MGT - 201 - BAIGIANG - My My

QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN
TRỊ 1
xxCHƯƠNG 1:
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
( MANAGERMENT AND MANAGER)
MỤC TIÊU:
Sau khi nghiên cứu chương này, người học có thể:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan.
- Trình bày được sự phát triển của các lý thuyết quản trị.
- Mô tả được những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị.
- Mô tả được công việc của nhà quản trị, hệ thống các cấp bậc của nhà quản trị.
- Hiểu rõ về vai trò, kỹ năng và những phẩm chất cần thiết của nhà quản trị.
1.1. Khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan
1.1.1. Tổ chức
1.1.1.1 Khái niệm và đặc trưng cơ bản của tổ chức
Khái niệm: Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong
những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung.
Đặc trưng:
- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Một số tổ chức hoạt động nhằm mục
đích sinh lời, nhưng cũng có một số tổ chức hoạt động phi lợi nhuận.
- Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người và được nhóm
gộp lại với nhau theo cách thức nào đó.
- Hoạt động theo những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu.
- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục đích của mình.
- Các tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác
nhằm đạt được mục tiêu của mình.
- Mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị, và nhà quản trị là nhân tố quan
trọng trong mỗi tổ chức.
1.1.1.2 Các hoạt động cơ bản của tổ chức
- Hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu và dự báo về môi trường kinh doanh.
TRỊ 2
- Hoạt động sản xuất.

- Hoạt động Marketing.
- Hoạt động về nhân sự.
- Hoạt động tài chính.
- Hoạt động về văn hóa.
1.1.2. Khái niệm Quản trị
1.1.2.1 Khái niệm
Theo giáo trình Quản trị học – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hồ Chí
Minh: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt
được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.1
Theo giáo trình Quản trị học – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội:
Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực
và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả
cao trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động.
Theo Mary Parker Follet: Quản trị là một nghệ thuật hoàn thành công việc
thông qua người khác.
Theo Robert Kreitner: Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông
qua con người đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay
đổi. Trọng tâm của quá trình là sử dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Theo Harold Koontz và Cycril O’Donnell: Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì
một môi trường nội bộ thuận lợi nhất trong đó các thành viên làm việc theo nhóm có
thể đạt được hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
1.1.2.2 Các dạng quản trị
- Quản trị giới vô sinh: nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ, máy móc...
- Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng...
- Quản trị các tổ chức xã hội: doanh nghiệp, gia đình...
1.1.2.3 Nội dung quản trị (Đối tượng của quản trị)
- Tiếp cận theo quá trình hoạt động: Quản trị đầu vào, quản trị vận hành và
quản trị đầu ra.
1
. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài
chính, trang 12.
TRỊ 3
- Tiếp cận theo chức năng hoạt động: Quản trị sản xuất, quản trị Marketing,
quản trị nghiên cứu phát triển, quản trị nhân sự, quản trị tài chính và quản trị văn hóa.
- Tiếp cận theo chức năng quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.2.4 Bản chất của hoạt động quản trị
- Diễn ra trong bối cảnh của tổ chức.
- Hoàn thành mục tiêu chung mục tiêu chung của tổ chức.
- Sử dụng các nguồn lực có giới hạn để hoàn thành mục tiêu với hiệu quả.
- Thích ứng với điều kiện môi trường luôn thay đổi.
- Luôn xem xét đến sự tương quan giữa kết quả, hiệu quả và hiệu suất.
1.1.2.5 Vai trò của quản trị
- Quản trị giúp cho tổ chức và các thành viên nhận thức rõ được mục tiêu và
hướng đi của mình (Vai trò định hướng).
- Quản trị tổ chức giúp cho tổ chức phối hợp hiệu quả các nguồn lực có giới
hạn để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.
- Quản trị tổ chức giúp cho tổ chức thích nghi với sự biến động của môi
trường, và tác động trở lại một cách tích cực với yếu tố môi trường.
1.1.3. Mục tiêu
Khái niệm: Mục tiêu là những thành quả trong tương lai mà tổ chức mong
muốn đạt được.
Yêu cầu của mục tiêu:
Yêu cầu của mục tiêu thể hiện: SMART = Khôn ngoan
 Specific : rõ ràng
 Measurable : có thể đo lường được
 Achievable : tính khả thi
 Realistic : thực tế
 Time – Bound : giới hạn thời gian
1.1.4. Kết quả - Hiệu quả - Hiệu suất.
1.1.4.1 Kết quả.
Kết quả là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị. Ví dụ như kết
quả đạt được của doanh nghiệp sau một năm hoạt động sản xuất kinh doanh về: doanh
thu, lợi nhuận, số lượng sản phẩm tạo ra,...
TRỊ 4
1.1.4.2 Hiệu quả.

Khái niệm: Hiệu quả là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá trị đầu
vào. Vậy khi ta so sánh giữa kết quả đạt được với những chi phí bỏ ra chúng ta có khái
niệm hiệu quả.
Phân loại:
- Hiệu quả trực tiếp và hiệu quả gián tiếp.
- Hiệu quả trước mắt (ngắn hạn) và hiệu quả lâu dài (dài hạn).
- Hiệu quả lượng hóa và hiệu quả định danh.
Thang đo hiệu quả:
 Hiệu quả tương đối:
Hiệu quả = Kết quả / Chi phí
 Hiệu quả tuyệt đối:
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí
(Hay: Hiệu quả = Gía trị đầu ra – Gía trị đầu vào )
Các bước đo lường hiệu quả:
- Xác định mục tiêu.
- Xác định tiêu chuẩn.
- Quyết định “định chuẩn”.
- Lựa chọn công cụ thang đo.
- So sánh kết quả với mục tiêu và chi phí ( hay yếu tố đầu vào với đầu ra).
- Đưa ra kế hoạch hành động.
Ý nghĩa đối với nhà quản trị:
- Hiệu quả là thước đo giúp nhà quản trị sử dụng nguồn lực tạo kết quả tốt.
- Giúp xây dựng tiêu chí đánh giá công việc, phòng ban, cá nhân trong tổ chức
- Giúp xây dựng mục tiêu hoạt động và thứ tự ưu tiên.
- Nhà quản trị muốn tăng hiệu quả thì:
+ Giảm chi phí, tăng kết quả.
+ Giữ kết quả, giảm chi phí.
+ Tăng kết quả, giảm chi phí.
+ Tăng chi phí (ít), tăng kết quả (nhiều).
+ Giảm chi phí (nhiều), giảm kết quả (ít).
TRỊ 5
- Giúp cho nhà quản trị cân nhắc xem xét và lựa chọn giữa hiệu quả ngắn hạn
hay hiệu quả trong dài hạn tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp, tổ chức.
- Cân bằng giữa hiệu quả và hiệu suất trong mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp như việc tăng trưởng và phát triển bền vững.
- Là cơ sở để tuyển dụng, trả lương.
1.1.4.3 Hiệu suất
Khái niệm: Hiệu suất là mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức, đạt được bao
nhiêu phần trăm so với mục tiêu đề ra.
Các bước thiết lập quản lý hiệu suất:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu, mục đích rõ ràng.
Bước 2: Phân công trách nhiệm đối với các nhiệm vụ, bộ phận và quyết định.
Bước 3: Đối chiếu tình hình hoạt động với mục tiêu đề ra và đánh giá kết quả.
Bước 4: Đưa ra ý kiến phản hồi mang tính tích cực, kịp thời đối với việc hoàn
thành công việc.
Bước 5: Khuyến khích hành động.
Bước 6: Có phương pháp quản lý hợp lý, kiểm tra đối với mỗi cá nhân trong
nhiệm vụ khác nhau.
Bảng 1.1 Phân biệt giữa Kết quả - Hiệu quả - Hiệu suất
Nội dung Kết quả Hiệu quả Hiệu suất
Cái đạt được so Cách làm đạt
Định nghĩa Cái đạt được
sánh với chi phí được hiệu quả
Mục đích Làm đúng việc Làm được việc Làm đúng cách
Cấp độ
Tương đối dễ Khó Rất khó
thực hiện
Tỷ lệ thuận với kết
Có tỷ lệ thuận với Phụ thuộc vào
Tỷ lệ quả, nghịch với chi
chi phí hiệu quả, mục tiêu
phí
- Khó
Xây dựng - Đơn giản - Rất phức tạp
- Một vài khía
thang đo - Một khía cạnh - Toàn diện hơn
cạnh
Thứ tự ưu tiên Số 1 Số 2 Số 3
Cách thức Gắn liền với mục Gắn liền với Gắn liền với
thực hiện tiêu phương tiện phương pháp
 Chú ý:
Hiệu quả và hiệu suất luôn là cái đích quan trọng trong quá trình thực hiện công
tác quản trị tại các tổ chức. Chính vì vậy, nhà quản trị luôn phải nổ lực tối thiểu hóa
TRỊ 6
chi phí trong quá trình thực hiện các mục tiêu đầu ra của công ty và tác động đến tất
cả các cá nhân, bộ phận trong tổ chức để tăng năng suất lao động và đạt kết quả cao
hơn so với mục tiêu đề ra.
Doanh nghiệp A đề ra kế hoạch trong năm 2009 là sản xuất và tiêu thụ được
1.000.000 sản phẩm với mức chi phí dự kiến là 1.600 triệu đồng. Đến cuối năm, tổng sản
lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp đó là 1.200.000 sản phẩm với tổng chi phí là
1.800 triệu đồng. Vậy kết quả, hiệu quả và hiệu suất mà doanh nghiệp đạt được trong năm
2009 là:
Kết quả = 1.000.000 sản phẩm
1.200.000 sản phẩm
Hiệu quả = = 0,75
1.800.000 ngàn đồng
→ Có nghĩa là cứ 1 ngàn đồng đầu vào thì sản xuất và tiêu thụ được 0,75 đơn vị sản phẩm.
1.200.000 sản phẩm
Hiệu suất = = 1,2
1.000.000 sản phẩm
→ Có nghĩa là doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ vượt mức kế hoạch đề ra trong năm 2009
là 20%.
1.1.5. Nguồn lực của tổ chức

Nguồn lực là những tài nguyên mà tổ chức có thể đưa vào quá trình hoạt động
nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
Nguồn lực của tổ chức bao gồm:
- Nguồn nhân lực: bao gồm nhân viên, công nhân, bộ máy lãnh đạo,....
- Nguồn vật lực: bao gồm nhà xưởng, máy móc, đất đai, nguyên vật liêu,...
- Nguồn lực tài chính: bao gồm vốn chủ sở hữu, vốn vay.
- Nguồn lực thông tin, kỹ năng: bao gồm khả năng truy cập thông tin, nắm bắt
thông tin phục vụ cho việc ra quyết định hiệu quả, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
thuyết trình,...
Hoạch Tổ Lãnh Kiểm
Định Chức Đạo Tra
Nguồn nhân lực

Nhà Nguồn vật lực Mục
Quản Trị Tiêu
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực thông tin
Hình 1.1 Tiến trình quản trị

TRỊ 7
1.1.6. Các chức năng quản trị

Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold Koontz và
Cyril O’Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức,
định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ
này. Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống
nhất ở bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.6.1 Hoạch định
Hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu của tổ chức và phát thảo những
cách thức để đạt được chúng. Hay nói cách khác, hoạch định là quá trình xác định
mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Đây là quá trình đi tìm kiếm câu trả lời
cho những nội dung cơ bản như:
- Mục tiêu nào cần hướng tới?
- Các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu?
- Nguồn lực để thực hiện cần được phân bổ như thế nào?
Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý do sau đây:
(1) Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức. Chẳng hạn
gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội.
(2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
(3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
1.1.6.2 Tổ chức
Tổ chức là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho
một tổ chức. Trên cơ sở đó sẽ tạo ra mối liên hệ với nhau nhằm đạt được mục tiêu đặt
ra. Kết quả của chức năng tổ chức là hình thành một cơ cấu tổ chức và đảm bảo thực
hiện đầy đủ những nội dung cơ bản sau:
- Phân chia công việc, phân công công việc, giao quyền hạn, trách nhiệm cho
các thành viên trong tổ chức.
- Quản trị nhân lực: tuyển dụng, duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.6.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình tác động, gây ảnh hưởng để người khác hành động tích
cực hơn, nhiệt tình hơn nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết
để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
TRỊ 8
Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải biết động cơ và hành vi của những người
dưới quyền, biết lựa chọn những phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Từ đó có thể động
viên, điều khiển nhân viên trong các hoàn cảnh, tình huống khác nhau, giải quyết xung
đột giữa các thành viên trong tổ chức, thắng được sức ỳ của các thành viên trước
những thay đổi.
1.1.6.4 Kiểm tra
Kiểm tra chính là xác định kết quả cần đạt được, so sánh kết quả thực tế với kết
quả đã xác định và tiến hành các biện pháp điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo
tổ chức đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
Trong tiến trình kiểm tra, các nhà quản trị tiến hành:
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện.
- Đo lường kết quả thực hiện so với tiêu chuẩn.
- Thực hiện các hoạt động để điều chỉnh bất kỳ sự sai lệch nào.
- Có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn nếu cần.
Bảng 1.2 Mô tả các chức năng – nhiệm vụ của nhà quản trị
Chức năng Nhiệm vụ chủ yếu

- Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức.
- Dự thảo chương trình hành động.
Hoạch định - Lập lịch trình hoạt động.
- Đề ra các biện pháp kiểm soát.
- Cải tiến tổ chức.
- Xác lập sơ đồ tổ chức.
- Mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận.
- Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động.
Tổ chức
- Xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên.
- Chính sách sử dụng nhân viên.
- Định biên.
- Uỷ quyền cho cấp dưới.
- Giải thích đường lối chính sách.
- Huấn luyện và động viên.
Lãnh đạo - Giám sát và chỉ huy.
- Thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả.
- Thiết lập các mối quan hệ mật thiết bên trong tổ chức cũng
như giữa tổ chức với bên ngoài.
- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra.
- Lịch trình kiểm tra, kiểm soát.
Kiểm tra
- Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.
- Đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
1.2. Quá trình phát triển của lý thuyết quản trị.
TRỊ 9
Trường phái tích hợp
Trường phái hệ thống định lượng
Trường phái tâm lý xã hội
Trường phái cổ điển
1890 1930 1940 1960 2000
Hình 1.2 Sự phát triển của các trường phái quản trị
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị học)
1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về Quản trị.

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ dùng để chỉ những quan điểm về tổ
chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX,
đầu thế kỷ XX.
1.2.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học
Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính
sau: Charles Babbage, Frank & Lilian Gilbreth, Frank, Lilian Gilbreth, Henry Gantt.
Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái lý thuyết này Fededric W.
Taylor (1856 – 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên
gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “ Các nguyên
tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management ) xuất bản lần
đầu ở Mỹ năm 1911.
Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong
các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong
cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến
khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
TRỊ 10
- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công
nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế
hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa
nhận.
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:
- Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của
công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
- Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự
lựa chọn phương pháp của riêng họ.
- Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội
thay vì khích lệ những nổ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
- Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt
nhất công việc của họ chỉ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
Công tác quản trị tương ứng là:
- Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
- Dùng cách mô tả công việc để lựa chọn công nhân, thiết lập hệ thống tiêu
chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
- Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo số lượng, đảm bảo an toàn
lao động bằng dụng cụ thích hợp.
- Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:
- Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn
định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi.
- Họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu
cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm.
- Trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi
hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng ít chú tâm đến
vấn đề kỹ thuật.
1.2.1.2 Trường phái quản trị hành chính
TRỊ 11
Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa và những
nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị hành chính lại phát triển
những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức.
Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry
Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ:
- Max Weber (1864 – 1920):. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu
của Weber là:
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện
và kinh nghiệm.
+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.
+ Quản trị phải tách rời sở hữu.
+ Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và
được áp dụng thống nhất cho mọi người.
Theo Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại chức vụ tạo ra
quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ
vào những nguyên tắc sau:
+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định.
+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định.
+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ.
+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.
- Henry Fayol (1841 – 1925): là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với
tác phẩm “ Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát ( administration industrielle et
generall) (1916)”. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị
các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
+ Phải phân công lao động.
+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
TRỊ 12
+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên trên quyền lợi riêng.
+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.
+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công
nhân.
+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng.
+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức
ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên
dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các
nguyên tắc quản trị sao cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ
các nguyên tắc đó.
1.2.2. Lý thuyết Tâm lý xã hội trong Quản trị.
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những
quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, và quan hệ xã
hội của con người trong công việc 2. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do
năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật
chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh
bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60. Và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại
nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của
con người, một yếu tố quan trọng để quản trị.
2
. Don Hellriegel và Jonn W.Slocum (1986), Management, 4th Ed. Addison-Wesley Publishing company, trang
58
TRỊ 13
Trường phái này có các tác giả tiêu biểu như: Robert Owen, Hugo
Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Doughlas Mc Gregor, Elton
Mayo. Trong đó Elton Mayo là tác giả tiêu biểu nhất.
Tóm lại, tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:
- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.
- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến
những nhu cầu xã hội.
- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân ( tinh thần, thái độ, kết quả lao
động..)
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã
hội của tổ chức chi phối.
- Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều
đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động.
- Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội.
- Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các
đặc điểm về quan hệ tốt với con người.
Tuy nhiên, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:
- Qúa chú ý đến yếu tố xã hội, khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung
cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.
- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không
quan tâm đến yếu tố ngoại lai.
- Không phải lúc nào “ những con người thỏa mãn” đều là những lao động có
năng suất cao.
1.2.3. Lý thuyết hệ thống và định lượng về Quản trị
Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải
quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:
- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hóa các yếu tố liên quan và áp dụng các phép tính toán số học và
xác suất thống kê.
TRỊ 14
- Chú ý đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố về tâm
lý xã hội.
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp
của các yếu tố:
+ Tạo thành một tổng thể.
+ Có mối quan hệ tương tác.
+ Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.
Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:
- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. Giải pháp được
tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có
thể tiến hành.
- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn
dựa vào những kiến thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn
đầu tư và những tác động của thuế.
- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống giả
định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học.
- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Máy điện toán được dùng để giải
quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi
phí và thời gian.
Tóm lại, trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ
bản sau:
Ưu điểm:
- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển.
- Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với
những kỹ thuật phức tạp.
Hạn chế:
- Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có
những chuyên gia giỏi. Do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
TRỊ 15
1.2.4. Trường phái tích hợp trong Quản trị.

Trường phái tích hợp hay còn gọi là trường phái hội nhập được hình thành trên
cơ sở cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi, lý thuyết hệ thống và
định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái.
Về phương pháp cụ thể, lý thuyết quản trị tích hợp bao gồm một số phương pháp
quản trị chủ yếu sau:
1.2.4.1 Phương pháp quản trị quá trình (Management process approach)
Phương pháp này được đề cập từ những năm đầu thế kỷ XX qua tư tưởng của
Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold
Koontz và các đồng sự.
Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản
trị đó là: Hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.
Hoạch định Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra
Feedback – Thông tin phản hồi
Hình 1.3 Sơ đồ về phương pháp quản trị quá trình
1.2.4.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên (Contingency Approach)

Vào giữa những năm 1960, nhiều nhà lý thuyết và nhà quản trị đã không thành
công khi cố gắng áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Do đó, một
số người cho rằng trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương
pháp quản trị phù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống.
Lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau
phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị được áp
dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giải quyết. Từ đó, người
ta có khuynh hướng xây dựng chiến lược dựa trên trường phái này.
Phương pháp tình huống quản trị hay còn gọi là phương pháp theo điều kiện
ngẫu nhiên. Phương pháp này cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ
thể để vận dụng, phối hợp các lý thuyết đã có từ trước. Nó xây dựng trên luận đề: nếu
TRỊ 16
có X thì tất có Y, nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Bao
gồm một số yếu tố cơ bản như:
 Công nghệ:
Là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chức thành các yếu tố
đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích hợp để
biến nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn chỉnh.
 Môi trường bên ngoài:
Các yếu tố môi trường có tác động mạnh mẽ đối với tổ chức và thành công hay
thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối với môi trường của
các quyết định quản trị. Do đó theo các nhà “lý thuyết tình huống”, biến số môi trường
là một yếu tố rất phức tạp đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ và đưa ra những quyết định
quản trị phù hợp.
 Nhân sự:
Nhà quản trị cần căn cứ vào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong
cách lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của công nhân,
những giá trị chung về văn hóa, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi
quyết định quản trị.
1.2.4.3 Trường phái Quản trị Nhật Bản
Lý thuyết Z (William Ouchi):
Lý thuyết này được Giáo sư William Ouchi, một người Mỹ gốc Nhật ở trường
Đại học California đưa ra năm 1978 thông qua việc xuất bản cuốn sách thuyết Z.
Ông đã nghiên cứu và đưa ra bảng so sánh sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
Phương Tây và doanh nghiệp Nhật Bản như sau:
Bảng 1.3 So sánh sự khác biệt giữa doanh nghiệp Nhật Bản và Phương Tây
Doanh nghiệp Nhật Bản Doanh nghiệp phương Tây
- Việc làm suốt đời. - Việc làm giới hạn trong thời gian.
- Đánh giá, đề bạt chậm. - Đánh giá và đề bạt nhanh.
- Nghề nghiệp không chuyên môn hóa. - Nghề nghiệp chuyên môn hóa.
- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên. - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên.
- Quyết định tập thể. - Quyết định cá nhân.
- Trách nhiệm tập thể. - Trách nhiệm cá nhân.
TRỊ 17
- Quyền lợi toàn cục. - Quyền lợi có giới hạn.
Thuyết Kaizen:
Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai . Kaizen theo tiếng Nhật có nghĩa là
cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi người, nhà quản lý lẫn công nhân.
Ở Nhật thay đổi là một lối sống, mọi người coi thay đổi như là lẽ thường tình, sự
thần kỳ về kinh tế hậu chiến của Nhật là do các giới kinh doanh đã nghiên cứu những
nhân tố như: cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC), hoạt
động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, người máy công nghiệp và quan hệ lao động.
Thông điệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ
phận nào đó trong công ty. Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiển liên tục, tập trung
vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của
Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: just in time) và
công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân
khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp
thời giải quyết 3.
Giới quản lý ở Nhật luôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào Kaizen thông
qua việc đóng góp ý kiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần không thể
tách rời của cơ chế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như một
tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá công việc của người giám sát công nhân làm việc.
Về phần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khích
công nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũng nghiêm chỉnh xem xét các ý kiến
đóng góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tường nơi làm việc để
khuyến khích tinh thần thi đua trong công nhân, hơn nữa vì những tiêu chuẩn mới
được ấn định lại chính là theo ý kiến của công nhân nên người công nhân cảm thấy
hãnh diện và sẵn sàng làm tốt công việc theo tiêu chuẩn mới đó. Kaizen hướng về
những nổ lực của con người. Thật vậy, khi quan sát người công nhân làm việc, giới
quản lý ở Nhật chú trọng tới cách người đó làm việc.
1.3. Môi trường quản trị
3
. Hajime Suzuki, Global Consulting, Japan, Hội thảo chia sẽ kinh nghiệm tháng 6/2010.
TRỊ 18
1.3.1. Môi trường vĩ mô.

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế
Dưới đây là các yếu tố kinh tế quan trọng và phổ biến nhất có ảnh hưởng mạnh
đến các doanh nghiệp:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân.
- Các giai đoạn phát triển trong từng chu kỳ kinh tế.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế.
- Các vấn đề về tiền tệ như: lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế,
mức độ lạm phát, chính sách tài chính tiền tệ, xu hướng của tỷ giá hối đoái...
- Cán cân thanh toán quốc tế.
- Hệ thống thuế và mức thuế.
- Chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của Nhà nước.
1.3.1.2 Các yếu tố Chính trị- Pháp luật
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường Chính trị- Pháp luật đối với
các hoạt động kinh doanh của tổ chức thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị
nhắm tới. Các yếu tố Chính trị- Pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Các yếu tố Chính trị- Pháp luật thường mang tính chất cưỡng
chế, buộc các doanh nghiệp phải tuân theo thay vì có thể thay đổi được chúng.
Nó bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ và
những diễn biến Chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn Thế giới. Ngoài ra
các doanh nghiệp còn quan tâm đến các chủ trương về đầu tư, chi tiêu và sự phân bổ
ngân sách của Chính phủ. Những yếu tố này tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ
cho các doanh nghiệp.
1.3.1.3 Các yếu tố Văn hóa- Xã hội
Yếu tố Văn hóa- Xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho các đặc điểm nhân
khẩu học cũng như các quy tắc, phong tục và các giá trị văn hóa của cộng đồng dân
cư. Hay nói cách khác, yếu tố Văn hóa- Xã hội là những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một
nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố Văn hóa- Xã hội một phần là hệ quả
của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác do vậy nó thường xảy ra chậm hơn
TRỊ 19
so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường Văn hóa- Xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
- Truyền thống văn hóa, phong tục, tập quán xã hội.
- Các vấn đề về tôn giáo (quan điểm, chính sách, chủ trương và các xung đột
tôn giáo), vai trò của các tôn giáo.
- Cơ cấu dân số, tốc độ tăng dân số và xu hướng chuyển dịch dân số.
- Trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cư, của người lao động.
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi, giải trí của các tầng lớp
xã hội.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, lực lượng dự trữ lao động
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Mạng lưới y tế, trình độ và sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong lĩnh
vực y tế và trình độ của cán bộ y tế.
- Hệ thống giáo dục và chất lượng đào tạo.
- ....
1.3.1.4 Các yếu tố tự nhiên
Tác động của các yếu tố tự nhiên đối với chiến lược của các doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận, nhưng ngày nay sự tác động ngày càng mạnh mẽ khiến cho
mọi người ngày càng quan tâm hơn đến vấn đề môi trường. Nên khi phân tích các yếu
tố tự nhiên ta cần phải phân tích các vấn đề như:
- Điều kiện địa lý thuận lợi, khó khăn như thế nào.
- Dự trữ tài nguyên dùng làm nguyên liệu cho sản xuất của doanh nghiệp như
thế nào?
- Nguồn cung cấp năng lượng và nước dùng cho sản xuất lấy từ đâu?
- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên.
1.3.1.5 Các yếu tố công nghệ
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi
trường tổ chức, đặt nền tảng cho hiện tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công
nghệ mới là điều kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặt biệt là các ngành
TRỊ 20
công nghệ kỹ thuật cao đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại mục đích và
phương thức hoạt động của mình4.
Các yếu tố công nghệ cần phân tích như:
 Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ, của ngành, xu hướng
nghiên cứu.
 Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm
mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
 Sử dụng người máy, tự động hóa và phần mềm hỗ trợ thiết kế trong quá trình
hoạt động của tổ chức.
 Sự bảo vệ bản quyền (luật bảo vệ bản quyền).
1.3.2. Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter:
(2) Nguy cơ của đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
(3) Sức mạnh thương (4) Sức mạnh thương

lượng của nhà Mức độ cạnh tranh lượng của
cung cấp khách hàng
Doanh nghiệp
(5) Nguy cơ của sản phẩm

thay thế
Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Theo M.Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau. Ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành,
còn có các nhân tố khác như: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp
hay các sản phẩm thay thế:
4
. Gareth R.Jones; Jennifer M.George (2011), Essentials of Comtemporary Managemet, 4th Ed. McGraw Hill,
Iwin Inc, trang 133-134.
TRỊ 21
1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các công ty khác trong cùng ngành hoặc cùng loại kinh doanh cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ như công ty cho khách hàng được xem như là đối thủ cạnh tranh.
Và mỗi ngành có những vấn đề cạnh tranh cụ thể khác nhau cần phải giải quyết.
Mức độ cạnh tranh dữ dội hay ít nó phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu
tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ
cấu chi phí cố định mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có
xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng trong việc mong muốn bảo vệ thị phần
của mình, vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Mối đe dọa thực tế cho các công ty hoạt động trong cùng ngành còn bao gồm
sự dễ dàng hay khó khăn khi thâm nhập của các công ty vừa mới tham gia thị trường..
Khi các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì họ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3
mặt chủ yếu sau:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn.
- Tranh giành nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo hơn.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn.
Một số ưu điểm nổi bật của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể:
- Nguồn vốn kinh doanh lớn và khá lớn.
- Có kinh nghiệm của người đi sau.
- Năng lực sản xuất mới.
- Nắm bắt được đặc điểm của đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Trong thực tế kinh doanh, những ngành có rào cản thâm nhập thấp thì sự cạnh
tranh ở đó rất dữ dội. Hiệu quả theo quy mô, tính đa dạng hóa sản phẩm, những đòi
hỏi về nguồn vốn và các quy định của chính phủ chính là 4 nhân tố quan trọng nhất có
tác động đến việc chuẩn đoán những rào cản thâm nhập của tổ chức.
1.3.2.3 Khách hàng
TRỊ 22
Những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty là khách
hàng của công ty. Như là người thụ hưởng từ đầu ra của tổ chức, khách hàng là quan
trọng bởi vì chúng quyết định sự thành công của tổ chức.
Khách hàng luôn luôn và dĩ nhiên là đối tượng nghiên cứu và phân tích kĩ của
tất cả các doanh nghiệp. Bởi vì sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị
nhất đối với các doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được là do doanh nghiệp nắm
được nhiều thông tin về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, thực hiện đáp ứng nhu
cầu và thị hiếu đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Ở đây chúng ta không chú ý phân tích đặc điểm của khách hàng mà cố gắng
phân tích khía cạnh cạnh tranh của khách hàng. Có nghĩa là coi khách hàng với tư
cách như nhà cạnh tranh. Đó là sự cạnh tranh giữa người mua và người bán.
Một vấn đề quan trọng khác có liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá
của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách ép giá hay đòi hỏi chất lượng cao hơn và tăng thêm các hoạt động dịch vụ hay
đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác.
Người mua sẽ có nhiều ưu thế hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
- Khi số lượng người mua ít.
- Khi người mua mua một sản phẩm lớn và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm của người bán không có tính khác biệt và là sản phẩm cơ bản.
Vì khách hàng dễ dàng thay đổi nhà cung ứng do chi phí thay đổi thấp.
- Khách hàng có đủ điều kiện để đe dọa hội nhập về sau.
- Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
- Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường cũng như người bán. Do nắm
thông tin về thị trường, giá cả, nhu cầu, giá thành sản phẩm...đem lại cho người mua
sức mạnh trong việc mặc cả về giá.
1.3.2.4 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp vật tư, nguyên liệu và thiết bị.
Họ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu ( hay hàng hóa) và thiết bị, phụ tùng.
Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất
TRỊ 23
lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành
khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất và
làm giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng trái ngược với
điều kiện làm tăng quyền của người mua. Cụ thể một nhóm nhà cung cấp được xem là
mạnh nếu:
- Chỉ có một số ít nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao khi thay đổi nhà cung cấp.
- Khi các nhà cung cấp có khả năng đe dọa hội nhập về phía trước.
Do đó, việc lựa chọn nhà cung cấp phải dựa trên số liệu phân tích về người bán.
Cần phân tích mỗi tổ chức cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứ là một tài liệu có giá trị khi phân
tích người bán. Trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt
giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán
hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng. Còn đối
với những nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều
kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện
giao hàng, nhận hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.
Nhà cung cấp tài chính.
Khi thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp tài chính thì doanh nghiệp cần
xem xét, phân tích đặc điểm của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác và nhà cung
cấp. Chẳng hạn như:
- Tiềm lực của nhà cung ứng như thế nào.
- Các quan điểm và xu hướng phát triển của nhà cung cấp ra sao.
- Các chính sách và điều kiện cho vay của nhà cung cấp.
TRỊ 24
- Nhận định của nhà cung cấp đối với khả năng của doanh nghiệp so với các
doanh nghiệp cạnh tranh khác.
- Vị thế của doanh nghiệp được đánh giá như thế nào?
- Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận
của doanh nghiệp hay không ?
- Điều kiện tài chính, đặc biệt là vốn lưu động của doanh nghiệp có mạnh hay
không ?
Từ những phân tích trên các doanh nghiệp cần cân nhắc và tính toán kỹ xem họ
có phù hợp với mình hay không trên nhiều khía cạnh: kinh tế, tình cảm, nền văn hóa
và quyền lợi...
1.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi mà sẽ có sản phẩm
thay thế. Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là:
- Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của
ngành.
- Do các nhàng có lợi nhuận cao, trong trường hợp này các sản phẩm thay thế
có chất lượng và tính năng tốt hơn sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh,
buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng.
1.3.3. Những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại.
1.3.3.1 Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới
Tích cực:
- Tự do hóa các yếu tố của tái sản xuất xã hội mang tính toàn cầu được thể
hiện qua tự do hóa thương mại đang trở thành nội dung quan trọng của quá trình toàn
cầu hóa kinh tế.
- Đẩy mạnh tự do hóa các hoạt động tài chính và đầu tư quốc tế được đẩy
mạnh.
- Hình thành ngày càng nhiều tổ chức liên kết kinh tế quốc tế ở những cấp độ
khác nhau (khu vực và thế giới) và vai trò quan trọng của WTO trong quá trình toàn
cầu hóa.
TRỊ 25
- Quá trình toàn cầu hóa kinh tế dẫn đến việc những hàng rào kinh tế ngăn
cách giữa các quốc gia dần được dỡ bỏ.
Tiêu cực:
- Toàn cầu hóa dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt, nảy sinh vấn đề phá sản,
thất nghiệp, làm trầm trọng thêm các vấn đề về lao động, xã hội.
- Toàn cầu hóa kinh tế mở ra cơ hội tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, song
chính điều đó lại bao hàm khả năng phụ thuộc rất lớn vào bên ngoài của các quốc gia.
- Toàn cầu hóa kinh tế có thể đưa lại những hậu quả xấu về môi trường sống
và xã hội.
1.3.3.2 Cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ diễn ra với tốc độ
như vũ bão
Một trong những đặ điểm đặc biệt của Khoa học – kỹ thuật – công nghệ là sự
kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ
nguyên thông tin, sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin cần xử lý nhiều
hơn, phức tạp hơn và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công việc mới
được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh
chóng. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát
triển.
1.3.3.3 Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh
Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học – kỹ
thuật – công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Dĩ nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường thì đòi hỏi cac tổ chức luôn phải
thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự
đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan
trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng
với những thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn
tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện tại.
1.4. Nhà Quản trị
1.4.1. Khái niệm Nhà quản trị
TRỊ 26

Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, có trách nhiệm điều khiển,
chỉ huy, giám sát và chịu trách nhiệm về công việc của người khác nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
1.4.1.2 Phân loại nhà quản trị
Phân chia theo phạm vi quản trị:
Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách
thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của
họ.
 Các nhà quản trị chức năng ( Functional managers): phụ trách những nhân
viên là các chuyên gia trong mootk lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực,
tài chính, marketing hoặc sản xuất.
 Các nhà quản trị tổng quát ( General manager): chịu trách nhiệm đối với
toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức tạp, chẳng hạn một công ty hay một
chi nhánh công ty.
Phân chia theo quyền hạn, trách nhiệm:
Quản trị là hoạt động có tính chuyên môn hóa và tính thứ bậc, được thể hiện
thông qua hệ thống cấp bậc quản trị sau:
QTV Đưa ra các quyết định chiến lược

Cấp cao Vd: Chủ tịch HĐQT, Tổng và Phó Tổng
Giám Đốc, GĐ và PGĐ, các ủy viên HĐQT
Đưa ra các quyết định chiến thuật

Vd: Trưởng và Phó các phòng ban, quản
QTV cấp trung đốc phân xưởng
QTV cấp thấp Đưa ra các quyết định tác nghiệp

Vd: Đốc công, Tổ trưởng
Những người thừa hành Thực hiện các quyết định
Hình 1.5 Các cấp bậc quản trị

TRỊ 27
Nhà quản trị cấp cao ( Top Managers)

