quyết định được lập trình:‬‭Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy‬
‭định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.‬
‭●‬ ‭Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.‬
‭●‬ ‭Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những‬
‭quyết định trong quá khứ.‬
‭Quyết định không được lập trình:‬‭Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại‬
‭các cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được.‬
‭Trực giác:‬‭Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập‬
‭thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.‬
‭Phán đoán dựa trên suy luận:‬‭Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ việc‬
‭thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế.‬

‭II.‬ ‭Mô hình ra quyết định‬

‭Mô hình ra QĐ cổ điển:‬‭Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định‬
d‭ ựa trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế‬
‭có thể có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động phù hợp‬
‭nhất.‬
‭Quyết định tối ưu:‬‭Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin‬
‭rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức.‬

‭Hình 5.1 Mô hình cổ điển về ra quyết định‬

 ‭III.‬ ‭Mô hình hành chính‬
‭ ô hình hành chính:‬‭Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết‬
M
‭định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết‬
‭định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu.‬
‭Tư duy hợp lý có giới hạn:‬‭Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và‬
‭hành động dựa trên thông tin của một người.‬
‭Thông tin không đầy đủ:‬‭Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là không thể biết‬
‭hết được trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan đến các phương án đã biết‬
‭cũng không chắc chắn.‬

‭Hình 5.2 Tại sao thông tin không đầy đủ?‬

‭ guyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ‬

N
‭●‬ ‭Rủi ro:‬‭Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương hướng‬
‭hành động cụ thể.‬
‭●‬ ‭Sự không chắc chắn:‬‭xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác định‬
‭được và kết quả tương lai là không biết được.‬
‭●‬ ‭Thông tin mơ hồ:‬‭Thông tin có thể được hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu‬
‭này thường mâu thuẫn.‬
‭●‬ ‭Giới hạn thời gian và chi phí thông tin:‬‭các nhà quản trị không có cả thời gian và‬
‭tiền bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và đánh giá tất cả kết quả‬
‭TIềm tàng của những giải pháp thay thế đó.‬
‭●‬ ‭Quyết định thoả đáng:‬‭Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận được,‬
‭hoặc thỏa đáng, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra quyết định‬
‭tốt nhất. Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm kiếm và chọn các phương‬
‭án chấp nhận được, hoặc đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng‬
‭đưa ra các quyết định tối ưu.‬
 ‭IV.‬ ‭Các bước trong quá trình ra quyết định‬

‭Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định‬

‭Bước 2 Tạo ra các phương án‬

‭Bước 3: Đánh giá các phương án‬

‭Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án‬

‭Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn‬

‭Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi‬

‭Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết định‬

‭V.‬ ‭Ra quyết định theo nhóm‬

‭‬ V
● ‭ ượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân‬
‭●‬ ‭Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các‬
‭thành viên trong nhóm.‬
‭●‬ ‭Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi‬
‭●‬ ‭Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin‬
‭●‬ ‭Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết đinh đều đồng ý hợp tác.‬
‭Tư duy nhóm:‬‭Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm‬
‭có các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính xác thông‬
‭tin liên quan đến quyết định.‬
‭Phương pháp đóng vai ác:‬‭Là một phân tích mang tính phê phán về một phương án được‬
‭ưu tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên nhóm, người‬
‭đóng vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.‬
‭Sự đa dạng của những người ra quyết định:‬‭Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư‬
‭duy nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất.‬

‭VI.‬ ‭Học tập và sáng tạo có tính tổ chức‬

‭Học hỏi có tính tổ chức:‬‭Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và khả‬
‭năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.‬
 ‭ ổ chức học tập:‬‭Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá khả‬
T
‭năng tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa hoá tiềm năng‬
‭diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức.‬
‭Sự sáng tạo:‬‭Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên gốc‬
‭và mới lạ dẫn đến các phương hướng hướng động khả thi.‬

‭Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge‬

‭1.‬ ‭Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân‬

‭Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:‬
‭●‬ ‭Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới.‬
‭●‬ ‭Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm‬
‭●‬ ‭Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc‬
‭●‬ ‭Phản hồi mang tính xây dựng‬

‭2.‬ ‭Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm‬

‭Động não:‬
‭●‬ ‭Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.‬
‭●‬ ‭Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các‬
‭phương án được tạo ra.‬
‭●‬ ‭Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể.‬
‭●‬ ‭Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết định của từng phương án được‬
‭thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.‬
‭Sự hạn chế năng suất:‬‭Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động não do tính chất‬
‭phi cấu trúc của động não.‬
‭Kỹ thuật nhóm danh nghĩa:‬‭Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm viết ra‬
‭các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó xếp hạng‬
‭các phương án.‬
‭Kỹ thuật Delphi:‬‭Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt trực‬
‭tiếp mà trả lời bằng văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.‬

‭VII.‬ ‭Khởi sự kinh doanh và sáng tạo‬

‭ hà khởi nghiệp:‬‭Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết định phương thức huy‬
N
‭động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến.‬
 ‭ hà khởi nghiệp xã hội:‬‭Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội để giải quyết‬
N
‭các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội.‬
‭Nhà khởi nghiệp nội bộ:‬‭Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong‬
‭một tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức để sản xuất‬
‭các sản phẩm đó.‬
‭Khởi sự kinh doanh:‬‭Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp cho‬
‭khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến.‬

