Chương 4

Xác định hiệu suất và lựa chọn phương

pháp tiếp cận đo lường

4-1
 Xác định hiệu suất

Hiệu suất được định nghĩa là những gì một nhân viên làm
(hành vi của họ). Nó không bao gồm kết quả hoặc các đầu ra
về các hành vi của một nhân viên.

4-2
 Hai đặc điểm bổ sung của các hành vi được dán nhãn hiệu suất

1.Đánh giá - những hành vi như vậy có thể được đánh giá là tiêu
cực, trung lập hoặc tích cực đối với hiệu quả của cá nhân và tổ
chức. Do đó, giá trị của những hành vi này có thể thay đổi dựa
trên sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành các mục tiêu
của cá nhân, đơn vị và tổ chức.
2. Đa chiều - Có nhiều loại hành vi khác nhau có thể thúc đẩy
(hoặc cản trở) các mục tiêu của tổ chức.

4-3
Các hành vi không phải lúc nào cũng có thể
quan sát được hoặc có thể đo lường được
Bởi vì không phải tất cả các hành vi đều có
thể quan sát hoặc đo lường được, các hệ thống
PM thường bao gồm các thước đo kết quả
hoặc hậu quả mà chúng ta suy ra từ kết quả
trực tiếp của hành vi của nhân viên.

4-4
 Kết quả hoặc Hậu quả có thể được sử dụng để suy ra
hành vi

Một nhân viên bán hàng có công việc bao gồm việc đến thăm
khách hàng để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho họ thường
được đánh giá dựa trên khối lượng bán hàng của họ - đại diện
cho một thước đo hành vi - vì người giám sát của nhân viên
bán hàng có thể trở lại văn phòng tại nhà và không thể quan
sát hành vi của nhân viên bán hàng.

4-5
Các yếu tố quyết định hiệu suất

Hiệu suất =
Kiến thức so sánh
X
Kiến thức tự tạo
X
Động lực
4-6
 Kiến thức so sánh

Kiến thức so sánh là thông tin về:

Sự kiện và Sự việc (bao gồm thông tin liên quan đến các yêu cầu của
một nhiệm vụ nhất định)
Nhãn
Nguyên tắc
Mục tiêu

4-7
Kiến thức thủ tục là sự kết hợp của: Biết phải làm gì và làm như thế nào. Bao gồm các kỹ năng nhận thức, thể chất, tri giác, vận động và giao tiếp giữa các cá nhân

Kiến thức tự tạo

Kiến thức tự tạo là sự kết hợp của:

1. Biết phải làm gì và làm như thế nào.
2. Bao gồm các kỹ năng nhận thức, thể chất, tri giác, vận
động và giao tiếp giữa các cá nhân

4-8
 Động lực

Động lực liên quan đến ba loại hành vi lựa chọn:

1. Hành động nỗ lực (ví dụ: “Tôi sẽ đi làm hôm nay.”)
2. Mức độ nỗ lực (ví dụ: “Tôi sẽ cố gắng hết sức trong công
việc hôm nay.”)
3. Kiên trì nỗ lực (ví dụ: “Tôi sẽ kiên trì cho dù có chuyện gì
đi nữa.”)

4-9
 Thực hành có chủ ý (chủ động)
Thực hành có chủ ý bao gồm các bước sau:
1. Tiếp cận hiệu suất với mục tiêu ngày càng tốt hơn.
2. Khi bạn đang thực hiện, hãy tập trung vào những gì đang
xảy ra và tại sao bạn lại làm mọi thứ theo cách bạn làm.
3. Khi nhiệm vụ của bạn hoàn thành, hãy tìm kiếm phản hồi
về hiệu suất từ nhiều nguồn chuyên gia.
4. Xây dựng mô hình tinh thần về công việc, hoàn cảnh của
bạn và tổ chức của bạn.
5. Lặp lại các bước 1-4 liên tục.