Đây là người đưa ra các quyết định chiến lược và phát thảo chiến lược cho tổ
chức. Đây là những quyết định mang tính chất lâu dài toàn diện. Chức danh của các
quản trị viên này bao gồm: Chủ tịch HĐQT, Tổng và Phó Tổng giám đốc, ủy viên
HĐQT.
Nhà quản trị cấp cao phải đưa ra các chỉ dẫn và phương hướng mang tính chất
chiến lược trong sự cân nhắc về các nguồn lực của tổ chức cũng như các cơ hội và đe
dọa từ môi trường để dẫn dắt tổ chức đi đến mục tiêu đã đặt ra.
Nhiệm vụ chính của những quản trị viên cấp cao là thiết lập các mục tiêu, chính
sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức, đôi khi đến cả từng nhân viên. Bên cạnh đó, họ
còn đại diện giải quyết các vấn đề với cộng đồng, đối tác và chính quyền.
Nhà quản trị cấp trung ( Middle Managers)
Đây là những quản trị viên đưa ra các quyết định mang tính chiến thuật. Chức
danh của họ trong tổ chức bao gồm: Trưởng và phó ban, quản đốc phân xưởng..
Đây là những người giám sát các nhà quản trị cấp thấp (tác nghiệp), họ nhận
các chiến lược và chính sách từ nhà quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các
mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiệm
vụ của những quản trị viên cấp trung là điều phối, phân bổ nguồn lực của tổ chức một
cách hiệu quả và quản lý các nhóm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Nhà quản trị cấp thấp ( First-Line Managers)
Nhà quản trị tác nghiệp giám sát các nhân viên, là người chịu trách nhiệm trực
tiếp trong việc sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp các dịch vụ cho tổ chức. Họ
đóng vai trò như là nhà điều hành sản xuất, quản lý trực tiếp, quản lý bộ phận.
Nhà quản trị tác nghiệp chịu trách nhiệm trong việc cung cấp sản phẩm hay
dịch vụ cũng như quản lý các thành viên làm việc tốt. Nhiệm vụ của những quản trị
viên này là làm sao đáp ứng kịp thời các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng trên
cơ sở đến từng ngày.
Người thừa hành (Operatives)
Người thừa hành là những người làm việc trong tổ chức, họ trực tiếp làm công
việc hay nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác.
TRỊ 28
Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức
năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực
hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả các nhà quản
trị, cho dù ở cấp bậc nào đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến
trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, nhưng thời
lượng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung
của các hoạt động quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị. Sự khác biệt này sẽ được thể
hiện rõ ở bảng dưới đây:
Bảng 1.4 Tương quan về tỉ lệ thời gian của các cấp bậc quản trị
trong các chức năng quản trị
Chức năng
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
Cấp bậc
Quản trị viên cấp cao 28% 36% 22% 14%
Quản trị viên cấp trung 18% 33% 36% 13%
Quản trị viên cấp thấp 15% 24% 51% 10%
1.4.2. Vai trò và kỹ năng của nhà Quản trị

1.4.2.1 Vai trò
Henry Mintzberg là giáo sư người Canada, là một nhà quản lý thuộc trường
phái nghiên cứu về vai trò của giám đốc trong khoa học quản lý phương Tây. Năm
1970, ông đã nghiên cứu và đưa ra 10 vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan
với nhau: vai trò giao tế nhân sự, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định.
Vai trò giao tế nhân sự
 Vai trò đại diện hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức:
Nhà quản trị đại diện cho tổ chức trong những hoạt động mang tính biểu tượng
và nghi lễ: hội họp, tiếp khách, dự đám cưới nhân viên...Vai trò này cũng thể hiện ở
chỗ nhà quản trị tiếp cận với các giới hữu quan, tìm kiếm các cơ hội của thương
trường. Nhà quản trị cũng tham gia vào các hoạt động xã hội.
 Vai trò của người lãnh đạo:
Vai trò lãnh đạo bao hàm trách nhiệm trực tiếp điều hành và phối hợp các hoạt
động của cấp dưới để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Công việc này đòi hỏi nhà
TRỊ 29
quản trị phải có khả năng làm việc với và thông qua người khác. Trong vai trò này
một số khía cạnh khác liên quan đến việc thúc đẩy và động viên cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
 Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác ở trong và ngoài tổ chức để nhằm
góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị họ:
Nhà quản trị hoạt động như chiếc cầu nối công việc giữa các cá nhân, giữa các
bộ phận trong tổ chức. Đồng thời, nhà quản trị cũng hoạt động nhằm thiết lập mối
quan hệ giữa những người bên ngoài với tổ chức. Trong vai trò này, nhà quản trị tìm
kiếm sự hỗ trợ, ủng hộ của khách hàng, các nhà cung ứng và các viên chức chính phủ
để đem lại sự thành công cho tổ chức.
Vai trò thông tin
 Thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan:
Nhà quản trị là người thường xuyên theo dõi những tác động, những thay đổi
của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức để có những thông tin hữu hiệu. Các
nguồn cung cấp thông tin rất đa dạng và độ tin cậy của các nguồn thông tin cũng rất
phức tạp bao gồm thông tin chính thức và thông tin không chính thức. Do đó nhà quản
trị phải kiểm tra, xử lý trước khi quyết định có sử dụng một nguồn tin hay không.
 Phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan:
Nhà quản trị chia sẻ thông tin với cấp dưới và các thành viên khác trong tổ
chức thông qua cả kênh truyền thông chính thức và không chính thức, đảm bảo cho
các thành viên những thông tin cần thiết để họ hoàn thành công việc một cách hiệu
quả. Và nhà quản trị thành công về truyền thông là người tốn ít thời gian nhất và
truyền đạt được chính xác những thông tin cần phổ biến cho cấp dưới.
 Thay mặt cho tổ chức cung cấp thông tin cho các bộ phận và các cơ quan
bên ngoài:
Các nhà quản trị đảm nhiệm vai trò gửi thông tin đến người khác, nhất là đến
những người bên ngoài tổ chức, về vị thế chính thức của công ty. Vai trò này ngày
càng giữ vai trò quan trọng bởi nhu cầu thông tin của các phương tiện thông tin đại
chúng và công chúng đang gia tăng rất nhanh. Trong thực tế có một số hình thức nhà
quản trị tham gia như:
TRỊ 30
- Tiếp xúc với các cổ đông để tìm kiếm những lời khuyên về tài chính và những
góp ý chiến lược cho tổ chức.
- Giải quyết các đòi hỏi của các cơ quan Chính phủ về các nghĩa vụ cũng như
việc tuân thủ pháp luật.
- Tiếp xúc với báo đài, các phương tiện thông tin đại chúng, các giới công
chúng như: họp báo, hội nghị khách hàng.
Vai trò ra quyết định
 Vai trò chủ trì trong cải tiến các hoạt động của tổ chức:
Trong vai trò này, nhà quản trị phân tích những thay đổi của môi trường bên
trong và bên ngoài tổ chức để có thể phát hiện ra các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và
điểm yếu. Các nhà quản trị là những người “ thiết lập và khởi động” các dự án hay tổ
chức kinh doanh mới. Vai trò này của nhà quản trị cũng thể hiện trong những doanh
nghiệp đang hoạt động, họ là những người sáng tạo ra cái mới trong tổ chức.
 Vai trò người giải quyết các xáo trộn, đối phó với các biến cố bất ngờ:
Bất kể tổ chức nào dù được quản lý hữu hiệu thế nào đi nữa, mọi việc không
phải lúc nào cũng suôn sẻ. Nhà quản trị phải đối phó với tình thế và giải quyết các
khiếu nại của khách hàng, đàm phán với các nhà cung cấp không hợp tác, điều chỉnh,
hòa giải các xung đột giữa các thành viên trong tổ chức.
Những nhà quản trị tài ba cũng không thể dự kiến trước được tất cả mọi hậu
quả có thể xảy ra và hoàn toàn kiểm soát được chúng.
 Vai trò người phân phối tài nguyên:
Vai trò này bao hàm việc nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực như tiền bạc,
máy móc thiết bị, nguồn nhân lực và thời gian cho các nhu cầu hoạt động của tổ chức.
Chẳng hạn các nhà quản trị phải thỏa mãn các nhu cầu như kinh phí quảng cáo, kinh
phí nhân sự nhằm cải tiến một sản phẩm truyền thống của công ty, hoặc bố trí các loại
thiết bị, nguyên liệu, tài chính, nhân sự...để hoàn thành một đơn đặt hàng mới.
 Vai trò nhà thương thuyết:
Các nhà quản trị ở các cương vị khác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức
dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt động hàng
ngày của mình. Nhà quản trị có thể thương lượng với những nhân viên, nhà cung cấp,
khách hàng hoặc nhóm làm việc, cổ đông.
TRỊ 31
1.4.2.2 Kỹ năng
Kỹ năng nhận thức (tư duy):
Đây là khả năng mà nhà quản trị dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc
độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận.
Kỹ năng này giúp cho nhà quản trị có thể nhận diện vấn đề, khái quát hóa để
rút ra quy luật mang tính xu hướng, tất yếu và từ đó có thể đưa ra những giải pháp cụ
thể để giúp tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra.
Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng tư duy của nhà quản trị, khả năng xử lý
thông tin và khả năng hoạch định để nhà quản trị đưa ra các giải pháp. Thông thường,
ở cấp quản trị cao hơn thì kỹ năng nhận thức sẽ cao hơn, nếu không thì việc thăng tiến
của họ sẽ bị giới hạn.
Kỹ năng nhân sự ( quan hệ):
Đây là khả năng của nhà quản trị làm việc và thông qua người khác, và khả
năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng nhân sự giúp
nhà quản trị thiết lập mối quan hệ với người khác, xử lý quan hệ này có hiệu quả
nhằm đạt được các mục tiêu quản trị. Nó bao gồm việc động viên, tạo thuận lợi, điều
phối, lãnh đạo và giải quyết mâu thuẫn.
Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn):
Kỹ năng kỹ thuật là kỹ năng cần thiết trong các lĩnh vực cụ thể, công tác quản
trị ở những vị trí tương ứng. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các
phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến chức năng cụ thể. Kỹ năng này bao
gồm các kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng những công cụ kỹ
thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể.
QTV cấp cao

KỸ NĂNG
QTV cấp trung KỸ NĂNG KỸ NĂNG
NHÂN SỰ
QTV cấp thấp NHẬN THỨC KỸ THUẬT
Người thừa hành
Hình 1.6 Quan hệ cấp bậc quản trị và các kỹ năng cần thiết
TRỊ 32
TÓM TẮT
Chương này giới thiệu các khái niệm về quản trị, nhà quản trị cũng như công
việc của họ. Bản chất của hoạt động quản trị là diễn ra trong bối cảnh của tổ
chức; hoàn thành mục tiêu chung; sử dụng nguồn lực giới hạn; thích ứng với môi
trường thay đổi; tương quan giữa kết quả, hiệu quả và hiệu suất.
Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản trị là thiết lập mục tiêu của tổ
chức, điều hành và phân bổ các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu chung
sao cho hiệu suất và hiệu quả nhất.
Hoạt động quản trị bao gồm 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra. Nhà quản trị dù ở cấp bậc nào cũng thực hiện 3 vai trò là giao tiếp nhân sự,
thông tin và ra quyết định. Ba kỹ năng nhà quản trị cần phải có để thực hiện vai trò
trên là: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng nhận thức, tư duy.
Chúng ta cũng tìm hiểu một số lý thuyết, những cách tiếp cận có ảnh hưởng lớn
đến việc hình thành tư duy quản trị trong hơn 100 năm qua. Trường phái cổ điển với
hai đại diện là lý thuyết quản trị khoa học và quản trị hành chính xuất phát từ cuộc
cách mạng công nghiệp Anh vào thế kỷ 18, do sự bùng nổ yêu cầu nâng cao năng suất
lao động của công nghiệp hóa và hiện đại hóa. Hai học thuyết này đã đặt nền tảng cho
các học thuyết tiên tiến sau này.
Quan điểm quản trị xã hội quan tâm đến nhu cầu xã hội, tâm lý và quan hệ xã
hội. Các nhà quản trị thời kỳ này cho rằng năng suất lao động của người lao động
không chỉ dựa vào yếu tố vật chất mà còn bị ảnh hưởng bởi sự thỏa mãn nhu cầu tâm
lý, xã hội của con người.
Sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, sự phát triển của khoa học công
nghệ và thông tin dẫn đến một tư tưởng mới trong quản trị, cụ thể là sự ra đời của lý
thuyết hệ thống và định lượng.
Phương pháp quản trị quá trình, tình huống ngẫu nhiên hay phương pháp quản
trị theo kiểu Nhật Bản chính là những đại diện của trường phái quản trị tích hợp.
Trong chương còn tập trung thảo luận những yếu tố môi trường có ảnh hưởng
đối với tổ chức. Nhà quản trị cần hiểu rõ những yếu tố này bởi bất kỳ sự thay đổi nào
của những yếu tố này cũng tạo ra những cơ hội và thách thức cho nhà quản trị và tổ
chức. Đó là môi trường vĩ mô và vi mô.
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 33
CHƯƠNG 2:
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ
MỤC TIÊU:
Sau khi nghiên cứu chương này, người học có khả năng:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về thông tin, thông tin quản trị, quyết
định quản trị và các khái niệm liên quan.
- Phân tích được các bước trong tiến trình ra quyết định.
- Phân biệt được các loại quyết định trong hệ thống quyết định của tổ chức.
- Phân tích và đánh giá những ưu, khuyết điểm của ra quyết định cá nhân và ra
quyết định nhóm.
- Mô tả được hệ thống thông tin trong tổ chức và những yếu tố cơ bản trong công
tác quản trị hệ thống thông tin.
2.1. Ra quyết định quản trị
2.1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của quyết định trong Quản trị.
Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị để nắm bắt
một cơ hội hay giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách
quan và phân tích thông tin về tổ chức cũng như môi trường5.
Ví dụ: Một số quyết định quản trị như: quyết định nghiên cứu sản xuất sản
phẩm mới, quyết định tăng lương, quyết định điều động nhân sự, quyết định khen
thưởng – kỷ luật nhân viên, quyết định mua hàng,...
Ra quyết định là lựa chọn giải pháp tối ưu cho một vấn đề đã xác định, ra quyết
định là một quyết định bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Còn vấn đề là sự mâu thuẫn
giữa cái chúng ta mong muốn và hiện thực chúng ta có được.
2.1.1.2 Đặc điểm
- Quyết định là sản phẩm thường xuyên, chủ yếu và quan trọng nhất của nhà
quản trị.
- Quyết định của Nhà quản trị phản ánh cấp bậc quản trị. Số lượng và chất
lượng của quyết định đo lường hiệu quả công tác và giá trị của nhà quản trị trong tổ
chức.
5
chính, trang 85. Don Helliegel, 1986, Management, 4th, trang 195.
- Quyết định quản trị gắn liền với việc xử lý thông tin bao gồm: thu nhận
thông tin, phân tích và đánh giá thông tin và phát thông tin.
- Quyết định quản trị mang tính khoa học, đồng thời mang tính nghệ thuật.
- Mỗi quyết định quản trị là một mắc xích trong toàn bộ hệ thống các quyết
định của một tổ chức.
2.1.1.3 Chức năng và yêu cầu đối với quyết định
Bảng 2.1 Chức năng và yêu cầu đối với quyết định
CHỨC NĂNG VÀ YÊU CẦU
ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH
Chức năng Nội dung

Định hướng Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Bảo đảm Có đủ các nguồn lực để thực hiện.
Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng
Phối hợp đơn vị cá nhân tham gia vào việc thực hiện
quyết định.
Pháp lệnh Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành.
Yêu cầu Nội dung

Nhận thức đúng quy luật và dựa vào
Tính khoa học
nguồn thông tin chính xác, đầy đủ.
Không có sự mâu thuẫn và xung đột với
Tính thống nhất
các quyết định khác.
Tính đúng Nằm trong phạm vi quyền hạn và trách
thẩm quyền nhiệm của cấp bậc quản trị.
Quyết định phải chỉ rõ về thời gian và
Tính cụ thể
địa điểm thực hiện.
Đúng lúc, được ban hành đảm bảo sự
Tính kịp thời phù hợp với các điều kiện bên trong và
bên ngoài của tổ chức.
2.1.2. Tiến trình ra quyết định quản trị.

2.1.2.1 Bước 1: Nhận diện cơ hội và xác định vấn đề cần quyết định
Quyết định được tạo ra phải biết nơi nào cần quyết định đó và ra quyết định
thực chất là tìm kiếm phương án tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ hay giải quyết vấn đề.
Do đó, bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định là nhận diện cơ hội và xác định vấn
đề ra quyết định.
Nhận diện rõ cơ hội nhằm đề ra các quyết định nắm bắt các cơ hội, tăng thêm
lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, hay tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động
của các tổ chức.
Xác định vấn đề nhằm đưa ra các quyết định hợp lý để giải quyết nó. Việc xác
định vấn đề bao gồm việc xác định nội dung vấn đề cần quyết định là gì?, cần phân
biệt giữa triệu chứng và vấn đề?.
Việc nhận dạng và chuẩn đoán vấn đề liên quan tới các năng lực của các nhà
quản trị. Các năng lực này đề cập đến các khía cạnh sau đây: nhận biết trước, làm rõ
và kết hợp lại:
- Nhận biết trước: liên quan đến việc xác định và kiểm soát hàng loạt các tác
động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Nhận biết trước sẽ là cơ sở cho việc thiết
lập các giải pháp nhằm chủ động với sự thay đổi của môi trường.
- Giải thích rõ: đòi hỏi đánh giá các nhân tố và xác định các nguyên nhân
của vấn đề, không nên chỉ đơn thuần xác định triệu chứng của vấn đề đó.
- Sự liên kết: giải thích rõ mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi
của các bộ phận nói riêng hoặc của tổ chức nói chung. Nếu việc nhận thức trước, làm
rõ và sự liên kết được tiến hành không kết hợp với nhau lại thì kết cục cuối cùng của
cá nhân và của nhóm trong việc ra quyết định dường như chỉ đưa đến một quyết định
tồi.
2.1.2.2 Bước 2: Nhận diện mục tiêu của tổ chức và xác định mục tiêu của
quyết định
Nhận diện mục tiêu của tổ chức: là xem xét lại hệ thống mục tiêu đã được đề
ra của tổ chức, để cân nhắc các quyết định cho phù hợp với các mục tiêu đó. Những
quyết định mà tạo ra các kết quả trái ngược với mục tiêu sẽ không được tổ chức chấp
nhận.
Xác định mục tiêu của quyết định: đây là những cái đích cần đến hay cần đạt
được trong các quyết định về quản trị. Mục tiêu của quyết định là cơ sở để đánh giá
các phương án, các quyết định và là căn cứ để đề ra các quyết định về quản trị. Những
cơ sở khoa học chủ yếu khi xác định mục tiêu ra quyết định:
- Những vấn đề cốt lõi cần giải quyết khi ra quyết định là gì?
- Hoàn cảnh cụ thể ở bên trong và bên ngoài của mỗi đơn vị trong khi giải
quyết các tình huống ra quyết định như thế nào?
- Tình thế trước mắt cũng như lâu dài đối với mỗi tổ chức, mỗi đơn vị khi thực
hiện các quyết định đã được lựa chọn là gì?
- Ra quyết định và thực hiện quyết định về quản trị phải sử dụng các quy luật
khách quan nào?
- Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định quản trị của người điều hành ra
sao?
2.1.2.3 Bước 3: Thiết lập các phương án
Một khi cơ hội và vấn đề đã được nhận dạng chính xác, nhà quản trị phát triển
các cách thức để đạt được mục tiêu và giải quyết được vấn đề. Một vấn đề quyết định
có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau. Mỗi cách tạo ra một phương án
quyết định, khả năng thiết lập các phương án cũng thường quan trọng như việc lựa
chọn chính xác một phương án trong số các phương án đã đề xuất. Trong những
phương án lựa chọn nhà quản trị phải ghi nhớ mục tiêu và mục tiêu được xem là đích
của mỗi sự lựa chọn. Với cách tiếp cận này, nhiều sự lựa chọn tốt sẽ được đánh giá và
xem xét.
Để mở rộng nhà máy sản xuất nguyên liệu nâng cao năng suất thì PVC Bình Minh đưa ra
4 phương án về công suất để xem xét:
 S1: Xây dựng một nhà máy lớn có công suất 25.000 tấn/năm.
 S2: Xây dựng một nhà máy vừa có công suất 10.000 tấn/năm.
 S3: Xây dựng một nhà máy nhỏ có công suất 5.000 tấn/năm.
 S4: Không xây dựng nhà máy nào.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm tòi các phương án quyết định các nhà quản trị có
thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân, cũng có thể dựa vào ý kiến đề
xuất của các chuyên gia và tập thể. Những đề xuất của tập thể, các chuyên gia có ý
nghĩa quan trọng, nhưng khi sử dụng ý kiến của các chuyên gia và tập thể, các nhà
quản trị cần kết hợp sử dụng các phương pháp hỗ trợ việc ra quyết định như: phương
pháp “hiến kế động não ( Brain storming)”, phương pháp “ nhóm danh nghĩa Osborn”,
phương pháp “ chuyên gia Delphi” và phương pháp “ kỹ thuật cây quyết định”.
2.1.2.4 Bước 4: Đánh giá những phương án lựa chọn
Một khi những phương án quyết định đã được xác định, người ra quyết định phải
phân tích một cách kỹ lưỡng mỗi một giải pháp. Điểm mạnh và hạn chế của mỗi giải
pháp sẽ được so sánh với các tiêu chuẩn và trọng số đã được thiết lập. Mỗi một giải
pháp được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn. Trong bước này, nhà quản
trị ban đầu phải xác định các tiêu chuẩn đánh giá sau đó mới thực hiện việc đánh giá
các phương án:
Xác định tiêu chuẩn đánh giá phương án:
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn được phương án
tốt nhất cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Tiêu chuẩn này được thể
hiện bằng các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, phản ánh kết quả mục tiêu của tổ
chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định.
Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không
đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa chọn quyết
định sẽ gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan. Các tiêu chuẩn quyết
định cần đáp ứng các yêu cầu sau:
- Mỗi vấn đề quyết định đặt ra một hoặc một số mục tiêu và tương ứng với nó
là một hoặc một số tiêu chuẩn quyết định.
- Các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định cần phải tính toán được
như: cân, đo, đong, đếm...
- Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều.
Trong hệ thống mục tiêu, mỗi mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và do đó
các tiêu chuẩn phản ánh chúng có tầm quan trọng, vị trí không giống nhau trong phân
tích đánh giá phương án. Khi lựa chọn tiêu chuẩn cũng cần xác định hệ số phản ánh
tầm quan trọng của các mục tiêu.
Đánh giá các phương án:
Đánh giá các phương án là xác định các giá trị và sự phù hợp của các phương án
theo các tiêu chuẩn đã đề ra. Tiêu chuẩn quan trọng nhất trong đánh giá các phương
án chính là chỉ tiêu hiệu quả.
Khi đo lường các chỉ tiêu hiệu quả các phương án cần đảm bảo tính so sánh, tức
đưa chúng về một mặt bằng thống nhất. Việc đo lường hiệu quả của từng phương án
cần được thực hiện theo cả hai hướng là phân tích định lượng và phân tích định tính.
Đánh giá các phương án tạo cơ sở cho việc lựa chọn phương án để ra quyết định.
Đánh giá đúng sẽ chọn được quyết định đúng và ngược lại. Nói một cách tổng quát,
đánh giá các phương án chính là chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương
án.
Khi PVC Bình Minh xác định các phương án thì khi xây dựng nhà máy tình hình thị
trường có thể thuận lợi hoặc không thuận lợi. Các số liệu lợi nhuận tính cho 1 năm sản xuất
bình thường và xác suất xảy ra các trạng thái thị trường được công ty dự tính như trong
bảng sau:
Thị trường tốt Thị trường xấu
Phương án
E1 (Tỷ đồng) E2 (Tỷ đồng)
S1 100 -90
S2 60 -10
S3 40 -5
S4 0 0
Xác suất 0,4 0,6
Dựa trên các số liệu thì bộ phận thẩm định sẽ dựa vào phương pháp “cây quyết định” để
đánh giá các phương án như sau:
E1, P(E1/ S1) = 100

S1
E2, P(E2/ S1) = -90
E1, P(E1/ S2) = 60 Ta có:

S2
E2, P(E2/ S2) = -10 EMV(S1) = -14
S
EMV(S2) = 18
S3 E1, P(E1/ S3) = 40 EMV(S3) = 13
E2, P(E2/ S3) = -5 EMV(S4) = 0
S4 E1, P(E1/ S4) = 0

E2, P(E2/ S4) = 0
2.1.2.5 Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Bước tiếp theo của tiến trình ra quyết định là lựa chọn phương án. Bước này bao
gồm các hoạt động để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án liệt kê và
đánh giá. Trong số các phương án đánh giá cần phải chọn ra một phương án thỏa mãn
cao nhất tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời có thể khắc phục được những yếu tố hạn chế.
Các phương án tốt nhất được xem là phương án quyết định.
EMV(Si) = Max{ EMV(Si)} = EMV(S2) = 18

Vậy phương án lựa chọn là phương án xây dựng nhà máy vừa với công suất là 10.000
tấn/năm, với kỳ vọng đặt ra là lợi nhuận 18 tỷ.
Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần phải cân
nhắc đến các khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý...bên cạnh tính kinh tế. Ngoài ra, cũng
cần xem xét cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định.
2.1.2.6 Bước 6: Lựa chọn cách thức thực hiện
Nhà quản trị cần phải có sự nhạy cảm trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng
đến quá trình thực thi quyết định và hình thành các kế hoạch cũng như nguồn lực dự
phòng phù hợp. Ngoài ra, cần phải lập kế hoạch thực hiện quyết định và để cho kế
hoạch phù hợp với việc thực hiện, nhà quản trị phải chú ý các vấn đề sau:
- Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn được thực hiện.
- Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công việc cần thiết để
quyết định hoàn toàn được thực hiện.
- Liệt kê nguồn lực và những thứ cần để thực hiện từng công việc.
- Ước lượng thời gian để thực hiện từng công việc.
- Phân chia trách nhiệm cá nhân theo từng công việc cụ thể.
2.1.2.7 Bước 7: Giám sát và đánh giá
Đây là bước cuối cùng của tiến trình ra quyết định. Bước này đánh giá kết quả
của quyết định xem liệu rằng nó hiệu chỉnh vấn đề hay không?, giải pháp được chọn
và được thực hiện có đạt được kết quả mong muốn hay không?...
Đánh giá đúng thành công hay thất bại của một quyết định trong quá khứ đóng
vai trò rất quan trọng. Vì chính sự đánh giá đó cung cấp những thông tin bổ ích cho
nhà quản trị ra quyết định trong tương lai. Đây cũng là một phần của luồng thông tin
phản hồi.
2.1.3. Phân loại quyết định quản trị.

Bảng 2.2 Phân loại các quyết định quản trị
Góc tiếp cận Các loại quyết định Đặc điểm
Theo Liên quan đến mục tiêu tổng quát hoặc
Quyết định chiến lược
tính chất dài hạn.
Liên quan đến mục tiêu hẹp như mục
Quyết định chiến thuật.
tiêu của các bộ phận chức năng.
Liên quan đến việc điều hành công việc
Quyết định tác nghiệp.
hằng ngày.
Theo
Thời gian Quyết định dài hạn. Hơn một chu kỳ hoạt động.
Quyết định trung hạn. Trong một chu kỳ.
Theo Quyết định ngắn hạn. Ngắn hơn một chu kỳ.
Chức năng Liên quan đến những mục tiêu và
Quyết định kế hoạch.
Quản trị phương hướng hoạt động.
Quyết định tổ chức. Bộ máy tổ chức, phân quyền.
Quyết định lãnh đạo Cách thức lãnh đạo và động viên.
Đưa ra tiêu chuẩn kiểm tra, hình thức
Quyết định kiểm tra
kiểm tra.
Theo Quyết định theo chương Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi có thể
Cách soạn trình có sẵn. lập trình, gắn với kế hoạch chuẩn.
thảo Những vấn đề biến động phức tạp,
Quyết định không theo không chắc chắn, không lặp lại, quyết
chương trình (các hoạt định có tính rủi ro cao. Thường gắn với
động không lặp lại) quản trị cấp cao, thích hợp với loại kế
hoạch chuyên biệt.
Các loại quyết định quản trị được phân ra thành nhiều loại khác nhau tùy theo
tiêu thức phân chia như bảng trên. Tuy nhiên, cách phân chia theo phương án có sẵn
(quyết định theo chương trình) hay xây dựng các phương án khác hẳn với thông lệ
(quyết định phi chương trình) là phổ biến nhất:
- Quyết định theo chương trình: các quyết định được lặp đi, lặp lại và cơ sở để
giải quyết là các quy tắc, thủ tục và các chính sách của tổ chức.
Ví dụ: Các quyết định mua hàng hóa cung ứng cho sản xuất (nhà quản trị sẽ
quyết định khi nào sẽ mua, mua với bao nhiêu và khi nào thanh toán,...), quyết định
tuyển dụng nhân sự (nhà quản trị sẽ quyết định tuyển dụng ai dựa trên yêu cầu nào,
hoặc đặt ra mức lương bổng như thế nào đối với từng vị trí công việc,..)
- Quyết định phi chương trình: các quyết định mới, phức tạp và cơ sở giải quyết
dựa trên phương pháp tư duy, sáng tạo.
Ví dụ: Quyết định về phát triển sản phẩm mới, hay xây dựng chương trình
truyền thông mới, xây dựng các chiến lược phát triển mới cho công ty.
2.1.4. Phương pháp ra quyết định quản trị.
2.1.4.1 Phương pháp ra quyết định cá nhân
Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân
của nhà quản trị. Theo phương pháp này thì khi xuất hiện những vấn đề thuộc thẩm
quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự
tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia.
Phương pháp tự ra quyết định có hiệu quả trong điều kiện vấn đề cần quyết
định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải
quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản. Đồng thời người
ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định.
Các quyết định thuộc loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh giá
phương án mà thay vào đó nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách để
ra quyết định. Và dưới đây các phương pháp thường sử dụng:
Cách thức ra quyết định khách quan logic:
- Ra quyết định dựa trên suy nghĩ một cách khách quan.
- Tiến trình ra quyết định được tiến hành một cách hợp lý và logic. Từ việc
xác định mục tiêu cần giải quyết, nhà quản trị hình thành các phương án có thể và
phân tích đánh giá một cách có hệ thống, logic các phương án.
- Nhà quản trị có kỹ năng phân tích, yêu thích nguyên tắc cứng nhắc, ít bị chi
phối bởi những tình huống tế nhị mang tính tình cảm.
- Thường có chính kiến rõ ràng.
- Làm việc vì mục tiêu rõ ràng, coi trọng việc đạt hiệu quả. Cách này coi trọng
cách thức đạt được mục tiêu.
Cách thức ra quyết định mang tính cảm tính:
- Quyết định do tình cảm chi phối và thường được hình thành mang tính cá
nhân và chủ quan.
- Khi cân nhắc các vấn đề, họ thường cho rằng tình cảm là cái quan trọng.
Tiêu chuẩn nhận được sự cảm thông và hòa hợp rất được chú trọng khi xây dựng các
quyết định.
- Họ thường bị thuyết phục bởi các nhu cầu cá nhân, luôn chú trọng đến việc
thỏa mãn nhu cầu của mọi người trong công ty.
Cách thức ra quyết định theo hành vi:

- Quyết định mà nhà quản trị đưa ra phụ thuộc vào khả năng nắm bắt thông
tin, khả năng nhận thức của bản thân nhà quản trị.
- Cách thức ra quyết định theo hành vi cho rằng khả năng nhận thức thông tin
của con người là có giới hạn. Nói cách khác, mỗi người chỉ có thể nắm bắt một lượng
thông tin nhất định. Tuy nhiên, nếu lượng thông tin đã đầy đủ để ra quyết định thì
những giới hạn về nhận thức sẽ có thể ngăn cản đến việc tư duy quyết định. Nhà quản
trị ra quyết định trong giới hạn khả năng nhận thức của họ về tình huống.
Ra quyết định quản trị theo hành vi gắn liền với những vấn đề như sự hạn chế
về tư duy và trực giác của nhà quản trị:
 Hạn chế về tư duy: con người không thể biêt hết mọi thứ. Họ bị giới hạn bởi
những ràng buộc như thời gian, thông tin, nguồn lực và khả năng trí tuệ của họ. Hạn
chế về tư duy ảnh hưởng đến nhiều mặt của tiến trình ra quyết định:
- Người ra quyết định không nghiên cứu được tất cả các phương án để sau đó
lựa chọn ra phương án tốt nhất.
- Nhà quản trị chỉ nhận diện và đánh giá phương án trong những cái được
nhận thấy nên họ có thể rơi vào trường hợp chỉ tìm được một phương án tối ưu trong
số những cái có sẵn và ra quyết định mà không nghiên cứu thêm các giải pháp khác.
 Trực giác:
- Trực giác dựa trên quá trình thực hành và kinh nghiệm sống của từng cá
nhân. Ví dụ một người ra quyết định bắt gặp một sự tương tự giữa tình huống hiện tại
với một tình huống trong quá khứ sẽ chọn hoạt động mang lại hiệu quả như trong quá
khứ họ đã làm.
- Trực giác được sử dụng nhanh chóng thấu hiểu tình huống và đưa ra giải
pháp mà không cần phải phân tích.
2.1.4.2 Phương pháp ra quyết định tập thể (ra quyết định nhóm)
Trong thực tế, các nhà quản trị thường làm việc với nhiều nhân viên, các cộng
sự khác nhau trong công ty và cũng cần khích lệ họ cung cấp thông tin, đưa ra các ý
tưởng cần thiết để thực hiện mục tiêu mà nhà quản trị quan tâm. Việc ra quyết định
thường được giao phó cho một nhóm, một ủy ban, một bộ phận hay một ủy ban đặc
biệt. Ra quyết định nhóm sẽ ngày càng trở nên thông dụng hơn do mục tiêu của tổ
chức hướng vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức dựa vào quản trị
chất lượng. Vì thế rất cần sự khuyến khích mọi người ra quyết định.
Ưu điểm của ra quyết định nhóm:
- Nhóm là công cụ để tập trung kinh nghiệm và khả năng chuyên môn của
nhiều cá nhân nhằm giải quyết vấn đề.
- Nhóm tập hợp được nhiều thông tin và kiến thức hơn là một cá nhân, và
thường xem xét nhiều phương án lựa chọn hơn.
- Việc ra quyết định nhóm làm cho các thành viên hài lòng hơn. Hơn nữa, mọi
người dễ thông hiểu và cam kết hơn đối với quyết định mà họ có tham gia.
Nhược điểm của ra quyết định nhóm:
- Một trong những nhược điểm của việc ra quyết định nhóm là yêu cầu về thời
gian.
- Dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng tư vấn hoặc
nhóm nghiên cứu đến những kết luận của tập thể.
- Do các thành viên của nhóm quan tâm đến mục tiêu của chính bản thân họ
hơn là mục tiêu của nhóm. Họ cố gắng giữ ý kiến của mình mà quên đi hiệu quả công
việc của nhóm.
- Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng.
Bảng 2.3 Những ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm
Ưu điểm Nhược điểm
- Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông - Đòi hỏi nhiều thời gian hơn.
thạo của nhiều người. - Bị một số ít người chi phối.
- Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện. - Quan tâm đến mục tiêu cá nhân
- Vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh. hơn là mục tiêu của nhóm.
- Các thành viên được thỏa mãn hơn. - Các sức ép xã hội phải tuân thủ.
- Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết - Tư duy nhóm
định cao hơn.
Những nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định nhóm:
- Phụ thuộc vào quy mô và thành phần của nhóm.
- Khoảng cách địa vị của các thành viên trong nhóm, có thể rộng hoặc hẹp.
- Tính cách, kiến thức và kinh nghiệp của các thành viên trong nhóm.
- Không khí của cuộc họp, khung cảnh của phòng họp.
- Vai trò của nhà quản trị thể hiện qua khả năng, kỹ thuật và uy tín của nhà
quản trị.
Những kỹ thuật hỗ trợ cho việc ra quyết định nhóm:

