lOMoARcPSD|11380043

ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC - Ôn tập quản trị

Quản trị học căn bản (Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ
Chí Minh)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)
 lOMoARcPSD|11380043

Chương I. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY

I. Quản trị là gì?
1. Quản trị là gì?
Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực
khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên
vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung
thành và người lao động.
2. Mục tiêu của nhà quả trị
Hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn
lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ
chức.
Tính hiệu quả Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một
mục tiêu.
Kết quả Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức
theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó.
HIỆU QUẢ
THẤP CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị lựa chọn theo đưởi mục tiêu Nhà quản trị chọn theo đuổi đúng
đúng nhưng yếu kém trong việc sử dụng mục tiêu và tận dụng tốt nguồn lực
CAO nguồn lực để đạt được nhưng mục tiêu này. để đạt được mục tiêu đó.
Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng muốn Kết quả: Sản phầm mà khách hang
nhưng họ không thể mua được do giá quá muốn với chất lượng và mức giá họ
KẾT cao. có thể chấp nhận .
QUẢ
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp
thấp
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu sai lầm Nhà quản trị chọn mục tiêu không
và yếu kém khi sử dụng nguồn lực. phù hợp nhưng tận dụng tốt nguồn
THẤP
Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà khách lực để theo đuổi mục tiêu đó.
hàng không muốn. Kết quả: Sản phẩm chất lượng tốt
mà khách hàng không muốn.

Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
3. Tại sao cần học quản trị học?
 Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các
quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
 Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
 Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trong
các tình huống ngoài công việc.

II. Bốn nhiệm vụ của quản trị

Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị

1. Hoạch định
Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp
cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch định:
 Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;
 Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;
 Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào
cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó.
2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức.
3. Lãnh đạo
Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức.
4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động
sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.

III. Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản

Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những
kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc của
mình.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

1. Cấp bậc quản trị

Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao động không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác
giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.
2. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên

nhân và kết quả.

Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện
một vai trò trong tổ chức.
Phòng nghiên cứu và Phòng bán hàng và Phòng sản Phòng kế Phòng quản lý nguyên
phát triển marketing xuất toán vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.

IV. Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để
công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả
vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương
thức hiệu quả hơn.
2. Trao quyền và đội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao
động.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và
giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ
cung cấp.

V. Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu
2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ
chức kia.
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có
đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư
xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng
cần phải được đặt.
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
đối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:
CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
I. Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những
cách khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người
và các nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị
với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:

Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc và tâm trạng tích Cao
cực và cảm thấy tốt về bản thân và toàn thế giới.  Dễ hòa đồng

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Trìu mến
 Cởi mở
 Thân thiện
Thấp
 Ít quan tâm tới
tương tác xã hội
 Có quan điểm kém
tích cực hơn
Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các cảm xúc và tâm Cao
trạng tiêu cực, cảm thấy đau buồn và phê phán bản thân và người  Cảm thấy tức giận
khác.  Không hài lòng
Thấp
 Ít bi quan
 Ít phê phán bản
thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người khác. Cao
 Dễ được yêu quý
 Có xu hướng tình
cảm
 Quan tâm đến
người khác
Thấp
 Không tin tưởng
 Không thông cảm
 Không hợp tác
 Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và kiên trì. Cao
 Có khả năng tổ
chức
 Kỹ luật tự giác
Thấp
 Thiếu định hướng
và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng ưa thích những thứ Cao
nguyên bản, có những mối quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt  Sáng tạo trong việc
các kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro. ra quyết định
Thấp
 Ít có xu hướng chấp
nhận rủi ro

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

2. Những đặc điểm tính cách khác

a. Quỹ tích kiểm soát
Quỹ tích kiểm soát bên trong
 Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó
 Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết
quả công việc.
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào
các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả.
b. Tự trọng
Tự trọng là mức độ mà cá nhân cảm thấy tốt về bản Cao
thân mình và khả năng của mình  Có năng lực và khả năng
Thấp
 Có ý kiến không tốt về bản thân
và năng lực

c. Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực

Nhu cầu thành tích Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những
nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ
liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người
khác.

II. Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc

Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách
họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.
Thái độ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý.
1. Giá trị
Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.
Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người
cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay
một tổ chức coi là quan trọng.
Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong
cuộc đời của một cá nhân.
2. Thái độ

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Thái độ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.

Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc
hiện tại của mình.
Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ
ước.
Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức
nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ
chức.
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một
tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi.

III. Trí tuệ cảm xúc

Trí tuệ cảm xúc
 Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm
xúc của người khác.
 Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo
và người liên lạc.

IV. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc
được chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác
để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có
thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ.

V. Vai trò của giá trị và chuẩn mực

Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.
Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn
mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức.

Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một
cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
 Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
 Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên
trong tổ chức.
 Nghi lễ khích lệ
 Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
 Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
 Câu chuyện và ngôn ngữ
 Truyền đạt giá trị của tổ chức .
 Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
 Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe
họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.

VI. Văn hóa và hành động quản trị

Tổ chức có văn hóa đổi mới Tổ chức có văn hóa bảo thủ
Các nhà quản trị cấp cao sử dụng các phương Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên
Hoạch
pháp linh hoạt và khuyến khích sự tham gia xuống.
định
của cấp dưới.
Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc hữu cơ – Các nhà quản trị tạo ra một thang
Tổ một cấu trúc phẳng và phi tập trung hóa. bậc quyền hạn được xác định rõ và
chức thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ
rang.
Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên Các nhà quản trị sử dụng quản lý
Lãnh
chấp nhận rủi ro và thử nghiệm. Họ luôn hỗ theo mục tiêu và liên tục giám sát
đạo
trợ bất kể nhân viên thành công hay thất bại. tiến trình tiến tới mục tiêu.
Các nhà quản trị nhận ra rằng có nhiều con Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận
Kiểm đường tiềm năng dẫn đến thành công và thất trọng và duy trì hiện trạng.
soát bại phải được chấp nhận để sáng tạo phát
triển.