4-10
Hàm ý để giải quyết các vấn đề về hiệu
suất
Để giải quyết các vấn đề về hiệu suất một cách đúng đắn, các
nhà quản lý phải tìm thấy thông tin cho phép họ hiểu được
nguồn gốc của vấn đề là kiến thức so sánh, kiến thức tự tạo,
động lực, hay một số kết hợp của các yếu tố này. Do đó, hệ
thống PM không chỉ cần đo lường hiệu suất mà còn phải cung
cấp thông tin về nguồn gốc của bất kỳ khiếm khuyết nào về
hiệu suất.

4-11
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
Ba đặc điểm riêng lẻ - kiến thức tự tạo , kiến thức so sánh và
động lực - xác định hiệu suất.
Ngoài ra, các thông lệ nhân sự (ví dụ, số lượng đào tạo dành
cho nhân viên) và môi trường làm việc (ví dụ: giảm quy mô)
có thể ảnh hưởng đến hiệu suất.

4-12
Kích thước (chiều rộng) hiệu suất: Các
loại hành vi đa chiều
Vì hiệu suất là đa chiều, chúng ta cần xem xét nhiều loại hành
vi khác nhau để hiểu nó. Hai loại hành vi đặc biệt quan trọng:
Hiệu suất theo nhiệm vụ.
Hiệu suất theo ngữ cảnh (còn được gọi là các hành vi vì xã hội
hoặc các hành vi công dân của tổ chức).

4-13
 Hiệu suất nhiệm vụ
Hiệu suất Nhiệm vụ được định nghĩa là các hoạt động:
1) biến đổi nguyên liệu thô vào hàng hóa và dịch vụ được sản
xuất bởi tổ chức.
2) trợ giúp cho quá trình chuyển đổi bằng cách bổ sung
nguồn cung cấp nguyên liệu thô; phân phối thành phẩm
của nó; hoặc cung cấp các chức năng lập kế hoạch, điều
phối, giám sát hoặc nhân viên quan trọng cho phép tổ chức
hoạt động hiệu quả và hiệu quả.

4-14
 Hiệu suất theo ngữ cảnh.
Hiệu suất theo ngữ cảnh. Hiệu suất theo ngữ cảnh được định
nghĩa là những hành vi góp phần vào hiệu quả của tổ chức
bằng cách cung cấp một môi trường tốt trong đó việc thực
hiện nhiệm vụ có thể xảy ra. Hiệu suất theo ngữ cảnh bao
gồm các hành vi như:
1. Kiên trì với sự nhiệt tình và nỗ lực nhiều hơn khi cần thiết
để hoàn thành các hoạt động nhiệm vụ của riêng một người
thành công.
2. Giúp đỡ và hợp tác với các đồng nghiệp khác.
3. Tuân theo các quy tắc và thủ tục của tổ chức.

4-15
Sự khác biệt giữa hiệu suất nhiệm vụ
và ngữ cảnh
Hiệu suất nhiệm vụ Hiệu suất theo ngữ cảnh
Thay đổi giữa các công Khá giống nhau giữa các công
việc việc
Có khả năng được quyết Không có khả năng được
định vai trò quyết định vai trò
Chịu ảnh hưởng bởi  Chịu ảnh hưởng bởi Nhân
Khả năng và Kỹ năng cách

4-16
Tại sao cần bao gồm hiệu suất nhiệm vụ và ngữ
cảnh trong PM
1. Cạnh tranh toàn cầu đang nâng cao mức độ nhiệm vụ và
hiệu suất theo ngữ cảnh cần thiết của nhân viên để một tổ
chức có thể cạnh tranh.
2. Dịch vụ khách hàng - Cạnh tranh toàn cầu cũng đang làm
tăng nhu cầu về dịch vụ khách hàng vượt trội.
3. Làm việc theo nhóm - Nhiều tổ chức đã hình thành nhân
viên thành các nhóm

4-17
Tại sao cần bao gồm hiệu suất nhiệm vụ và ngữ cảnh
trong PM(continued)
4. Nhận thức của nhân viên về PM - Nhân viên hài lòng hơn
với hệ thống PM và tin rằng nó sẽ công bằng hơn nếu hiệu
suất theo ngữ cảnh được đo lường bên cạnh việc thực hiện
nhiệm vụ.
5. Quan điểm của người giám sát - Vì hiệu suất theo ngữ cảnh
có tác động đến xếp hạng hiệu suất tổng thể ngay cả khi chỉ đo
lường hiệu suất nhiệm vụ, nên việc bao gồm hiệu suất theo
ngữ cảnh một cách rõ ràng hơn là điều hợp lý.