‭Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức‬

‭Người lãnh đạo sản phẩm:‬‭Là nhà quản trị nắm “quyền sở hữu” của một dự án và đem đến‬
‭khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hàng cuối cùng.‬
‭Nhóm thử nghiệm đổi mới:‬‭Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình‬
‭thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.‬
 ‭Chương VI. HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH‬
‭TRANH‬

‭I.‬ ‭Hoạch định và chiến lược‬

‭ oạch định:‬‭Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương hướng hành động phù hợp cho tổ‬
H
‭chức.‬
‭Chiến lược:‬‭Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành‬
‭động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.‬

‭Hình 6.1 Ba bước trong hoạt động hoạch định của tổ chức‬

‭Tuyên ngôn sứ mạng:‬‭Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các sản‬
‭phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.‬

‭II.‬ ‭Bản chất của quá trình Hoạch định‬

‭‬ T
● ‭ hiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại.‬
‭●‬ ‭Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.‬
‭●‬ ‭Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó.‬

‭1.‬ ‭Tại sao hoạch định lại quan trọng?‬

‭‬ H
● ‭ oạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích.‬
‭●‬ ‭Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết định về mục‬
‭tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.‬
‭●‬ ‭Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau‬
‭của một tổ chức để đảm bảo rằng tất cả họ đều theo cùng một hướng và làm việc để đạt‬
‭được trạng thái tương lai mong muốn của mình.‬
‭●‬ ‭Một kế hoạch có thể được sử dụng như một thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong‬
‭một tổ chức.‬
 ‭Hình 6.2 Các cấp bậc trong hoạch định của General Electric‬

‭2.‬ ‭Các cấp bậc và loại hình hoạch định‬

‭ ế hoạch cấp công ty:‬‭Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến lược‬
K
‭và cấu trúc tổng thể của tổ chức.‬
‭Chiến lược cấp công ty:‬‭Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể ngành và thị trường quốc‬
‭gia nào mà một tổ chức dự định cạnh tranh.‬

‭Hình 6.3 Cấp bậc và loại hình hoạch định‬

‭Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh:‬‭Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với các‬
‭mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.‬
 ‭ hiến lược cấp đơn vị kinh doanh:‬‭Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ‬
C
‭phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối thủ cạnh‬
‭tranh của nó trong một ngành.‬
‭Kế hoạch cấp chức năng:‬‭Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục‬
‭tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.‬
‭Chiến lược cấp chức năng:‬‭Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của từng chức‬
‭năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp‬
‭gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.‬

‭3.‬ ‭Thời hạn của kế hoạch‬

‭Thời hạn:‬‭Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch‬
‭●‬ ‭Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên‬
‭●‬ ‭Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm‬
‭●‬ ‭Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm‬

‭4.‬ ‭Các loại kế hoạch‬

a‭ .‬ ‭Kế hoạch thường trực‬
‭Kế hoạch thường trực:‬‭Được sử dụng cho các quyết định đã được lập trình.‬
‭●‬ ‭Chính sách:‬‭Hướng dẫn hành động chung.‬
‭●‬ ‭Quy định:‬‭Hướng dẫn hành động chính thức bằng văn bản.‬
‭●‬ ‭Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP):‬‭Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành động‬
‭chính xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể.‬

‭ .‬ ‭Kế hoạch sử dụng một lần‬

b
‭Kế hoạch sử dụng một lần:‬‭Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập‬
‭trình.‬
‭●‬ ‭Chương trình:‬‭Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất định.‬
‭●‬ ‭Dự án:‬‭Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các phương diện‬
‭khác nhau của một chương trình.‬

‭III.‬ ‭Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức‬

‭Hình 6.4 Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet‬

 ‭1.‬ ‭Định nghĩa bản chất của tổ chức‬
‭‬ A
● ‭ i là khách hàng của chúng ta?‬
‭●‬ ‭Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?‬
‭●‬ ‭Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu cầu khách hàng?‬

‭2.‬ ‭Thiết lập các mục tiêu chính‬

‭‬ C
● ‭ ác mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích.‬
‭●‬ ‭Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức để cải thiện hoạt động công ty.‬
‭●‬ ‭Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong một thời‬
‭gian xác định để tổ chức đạt được.‬
‭Lãnh đạo chiến lược:‬‭Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao để truyền đạt một tầm‬
‭nhìn thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp dưới của họ.‬
‭3.‬ ‭Xây dựng chiến lược‬
‭ ây dựng chiến lược:‬‭Phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức‬
X
‭năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu.‬

‭Hình 6.5 Hoạch định và xây dựng chiến lược‬

‭ hân tích SWOT:‬‭Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm‬
P
‭mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên‬
‭ngoài.‬

‭4.‬ ‭Mô hình năm lực lượng‬

‭Các lực lượng cạnh tranh‬
‭Mức độ cạnh tranh‬
‭Tiềm năng gia nhập ngành‬
‭Quyền lực nhà cung cấp‬
‭Quyền lực khách hàng‬
‭Sản phẩm thay thế‬
‭Tác động‬
‭ ức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm‬
M
‭Gia‬‭nhập‬‭ngành‬‭dễ‬‭dàng‬‭thường‬‭dẫn‬‭đến‬‭giá‬‭cả‬‭và‬‭lợi‬‭nhuận‬‭thấp‬
‭hơn‬
‭Nếu‬ ‭có‬ ‭một‬ ‭vài‬ ‭nhà‬‭cung‬‭cấp‬‭lớn‬‭cho‬‭các‬‭đầu‬‭vào‬‭quan‬‭trọng‬‭thì‬
‭các nhà cung cấp có thể tăng giá‬
‭Nếu‬‭có‬‭một‬‭vài‬‭khách‬‭hàng‬‭lớn‬‭hiện‬‭có,‬‭họ‬‭có‬‭thể‬‭thương‬‭lượng‬‭để‬
‭giảm giá sản phẩm‬
‭Càng‬‭có‬‭nhiều‬‭sản‬‭phẩm‬‭thay‬‭thế‬‭thì‬‭giá‬‭và‬‭lợi‬‭nhuận‬‭sản‬‭phẩm‬‭sẽ‬
‭giảm‬
‭ iêu cạnh tranh:‬‭Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công‬
S
‭nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.‬