 Kỹ thuật hiến kế động não ( Brainstorming):
Đây là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các sáng kiến của mọi người
tham gia thảo luận về quyết định. Kỹ thuật này thường áp dụng cho nhóm từ 5 đến 12
người trong đó nhà quản trị kích thích các thành viên tự đưa ra ý kiến, khuyến khích
sự ghi chép và thống kê số lượng ý kiến. Không chỉ trích các ý kiến được đưa ra bởi
cá nhân mà mọi ý kiến thuộc tập thể, không đánh giá các ý kiến khi chưa có tập hợp
đầy đủ các phương án để lựa chọn.
 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ( Nominal Group Technique – TGT):
Đây là kỹ thuật mà nhà quản trị có thể thành lập nhóm từ 7 đến 10 người ngồi
tại bàn. Mỗi người sẽ viết ra giấy các ý kiến của mình, sau đó mỗi người tự giới thiệu
ý tưởng của mình. Nhà quản trị ghi lại ý kiến của mỗi người để mọi người xem xét, tổ
chức thảo luận công khai về các ý kiến độc lập, sắp xếp các ý kiến và đưa ra quyết
định tập thể.
 Kỹ thuật Delphi (Phương pháp chuyên gia):
Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham
khảo kinh nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai6.
Ở kỹ thuật này ta tập hợp nhóm nhiều chức năng, nhiều phương pháp làm việc
khác nhau, làm việc một cách riêng lẻ. Chuẩn bị bảng câu hỏi trong đó có nhiều ý
kiến, phương án nêu ra để lựa chọn. Sau đó gửi bảng câu hỏi cho các thành viên để lấy
ý kiến độc lập, các ý kiến tập trung vào số lượng các phương án. Trên cơ sở đó lập
bảng câu hỏi tiếp theo để làm sáng tỏ hơn, phân tích rõ hơn về các ý kiến. Sau khi
bảng câu hỏi thảo xong thì gửi chuyên gia lấy ý kiến, sau nhiều lần gửi câu hỏi thì nhà
quản trị thu được các ý kiến cao hơn và đi đến sự thống nhất cuối cùng.
 Kỹ thuật cây quyết định ( Thuật toán cây quyết định )
Kỹ thuật này dùng để định lượng việc ra quyết định trên cơ sở phân tích, so
sánh nhiều quyết định khác nhau thì có được phương án tối ưu. Sau khi xác định vấn
đề thì:
- Bước 1: Liệt kê tất cả các phương pháp giải quyết có thể có.
- Bước 2: Liệt kê tất cả các điều kiện khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến
việc ra quyết định (biến cố).
6
. D.M Hegedus and R.V.Rasmussen, “Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal
Group Technique in Solving an Evaluation Problem”, Journal of Management 12 (1986):545-60.
- Bước 3: Xác định các giá trị như dân số, chi phí, lợi nhuận, lãi lỗ của từng
phương án. Xác định giá trị các phương án.
- Bước 4: Xác định xác suất xảy ra các biến cố.
- Bước 5: Vẽ cây quyết định, đưa ra các giá trị và xác suất lên cây quyết định.
- Bước 6: Tính các giá trị tiền tệ mong đợi và tiến hành lựa chọn phương án
tối ưu.
2.2. Thông tin trong quản trị
2.2.1. Thông tin
2.2.1.1 Khái niệm thông tin, thông tin quản trị và thông tin liên lạc
 Thông tin: là những tín hiệu mới, những tin tức được thu nhận, được cảm thụ
và được đánh giá là có ích cho việc thực hiện một nhiệm vụ nào đó.
 Thông tin quản trị: là tất cả những thông tin nảy sinh trong quá trình, cũng như
trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một vấn
đề nào đó trong hoạt động quản trị.
 Thông tin liên lạc: là sự truyền đạt thông tin từ người gửi đến người nhận.
2.2.1.2 Đặc điểm của thông tin quản trị
- Thông tin không phải là vật chất nhưng không tồn tại ngoài các giá trị vật chất.
- Thông tin trong quản lý có số lượng lớn và có nhiều mối quan hệ. Vì vậy mỗi
người, mỗi hệ thống đều có thể trở thành một trung tâm thu và phát tin.
- Thông tin phản ánh trình độ và phẩm cấp của quản lý.
- Khả năng tiếp nhận thông tin của các cấp, các cá nhân trong hệ thống là khác
nhau.
- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.
- Thông tin phải được thu thập và xử lý mới có giá trị.
- Thông tin càng cần thiết càng quý giá.
- Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.
2.2.1.3 Quá trình thông tin

Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin,
các kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền tin có 3 chặng chính:
chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và chặng nhận thông tin.
Gửi thông Kênh

truyền Nhận
tin Mã hóa Giải mã
thông tin thông tin
>> >>
nhiễu Thông tin nhiễu
phản hồi
Hình 2.1 Sơ đồ tiến trình thông tin
GuØ
Quá trình bắt đầu
G với nguồn hoặc người gửi ( người có những
th«ng tin G thông điệp dự
định cho giao tiếp). Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc
nhiều người cùng làm việc với nhau. GuØ
th«ng tin
Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Phần lớn các
thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ viết, song có rất nhiều
tin
hành vi phi ngôn ngữ có thể được sử dụng như: nhăn mặt, mỉm cười,tin
lắc đầu…
Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những
biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hóa.
Kênh là phương tiện qua đó thông điệp
GuØdi chuyển từ người gửi đến người nhận.
Nó là đường dẫn thông qua đó thông điệpth«ng
đượctintruyền dưới dạng tín hiệu vật lý. Kênh
chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa
hai người. một số kênh truyền thông đại chúng là radio, tivi, film, tạp chí, báo… Có
một số kênh điện từ như fax, email…
Người nhận thông tin có trách nhiệm giải mã nó. Giãi mã là quá trình trong đó
các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận. Mặc dù một số thông điệp là phức tạp
và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự còn phần lớn các trường hợp việc giải mã là sự diễn
đạt về thông điệp bởi người nhận.
Phản hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác thể hiện hiệu
quả của thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi vì nguồn có thể phát ra bằng
thông điệp ban đầu không được thông tin phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng
GuØ GuØ
th«ng th«ng
tin tin
G G
tin điệp tiếp theo phải được điều chỉnh. Thông

có thể chỉ ra những thông tintin một chiều sẽ
không tạo ra cơ hội cho việc phản hồi.
Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hướng hoặc
GuØ th«ng tin
bị nhiễu, có thể diễn tả ở sơ đồ 2.1. Kênh thông tin là công cụ trung gian để chuyển tin
tức phản hồi như lời nói, cử chỉ, văn bản và tín hiệu. Trước khi tin tức đến nơi nhận
phải được lưu trữ, xử lý hoặc giải mã thì người nhận mới có thể hiểu được.
2.2.1.4 Vai trò của thông tin quản trị
- Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro.
- Vai trò trong việc ra quyết định. GuØ th«ng tin
- Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
2.2.1.5 Yêu cầu đối với thông tin quản trị
Tính chính xác.
- Thông tin cần được đo lường chính xác và chi tiết hóa đến mức độ cần thiết.
- Thông tin phải được phản ánh trung thực tình hình khách quan của đối tượng
quản lý và môi trường xung quanh.
Tính kịp thời.
- Tính kịp thời của thông tin được quyết định bởi những điều kiện cụ thể, bởi
GuØ GuØ
độ chín muồi của vấn đề. Và tính kịp thời còn thể hiện ở thời điểm th«ng
th«ng cần thông tin.
Tính kinh tế.tin tin
- Thông tin trong quản trị mang tính kinh tế thể hiện ở tính tối ưu, tính hiệu
quả trong hoạt động quản trị thông tin.
Tính hệ thống.
- Tính hệ thống của thông tin thể hiện qua sự tổng hợp của thông tin, tính đầy
đủ, tính logic và cô đọng.
2.2.1.6 Phân loại thông tin quản trị
- Theo vật mang: thông tin toàn diện, thông tin từng mặt…
- Theo giá trị: thông tin có giá trị, thông tin có ít giá trị, và thông tin không có
giá trị.
- Theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày : thông tin thu thập bằng kỹ thuật
điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn,…
- Theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện
thoại, bằng máy tính,…
- Theo mức độ bảo mật: thông tin tuyệt mật, bình thường,…
- Theo mức độ xử lý: thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp,…
2.2.2. Hệ thống Thông tin

2.2.2.1 Khái niệm hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và
mạng truyền thông để thực hiện thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản
lý các hoạt động chuyển hóa các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin7.
GuØ th«ng tin
Dưới đây là mô hình cơ bản của hệ thống thông tin:
Đầu vào Xử lý Đầu ra
Dữ liệu Thông tin
Dữ liệu thô Tài liệu đã xử lý

Không được định dạng Thông tin có định dạng
Dữ liệu chung chung GuØ
Dữth«ng tin ngữ cảnh
liệu trong
Hình 2.2 Mô hình cơ bản của hệ thống thông tin
Ví dụ: Mô hình cơ bản về hệ thống kế toán của doanh nghiệp
Đầu vào Xử lý Đầu ra
Hóa đơn Tổng hợp, tính toán,

Phiếu thu định khoản
Phiếu chi Bảng cân đối kế toán
Hợp đồng
…… Kết quả
Tổng Tài sản # Tổng Nguồn vốn
?
Hình 2.3 Mô hình về hệ thống kế toán của doanh nghiệp
Hệ thống thông tin quản trị là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và
các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo việc thu thập, lưu trữ, tìm
kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Với sự giúp đỡ của hệ
7
chính, trang 124.
thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời
gian và chi phí hợp lý.
2.2.2.2 Vai trò của hệ thống thông tin
Muốn đảm bảo thông tin cho quyết định thì cần phải tổ chức một hệ thống
thông tin hợp lý nhằm:
- Mở rộng khả năng thu nhận thông tin của bộ máy quản lý và người lãnh đạo
để có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định đúng đắn.
- Bảo đảm cho người quản lý nhanh chóng nắm bắt được những thông tin
chính xác về tình hình hoạt động của môi trường và của đối tượng quản lý để có thể
tăng cường tính linh hoạt trong quản lý.
- Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản lý và tiết kiệm
được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin.
- Hỗ trợ cho các hoạt động được thực hiện.
- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị.
- Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức.
2.2.2.3 Chức năng của hệ thống thông tin
Theo định nghĩa như trên thì hệ thống thông tin bao gồm các chức năng sau:
- Thu thập thông tin.
- Xử lý thông tin.
- Lưu trữ thông tin.
- Cung cấp thông tin.
- Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị.
- Làm cơ sở cho việc ra các quyết định quản trị.
2.2.2.4 Các loại hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin có thể được phân loại theo nhiều cách. Theo chức năng và
người sử dụng, hệ thống thông tin được chia ra mấy loại chính sau đây:
Hệ thống thông tin tác nghiệp, bao gồm:
 Hệ thống xử lý giao dịch (TPS: Transaction Processing Systems)
- Hệ thống thông tin này có nhiệm vụ ghi lại và xử lý những giao dịch thông
thường hằng ngày của tổ chức. Những báo cáo do hệ thống xử lý giao dịch làm ra
thường chi tiết và được những nhà quản trị tác nghiệp sử dụng.
- Hiện nay, TPS đã phát triển từ chỗ đứng độc lập (stand-alone-system) thành
hệ thống những máy tính có thể kết nối với nhau, tạo điều kiện thực hiện nhanh và
hiệu quả hơn trong việc cung cấp thông tin.
 Hệ thống kiểm soát quá trình (PCS: Process Control Systems)
- Đây là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công nghiệp đang diễn ra
như những thay đổi về nhiệt độ, áp suất,…Ví dụ như nhà máy lọc dầu, nhà máy điện,..
 Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information System)
- Đây là hệ thống kết hợp các phần cứng và phần mềm ( như máy xử lý văn
bản, thư điện tử, …) để thực hiện nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin.
- Hệ thống này giúp cho việc giao tác lẫn nhau giữa các nhân viên và những
người quản trị ở các cấp. Sự truyền thông này bao gồm các thủ tục, những báo cáo,
hay thư báo, và nó được truyền đi dưới bất kỳ dạng nào (miệng, viết, hình ảnh,…).
Trước đây, một số hệ thống đã được thiết kế cho truyền thông văn phòng và được gọi
là tự động văn phòng ( Office Automation) nhưng nay thuật ngữ “hệ thống thông tin
văn phòng” được sử dụng rộng rãi hơn.
Hệ thống thông tin quản lý:
 Hệ thống báo cáo thông tin (IRS: Information Reporting Systems): đây là
dạng ban đầu và cũng là phổ biến nhất của hệ thống thông tin quản lý, đó là hệ thống
tổ chức thông tin dưới dạng các báo cáo theo một số mẫu đã được định trước và được
các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hằng ngày.
 Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support System): hệ thống
thông tin giao tác (Interactive Information System) dựa trên các mô hình quyết định
và những dữ liệu được chuyên môn hóa để hỗ trợ những người ra quyết định đối với
những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo (bán hay không có cấu trúc).
 Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: Executive Support System): là hệ thống
thông tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chiến lược ở cấp cao nhất. Hệ thống này
được thiết kế để giúp cho các nhà điều hành có thể truy cập nhanh chóng những dữ
liệu bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.
 Những hệ thống hỗ trợ nhóm ( GSS: Group Ware: Group Decision Support
Systems): đây là phần mềm được thiết kế để giúp mọi người làm việc tập thể hay độc
lập thông qua việc chia sẻ thông tin.
2.2.3. Quản trị Hệ thống Thông tin.
2.2.3.1 Xác định nhu cầu thông tin trong quản trị
Mạng lưới thông tin phải được tổ chức sao cho phù hợp với các cấp quản lý, vì
mỗi cấp quản lý đều có phạm vi hoạt động nhất định và chỉ cần những loại thông tin
có liên quan đến quyền hạn và trách nhiệm đã quy định. Dưới đây là nhu cầu thông tin
đối với từng cấp ra quyết định:
Bảng 2.4 Bảng nhu cầu về thông tin đối với các cấp quản trị
Cấp ra quyết định
Các thông số Chiến lược Chiến thuật Tác nghiệp
Thời gian Dài hạn, 3-5 năm 1-2 năm Năm hiện hành
Thiên về nguồn Hỗn hợp trong và
Nguồn thông tin Chủ yếu bên trong
bên ngoài ngoài
Tổng hợp với chi
Mức độ chi tiết Tổng hợp Được chi tiết hóa
tiết
Khác nhau tùy Cố định với những
Khuôn dạng Cố định
từng báo cáo báo cáo cụ thể
Độ cập nhật thông tin Tương đối cũ Trung bình Mới
Tính chính xác ít
quan trọng hơn do
Mức độ chính xác Trung bình Cao
những thay đổi và
dự báo lớn
Không định kỳ,
Tần suất sử dụng không dự đoán, Trung bình Cao
tùy tiện
Vấn đề không cấu
Mức cấu trúc của vấn đề Bán cấu trúc Có cấu trúc
trúc, bán cấu trúc
2.2.3.2 Xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị

Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.
Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản lý các cấp để xác định cấu trúc
của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là bộ phận của hệ thống quản lý, nó thực
hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản lý.
- Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với
trình độ của cán bộ quản lý. Dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy
chế quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản lý và phù hợp với tác phong của
người lãnh đạo.
- Đưa tin một lần và sử dụng nhiều lần. Thông tin chỉ đưa vào một lần và
thường xuyên thay đổi từ thông tin ban đầu, chế biến và cung cấp cho các bộ phận
quản lý khác nhau. Điều này rất quan trọng đối với người thiết kế hệ thống thông tin.
- Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống.
- Xử lý đa nhiễu, đó là các thông tin giả, thông tin sai lệch do đối thủ đưa ra
mà hệ thống đó cần loại bỏ.
- Mô hình hóa các quá trình thông tin.
Cách thức xây dựng hệ thống thông tin quản trị.
Việc thiết kế, xây dựng và vận hành hệ thống thông tin trong tổ chức là công
việc của các chuyên gia tin học. Với tư cách là nhà quản trị và người sử dụng cuối
cùng, sự hiểu biết một số nét chính mang tính nguyên tắc là cần thiết.
Tuy nhiên hiện nay vẫn chưa có cách tiếp cận thống nhất trong việc thiết kế hệ
thống thông tin, những bước sau đây cho thấy những yếu tố cơ bản để ứng dụng hệ
thống thông tin:
- Phân tích hệ thống quyết định trong quản trị. Đây là bước đầu tiên, tức là xác
định rõ tất cả những quyết định quản trị cần tới thông tin.
- Phân tích nhu cầu thông tin của từng quyết định và xác định nguồn của
những thông tin đó.
- Tổng hợp các quyết định và xác định nơi cần truyền đạt thông tin.
- Thiết kế việc xử lý thông tin. Các chuyên gia kỹ thuật sẽ thiết kế, xây dựng
một hệ thống thực hiện việc thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin.
- Vận hành hệ thống thông tin.
2.2.3.3 Tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị
Nguyên tắc tổ chức hệ thống thông tin.
Việc tổ chức hệ thống thông tin cần thực hiện đúng các nguyên tắc sau:
- Tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị phải mang tính chuyên môn hóa và
mang tính khoa học, sáng tạo cao.
- Nguyên cứu cách tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị ở một doanh
nghiệp sẽ giúp cho việc sắp xếp các công việc và con người trong hệ thống thông tin
một cách hợp lý, giúp cho việc thực hiện các hoạt động thông tin dễ dàng nhanh
chóng và có hiệu quả hơn.
- Cơ sở khoa học của việc tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị là các quy
luật về tổ chức nói chung và tổ chức hệ thống thông tin nói riêng cùng hoàn cảnh cụ
thể của mỗi đơn vị. Nghiên cứu, vận dụng các quy luật và tính chất quy luật trong việc
tổ chức hệ thống thông tin và truyền thông tin trong quản trị phải tuân theo các
nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.
Các loại mô hình tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị.
Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế có rất nhiều loại mô hình tổ chức
hệ thống thông tin quản trị. Những mô hình phổ biến thường hay áp dụng như: mô
hình tập trung, mô hình phân tán, mô hình kết hợp, mô hình theo chức năng, mô hình
theo nguyên tắc thị trường.
Cần căn cứ vào hoàn cảnh thực tiễn, vào hiệu quả của mỗi mô hình và khả năng
của các doanh nghiệp mà người ta lựa chọn những mô hình tổ chức hệ thống thông tin
thích hợp nhất cho đơn vị mình.
TÓM TẮT
Chương này trình bày khái niệm và các mô hình ra quyết định mà nhà quản trị
sử dụng trong quá trình hoạt động quản trị của mình.
Có rất nhiều bước trong tiến trình ra quyết định được nhắc đến trong các tài
liệu khác nhau nhưng nhìn chung tiến trình ra quyết định bao gồm 7 bước: (1) Nhận
diện vấn đề/ cơ hội; (2) Thiết lập mục tiêu của quyết định; (3) Xây dựng phương án;
(4) Đánh giá phương án; (5) Lựa chọn phương án và ra quyết định; (6) Thực hiện
quyết định và (7) Giám sát và đánh giá.
Ra quyết định là công việc của nhà quản trị, nó được đưa ra hằng ngày trong
hoạt động quản trị và tùy thuộc vào nhiều vấn đề khác nhau (cấu trúc, không cấu
trúc/cấu trúc tồi) mà nhà quản trị có những quyết định khác nhau (quyết định chương
trình hoặc quyết định phi chương trình).
Các phương pháp ra quyết định bao gồm: phương pháp ra quyết định cá nhân
và phương pháp ra quyết định nhóm (bao gồm: phương pháp hiến kế động não, nhóm
danh nghĩa và kỹ thuật Delphi).
Nhà quản trị đưa ra quyết định quản trị dựa trên các thông tin mà họ nhận được
và những thông tin này được mô hình hóa trong hệ thống thông tin.
Hệ thống thông tin được chia thành nhiều hình thức khác nhau phục vụ cho
từng phòng ban và đối tượng khác nhau:
- Hệ thống thông tin hỗ trợ tác nghiệp gồm: hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định
đối với các giao dịch và hoạt động căn bản hàng ngày trong tổ chức. Bao gồm: TPS,
OAS.
- Hệ thống thông tin chiến thuật và chiến lược, còn gọi là hệ thống thông tin
thuộc quản lý vì nó giúp cho các nhà quản lý đưa ra những quyết định đối với những
vấn đề không có cấu trúc, hoặc phi cấu trúc. Hệ thống thông tin này sẽ được tổng hợp
dựa trên hệ thống thông tin tác nghiệp và các luồng thông tin khác thu thập từ bên
ngoài. Nó bao gồm: MIS, DSS, ESS.
CHỨC NĂNG HOẠCH
ĐỊNH 55
CHƯƠNG 3:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
(PLANNING)
MỤC TIÊU:
Sau khi nghiên cứu chương này, người học có thể:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về hoạch định, kế hoạch chiến lược, các
kế hoạch tác nghiệp và các khái niệm liên quan.
- Phân tích và đánh giá được những lợi ích của công tác hoạch định.
- Trình bày và phân tích được mối quan hệ giữa các bước trong tiến trình hoạch
định.
- Trình bày và phân tích được mối quan hệ giữa các loại hình kế hoạch trong hệ
thống kế hoạch của tổ chức.
- Hiểu rõ và vận dụng được các loại hình kế hoạch vào thực tế.
- Phân tích được ưu, nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).
3.1. Khái quát về Hoạch định.
3.1.1. Khái niệm
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hoạch định như:
Theo Stephen P.Robbins: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng
chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn
diện để phối hợp, thống nhất các hoạt động với nhau.
Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnel và Heinz Weihrich: Hoạch định là quyết
định trước xem phải làm cái gì, làm ở đâu, làm như thế nào, ai làm và làm bởi cái gì?
Hay nói cách khác phải trả lời các câu hỏi: What, Where, Who, By Which, How…?
Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và Jonh M.Ivancevich: Chức năng
hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai
và những phương tiện thích hợp để đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của chức năng hoạch
định là một văn bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động
mà công ty sẽ thực hiện.
Qua những khái niệm trên ta nhận thấy rằng, về cơ bản:
ĐỊNH 56
Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để
đạt được mục tiêu đó.
 CTCP Chứng khoán Đà Nẵng đưa ra chiến lược dẫn đầu về thị phần môi giới Chứng
khoán tại thị trường Đà Nẵng.
 TH True Milk đề ra chiến lược trong 5 năm nữa sẽ vượt qua Vinamilk về thị phần sữa
tươi tại Việt Nam.
Tác dụng của Hoạch định trong hoạt động quản trị :
- Tập trung sự chú ý của các cá nhân và tập thể trong tổ chức vào mục tiêu chung
của tổ chức.
- Giúp tổ chức ứng phó với sự bất định và thay đổi của môi trường.
- Tạo khả năng tác nghiệp về mặt kinh tế.
- Làm cho việc thực hiện các chức năng khác dễ dàng hơn, đặc biệt là chức năng
kiểm tra.
3.1.2. Vai trò của Hoạch định
Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại sự thành đạt tốt hơn cho tổ chức.
Về tổng thể, tiến trình hoạch định mang lại 4 vai trò chính: (1) Sự phối hợp tốt hơn;
(2) Tập trung suy nghĩ về tương lai; (3) Kích thích sự tham gia; (4) Hệ thống kiểm
soát hiệu quả hơn.
3.1.2.1 Sự phối hợp tốt hơn
Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của một
tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và mỗi bộ phận này chịu
trách nhiệm góp phần vào việc thành đạt mục tiêu chung của tổ chức. Một kế hoạch rõ
ràng sẽ hỗ trợ cho cả việc định rõ các trách nhiệm của các bộ phận cũng như phối hợp
hoạt động của các bộ phận đó. Nếu không có cơ chế cho sự phối hợp thì sẽ rất khó
định hướng nỗ lực của các thành viên trong tổ chức và các bộ phận hướng đến mục
tiêu chung của tổ chức.
Hoạch định cung cấp cung cấp các hướng dẫn cho cả nhà quản trị và kể cả
những người không làm công việc quản trị. Khi tất cả các thành viên trong tổ chức
đều hiểu được tổ chức đang đi về đâu và họ phải đóng góp điều gì để đạt được mục
tiêu, thì khi đó mọi người sẽ ý thức về việc cần phải phối hợp các hoạt động đồng thời
tăng cường sự hợp tác và làm việc nhóm.
ĐỊNH 57
3.1.2.2 Tập trung suy nghĩ về tương lai

Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các Nhà quản trị suy nghĩ về tương
lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội tiềm tàng hoặc các rủi
ro mà tổ chức có thể đương đầu. Nói cách khác, hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức
vận hành hiệu quả hơn trong tương lai.
3.1.2.3 Kích thích sự tham gia
Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách thành công đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sự hợp tác của họ. Sự
tham gia của mọi người trong quá trình hoạch định mang lại 2 lợi ích chính:
- Trước hết, tổ chức sẽ được lợi hơn khi tạo lập một nền tảng về chuyên môn và
kiến thức rộng hơn trong việc xây dựng kế hoạch. Điều này có ý nghĩa hơn trong
những tổ chức có sự đa dạng về nhân viên.
- Thứ hai, các thành viên của tổ chức thường nổ lực nhiều hơn khi thực thi các kế
hoạch mà họ tham gia xây dựng. Những nhân viên tham gia vào tiến trình hoạch định
sẽ có mức độ cam kết và hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu cao hơn là những nhân viên
không tham gia.
3.1.2.4 Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn
Lợi ích của hoạch định đối với việc tạo lập hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn được
minh họa qua mối quan hệ giữa mục tiêu, các kế hoạch và hoạt động kiểm tra:
Mục tiêu Các kế hoạch Kiểm tra
Hình 3.1 Quan hệ hoạch định và công tác kiểm tra

3.1.3. Hệ thống kế hoạch của Tổ chức
Các kế hoạch của một tổ chức có thể phân loại theo một số tiêu thức khác nhau.
Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức cơ bản nhất:
3.1.3.1 Theo cấp kế hoạch
Các tổ chức quản trị bằng 2 cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế
hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản trị cấp cao của tổ chức
ĐỊNH 58
quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức và các đơn vị kinh
doanh. Còn các kế hoạch tác nghiệp chuyển những mục tiêu và chiến lược trên thành
những hành động cụ thể, bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của các kế hoạch chiến
lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí
hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và
tồn kho8... Hình 3.2 dưới đây mô tả mối quan hệ giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch
tác nghiệp:
Kế hoạch chiến lược
Đánh giá, phản

hồi và điều chỉnh
Mục tiêu và chiến lược tổng thể
Tạo ra
Kế hoạch
tác nghiệp
Được sử dụng
Chiến lược hành động
Tạo ra
Hình 3.2- Mối quan hệ giữa KH Chiến lược và KH Tác nghiệp

(Nguồn: Don Hellriegel và Jonn W.Slocum)
Giữa 2 loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủ
yếu trên 3 mặt dưới đây:
 Thời gian: kế hoạch chiến lược thường áp dụng cho khoản thời gian từ 2, 3
năm trở lên, trong một số trường hợp có thể lên đến 10 năm. Trong đó, kế hoạch tác
nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống.
 Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động
lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có phạm vi
hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.
8
chính, trang 153. Giáo trình nội bộ môn Quản trị học của Đại học Duy Tân, trang 59.
ĐỊNH 59
 Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên
về tính định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể,
chi tiết (thiên về định lượng).
3.1.3.2 Theo chức năng hoạt động của doanh nghiệp
- Kế hoạch sản xuất.
- Kế hoạch tài chính.
- Kế hoạch nhân sự.
- Kế hoạch Marketing.
- Kế hoạch nghiên cứu và phát triển.
- Kế hoạch về văn hóa.
3.1.3.3 Theo thời gian thực hiện
- Kế hoạch dài hạn: những kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
- Kế hoạch trung hạn: áp dụng cho thời kỳ từ 1 năm đến 5 năm.
- Kế hoạch ngắn hạn: áp dụng cho thời kỳ dưới 1 năm.
3.2. Tiến trình hoạch định
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những
bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện theo
một tiến trình gồm các bước sau:
3.2.1. Bước 1: Nghiên cứu và Dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được
cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, về thị trường, về cạnh tranh, về
điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán
được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi
hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.
3.2.2. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hóa
đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và
mục tiêu định lượng, nhưng những mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực
hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau.
Một tổ chức có thể có 2 loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ hai:
ĐỊNH 60
- Những mục tiêu hàng đầu có liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ
chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số hay thị
phần. Nếu không đạt được mức lợi nhuận, mức doanh số hay thị phần nhất định trong
một thời kỳ nào đó thì công ty có thể bị phá sản.
- Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng
rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh
hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của
khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu
quả của công tác quản lý hành chính.
- Cần phải phân biệt giữa mục tiêu và mục đích:
+ Mục đích là ước muốn, là động cơ lâu dài, là hy vọng muốn đạt tới. Tôn chỉ
mục đích của tổ chức là quyết định lý do ra đời, tồn tại và phát triển của nó. Dù rằng
mục đích của tổ chức cần được xác định một cách rõ ràng để làm kim chỉ nam cho các
hoạt động quản trị nhưng nó thường ở dưới dạng định tính. Ví dụ như mục đích kiếm
lời, mục đích cạnh tranh, mục đích chiếm giữ thị trường,…
+ Mục tiêu thường là những chỉ tiêu đo đếm được như tổng thu nhập quốc dân,
thu nhập quốc dân trên đầu người, chi phí, doanh số, giá thành, lợi nhuận,... Tuy nhiên
sự phân biệt mục tiêu và mục đích có tính chất tương đối. Trên thực tế cũng có nhiều
mục tiêu định tính như mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm, mục tiêu cải thiện lòng
tin đối với khách hàng.
- Một tổ chức hay một cá nhân không thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác
định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng đối với các nhà
quản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết
cách thiêt lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.
3.2.2.1 Xác định mục tiêu một cách rõ ràng
Các mục tiêu cần được xác định càng cụ thể càng tốt, trên các phương diện số
lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và thể hiện thành
văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Nói
cách khác, mục tiêu là thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một công
việc cụ thể ở một mức độ và thời gian nào đó. Những tiêu thức này được cụ thể hóa
thành số đơn vị hàng hóa, số tiền hay tỷ lệ phần trăm thị phần.
ĐỊNH 61
3.2.2.2 Tầm quan trọng của mục tiêu

Trên phương diện hoạch định, khi các mục tiêu được chuẩn bị một cách cẩn thận
sẽ rất thuận lợi cho các nhà quản trị, bởi chúng sẽ trở thành những chỉ tiêu cụ thể, là
sự chuẩn mực đo lường, thúc đẩy sự cam kết và có tác dụng động viên.
- Phương diện để đạt được mục đích: các mục tiêu đem lại cho các nhà quản trị
những mục tiêu cụ thể và những chỉ tiêu này là căn cứ để các nhà quản trị thuộc tất cả
các cấp, các bộ phận đưa ra quyết định phối hợp.
- Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: một đặc trưng khác của các mục tiêu thể hiện
trên phương diện chúng là những công cụ rất hữu ích dùng để đo lường mức độ hoàn
thành công việc của một tổ chức hay cá nhân.
- Thúc đẩy sự cam kết: sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào
sự thấu hiểu và hướng tới mục tiêu chung của tất cả các thành viên. Do đó các mục
tiêu của tổ chức có thể thúc đẩy các cá nhân cam kết hoàn thành những chỉ tiêu cụ thể.
Nếu không có sự cam kết cá nhân thì các mục tiêu chung của tổ chức sẽ thất bại.
- Tác dụng động viên khích lệ: các mục tiêu của tổ chức thể hiện thách thức, do
đó chúng có tác dụng thúc đẩy, tạo ra sự ham muốn chinh phục ở các thành viên của
nó. Ngoài ra, các mục tiêu còn đem lại cho các nhà quản trị cơ sở hợp lý để khen
thưởng cấp dưới khi họ hoàn thành tốt công việc. Tất nhiên, mục tiêu của tổ chức phải
phù hợp với lợi ích của nhân viên, điều đó đem lại sự động viên đối với nhân viên.
3.2.2.3 Các loại mục tiêu
- Theo thời gian: mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Theo cấp độ: mục tiêu chung của cả tổ chức, mục tiêu tác nghiệp của từng bộ
phận.
- Theo lĩnh vực: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã hội,…
- Theo lĩnh vực tác nghiệp: mục tiêu sản xuất, mục tiêu tài chính, mục tiêu nhân
sự, mục tiêu Marketing và mục tiêu nghiên cứu môi trường kinh doanh.
- Theo tính chất: mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu.
3.2.2.4 Căn cứ để xác định mục tiêu
- Sứ mệnh của tổ chức.
- Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
- Lợi ích bên trong: chủ đầu tư, cổ đông, nhà quản trị, nhân viên,…
ĐỊNH 62
- Lợi ích bên ngoài: khách hàng, đối thẻ cạnh tranh, các khoản thuế phải nộp
cho Nhà nước, nhà cung cấp,...
3.2.3. Bước 3: Phát triển các tiền đề
Ở bước này chúng ta cần chú ý tới việc phát triển các tiền đề. Tiền đề lập kế
hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc
thực hiện kế hoạch. Đó có thể là đại bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản
phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía
cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.
Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ, nếu
một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên cứu ( cần có bằng
cấp từ Thạc sĩ trở lên hay chỉ cần tốt nghiệp Đại học loại giỏi, có đòi hỏi kinh nghiệm
làm việc hay không, tổ chức thi tuyển ra sao,…). Khi lập kế hoạch nhân sự, người ta
phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không
và nếu có thì nó sẽ bao gồm những gì.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết
để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động
của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch
phối hợp.
3.2.4. Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các
phương án lựa chọn để sao chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra
phân tích.
Người ra quyết định phải tìm ra nhiều cách khác nhau để thực hiện mục tiêu.
Bước này có thể bao gồm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sang tạo, hỏi
ý kiến các chuyên gia hay tiến hành các hoạt động nghiên cứu,…
Sau khi thiết lập các phương án lựa chọn, nhà quản trị xác định giá trị và sự phù
hợp của các phương án lựa chọn. Giải pháp nào là tốt nhất? Nền tảng của bước này
dựa trên việc nhận diện giá trị hay mối quan hệ ưu, nhược điểm của từng phương án.
Đánh giá phương án có thể dựa trên những cơ sở như mong muốn của tổ chức, chi phí
cho phép, giá trị lợi nhuận và rủi ro của từng phương án. Phương án này có đạt được
ĐỊNH 63
mục tiêu hay không? Chi phí của phương án đó là bao nhiêu? Phương án đó có rủi ro
gì không?
3.2.5. Bước 5: Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành
cao nhất đối với các tiền đề đã xác định. Nói một cách tổng quát, trong quá trình đánh
giá để lựa chọn phương án, nhà quản trị cần quan tâm đến 4 khía cạnh sau:
- Hợp pháp: Phải đảm bảo rằng phương án phù hợp với luật pháp của đất nước
mình và nước ngoài nơi có đối tác như nhà cung ứng, nhà nhập khẩu,…
- Đạo đức: Phương án phải hợp lý và không phương hại đến các cổ đông.
- Kinh tế: Phương án này có giữ vững mục tiêu của tổ chức và có đảm bảo hiệu
quả không?
- Thực tế: Có đủ năng lực tiềm tàng và nguồn lực để thực hiện phương án
không?.
3.2.6. Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc
này, cần quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc
thực hiện kế hoạch.
3.2.7. Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ (bổ sung) để
đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Ví dụ, khi một hãng hàng không quyết định
mua một số máy bay mới sẽ cần phải xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ khác
nhau như: thuê và huấn luyện nhân viên, mua sắm và cất giữ các loại phụ tùng dự
phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết lập lịch trình, quảng cáo, cấp phát
tài chính và bảo hiểm,…
3.2.8. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần
được lượng hóa như: tổng hợp thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các khoản mục này sẽ là
các tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả kinh tế càng chất
lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
ĐỊNH 64
3.3. Hoạch định chiến lược