Chương III. QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG

I. Bản Chất của Đạo Đức

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Đạo Đức Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử
dụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc
cách hành xử phù hợp với tình huống đó.
Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định
xem họ có nên hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù
làm như vậy có thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của họ.

II. Các đối tượng hữu quan và đạo đức

1. Các đối tượng hữu quan
Đối tượng hữu quan Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu ích
của họ cho một công ty và vì thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty đó.
Hình 3.1 Các đối tượng hữu quan của công ty
a. Cổ đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm
vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty
để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải
thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý.
c. Người lao động
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp
thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
d. Nhà cung cấp và phân phối
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu
vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.
e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc
môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

2. Quy tắc về ra quyết định có đạo đức

a. Bốn quy tắc đạo đức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người
nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và
đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi
người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc
giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng
quyết định này có thể chấp nhận được.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác
hành động theo cách tương tự.
Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng
vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành
xử có đạo đức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức
Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các
chuẩn mực và giá trị của xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử
dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.
Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,
đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một
thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan
sát kỹ lưỡng.
Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để
đảm bảo chúng có đạo đức
e. Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi
Trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn
giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và
những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.

III. Nguồn gốc của sự đa dạng tại nơi làm việc

 Chủng tộc và sắc tộc
 Độ tuổi
 Giới tính
 Dân tộc
 Tôn giáo
 Xu hướng tình dục
 Nền tảng kinh tế xã hội
 Khả năng/ Sự khuyết tật
 Giáo dục
 Kinh nghiệm
 Ngoại hình
 Đặc điểm khác

IV. Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng
Vai trò quản trị then chốt
 Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
 Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của
các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một
cam kết tương tự.
Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh
 Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
 Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu
quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
 Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.
 Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém.

V. Quấy rối tình dục

Quấy rối tình dục đánh đổi lợi ích (đổi chác) Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ
tình dục để nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không bị
những hậu quả tiêu cực.
Quấy rối tình dục trong môi trường làm việc bất lợi Kể những câu chuyện cười dâm dục,
phô bày sách báo khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của
một ai đó, và những hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên
khó chịu.
 Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục
 Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục được ban lãnh đạo cấp
cao chấp thuận.
 Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục được xác
định đã xảy ra.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ
chức, bao gồm cả các nhà quản lý.
 Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối
tình dục.

Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

I. Môi trường toàn cầu là gì?
Tổ chức toàn cầu
 Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia.
 Không chắc chắn và không dự đoán được.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ
chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực.

Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên
phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến
khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới
các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để
tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân
lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu
cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.
Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh

2. Môi trường tổng quát

Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác
có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực
của một tổ chức.
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất
và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia.
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các
nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi
đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng
tình dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng
của bảo vệ môi trường.

II. Môi trường toàn câu đang thay đổi

1. Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và
kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các
khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa
 Vốn con người
 Vốn tài chính
 Vốn tài nguyên
 Vốn chính trị
2. Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi là
hàng xuất khẩu.
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn
cầu.
3. Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị
Các rào cản thương mại suy giảm
 Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
 Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC
 Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%
hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
 Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)

III. Vai trò của văn hóa quốc gia

Giá trị
 Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.
 Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công lý,
sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể.
 Thay đổi rất chậm chạp.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là
quan trọng.
Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội
và đời sống xã hội.
Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày.

IV. Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede

Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc
rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của
họ.
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho
nhóm.
Khoảng cách quyền lực Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về
quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ
của các cá nhân.
Định hướng kết quả Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh
tranh.
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân
nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
Né tránh bất trắc Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
Định hướng dài hạn Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu.
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho
hiện tại.

V. Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu

Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia đó.

Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI

SỰ KINH DOANH
I. Bản chất của ra quyết định quản trị
Ra quyết định Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng
cách phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng
hành động cụ thể.
Ra quyết định được lập trình Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy
định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.
 Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những quyết
định trong quá khứ.
Quyết định không được lập trình Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại các
cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được.
Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập
thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.
Phán đoán dựa trên suy luận Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ việc
thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế.

II. Mô hình ra quyết định

Mô hình ra QĐ cổ điển Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định dựa
trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể
có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động phù hợp nhất.
Quyết định tối ưu Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức.

Hình 5.1 Mô hình cổ điển về ra quyết định

III. Mô hình hành chính

Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết
định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết
định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu.
Tư duy hợp lý có giới hạn Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và
hành động dựa trên thông tin của một người.
Thông tin không đầy đủ Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là không thể biết
hết được trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan đến các phương án đã biết
cũng không chắc chắn.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hình 5.2 Tại sao thông tin không đầy đủ?

 Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ
 Rủi ro Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương hướng
hành động cụ thể.
 Sự không chắc chắn xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác định được
và kết quả tương lai là không biết được.
 Thông tin mơ hồ Thông tin có thể được hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu này
thường mâu thuẫn.
 Giới hạn thời gian và chi phí thông tin các nhà quản trị không có cả thời gian và
tiền bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và đánh giá tất cả kết quả
TIềm tàng của những giải pháp thay thế đó.
 Quyết định thoả đáng Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận được, hoặc
thỏa đáng, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra quyết định tốt
nhất. Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm kiếm và chọn các phương án
chấp nhận được, hoặc đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa
ra các quyết định tối ưu.

IV. Các bước trong quá trình ra quyết định

Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định

Bước 2 Tạo ra các phương án

Bước 3: Đánh giá các phương án

Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án

Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi

Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết định

V. Ra quyết định theo nhóm

 Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành
viên trong nhóm.
 Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi
 Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin
 Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết đinh đều đồng ý hợp tác.
Tư duy nhóm Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có
các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính xác thông tin
liên quan đến quyết định.
Phương pháp đóng vai ác Là một phân tích mang tính phê phán về một phương án được ưu
tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên nhóm, người đóng
vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.
Sự đa dạng của những người ra quyết định Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư duy
nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất.

VI. Học tập và sáng tạo có tính tổ chức

Học hỏi có tính tổ chức Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và khả
năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.
Tổ chức học tập Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá khả
năng tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa hoá tiềm năng
diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức.
Sự sáng tạo Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên gốc và
mới lạ dẫn đến các phương hướng hướng động khả thi.
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge

1. Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân

Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân
 Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới.
 Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm
 Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc
 Phản hồi mang tính xây dựng
2. Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm
Động não
 Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.
 Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các
phương án được tạo ra.
 Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể.
 Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết định của từng phương án được
thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.
Sự hạn chế năng suất Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động não do tính chất
phi cấu trúc của động não.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm viết ra
các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó xếp hạng
các phương án.
Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt trực
tiếp mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.

VII. Khởi sự kinh doanh và sáng tạo

Nhà khởi nghiệp Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết định phương thức huy
động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến.
Nhà khởi nghiệp xã hội Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội để giải quyết
các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội.
Nhà khởi nghiệp nội bộ Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong
một tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức để sản xuất
các sản phẩm đó.
Khởi sự kinh doanh Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận dung cơ hội cung cấp cho
khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
 Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức
Người lãnh đạo sản phẩm Là nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án và đem đến
khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hang cuối cùng.
Nhóm thử nghiệm đổi mới Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình
thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.

Chương VI. HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH

TRANH
I. Hoạch định và chiến lược
Hoạch định Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương hướng hành động phù hợp cho tổ
chức.
Chiến lược Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành
động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dung các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hình 6.1 Ba bước trong hoạt động hoạch định của tổ chức
Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các sản
phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.

II. Bản chất của quá trình Hoạch định

 Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại.
 Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.
 Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó.
1. Tại sao hoạch định lại quan trọng?
 Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích.
 Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quan trị tham gia vào việc ra quyết định về mục
tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.
 Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau
của một tổ chức để đảm bảo rang tất cả họ đều theo cùng một hướng và làm việc để đạt
được trạng thái tương lai mong muốn của mình.
 Một kế hoạch có thể được sử dung như một thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong
một tổ chức.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hình 6.2 Các cấp bậc trong hoạch định của General Electric

2. Các cấp bậc và loại hình hoạch định

Kế hoạch cấp công ty Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến lược và
cấu trúc tổng thể của tổ chức.
Chiến lược cấp công ty Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể ngành và thị trường quốc
gia nào mà một tổ chức dự định cạnh tranh.

Hình 6.3 Cấp bậc và loại hình hoạch định

Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với các
mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ
phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối thủ cạnh
tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu
mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của từng chức
năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp
gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.
3. Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
 Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
 Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
 Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
4. Các loại kế hoạch
a. Kế hoạch thường trực
Kế hoạch thường trực Được sử dung cho các quyết định đã được lập trình.
 Chính sách Hướng dẫn hành động chung.
 Quy định Hướng dẫn hành động chính thức bang văn bản.
 Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP) Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành động
chính xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể.
b. Kế hoạch sử dụng một lần
Kế hoạch sử dung một lần Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập
trình.
 Chương trình Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất định.
 Dự án Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các phương diện
khác nhau của một chương trình.

III. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Hình 6.4 Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet

1. Định nghĩa bản chất của tổ chức

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Ai là khách hàng của chúng ta?

 Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?
 Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu cầu khách hàng?
2. Thiết lập các mục tiêu chính
 Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích.
 Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức để cải thiện hoạt động công ty.
 Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong một thời
gian xác định để tổ chức đạt được.
Lãnh đạo chiến lược Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao để truyền đạt một tầm
nhìn thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp dưới của họ.
3. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược Phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức
năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu.

Hình 6.5 Hoạch định và xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm
mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên
ngoài.
4. Mô hình năm lực lượng
Các lực lượng cạnh
Tác động
tranh
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm
Tiềm năng gia nhập
Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến giá cả và lợi nhuận thấp hơn
ngành
Quyền lực nhà cung Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các đầu vào quan trọng thì các nhà
cấp cung cấp có thể tăng giá
Quyền lực khách Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng để giảm
hàng giá sản phẩm
Sản phẩm thay thế Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Siêu cạnh tranh Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công
nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.

IV. Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí
của các đối thủ.
Chiến lược khác biệt hoá Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối thủ
trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chat lượng hoặc dịch vụ sau bán.
Chiến lược chi phí thấp tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.
Chiến lược khác biệt hoá tập trung Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.