‭IV.‬ ‭Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh‬

‭Chiến lược chi phí thấp:‬‭Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí‬
‭của các đối thủ.‬
‭Chiến lược khác biệt hoá:‬‭Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối thủ‬
‭trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chat lượng hoặc dịch vụ sau bán.‬
‭Chiến lược chi phí:‬‭thấp tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và cố‬
‭gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.‬
‭Chiến lược khác biệt hoá tập trung:‬‭Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố‬
‭gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.‬

‭V.‬ ‭Xây dựng chiến lược cấp công ty‬

‭Tập trung vào một ngành đơn lẻ:‬‭Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để cung cố vị thế cạnh‬
‭tranh trong ngành hiện tại.‬
‭Tích hợp theo chiều dọc:‬‭Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau tới một‬
‭ngành mới sản xuất đầu vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới‬
‭sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.‬

‭ ình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc‬
H
‭Đa dạng hoá:‬‭Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản‬
‭xuất các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.‬
‭Đa dạng hoá:‬‭có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới‬
‭để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của‬
‭tổ chức.‬
‭Sức mạnh tổng hợp:‬‭Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng ban‬
‭phối hợp hành động.‬
‭Đa dạng hóa không liên quan:‬‭Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong‬
‭ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất‬
‭kỳ hình thức nào.‬
 ‭VI.‬ ‭Mở rộng quốc tế‬
‭1.‬ ‭Chiến lược toàn cầu‬
‭●‬ B ‭ án cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ‬
‭bản ở mỗi thị trường quốc gia.‬
‭●‬ ‭Tiết kiệm chi chí‬
‭●‬ ‭Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương‬

‭2.‬ ‭Chiến lược đa nội địa‬

‭‬ T
● ‭ ùy chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia cụ thể‬
‭●‬ ‭Giành được thị phần nội địa‬
‭●‬ ‭Tăng chi phí sản xuất‬

‭3.‬ ‭Lựa chọn phương pháp mở rộng quốc tế‬

‭Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế‬

‭ uất khẩu:‬‭Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.‬
X
‭Nhập khẩu:‬‭Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài.‬

‭4.‬ ‭Cấp phép và nhượng quyền‬

‭ ấp phép:‬‭Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.‬
C
‭Nhượng quyền:‬‭Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dụng thương hiệu của mình và bí‬
‭quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.‬

‭5.‬ ‭Liên minh chiến lược và liên doanh‬

‭Liên minh chiến lược‬‭:‬
‭●‬ ‭Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với‬
‭một công ty nước ngoài.‬
‭●‬ ‭Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh‬
‭mới.‬
‭Liên doanh:‬‭Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau‬
‭thiết lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.‬
‭Công ty con 100% vốn nước ngoài:‬‭Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động sản‬
‭xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.‬

‭VII.‬ ‭Hoạch định và thực thi chiến lược‬

1‭ .‬ P‭ hân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp‬
‭2.‬ ‭Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết xác định cách thức thực hiện chiến lược.‬
‭3.‬ T ‭ hiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường‬
‭được liên quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành động.‬
‭4.‬ ‭Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.‬
‭5.‬ ‭Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu cấp‬
‭công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.‬
 ‭Chương VII. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC‬
‭I.‬ ‭Thiết kế cơ cấu tổ chức‬
‭Tổ chức:‬‭Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa các‬
‭nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.‬
‭Cơ cấu tổ chức:‬‭Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối hợp và‬
‭tạo động lực cho các thành viên tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu tổ‬
‭chức.‬
‭Thiết kế tổ chức:‬‭Quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn tới‬
‭một loại cơ cấu tổ chức xác định.‬

‭Hình 7.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức‬

‭1.‬ ‭Thiết kế công việc‬

‭ hiết kế công việc:‬‭Quy trình nhà quản trị quyết định cách thức phân chia nhiệm vụ thành‬
T
‭các công việc cụ thể.‬
‭Đơn giản hóa công việc:‬‭Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao động‬
‭phải thực hiện.‬
‭Mở rộng công việc:‬‭Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc xác định‬
‭bằng cách thay đổi phân công lao động.‬
‭Làm giàu công việc:‬‭Tăng cấp độ trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.‬

‭ ô tả đặc điểm công việc:‬

M
‭Đặc điểm công việc‬
‭Mức độ đa dạng các kỹ năng‬
‭Mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ‬
‭Ý nghĩa của nhiệm vụ‬
‭Tính tự chủ trong công việc‬
‭Phản hồi trong công việc‬
‭ ô tả‬
M
‭Nhân viên được sử dụng nhiều kỹ năng.‬
‭Nhân viên tham gia vào tất cả các nhiệm vụ‬
‭của công việc từ đầu tới cuối quy trình sản‬
‭xuất.‬
‭Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa đối‬
‭với tổ chức‬
‭Nhân viên được tự do lên lịch các nhiệm vụ‬
‭và thực hiện chúng‬
‭Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức độ‬
‭hoàn thành công việc.‬
 ‭2.‬ ‭Nhóm công việc thành các chức năng‬
‭ ấu trúc chức năng:‬‭Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần‬
C
‭có để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.‬