3.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình đưa ra các lựa chọn về sứ mệnh, mục tiêu,
chiến lược của tổ chức và cách phân bổ nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đó9.
Xét ở mức độ doanh nghiệp thì hoạch định chiến lược là hoạch định ở cấp độ
toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị
trí của doanh nghiệp đối với môi trường.
Thông thường, hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như
thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để
đạt được mục tiêu. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng
đồng thời cũng thể hiện nhận thức và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ
chức. Và khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm
vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho
phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,…thuộc về hoạch định chiến lược.
3.3.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
- Hoạch định chiến lược cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng cụ thể,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động, giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế và nâng
cao vị thế cạnh tranh.
- Hoạch định chiến lược cho phép doanh nghiệp bố trí hiệu quả hơn các nguồn
lực hiện có của mình.
- Hoạch định chiến lược giúp kích thích, động viên tính năng động của nhân
viên từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc.
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp dễ dàng thích nghi với sự biến động
không ngừng của môi trường kinh doanh.
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp hạn chế được những rủi ro, bất trắc
ở mức thấp nhất, giúp cho doanh nghiệp phát triển lâu dài.
3.3.3. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể phân chia theo 3 cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp
chức năng:
3.3.3.1 Chiến lược cấp tổ chức (Corporate – level plan)
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những
mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là:
9
. Don Hellriegel và Jonn W.Slocum, (1986), Management, 4th Ed., Addison-Wesley Publishing company, trang
244.
ĐỊNH 65
Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó?
Phân bổ các nguồn lực sao để đạt được những mục tiêu đó?
3.3.3.2 Chiến lược cấp ngành (Business – level plan)
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong
một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi đặt ra ở đây: Lĩnh vực
này của tổ chức trong môi trường có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
Nên đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực
được phân bổ trong ngành đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao
thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống
nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi
đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất
với chiến lược tổng thể.
3.3.3.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional – level plan)
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến các hành động có tương quan với nhau
và các cam kết về nguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn
nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Các chiến lược cấp
chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị
các hoạt động chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp nhất trong một tổ chức. Đứng
sau các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp như được thể hiện trong
sơ đồ sau:
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp ngành
Các chiến lược cấp chức năng
Các kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ 3.3- Các cấp chiến lược

ĐỊNH 66
CEO
HĐ tổng thể
cấp tổ chức Corporate Office
HĐ cấp đơn vị Khoán Sản HAGL Gỗ Thủy Điện XD & PT

HAGL HAGL Nhà HAGL
kinh doanh
HĐ cấp Sản xuất Marketing Kế toán Nhân sự R&D

chức năng
Các cấp hoạch định chiến lược tại Tập đoàn HAGL
Tại Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai thì tập đoàn có 5 lĩnh vực kinh doanh chính với
hàng trăm công ty con trực thuộc từng lĩnh vực này. HAGL Group cũng có 3 cấp chiến
lược chính:
 Đứng đầu HAGL Group là Chủ tịch kiêm CEO Đoàn Nguyên Đức và ban lãnh đạo
Tập đoàn. Họ chịu trách nhiệm về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược cho toàn bộ tổ
chức.
 Thấp hơn là các đơn vị kinh doanh, cấp đơn vị kinh doanh bao gồm các đơn vị kinh
doanh khác nhau là: Gỗ HAGL; Thủy điện HAGL; Khoáng sản HAGL; Cao su HAGL;
Xây dựng và phát triển nhà HAGL. Mỗi đơn vị này có người đứng đầu chịu trách nhiệm
kiểm soát hoạch định chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh của họ.
 Tại mỗi đơn vị kinh doanh sẽ có các phòng ban chức năng tương ứng. Đây là cấp
thấp nhất trong tập đoàn này, chịu trách nhiệm hoạch định và xây dựng chiến lược cần thiết
để gia tăng hiệu quả và hiệu suất cho chính phòng chức năng đó.
3.3.4. Những con đường giành ưu thế chiến lược

3.3.4.1 Định hướng xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh quan tâm trước hết đến lợi thế cạnh tranh, nếu không có
đối thủ cạnh tranh thì chẳng cần có chiến lược. Vì mục đích của chiến lược là đảm bảo
cho doanh nghiệp giành được lợi thế bền vững so với đối thủ của họ theo cách có lợi
nhất10. Sau đây là 3 con đường để định hướng xây dựng chiến lược:
 Tập trung vào các nhân tố then chốt để thành công
Như chúng ta đã biết thì nguồn lực của một doanh nghiệp là hữu hạn và thời gian
là hạn hẹp, nên nếu doanh nghiệp phân bổ nguồn lực phân tán nhiều nơi không hợp lý
. Gareth R.Jones và Jennifer M.George, (2011), Essentials of Comtemporary Management, 4th Ed., McGraw
10
Hill, Iwin Inc, trang 201-203.

ĐỊNH 67
hay rập khuôn theo cách các đối thủ đang làm thì không thể nào thay đổi ưu thế trên
thị trường. Để đạt được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra một khâu mạnh thật
sự là then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
Nhưng vấn đề đặt ra là phải tìm ra được nhân tố then chốt cho sự thành công
trong ngành hay loại hình kinh doanh mà mình tham gia. Từ đó tập trung nguồn lực
vào nhân tố để có cơ hội giành lợi thế chiến lược hơn hẳn đối thủ của mình. Nhưng
việc tìm ra nhân tố then chốt đảm bảo thành công là việc khó khăn nếu không có
phương pháp hợp lý. Sau đây là hai cách tiếp cận khi nghiên cứu để hoạch định chiến
lược:
Phân tích thị trường một cách sáng tạo để tìm ra phân đoạn thị trường
then chốt:
 Tiến hành phân tích thị trường, thu thập số liệu và thông tin về các phân đoạn
thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.
 Tổng hợp thông tin, số liệu về các phân đoạn thị trường, các sản phẩm của
doanh nghiệp vào một ma trận. Gọi là ma trận thị trường, sản phẩm.
 Tìm ra các phân đoạn thị trường, sản phẩm then chốt.
 Triền khai các chiến lược sản phẩm thị trường đối với các phân đoạn thị
trường then chốt.
Ví dụ: Ta có một ma trận thị trường sản phẩm như sau:
(Ghi chú: Doanh số trên các đoạn thị trường tính bằng tỷ đồng)
Thị trường
I II III IV V Tổng cộng
Sản phẩm
0.
A 1 3 4.1
1
B 0.1 0.2 1 1.3
C 0.1 0.1 3 3 6.2
0.
D 0.2 2.5 0.5 3.3
1
0.
Tổng cộng 0.4 0.3 6.5 7.5
2
ĐỊNH 68
 Trục hoành biểu thị thị trường hoặc các nhóm khách hàng, các vùng địa lý.
 Trục tung biểu thị các loại sản phẩm, dịch vụ hoặc mặt hàng mà doanh nghiệp
có kinh doanh.
 Mỗi ô là một đoạn thị trường sản phẩm.
 Mỗi hàng là một loại sản phẩm, dịch vụ.
→ Từ ví dụ trên ta thấy rằng sản phẩm C là sản phẩm then chốt, tiếp theo là sản
phẩm A và D. Thị trường IV là thị trường then chốt, và tiếp theo đó là thị trường III.
Như vậy, nhờ cách phân tích như trên chúng ta có thể nhận dạng được một
phạm vi rất rộng các phân đoạn thị trường và tìm ra được những phân đoạn thị trường
có tầm quan trọng chiến lược.
Phân tích những điểm khác biệt:
Đây là phương pháp tiếp cận sáng tạo lớn để tìm ra nhân tố then chốt cho thành
công. Phương pháp tiếp cận này bao gồm các bước sau:
 Xác định những doanh nghiệp thành công và những doanh nghiệp thất bại
trong ngành.
 Tìm hiểu nguyên nhân thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp.
 Tổng hợp những nguyên nhân tạo nên sự thành công và gây ra những thất
bại của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những bài học cho chính bản thân doanh nghiệp
mình. Đặc biệt có thể tìm ra nhân tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp.
 Khai thác những ưu thế tương đối
Giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hay cùng một
loại hình kinh doanh, nhiều khi doanh nghiệp mình không hề có tiềm lực gì hơn các
đối thủ cạnh tranh, hay các bên đều ngang sức nhau trong việc thực hiện phương pháp
tập trung đầu tư vào nhân tố then chốt thì nó vẫn có thể thành công hơn bằng cách
khai thác những ưu thế tương đối trong những hoàn cảnh và thời gian cụ thể. Con
đường này được thực hiện thông qua:
 Khai thác công nghệ, mạng lưới tiêu thụ có hiệu quả của những sản phẩm
không trực tiếp cạnh tranh với các đối thủ.
 Khai thác những khác biệt trong cơ cấu tài sản giữa doanh nghiệp với các đối
thủ gồm tài sản lưu động, các khoản đầu tư mua cổ phiếu của doanh nghiệp khác, tài
sản cố định, tài sản vô hình…
ĐỊNH 69
Tóm lại, những khác biệt trong sản phẩm, trong dịch vụ, trong hệ thống phân
phối, trong công nghệ, trong các mối quan hệ tạo ra những ưu thế tương đối đều có thể
được tận dụng để giành lợi thế trong cạnh tranh.
 Con đường sáng tạo tiến công
Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp, có khi doanh nghiệp phải đi theo con
đường hoàn toàn khác nhằm triệt tiêu những lợi thế mà các đối thủ cạnh tranh đã
giành được. Đây là con đường hoàn toàn năng động sáng tạo, nó thách thức, xét lại
những quy tắc tập tục kinh doanh đã được mặc nhiên thừa nhận trong ngành và trên
thị trường nhằm tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng và nhờ đó giành ưu
thế, vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện.
Phương pháp này được đặc trưng bằng việc xét lại ngay cả những nhận thức và
kết luận đang thịnh hành bằng một câu hỏi đơn giản “ Tại sao ?”. Liên tiếp đặt ra câu
hỏi “ Tại sao?” cho tất cả những người có trách nhiệm về cách thức hiện đang kinh
doanh, và người lãnh đạo sẽ tìm ra được những cải tiến cơ bản, hé mở ra cánh cửa đột
phá để thoát khỏi tình trạng khó khăn dai dẳng dù đã quan tâm đến nhân tố then chốt
hay ưu thế tương đối mà không xoay chuyển được. Hầu như các phát minh đáng giá
trong quản trị đều bắt nguồn từ việc đặt ra câu hỏi: “ Tại sao phải làm như thế này?”,
“Có cách làm khác được không?”. Rõ ràng đây là con đường sáng tạo, với ý chí tấn
công mới có thể thành công được.
3.3.4.2 Các chiến lược giành vị thế cạnh tranh trên thị trường
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
- (1) Chiến lược chi phí thấp: có nghĩa cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản
phẩm càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hãng cạnh tranh 11 . Với chiến
lược này các nhà quản lý nổ lực đạt lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung vào chức
năng của từng phòng ban để giảm chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh như: sử
dụng các thiết bị hay các phương tiện với quy mô lớn; cố gắng thường xuyên để giảm
chi phí; tối thiểu hóa dịch vụ lao động và lực lượng bán hàng; hoặc né tránh các nhu
cầu của khách hàng có thể làm tăng chi phí bán hàng cá nhân và dịch vụ khách hàng.
Theo đó, các công ty sẽ bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ. Ngoài ra, áp dụng
11
. PGS.TS Lê Thế Giới, (2006), Quản trị học, NXB Tài chính, trang 122.
ĐỊNH 70
chiến lược này còn hạn chế sự xâm nhập của các đối mới gia nhập vào ngành vì bình
thường chi phí gia nhập ngành rất lớn.
- (2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: liên quan đến việc cạnh tranh với tất
cả các hãng trong ngành dựa trên việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng mà họ cảm
nhận được sự riêng có12.
- (3) Đứng giữa 2 chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa “Stuck in the
Middle”: Theo M.Porter cần phải lựa chọn 1 trong 2 chiến lược trên và lý thuyết này
hiệu quả trong một vài trường hợp, nhưng thực tế vẫn có nhiều công ty có thể lựa
chọn cả 2 chiến lược trên.
- (4) Chiến lược tập trung hóa: chiến lược tập trung cạnh tranh cho một ngành
cụ thể tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu riêng biệt cho một nhóm khách hàng hoặc
một thị trường theo khu vực địa lý. Một kẽ hở thị trường là một nhóm khách hàng (ví
dụ như những người về hưu, các thầy thuốc) hoặc là một phân khúc thị trường mà các
hãng khác không quan tâm hoặc không đếm xỉa đến, hoặc phục vụ khó khăn.
 Chiến lược cấp tổ chức:
- (1) Tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất: Một số công ty tập
trung vào chuyên môn riêng của mình để phát triển các loại sản phẩm mới hay mở
rộng khu vực cung cấp sản phẩm của mình. Tập trung vào một ngành duy nhất cũng là
cách mà các nhà quản lý sử dụng để giảm quy mô của công ty và gia tăng năng lực
cạnh tranh của mình.
- (2) Hội nhập theo chiều dọc: là việc công ty mở rộng hoạt động sang các
ngành sản xuất yếu tố đầu vào (hội nhập phía sau) cho các sản phẩm của nó hoặc lấn
sang các ngành có sử dụng, phân phối hay bán sản phẩm của nó (hội nhập phía trước).
- (3) Đa dạng hóa liên quan và không liên quan:
 Đa dạng hóa liên quan: là gia nhập ngành nghề kinh doanh mới nhằm tạo lợi
thế cạnh tranh đối với một hay nhiều hơn đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty.
 Đa dạng hóa không liên quan: là gia nhập một ngành mới hay mua một công
ty trong một ngành mới mà không có liên quan với ngành nghề kinh doanh hiện tại
của công ty.
(4) Mở rộng Quốc tế để tăng cường lợi thế cạnh tranh:

12
. PGS.TS Lê Thế Giới, (2006), Quản trị học, NXB Tài chính, trang 121.
ĐỊNH 71
 Chiến lược toàn cầu (Global strategy): chiến lược sử dụng sản phẩm có tiêu
chuẩn như nhau cũng như phương pháp tiếp cận Marketing giống nhau tại mỗi thị
trường Quốc gia khác nhau.
 Chiến lược đa Quốc gia (Multiddomestic Strategy): chiến lược sử dụng sản
phẩm và phương pháp tiếp cận Marketing khác nhau, phù hợp với điều kiện từng
Quốc gia khác nhau.
 Các phương thức mở rộng Quốc tế khác (Wholly owned foreign
subsidiaries): nhập khẩu, xuất khẩu, cấp phép và nhượng quyền, liên minh chiến lược,
sở hữu hoàn toàn các chi nhánh nước ngoài.
3.4. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp là tiến trình hoạt động thường xuyên, những gì cần thiết
để góp phần thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức. Không một kế hoạch chiến lược
nào có thể biến thành hiện thực nếu thiếu đi công tác tổ chức thực hiện thông qua các
kế hoạch triển khai cụ thể. Để triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược người ta
thường tổ chức soạn thảo các kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch năm, kế hoạch quý, kế
hoạch tháng, kế hoạch điều độ sản xuất…)
Hoạch định tác nghiệp liên quan đến việc ra quyết định: làm cái gì? Ai sẽ làm
nó? Và làm như thế nào trong thời gian ngắn hạn (< 1 năm)13?.
Về mặt thực chất các kế hoạch tác nghiệp đều là những biện pháp tổ chức thực
hiện kế hoạch chiến lược trong từng giai đoạn cụ thể, từng thời gian cụ thể, trong điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể. Chính vì phương tiện đặc thù này mà các nhà quản trị cần
lưu ý một số vấn đề cơ bản sau:
3.4.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu của hoạch định tác nghiệp là triển khai để tổ chức thực hiện những mục
tiêu, chủ trương, phương châm của kế hoạch chiến lược đã lựa chọn. Và để thích ứng
với từng điều kiện và hoàn cảnh khác nhau. Cùng thực hiện mục tiêu chiến lược
nhưng người ta có thể thực hiện bằng nhiều con đường khác nhau. Chẳng hạn, để gia
tăng doanh số bán hàng lên những năm đến 20% người ta có thể thực hiện bằng cách:
mở rộng thêm thị trường, mở rộng thêm năng lực sản xuất, hoặc sản xuất thêm mặt
hàng mới… Như vậy, điều cốt yếu của hoạch định tác nghiệp là xác định con đường
13
. Don Hellriegel và Jonn W.Slocum, (1986), Management, 4th Ed., Addison-Wesley Publishing company,
trang 246.
ĐỊNH 72
ngắn nhất, hiệu quả nhất trong từng hoàn cảnh cụ thể để thực hiện được những mục
tiêu của kế hoạch chiến lược đã lựa chọn.
Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp phải rõ ràng và cụ thể. Nếu mục tiêu
chiến lược mang tính định tính chủ trương, phương hướng, bản chất thì mục tiêu của
kế hoạch tác nghiệp phải là từng cái đích được định lượng cụ thể trên con đường đi
đến mục tiêu chiến lược cuối cùng đó.
3.4.2. Xây dựng nội dung
Một khi mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp đã được xác định thì vấn đề kế tiếp là
xây dựng nội dung của từng kế hoạch tác nghiệp cụ thể. Khác với nội dung của kế
hoạch chiến lược, nội dung của kế hoạch tác nghiệp là những biện pháp triển khai cụ
thể về những vấn đề sau:
- Làm cái gì?
- Ai (hoặc bộ phận nào) làm?
- Làm với ai (hoặc bộ phận nào)?
- Làm ở đâu?
- Làm trong bao lâu?
- Cái gì cần phải đạt được?
- Những nguồn tài nguyên nào cần phải sử dụng?
- Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người liên quan là gì?...
3.4.3. Các loại hình kế hoạch tác nghiệp
3.4.3.1 Kế hoạch thường xuyên (standing plans)
Kế hoạch thường xuyên để giải quyết những vấn đề xảy ra thường xuyên, lặp đi
lặp lại, mang tính chu kỳ 14.
Kế hoạch thường xuyên hướng vào việc tạo ra tính ổn định và duy trì sự cân đối
trong tổ chức. Thêm vào đó, một điều rất quan trọng là kế hoạch thường xuyên đảm
bảo cho tổ chức thích ứng với các tình huống mang tính chất chu kỳ.
Kế hoạch thường xuyên bao gồm những chính sách, những thủ tục và quy tắc.
Tùy theo nội dung từng kế hoạch mà cung cấp những hướng dẫn khác nhau:
 Chính sách:
. Giáo trình nội bộ môn Quản trị học của trường Đại Học Duy Tân, trang 70; Gareth R.Jones; Jennifer
14
M.George, (2011), Essentials of Comtemporary Management, 4th Ed., McGraw Hill, Iwin Inc, trang 194.
ĐỊNH 73
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định
trong tổ chức. Thông thường thì trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách
khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu.
 Thủ tục:
Thủ tục là kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các
hoạt động trong tương lai. Chúng mang tính hướng dẫn hành động hơn là về tư duy,
và chúng chỉ ra biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó
là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị.
 Quy tắc:
Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động có thể làm, những hành động
nào không được làm, chúng mang tính cụ thể, cần thiết và không cho phép làm theo ý
riêng.
Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc. Các quy tắc gắn với hướng dẫn
hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự
hướng dẫn nhưng quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa, các
chính sách hướng dẫn việc ra quyết định, trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn
nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng. Như vậy, so với quy
tắc và thủ tục thì chính sách có độ linh hoạt cao hơn.
3.4.3.2 Kế hoạch đơn dụng (single-use plans)
Kế hoạch đơn dụng giải quyết những tình huống mới không lặp lại của tổ chức,
mang lại những khả năng cho tổ chức đáp ứng nhu cầu đổi mới, năng động trong việc
đáp ứng những biến đổi của môi trường.
Có 3 loại kế hoạch đơn dụng bao gồm: Chương trình, dự án và ngân sách.
 Chương trình:
Chương trình mô tả tổng thể những hành động liên quan với nhau nhằm hoàn
thành mục tiêu cụ thể. Một chương trình có thể bao gồm chuỗi các hành động nhằm
giới thiệu dòng sản phẩm mới, xây dựng một nhà máy hay thay đổi sứ mệnh của công
ty,…
Trong chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc,
các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và
các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một
ĐỊNH 74
chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một
hệ thống phức tạp các chương trình.
 Dự án:
Dự án cũng tương tự như chương trình nhưng có phạm vi mà mức độ phức tạp
thấp hơn so với chương trình. Dự án là những kế hoạch cụ thể để hoàn thành một phần
nhỏ trong chương trình.
 Ngân sách:
Ngân sách là kế hoạch lượng hóa các chỉ tiêu cơ bản liên quan đến một hoạt
động cụ thể trong tổ chức. Đây là kế hoạch được thể hiện dưới hình thái tiền tệ, bao
gồm 2 hoạt động cơ bản là thu và chi. Lập ngân sách là công cụ cơ bản của hoạch
định. Ngân sách của một công ty là yêu cầu phải làm trước một tài liệu bằng con số về
lượng tiền mong muốn, chi phí và thu nhập, phân bổ vốn, sử dụng giờ máy hay lao
động. Ngân sách là phương tiện cần thiết cho kiểm tra, nó phải là công cụ phản ánh
việc hoạch định.
3.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives)
3.5.1. Tiến trình MBO
3.5.1.1 Đặc điểm MBO
Quản trị theo mục tiêu (MBO) là kiểu quản trị do Peter.F.Drucker đưa ra vào
năm 1954. Và vào thời kỳ đó nó được hãng General Electric áp dụng để thực hiện việc
cải tổ bộ máy theo hướng phi tập trung hóa việc ra quyết định. Hay nói cách khác,
MBO là cách thức quản trị để mọi thành viên tự xác định mục tiêu, tự mình quản lý và
thực hiện. Và từ việc hoàn thành mỗi mục tiêu cá nhân giúp cho việc hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức.
Dưới đây là những đặc điểm nổi bậc của MBO:
 MBO được sử dụng rộng rãi để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và là động cơ
thúc đẩy nhân viên.
 MBO không có tính áp đặt mà là sự hợp tác một cách tự nguyện, sự tương tác
hai chiều giữa nhà quản trị và đối tượng quản trị.
3.5.1.2 Tiến trình MBO
Dưới đây là sơ đồ tiến trình MBO phát họa những bước chính trong tiến trình
quản trị theo mục tiêu. Chương trình MBO là chương trình quay vòng và đổi mới tự
nhiên:
ĐỊNH 75
Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất
Cấp trên cùng cấp dưới đề ra mục tiêu
Thực hiện mục tiêu
Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh
Tổng kết và đánh giá
Sơ đồ 3.4- Tiến trình MBO
Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất:

Đây là những mục tiêu dự kiến và nó có thể được xem xét, điều chỉnh hoặc cân
đối lại với các mục tiêu của cấp dưới.
Bước 2: Cấp trên và cấp dưới cùng nhau đề ra mục tiêu của họ
Cấp trên đóng vai trò là người hướng dẫn, cố vấn và khuyến khích động viên.
Còn cấp dưới chủ động sáng tạo trong việc đề ra mục tiêu. Cấp trên thông qua mục
tiêu cấp dưới, và ở đây có sự cam kết của cả 2 bên. Cấp trên thừa nhận hỗ trợ mục tiêu
cho cấp dưới, còn cấp dưới xây dựng và cam kết thực hiện mục tiêu đã được xây
dựng.
Bước 3: Thực hiện mục tiêu
Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới. Còn cấp
dưới chủ động và sáng tạo xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh
Cấp trên định kỳ kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch của cấp dưới nhằm phát
hiện kịp thời những khó khăn hoặc sai lệch để thực hiện những biện pháp điều chỉnh
và giúp đỡ cấp dưới.
Bước 5: Tổng kết và đánh giá
Căn cứ và mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế mà cấp trên sẽ tiến hành đánh
giá công việc của cấp dưới. Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành
mục tiêu đã cam kết.
Nhà quản trị

Cùng kế hoạch Hành động đơn lẻ Cùng kiểm soát
Lập mục tiêu Nhân viên thực hiện Xem xét kết quả
Lập tiêu chuẩn nhiệm vụ Thảo luận thực hiện
Và Chọn hành động Đánh giá chu trình
Người quản lý giám sát MBO
Nhân viên CHỨC NĂNG HOẠCH

ĐỊNH 76
3.5.2. Lợi ích của MBO

- MBO khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc
lập và thực hiện kế hoạch.
- MBO tạo nên một nền tảng cho sự thống nhất và hệ thống trong tổ chức. Nhờ
có MBO mà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân được thống nhất.
- MBO giúp nhà quản trị điều khiển và kiểm soát dễ dàng hơn. Nhà quản trị có
thể tiết kiệm sức lực và thời gian vào khâu này.
- MBO có tính cam kết của cấp dưới về việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra
của mình đối với cấp trên.
3.5.3. Một số nhược điểm cơ bản của quản lý theo MBO
- Tốn nhiều thời gian trong việc thực hiện mục tiêu. Ngoài ra còn đòi hỏi quá
nhiều giấy tờ và hoạt động hành chính phức tạp.
- MBO chỉ có thể thực hiện tốt trong môi trường nội bộ lý tưởng, khi môi
trường thay đổi nó dễ tạo ra lỗ hỏng.
- MBO có những hạn chế do tính ngắn hạn của mục tiêu ( Do sự tham gia của
các nhà quản trị cấp dưới nên phụ thuộc vào khả năng nhận thức và tư duy ở các cấp
khác nhau là khác nhau).
- MBO dễ tạo ra nguy hiểm do tính cứng nhắc nếu ngừng thay đổi sự cam kết.
3.6. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định
3.6.1. Nguyên tắc hoạch định
- Hoạch định phải đảm bảo tính khoa học
- Gắn chặt quyền lợi với trách nhiệm.
ĐỊNH 77
- Chọn đúng người, giao đúng việc.

- Không chồng chéo, mâu thuấn lẫn nhau.
- Phối hợp nhịp nhàng, cân đối giữa các bộ phận và các lĩnh vực.
3.6.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát
hoạch định
3.6.2.1 Con người
Người lãnh đạo:
Trong hoạch định, vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng, họ có những
vai trò chủ yếu sau:
- Sáng lập
- Quyết định
- Chỉ đạo và lãnh đạo
- Tổ chức
- Cổ vũ
- Động viên
- Kiểm soát
Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định :
- Làm việc có khoa học, nguyên tắc và có kế hoạch
- Quyết đoán
- Dám chịu trách nhiệm
- Có tầm nhìn xa
- Có năng lực
- Đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội
ngũ nhân viên
- Biết lắng nghe ý kiến của người khác
- Có bản lĩnh và kiến thức vững vàng về chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định.
Cán bộ tham mưu:

Thông thường, không có một nhà lãnh đạo nào mà am hiểu hết mọi vấn đề trong
thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Mọi quyết định hoạch định thật sự có cơ sở
khoa học khi nó khách quan và toàn diện. Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định
ĐỊNH 78
càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc của cá nhân và bộ phận tham mưu
giúp việc càng trở nên cấp thiết.
3.6.2.2 Tiến bộ khoa học – kỹ thuật
Cách mạng khoa học – kỹ thuật là yếu tố thức đẩy phát triển xã hội rất mạnh
trong thời đại hiện nay. Trong hoạch định, tiến bộ của khoa học-kỹ thuật có ảnh
hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình hoạch định của tổ chức. Với sự tiến bộ vượt bậc
của các ngành điện tử, tin học và truyền thông có thể nói không có lĩnh vực hoạch
định nào lại không chịu ảnh hưởng của những yếu tố này.
Tiến bộ khoa học-kỹ thuật còn làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức thực
hiện công tác hoạch định. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học-kỹ
thuật để hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định là một trong
những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.
3.6.2.3 Cơ sở vật chất
Thiếu cơ sở vật chất người ta sẽ không thể tổ chức, soạn thảo, thực hiện và kiểm
soát hoạch định có hiệu quả. Do vậy, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong
những con đường hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định.
3.6.2.4 Tổ chức quản lý
Hoạch định là một công cụ rất quan trọng của quản lý, nhưng đến lượt những
hoạt động về hoạch định cũng cần được quản trị. Có thể nói, chất lượng và hiệu quả
của công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và quản lý của chính
các công tác về soạn thảo, tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã được đề ra. Để hoàn
thiện công tác này, tổ chức cần xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức hoạch định và
đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và trình độ nghiệp vụ chuyên môn cần thiết.
3.6.2.5 Môi trường
Yếu tố môi trường là những nhân tố ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình tổ chức
thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định. Chính vì vậy, cần phải phân tích
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để
điều chỉnh và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong công tác về hoạch
định.
3.6.3. Phân quyền hoạch định
ĐỊNH 79
Trong công tác hoạch định cũng vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa của mọi
bộ phận trong tổ chức cũng là điều dễ hiểu. Nhưng điều đó không có nghĩa mọi hoạt
động quản trị trong lĩnh vực hoạch định cần phải chia đều cho mọi người hay bộ phận
tham gia. Như vậy, phân quyền hoạch định khoa học là đòi hỏi tất yếu khách quan. Để
làm việc này, chúng ta cần xem xét một số câu hỏi sau:
- Kiến thức về công tác nghiệp vụ có nằm ở các cấp đơn vị không?
- Ai có thể phân tích, tổng hợp nhanh chóng các công tác nghiệp vụ?
- Trong tổ chức có ai ngoài các đơn vị tác nghiệp có thể có thì giờ để đảm
nhiệm thêm các nhiệm vụ hoạch định?
- Kế hoạch có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức?
- Sự tham gia ngày càng nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng gì đến
sự hài lòng của nhân viên?
- Hoạt động của các đơn vị tác nghiệp có khác nhau nhiều không?
- Phân quyền cho cấp dưới có huy động được tối đa tính chủ động sáng tạo của
cấp dưới không?
- Tính độc lập tương đối của các đơn vị trong hoạch định có thể phá vỡ tính
thống nhất của hoạch định không?
Để trả lời cho các câu hỏi trên cũng là lúc chúng ta cần cân nhắc mặt tích cực và
mặt hạn chế của từng phương án phân quyền. Phương án phân quyền trong hoạch định
phải là một phương án khai thác được tối đa những mặt mạnh của tổ chức và tránh
được những mặt hạn chế của nó.
TÓM TẮT
ĐỊNH 80
Hoạch định – Chức năng đầu tiên làm nền móng cho tiến trình quản trị, là quá
trình nhà quản trị xác định các mục tiêu cho phù hợp với tổ chức và lựa chọn phương
án tối ưu để đạt được các mục tiêu đó.
Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự liên kết chặc chẽ trong hệ
thống hoạch định của tổ chức, góp phần đạt được mục tiêu chung. Đó là kế hoạch
chiến lược thiết lập mục tiêu và chiến lược tổng thể cho toàn công ty hay các đơn vị
kinh doanh. Còn kế hoạch tác nghiệp thì chuyển những mục tiêu và chiến lược trên
thành những chiến lược hành động cụ thể.
Tiến trình hoạch định gồm các bước sau: (1) Nghiên cứu và dự báo, (2) Thiết lập
các mục tiêu, (3) Phát triển các tiền đề, (4) Xây dựng các phương án, (5) Đánh giá các
phương án, (6) Lựa chọn phương án và ra quyết định, (7) Lập kế hoạch hỗ trợ, và (8)
Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện.
Công tác hoạch định lập kế hoạch và xây dựng chiến lược phụ thuộc vào quy mô
của từng tổ chức. Trong các tổ chức lớn, lập kế hoạch chiến lược diễn ra ở 3 cấp độ:
cấp tổ chức, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Tương ứng với nó là 3 cấp
chiến lược được thực hiện theo 3 cấp độ. Cuối cùng, những con đường giành ưu thế
chiến lược giới thiệu sơ lược về 3 định hướng giúp xây dựng chiến lược giúp tổ chức
giành vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong công tác hoạch định tác nghiệp, nhà quản trị sử dụng các kế hoạch thường
xuyên để giải quyết những vấn đề xảy ra thường xuyên, lặp đi lặp lại, mang tính chu
kỳ; và sử dụng kế hoạch đơn dụng giải quyết những tình huống mới không lặp lại của
tổ chức.
Quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương thức mới trong công tác quản trị. Thực
chất nó là một phương pháp phân quyền cho nhân viên trong tổ chức giúp gia tăng
tính năng động, gia tăng tính đoàn kết và gắn kết trách nhiệm của cá nhân với tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên nó cũng có những hạn chế nhất định như:
hoạt động hành chính phức tạp, chỉ tập trung vào kế hoạch ngắn hạn và đôi khi làm
lệch hướng hoạt động của tổ chức.
CHƯƠNG 4:
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
( ORGANIZING)
MỤC TIÊU:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức,
quản trị sự thay đổi và các khái niệm liên quan.
- Hiểu rõ và mô tả được những thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
- Phân tích được các bước trong tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức.
- Hiểu rõ lý do thay đổi, hình thức và nội dung thay đổi trong công tác tổ chức.
- Phân tích và đánh giá được những tác động của sự thay đổi, những phản ứng
đối với sự thay đổi và hành động của nhà quản trị trước sự thay đổi.
4.1. Chức năng Tổ chức và cơ cấu Tổ chức
4.1.1. Chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí
cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau
một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức15.
1.1.1.2 Nội dung
Nội dung của công tác tổ chức bao gồm:
- Xác định những công việc cần thiết để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
- Nhóm gộp các công việc và các hoạt động của tổ chức thành các cấp, các bộ
phận.
- Xác lập mối quan hệ ngang và quan hệ dọc giữa các cấp, các bộ phận nhằm
tạo lập môi trường thuận lợi nhất để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
- Xác định biên chế cho các cấp và các bộ phận.
1.1.1.3 Vai trò
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và hiệu quả.
- Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh.
15
. Giáo trình nội bộ môn Quản trị học của trường Đại học Duy Tân, trang 78.
- Tổ chức công việc một cách khoa học.
- Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức.
- Phát huy sức mạnh các nguồn lực của tổ chức.
- Tạo thế và lực để tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó
khăn ở bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.
- Tạo cơ sở cho việc điều hành cho công tác nhân sự và định biên.
4.1.2. Cơ cấu Tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực
hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
ĐHĐCĐ
HĐQT Ban Kiểm Soát
Tổng GĐ
Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Tổng Hợp Dự Án Kế Hoạch Tài Chính Kinh Doanh
4.1.3. Những thuộc tính của cơ cấu Tổ chức