V. Xây dựng chiến lược cấp công ty

Tập trung vào một ngành đơn lẻ Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để cung cố vị thế cạnh
tranh trong ngành hiện tại.
Tích hợp theo chiều dọc Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau tới một
ngành mới sản xuất đầu vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới
sử dung, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.

Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản xuất
các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
Đa dạng hoá có liên quan Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới
để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của
tổ chức.
Sức mạnh tổng hợp Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng ban
phối hợp hành động.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Đa dạng hóa không liên quan Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong
ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất
kỳ hình thức nào.

VI. Mở rộng quốc tế

1. Chiến lược toàn cầu
 Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ bản
ở mỗi thị trường quốc gia.
 Tiết kiệm chi chí
 Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương
2. Chiến lược đa nội địa
 Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia cụ thể
 Giành được thị phần nội địa
 Tăng chi phí sản xuất
3. Lựa chọn phương pháp mở rộng quốc tế

Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế

Xuất khẩu Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài.
4. Cấp phép và nhượng quyền
Cấp phép Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
Nhượng quyền Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung thương hiệu của mình và bí
quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.
5. Liên minh chiến lược và liên doanh
Liên minh chiến lược
 Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với
một công ty nước ngoài.
 Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh
mới.
Liên doanh Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau thiết
lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Công ty con 100% vốn nước ngoài Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động sản
xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.

VII. Hoạch định và thực thi chiến lược

1. Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp
2. Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết xác định cách thức thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường
được liên quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành động.
4. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
5. Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu cấp
công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.

Chương VII. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

I. Thiết kế cơ cấu tổ chức
Tổ chức Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa các
nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối hợp và
tạo động lực cho các thành viên tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu tổ
chức.
Thiết kế tổ chức Quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn tới
một loại cơ cấu tổ chức xác định.
Hình 7.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

1. Thiết kế công việc

Thiết kế công việc Quy trình nhà quản trị quyết định cách thức phân chia nhiệm vụ thành
các công việc cụ thể.
Đơn giản hoá công việc Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao động
phải thực hiện.
Mở rộng công việc Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc xác định
bằng cách thay đổi phân công lao động.
Làm giàu công việc Tăng cấp độ trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
Mô tả đặc điểm công việc:
Đặc điểm công việc Mô tả
Mức độ đa dạng các kỹ năng Nhân viên được sử dụng nhiều kỹ năng.
Mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh Nhân viên tham gia vào tất cả các nhiệm vụ của công việc từ
của nhiệm vụ đầu tới cuối quy trình sản xuất.
Ý nghĩa của nhiệm vụ Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa đối với tổ chức
Tính tự chủ trong công việc Nhân viên được tự do lên lịch các nhiệm vụ và thực hiện chúng
Phản hồi trong công việc Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức độ hoàn thành công
việc.
2. Nhóm công việc thành các chức năng

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Cấu trúc chức năng Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần
có để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.
Hình 7.2 Cấu trúc chức năng của Pier 1 Imports
Ưu điểm
 Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.
 Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên.
Nhược điểm
 Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
 Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của
tổ chức.
3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh Cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt,
trong đó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng
cụ thể.
Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh
được vận hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
Hình 7.3a Cấu trúc sản phẩm
Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.
Hình 7.3b Cấu trúc thị trường
Cấu trúc địa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ
phận khép kín.
Hình 7.3c Cấu trúc địa lý
Cấu trúc địa lý toàn cầu
 Các nhà quản trị đặt vị trí các bộ phận phòng ban khác nhau ở mỗi khu vực trên thế giới
mà tổ chức hoạt động.
 Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đổi chiến lược đa nội địa.
Cơ cấu sản phẩm toàn cầu Bộ phận về sản phẩm, không phải là quản trị vùng hay quốc gia,
chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản phẩm và cách thức quảng bá ở nước ngoài.
4. Thiết kế ma trận và nhóm sản phẩm
Cấu trúc ma trận Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả
chức năng lẫn sản phẩm.
Cấu trúc nhóm sản phẩm Các nhân viên được chỉ định cố định vào một nhóm xuyên chức
năng và báo cáo với chỉ một giám đốc nhóm sản phẩm hoặc một người cấp dưới trực tiếp của
người này.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Nhóm xuyên chức năng Nhóm nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau để
thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.

II. Phân bổ thẩm quyền

Thẩm quyền Quyền lực để bắt nhân viên chịu trách nhiệm cho các hành động của mình và
đưa ra quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
Thang bậc thẩm quyền Chuỗi mệnh lệnh của một tổ chức, xác định quyền hạn tương đối
của mỗi nhà quản trị.
Tầm hạn quản trị Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị.
Nhà quản trị trực tuyến Người nằm trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực tiếp có thẩm
quyền chính thức với con người và nguồn lực.
Nhà quản trị chức năng Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng chuyên môn như là
tài chính hay marketing.
Tổ chức cao Nhiều cấp thẩm quyền so với quy mô của công ty.
Tổ chức phẳng Ít cấp thẩm quyền hơn so với quy mô của công ty.

Hình 7.4a Tổ chức phẳng Hình 7.4b Tổ chức cao

Phi tập trung hoá thẩm quyền Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều
hành quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.
Các cơ chế tích hợp Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao tiếp
và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận.

III. Liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược Một đồng thuận chính thức ràng buộc hai hoặc nhiều công ty trao đổi
hoặc chia sẻ các nguồn lực nhằm sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm.
Cấu trúc mạng lưới B2B Một chuỗi các liên minh chiến lược mà một tổ chức tạo ra cùng
với nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm.
Thuê ngoài Sử dụng các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để sản xuất sản phẩm và
dịch vụ.
Tổ chức không biên giới Một tổ chức mà các thành viên được liên kết thông qua máy tính,
email, hệ thống thiết kế được máy tính hỗ trợ, các phần mềm họp trực tuyến hoặc dựa trên nền
tảng đám mây, và những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp, nếu có.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hệ thống quản trị tri thức Một hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty trong đó hệ
thống hoá kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp chuyên môn của các nhân
viên.

Chương VIII. KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI VÀ KHỞI SỰ KINH

DOANH
 Kiểm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát Quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết
quả các hoạt động cần thiết mà một tổ chức và các thành viên đang thực hiện để đạt được mục
Ɵêu của tổ chức.

I. Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin

Các hệ thống kiểm soát Hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và
phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị thông tin về hiệu quả của chiến lược và cơ cấu tổ chức.
Một hệ thống kiểm soát tốt nên:
 Linh hoạt để nhà quản trị có thể phản ứng khi cần thiết
 Cung cấp thông tin chính xác về tổ chức
 Cung cấp thông tin một cách kịp thời
Kiểm soát cảnh báo Kiểm soát cho phép các nhà quản trị dự đoán vấn đề trước khi chúng

xảy ra.
Hình 8.1 Ba loại kiểm soát
Kiểm soát đồng thời Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả
của quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn đề khi chúng
nảy sinh.
Kiểm soát phản hồi Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện pháp khắc phục nếu cần thiết.
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ thể để đánh giá kết
quả hoạt động.
Bước 2: Đo lường kết quả thực tế.

Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn.

Bước 4: Đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là thực hiện thay đổi) nếu

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

không đạt được tiêu chuẩn.

Hình 8.2 Bốn bước trong quá trình kiểm soát tổ chức

Hình thức kiểm soát Các cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra Đo lường kết quả tài chính
Các mục tiêu tổ chức
Ngân sách hoạt động
Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bằng mục tiêu
Các quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
Văn hoá tổ chức/Kiểm soát kiểu thị tộc Các giá trị
Các chuẩn mực
Sự hoà nhập vào tổ chức
Hình 8.3 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức

1. Thước đo kết quả về tài chính

Tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) =
Lợi nhuận ròng trước thuế/ Tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Tổng lợi
nhuận hoạt động/ Doanh thu
Chỉ số khả năng thanh toán
Chỉ số thanh toán hiện thành = Tài sản ngắn
hạn/ Nợ ngắn hạn
Chỉ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn
hạn – Hàng tồn kho)/ Nợ ngắn hạn
Tỷ lệ đòn bẩy
Tỷ lệ nợ trên tài sản = Tổng nợ/ Tổng tài
sản
Hệ số thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước
lãi vay và thuế/ Tổng chi phí lãi suất
Tốc độ quay vòng vốn và tài sản
Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng
bán/ Hàng tồn kho
Thời gian thu hồi hàng tồn đọng = Các
khoản phải thu ngắn hạn/ Doanh số của giai
đoạn tính toán chia cho số ngày trong giai
đoạn
Bảng 8.1 Bốn thước đo kết quả tài chính
Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các nguồn
lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận.
Đo lường tỷ lệ lợi nhuận một công ty kiếm được
trên doanh thu; tỷ lệ càng cao, công ty sử dụng
nguồn lực để sản xuất và bán sản phẩm càng hiệu
quả.
Nhà quản trị có các nguồn lực sẵn có để đáp ức
yêu cầu thanh toán của các chủ nợ ngắn hạn
không?
Nhà quản trị có giải quyết được các yêu cầu thanh
toán của chủ nợ ngắn hạn mà không phải bán hàng
tồn kho không?
Nhà quản trị đã sử dụng nguồn quỹ đi vay để tài
trợ cho các khoản đầu tư đến mức độ nào?
Đo lường mức độ giảm lợi nhuận khi nhà quản trị
không thể thanh toán lãi vay. Nếu tỷ lệ này giảm
xuống dưới 1, về lý thuyết, tổ chức đó bị phá sản.
Đo lường mức độ hiệu quả của nhà quản trị trong
việc quay vòng hàng tồn kho để không phải giữ
lượng hàng tồn kho dư thừa.
Đo lường mức độ hiệu quả của nhà quản trị trong
việc thu tiền bán hàng từ khách hàng để trả chi
phí.

2. Mục tiêu tổ chức

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Mục tiêu kéo dãn Các mục tiêu thách thức và kéo căng khả năng của nhà quản trị nhưng
không ngoài tầm với và không yêu cầu hao tổn quá mức về thời gian và sức lực.

Hình 8.4 Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức

3. Ngân sách hoạt động

Ngân sách hoạt động Bản kế hoạch nêu lên cách thức mà nhà quản trị dự định phân bổ và
sử dụng các nguồn lực mà mình kiểm soát để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có hiệu
quả và hiệu suất.
Các nhà quản trị cấp thấp được đánh giá về khả năng tận dụng các nguồn lực sẵn có và duy
trì trong mức ngân sách cho phép.
Ba thành tố là bản chất của kiểm soát đầu ra hiệu quả.
 Các thước đo tài chính khách quan
 Các tiêu chuẩn kết quả và mục tiêu có tính thách thức
 Ngân sách hoạt động phù hợp
4. Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Các nhà quản trị phải tạo ra các tiêu chuẩn để tạo động lực ở tất cả các cấp độ.
Các tiêu chuẩn không nên khiến nhà quản trị hành xử theo cách không phù hợp để đạt được
các mục tiêu của tổ chức.