‭Hình 7.2 Cấu trúc chức năng của Pier 1 Imports‬

‭Ưu điểm:‬
‭●‬ ‭Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.‬
‭●‬ ‭Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên.‬
‭Nhược điểm:‬
‭●‬ ‭Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.‬
‭●‬ ‭Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của‬
‭tổ chức.‬

‭3.‬ ‭Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh‬

‭Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh:‬‭Cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng‬
b‭ iệt, trong đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách‬
‭hàng cụ thể.‬
‭Cấu trúc sản phẩm:‬‭Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh‬
‭được vận hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.‬

‭Hình 7.3a Cấu trúc sản phẩm‬

 ‭ ấu trúc thị trường:‬‭Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một‬
C
‭đơn vị kinh doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.‬

‭Hình 7.3b Cấu trúc thị trường‬

‭ ấu trúc địa lý:‬‭Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ‬
C
‭phận khép kín.‬

‭Hình 7.3c Cấu trúc địa lý‬

‭Cấu trúc địa lý toàn cầu:‬
‭●‬ ‭Các nhà quản trị đặt vị trí các bộ phận phòng ban khác nhau ở mỗi khu vực trên thế giới‬
‭mà tổ chức hoạt động.‬
‭●‬ ‭Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đổi chiến lược đa nội địa.‬
‭Cơ cấu sản phẩm toàn cầu:‬‭Bộ phận về sản phẩm, không phải là quản trị vùng hay quốc‬
‭gia, chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản phẩm và cách thức quảng bá ở nước ngoài.‬

‭4.‬ ‭Thiết kế ma trận và nhóm sản phẩm‬

‭ ấu trúc ma trận:‬‭Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả‬
C
‭chức năng lẫn sản phẩm.‬
‭Cấu trúc nhóm sản phẩm:‬‭Các nhân viên được chỉ định cố định vào một nhóm xuyên chức‬
‭năng và báo cáo với chỉ một giám đốc nhóm sản phẩm hoặc một người cấp dưới trực tiếp của‬
‭người này.‬
‭Nhóm xuyên chức năng:‬‭Nhóm nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau để‬
‭thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.‬
 ‭II.‬ ‭Phân bổ thẩm quyền‬
‭ hẩm quyền:‬‭Quyền lực để bắt nhân viên chịu trách nhiệm cho các hành động của mình và‬
T
‭đưa ra quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.‬
‭Thang bậc thẩm quyền:‬‭Chuỗi mệnh lệnh của một tổ chức, xác định quyền hạn tương đối‬
‭của mỗi nhà quản trị.‬
‭Tầm hạn quản trị‬‭: Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị.‬
‭Nhà quản trị trực tuyến:‬‭Người nằm trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực tiếp có thẩm‬
‭quyền chính thức với con người và nguồn lực.‬
‭Nhà quản trị chức năng:‬‭Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng chuyên môn như‬
‭là tài chính hay marketing.‬
‭Tổ chức cao:‬‭Nhiều cấp thẩm quyền so với quy mô của công ty.‬
‭Tổ chức phẳng:‬‭Ít cấp thẩm quyền hơn so với quy mô của công ty.‬

‭Hình 7.4a Tổ chức phẳng‬ ‭Hình 7.4b Tổ chức cao‬

‭Phi tập trung hoá thẩm quyền:‬‭Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều‬
‭hành quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.‬
‭Các cơ chế tích hợp:‬‭Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao‬
‭tiếp và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận.‬

‭III.‬ ‭Liên minh chiến lược‬

‭ iên minh chiến lược:‬‭Một đồng thuận chính thức ràng buộc hai hoặc nhiều công ty trao đổi‬
L
‭hoặc chia sẻ các nguồn lực nhằm sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm.‬
‭Cấu trúc mạng lưới B2B‬‭:Một chuỗi các liên minh chiến lược mà một tổ chức tạo ra cùng‬
‭với nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm.‬
‭Thuê ngoài:‬‭Sử dụng các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để sản xuất sản phẩm và‬
‭dịch vụ.‬
‭Tổ chức không biên giới:‬‭Một tổ chức mà các thành viên được liên kết thông qua máy tính,‬
‭email, hệ thống thiết kế được máy tính hỗ trợ, các phần mềm họp trực tuyến hoặc dựa trên nền‬
‭tảng đám mây, và những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp, nếu có.‬
‭Hệ thống quản trị tri thức:‬‭Một hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty trong đó hệ‬
‭thống hoá kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp chuyên môn của các nhân‬
‭viên.‬
1. Hoạch định là chức năng giữ vai trò nền tảng trong quá trình quản trị.
Đúng. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng của nhà quản trị vì nó gắn liền với chương trình
hành động trong tương lai. Các chức năng còn lại của nhà quản trị cũng phải dựa trên chức năng hoạch định để tiến
hành theo. Nhờ công tác hoạch định các nhà lãnh đạo sẽ tổ chức điều khiển và kiểm tra nhằm đảm bảo được tất cả
các mục tiêu thông qua hoạch định đã có để đạt được các mục tiêu đó. Hoạch định là một phương pháp tiếp cận hợp
lý để đạt được các mục tiêu đã định trước vì phương pháp tiếp cận này không tách rời khỏi môi trường mà các
quyết định được dự kiến để hoạt động trong đó.