Khi nghiên cứu xây dựng cơ cấu tổ chức, chúng ta cần quan tâm đến những yếu
tố cơ bản để định hình nên tổ chức: (1) Chuyên môn hóa công việc; (2) Mô hình phân
chia tổ chức thành các bộ phận; (3) Quyền hạn trong tổ chức; (4) Tầm hạn quản trị;
(5) Tiêu chuẩn hóa và (6) Phối hợp giữa các bộ phận.
4.1.3.1 Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa là hình thức phân công lao động xã hội làm cho tổ chức nói
chung và các bộ phận, các nơi làm việc nói riêng chỉ đảm nhận một hoặc một số công
việc hoặc bước công việc.
Ưu điểm:
- Chuyên môn hóa làm tăng năng suất lao động.
- Giảm chi phí và thời gian đào tạo công nhân.
- Tạo thuận lợi trong việc phân công công việc.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.
- Tạo điều kiện dễ dàng trong việc ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại.
Nhược điểm:
- Tạo ra sự nhàm chán trong công việc.
- Giảm tính hợp tác trong lao động.
- Dễ gây ra các bệnh nghề nghiệp.
4.1.3.2 Mô hình phân chia tổ chức thành các bộ phận
(1) Mô hình tổ chức giản đơn:
Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên
các bộ phận mà người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức.
Người lao động được tuyển dụng để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
Cấu trúc giản đơn được sử dụng ở các hộ kinh doanh nhỏ, các trang trại. Nó chỉ
thích hợp với tổ chức nhỏ vì linh hoạt, gọn nhẹ và ít tốn kém để duy trì và trách nhiệm
giải trình. Tuy nhiên khi tổ chức phát triển thì việc ra quyết định trở nên chậm hơn và
có thể dẫn đến bế tắc khi mà nhà quản trị duy nhất cố gắng ôm đồm việc ra tất cả các
quyết định. Điểm yếu khác của cấu trúc này là tính rủi ro, mọi việc phụ thuộc vào một
người. Nếu có bất kỳ việc gì xảy ra với nhà quản trị thì thông tin của tổ chức và trung
tâm ra quyết định sẽ mất.
(2) Mô hình tổ chức theo chức năng:
Đây là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động
mang tính chất tương đồng về chuyên môn nghề nghiệp cũng như nguồn lực (như
Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực…) và
được nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức
sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức các quy mô vừa và nhỏ,
hoạt động trong một lĩnh vực, đơn vị sản phẩm, thị trường.
Ban Giám Đốc

Tài chính Tổ chức R&D Kinh doanh Sản xuất
Tài chính Tổ chức R&D Kinh doanh Sản xuất
Hình 4.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

- Phát huy đầy đủ ưu điểm của chuyên - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các
môn hóa ngành nghề như: hiệu quả tác bộ phận chức năng.
nghiệp cao, đào tạo dễ dàng, thúc đẩy - Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khó
phát triển nghề nghiệp. khăn.
- Giữ sức mạnh và uy tín của các chức - Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
năng chủ yếu. thường xuyên.
- Tạo điều kiện để kiểm tra chặt chẽ các - Tập trung vào bộ phận chức năng mà
cấp cao nhất. không vì những vấn đề và mục tiêu
của tổ chức.
(3) Mô hình tổ chức theo bộ phận:

Phương thức hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm, khách
hàng, hoặc địa bàn hoạt động từ lâu đã được sử dụng để làm tăng khả năng thích nghi
của các tổ chức với môi trường. Dưới đây là cụ thể hơn của sự phân chia này:
 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm E
Tổ chức
Hình 4.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

- Phù hợp với những thay đổi nhanh - Không sử dụng kỹ năng và nguồn lực
chóng của một sản phẩm. hiệu quả.
- Thấy được từng tuyến cụ thể của sản - Không tạo hợp tác giữa các tuyến sản
phẩm. phẩm khác nhau.
- Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu - Không phát triển chính sách trong
khách hàng. phân chia các nguồn lực.
- Xác định rõ trách nhiệm phụ trách từng - Giới hạn giải quyết vấn đề một tuyến
sản phẩm. sản phẩm đơn nhất.
- Phát triển những nhà quản trị tổng quát - Khó điều động nguồn lực thuộc các
tuyến sản phẩm khác nhau.
 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng:

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo
khách hàng được phục vụ.
Ban giám đốc
Phòng Phòng
Khách hàng nội địa Khách hàng Quốc tế
Khách hàng tổ chức Khách hàng cá nhân
Hình 4.4 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

- Tập trung vào khách hàng. - Không khuyến khích việc liên kết các
- Nhận diện được khách hàng chủ yếu, khách hàng.
thích hợp để hiểu được nhu cầu của - Không phát triển chính sách trong
khách hàng. phân phối nguồn lực.
- Phát triển những nhà quản trị ủng hộ - Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách
khách hàng. hàng để nhận được quyền lợi của họ.
- Chỉ giải quyết được vấn đề cho từng
loại khách hàng riêng biệt.
 Cơ cấu tổ chức theo địa dư:
Cơ cấu tổ chức theo địa dư nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa
lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị.
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
Vùng A Vùng B Vùng C Vùng D Vùng E
Tổ chức
Hình 4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý

- Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt - Tất cả các chức năng-kế toán, mua
ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là
và chi phí. nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.
- Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị - Có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu
tổng quát. của các vị trí đại lý và mục tiêu của
- Nắm bắt được những vấn đề của khách công ty.
hàng. - Cần những quy tắc và quy định chung
- Phương thức này phù hợp với các tổ để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về
chức hạn chế phát triển tuyến sản phẩm chất lượng của các vị trí.
nhưng mở rộng theo khu vực địa lý.
(4) Mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược:
Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình
tổ chức theo sản phẩm, khách hàng và địa dư. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ
độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau.
Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức này, với hình thức đặc biệt
nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company), quy tụ những hoạt động
không liên kết. Mô hình này được các công ty như General Electric, General Foods và
Armco Steel áp dụng:
Công ty
SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 SBU 5
Hình 4.6 Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược
u điểm Nhược điểm
- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến - Có khả năng xuất hiện tình trạng cục
lược nên giúp đánh giá được vị trí của bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược
tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
tranh và diễn biến của môi trường. - Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng
- Có được những đơn vị đủ độc lập với lặp của công việc.
mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép - Công tác kiểm soát các cấp quản trị
tăng cường phối hợp. cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
(5) Mô hình tổ chức ma trận (Matrix Structure):
Cấu trúc ma trận là sự kêt hợp giữa cấu trúc chức năng và cấu trúc bộ phận. Ví
dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở
đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau.
Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định
thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Ban giám đốc

Thi công Thiết kế R&D Tài chính Kinh doanh
Nhóm
Sản phẩm
A
Nhóm
Sản phẩm
B
Nhóm
Sản phẩm
C
Hình 4.7 Cấu trúc tổ chức theo Ma trận

- Định hướng các hoạt động theo kết - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn
quả cuối cùng. đến sự không thống nhất mệnh lệnh.
- Dễ dàng đầu tư các nguồn lực vào hoạt - Quyền hạn, trách nhiệm của nhà quản
động then chốt. trị có thể trùng lắp tạo ra xung đột.
- Năng động trong quá trình kết hợp - Cơ cấu phức tạp và không bền vững do
năng lực của cán bộ quản trị và chuyên phải thường xuyên kết hợp và giải thể.
gia. - Tốn kém trong quá trình sử dụng các
- Thuận lợi trong việc đáp ứng nhanh sự nguồn lực.
thay đổi nhu cầu của thị trường.
(6) Mô hình tổ chức cơ cấu nền tảng nhóm (Product team structure)
Cấu trúc nền tảng nhóm khác với cấu trúc ma trận ở 2 điểm: (1) Loại bỏ mối
quan hệ báo cáo 2 bên – 2 cấp trên. (2) Nhân viên ở các phòng ban được phân bổ về
một nhóm (Cross-funcional team) nhằm thực hiện công việc của tổ chức như tạo ra
một sản phẩm mới hay tái thiết kế lại sản phẩm.
Khi các nhân viên từ các phòng ban được điều động làm việc cho nhóm này thì
mọi mục tiêu của phòng ban trước đó của họ sẽ tạm gác sang một bên, thay vào đó là tập
trung toàn lực cho mục tiêu của tổ chức. Do đó kết quả đem lại từ sự thay đổi này là rất
nhanh chóng. Các thành viên trong nhóm làm việc mới này sẽ báo cáo cho một mình sếp
cấp trên trực tiếp của họ hoặc báo cáo cho nhà quản trị chịu trách nhiệm của nhóm đó.
Cấu trúc nền tàng nhóm là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong môi trường
thay đổi nhanh chóng.
CEO
Thi công Kinh doanh Thiết kế R&D
Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C
Trưởng nhóm Nhóm viên
Hình 4.8 Cơ cấu tổ chức theo nền tàng nhóm

(7) Mô hình tổ chức hỗn hợp
Trong thực tế ngoài những mô hình trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể được
hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm…Tuy nhiên,
cần nhấn mạnh rằng không có cách duy nhất để xây dựng tổ chức. Ngược lại, mô hình
được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định.
Tổng giám đốc
Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ

Chức năng Nhân sự Kinh doanh Tài chính
GĐ khu vực GĐ khu vực GĐ khu vực

Địa dư
Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Khách hàng Khách hàng Khách hàng

Tổ chức Bán lẻ
Hình 4.9 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

 Ưu điểm lớn nhất của mô hình cơ cấu hỗ hợp là : (1) Tận dụng được các ưu
thế của mô hình tổ chức thành phần; (2) Giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm
của mô hình thành phần; (3) Linh hoạt trong quá trình xử lý các tình huống trong công
tác tổ chức và triển khai thực thi chiến lược.
(8) Mô hình tổ chức mạng lưới
Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá
nhân, đơn vị) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lưới cho phép những
cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, hay cho phép tổ chức liên kết với
khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức
mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi
trường có độ bất định cao. Đó có thể là những nhóm tự quản với chế độ ra quyết định
tập thể, hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh giữa các tổ chức độc lập, các tập
đoàn hoạt động theo chế độ hội đồng các giám đốc…
Có 3 loại cơ cấu mạng chủ yếu:
- Cơ cấu mạng nội bộ.
- Cơ cấu mạng ổn định.
- Cơ cấu mạng năng động.
Hình 4.10 Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới
4.1.3.3 Quyền hạn (quyền hành)

 Khái niệm:
Quyền hạn (Authority) là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định
trong cơ cấu tổ chức.
Khi các nhà quản trị được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm về những
hoạt động đã được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng
sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng, và ngược lại cũng không thể để một nhà quản trị phải
chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện
nó.
Càng lên cao chừng nào thì quyền hạn càng lên cao chừng đó. Trong khi quyền
hạn gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc thì quyền
lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hạn
là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị
trí cá nhân trong tổ chức, và là phương tiện qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến
tiến trình quyết định.
 Các loại quyền hạn trong tổ chức:
- Quyền hạn trực tiếp: quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là
nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh.
- Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức
năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu,
phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có
trách nhiệm phải quan hệ.
- Quyền hạn chức năng: quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Trong nhiều trường hợp, do sự hạn
chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này sẽ
được người phụ trách chung giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản trị
một bộ phận nào khác.
 Phân bổ quyền hạn trong tổ chức:
- Tập trung (Centralization): là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra
quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức.
- Phân quyền (Decentralization): là xu hướng tán quyền ra quyết định cho
những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
- Ủy quyền (Delegation): là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số
quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
Trong các xu hướng phân bổ quyền hạn trên thì phân quyền là phổ biến nhất.
Sau đây là những lợi ích cơ bản của phân quyền:
- Phân quyền làm cho nhân viên quan tâm nhiều hơn đến công việc, từ đó làm
họ gắn bó với công việc.
- Tạo điều kiện để họ thử thách và trưởng thành hơn.
- Phân quyền giúp cho việc ra quyết định tốt hơn.
- Phân quyền tạo điều kiện phát triển nhân viên.
- Phân quyền giúp nhà quản trị có cơ hội về thời gian và sức lực nhiều hơn
trong việc gia tăng thành quả của họ.
4.1.3.4 Tầm hạn quản trị
 Khái niệm:
Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp cho
một nhà quản trị. Tầm hạn quản trị được xác định dựa vào đặc điểm của tổ chức như:
tính phức tạp của công việc, những thay đổi của môi trường cạnh tranh, năng lực của
nhân viên và nhà quản trị sẽ là những yếu tố quan trọng tác động đến tầm hạn quản trị.
Khi công việc phức tạp, tầm hạn quản trị nên đặt ra tương đối hẹp. Điều này cho
phép nhà quản trị dành nhiều thời gian cho thuộc cấp của mình để giúp họ đương đầu
với sự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và
thường xuyên lặp lại, nhà quản trị sẽ không cần giành nhiều thời gian để hỗ trợ từng
nhân viên, tầm hạn quản trị đặt ra rộng hơn.
Tầm hạn quản trị là biến số căn bản của tổ chức. Nó xác lập số cấp quản trị cần
thiết tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn quản trị tương đối hẹp sẽ
có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị
rộng hơn.
 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị:
- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và hướng
tới một nền quản trị phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích
tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Cơ cấu hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp quản trị. Nó thường sử dụng
phương thức quản trị “trên-dưới” hay “ra lệnh-kiểm tra”, trong đó các nhà quản trị ra
các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. Cơ cấu hình
tháp được tổ chức trên cơ sở chuyên môn hóa lao động theo chức năng với sự phân
chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao.
4.1.3.5 Tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn hóa liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân
viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.
Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ
giúp thực hiện tiêu chuẩn hóa các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu
chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của nhân viên dựa vào các chỉ
tiêu đã được thiết lập. Ví dụ như các mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu
chuẩn hóa việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấn luyện. Các
tiếp cận này dường như mang tính cơ giới, nhưng nếu các công việc không được
chuyên môn hóa thì tổ chức không đạt được mục tiêu của mình.
4.1.3.6 Phối hợp giữa các bộ phận
 Vai trò của công tác phối hợp:
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ
và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ
chức.
Việc phối hợp là rất cần thiết khi tổ chức có nhiều cá nhân và bộ phận tham gia
thực hiện chung một số hoạt động. Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận
thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích
riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
 Các công cụ phối hợp:
- Các kế hoạch: với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự
án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn
khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và phương thức hành động.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế-kỹ thuật, bao gồm: chuẩn hóa các kết quả, chuẩn
hóa các quy trình và chuẩn hóa các kỹ năng.
- Các công cụ cơ cấu: có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao
tiếp theo chiều dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản trị) và theo chiều ngang (cơ cấu ma
trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới…).
Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng tăng cường phối hợp.
Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các
luồng thông tin giữa con người và đơn vị.
- Giám sát trực tiếp: phối hợp được thực hiện bởi người quản trị thông qua việc
trực tiếp giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải
thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản trị với
những phương diện cơ bản: phương diện kỹ thuật, phương diện chức năng ngôn ngữ
và phương diện hành vi. Hệ thống thông tin được xây dựng tốt sẽ tạo môi trường kết
nối cho toàn thể tổ chức, tạo điều kiện để các cá nhân, bộ phận liên kết với nhau một
cách thuận lợi, nhanh chóng và hiệu quả.
- Văn hóa tổ chức: bao gồm hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn
mực, những lễ nghi hằng ngày, những điều cấm kỵ là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ
phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng
phối hợp để đạt mục đích chung.
4.2. Thiết kế cơ cấu Tổ chức
4.2.1. Mục tiêu của việc thiết kế cơ cấu tổ chức
- Đảm bảo tính khoa học trong hệ thống công việc trong cơ cấu tổ chức.
- Thiết kế cơ cấu tổ chức phải tinh gọn và có hiệu lực.
- Cơ cấu tổ chức phải thuận lợi trong việc khai thác và phát triển các nguồn lực
của tổ chức.
- Thuận lợi trong quá trình phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu
kém trong tổ chức.
- Dễ dàng thích ứng với sự biến động của môi trường.
4.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
- Tính mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con
người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa
các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số
cấp nhỏ nhất.
- Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của
tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
- Tính linh hoạt: được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích
ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi
trường.
- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ
chức với chi phí nhỏ nhất.
4.2.3. Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức
Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản trị, các nguyên
tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có kết
quả. Có những nguyên tắc sau:
Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo:
Cơ cấu tổ chức không tồn tại cho bản thân nó mà hình thành từ việc thực hiện
mục tiêu nhất định. Mục tiêu trong từng thời kỳ sẽ định hướng nỗ lực của mọi thành
viên trong tổ chức. Do đó cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cơ sở. Mục
tiêu là căn cứ để hành thành các hoạt động trong tổ chức và là điều kiện tiên quyết để
hình thành các bộ phận, các cấp trong bộ máy quản lý.
Nguyên tắc hiệu quả:
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo cho việc thực hiện
được mục tiêu của cơ sở với mức chi phí tối thiểu.
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy:
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo sự thống nhất mệnh lệnh. Một người cấp dưới chỉ
nhận lệnh từ một người cấp trên trực tiếp duy nhất. Khi người cấp dưới phải tiếp nhận
đồng thời quyết định từ hai người cấp trên sẽ dẫn đến rối loạn mệnh lệnh, người cấp
dưới phải lựa chọn nên tuân thủ quyết định của ai, khi đó quyền lực trong quản trị sẽ
bị suy giảm.
Nguyên tắc linh hoạt:
Tính linh hoạt của một tổ chức được xem là khả năng thích ứng của nó với
những thay đổi của môi trường. Một cơ cấu tổ chức càng linh hoạt thì càng có khả
năng thành đạt trong tương lai.
4.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, những yếu tố này sẽ
quyết định tính hợp lý của cơ cấu tổ chức. Do đó, khi thiết kế và quản lý sự thay đổi
của cơ cấu tổ chức chúng ta cần phải quan tâm nghiên cứu và đánh giá đúnga tác động
của chúng đến cơ cấu của tổ chức. Dưới đây là những yếu tố cơ bản tác động mạnh
đến cơ cấu tổ chức, bao gồm: môi trường, chiến lược, công nghệ và nguồn nhân lực.
Môi
Trường
Cơ cấu Nhân
Chiến Tổ chức
Lược Lực
Công
Nghệ
Hình 4.11 Các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức

4.2.4.1 Môi trường bên ngoài của tổ chức
Như chúng ta đã biết, môi trường như là một ràng buộc cho việc cân nhắc các
quyết định quản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Trong điều kiện môi
trường ổn định, các quyết định về cơ cấu tổ chức sẽ ít thay đổi, mang tính ổn định cao.
Ngược lại, trong điều kiện môi trường có nhiều biến động, đòi hỏi sự phản ứng linh
hoạt của các cá nhân, bộ phận thì cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính linh hoạt, năng
động, và công tác quản lý sự thay đổi là hết sức cần thiết.
Mối quan hệ về môi trường – cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu
trúc tổ chức theo hướng mềm dẻo và linh hoạt. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi
mới sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, nhu cầu gia tăng chất lượng sản phẩm và phân
phối sản phẩm nhanh hơn là những ví dụ của những lực lượng môi trường năng động.
Các tổ chức cơ giới, kém được trang bị để phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của
môi trường. Kết quả là nhiều nhà quản trị của các công ty như: SamSung Electrics
đang tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn. Kết quả là SamSung đạt
được sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi nhuận ròng.
4.2.4.2 Chiến lược của tổ chức
Chiến lược của tổ chức là tiền đề quan trọng khi thiết kế và thay đổi tổ chức. Vì
cơ cấu tổ chức được hình thành để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.
Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược – cấu trúc được
Afred Chander thực hiện tại 100 công ty lớn ở Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát
triển của các tổ chức này trong vòng 50 năm qua và nghiên cứu các trường hợp đặc
biệt trong lịch sử như công ty Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và
Sears, Afred Chander kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước
và dẫn dắt những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt, ông thấy rằng các tổ chức
luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến
lược đòi hỏi một hình thức đơn giản để vận hành quản lý nó. Các quyết định có thể tập
trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống
sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được
chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng hơn.
4.2.4.3 Công nghệ
Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được
thực hiện. Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan
Woodward nhận thấy rằng: mối quan hệ roc ràng giữa quy mô của hoạt động sản xuất
và cấu trúc tổ chức công ty. Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức cũng
liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ và cấu trúc. Công nghệ càng phức tạp thì
tổ chức càng khó để sắp xếp.
Công nghệ có thể được đo lường bởi: (1) Nhiệm vụ đa dạng phức tạp (Task
Variety)- tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên mà nhà quản trị phải đối phó. (2) Khả
năng phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống
được chương trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề.
- Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao – khả năng phân tích các nhiệm vụ thấp
(Công nghệ phức tạp) thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị. Vì thế
cơ cấu hữu cơ là phù hợp nhất đối với điều kiện này.
- Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp – khả năng phân tích trước các vấn đề cao
(công nghệ thể hiện tính thông lệ, không phức tạp) cho phép các nhà quản trị dựa vào
chương trình, thủ tục để giải quyết vấn đề.
4.2.4.4 Nguồn nhân lực
Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến việc lựa chọn văn hóa và cơ cấu tổ chức đó là
nguồn nhân lực. Đối với những tổ chức sở hữu nguồn lực có kỹ thuật cao và có số
lượng làm việc theo nhóm nhiều thì thích ứng với cấu trúc linh động, mềm dẻo và
phân quyền. Và văn hóa của nó dựa trên những giá trị, nguyên tắc là gia tăng tính tự
trị của nhân viên. Những nhân viên này thường thích tự do, tự chủ và không thích sự
giám sát chặt chẽ từ nhà quản lý.
Bởi vậy, khi thiết kế cơ cấu tổ chức, nhà quản trị cần phải lưu tâm đến yêu cầu
của nguồn nhân lực, tính phức tạp cũng như hình thức công việc mà nhân viên tham
gia.
4.2.5. Tiến trình thiết kế Tổ chức
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp
với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là một quá trình liên
tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động của
tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả mong muốn.
Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại,
các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau:
Xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Phân tích công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Hình 4.12 Tiến trình thiết kế tổ chức
4.2.5.1 Xác định mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với
những câu hỏi cần phải trả lời:
- Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt
đến mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng
năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ,
ngăn cản sáng tạo của chuyên môn cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hóa sẽ ảnh
hưởng đên việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ
chức.
- Tổ chức sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận
của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm,
theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị
chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.
- Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa
chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mưu, hay trực tuyến –
chức năng.
- Sẽ lựa chọn tầm quản trị bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số
lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.
- Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đến mối
quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.
- Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ
phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp giữa các yêu tố bên trong tổ
chức cũng như giữa tổ chức với môi trường bên ngoài.
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng
quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.
4.2.5.2 Phân tích công việc
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần
thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Qúa trình phân tích công việc với việc sử dụng
chuỗi giá trị được thực hiện theo sơ đồ sau:
Phân tích các mục Phân tích chức Phân tích

tiêu chiến lược năng hoạt động công việc
Hình 4.13 Qúa trình phân tích công việc
Những câu hỏi cơ bản cần trả lời:

- Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức
năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quyền hạn với nhau như
thế nào?
- Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan
hệ với nhau như thế nào?
- Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công
việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?
- Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
- Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?
- Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
4.2.5.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm, các
mối quan hệ quyền hạn, tầm hạn quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này
cần tiến hành những công việc cơ bản sau:
- Bộ phận hóa các công việc: hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi
theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong các bộ
phận.
- Hình thành cấp bậc quản trị: các cấp quản trị trung gian được hình thành căn
cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
- Giao quyền hạn: xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ báo cáo cho ai
trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến
hành quản trị các hoạt động.
- Phối hợp: xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám
sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.
Tổ chức
Chức năng Chức năng Chức năng

hoạt động hoạt động hoạt động
Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ Nhiệm vụ
Công việc Công việc Công việc Công việc Công việc Công việc
Hình 4.14 Sơ đồ phân công công việc
Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3
Hình 4.15 Sơ đồ hợp nhóm công việc
4.2.5.4 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa
một cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các
công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định
thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
Sơ đồ tổ chức
- Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định
các bộ phận, các vị trí quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ
phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu.
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho nhà quản trị và nhân viên là họ đang ở đâu trong
tổ chức, gắn bó với các bộ phận khác và với toàn bộ tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu
hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lặp công
việc, quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy
những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
- Tuy nhiên, sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ chỉ cho biết
các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ
không chính thức. Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không
cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.
Mô tả vị trí công tác
Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân
sự đảm nhiệm các vị trí đó.
Những mô tả như vậy có thể giúp ích nhiều cho công tác tổ chức. Khi vị trí được
phân tích, nhiệm vụ và trách nhiệm được làm rõ thì những công việc chồng chéo lên
nhau hay bị bỏ sót sẽ được phát hiện. Lợi ích sâu xa của việc mô tả vị trí nằm ở sự
hướng dẫn dành cho công tác bồi dưỡng những nhà quản trị mới.
Cuối cùng, với tư cách là một phương tiện kiểm soát, việc miêu tả cương vị đưa
ra tiêu chuẩn để đánh giá xem liệu có cần đến cương vị đó hay không. Và nếu cần, cấp
tổ chức và vị trí chính xác nào trong cơ cấu tổ chức cần được giành cho nó.
Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định
Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong
đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản trị trong việc thực
hiện các nhiệm vụ đó.
Bảng 4.1 Phân bổ quyền hạn quyết định
Quyền hạn của các vị trí quản trị
Nhiệm vụ
Trưởng bộ phận TP nhân sự Giám đốc
Quản trị nhân sự
- Tuyển nhân viên - Chọn người được - Quyết định danh - Phê duyệt quyết
tham gia thi tuyển. sách trúng tuyển. định tuyển
- Tiền lương - Đề nghị danh sách - Quyết định danh - Phê chuẩn quyết
tăng lương. sách tăng lương. định tăng lương
Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ
các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các
quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.
4.3. Quản lý sự thay đổi của Tổ chức
4.3.1. Thay đổi và quản lý sự thay đổi
Thay đổi có nghĩa là làm khác đi. Theo nghĩa chung nhất, thay đổi của tổ chức là
những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới tổ chức
theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những
mục đích mới.
Như đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết được sự
thay đổi từ đâu?. Thông thường, để biết được sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các
nhà quản trị thường dựa vào những sự thay đổi từ:
- Từ bên trong tổ chức: thông thường những thay đổi lớn thường xuất phát từ cấp
cao nhất thông qua các quyết định quản trị.
- Từ đối thủ cạnh tranh: ví dụ như đối thủ tung ra thị trường sản phẩm mới hay
hạ giá bán sản phẩm thì bắt buộc tổ chức cũng có những thay đổi phù hợp để tăng khả
năng cạnh tranh.
- Từ môi trường xung quanh: như môi trường pháp lý (việc cổ phần hóa các
doanh nghiệp, các quy định mới ban hành liên quan đến hoạt động của tổ chức); từ các
nhà đầu tư (áp lực về cổ tức, hay mua bán cổ phiếu của cổ đông) hay từ khách hàng
(sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng).
4.3.2. Lý do phải thay đổi
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế vận hành một tổ
chức. Các nhà quản trị cần thực hiện rõ ràng khi nào tổ chức cần thay đổi và họ cũng
cần có những khả năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi.
Ví dụ như khi một phương pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc
tiếp cận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự
phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong
hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức
vận hành tổ chức của họ.
4.3.3. Nội dung của sự thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức có thể thực hiện theo 3 hướng: cơ cấu, công nghệ, con
người hoặc kết hợp giữa các yếu tố kể trên.
4.3.3.1 Thay đổi cơ cấu
Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức
như: các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc hoặc liên hệ thứ bậc quản trị.
Những thay đổi đó được thực hiện thông qua:
- Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ
cấu hữu cơ linh hoạt.
- Thực hiện phân quyền: tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động
lực cho các thành viên và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động được ưu
tiên hành đầu trong tổ chức. Phân quyền còn khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích
ứng cơ cấu và công nghệ với nhiệm vụ và môi trường của nó.
- Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn:
điều đó có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của
người lao động.
4.3.3.2 Thay đổi công nghệ
Thay đổi công nghệ bao gồm: sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình
hoạt động, kỹ thuật nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Ví dụ như trong
ngành gốm sứ, nếu như trước kia phương pháp thủ công thì hiện nay với sự tiến bộ
của công nghệ lên men thì phương pháp sản xuất đã thay đổi. Chính sự thay đổi về
công nghệ đã tạo ra nhiều sản phẩm gốm sứ đẹp và chất lượng hơn.
4.3.3.3 Thay đổi con người
Cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ
chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng
lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên
sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ chức và công
việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay
đổi chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Có nhiều phương pháp định hướng vào con người, trong đó có 2 phương pháp
chủ yếu đó là: phương pháp sự phát triển của tổ chức (OD) và phương pháp dùng các
cuộc thăm dò phản hồi.
- Phương pháp OD: là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch
định để nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả
của tổ chức. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ
chức bao gồm: các giá trị con người, các giá trị nhóm và các giá trị của tổ chức.
- Phương pháp dùng các cuộc thăm dò: thông thường sử dụng các bảng câu hỏi
để thu thập các thông tin phản hồi của nhân viên. Những thông tin phản hồi như vậy
trở thành cơ sở cho các cuộc thảo luận nhóm và là động cơ cho sự thay đổi.
4.3.4. Những hình thức thay đổi tổ chức
Trong tài liệu này sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên 2 tiêu chí
chính: mức độ thay đổi và cách thực hiện thay đổi.
4.3.4.1 Mức độ thay đổi
Thay đổi triệt để
Sự thay đổi triệt để diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản,
chính yếu trong cách thức kinh doanh. Việc ứng dụng một cơ cấu tổ chức mới, hợp
nhất với một tổ chức khác hoặc thay đổi từ một công ty dịch vụ tư nhân sang một
công ty dịch vụ cộng đồng là những ví dụ cho sự thay đổi tận gốc rễ, triệt để.
Thay đổi triệt để diễn ra không thường xuyên và thường yêu cầu rất nhiều thời
gian dài để hoàn thành. Các tổ chức thực hiện thay đổi này có thể xuất phát từ hoạt
động của những thay đổi môi trường, hoặc những giảm sút về kết quả hoạt động kéo
dài, hoặc từ những thay đổi quan trọng về nhân sự hoặc là sự kết hợp của cả ba yếu tố
trên.
Hình bên dưới thể hiện khuôn mẫu chung cho mô tả những giai đoạn của việc
thay đổi triệt để (Kurt Lewwin):
Phá vỡ Chuyển Xây dựng

hiện trạng Đổi lại
Hình 4.16 Ba giai đoạn thay đổi triệt để

Thay đổi dần dần
Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn biến theo thời gian mà trong đó
nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả
tích lũy của những thay đổi này có thể sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát.
Và quản trị chất lượng tổng quát (TQM) là một cách tiếp cận dựa chủ yếu trên sự thay
đổi dần dần của tổ chức. Nhân viên có thói quen tìm kiếm cách thức cải thiện sản
phẩm và dịch vụ, họ đưa ra những kiến nghị cho những thay đổi hàng ngày.
4.3.4.2 Cách thực hiện thay đổi
Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách
thức thực hiện thay đổi. Cụ thể các tổ chức có thể thực hiện những thay đổi triệt để
nhằm đối phó lại với một cuộc khủng hoảng hoặc những người lãnh đạo có một tầm
nhìn mới về viễn cảnh tương lai nên cần thay đổi để đón đầu. Tương tự như vậy có
những tổ chức thực hiện sự thay đổi dần dần như một phản ứng lại những sự kiện hoặc
chặn trước những xu hướng mới chớm hình thành.
Những điều
chỉnh nhỏ Thay đổi phản ứng lại
Thay đổi đón đầu dần dần
Mức độ
dần dần
thay đổi
Chuyển đổi Thay đổi phản ứng lại

Chính yếu Thay đổi đón đầu triệt để
triệt để
Cách thức thay đổi
Trước những thay Sau những thay đổi

đổi của môi trường của môi trường
Hình 4.17 Các cách thức của sự thay đổi trong tổ chức
Thay đổi phản ứng lại

Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một
vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến
lược của đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví
dụ về tác động môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.
Thay đổi phản ứng lại có thể thực hiện dần dần hoặc triệt để. Nếu tổ chức thích
ứng với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại
mang tính quan trọng trong chiến lược và các giá trị thì thay đổi sẽ diễn ra theo cách
phản ứng lại dần dần.
Đôi khi những thay đổi phản ứng lại tại nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng
lại sự khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của
họ và quyết định những thay đổi cơ bản.
Thay đổi đón đầu
Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức
nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của
một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm cách thức vận hành tốt hơn hiện
tại nhằm luôn giữ vị trị dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện
về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng hài lòng của khách hàng.
Thông thường, sự thay đổi đón đầu diễn ra dần dần và hướng đến kết quả từ
những sự điều chỉnh và những cải thiện thường xuyên. Đôi khi sự thay đổi đón đầu
không liên tục, và những nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng luôn thực hiện những
thay đổi căn bản theo cách đón đầu ngay cả khi những cuộc khủng hoảng không xuất
hiện. Và khi có khủng hoảng thì sự thay đổi nên được hoạch định cẩn thận và thực
hiện dần dần.
4.3.5. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi
4.3.5.1 Thời điểm thực hiện thay đổi
Việc xem xét thực hiện những thay đổi một cách chủ động có thể coi như một
phần của công tác chuẩn bị lên kế hoạch trong tương lai cho hoạt động của tổ chức.
Không thực hiện những thay đổi dự báo có nghĩa là tổ chức đang tự mãn với những gì
hiện có và đang mạo hiểm với sự ổn định của chính mình. Tuy vậy, việc thực hiện
thay đổi trước khi “sự kiện” xảy ra là khó khăn, câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để tổ
chức có thể huy động được tiềm lực của đơn vị khi mà không phải tất cả mọi người
đều nhìn thấy sự cần thiết của nó?
Tổ chức có thể thay đổi để phản ứng lại một sức ép nhất định, không phải là quá
nghiêm trọng đe dọa đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá là lý do xác
đáng cho sự thay đổi. Ví dụ khi đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các loại sản
phẩm mới để phản ứng lại, doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận nghiên cứu và phát
triển của mình. Hay là trước những lời phàn nàn của dân chúng đối với dịch vụ công,
các cơ quan hành chính có thể nghĩ đến việc thiết lập một chương trình quản trị chất
lượng đồng bộ trong cơ sở. Đó là những thời điểm để có các thay đổi cần thiết trong tổ
chức.
4.3.5.2 Thời gian và tốc độ thay đổi
Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thực hiện kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự
thay đổi diễn ra trong bao lâu? Qúa trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn
ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanh
chóng?
Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố: thời gian có được
trong mối quan hệ với môi trường (nhu cầu khách hàng, sức ép cạnh tranh, yêu cầu
của nhà nước,..), nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của những ý kiến
ủng hộ và những cản trở, khả năng quản lý sự thay đổi, nguồn lực của tổ chức,…
4.3.6. Những phản ứng đối với sự thay đổi
Mọi thay đổi hoặc viễn cảnh thay đổi đều làm nảy sinh hai lực lượng đối ngược
nhau: một đi theo hướng thay đổi, lực lượng khác thì tìm cách kìm hãm sự thay đổi.
4.3.6.1 Nguyên nhân phản đối
Nguồn gốc của chống đối thay đổi rất nhiều và rất khác nhau, chúng có thể do cá
nhân người lao động hoặc cũng có thể do nhiều nguyên nhân có liên quan đến phong
cách quản trị, đến cơ cấu và văn hóa tổ chức gây ra. Dưới đây là một số nguyên nhân
chính:
- Sự sợ hãi là phản ứng thông thường nhất: mất việc làm, mất quyền lợi, mất
quyền lực, sợ phải rời bỏ những hoạt động mà mình cảm thấy có khả năng, hay những
thay đổi về chức vụ gây ra những hậu quả ngấm ngầm cho những trải nghiệm cuộc
sống về tình cảm.
- Phải điều chỉnh ứng xử khi đã quen với tình trạng hiện tại đang yên ổn.
- Sự kiêu ngạo: thay đổi phương pháp được ngầm hiểu là phương pháp cũ không
hoàn hảo, khó khăn còn lớn hơn nhiều khi sự thay đổi động chạm đến những tác nhân
bên ngoài tổ chức.
4.3.6.2 Biểu hiện phản đối
Quá trình phản đối có thể thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau như: hoài
nghi, đả kích, vắng mặt, đình công, xung đột,…Các phản ứng có thể được tiến hành
ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hoặc tập thể.
Quá trình phản đối trong tổ chức thường chuyển biến qua nhiều trạng thái khác
nhau như:
Chống đối Chống đối Dửng dưng Tham gia Tham gia
chủ động thụ động thụ động thụ động tích cực
Hình 4.18 Qúa trình phản đối sự thay đổi trong tổ chức
4.3.7. Tiến trình quản lý sự thay đổi