II. Kiểm soát hành vi

Giám sát trực tiếp liên quan tới các nhà quản trị:
 Chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp dưới
 Chỉ dẫn cho cấp dưới các hành vi nào được coi là phù hợp và không phù hợp
 Can thiệp thông qua các hành động khắc phục nếu cần thiết
Kiểm soát theo mục tiêu (MBO) Một quy trình thiết lập mục tiêu trong đó các nhà quản trị
và mỗi nhân viên cấp dưới thoả thuận các mục đích và mục tiêu cụ thể mà nhân viên cấp dưới
cần đạt được và định kỳ đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu này.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Quản trị theo mục tiêu

 Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở tất cả các cấp độ của tổ chức
 Các nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau quyết định các mục tiêu của cấp dưới
 Các nhà quản trị và cấp dưới định kỳ xem xét tiến độ hướng tới đạt mục tiêu của cấp dưới
Kiểm soát quan liêu Kiểm soát hành vi thông qua một hệ thống toàn diện các quy định và
quy trình tác nghiệp chuẩn.
Vấn đề với Kiểm soát quan liêu
 Các quy định dễ thiết lập hơn loại bỏ, dẫn đến việc quan liêu giấy tờ và làm chậm các
phản ứng của tổ chức với các vấn đề
 Mất linh hoạt, mất ý tưởng mới và cách giải quyết vấn đề sáng tạo
Văn hoá tổ chức Tập hợp các niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và lề lối làm việc chung
chi phối cách các thành viên của một tổ chức liên kết với nhau và làm việc cùng nhau để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức Kiểm soát được thực hiện đối với các cá nhân và nhóm
trong một tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng chung.
Văn hoá thích ứng Văn hoá với các giá trị và chuẩn mực cho phép một tổ chức xây dựng
động lực và để phát triển và thay đổi khi cần thiết để đạt các mục tiêu và hiệu quả.
Văn hoá trì trệ
 Văn hoá dẫn đến những giá trị và chuẩn mực không có khả năng khích lệ hay tạo cảm
hứng cho nhân viên
 Dẫn đến sự trì trệ và thông thường sự thất bại về lâu dài

III. Thay đổi tổ chức

Hình 8.5 Kiểm soát và thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại sang một trạng
thái tương lai mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả.
Hình 8.6 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức
Học hỏi trong tổ chức

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Quá trình trong đó nhà quản trị cố gắng tăng khả năng thấu hiểu và phản ứng phù hợp với
điều kiện thay đổi của các thành viên tổ chức
 Động lực cho sự thay đổi
 Có thể giúp các thành viên ra quyết định về những thay đổi
Thay đổi từ trên xuống Một cách tiếp cận nhanh, có tính cách mạng đối với sự thay đổi,
trong đó các nhà quản trị cấp cao xác định những gì cần thay đổi, những gì cần làm và nhanh
chóng thực hiện những thay đổi trong toàn tổ chức.
Thay đổi từ dưới lên Một cách tiếp cận dần dần hay có tính tiến hoá để thay đổi trong đó
nhà quản trị ở tất cả các cấp cùng nhau phát triển một kế hoạch thay đổi chi tiết.
Đối sánh Quá trình so sánh thành tích ở một số các phương diện nhất định của một công ty
với các công ty có thành tích cao khác.

IV. Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay đổi

Các nhà khởi nghiệp Những người để ý đến các cơ hội và chịu trách nhiệm huy động các
nguồn lực cần thiết để sản xuất các hàng hoá và dịch vụ mới lẫn hàng hoá và dịch vụ được cải
tiến.
Nhà khởi nghiệp nội bộ Nhân viên của các tổ chức hiện hữu những người để ý cơ hội để cải
tiến sản phẩm và dịch vụ và chịu trách nhiệm kiểm soát các quy trình phát triển.
Khởi nghiệp kinh doanh Sự huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm dịch vụ mới hoặc được cải tiến.

Chương IX. ĐỘNG LỰC

I. Bản chất của động lưc
Động lực Lực lượng tâm lý quyết định phướng hướng hành vi của một người trong một tổ
chức, mức độ nỗ lực của người đó và mức độ kiên trì của người đó.
Phương hướng hành vi Những hành vi có thể có mà một người có thể thực hiện.
Nỗ lực Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc.
Sự kiên trì Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ.
Hành vi có động lực bên trong Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
Hành vi có động lực bên ngoài Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng vật chất
hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
Hành vi có động lực xã hội Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp đỡ người
khác.
Kết quả
 Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công việc hoặc một tổ chức.
 Thù lao, công việc ổn định, sự tự chủ, thành tựu.
Đầu vào

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc hoặc tổ chức.
 Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc thực tế.