2. Ủy quyền được hiểu là sự giao phó quyền hạn của một nhà quản trị này cho một nhà quản trị khác.
Sai. Ủy quyền quản trị là nhà quản trị cấp trên cho phép cấp dưới có quyền ra các quyết định về những vấn đề và
quyền hạn của mình trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm về công việc đã ủy quyền. Cấp dưới có
thể là 1 nhà quản trị khác hay 1 nhân viên bình thường. Có hai hình thức ủy quyền: + Ủy quyền chính thức theo 1
trật tự đã sắp đặt thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị. + Ủy quyền không chính thức là sự ủy quyền thông qua
sự tín nhiệm cá nhân có thể diễn ra mang tính chất đột xuất trong thời gian ngắn.

3. Với cơ cấu trực tuyến nhà quản trị dễ dàng thực hiện chuyên môn hóa các hoạt động quản trị.
Sai. Cơ cấu trực tuyến là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có 1 cấp trên và 1 cấp dưới. Đặc điểm cơ bản của
cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ
chức được thực hiện theo chiều dọc. Người thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp. Với đặc điểm đó người
lãnh đạo cần có kiến thức rộng, phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc của cấp dưới và ko thể thực hiện
chuyên môn hóa. Cơ cấu chức năng mới thực hiện chuyên môn hóa cao.

4. Có thể thực hiện chính sách mà không cần thiết phải gắn với các chương trình thực hiện mục đích, mục
tiêu của tổ chức.
Sai. Hoạch định chính sách là tổng thể các biện pháp mà tổ chức phải sử dụng để tác động đến mọi bộ phận, mọi
yếu tố có liên quan nhằm thực hiện mục tiêu, mục đích đã xác định. Do đó khi ban hành chính sách phải đảm bảo
tính định hướng và tính thống nhất giữa các chính sách mà mỗi chính sách đều có chu kỳ sống nên khi ban hàng
chính sách cần phải có quá trình kiểm nghiệm để điều chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp nếu không chính sách sẽ trở
thành khe hở cho đối phương lợi dụng.

5. Sự tồn tại của cơ cấu không chính thức là vì cơ cấu chính thức còn có những khiếm khuyết không khắc
phục được.
Đúng. Cơ cấu không chính thức là cơ cấu được tạo lập ngoài phạm vi cơ cấu được phê chuẩn, được hình thành dựa
trên các mối quan hệ cá nhân, tập thể bên trong và bên ngoài tổ chức. Đặc điểm: nó không có tính pháp lý, không
định hình, thường thay đổi phạm vi, không cụ thể và luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức.
Ưu điểm: tạo sự linh hoạt, năng động, khắc phục những bất cập trong cơ cấu chính thức như việc tạo lập các mối
quan hệ...
Nhược điểm: một số trường hợp tạo lập mạng lưới vận hành thiếu tính pháp lý nên ảnh hưởng đến độ tin cậy.

8. Quản trị là một loại hình kiến thức mang tính kinh nghiệm vì vậy ai cũng có thể quản trị thành công.
Sai. Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Theo đặc điểm của quản trị thì quản trị là một khoa học không thể giải quyết vấn đề theo bản năng hay một kinh
nghiệm mà phải xuất phát từ tính quy luật của khoa học quản trị trong quá trình hoạt động và tổ chức.

9. Khả năng làm việc với con người là khả năng duy nhất mà mọi nhà quản trị cần phải có.
Sai.
+ Kỹ năng kỹ thuật: là kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể đó là trình độ chuyên môn của các nhà
quản trị như hoạch định, tổ chức, ngành nghề...
+ Kỹ năng nhân sự: là kỹ năng có liên quan đến khả năng cùng làm việc với người khác, điều khiển con người và
tập thể trong tổ chức (khả năng thuyết phục, hợp tác)
+ Kỹ năng tư duy: là kỹ năng có liên quan đến khả năng nhận thức, phân tích và giải quyết các vấn đề của nhà quản
trị.
Trong 3 kỹ năng trên thì kỹ năng kỹ thuật là quan trọng nhất vì nhà quản trị có trình độ và am hiểu lĩnh vực mình
quản trị thì sẽ có một kế hoạch, các bước đi đúng đắn và có hiệu quả cao trong công việc.

10. Sự lựa chọn 1 trong những phương án hoạt động là công việc cốt lõi của chức năng hoạch định.
Đúng. Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục
tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công
việc hoạch định.

Tác dụng của hoạch định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích chính:

· Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý

· Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.

· Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.

· Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác.

· Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

· Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra. Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà
quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng
phí, lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.

11. Quản trị là một hoạt động tất yếu trong xã hội loài người.
Đúng. Ngay từ buổi đầu sơ khai của lịch sử nhân loại, con người đã biết quy tụ thành bầy, nhóm để cùng tồn tại và
phát triển. Với sự ra đời của các tổ chức, cần có sự gắn kết giữa các thành viên, có sự định hướng để cùng nhau
thực hiện mục tiêu chung. Việc thực hiện nhiệm vụ liên kết phối hợp các thành viên trong tổ chức chính là hoạt
động quản trị. Vì vậy quản trị là hoạt động tất yếu của tổ chức mà tổ chức lại là một hiện tượng xã hội loài người.
Khái niệm: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách
thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện
biến động của môi trường.