Quá trình quản lý sự thay đổi tổ chức được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
4.3.7.1 Phân tích vấn đề
Trình bày và giải thích vấn đề làm xuất hiện đòi hỏi phải thay đổi. Chẳng hạn như
tính chuyên nghiệp ở các cơ quan công quyền trong việc tiếp dân thấp làm người dân
mất nhiều thời gian đến cơ quan để giải quyết một công việc dù là nhỏ dẫn đến sự kêu
ca, phàn nàn. Hay việc lưu trữ tài liệu chiếm quá nhiều chỗ, ảnh hưởng đến diện tích
phòng làm việc. Tất cả những vẫn đề trên cần phải đưa ra sự thay đổi, cần phải hành
động!
Tiếp theo, phải chứng minh cơ sở vững chắc của nhận định bằng cách dẫn ra
những trường hợp tương tự trong các tổ chức hoặc đơn vị khác. Và phải giải thích
được nguyên nhân của vấn đề cần thay đổi.
Trong bước nhìn nhận vấn đề này, nhà quản trị cần quan tâm đến những yếu tố tác
động sau:
 Suy nghĩ kỹ về những phản đối, nhà quản trị nên coi phản đối là:
- Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ.
- Một bước tích cực để tiến tới thay đổi.
- Động lực để cùng làm việc.
- Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi.
- Phản đối không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi.
 Giúp họ những bước đầu tiên của quá trình thay đổi:
- Chấp nhận cảm xúc của mọi người.
- Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn.
- Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin, chỉ cho họ thấy cái
cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt, khẳng định kết quả mong đợi.
- Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi.
4.3.7.2 Xác định và đánh giá các phương án kế hoạch triển khai sự thay đổi
- Trong bước này cần đưa ra được những phương án cho sự thay đổi. Mỗi
phương án không chỉ xác định mục tiêu cụ thể cần đạt được mà còn chỉ rõ cả quá trình
thay đổi, từ lúc bắt đầu cuộc họp thông báo thay đổi thế nào, thời gian dành cho các
hoạt động, phương thức tiến hành từng hạng mục thay đổi, ai chịu trách nhiệm đối với
sự thay đổi, ai tổ chức thay đổi và người nhận thay đổi là ai…Kế hoạch cần rõ ràng và
đơn giản nhất có thể được. Hơn thế nữa, kế hoạch cần linh hoạt và có phương án dự
phòng.
- Cần phân tích những ưu, nhược điểm của mỗi phương án dưới mọi góc độ để
có cái nhìn tổng thể và chính xác nhất.
4.3.7.3 Lựa chọn phương án thay đổi tốt hơn
- So sánh các phương án thay đổi đã xác định.
- Lựa chọn phương án tối ưu.
- Ra quyết định thay đổi.
4.3.7.4 Truyền đạt quyết định thay đổi
Việc thông báo về sự thay đổi cho mọi người biết lần đầu tiên là rất quan trọng, vì
đó là giai đoạn khó khăn nhất trong chu kỳ tâm lý tiếp nhận thông tin về sự thay đổi
của con người. Do vậy, thông báo như thế nào, bằng hình thức gì, trong hoàn cảnh
nào,..là điều cần suy nghĩ kỹ càng. Một thông báo có tính xây dựng, thuyết phục và lôi
cuốn được mọi người cần thỏa mãn các điều kiện dưới đây:
- Thông báo cần phải cô đọng và chính xác.
- Mô tả tình hình hiện tại của tổ chức. chỉ rõ tổ chức cần phải tiến hành đến đâu
và phải làm gì để đến được đó.
- Xác định rõ ai là người tổ chức cuộc thay đổi, và ai là người bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi.
- Thông báo phải chỉ rõ thời gian và tiến độ thay đổi.
- Giải thích rõ tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của công cuộc thay đổi, những
bước đánh giá dự định và những phần thưởng liên quan.
- Xác định những thứ cơ bản không thay đổi.
- Dự báo trước một số yếu tố bất lợi có thể phát sinh và cách khắc phục.
- Truyền đạt quyết tâm ủng hộ những người tham gia tích cực vào cuộc thay đổi.
- Giải thích cho mọi người hiểu họ sẽ được thông báo những thông tin cần thiết
trong suốt quá trình thay đổi như thế nào.
- Quyết định thay đổi cần được trình bày theo cách có thể tận dụng được sự đa
dạng của các phương tiện truyền thông.
4.3.7.5 Thực hiện sự thay đổi
 Tách rời dứt điểm khỏi quá khứ: đây là việc rất quan trọng để thức tỉnh mọi
người đến với thực tại mới. Thật khó khăn cho tổ chức khi thưc hiện một viễn cảnh
mới với một cơ cấu và những nề nếp cũ không còn phù hợp. Tuy vậy, vẫn cần giữ lại
những yếu tố cần thiết để đảm bảo tính liên tục và quá độ trong sự thay đổi.
 Thiết lập sự lãnh đạo mạnh mẽ: nếu không có một sự lãnh đạo đủ mạnh thì một
tổ chức không nên thực hiện một sự thay đổi lớn. Điều này không chỉ quan trọng trong
việc nhìn ra và chia sẽ viễn cảnh với những người khác, mà còn trong suốt cả quá
trình thực hiện thay đổi: thay đổi cơ cấu, lôi cuốn mọi người cùng thay đổi, phát hiện
kịp thời và có phần thưởng xứng đáng đối với những người có đóng góp cho sự thay
đổi, quyết định dứt khoát khi cần thiết, không chần chừ do dự,…
 Tranh thủ được sự ủng hộ chính trị: để thay đổi một cách thắng lợi, cần phải có
nổ lực để dành được sự ủng hộ rộng khắp trong tổ chức và cả những lực lượng bên
ngoài tổ chức. Để đạt được điều này cần:
- Xác định những cá nhân và nhóm mà quyết tâm và nhiệt huyết của họ có ảnh
hưởng lớn đến những người khác.
- Xác định đa số quan trọng nhất cần có để đảm bảo kết quả cho sự thay đổi.
- Xây dựng kế hoạch để giành được sự quyết tâm của nhóm đa số trên.
- Thiết lập hệ thống chỉ đạo để đánh giá tiến bộ trong sự thay đổi.
 Củng cố và chính thức hóa sự thay đổi: trong suốt tiến trình thay đổi, các nhà
quản trị cần ưu tiên thể hiện quyết tâm và nhiệt huyết của mình với sự thay đổi,
khuyến khích mạo hiểm và những hành vi mới có ích cho sự thay đổi, và tìm cách làm
cho chúng trở thành lối sống của tổ chức. Bằng cách củng cố văn hóa mới, họ khẳng
định tầm quan trọng của nó và đấu tranh để nó được chấp nhận.
 Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:
- Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm.
- Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại.
- Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi.
- Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định.
- Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi nhóm.
- Cho con người những cơ hội để phát triển cá nhân từ sự thay đổi.
4.3.7.6 Kiểm soát sự thay đổi
- Giám sát quá trình thay đổi nhằm thiết lập hệ thống thông tin phản hồi.
- Tiếp tục đề phòng hoặc xua tan những nghi ngại.
- Đánh giá sự thay đổi cho thấy chặng đường đã trải qua, góp phần nhấn mạnh,
đẩy nhanh tiến độ và thể chế hóa những thay đổi đã được thực hiện.
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết.
Cuối cùng, nhà quản trị cần nhấn mạnh rằng: những thay đổi luôn gắn với chiến
lược mang tính tổng thể, không có chiến lược nào không kéo theo những thay đổi và
ngược lại. Việc tiến hành những thay đổi sẽ hầu như vô nghĩa nếu không ở trong một
quan điểm mang tính chiến lược.
TÓM TẮT
Chương này tập trung trình bày những khái niệm nề tảng về cơ cấu tổ chức và
những cách thức để thiết kế tổ chức. Các nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức là:
(1) Chuyên môn hóa: là hình thức phân công lao động xã hội làm cho tổ chức nói
chung và các bộ phận, các nơi làm việc nói riêng chỉ đảm nhận một hoặc một số công
việc hoặc bước công việc.
(2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận. Đối với tổ chức, ở bất kỳ mức độ nào thì
việc lựa chọn phân chia các bộ phận trong tổ chức cần được tiến hành sao cho đạt hiệu
quả cao nhất. Trong chương nêu ra một số mô hình cơ cấu tổ chức như: mô hình cấu
trúc giản đơn, cơ cấu chuyên môn hóa theo chức năng, cơ cấu chuyên môn hóa theo
sản phẩm, cơ cấu chuyên môn hóa theo khách hàng, cơ cấu chuyên môn hóa theo địa
lý, cơ cấu tổ chức theo ma trận, cơ cấu tổ chức theo nền tàng nhóm, và cơ cấu tổ chức
hỗn hợp.
(3) Tiêu chuẩn hóa là tiến trình phát triển các thủ tục mà nhờ đó tổ chức thúc đẩy
sự thống nhất và nhất quán trong thực hiện công việc.
(4) Phối hợp là tiến trình tích hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi các cá nhân
và các nhóm riêng lẻ. Nguyên tắc khi thực hiện sự phối hợp trong tổ chức bao gồm:
nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn
kiểm soát.
(5) Quyền hành là quyền thực thi các quyết định và hành động. Quyền hành gắn
với chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc, trong khi đó quyền lực
hoạt động độc lập và không liên quan đến chức vụ và trách nhiệm.
Có 3 loại quyền hành: quyền hành trực tuyến, quyền hành tham mưu, quyền hành
chức năng. Những hình thức phân chia quyền hành là: tập trung, phân quyền và ủy
quyền. Trong đó phân quyền là hình thức phổ biến nhất.
Bốn yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức là: môi trường bên
ngoài, chiến lược công ty, công nghệ và nguồn nhân lực.
Khi môi trường kinh doanh ngày càng gia tăng mức độ cạnh tranh và bất ổn thì để
thích ứng và gia tăng hiệu quả hoạt động, các tổ chức cần thiết lập sự đổi mới, thay
đổi và học hỏi trong các hoạt động chính thức của mình. Có 3 nội dung thay đổi tổ
chức chủ yếu là: thay đổi công nghệ - kỹ thuật, thay đổi quy trình, thay đổi nhân lực
và quản trị.
Các kiểu thay đổi của tổ chức bao gồm: thay đổi triệt để, thay đổi dần dần (chia
theo mức độ), thay đổi phản ứng lại, thay đổi đón đầu (chia theo cách thức thực hiện
thay đổi).
Tiến trình hoạch định thay đổi bao gồm 6 bước: phân tích vấn đề; xác định và
đánh giá các phương án kế hoạch triển khai sự thay đổi; lựa chọn phương án thay đổi
tối ưu; truyền đạt quyết định thay đổi; thực hiện sự thay đổi và kiểm soát sự thay đổi.
CHƯƠNG 5:
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
( LEADING )
MỤC TIÊU:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về lãnh đạo, nhu cầu, động cơ, động lực
và các khái niệm liên quan.
- Phân tích được nội dung của lãnh đạo và kỹ năng cần thiết của nhà lãnh đạo.
- Vận dụng được kiến thức về hành vi cá nhân, nhu cầu – động cơ, động lực và
các kiến thức có liên quan để hiểu về con người.
- Vận dụng được kiến thức nhóm, xây dựng và phát triển nhóm vào thực tiễn.
- Xây dựng được các phương pháp lãnh đạo phù hợp theo đối tượng.
5.1. Khái quát về Lãnh đạo
5.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Trong các lý thuyết thì rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm về lãnh
đạo. Dưới đây là một số khái niệm tiêu biểu:
- Theo Hemphill & Coons: Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các
hoạt động của một nhóm để đạt tới mục tiêu chung.
- Theo Katz & Kahn: Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong
đợi và sự tương tác.
- Theo Rauch & Behling: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động
của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.
Một cách khái quát: Lãnh đạo được xác định như là một sự tác động mang tính
nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện
và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
5.1.1.2 Phương thức gây ảnh hưởng đến người khác
Có rất nhiều cách thức nhà quản trị gây ảnh hưởng đến người khác như: bằng
quyền lực, bằng uy tín, bằng sự thuyết phục, bằng sự gương mẫu, bằng sự động viên,
bằng thủ đoạn,…Nhưng trong các phương thức trên thì quyền lực là một trong những
phương thức cơ bản nhất.
Quyền lực là quyền kiểm soát mà một người có và có thể sử dụng đối với người
khác. Thực chất của quyền lực là khả năng của một người hoặc một nhóm người trong
việc ảnh hưởng đến hành vi của người khác.
Để gây ảnh hưởng và thuyết phục người thừa hành thực hiện công việc với hiệu
suất cao nhất, nhà lãnh đạo sẽ sử dụng một trong nhiều các quyền lực sau:
Quyền
cưỡng chế
Quyền
Quyền
tưởng
chuyên gia
thưởng
Quyền lực
Quyền hợp Quyền lực

pháp nhân cách
Hình 5.1 Các nguồn quyền lực trong tổ chức
- Quyền lực hợp pháp: là quyền lực bắt nguồn từ vị trí công việc của nhà lãnh đạo
trong hệ thống cấp bậc của tổ chức.
- Quyền lực tưởng thưởng: là quyền khen thưởng nhân viên để thúc đẩy nhân viên
làm việc bằng các phần thưởng có giá trị.
- Quyền lực cưỡng chế: là quyền sử dụng các mức hình phạt để điều chỉnh hành vi
người thừa hành.
- Quyền lực chuyên gia: là quyền lực có được từ kiến thức, kỹ năng chuyên môn
và kinh nghiệm chuyên sâu mà nhà lãnh đạo có được.
- Quyền lực nhân cách (quyền lực tình cảm): là quyền lực có được từ sự khâm
phục, mến mộ và trung thành của nhân viên cấp dưới đối với cấp trên.
5.1.2. Kỹ năng Lãnh đạo

- Kỹ năng điều hành trực tiếp: là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ hệ
thống và các cá nhân, tổ chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến sự hoạt động
của hệ thống.
- Kỹ năng ủy quyền: là kỹ năng lãnh đạo cho phép cán bộ cấp dưới có quyền chịu
trách nhiệm và đưa ra các quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn được phép,
nhưng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng.
- Kỹ năng xây dựng hệ thống: là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ
thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống qua các quy tắc ứng xử quản trị
khoa học, công khai và ổn định trong hệ thống.
5.1.3. Nội dung Lãnh đạo
5.1.3.1 Hiểu rõ con người trong hệ thống
Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để
có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con
người trong tổ chức là một điều rất khó và đưa ra được những đáp ứng hợp lý các đòi
hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. Tính chất khó khăn của vấn đề này thể hiện
ở một số điểm sau:
- Trước hết chính là do tính đa dạng về các nhu cầu của từng người.
- Thứ hai, là khả năng có hạn của người lãnh đạo.
- Thứ ba, là việc đáp ứng nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối
của nhu cầu chung của hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan.
- Thứ tư, mỗi người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc
lập tương đối trong hệ thống. Chính sự tác động trong nhóm làm cho nhu cầu và động
cơ của mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.
5.1.3.2 Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp
Các phương pháp lãnh đạo chỉ hợp lý khi nhà quản trị có thể hiểu rõ về những
đối tượng mà mình tác động, mà những đối tượng trong tổ chức mà nhà quản trị cần
thiết phải tác động để giúp tổ chức tăng hiệu quả và hiệu suất thì rất đa dạng và biến
động liên tục. Chính vì vậy, các quyết định về phương pháp lãnh đạo phải có tính sáng
tạo cao và linh hoạt theo các tình huống của tổ chức. Hơn nữa, khi vận dụng cần phải
kết hợp nhiều phương pháp khác nhau cho phù hợp với các đối tượng khác nhau nhằm
đạt tới mục tiêu đã định.
5.1.3.3 Xây dựng nhóm làm việc
Đây cũng là nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. Trong điều
kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là một tất
yếu khách quan, đây là nguyên nhân chuyên môn hóa trong quản trị.
Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và
nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một
nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt
và không được hình thành mối dây liên hệ chặc chẽ với các nhóm và phân hệ khác thì
khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống. Và để có được
các nhóm, các phân hệ tốt thì trách nhiệm không nhỏ là của người lãnh đạo.
5.1.3.4 Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt
Lãnh đạo hệ thống hoạt động là một quá trình, là viễn cảnh trong tương lai (gần và
xa), mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được vì nó còn tùy
thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến động
ở bên ngoài. Cho nên điều đó có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra
mọi tình huống có thể xảy ra, đối với mục đích, mục tiêu mong muốn, căn cứ vào thực
tế, khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể được để đối phó với mọi tình huống (hạn chế
hoặc loại bỏ tình huống xấu, tận dụng khai thác các tình huống tốt).
5.1.3.5 Giao tiếp và đàm phán
Đây cũng là nội dung quan trọng của lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo.
Qúa trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt
động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt chức năng
này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.
5.2. Nghiên cứu về con người trong hệ thống
5.2.1. Hành vi cá nhân
5.2.1.1 Thái độ
Thái độ là niềm tin, tình cảm và những khuynh hướng cư xử tương đối bền vững
của một người về đối tượng, sự kiện, nhóm, vấn đề hay những con người cụ thể.
Thái độ làm việc ảnh hưởng đến cách cư xử và thực hiện công việc của nhân viên.
Nghiên cứu thái độ là một phương cách để hiểu biết và dự đoán cách cư xử chủ yếu tại
nơi làm việc. Tập trung trong phần này là hiểu biết về một vài thái độ chung liên quan
đến công việc mà các mà các nhà quản trị cần phải nhận thức. Nó bao gồm sự thỏa
mãn trong công việc, các cam kết với tổ chức và sự gắn bó với công việc ở những
người nhân viên:
Sự thỏa mãn trong công việc:
Thái độ làm việc được tìm hiểu phổ biến nhất là sự thỏa mãn công việc. Sự thỏa
mãn công việc là mức độ mà các cá nhân cảm thấy một cách tích cực hay tiêu cực về
công việc của họ. Sự thảo mãn trong công việc thường liên quan đến chính bản thân
công việc mà người lao động đang thực hiện, tiếp đến là tiền lương, mối quan hệ với
đồng nghiệp, chất lượng giám sát, cơ hội thăng tiến,…
Các cam kết với tổ chức:
Đó là những điều phản ánh mức độ mà nhân viên chấp nhận đồng ý với các giá trị
và mục tiêu của tổ chức. Thông qua cam kết, nhân viên có mong muốn duy trì nó như
một phần của tổ chức và sẵn sàng dành những nổ lực của bản thân cho tổ chức. Tóm
lại, cam kết là một cái gì đó giống như một sự trung thành,. Khi mọi người trung
thành với một điều gì đó thì họ muốn nó thành công và làm việc để hướng đến kết quả
này.
Sự gắn bó với công việc:
Là một thái độ liên quan đến công việc mà các nhà quản trị cần quan tâm , nó có
thể được phản ánh bởi tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống của người
nhân viên. Và khi gắn bó với công việc thì nhân viên sẽ tham gia tích cực và xem xét
việc thực hiện là quan trọng vì lợi ích của họ. Nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng: các
nhà quản trị phải ý thức được một số vấn đề cả trong tổ chức và môi trường bên ngoài
ảnh hưởng đến sự gắn bó của các nhân viên.
5.2.1.2 Nhân cách
Nhân cách là tổng hợp những thuộc tính tâm lý ổn định, bền vững của một cá
nhân, quy định giá trị xã hội và hành vi, cách ứng xử của họ với môi trường xung
quanh.
Như vậy, không phải mọi hiện tượng tâm lý đều là thành phần của nhân cách mà
chỉ những đặc điểm nào đã trở thành ổn định, bền vững tạo nên giá trị xã hội của cá
nhân mới là thành phần của nhân cách. Điều đó cho phép chúng ta có thể dự đoán
được hành vi, cách ứng xử của mỗi người trước các tình huống cụ thể ở họ.
Những đặc điểm của nhân cách:

- Tính ổn định của nhân cách: Mặc dù từng đặc tính của nhân cách trong hoạt
động của con người có biến đổi, chuyển hóa, nhưng trong tổng thể thì chúng tạo thành
một cấu trúc trọn vẹn của nhân cách. Cấu trúc này tương đối ổn định, ít nhất là trong
một quảng đời của con người. Chính vì tính ổn định này của nhân cách mà chúng ta
có thể dự đoán được hành vi, cách xử sự của một người nào đó trong tình huống này
hay tình huống khác.
- Tính giao tiếp của nhân cách: Nhân cách được biểu hiện thông qua giao tiếp.
Bởi vì qua giao tiếp thì cá nhân mới có thể nắm bắt được các chuẩn mực đạo đức, hệ
thống giá trị của xã hội và vốn sống cho mình. Mặt khác, qua giao tiếp mà mỗi cá
nhân được xã hội đánh giá và ghi nhận.
5.2.1.3 Nhận thức
Nhận thức được định nghĩa như là cách con người trải qua, xử lý, định rõ và diễn
giải về thế giới quanh họ. Nó có thể xem như là một màn lọc thông tin ảnh hưởng đến
cách cá nhân giao tiếp, ý thức về những cảm giác, về các tác nhân tồn tại quanh họ. Vì
được xem là màn lọc thông tin nên nhận thức giúp các cá nhân thấy được các yếu tố
bên trong một tình huống cụ thể.
Nhận thức bị ảnh hưởng bởi hàng loạt các nhân tố bao gồm: kinh nghiệm, nhu
cầu, nhân cách và nền giáo dục của mỗi cá nhân. Kết quả nhận thức của một người
không nhất thiết phải hoàn toàn chính xác và có nét riêng biệt ở mỗi người. Như
trường hợp hai người có những giải thích khác nhau về một tình huống.
Những sai sót chung trong nhận thức thường xuất hiện trong các tình huống quản
trị, bao gồm: sự rập khuôn, ảnh hưởng của hào quang, và nhận thức có lựa chọn.
5.2.1.4 Năng lực
Năng lực được xem như những khả năng cần thiết để thực hiện những công việc
khác nhau trong những tình huống cụ thể.
Năng lực có thể được phân thành năng lực tinh thần và năng lực kỹ thuật.
5.2.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người
5.2.2.1 Các khái niệm cơ bản
 Nhu cầu:
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn
về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và
xã hội. Nhu cầu có nhiều loại: nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi,…); nhu cầu lao
động (việc làm, bảo hiểm xã hội,…); nhu cầu an ninh; nhu cầu tình yêu (tình đồng
loại, tình vợ chồng, tình bạn, tình đồng nghiệp,…); nhu cầu được kính trọng (quyền
lực, địa vị xã hội, uy tín, mức ảnh hưởng đến xã hội, sự giàu có,…); nhu cầu thẩm mỹ
(cái đẹp, cái tốt, cái thiện,…); nhu cầu tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển,
…); nhu cầu giao tiếp (các quan hệ xã hội và quốc tế); nhu cầu tái sản xuất xã hội
(sinh đẻ và nuôi dạy con cái), nhu cầu tự phủ định (các ham muốn, đòi hỏi có tính
nguy hại đến bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội), nhu cầu về sự biến đổi (các xáo
trộn xã hội theo hướng tiến bộ),….
Như vậy, các nhu cầu trên có thể gộp lại thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu
cầu vật chất và nhu cầu xã hội. Khi nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng
thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người tham gia vào
một kiểu hành vi nào đó nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt sự
căng thẳng.
 Động cơ:
Động cơ được hiểu là những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những
thôi thúc đối với con người16. Đó chính là những trạng thái nội tâm kích thích hay
thúc đẩy hoạt động17.
Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
- Làm việc tích cực.
- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực.
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Vì thế động cơ kéo theo sự nổ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự
mong muốn thực hiện của một người nào đó. Một nhu cầu không được thỏa mãn là
điểm xuất phát trong quá trình của động cơ.
16
. Phạm Thế Tri, Quản trị học, Đại học Quốc Gia Hồ Chí Minh, trang 373.
17
. James H.Donnelly, JR.-James L.Gibson (TS.Vũ Trọng Hùng dịch) (2008), Quản trị học căn bản, NXB Lao
động – Xã hội, trang 335.
Như vậy, động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc
đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
(1)
Nhu cầu không được thỏa
mãn (tạo ra mong muốn thỏa
Hành vi có phù
hợp và nên mãn nhu cầu
được sử dụng
lại hay không
(3) (2)
Nhu cầu được thỏa mãn Hành vi hướng đến mục tiêu
( phần thưởng) (những hành động nhằm thảo
mãn nhu cầu)
Hình 5.2 Qúa trình động cơ
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra mong muốn được thỏa mãn nhu cầu. Đó
chính là động cơ. Từ động cơ đi đến quá trình hành động còn có một khoảng cách,
động cơ phải đạt tới đỉnh điểm, nó sẽ trở thành động lực để đi đến hành động.
Động lực tác động lên hành vi con người, nó tạo ra sự khác nhau trong một việc
mà con người sẽ thực hiện.
 Động viên:
Động viên là những tác động có định hướng của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên
nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả18.
Hiểu về động cơ, động lực và hành vi của con người sẽ giúp cho các nhà quản trị
xây dựng được các chính sách khuyến khích, động viên nhân viên hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
5.2.2.2 Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người
 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1908 – 1970)
Nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow đã phát triển ra lý thuyết về cấp bậc nhu cầu
của con người vào năm 1943 và sau đó lý thuyết này trở nên phổ biến trên toàn thế
18
. PGS.TS Lê Thế Giới (2006). Quản trị học, NXB Tài chính, trang 201.
giới đến ngày nay. Tháp nhu cầu Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều
nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như hình 5.3.
Maslow chia nhu cầu thành 5 cấp bậc xác định:
Nhu cầu
tự thể
hiện
Nhu cầu được

tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý (vật chất)
Hình 5.3 Mô hình cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bàn thân
cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở,…)
- Nhu cầu về an toàn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe dọa mất việc, mất tài sản,..
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và yêu thương): do con người là thành viên cảu xã
hội nên họ cần được những người khác chấp nhận, yêu thương và hợp tác trong quá
trình làm việc.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thảo mãn như: quyền lực, uy tín, địa
vị, lòng tự tin,…
- Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, phát
huy hết tiềm năng để tự khẳng định mình.
Theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu
sinh lý, sau đó sẽ tiếp tục với nhu cầu ở cấp cao hơn. Theo quan điểm của A.Maslow
thì khi con người đã thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp rồi đến bậc cao hơn và khi đã thỏa
mãn rồi thì những lợi ích thỏa mãn nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy họ
nữa.
 Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Học thuyết E.R.G do học giả Clayton Alderfer đưa ra, học thuyết này đã giúp điều
chỉnh lại nghiên cứu của A.Maslow cho hợp lý hơn. Dưới đây là những nhóm nhu cầu
cơ bản do học thuyết E.R.G đưa ra:
- Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi vật chất tối thiểu cho sự tồn tại của con người,
nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, an ninh
của A.Maslow.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: là những đòi hỏi về sự tương tác, giao tiếp qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được
tôn trọng.
- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân trong cuộc sống và trong công việc. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một
phần nhu cầu được tôn trọng.
Học thuyết này khác với học thuyết của A.Maslow ở 2 điểm chính:
(1) Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không
phải chỉ một nhu cầu.
(2) Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có
xu hướng dồn nổ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu
tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nổ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan
hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển.
 Học thuyết về động cơ của David.C Mc.Celland
David.CMc.Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đưa ra lý thuyết này vào năm
1961. Đây cũng là lý thuyết cơ bản quan tâm đến phân loại nhu cầu, học thuyết này
phân nhu cầu con người thành 3 loại cơ bản sau:
- Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm
nhiều đến việc tạo ra sự ảnh hưởng, kiểm soát người khác và muốn đạt đến những vị
trí cao trong tổ chức.
- Nhu cầu liên kết: những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì
mối quan hệ xã hội thân thiện, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông với người
khác, muốn xây dựng tình bạn hơn là ganh đua.
- Nhu cầu về sự thành đạt (nhu cầu thành tích): những người có nhu cầu cao về sự
thành đạt thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và sợ bị thất bại. Họ
muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu có tính thách thức, chịu trách
nhiệm cá nhân, muốn chủ động trong công việc và quan tâm đến kết quả công việc mà
họ đang làm.
Theo lý thuyết này, những người trong tổ chức thường có nhu cầu mạnh mẽ về
một trong những loại nhu cầu trên, chứ ít có người cùng lúc có cả 3 nhu cầu một cách
ngang bằng. Nghiên cứu về nhu cầu trong học thuyết sẽ giúp chúng ta phát triển thành
công những nhà quản trị giỏi cho tổ chức. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu,
thì các nhà lãnh đạo, tức là những người lập ra, phát triển một tổ chức thường tỏ ra có
nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt nhưng rất thấp về sự liên kết.
 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết 2 yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực thúc đẩy. Hai yếu tố giúp đánh giá về mức độ thỏa mãn hay không thỏa mãn
trong công việc, qua đó xác định những yếu tố mang tính duy trì và những yếu tố có
tác dụng thúc đẩy động cơ làm việc. Dưới đây là 2 nhóm yếu tố trong học thuyết của
F.Herzberg:
- Nhóm yếu tố duy trì: gồm những yếu tố có thể định lượng như: tiền lương, điều
kiện làm việc, sự giám sát công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự an toàn,…Đây
là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất thường, bất mãn, sự
không hài lòng.
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: gồm những yếu tố định tính liên quan trực tiếp đến công
việc như: trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận, sự thăng tiến, bản thân công
việc. Đây là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy, nếu người lao động không được thảo
mãn những yếu tố này thì họ làm việc ở mức bình thường, ít tích cực.
Như vậy, các nhà quản trị không những phải đảm bảo các yếu tố duy trì, đồng thời
còn phải chú ý nhiều tới việc nâng cao sự thỏa mãn công việc thông qua các yếu tố
thúc đẩy. Nếu những nhà quản trị chỉ tập trung vào những yếu tố duy trì, thì động cơ
sẽ không xuất hiện. Các động cơ phải được tạo dựng trong công việc để cải thiện sự
thúc đẩy.
 Học thuyết của Arch Patton về các động cơ trong quản trị
Arch Patton cho rằng, những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc
điều hành là:
- Sự thử thách trong công việc: động lực này xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định
mình, nhu cầu về sự tôn trọng.
- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo,..
- Sự ganh đua.
- Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, sợ giảm tiền thưởng,…)
- Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chứ không còn là
một yếu tố “duy trì” như F.Herzberg đã nêu ở trên.
 Học thuyết mong đợi
Học thuyết mong đợi cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người mong
đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào 2 nhân tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của các cá nhân với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Sức mạnh động viên

Tôi nên nổ lực bao nhiêu ?
Khả năng của nổ Giá trị được Khả năng nhận

lực thực hiện nhận thức được phần thưởng
Cơ hội hoàn thành Phần thưởng nào là Khả năng đạt đến
nhiệm vụ của tôi thế có giá trị đối với tôi? phần thưởng thế nào
nào nếu đưa ra các nếu tôi hoàn thành
Hình 5.3 Sơ đồ về thuyết mong đợi
Vì thế để động viên con người, người lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt:
 Tình thế.
 Các phần thưởng.
 Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
 Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu biết những mong đợi của con
người trong tổ chức và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy, nhà lãnh đạo cần:
 Tạo ra các kết cục mà con người trong tổ chức mong muốn.
 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức.
 Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
 Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.
 Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.
 Bảo đảm tổ chức là công bằng đối với tất cả mọi người.
 Học thuyết về sự công bằng
Học thuyết công bằng được phát triển bởi J.Stacy Adams, tập trung vào cảm nhận
của mỗi người về cách họ được đối xử so với người khác. Chính sự so sánh này giúp
họ cảm nhận được họ có được đối xử công bằng hay không, từ đó họ tỏ thái độ và
hành động theo đúng cảm nhận đó.
Thông thường, mọi người đều mong muốn được đối xử một cách công bằng, phần
thưởng là tương xứng với thành tích, sự đóng góp. Tuy nhiên, trên thực tế sẽ xuất hiện
nhiều tình huống khác nhau khi so sánh, như phần thưởng là không xứng đáng với
công sức họ đã bỏ ra; phần thưởng xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra; phần
thưởng cao hơn so với công sức, sự đóng góp của họ.
Trong các tình huống trên thì con người thường có xu hướng làm việc tích cực
hơn trong tình huống thứ 3 và trở nên bất mãn, làm việc không hết khả năng, thậm chí
bỏ việc. Chính vì vậy, nhà quản trị luôn phải quan tâm đến tính công bằng trong tổ
chức, cần tạo lập những phần thưởng xứng đáng và cao hơn mức kỳ vọng của người
lao động để thúc đẩy động lực làm việc của họ.
5.3. Các phương pháp lãnh đạo con người

5.3.1. Khái niệm – Căn cứ - Đặc điểm
Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức
tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các
nguồn lực khác nhau của hệ thống để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra.
Việc sử dụng các phương pháp lãnh đạo vừa là một khoa học, vừa là nghệ thuật:
- Tính khoa học: đòi hỏi phải nắm vững đối tượng với những đặc điểm vốn có của
nó, để tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan phù hợp với
đối tượng đó.
- Tính nghệ thuật: biểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp trong
thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng hệ thống để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị hiệu
quả khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh hoạt các phương pháp lãnh đạo, đó
chính là nghệ thuật của các nhà lãnh đạo.
5.3.1.2 Căn cứ, yêu cầu
Phương pháp lãnh đạo là do người lãnh đạo lựa chọn, nhưng điều đó không phải
mang tính tùy tiện mà nó do hàng loạt căn cứ ràng buộc khách quan và chủ quan của
người lãnh đạo, trong đó có các căn cứ cơ bản là:
 Các phương pháp lãnh đạo phải bám sát mục tiêu và mục đich quản trị. Có
nghĩa là các phương pháp lãnh đạo chỉ là công cụ để thực hiện mục đích và mục tiêu
quản trị đề ra, nó bị mục đích và mục tiêu của quản trị chi phối.
 Các phương pháp lãnh đạo phải xuất phát từ thực trạng hệ thống (các nguồn
lực có thể, nhu cầu, động lực và khả năng chấp nhận của người bị tác động), rõ ràng
không thể dùng phương pháp thù lao cao vượt quá năng suất lãnh đạo mà con người
tạo ra. Hoặc khi hệ thống mới hình thành thì các phương pháp lãnh đạo phải khác khi
hệ thống ổn định nhiều năm và đi vào thế phát triển cao,..
 Các phương pháp lãnh đạo phải tuân thủ các ràng buộc của môi trường.
Người lãnh đạo một doanh nghiệp không thể bắt người lao động làm việc quá giờ giấc
lao động mà luật lao động mỗi nước đã quy định. Cũng tương tự như vậy, khi xã hội
đã phát triển cao, phương pháp lãnh đạo gia trưởng hoặc quân phiệt khó có thể được
con người chấp nhận.
 Các phương pháp lãnh đạo được sử dụng còn tùy thuộc vào thói quen, năng
lực và giới hạn thời gian cho phép của người lao động, vào đặc điểm của mỗi loại
phương pháp đem ra sử dụng.
5.3.1.3 Đặc điểm
 Các phương pháp lãnh đạo hết sức linh hoạt: sự linh hoạt này được thể hiện ở
các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác
nhau là không hẳn giống nhau. Cùng một phương pháp nhưng ở nước này cách thể
hiện có thể khác ở nước kia, thậm chí ở cùng một nước nhưng địa phương này lại khác
địa phương kia.
 Các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau: theo nghĩa là trong
việc sử dụng phương pháp lãnh đạo này, cách thể hiện cụ thể đã có nội dung của
phương pháp lãnh đạo khác xuất hiện. Điều này còn là cách xử lý các nhược điểm của
mỗi phương pháp lãnh đạo riêng lẻ, chỉ có kết hợp chúng lại người ta mới có thể phát
huy được ưu điểm của mọi phương pháp, và hạn chế phần khiếm khuyết của chúng.
 Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơ làm
việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.
5.3.2. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ thống
5.3.2.1 Ba cực của các phương pháp lãnh đạo
Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống khá phong phú, chúng được
hình thành chủ yếu từ sự kết hợp của 3 cực tương ứng với 3 trạng thái của sự lãnh đạo.
Dưới đây là mô hình thể hiện 3 cực của 3 trạng thái lãnh đạo:
A D
Sự cam kết
G E
O Sự hợp tác
B
Thành tựu KHCN
C F
Hình 5.4 Mô hình 3 cực của sự lãnh đạo