4-18
Hành vi “nói”
Hành vi nhấn mạnh việc thể hiện những thách thức
mang tính xây dựng với mục tiêu cải thiện hiệu suất
của nhân viên thay vì chỉ đơn thuần chỉ trích nó.
Thách thức hiện trạng theo cách tích cực.
Đưa ra các đề xuất sáng tạo để thay đổi.
Đề xuất các sửa đổi đối với các quy trình tiêu chuẩn.

4-19
 Hiệu suất công việc trong bối cảnh (không gian
làm việc)

Một người biểu diễn

(cá nhân hoặc nhóm Trong một tình Điều đó tạo ra
với những đặc điểm huống công việc Tham gia vào các nhiều kết quả khác
nhất định) nhất định hành vi nhất định nhau

Đặc điểm Hành vi Kết quả

4-20
Hiệu suất công việc trong bối cảnh (không
gian làm việc)

Nhân viên thể hiện điểm mạnh trong môi trường cá nhân. Thay
vào đó, họ làm việc trong bối cảnh tổ chức, tham gia vào các hành
vi nhất định tạo ra kết quả nhất định. Các nhân viên giống nhau có
thể cư xử khác nhau (và tạo ra kết quả khác nhau) nếu được đặt
trong một tình huống khác (ví dụ: làm việc với một người giám
sát khác hoặc sử dụng máy móc tốt hơn).

4-21
 Phương pháp tiếp cận để đo lường hiệu suất

Phương pháp tiếp cận hành vi

Nhấn mạnh cách nhân viên thực hiện công việc. Không xem xét các đặc điểm của nhân viên
hoặc kết quả do hành vi của họ.

Phương pháp tiếp cận kết quả

Chỉ nhấn mạnh những kết quả do nhân viên tạo ra.

Cách tiếp cận đặc điểm

Chỉ nhấn mạnh những đặc điểm cá nhân (ví dụ: trí thông minh, sự tận tâm) của nhân viên.

4-22
 Phương pháp tiếp cận hành vi
Thích hợp nếu:
1. Nhân viên mất nhiều thời gian để đạt được kết quả mong
muốn.
2. Mối liên hệ giữa hành vi và kết quả không rõ ràng.
3. Kết quả xảy ra trong tương lai xa.
4. Kết quả kém là do những nguyên nhân ngoài tầm kiểm
soát của người biểu diễn. (quản lý hiệu suất)
Không thích hợp nếu: Các điều kiện trên không có

4-23
 Tiếp cận hiệu quả
Ưu điểm:
1. Tốn ít thời gian hơn và ít tốn kém hơn so với việc theo dõi hành
vi của nhân viên.
2. Dữ liệu xuất hiện khách quan.
Thích hợp nhất khi:
3. Người lao động có kỹ năng ứng xử cần thiết.
4. Hành vi và kết quả rõ ràng là có liên quan.
5. Cải thiện nhất quán về kết quả theo thời gian.
6. Nhiều cách để thực hiện công việc đúng.

4-24
 Tiếp cận đặc điểm
Thích hợp nhất khi:
1. Nhấn mạnh vào cá nhân
2. Đánh giá các đặc điểm ổn định (tức là khả năng nhận thức, tính cách)
3. Mối quan hệ tích cực giữa khả năng, đặc điểm tính cách và hành vi
mong muốn liên quan đến công việc
4. Thích hợp nếu có kế hoạch thay đổi cấu trúc cho tổ chức
Nhược điểm
5. Việc cải thiện các đặc điểm không nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân
6. Đặc điểm có thể không dẫn đến hành vi hoặc kết quả mong muốn

4-25