12. Bản chất của tổ chức là sự liên kết các hoạt động các cá nhân hay các bộ phận trong tổ chức để đạt được
mục tiêu quản trị có hiệu quả.
Đúng. Tổ chức là sự liên kết giữa cá nhân, quá trình hoạt động trong tổ chức nhằm thực hiện mục đích đề ra của tổ
chức dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị của tổ chức. Vì vậy bản chất của tổ chức là sự liên kết.
Có nhiều hình thức để liên kết: trước hết phải lựa chọn hình thức liên kết nào phù hợp và có hiệu quả cho tổ chức.
Cũng có thể tại cùng 1 thời điểm thực hiện 2 hình thức liên kết cùng một lúc nhưng vẫn phải đảm bảo được các quy
tắc, nguyên tắc luôn phù hợp với mục tiêu và môi trường.
Vì thế tổ chức thực chất là quá trình phân công và phối hợp hoạt động của các cá nhân, tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu.

13. Điều khiển đươc hiểu như các sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị.
Đúng. Điều khiển là quá trình chủ thể sử dụng quyền lực của mình để tác động lên hành vi bên ngoài, bên trong
của tổ chức một cách có chủ đích nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Khi đã có sự sắp đặt của khâu tổ chức thì mỗi đối tượng quản trị có vị trí, nhiệm vụ cụ thể thì quyền lực quản trị khi
đó phản ảnh mức độ và phạm vi chi phối và khống chế cho phép của chủ thể quản trị . Trong hệ thống quản trị thì
nhà quản trị là chủ thể có các chức năng quản trị hoạch định, tổ chức, điều khiển tác động đến đối tượng quản trị.
14. Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược chỉ bao gồm ấn định trước mục tiêu của tổ chức.
Sai. Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự nổ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân
viên. Do đó để các thành viên có chung một cách tiếp cận, cách hiểu và làm là điều rất cần thiết. Việc ấn định trước
mục tiêu của tổ chức chỉ là một phần trong nội dung cơ bản của hoạch định, ngoài ra còn có việc xác định thời gian,
nhân lực, cách tiến hành phụ thuộc vào hoàn cảnh, môi trường nhất định.

15. Suy cho cùng hoạch định là để thực hiện mục đích, mục tiêu của tổ chức một cách tối ưu nhất. Đúng.
16. Mục tiêu của tổ chức quyết định việc lựa chọn cơ cấu tổ chức. Đúng.
17. Sau khi đã ủy quyền cho cấp dưới, nhà quản trị thoát khỏi trách nhiệm đối với công việc đã được ủy
quyền.
Sai. Ủy quyền quản trị là nhà quản trị cấp trên cho phép cấp dưới có quyền ra các quyết định về những vấn đề và
quyền hạn của mình trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm về công việc đã ủy quyền.
Theo định nghĩa thì sau khi đã ủy quyền cho người khác rồi thì nhà quản trị vẫn phải đứng ra chịu trách nhiệm về
công việc đã được ủy quyền.

18. Nắm được nguyên nhân gây ra hiện tượng cần xử lý là nguyên tắc duy nhất của nhà quản trị khi ra
quyết định quản trị.
Sai. Khi nắm được nguyên nhân gây hiện tượng tức là nhà quản trị đã hiểu rõ được vấn đề đó đến mức có thể định
nghĩa được nó, đây là một trong 3 nguyên tắc của nhà quản trị khi ra quyết định quản trị. Người lãnh đạo cần nắm
vững 3 nguyên tắc: + Nguyên tắc về định nghĩa + Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ + Nguyên tắc về sự đồng nhất.

19. Phải kiểm soát việc thực hiện đường lối, mục đích của tổ chức.
Đúng. Kiểm soát giúp nhà quản trị chủ động phát hiện ra những sai sót, nhờ có kiểm soát các nhà quản trị có những
giải pháp hợp lý kịp thời tìm kiếm được những cơ hội, nguồn lực để khai thác có hiệu quả thúc đẩy tổ chức sớm đạt
được mục tiêu.

22. Quản trị là hoạt động mang tính chất nghệ thuật thuần túy.
Sai. Quản trị là hoạt động vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học.

23. Khả năng thích nghi của hoạt động quản trị thể hiện ở chỗ chủ thể quản trị luôn thích nghi với mọi đối
tượng quản trị.
Sai. Khả năng thích nghi của hoạt động quản trị không chỉ thích nghi với mọi đối tượng bị quản trị mà cả đối tượng
bị quản trị và chủ thể quản trị đều phải thích nghi.

24. Hiệu quả của hoạt động quản trị là thành quả đạt được sau một quá trình quản trị.
Đúng. Quản trị là sự phố hợp có hiệu quả nỗ lực của mọi thành viên khác nhau trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu chung một cách hiệu quả.

25. Cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý sẽ cho phép tiết kiệm được chi phí quản lý
ĐÚng. Cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý là điều kiện ban đầu để thực hiện thành công các hoạch định. Nếu tạo được
cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý sẽ sử dụng được nguồn lực một cách tối ưu nhất tạo điều kiện tiết kiệm chi phí quản
lý.

26. Quyết định quản trị là sản phẩm của cá nhân nhà quản trị chắc chắn sẽ mang tính chủ quan.
Đúng. Quyết định quản trị là một hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm đưa ra mục tiêu chương trình tính chất
hoạt động của các cá nhân các bộ phận trong tổ chức để đạt được mục tiêu đã định.