- Trạng thái thứ nhất, nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên sự cam kết
mang tính mệnh lệnh, cưỡng bức do quyền lực của mình đem lại. Ví dụ như trong hoạt
động của tổ chức, ai làm việc sai sẽ bị xa thải và loại bỏ khỏi hệ thống. Đây chính là
phương pháp hành chính trong lãnh đạo.
- Trạng thái thứ hai, nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên sự đồng
thuận, hợp tác của con người trong hệ thống. Bằng cách này, mỗi người trong tổ chức
đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc trong tổ chức thì mới đem lại kết
quả chung và kết quả riêng mong đợi. Đây chính là phương pháp giáo dục và phương
pháp kinh tế trong lãnh đạo.
- Trạng thái thứ ba, nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp dựa trên những thành
tựu của khoa học công nghệ trong quản trị. Phương pháp này được dùng làm một
trong những căn cứ để lựa chọn 2 trạng thái trên. Đây chính là các phương pháp dựa
vào kết quả của khoa học công nghệ trong lãnh đạo.
Dựa vào hình 5.4 ở trên, điểm A biểu thị các phương pháp lãnh đạo thiên về
quyền lực, cưỡng chế. Điểm B biểu thị các phương pháp lãnh đạo thiên về vận động
và sự cảm thông. Điểm C là phương pháp lãnh đạo thuần túy về mặt kỹ thuật không
tính đến yếu tố tâm lý con người. Và điểm E là phương pháp lãnh đạo kết hợp cả 3
trạng thái trên.
Việc lựa chọn điểm nào (ứng với phương pháp lãnh đạo nào) trong hình lập
phương lãnh đạo với 3 chiều: sự cam kết, sự hợp tác và thành tựu khoa học công nghệ
là dựa vào hoàn cảnh cụ thể và tài năng, kinh nghiệm của người lãnh đạo.
5.3.2.2 Các phương pháp lãnh đạo thường dùng
 Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền:
Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của
con người trong hệ thống nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ
trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng
của các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được
phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu, thiện – ác, và từ đó nâng cao tính tự giác
làm việc và sự gắn bó với hệ thống.
Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp
khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sát đến từng người lao
động. Đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà lãnh đạo.
 Các phương pháp hành chính:
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan
hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
Các phương pháp hành chính trong quản trị chính là cách tác động trực tiếp của
người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt
khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm
ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. Nó xác lập trật
tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản trị khác lại và
giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo 2 hướng: tác
động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị.
Các phương pháp hành chính đòi hỏi người lãnh đạo phải có quyết định dứt khoát,
rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác
nhau đối với nhiệm vụ được giao.
Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy, các
phương pháp hành chính hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống bị rơi vào
những tình huống khó khăn, phức tạp.
Đối với những quyết định hành chính thì bắt buộc phải thực hiện, không được lựa
chọn. Chỉ có người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền hạn thay đổi quyết
định.
Cần phân biệt các phương pháp hành chính với kiểu quản trị hành chính quan liêu
do việc lạm dụng các kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở
khoa học, theo ý muốn chủ quan.
 Các phương pháp kinh tế:

Các phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng
quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án
hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.
Thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người, mỗi bộ phận vào những
điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của
tổ chức. Điều đó cho phép con người lựa chọn con đường có hiệu quả nhất để thực
hiện nhiệm vụ của mình.
Ngày nay, xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng các phương
pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề sau đây:
- Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử
dụng các đòn bẩy kinh tế như: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền
thưởng,…Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến
việc sử dụng các quyền hạn hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu quả sử dụng các
phương pháp kinh tế phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực
vận dụng các quyền hạn hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường.
- Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn
giữa các cấp quản trị.
- Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị có đủ trình độ và
năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản
trị phải hiểu biết và thông thạo các vấn đề kinh tế, đồng thời phải có phẩm chất đạo
đức vững vàng.
 Các phương pháp lãnh đạo hiện đại:
Đó là các phương pháp đưa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành
tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản trị. Mà hiện nay đó là xu hướng đưa
tin học và toán kinh tế vào công tác quản trị, thay thế lao động thủ công bằng các
trang thiết bị tính toán điện tử tự động.
5.3.2.3 Các hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo
Hình thức thực hiện các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống ( hay các
hình thức lãnh đạo) là toàn bộ các hình thức thực hiện ý đồ của phương pháp lãnh đạo,
nó bao gồm rất nhiều loại hình khác nhau tùy thuộc điều kiện thực tế của hệ thống.
Dưới đây chủ yếu là các hình thức sau:
- Ra văn bản quy chế làm việc của hệ thống.
- Ký kết hợp đồng làm việc với từng người dựa trên quy chế tổ chức của hệ thống.
- Sử dụng người này khống chế, kiểm soát người kia thông qua việc ủy quyền
quản trị và sự phân cấp quản trị.
- Xây dựng các điển hình và các danh hiệu vinh dự của hệ thống để xét tặng cho
những cá nhân, phân hệ có nhiều đóng góp cho hệ thống.
- Tạo môi trường làm việc hiệu quả, ổn định trong hệ thống để ít nhất cũng tạo ra
được một thói quen làm việc hợp lý mang tính nhất quán cho con người. Còn tốt hơn
nữa là tạo được một không khí sôi động thi đua sáng tạo có tính cạnh tranh lành mạnh
giữa các cá nhân, giữa các phân hệ trong hệ thống. Tạo cho mọi người trong hệ thống
cơ hội bình đẳng để vươn lên và tự khẳng định mình trong hệ thống.
- Thực hiện các hình thức truyền thông trong hệ thống.
- Mở rộng các mối quan hệ đối ngoại của hệ thống.
- Sử dụng các hình thức sinh hoạt, nghỉ ngơi, giao tiếp rộng rãi trong hệ thống để
tăng cường sự cảm thông và gắn bó giữa mọi thành viên, giữa các phân hệ trong hệ
thống. Qua đó hiệu chỉnh các mục đích và mục tiêu phát triển của hệ thống.
5.3.2.4 Các phương pháp tác động lên các đối tượng khác trong hệ
thống
Để quản trị hệ thống có hiệu quả, ngoài yếu tố con người thì hệ thống còn đụng
chạm đến hàng loạt các yếu tố khác: tiền vốn, công nghệ, thông tin, tài nguyên thiên
nhiên,…Để cho việc quản trị thành công cũng cần phải có phương pháp và hình thức
thích hợp nhằm sử dụng, tăng trưởng các nguồn lực đã có, bao gồm: các phương pháp,
các kỹ năng và các hình thức thích hợp mang tính nghiệp vụ chuyên môn (tài chính,
công nghệ thông tin, môi trường…). Đây là các phương pháp quản trị cụ thể đã được
các giáo trình chuyên môn đề cập.
5.3.2.5 Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị
Khách thể quản trị là các hệ thống ngoài (hệ thống cấp trên, hệ thống ngang cấp
và các hệ thống có tác động qua lại khác) không chịu sự tác động trực tiếp của người
lãnh đạo của hệ thống, thậm chí còn chi phối và khống chế ngược trở lại hệ thống.
Cho nên các phương pháp tác động cũng phải thay đổi cho phù hợp với thực tế của
các mối quan hệ chung về cơ bản vẫn dựa trên các phương pháp dùng trong nội bộ hệ
thống.
Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị về thực chất là tổng thể các
cách thức có chủ đích và có thể có của người lãnh đạo của hệ thống lên các khách thể
quản trị để tạo ra môi trường hoạt động có lợi và ổn định nhất định cho hệ thống. Nhờ
đó hệ thống đạt được các mục đích và mục tiêu quản trị đề ra.
5.4. Nhóm và Lãnh đạo theo nhóm
5.4.1. Nhóm
Nhóm là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có mối liên hệ phụ thuộc và ảnh
hưởng lẫn nhau để đạt đến mục tiêu chung.
Với cách hiểu như vậy thì bản thân mỗi hệ thống là một nhóm lớn, trong đó mỗi
phân hệ nhỏ nhất là các nhóm nhỏ hơn. Để có một hệ thống tốt, người lãnh đạo phải
tạo ra được các nhóm mạnh và hoạt động đồng đều. Một nhóm mạnh phải đồng thời
thỏa mãn các yêu cầu sau:
- Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ và hợp lý.
- Có mục đích chuẩn xác được xã hội thừa nhận.
- Có người lãnh đạo giỏi, đức độ và có uy tín.
- Có mối quan hệ tốt với các nhóm khác.
- Có phạm vi ảnh hưởng lớn đến các nhóm trong hệ thống.
Trong một hệ thống, nhóm có thể là chính thức hoặc phi chính thức:
- Nhóm chính thức: nhóm được thành lập vì mục tiêu kinh tế, là một đơn vị
chính thức trong cơ cấu tổ chức, và người lãnh đạo nhóm do tổ chức bổ nhiệm.
- Nhóm phi chính thức: nhóm được thành lập vì mục tiêu xã hội, hình thành
một cách tự phát, các thành viên tham gia không mang tính bắt buộc, không được thể
hiện trong cơ cấu tổ chức. Và ở nhóm phi chính thức người lãnh đạo nhóm do các
thành viên trong nhóm tự chọn.
Trong 2 loại nhóm trên thì nhóm chính thức là đối tượng nghiên cứu chủ yếu
trong công tác lãnh đạo, còn nhóm phi chính thức thì không.
5.4.2. Tính khách quan của sự hình thành nhóm

Trong hệ thống, việc tổ chức con người theo cấp bậc là một đòi hỏi mang tính
khách quan, do đó việc hình thành nhóm cũng mang tính khách quan.
Nhân tố đầu tiên để hình thành nhóm là tính chuyên môn hóa của các loại hình
công việc phải làm.
Nhân tố thứ hai hình thành các nhóm làm việc là do khả năng kiểm soát hành vi
của mỗi con người là có hạn. Mỗi người lãnh đạo dù giỏi tới đâu và được trang bị rất
nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại cũng không thể trực tiếp quản trị đến tận mỗi cá
nhân riêng lẻ trong hệ thống.
Nhân tố thứ ba tạo nên các nhóm làm việc là sự phát triển chuyên sâu của các
thành tựu khoa học công nghệ. Mỗi nhóm làm việc đều có những trang thiết bị chuyên
môn mà chỉ những ai được đào tạo chuyên sâu về nó mới có khả năng sử dụng, hơn
thế nữa nhiều thiết bị chuyên dùng lại đòi hỏi phải có nhiều người cùng vận hành mới
sử dụng được.
5.4.3. Đặc điểm thường gặp của nhóm
5.4.3.1 Lan truyền tâm lý
Lan truyền tâm lý là hiện tượng tâm lý phổ biến trong nhóm, biểu thị các tác
động tâm lý tương hỗ thụ động giữa các thành viên trong nhóm về các sự kiện, hiện
tượng, cá nhân, nhóm hoặc hệ thống. Lúc đầu chỉ do một ý kiến đề xuất của một
người nào đó về một vấn đề gì đó (theo chính kiến của họ), ý kiến đó nếu có những
yếu tố phù hợp trong một mức độ nào đó với ý kiến của những người khác nó sẽ
nhanh chóng lan tỏa trong nhóm (trong từng khu vực hoặc trong cả nhóm). Nói chung,
sự lan truyền tâm lý mang tính sâu sắc, nó là sự phản ứng thụ động quán tính của con
người trong nhóm. Nói chung, sự lan truyền tâm lý mang tính sâu sắc, nó là sự phản
ứng thụ động quán tính của con người trong nhóm. Có những ý kiến hầu như hết sức
vô lý và sai lệch so với thực tế nhưng vẫn được con người tiếp nhận và truyền đi một
cách vô ý thức, “dễ dãi” không có chính kiến.
Lan truyền tâm lý là hiện tượng tâm lý có tác động khá lớn trong nhóm, nó có
thể tác động theo 2 hướng trái ngược nhau là tích cực hoặc tiêu cực. Nếu việc lan
truyền tích cực thì đưa lại những ý kiến có lợi cho nhóm (niềm hy vọng, sự thông
cảm,..) thì người phụ trách nhóm cần tạo điều kiện cho việc lan truyền được thuận lợi.
Ngược lại, với việc lan truyền các ý kiến không có lợi cho nhóm và hệ thống thì cần
phải làm rõ vấn đề và công khai giải thích, thuyết phục để xóa bỏ hiện tượng đó đi.
5.4.3.2 Tâm trạng nhóm
Tâm trạng nhóm là trạng thái cảm xúc của nhóm, nó được hình thành một cách
tự phát, thể hiện tương đối bền vững biểu hiện sức ỳ của hệ thần kinh.
Tâm trạng nhóm có thể là tích cực (hào hứng, phấn khởi,…), cũng có thể là tiêu
cực (bi quan, chán nản, trì trệ,…) nhờ đó mà hiệu suất hoạt động sẽ tăng hoặc giảm.
Việc hình thành một tâm trạng tích cực trong các nhóm là một công việc có ý nghĩa to
lớn của mỗi con người.
Một nhóm với các thói hư tật xấu của người phụ trách hư hỏng, có chức có
quyền (tham ô, lãng phí, nịnh bợ, mưu mô sát hại lẫn nhau, bao che kẻ xấu,…) không
thể tránh khỏi tạo ra một tâm trạng lo âu, mất hy vọng trong nhóm, triệt tiêu mọi động
lực làm việc và sớm muộn dẫn tới sự đổ vỡ của nhóm.
5.4.3.3 Bầu không khí tâm lý trong nhóm
Bầu không khí tâm lý trong nhóm là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt
động, hòa nhập về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong nhóm. Nó được
hình thành từ thái độ của con người trong nhóm đối với công việc, bạn bè, đồng
nghiệp và người lãnh đạo trong hệ thống. Bầu không khí trong nhóm có thể là tốt đẹp,
thể hiện ở sự hài lòng của con người trong nhóm ở chỗ có sự thông cảm lẫn nhau, ủng
hộ lẫn nhau trong công việc, ở sự hồ hởi, quyết tâm trong hoạt động mà nhờ đó năng
suất cao, chất lượng, hiệu quả lao động được nâng cao. Ngược lại, bầu không khí tâm
lý trong nhóm có thể là xấu, biểu hiện bởi sự không hài lòng, sự khó hợp tác lẫn nhau
trong nhóm (do mức sống thấp, điều kiện làm việc nhiều độc hại nguy hiểm, con
người nghi kỵ và luôn phá hại nhau, tổ chức cuộc sống chung quá kém, lãnh đạo hống
hách,…).
5.4.3.4 Hành vi cơ bản của các thành viên trong nhóm
Các nhóm là các phân hệ nhỏ nhất nằm trong hệ thống, hành vi các nhóm có thể
xảy ra một hoặc nhiều tình huống sau:
- Hành vi hướng về công việc: sự nhất trì về mục tiêu, lợi ích của các con người
trong nhóm để cùng nhau thực hiện thành công nhiệm vụ của nhóm mình mà tổ chức
giao phó.
- Hành vi củng cố hệ thống: hành vi gắn kết mọi người trong nhóm để một mặt
làm tốt nhiệm vụ của nhóm mà hệ thống phân công. Mặt khác, quan tâm tới các việc
chung của cả hệ thống, tạo thuận lợi cho các nhóm khác trong hệ thống.
- Hành vi cục bộ cá nhân: đó là hành vi trong đó các cá nhân của nhóm hoặc gắn
kết với nhau, bảo vệ nhau trong phạm vi nhỏ của nhóm đối ngược với lợi ích của cả hệ
thống, hoặc cá nhân mâu thuẫn, xung đột với nhau, mạnh ai nấy lo.
- Hành vi xung đột trong nhóm: theo cách hiểu thông thường, xung đột là sự
khác biệt tâm lý dẫn tới hành vi cản trở, tiêu diệt hoặc làm cho mất hết hiệu lực giữa
các bên tham gia xung đột.
5.4.4. Lãnh đạo theo nhóm
5.4.4.1Khái niệm
Lãnh đạo theo nhóm là sự ủy quyền của người lãnh đạo hệ thống cho các người
phụ trách nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích mà
người phụ trách và nhóm được giao19.
5.4.4.2Các nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm
- Người phụ trách nhóm phải thỏa mãn các điều kiện nhất định: có nhận thức
chính xác về lợi ích của nhóm và của hệ thống; có uy tín, có khả năng tập hợp và điều
khiển những thành viên trong nhóm.
- Người phụ trách nhóm được phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ và lợi
ích tương xứng.
- Người phụ trách nhóm được tự do sáng tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong
giới hạn của sự ủy quyền.
19
chính, trang 304.

- Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo ra sự biến đổi
theo hướng phát triển và củng cố nhóm.
5.4.4.3Xây dựng và phát triển nhóm
Quá trình phát triển nhóm thay đổi theo thời gian. Chức năng của nhóm sẽ được
cải tiến sau khi được hình thành một thời gian. Nhìn chung, tốc độ phát triển của
nhóm có vẻ phản ánh giới hạn của nhóm. Làm việc nhóm có xu hướng phát triển
chậm lại ở thời điểm ban đầu. Sau đó, những thành viên của nhóm cảm thấy vội vàng
hơn để thực hiện công việc và thường đáp lại bằng việc giải quyết vấn đề hay thiết lập
những công việc khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Không có ranh giới nào để nhóm phát triển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác.
Ví dụ, nhóm với những thành viên hay cá nhân có kỹ năng cá nhân tốt, cam kết thực
hiện mục tiêu cao thì có thể nhanh chóng đi đến giai đoạn hiệu quả. Ngược lại, luôn
hoài nghi về những giá trị mình thực hiện và xung đột giữa các thành viên xảy ra từ
rất sớm, khi đó có thể nhóm không bao giờ phát triển thậm chí giải tán ngay khi chưa
đưa ra được ý kiến hay báo cáo nào. Một nhóm có thể ngừng lại trong nhiều cách: nó
vẫn ngừng không họp hay vẫn tiếp tục tồn tại trên giấy tờ. Nhóm cũng có thể hiếm khi
gặp nhau và chỉ sắp xếp gặp nhau trong những công việc hằng ngày. Những thành
viên trong nhóm có thể thay đổi (thêm, bớt,..), điều đó sẽ làm suy yếu mục đích hay
cam kết của nhóm.
Kết thúc hoặc Kết thúc hoặc

Cao dừng lại
dừng lại
Kết thúc hoặc

dừng lại Chuyển hướng
Mức
Kết thúc hoặc
độ
dừng lại
trưởng Thực hiện
thành
Chuẩn tắc
Biến động
Thấp Hình thành
Bắt đầu Thời gian cùng với nhau Kết thúc

Hình 5.5 Sự phát triển của nhóm làm việc
Hình 5.6 cho thấy khả năng đi đến kết thúc của nhóm tại mỗi giai đoạn hay quay
lại giai đoạn sau của chu kỳ. Chẳng hạn, nhóm đang ở giai đoạn trưởng thành có thể
do nhiều thành viên trong nhóm có người thăng tiến, nghỉ hưu hay có nhiều người
thuyên chuyển công tác. Do đó có nhiều thành viên mới, nhóm có thể sẽ quay lại chu
kỳ phát triển. Những giai đoạn được nhận diện sẽ phản ánh xu hướng chung của sự
phát triển nhóm, và nhóm có thể phát triển lập lại chu kỳ hơn là phát triển tuyến tính
(theo đường thẳng).
Cách cư xử trong nhóm có sự khác nhau trong từng giai đoạn. Mức độ thời gian
cho mỗi giai đoạn cũng có sự thay đổi. Mỗi giai đoạn kéo dài cho đến khi vấn đề quan
trọng được giải quyết, sau đó mỗi nhóm sẽ chuyển đến giai đoạn khác. Các giai đoạn
không được tách biệt một cách rõ ràng và có thể có sự gối chồng lên nhau. Hay nói
cách khác, quá trình phát triển của nhóm có tính chất tiếp diễn phức tạp.
(1) Giai đoạn hình thành:
Trong giai đoạn này các thành viên tập trung nỗ lực của họ vào việc tìm kiếm
những thông tin cơ sở, xác định mục tiêu, triển khai cách thức thực hiện công việc và
đưa ra những đánh giá sơ bộ ban đầu về cách thức nhóm tương tác để đạt được mục
tiêu. Tại vì trong giai đoạn này đòi hỏi thời gian để các thành viên làm quen với nhau
trước khi tiến hành công việc. Đó cũng là lúc các thành viên trở nên quen biết nhau
hơn, hiểu biết về sự lãnh đạo, vai trò của mình và những gì được mong đợi ở họ.
Những cách xư xử dưới đây rất phổ biến với các cá nhân trong giai đoạn này:
- Duy trì sự cảm nhận riêng cho đến khi họ nắm bắt được vấn đề.
- Hành động an toàn hơn những gì họ thực sự cảm nhận.
- Nhầm lẫn và không chắc chắn về những gì họ được mong đợi.
- Lịch sự trong quan hệ giao tiếp với nhau.
- Cố gắng làm tăng lợi ích riêng và tăng những chi phí có liên quan đến nhóm.
- Chấp nhận phụ thuộc vào những người có quyền hành.
(2) Giai đoạn biến động:
Sự xung đột bắt đầu xuất hiện là đặc trưng nổi bật của giai đoạn thứ 2 này.
Những sóng gió xảy ra bao gồm những phản ứng tình cảm hay phản ứng tự vệ với
những yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong quá trình xác lập vị
thế của mình trong nhóm.
Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành động nhằm thách thức
người lãnh đạo, hoặc có thể tách mình ra khỏi những tác động tương tác trong nhóm.
Nếu sự xung đột vượt qua giới hạn kiểm soát thì sự lo lắng và căng thẳng có thể bao
trùm lên cả nhóm. Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện
tình trạng bực bội và khó chịu. Tình trạng này có thể dẫn đến thái độ thờ ơ hay buông
xuôi của các thành viên.
Cạnh tranh về vai trò lãnh đạo và xung đột về mục tiêu là những vấn đề chi phối
trong giai đoạn này. Một thành viên có thể rút lui hay cố gắng tránh những căng thẳng
về cảm xúc. Những nhóm với các thành viên khác nhau về quá trình hoạt động và văn
hóa có thể trải qua xung đột lớn hơn những nhóm tương đồng. Mục tiêu của giai đoạn
này là giải quyết những xung đột, và khi xung đột được giải quyết thì nhóm đạt kết
quả. Việc ngăn chặng xung đột có thể tạo ra tính gây gắt và bất đồng, nó sẽ kéo dài
sau khi các thành viên bày tỏ những mâu thuẫn và cảm xúc của họ. Một nhóm hiệu
quả là duy trì xung đột ở mức có thể kiểm soát được, và nhờ vậy có thể thúc đẩy sự
tiến bộ và phát triển liên tục của nhóm.
(3) Giai đoạn chuẩn tắc:
Trong suốt giai đoạn này, ý thức về sự liên kết và nỗ lực chung bắt đầu nảy sinh.
Các thành viên cảm nhận tốt về nhau, họ chia sẻ tình cảm, thông tin phản hồi và bắt
đầu có nhận thức chung về ý thức đối với sự thành công của nhóm. Giai đoạn này là
một điểm nối tiếp, nếu vấn đề không được giải quyết thì khi đó nhóm sẽ nảy sinh xung
đột và có nguy cơ rơi vào sự suy tưởng.
Quan điểm khác trong giai đoạn này là sự phát triển khả năng trao đổi thông tin
có liên quan đến công việc. Nhóm có tổ chức sẽ rất chú trọng đến quá trình trao đổi
thông tin nhằm giúp đỡ các thành viên đạt được công việc một cách hiệu quả.
(4) Giai đoạn thực hiện:
Trong giai đoạn này, những mối quan hệ giữa cá nhân được đánh giá bởi mức độ
phụ thuộc lẫn nhau. Nhóm có khuynh hướng duy trì những mối quan hệ tốt và hoàn
thành các công việc của mình. Các thành viên của nhóm bây giờ có thể làm việc tốt
với mọi người, giao tiếp được duy trì bằng quan hệ tương tác, quyết định được đưa ra
có sự tán thành đầy đủ của các thành viên và họ hiểu được vai trò của mình trong công
việc để nhóm có hiệu quả cao.
Tại giai đoạn này, nhóm có được những cách giải quyết và đưa ra giải pháp cho
vấn đề phức tạp. Các thành viên đoàn kết gắn bó với công việc và sẵn sàng giải quyết
các vấn đề. Niềm tin đạt đến mức độ cao khi nhóm đã đạt đến giai đoạn này. Tuy
nhiên, nhóm vẫn phải đối mặt với những khó khăn khác. Dưới đây là những đặc điểm
của nhóm có hiệu quả cao:
- Thành viên nổ lực thực hiện mục tiêu công việc mình đang thực hiện và xây
dựng những ràng buộc giữa các thành viên (hành vi quan hệ).
- Thành viên có quy trình phù hợp để ra quyết định, bao gồm cả cách thức chia
sẽ sự lãnh đạo.
- Thành viên có sự tin cậy và quan hệ thân mật với nhau.
- Thành viên được học cách nhận sự giúp đỡ, cũng như giúp đỡ người khác.
- Thành viên trải qua cảm giác tự do để trở thành chính họ khi cảm giác đang
phụ thuộc người khác.
- Thành viên học cách chấp nhận và giải quyết xung đột.
- Thành viên biết cách chuẩn đoán, cải tiến những vấn đề trong chức năng của
họ.
(5) Giai đoạn chuyển hướng:
Giai đoạn này gắn liền với việc chấm dứt những cách cư xử trong công việc và
thoát khỏi cách cư xử có khuynh hướng liên hệ nhau. Một vài nhóm, chẳng hạn như:
ban dự án được tạo ra để điều tra và báo cáo về một chương trình cụ thể trong khoảng
thời gian giới hạn có thời điểm chấm dứt định rõ. Những nhóm khác như: ủy ban điều
hành có thể tiếp tục kéo dài hoạt động. Sự chuyển hướng trong nhóm có thể khó thấy
và chỉ xảy ra khi nhiều thành viên then chốt rời bỏ nhóm và tổ chức.
TÓM TẮT:
Lãnh đạo được xem là quá trình tác động gây ảnh hưởng đến người khác, làm
cho nhân viên tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo giỏi phải là người nắm được bản chất của con người, biết kích thích
động viên, biết khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động của họ.
Nhu cầu là nguyên nhân của hành vi, của động cơ thúc đẩy nhưng nhu cầu cũng
là kết quả của hành vi. Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên và
một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy động cơ của nhân viên
nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Có nhiều cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy.
Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, lý
thuyết ERG, lý thuyết 2 yếu tố của Herberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của McClelland,
hay lý thuyết của Arch Patton đều cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một
loạt các nhu cầu. Các lý thuyết khác như: thuyết công bằng, thuyết kỳ vọng (thuyết
thúc đẩy theo tiến trình) giải thích hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của
mình.
Cấu trúc nhóm của tổ chức ngày càng có khuynh hướng dựa trên cơ cấu nhóm.
Nội dung chương này cũng thỏa luận một số vấn đề liên quan đến việc quản lý nhóm
trong tổ chức. Nó cũng giúp cho các nhà quản trị tương lai cải thiện và phát triển năng
lực làm việc nhóm.
Nhóm là tập hợp gồm hai hay nhiều các nhân có mối liên hệ phụ thuộc và ảnh
hưởng lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung.
Quá trình phát triển nhóm diễn biến qua nhiều giai đoạn gồm: hình thành, biến
động, chuẩn tắc, thực hiện và chuyển hướng.
CHƯƠNG 6:
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
( CONTROLLING )
MỤC TIÊU:
- Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về kiểm tra và các khái niệm liên quan
- Phân tích được vai trò của kiểm tra.
- Phân biệt và đánh giá được vai trò của các hình thức kiểm tra.
- Phân tích được nội dung của các bước trong tiến trình kiểm tra.
- Hiểu rõ và vận dụng được những nguyên tắc kiểm tra vào thực tiễn.
6.1. Những vấn đề cơ bản về Kiểm tra
6.1.1. Khái niệm
Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động nhằm mục đích làm cho các hoạt
động đạt kết quả tốt hơn. Đồng thời, kiểm tra giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc
để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hiện đúng hướng 20.
6.1.2. Vai trò của Kiểm tra
- Kiểm tra sẽ đảm bảo sự thành công của hoạch định. Hoạch định là một tiến
trình chính thống của việc xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, chiến thuật, các
tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực. Nhưng thực tế cho thấy rằng, dù công tác hoạch
định đã cố gắng lường trước những tình huống và chỉ rõ các biện pháp để thực hiện
mục tiêu thì cũng chưa đủ để đảm bảo rằng các hoạt động diễn ra như chúng ta dự
kiến và các mục tiêu mong muốn sẽ đạt được một cách dễ dàng. Bởi hệ thống quản trị
luôn chứa đựng nhiều yếu tố ngẫu nhiên, nagy cả trong yếu tố chủ quan cũng như yếu
tố khách quan. Do đó, kiểm tra là biện pháp duy nhất và có hiệu quả giúp cho các nhà
quản trị biết được các mục tiêu có đạt được không ? Tại sao không đạt được ? Có thể
làm gì để khắc phục những sai lệch và duy trì tiếp cận mục tiêu hoặc nên chuyển
hướng mục tiêu như thế nào ? Vì vậy, để khắc phục những yếu tố ngẫu nhiên, kiểm tra
sẽ đảm bảo sự thành công của hoạch định.
20
chính, trang 320.