II. Lý thuyết kỳ vọng

Hình 9.1 Công thức động lực

Lý thuyết Kỳ vọng Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao động tin tưởng mức độ
nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong muốn.
Kỳ vọng Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Nhận thức về tính công cụ Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc đạt được
kết quả.
Nhận thức về giá trị Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ một công việc
hoặc một tổ chức đối với một người.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Hình 9.2 Kỳ vọng, nhận thức về tính công cụ và nhận thức về giá trị

Hình 9.3 Lý thuyết kỳ vọng

III. Lý thuyết nhu cầu

Nhu cầu Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh.
Lý thuyết nhu cầu
 Những lý thuyết về động lực tập trung vào những nhu cầu mà mọi người cố gắng thỏa
mãn trong công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu này.
 Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con người có động lực để đạt được kết quả
trong công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
1. Thang bậc nhu cầu của Maslow
Thang bậc nhu cầu Sự sắp xếp của năm nhu cầu cơ bản, theo Maslow, tạo động lực cho
hành vi Maslow đề xuất rằng cấp thấp nhất của nhu cầu chưa được đáp ứng là yếu tố tạo động
lực chính và chỉ một cấp nhu cầu tạo động lực tại một thời điểm nhất định.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Bảng 9.1 Thang bậc nhu cầu Maslow

2. Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg

Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg Lý thuyết về nhu cầu phân biệt
giữa nhu cầu động lực (liên quan đến bản thân công việc) và nhu cầu duy trì (liên quan đến bối
cảnh vật chất và tâm lý nơi công việc được thực hiện) và đề xuất rằng nhu cầu động lực phải
được đáp ứng để tạo động lực và sự hài lòng với công việc cao.
 Nhu cầu động lực có liên quan đến bản chất của công việc và mức độ thách thức của nó
 Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý trong đó công việc được
thực hiện.
3. Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland
Nhu cầu thành tích Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm vụ đầy thách thức và
đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập và duy trì quan hệ liên
nhân tốt, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến
người khác.

IV. Lý thuyết về sự công bằng

Lý thuyết về sự công bằng Lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của mọi người về
sự công bằng trong kết quả công việc so với đầu vào công việc của họ.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Sự công bằng Sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả thành viên tổ chức được
hưởng.
Sự bất công Thiếu công bằng.
Bất công do trả lương quá thấp Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả - đầu
vào của mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.
Bất công do trả lương quá cao Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả - đầu vào
của mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.

Bảng 9.2 Lý thuyết về sự công bằng

 Công bằng và công lý trong các tổ chức
Công bằng trong phân phối Cảm nhận của một người về sự công bằng trong phân phối kết
quả trong một tổ chức.
Sự công bằng thủ tục Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các thủ tục được sử
dụng để xác định cách phân phối kết quả trong một tổ chức.
Sự công bằng liên nhân Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách đối xử liên
nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ ai phân phối kết quả cho người đó.
Sự công bằng thông tin Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị của người đó
cung cấp lời giải thích cho các quyết định và các thủ tục đến với họ.

V. Lý thuyết xác lập mục tiêu

Lý thuyết xác lập mục tiêu Tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu hiệu quả nhất
trong việc tạo ra động lực và thành tích ở mức cao và giải thích tại sao các mục tiêu lại có những
tác động này.

VI. Các lý thuyết về học tập

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Các lý thuyết về học tập Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực và thành tích của nhân
viên bằng cách liên kết các kết quả mà nhân viên nhận được với việc thực hiện các hành vi mong
muốn và việc đạt được mục tiêu.
Học tập Sự thay đổi tương đối lâu dài về kiến thức hoặc hành vi của một người bắt nguồn từ
thực tiễn hoặc kinh nghiệm.

VII. Lý thuyết về sự củng cố hành vi

Củng cố hành vi Mọi người học cách thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả mong muốn và
học cách không thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.
Sự củng cố tích cực Mang lại cho mọi người kết quả họ mong muốn khi họ thực hiện các
hành vi chức năng tổ chức.
Sự củng cố ngược Loại trừ hoặc loại bỏ các kết quả không mong muốn khi mọi người thực
hiện các hành vi chức năng tổ chức.
Tiêu diệt Hạn chế thực hiện các hành vi gây rối loạn chức năng bằng cách loại bỏ bất kỳ điều
gì đang củng cố các hành vi đó.
Trừng phạt Quản lý một kết quả không mong muốn hoặc tiêu cực khi hành vi gây rối loạn
chức năng diễn ra.

VIII. Lý thuyết học tập xã hội

Lý thuyết học tập xã hội Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động lực chịu ảnh
hưởng như thế nào từ suy nghĩ và niềm tin của con người và sự quan sát hành vi của những
người khác.
Học tập nhờ quan sát người khác
 Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực để thực hiện một hành vi bằng cách
xem một người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố để làm như vậy
 Còn được gọi là học tập qua quan sát
Tự củng cố Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần thưởng nào mà mọi người
có thể dành cho bản thân vì thành tích tốt.
Sự tự tin vào năng lực bản thân Niềm tin của một người về khả năng của mình thực hiện
thành công một hành vi.

IX. Thù lao và động lực

1. Thù lao với vai trò động lực
Lý thuyết kỳ vọng: Tính công cụ, mối liên hệ giữa thành tích và kết quả (như thù lao), phải
cao để có động lực cao.
Các lý thuyết nhu cầu: Thù lao được sử dụng để đáp ứng nhiều loại nhu cầu.
Lý thuyết công bằng: thù lao phải được phân phối tương ứng với đầu vào.
Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải được liên kết với việc đạt được mục tiêu.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

Lý thuyết học tập: Các kết quả (thù lao), được phân phối dựa trên việc thực hiện các hành vi
chức năng tổ chức.
2. Trả công theo thành tích và Kết quả công việc
Kế hoạch trả công theo thành tích Một kế hoạch thù lao dựa trên thành tích.
 Tăng lương hay thưởng?
Quyền chọn cổ phiếu cho người lao động Một công cụ tài chính cho phép người hưởng
quyền này mua cổ phiếu của một tổ chức ở một mức giá nhất định trong một thời gian nhất định
hoặc trong các điều kiện nhất định.

X. Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích

Tiền lương theo sản phẩm Tiền lương của nhân viên dựa trên số lượng đơn vị sản phẩm mà
nhân viên sản xuất ra.
Trả hoa hồng Mức lương của cá nhân dựa trên phần trăm doanh số bán hàng mà nhân viên
thực hiện.
Kế hoạch Scanlon Dựa trên việc giảm phí tổn hoặc cắt giảm chi phí.
Chia sẻ lợi nhuận Một phần lợi nhuận của tổ chức.

Chương X. LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO

I. Bản chất của lãnh đạo
Lãnh đạo Quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và truyền cảm
hứng, tạo động lực và định hướng các hoạt động của họ để giúp đạt được các mục tiêu của nhóm
hoặc tổ chức.
Nhà lãnh đạo Cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên người khác để giúp đạt được các mục
tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Phong cách lãnh đạo cá nhân
 Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến người khác định
hình cách thức nhà quản trị tiếp cận các nhiệm vụ khác của quản trị.
 Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả các cấp trong tổ chức là phát triển một phong
cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả.
Lãnh đạo phục vụ
 Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của
người khác.
 Chia sẻ quyền lực với những người đi theo
 Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đi theo được đáp ứng
Phong cách lãnh đạo trong các nền văn hóa Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa
các quốc gia và các nền văn hóa.
 Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng con người hơn các nhà quản trị của
Nhật Bản và Hoa Kỳ

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Các nhà quản trị Nhật Bản chú trọng chủ yếu vào nhóm
 Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi nhuận trong ngắn hạn.
 Quan niệm về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa.
1. Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo

Hình 10.1 Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị
Quyền lực chính thống Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình trong hệ
thống thang bậc của tổ chức.
Quyền lực trao thưởng Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao
các phần thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.
Quyền lực cưỡng bức Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác.
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt mà
một nhà lãnh đạo sở hữu.
Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của cấp
dưới và đồng nghiệp.
2. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại
Trao quyền Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp quyền hạn được đưa ra quyết định,
chịu trách nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện chất lượng và cắt giảm chi phí.
Trao quyền
 Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc
 Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động
 Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối quan tâm cấp
thiết của họ

II. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

1. Mô hình đặc điểm cá nhân

Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu quả
không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
2. Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp
dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng nhà Hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để đảm bảo công
quản trị tin tưởng, tôn trọng việc được hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc của họ
và chăm lo đến cấp dưới. một cách chấp nhận được và tổ chức đạt kết quả và có hiệu
quả.
III. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu
quả hay không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành
động ra sao và tình huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo.
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
 Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là phát
triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được cấp dưới yêu thích.
Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là
đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.
1. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một
tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ ràng để cấp dưới của nhà
lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó.
Quyền lực vị trí
 Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một
nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
 Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh.
Hình 10.2 Lý thuyết lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fielder

2. Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House

Lý thuyết con đường – mục tiêu đề xuất rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực cho
cấp dưới để đạt được mục tiêu bằng cách:

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

 Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng đạt được
 Khen thưởng cho cấp dưới đối với những kết quả có thành tích cao và đạt được các mục
tiêu công việc
 Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu
Các hành vi chỉ huy Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức
hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả công việc.
Các hành vi hỗ trợ Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
Các hành vi tham dự Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề có ảnh hưởng đến
họ.
Các hành vi định hướng kết quả Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng vào khả
năng của cấp dưới.
3. Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo Một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của một tình huống hay
bối cảnh có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên
không cần thiết.
Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:
 Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh nghiệm, động lực của họ
 Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị của công việc
4. Lãnh đạo chuyển đổi
Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan trọng của công việc và hiệu quả làm việc của họ
đối với tổ chức
Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu của chính mình về sự trưởng thành và phát triển
cá nhân
Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi ích hay
phúc lợi cá nhân.
5. Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự tin có khả năng truyền đạt
rõ ràng tầm nhìn của mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra.
6. Kích thích trí tuệ cấp dưới
Kích thích trí tuệ Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để làm cho những người đi theo
nhận thức được các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo những cách nhìn mới, phù hợp với
tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
7. Thực thi sự quan tâm có tính phát triển
Sự quan tâm có tính phát triển Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để hỗ trợ và khuyến
khích những người đi theo, và giúp họ phát triển và trưởng thành trong công việc.
8. Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng cách thưởng khi hiệu quả
công việc cao và khiển trách khi hiệu quả công việc thấp.

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)

 lOMoARcPSD|11380043

IV. Giới tính và lãnh đạo

Số nhà quản trị nữ đang tăng lên nhưng vẫn còn tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
Định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm lo, trợ giúp và quan tâm đến các mối quan
hệ giữa các cá nhân.
Đàn ông thì được điển hình hóa là có tính chỉ huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm
vụ.
Nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu quả ngang nhau.

V. Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo

Tâm trạng của nhà lãnh đạo
 Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tích cực sẽ phối hợp tốt hơn
 Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tiêu cực sẽ phải nỗ lực nhiều hơn
Trí tuệ cảm xúc
 Giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn cho tổ chức
 Giúp tạo động lực cho cấp dưới cam kết với tầm nhìn này
 Tiếp thêm năng lượng cho cấp dưới làm việc để đạt được tầm nhìn

Downloaded by Nhi Tr?n (binhnhi1273@gmail.com)