27. Khi kiểm soát chỉ cần tiêu chuẩn định lượng.
Sai. Khi kiểm soát không chỉ cần tiêu chuẩn định lượng mà còn dựa vào các tiêu chuẩn về chất lượng và thời gian
của nhiệm vụ mà các cá nhân, bộ phận của tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có
hiệu quả.
28. Phương pháp hành chính giải quyết vấn đề nhanh gọn và triệt để.
Đúng. Phương pháp hành chính là tổng thể các tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị
bằng các quyết định mang tính chất bắt buộc đòi hỏi đối tượng phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử
lý thích đáng. Do đó phương pháp này giải quyết các vấn đề rất nhanh gọn và triệt để.

29. Chỉ cần phương pháp giáo dục trong tổ chức.

Sai. Các phương pháp quản trị là do nhà quản trị lựa chọn, tuy nhiên ko thể tùy tiện lựa chọn phương pháp mà còn
phải phụ thuộc vào các yếu tố khách quan và chủ quan. Các yếu tố môi trường, hoàn cảnh, nhân lực, trình độ ảnh
hưởng nhiều đến phương pháp quản trị, nhà quản trị cũng phải quan tâm nhiều đến ý kiến và nguyện vọng của đối
tượng quản trị.

30. Thông tin vừa là lao động đối tượng vừa là sản phẩm lao động của nhà quản trị.
Đúng. Nhà quản trị vừa phải biết cách khai thác thông tin, vừa phải cung cấp thông tin đến đối tượng quản trị một
cách chính xác và nhanh chóng thì mới có thể đưa ra những quyết định quản trị đúng đắn và nhạy bén nhất. Vì vậy
thông tin chính là đối tượng lẫn sản phẩm của nhà quản trị.

31. Muốn đưa ra quyết định quản trị đúng chỉ cần hiểu rõ vấn đề được quyết định là đủ.
Sai. Để đưa ra một quyết định quản trị đúng đắn nhà quản trị cần thực hiện đầy các bước của quy trình đưa ra quyết
định quản trị. Nhà quản trị cũng phải nắm rõ các nguyên tắc chính khi đưa ra quyết định: + Nguyên tắc về định
nghĩa + Nguyên tắc về xác minh đầy đủ. + Nguyên tắc về sự đồng nhất.

32. Thông tin là tiền đề, là cơ sở, là công cụ của quản trị.
Đúng. Nhà quản trị bao giờ cũng phải ra quyết định trên cơ sở khai thác xử lý các thông tin một cách nhạy bén và
xác thực. Luôn luôn phải cập nhật thông tin từ nhiều nguồn rồi thực hiện tổng hợp thông tin một cách khách quan
nhất, từ những thông tin mà nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định, hoạch định và thực hiện kiểm soát một
cách dễ dàng.

1. Trong quản trị doanh nghiệp quan trọng nhất là Xác định đúng chiến lược phát triển của doanh nghiệp:
ĐÚNG. Chiến lược kinh doanh đúng giúp doanh nghiệp định hướng đúng hoạt động trong tương lai, thích ứng với
những biến động của thị trường, hoạt động và phát triển theo đúng hướng, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn
lực nhân sự, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp, cạnh tranh có hiệu quả

2. Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định các áp lực cạnh tranh:
ĐÚNG. Phân tích môi trường ngành là phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh). Vậy trong cạnh tranh thì cần phân tích sức mạnh của các
lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ ảnh hưởng tới khả năng tạo doanh thu và lợi nhuân của DN như thế nào, sau
đó căn cứ vào những điều kiện bên trong DN để xác định được áp lực cạnh tranh này sẽ có cơ hội hay nguy cơ khi
hoạt động kinh doanh, và mức độ ảnh hưởng như thế nào,... khi xác định được các áp lực này lớn hay nhỏ => DN
có định hướng chiến lượng phát triển đúng đắn hơn

3. “Lãnh đạo là tìm cách gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được Mục tiêu của tổ chức”:
ĐÚNG. Giải thích: Đây là khái niệm lãnh đạo theo quan điểm Ordway Tead trong cuốn sách Nghệ thuật lãnh đạo
(The Art of Leadership)

4. Sau khi đã ủy quyền cho cấp dưới, nhà quản trị thoát khỏi trách nhiệm đối với công việc đã được ủy
quyền:
SAI. Giải thích: Ủy quyền quản trị là nhà quản trị cấp trên cho phép cấp dưới có quyền ra các quyết định về những
vấn đề và quyền hạn của mình trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm về công việc đã ủy quyền.
Theo định nghĩa thì sau khi đã ủy quyền cho người khác rồi thì nhà quản trị vẫn phải đứng ra chịu trách nhiệm về
công việc đã được ủy quyền.

5. Kiểm soát là chức năng được thực hiện sau khi đã hoạch định và tổ chức công việc: SAI
Giải thích: Được thực hiện đan xen vào tất cả các chức năng khác của quản trị

7. Các nhu cầu bậc cao của con người trong tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và tự
thể hiện: ĐÚNG
Giải thích: Những nhu cầu bậc cao bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui
vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.

8. Muốn đưa ra quyết định quản trị đúng chỉ cần hiểu rõ vấn đề được quyết định là đủ: SAI
Giải thích: Để đưa ra một quyết định quản trị đúng đắn nhà quản trị cần thực hiện đầy các bước của quy trình đưa
ra quyết định quản trị. Nhà quản trị cũng phải nắm rõ các nguyên tắc chính khi đưa ra quyết định:
+ Nguyên tắc về định nghĩa.
+ Nguyên tắc về xác minh đầy đủ.
+ Nguyên tắc về sự đồng nhất.

9. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của 1 doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên trong và bên ngoài:
SAI
Giải thích: Môi trường toàn cầu, tổng quát, ngành và nội bộ

10. Quá trình ra quyết định gồm 6 bước: ĐÚNG

Giải thích:
Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định
Bước 2: Tạo ra các phương án
Bước 3: Đánh giá các phương án
Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án
Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn
Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi

11. Doanh nghiệp qui mô lớn đòi hỏi chuyên môn hóa cao không nên sử dụng cơ cấu trực tuyến: ĐÚNG
Giải thích: Cơ cấu trực tuyến chỉ nên dùng cho tổ chức nhỏ thôi, DN quy mô lớn nên sử dụng cơ cấu ma trận

12. Bước thứ hai của quá trình ra quyết định là Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: ĐÚNG
Giải thích: Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định
các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ
được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá
cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn
(đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.

13. Bước thứ hai của quá trình ra quyết định là Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: ĐÚNG (Trong phần các
bước trong quá trình ra quyết định)

15. Xác lập cơ cấu tổ chức trước hết phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau: SAI
Giải thích: Căn cứ vào chiến lược của công ty

16. Khả năng làm việc với con người là khả năng duy nhất mà mọi nhà quản trị cần phải có: SAI

Giải thích: Các nhà quản trị muốn đạt đc mục tiêu, hiệu quả cao cần phải có 3 kỹ năng chính:
+ Kỹ năng ký thuật: là kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể đó là trình độ chuyên môn của các nhà
quản trị như hoạc định, tổ chức, ngành nghề...
+ Kỹ năng nhân sự: là kỹ năng có liên quan đến khả năng cùng làm việc với người khác, điều khiển con người và
tập thể trong tổ chức (khả năng thuyết phục, hợp tác)
+ Kỹ năng tư duy: là kỹ năng có liên quan đến khả năng nhận thức, phân tích và giải quyết các vấn đề của nhà quản
trị.
Trong 3 kỹ năng trên thì kỹ năng kỹ thuật là quan trong nhất vì nhà quản trị có trình độ và am hiểu lĩnh vực mình
quản trị thì sẽ có một kế hoạch, các bước đi đúng đắn và có hiệu quả cao trong công việc

17. Thông tin là tiền đề, là cơ sở, là công cụ của quản trị: ĐÚNG
Giải thích: Nhà quản trị bao giờ cũng phải ra quyết định trên cơ sở khai thác xử lý các thông tin một cách nhạy bén
và xác thực. Luôn luôn phải cập nhật thông tin từ nhiều nguồn rồi thực hiện tổng hợp thông tin một cách khách
quan nhất, từ những thông tin mà nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định, hoạch định và thực hiện kiểm soát
một cách dễ dàng.

18. Kế hoạch đã được duyệt của 1 tổ chức có vai trò định hướng cho tất cả các hoạt động của tổ chức: ĐÚNG
Giải thích: Kế hoạch đã được duyệt của 1 tổ chức có 3 vai trò: Định hướng cho tất cả các hoạt động của tổ chức;
Làm cơ sở cho sự phối hợp giữa các đơn vị, các bộ phận trong công ty; Làm căn cứ cho việc kiểm soát các hoạt
động của tổ chức

19. Một hệ thống kiểm soát tốt phải bao gồm kiểm soát nhằm tiên liệu trước các rủi ro, đó là hình thức kiểm soát đo
lường: SAI
Giải thích: đó là hình thức kiểm soát dự phòng
20. Trong công tác kiểm soát nhà quản trị nên phân cấp và khuyến khích sự tự giác của mỗi bộ phận và mỗi người:
ĐÚNG
Giải thích: Phân cấp để dễ kiểm soát, giám sát chặt chẽ, lưu tin nhanh chóng khuyến khích tự giác để mỗi nhân viên
cùng đảm nhận tổ chức, kiểm soát và giám sát hoạt động công việc của chính mình, thông tin kịp thời, chính xác

21. Doanh nghiệp có mục tiêu duy nhất là lợi nhuận? SAI.
Giải thích: Vì ngoài lợi nhuận còn có các mục tiêu khác như là mục tiêu xã hội, mục tiêu bảo vệ môi trường, mục
tiêu chính trị.

22. Nghệ thuật quản trị có đc từ Các chương trình đào tạo: SAI
Giải thích: Từ trải nghiệm qua thực hành quản trị

23. Xây dựng mục tiêu theo kiểu truyền thống là những mục tiêu được xác định theo nhu cầu thị trường: SAI

Giải thích: Áp đặt từ cấp cao

24. Thông tin vừa là lao động đối tượng vừa là sản phảm lao động của nhà quản trị: ĐÚNG

Giải thích: Nhà quản trị vừa phải biết cách khai thác thông tin, vừa phải cung cấp thông tin đến đối tượng quản trị
một cách chính xác và nhanh chóng thì mới có thể đưa ra những quyết định quản trị đúng đắn và nhạy bén nhất. Vì
vậy thông tin chính là đối tượng lẫn sản phẩm của nhà quản trị.

25. Chính sách hỗ trợ lãi suất tín dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ là tác động từ yếu tố: Tài chính: SAI
Giải thích: Chính trị và pháp luật.