- Kiểm tra là nhu cầu cơ bản hoàn thiện các quyết định quản trị. Trong hầu hết
các tiến trình của công tác hoạch định, hay tiến trình ra quyết định quản trị,…ta đều
thấy có bước kiểm tra. Kiểm tra sẽ giúp ta thẩm định tính đúng – sai của đường lối,
chiến lược, kế hoạch và dự án. Hơn nữa, hoạt động kiểm tra còn xét đến tính tối ưu
của cơ cấu quản lý, tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang
sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu của mình.
- Kiểm tra giúp kế hoạch được thực thi với hiệu quả cao. Để xác định hiệu quả
sử dụng nguồn lực, các nhà quản trị cần đo lường chính xác bao nhiêu đơn vị đầu vào
được dùng để sản xuất một đơn vị đầu ra, đồng thời đo lường có bao nhiêu đơn vị đầu
ra được sản xuất. Hệ thống kiểm tra sẽ bao gồm những phương pháp đo lường hay các
tiêu chuẩn kiểm tra cho phép các nhà quản trị đo lường hiệu quả sản xuất sản
phẩm/dịch vụ của tổ chức. Nếu không có hệ thống kiểm tra, các nhà quản lý sẽ không
có ý tưởng nào cho việc thực hiện công việc trong tổ chức và làm thế nào mà mỗi ý
tưởng lại là những thông tin có thể đem lại sự cải tiến. Đây là điều quan trọng trong
môi trường cạnh tranh cao như ngày nay.
- Kiểm tra có thể đảm bảo rằng từ các quyết định đến hành động và kết quả
nhất quán với các kế hoạch.
- Kiểm tra khuyến khích chế độ ủy quyền mà không làm giảm khả năng kiểm
soát của người lãnh đạo. Ủy quyền là một yêu cầu khách quan trong quản trị, không
một nhà quản trị nào có thể làm hết được mọi việc mà không ủy quyền. Nhưng khi ủy
quyền cho cấp dưới, nhà quản trị không phải hết trách nhiệm trong công việc, mà
trách nhiệm thực hiện tốt công việc, hoàn thành mục tiêu vẫn thuộc về nhà quản trị. Vì
vậy kiểm tra là cách thức tốt nhất để đảm bảo chắc chắn công việc đã ủy quyền được
hoàn thành đúng như dự kiến.
- Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Các đối thủ cạnh tranh liên tục giới
thiệu sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút khách hàng, các nguyên vật liệu, công nghệ
mới được phát minh, chính sách pháp luật của nhà nước được ban hành, được điều
chỉnh. Chức năng kiểm tra giúp cho nhà quản trị nắm được bức tranh toàn cảnh về
môi trường và có những phản ứng thích hợp với những thay đổi của môi trường ảnh
hưởng đến sản phẩm/dịch vụ của hệ thống.
- Kiểm tra là điều kiện không thể thiếu được để tiến hành quản trị theo mục tiêu
(MBO). Quản trị theo mục tiêu đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận thường xuyên quan
tâm hoàn thành các mục tiêu của mình. Hệ thống kiểm tra thích hợp giúp cho người
thực hiện các mục tiêu có được các thông tin phản hồi và kịp thời điều chỉnh những
sai lệch, qua đó họ có đủ điều kiện hoàn thành công việc theo dự kiến.
- Cuối cùng, kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới :
 Qua việc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Từ đó thiết
lập tiêu chuẩn để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc chuẩn mực cho hành vi của
các thành viên trong hệ thống.
 Đồng thời kiểm tra giúp các nhà quản trị bắt đầu lại các chu trình cải tiến
mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho hệ
thống.
6.1.3. Nội dung Kiểm tra
Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nổ lực vào những khu vực,
những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển hệ thống.
Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu:
 Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của hệ
thống cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ hệ thống thành
công.
 Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở đó
việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là
những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ
ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của hệ thống.
Để thấy rõ điều này, chúng ta có thể tham khảo một số điểm kiểm tra thiết yếu
trong những lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp như sau:
Quản trị sản xuất Quản trị Marketing Quản trị nhân sự Quản trị tài chính
- Chủng loại SP - Doanh thu tiêu thụ - Năng suất lao động - Tài sản của doanh
- Số lượng SP - Chi phí bán hàng - Mối quan hệ giữa nghiệp
- Chất lượng SP - Chi phí quảng cáo người lao động - Kết quả sản xuất
- Chi phí sản xuất - Mức độ hài lòng của - Những cá nhân tập kinh doanh
- Mức độ hoàn khách hàng thể điển hình - Dự trữ
thành kế hoạch - Kết quả bán hàng - Phát triển lực - Lưu chuyển tiền tệ
sản xuất của nhân viên lượng quản trị viên
Trên thực tế, việc xác định được những điểm thiết yếu trong kiểm tra không phải
khi nào cũng dễ dàng và thuận lợi. Để tìm được những nội dung kiểm tra hữu hiệu,
chúng ta cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản như sau:
- Những điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức?
- Những điểm nào phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt được mục tiêu?
- Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai lệch?
- Những điểm nào xác định rõ nhất trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận có liên
quan?
- Những điểm nào thực hiện một cách thuận lợi nhất và ít tốn kém nhất.
6.1.4. Những yêu cầu đối với hệ thống Kiểm tra
6.1.4.1 Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch
Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng ta theo dõi. Thông
qua hệ thống kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực
hiện kế hoạch. Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất, tuy
nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình Marketing khác
nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. Điều đó thể hiện 2
mặt thống nhất và đa dạng của công tác kiểm tra trong quản trị.
6.1.4.2 Kiểm tra phải mang tính đồng bộ
Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ
thống chứ không phải chất lượng của từng bộ phận, từng con người. Tránh tình trạng
khi có điều gì đó sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh xem có ai để đổ lỗi, phạt
vạ hay chịu trách nhiệm hay không, thay vì xem hệ thống là một tổng thể phải cải tiến
không ngừng. Yêu cầu này thường được thể hiện trong quy tắc 85-15, trong đó 85%
sai sót là do hệ thống, chỉ có 15% là do cá nhân hay thiết bị.
Trong quá trình kiểm tra, cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt
động chứ không chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng của hoạt động.
6.1.4.3 Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan
Những người thực thi nhiệm cụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế
đã được công bố cho cả hệ thống biết. Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần
thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi con người cũng như toàn hệ thống
chứ không phải là sự phiền hà, đánh đố và đe dọa người bị kiểm tra.
Việc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hồi
chính xác, đầy đủ, kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến
và cách đánh giá chỉ bằng cảm tính mà không có những luận cứ vững chắc để minh
chứng.
6.1.4.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống. Chẳng hạn như một
doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn.
Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn
một doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm đơn chiếc.
Hệ thống kiểm tra phản ánh cơ cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm
trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có các sai lệch xảy ra.
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản trị. Ví dụ, các
nhà quản trị cấp cao quan tâm tới các công việc kiểm tra tài chính, nhưng người trực
tiếp giám sát công việc lại cần những ngân quỹ phi tiền tệ như: số giờ lao động, số sản
phẩm sản xuất được, phần trăm chính phẩm/phế phẩm, hay phần trăm các nguyên liệu
bị lãng phí,…
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân và bầu không
khí của hệ thống. Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà
cán bộ, công nhân có trình độ tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình
ra quyết định sẽ có thể bị thất bại.
Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được
tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và
sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao.
6.1.4.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh
các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch
thay đổi, những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. Chẳng
hạn, để đáp ứng yêu cầu này của người kiểm tra người ta chuyển từ việc sử dụng hệ
thống ngân quỹ cố định sang hệ thống ngân quỹ linh hoạt.
Ngoài ra, trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác
nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra.
6.1.4.6 Kiểm tra cần phải hiệu quả và tiết kiệm
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm
sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm năng và thực tế so với kế
hoạch với mức chi phí nhỏ nhất.
Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí của nó.
Điều này nêu lên thì thật đơn giản nhưng khó khăn thực hiện trong thực tế. Những nhà
quản trị thường gặp khó khăn trong việc xác định giá trị cũng như chi phí của một hệ
thống kiểm tra nhất định. Để giảm chi phí kiểm tra cần biết lựa chọn để kiểm tra các
yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng đối với họ, việc kiểm tra sẽ có thể là
kinh tế nếu được thiết kế phù hợp với công việc và quy mô của mỗi cơ sở.
6.1.4.7 Kiểm tra phải có trọng điểm
Khi đã xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu để
tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm kiểm tra đó. Thông thường đó là các
khu vực hoạt động thiết yếu hay xảy ra sai sót, tập trung vào nhiều nguồn lực. Trên
thực tế các nhà quản lý phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không
xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng,
sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí tiền bạc, nguyên vật liệu và kiểm tra sẽ kém hiệu
quả.
6.1.4.8 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với nền văn hóa của tổ chức
Để việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc
kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị trong tổ chức có
phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên làm việc tự giác, luôn sáng tạo và có tinh thần
trách nhiệm thì việc kiểm tra hoạt động cấp dưới và nhân viên không nên thực hiện
quá thường xuyên. Ngược lại, nếu nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản
trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên có
tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra trong đó
nhấn mạnh sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
6.2. Các hình thức Kiểm tra
6.2.1. Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động
Kiểm tra không phải là công việc chỉ thực hiện sau khi việc đã rồi. Nếu vậy,
kiểm tra sẽ không mang ý nghĩa đầy đủ và hiệu quả của công tác kiểm tra sẽ không
cao. Thực tế đòi hỏi kiểm tra phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn: giai đoạn trước khi
thực hiện, trong khi thực hiện và sau khi thực hiện. Căn cứ vào 3 giai đoạn này, kiểm
tra được chia thành các loại dưới đây:
6.2.1.1 Kiểm tra trước khi thực hiện (kiểm tra lường trước, tiền kiểm tra)
Độ trễ thời gian trong quá trình kiểm tra quản lý chỉ ra rằng: công việc kiểm tra
cần phải được hướng về tương lai nếu như muốn có hiệu quả. Bởi vì, ta cứ lấy thông
số đầu ra của hệ thống để tác động ngược lại đầu vào thì không thể điều chỉnh tức thời
được. Vấn đề là làm sao báo cho nhà quản trị biết rằng nếu không chịu điều chỉnh yếu
này hay yếu tố kia ngay bây giờ thì trong tương lai sẽ bị thua lỗ, bị chệnh hướng mục
tiêu mong muốn...Vì thế, để báo trước phải có kiểm tra trước.
Mục đích của kiểm tra trước là tránh những sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở của kiểm
tra trước là dựa vào những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và mục tiêu
nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra
có còn phù hợp không. Nếu không phù hợp thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ
đầu. Ngoài ra, một cơ sở khác cho sự kiểm tra trước là sự dự báo về môi trường của
doanh nghiệp trong thời gian tới.
Kiểm tra trước tập trung vào việc phòng ngữa những sai lệch về chất lượng và số
lượng của nguồn tài nguyên được sử dụng do yêu cầu công việc, kế hoạch trong tổ
chức đề ra. Việc kiểm tra này sẽ cho phép nhà quản trị tìm ra giải pháp để điều chỉnh
các sự cố của các yếu tố đầu vào trước khi công việc tiến hành để quá trình thực hiện
có thể diễn ra liên tục và ổn định.
6.2.1.2 Kiểm tra trong khi thực hiện (kiểm tra hiện hành, kiểm tra quá trình,
kiểm tra chỉ đạo)
Loại kiểm tra này theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn
rằng mọi hoạt động đều hướng đến mục tiêu. Căn cứ để tiến hành kiểm tra quá trình là
các tiêu chuẩn công việc được thể hiện bảng mô tả công việc và những chính sách, thủ
tục được hình thành từ chức năng hoạch định. Bằng cách theo dõi những diễn biến
trong quá trình thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị có thể phát hiện những sai lệch,
những vướng mắc đang xảy ra để có thể điều chỉnh ngay, tháo gỡ những vướng mắc,
trở ngại, đảm bảo cho quá trình tiến đến được mục tiêu dự kiến trong kế hoạch.
Hình thức kiểm tra đồng thời phổ biến nhất là bám sát trực tiếp. Khi nhà quản trị
giám sát trực tiếp việc làm của cấp dưới, trực tiếp chỉnh sửa những sai sót. Điều này
cho phép nhà quản trị giảm thiểu những sai sót có tính hệ thống. Thông qua kiểm tra
trực tiếp, nhà quản trị sẽ xác định xem việc làm của những người dưới quyền có đúng
theo các quy định thủ tục không. Mặc dù biện pháp điều chỉnh khó đạt được yêu cầu
tức thì nhưng nhờ hệ thống máy tính đã được chương trình hóa, nhà quản trị có thể
cung cấp thông tin nhanh và phản ứng điều chỉnh ngay khi có sai lầm trong công việc
của cấp dưới. Nhiều chương trình quản trị chất lượng của các tổ chức đã dựa vào hệ
thống kiểm tra đồng thời này để thông báo cho công nhân biết sản phẩm của họ có
đảm bảo số lượng và các tiêu chuẩn chất lượng hay không để họ có hành vi tự điều
chỉnh.
6.2.1.3 Kiểm tra sau khi thực hiện (hậu kiểm)
Kiểm tra sau khi thực hiện là kiểm tra sau khi quá trình đã kết thức, bằng cách
đo lường kết quả thực hiện so sánh với kết quả đề ra ban đầu.
Mục đích của kiểm tra này là nhằm rút ra những kinh nghiệm từ sự thành công
hay thất bại trong quá trình thực hiện kế hoạch để điều chỉnh cho quá trình kế tiếp. Nó
không có tác dụng điều chỉnh ngay cho quá trình đó.
Tóm lại, mỗi giai đoạn kiểm tra đều có những vai trò và tác dụng khác nhau. Để
công tác kiểm tra có hiệu quả, hoạt động kiểm tra cần thiết phải được thực hiện ở cả 3
giai đoạn kế hoạch là: lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và hoàn thành kế hoạch.
6.2.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh
nghiệp một cách tổng thể.
- Kiểm tra bộ phận: thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận và từng phân hệ cụ
thể của doanh nghiệp.
- Kiểm tra cá nhân: thực hiện đối với những con người cụ thể trong doanh
nghiệp.
6.2.3. Theo tầng suất của các cuộc kiểm tra
- Kiểm tra đột xuất.
- Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian.
- Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm đối với đối
tượng kiểm tra.
6.2.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra
- Kiểm tra bên trong: là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và các
cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản trị. Hoạt động tự kiểm tra là việc phát
triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực, có ý thức kỷ luật cao, có khả năng
giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các
mục tiêu kế hoạch với hiệu quả cao.
- Kiểm tra bên ngoài: là hoạt động sử dụng các tổ chức, các cá nhân bên ngoài
doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kiểm tra. Ví dụ như kiểm tra hệ thống chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO thì có tổ chức trung gian kiểm tra để đánh giá chất lượng,
hay các doanh nghiệp thuê các đơn vị kiểm toán trong việc kiểm tra hoạt động tài
chính của mình,...
6.3. Các nguyên tắc Kiểm tra
6.3.1. Công việc kiểm tra phải thiết kế theo từng kế hoạch và chức vụ cụ thể
Chúng ta đã biết hoạt động kiểm tra phải dựa trên kế hoạch. Vì vậy, các chương
trình kiểm tra phải được thiết kế phù hợp với đặc trưng từng loại kế hoạch, cho phép
nhà quản trị chịu trách nhiệm về kế hoạch của mình, có thể hiểu được kế hoạch đó
đang tiến triển như thế nào và cần những điều chỉnh thích ứng gì.
6.3.2. Kiểm tra và thông tin kiểm tra cần phù hợp với những đặc điểm tâm lý và
yêu cầu của các nhà quản trị
Kiểm tra nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà
họ quan tâm, vì vậy kiểm tra phải xuất phát từ những nhu cầu riêng của mỗi nhà quản
trị để cung cấp những thông tin cần thiết thích hợp. Hơn nữa, về mặt tâm lý họ cần
những thông tin phù hợp với sở thích, hứng thú và họ có thể hiểu được. Ví dụ, có
những người thích thông tin phản hồi được trình bày dưới dạng biểu đồ hoặc những
dãy số liệu, cũng có những người thích thông tin được phản hồi bằng lời một cách
nhanh chóng,...
6.3.3. Kiểm tra phải được thực hiện ở những khâu trọng yếu nhất
Kiểm tra ở đâu? Kiểm tra cái gì? Phải nhằm phục vụ cho việc điều chỉnh đúng
nơi và kịp thời, phản ánh đúng mục tiêu của kế hoạch. Không nên kiểm tra tràn lan
vừa tốn kém, vừa mất thời gian mà không có hiệu quả.
6.3.4. Kiểm tra phải khách quan
Trong công tác kiểm tra cần tránh những định kiến có sẵn. Nếu kiểm tra bị chi
phối bởi những định kiến thì nhà quản trị sẽ không có được những đánh giá khách
quan và chính xác, làm cho việc điều chỉnh không thích ứng và dẫn đến những chi phí
không cần thiết.
6.3.5. Kiểm tra đưa đến hành động điều chỉnh
Kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kết quả được phát
hiện và tiến hành điều chỉnh trên thực tế. Ngược lại, nếu việc phát hiện ra các sai lệch
và nguyên nhân của sự sai lệch mà không gắn với quá trình điều chỉnh thì công việc
kiểm tra coi như vô nghĩa.
6.3.6. Kiểm tra phải tiết kiệm
Để kiểm tra được đòi hỏi phải có những chi phí. Kiểm tra sẽ tiết kiệm nếu có
được thiết kế phù hợp với đặc điểm, quy mô của doanh nghiệp, không nên quá lạm
dụng tác dụng của kiểm tra để chi phí quá tốn kém.
6.3.7. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức
Để kiểm tra có hiệu quả thì kỹ thuật kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí tập
thể, với văn hóa của tổ chức. Tùy theo phong cách lãnh đạo, sự tham gia của các cấp
và nhân viên trong việc xây dựng các mục tiêu và kế hoạch mà có một hệ thống kiểm
tra chặt chẽ hay tự giác.
Dù loại kiểm tra nào đi nữa, khi thực hiện không chỉ tuân thủ những nguyên tắc
này mà nên lưu tâm đến cả những vấn đề sau:
- Ủy quyền trong kiểm tra: do kiểm tra cần không ít thời gian và không phải lúc
nào người lãnh đạo cũng trực tiếp thực hiện được và trong nhiều trường hợp cũng
không cần thiết như vậy. Vì thế, ủy quyền trong công tác kiểm tra rất quan trọng và
thiết thực. Nhưng để công việc kiểm tra có kết quả, ủy quyền phải đảm bảo sự tương
xứng giữa trách nhiệm và quyền hạn được giao, tránh trường hợp giao trách nhiệm
quá nhiều hoặc quá ít.
- Thời điểm và thời hạn kiểm tra: đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng
không nhỏ đến kết quả kiểm tra. Việc thực hiện kiểm tra đúng thời điểm không chỉ
giúp cho nhà quản trị kịp thời phát hiện ra những sai lầm, mà còn giúp họ giảm những
tổn thất có thể xảy ra. Hơn nữa, điều này tạo môi trường ổn định cho các doanh
nghiệp hoạt động và phát triển, cũng như làm cho công tác kiểm tra đạt được hiệu quả
kinh tế hơn.
- Người thực hiện: ai có trách nhiệm thực hiện kiểm tra và sẽ là người chịu trách
nhiệm xử lý kết quả kiểm tra? Điều này phải được xác định một cách cụ thể để các
thông tin phản hồi đến đúng nơi, đúng lúc và được điều chỉnh kịp thời.
6.4. Tiến trình Kiểm tra
Quy trình kiểm tra gồm 4 bước chính: xác định nội dung kiểm tra, xây dựng các
tiêu chuẩn kiểm tra, đo lường kết quả thực hiện và điều chỉnh các sai lệch:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra
Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra
Bước 3: Đo lường và phát hiện sai lệch
Bước 4: Điều chỉnh sai lệch
Hình 6.1 Sơ đồ quy trình kiểm tra
6.4.1. Xác định các nội dung kiểm tra

Khi thực hiện hoạt động kiểm tra, người kiểm tra cần xác định hình thức kiểm
tra phù hợp, qua đó xác định cụ thể nội dung kiểm tra. Không phải tất cả các nội dung
hoạt động của tổ chức đều được kiểm tra cùng lúc và tại cùng thời điểm. Vì nguồn lực
phục vụ kiểm tra có giới hạn, do vậy chỉ kiểm tra những nội dung quan trọng và
những nội dung có biểu hiện bất thường.
Việc xác định nội dung kiểm tra cần phải được cân nhắc thận trọng, phải được
căn cứ vào kế hoạch và quá trình thực hiện các hoạt động của tổ chức. Những nội
dung có tính chất quan trọng, quyết định thành công hay thất bại của tổ chức cần phải
được kiểm tra thường xuyên, liên tục và ngược lại.
6.4.2. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn là các yếu tố được chọn làm cơ sở để đo lường và xác định những
thành quả đã đạt được có như mong đợi hay không?
Để đạt được hiệu quả trong công tác kiểm tra, các tiêu chuẩn cần được trình bày
một cách rõ ràng và quan hệ logic với các mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chuẩn là
những tiêu chí để xác định loại thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý và đánh giá.
Những tiêu chuẩn có thể biểu thị theo định lượng hoặc định tính. Những tiêu
chuẩn định lượng như: số lượng sản phẩm, các đơn vị dịch vụ, số lao động, tỷ lệ %
sản phẩm hỏng, doanh số bán hàng, chi phí, lợi nhuận,…Những tiêu chuẩn định tính
như: sự hài lòng của khách hàng, thái độ và ý thức làm việc của người lao động,…
Ranh giới phân định giữa các tiêu chuẩn định lượng và định tính chỉ là tương đối. Vì
có những tiêu chuẩn định lượng như: thị phần công ty nhưng tiêu chuẩn tổng hợp,
mang tính định tính và phản ánh nổ lực của công ty trong từng thời kỳ.
Như vậy, có nhiều yếu tố nói lên kết quả của một quá trình được quản trị. Tuy
nhiên khi lựa chọn tiêu chuẩn cần lưu ý:
- Các tiêu chuẩn được chọn tùy thuộc vào kết quả mà ta mong muốn. Các tiêu
chuẩn phải hướng mọi thành viên có trách nhiệm quan tâm đến mục tiêu của tổ chức,
hạn chế sự phân tán chú ý của người có trách nhiệm.
- Lựa chọn tiêu chuẩn còn liên quan đến việc chọn điểm quan sát, đặc biệt là
phải chọn các thời điểm của quá trình, không nên chỉ chú ý đến các thời điểm gần cuối
của quá trình. Phải chú ý phát hiện những biểu hiện và thường xuyên dự báo trước
một kết quả (hệ quả) nào đó trong tương lai.
- Trong quá trình hoạt động của tổ chức, phải gắn từng tiêu chuẩn cụ thể cho
từng cá nhân hoặc bộ phận cụ thể. Dĩ nhiên các tiêu chuẩn này không nên quá cao và
không quá thấp, đảm bảo nguyên tắc thừa nhận trong quản trị theo mục tiêu. Đồng
thời phải có giải thích về sự hợp lý của hệ thống các tiêu chuẩn đã được xác định và
sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.
6.4.3. Đo lường kết quả thực hiện
Đo lường kết quả thực hiện là xác định kết quả đạt được trên thực tế so sánh với
những mục tiêu đã dự kiến, từ đó phát hiện ra việc đạt được hay không những mục
tiêu đã dự kiến.
6.4.3.1 Đo lường kết quả thực hiện cần tuân thủ theo các yêu cầu
- Đo lường phải thiết thực, nhằm có tác dụng giúp người thực hiện điều chỉnh
được hoạt động.
- Kết quả đo lường phải có độ tin cậy cao.
- Áp dụng những phương tiện hiện đại để đo lường nhanh và chính xác.
- Tiết kiệm chi phí đo lường.
6.4.3.2 Các nguồn thông tin được dùng để đo lường kết quả thực hiện
- Kết quả quan sát cá nhân: kết quả có được từ quan sát và tiếp xúc trực tiếp
cho phép nhà quản trị cảm nhận được những vấn đề tiềm ẩn, hiểu được con người, bao
quát được doanh nghiệp và có thể tự mình kiểm tra lại tính hiệu quả của hệ thống
kiểm tra trong tổ chức.
- Các báo cáo thống kê: các báo cáo thống kê ngày nay được cung cấp nhanh
chóng nhờ hệ thống máy tính trong nội bộ doanh nghiệp. Các số liệu thống kê chỉ báo
cáo một số lĩnh vực chủ yếu có thể đo lường một cách định lượng, và thường bỏ qua
những yếu tố chủ quan.
- Báo cáo miệng: thông qua các báo cáo trong các cuộc họp giao ban và đàm
thoại qua điện thoại cũng có được những thông tin nhanh chóng và chính xác, vì được
nghe trực tiếp, thấy được diễn cảm của người báo cáo.
- Báo cáo bằng văn bản: cũng như báo cáo thống kê, các báo cáo bằng văn bản
cho thấy kết quả đo lường các kết quả thực hiện. Tuy nhiên, các báo cáo bằng văn bản
thường chậm hơn vì đã được xử lý những thông tin thiếu tin cậy và không cần thiết.
6.4.3.3 Thông báo kết quả đo lường
Kết quả đo lường phải được thông báo đầy đủ và rõ ràng đến các đối tượng có
liên quan. Đặc biệt là khi có những sai lệch trong quá trình thực hiện so với các tiêu
chuẩn đề ra thì phải chú ý nhấn mạnh đến những sai lệch và minh chứng khi thông
báo.
6.4.4. Điều chỉnh các sai lệch
Nếu kết quả thực hiện trên thực tế có sai lệch so với mục tiêu dự kiến thì cần
phải phân tích rõ nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đó. Sai lệch có thể bắt nguồn từ
nhiều lý do khác nhau như: lỗi của người vận hành, giám sát tồi, huấn luyện viên
không phù hợp, máy móc hoặc vật tư hỏng,...Khi có những sai lệch cần phải có các
giải pháp khắc phục.
TÓM TẮT
Kiểm tra là thực hiện một quy trình nhằm giảm thiểu sai sót để gia tăng kết quả
hoạt động, đồng thời đo lường, so sánh kết quả và đưa ra các hành động cần thiết
nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vai trò của kiểm tra là nhằm hoàn thiện các quyết định quản trị, đảm bảo kế
hoạch được thực hiện với hiệu quả cao, đảm bảo rằng từ các quyết định đến hành
động và kết quả phải nhất quán với các kế hoạch, khuyến khích ủy quyền mà không
làm giảm khả năng kiểm soát của nhà lãnh đạo, đảm bảo tổ chức ứng phó tốt với
những thay đổi của môi trường, tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.
Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động bao gồm: tiền kiểm tra, kiểm
tra hiện hành và hậu kiểm. Xét về mặt tổng thể của nội dung kiểm tra có: kiểm tra toàn
bộ, kiểm tra bộ phận và kiểm tra cá nhân. Xét về mặt tần xuất thì có: kiểm tra đột
xuất, kiểm tra định kỳ và kiểm tra liên tục.
Để tổ chức và thực hiện kiểm tra hiệu quả người ta cần thực hiện 7 nguyên tắc
khoa học cơ bản sau: (1) Kiểm tra phải thiết kế căn cứ theo kế hoạch và chức vụ cụ
thể, (2) Kiểm tra và thông tin kiểm tra cần phù hợp với những đặc điểm tâm lý và yêu
cầu của các nhà quản trị, (3) Kiểm tra phải được thực hiện ở những khâu trọng yếu
nhất, (4) Kiểm tra phải khách quan, (5) Kiểm tra phải đưa đến hành động điều chỉnh,
(6) Kiểm tra phải tiết kiệm và (7) Kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ
chức.
Tiến trình kiểm tra bao gồm 4 bước: xác định nội dung kiểm tra; xây dựng tiêu
chuẩn kiểm tra; đo lường và phát hiện sai lệch; và điều chỉnh sai lệch.
TÌNH HUỐNG
Ôn tập các dạng tình huống đã làm ở trên lớp
Tình huống tham khảo.
CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SAP,
MỸ
SAP được đánh giá là một trong bốn công ty software lớn nhất thế giới, sau
Microsoft, IBM, và Oracle. Là công ty tập trung đi tiên phong vào cung cấp giải pháp
phần mềm Enterprise Resource Planning (ERP) lớn nhất. Sản phẩm chính của công ty
la SAP R/3.
SAP là viết tắt từ Systems, Applications and Products data in process.
Khác với các nhà sản xuất khác chỉ xem các trang thiết bị là tài sản quý giá của
tổ chức thì tại SAP, sự thành công của họ trong kinh doanh lại chính là năng lực của
nhân viên và khả năng phục vụ khách hàng của họ, và từ đó khiến nhân viên cảm thấy
vui hơn khi được làm việc tại đây.
SAP nổ lực tạo nên môi trường làm việc linh động và trả lương khích lệ nhằm
gia năng suất làm việc của nhân viên.
Tại đây, nhân viên được trả theo 2 khoản lương: lương cơ bản và phần lương
khuyến khích (phần lương này sẽ được dùng để mua, bán đối với thời gian nghỉ phép,
dịch vụ y tế, nha khoa hay các dịch vụ bảo hiểm khác).
Tại SAP, nhân viên được cung cấp bữa ăn trưa miễn phí tai nhà hàng sang
trọng. Phòng làm việc được thiết kế phù hợp với môi trường làm việc nhóm tạo không
khí hòa đồng trong công ty.
Không những nhân viên mà cả người thân của họ cũng được khám định kỳ nha
khoa và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác. Điều này đã tạo cho họ một tâm lý an
toàn khi được làm việc tại đây.
CÂU HỎI
1. Hãy nêu các chính sách động viên tại SAP?
2. Theo học thuyết của E.R.G thì các chính sách động viên của SAP gắn với nhu
cầu nào?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, (2009), Giáo
trình Quản trị học, NXB Tài chính.
2. Don Hellriegel và Jonn W.Slocum (1986), Management, 4 th Ed. Addison-
Wesley Publishing company.
3. Hajime Suzuki, Global Consulting, Japan, Hội thảo chia sẽ kinh nghiệm tháng
6/2010.
4. PGS.TS Lê Thế Giới (2006). Quản trị học, NXB Tài chính.
5. Gareth R.Jones; Jennifer M.George (2011), Essentials of Comtemporary
Managemet, 4th Ed. McGraw Hill, Iwin Inc.
6. Heinz, Weihrich, Mark V. Cannice, Harold Koontz, (2009), Management, A
Global and Entrepreneurial Perspective, 12th , Tata MicGrawHill; Lê Thế Giới,
(2007), Quản trị học, NXB Tài chính.
7. Giáo trình nội bộ môn Quản trị học của Đại học Duy Tân.
8. Phạm Thế Tri, Quản trị học, Đại học Quốc Gia Hồ Chí Minh.
9. James H.Donnelly, JR.-James L.Gibson (TS.Vũ Trọng Hùng dịch) (2008),
Quản trị học căn bản, NXB Lao động – Xã hội.
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1:................................................................................................................ 1
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ..............................................................................1
1.1. Khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan...................................................1
1.1.1. Tổ chức..............................................................................................................1
1.1.2. Khái niệm Quản trị.............................................................................................2
1.1.3. Mục tiêu.............................................................................................................3
1.1.4. Kết quả - Hiệu quả - Hiệu suất..........................................................................3
1.1.5. Nguồn lực của tổ chức.......................................................................................6
1.1.6. Các chức năng quản trị......................................................................................7
1.2. Quá trình phát triển của lý thuyết quản trị..........................................................9
1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về Quản trị.......................................................................9
1.2.2. Lý thuyết Tâm lý xã hội trong Quản trị............................................................12
1.2.3. Lý thuyết hệ thống và định lượng về Quản trị..................................................13
1.2.4. Trường phái tích hợp trong Quản trị.................................................................15
1.3. Môi trường quản trị..........................................................................................18
1.3.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................18
1.3.2. Môi trường vi mô.............................................................................................20
1.3.3. Những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại................................24
1.4. Nhà Quản trị.....................................................................................................25
1.4.1. Khái niệm Nhà quản trị....................................................................................25
1.4.2. Vai trò và kỹ năng của nhà Quản trị.................................................................28
CHƯƠNG 2:..............................................................................................................37
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ..................................37
2.1. Ra quyết định quản trị......................................................................................37
2.1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của quyết định trong Quản trị.........................37
2.1.2. Tiến trình ra quyết định quản trị.......................................................................39
2.1.3. Phân loại quyết định quản trị............................................................................44
2.1.4. Phương pháp ra quyết định quản trị..................................................................45
2.2. Thông tin trong quản trị....................................................................................49
2.2.1. Thông tin..........................................................................................................49
2.2.2. Hệ thống Thông tin..........................................................................................52
2.2.3. Quản trị Hệ thống Thông tin............................................................................54
CHƯƠNG 3:..............................................................................................................61
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.................................................................................61
3.1. Khái quát về Hoạch định..................................................................................61
3.1.1. Khái niệm.........................................................................................................61
3.1.2. Vai trò của Hoạch định.....................................................................................62
3.1.3. Hệ thống kế hoạch của Tổ chức.......................................................................63
3.2. Tiến trình hoạch định.......................................................................................65
3.3. Hoạch định chiến lược......................................................................................70
3.3.1. Khái niệm.........................................................................................................70
3.3.2. Vai trò của hoạch định chiến lược....................................................................70
3.3.3. Các cấp chiến lược...........................................................................................70
3.3.4. Những con đường giành ưu thế chiến lược.......................................................72
3.4. Hoạch định tác nghiệp......................................................................................77
3.4.1. Xác định mục tiêu............................................................................................77
3.4.2. Xây dựng nội dung...........................................................................................78
3.4.3. Các loại hình kế hoạch tác nghiệp....................................................................78
3.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives)...........................80
3.5.1. Tiến trình MBO................................................................................................80
3.5.2. Lợi ích của MBO..............................................................................................82
3.5.3. Một số nhược điểm cơ bản của quản lý theo MBO..........................................82
3.6. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định................................83
3.6.1. Nguyên tắc hoạch định.....................................................................................83
3.6.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định
………………………………………………………………………………...83
3.6.3. Phân quyền hoạch định.....................................................................................85
CHƯƠNG 4:..............................................................................................................89
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC........................................................................................89
4.1. Chức năng Tổ chức và cơ cấu Tổ chức............................................................89
4.1.1. Chức năng tổ chức............................................................................................89
4.1.2. Cơ cấu Tổ chức................................................................................................90
4.1.3. Những thuộc tính của cơ cấu Tổ chức..............................................................90
4.2. Thiết kế cơ cấu Tổ chức.................................................................................101
4.2.1. Mục tiêu của việc thiết kế cơ cấu tổ chức.......................................................101
4.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức...........................................................102
4.2.3. Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức.................................................................102
4.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức......................................................103
4.2.5. Tiến trình thiết kế Tổ chức.............................................................................105
4.3. Quản lý sự thay đổi của Tổ chức....................................................................110
4.3.1. Thay đổi và quản lý sự thay đổi......................................................................110
4.3.2. Lý do phải thay đổi.........................................................................................110
4.3.3. Nội dung của sự thay đổi................................................................................111
4.3.4. Những hình thức thay đổi tổ chức..................................................................112
4.3.5. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi...............................................................114
4.3.6. Những phản ứng đối với sự thay đổi..............................................................115
4.3.7. Tiến trình quản lý sự thay đổi.........................................................................116
CHƯƠNG 5:............................................................................................................125
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO....................................................................................125
5.1. Khái quát về Lãnh đạo....................................................................................125
5.1.1. Khái niệm lãnh đạo.........................................................................................125
5.1.2. Kỹ năng Lãnh đạo..........................................................................................127
5.1.3. Nội dung Lãnh đạo.........................................................................................127
5.2. Nghiên cứu về con người trong hệ thống.......................................................128
5.2.1. Hành vi cá nhân..............................................................................................128
5.2.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người..................................................130
5.3. Các phương pháp lãnh đạo con người............................................................138
5.3.1. Khái niệm – Căn cứ - Đặc điểm.....................................................................138
5.3.2. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ thống........................139
5.4. Nhóm và Lãnh đạo theo nhóm.......................................................................144
5.4.1. Nhóm.............................................................................................................. 144
5.4.2. Tính khách quan của sự hình thành nhóm......................................................145
5.4.3. Đặc điểm thường gặp của nhóm.....................................................................145
5.4.4. Lãnh đạo theo nhóm.......................................................................................147
CHƯƠNG 6:............................................................................................................155
CHỨC NĂNG KIỂM TRA.....................................................................................155
6.1. Những vấn đề cơ bản về Kiểm tra..................................................................155
6.1.1. Khái niệm.......................................................................................................155
6.1.2. Vai trò của Kiểm tra.......................................................................................155
6.1.3. Nội dung Kiểm tra..........................................................................................157
6.1.4. Những yêu cầu đối với hệ thống Kiểm tra......................................................158
6.2. Các hình thức Kiểm tra...................................................................................160
6.2.1. Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động......................................160
6.2.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra...............................................162
6.2.3. Theo tầng suất của các cuộc kiểm tra.............................................................162
6.2.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra....................................163
6.3. Các nguyên tắc Kiểm tra................................................................................163
6.3.1. Công việc kiểm tra phải thiết kế theo từng kế hoạch và chức vụ cụ thể.........163
6.3.2. Kiểm tra và thông tin kiểm tra cần phù hợp với những đặc điểm tâm lý và yêu
cầu của các nhà quản trị............................................................................................163
6.3.3. Kiểm tra phải được thực hiện ở những khâu trọng yếu nhất...........................163
6.3.4. Kiểm tra phải khách quan...............................................................................163
6.3.5. Kiểm tra đưa đến hành động điều chỉnh.........................................................164
6.3.6. Kiểm tra phải tiết kiệm...................................................................................164
6.3.7. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức.....................164
6.4. Tiến trình Kiểm tra.........................................................................................165
6.4.1. Xác định các nội dung kiểm tra......................................................................165
6.4.2. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra..................................................................165
6.4.3. Đo lường kết quả thực hiện............................................................................166
6.4.4. Điều chỉnh các sai lệch...................................................................................167
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................173

MGT - 201 - BAIGIANG - My My

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MGT - 201 - BAIGIANG - My My

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN

- Hoạt động sản xuất.

1.1.4.2 Hiệu quả.

1.1.5. Nguồn lực của tổ chức

Nguồn nhân lực

Hình 1.1 Tiến trình quản trị

1.1.6. Các chức năng quản trị

Chức năng Nhiệm vụ chủ yếu

Trường phái tích hợp

Trường phái hệ thống định lượng

Trường phái tâm lý xã hội

Trường phái cổ điển

1890 1930 1940 1960 2000

1.2.1. Các lý thuyết cổ điển về Quản trị.

1.2.4. Trường phái tích hợp trong Quản trị.

Hoạch định Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra

Feedback – Thông tin phản hồi

Hình 1.3 Sơ đồ về phương pháp quản trị quá trình

1.2.4.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên (Contingency Approach)

- Quyền lợi toàn cục. - Quyền lợi có giới hạn.

1.3. Môi trường quản trị

1.3.1. Môi trường vĩ mô.

(2) Nguy cơ của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

(3) Sức mạnh thương (4) Sức mạnh thương

(5) Nguy cơ của sản phẩm

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

1.4.1.1 Khái niệm

QTV Đưa ra các quyết định chiến lược

Đưa ra các quyết định chiến thuật

QTV cấp thấp Đưa ra các quyết định tác nghiệp

Những người thừa hành Thực hiện các quyết định

Hình 1.5 Các cấp bậc quản trị

Nhà quản trị cấp cao ( Top Managers)

1.4.2. Vai trò và kỹ năng của nhà Quản trị

QTV cấp cao

Người thừa hành

Chức năng Nội dung

Yêu cầu Nội dung

2.1.2. Tiến trình ra quyết định quản trị.

E1, P(E1/ S1) = 100

E1, P(E1/ S2) = 60 Ta có:

S4 E1, P(E1/ S4) = 0

2.1.2.5 Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định

EMV(Si) = Max{ EMV(Si)} = EMV(S2) = 18

2.1.3. Phân loại quyết định quản trị.

Cách thức ra quyết định theo hành vi:

Những kỹ thuật hỗ trợ cho việc ra quyết định nhóm:

2.2.1.3 Quá trình thông tin

Gửi thông Kênh

Hình 2.1 Sơ đồ tiến trình thông tin

RA QUYẾT ĐỊNH VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 47

tin điệp tiếp theo phải được điều chỉnh. Thông

2.2.2. Hệ thống Thông tin

Đầu vào Xử lý Đầu ra

Dữ liệu Thông tin

Dữ liệu thô Tài liệu đã xử lý

Hình 2.2 Mô hình cơ bản của hệ thống thông tin

Ví dụ: Mô hình cơ bản về hệ thống kế toán của doanh nghiệp

Đầu vào Xử lý Đầu ra

Hóa đơn Tổng hợp, tính toán,

Tổng Tài sản # Tổng Nguồn vốn