CHƯƠNG 5: ĐỘNG LỰC - TỪ KHÁI NIỆM ĐẾN

ỨNG DỤNG

1. Khái niệm động lực

Động lực - Sự khác nhau về hoàn cảnh: Các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và
mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
Ba thành tố chính trong định nghĩa động lực:
- Cường độ: Mô tả mức độ cố gắng của một con người. Cường độ cao chưa đủ để dẫn
kết kết quả công việc mong muốn nếu những nỗ lực đó không được khai thác theo
hướng mang lại lợi ích cho tổ chức
- Định hướng
- Sự bền bỉ: Đánh giá thời gian một người có thể duy trì nỗ lực

2. Tạo động lực bằng việc thiết kế công việc

Thiết kế công việc - cho thấy cách tổ chức các thành tố trong công việc có thể làm tăng
hay giảm nỗ lực & cho biết những nhân tố đó là gì.

2.1. Mô hình đặc điểm công việc (JCM)

Đặc điểm

Sự đa dạng về kỹ năng
Phạm vi mà công việc yêu
cầu những hoạt động đa
dạng khác nhau
Cao: Người chủ tự điều
hành gara oto - sửa chữa
điện, làm động cơ, làm thân
xe, tương tác với khách
hàng
Thấp: Công nhân thân xe -
phun sơn 8h/ngày

Sự đồng nhất trong nhiệm Mức độ trong đó một công Cao: Một thợ đóng đồ gỗ
vụ việc cần được hoàn thành
tổng thể hoặc theo từng
mảng công việc đồng nhất
Tầm quan trọng của Mức độ ảnh hưởng của một
nhiệm vụ công việc đối với cuộc sống
hay công việc của người
khác
Quyền tự quản Phạm vi công việc cung cấp
những quyền tự do và
quyền cơ bản, cho cá nhân
được sắp xếp lịch làm việc
và quyết định quy trình sử
dụng
Phản hồi Mức độ trực tiếp và rõ ràng
của những thông tin được
sinh ra trong quá trình làm
việc về hiệu quả làm việc cá
nhân
mỹ thuật chuyên thiết kế
đồ nội thất
Thấp: Dùng một chiếc máy
tiện của nhà máy chỉ để
đóng chân bàn
Cao: Y tá đối với bệnh nhân
Thấp: Nhân viên quét dọn
sàn nhà bệnh viện
Cao: Người bán hàng lên
lịch làm việc cho mình mỗi
ngày và quyết định hướng
tiếp cận có hiệu quả nhất
đối với mỗi khách hàng mà
không chịu sự giám sát
Thấp: Người bán hàng bị áp
đặt một chuỗi chỉ dẫn mỗi
ngày cũng như được yêu
cầu phải tuân theo kịch bản
bán hàng tiêu chuẩn hóa
cho mỗi khách hàng tiềm
năng
Cao: Lắp ráp máy Ipod và
kiểm tra thử xem chúng có
vận hành hợp lý hay không
Thấp: Công nhân nhà máy
lắp ráp Ipod và sau đó
chuyển chúng đến người
kiểm soát chất lượng để
kiểm tra và đánh giá
2.2. Tái thiết kế công việc

Sự luân chuyển Việc chuyển một Lợi ích trực tiếp: Chi phí đào tạo
công việc - Đào nhân viên từ công Tăng tính linh hoạt tăng
tạo chéo việc này sang Giảm tỷ lệ sa thải nhân Năng suất lao động
công việc khác viên bị giảm khi luân
theo định kỳ Giảm thiểu sự nhàm chán chuyển một nhân
Tăng động lực viên sang một vị
Giúp nhân viên hiểu rõ trí mới khi mà
hơn mức độ đóng góp của hiệu quả công việc
họ đối với sự thành công trước đó đang tạo
của tổ chức ra những lợi ích
Lợi ích gián tiếp: kinh tế
Nhân viên có nhiều kỹ Tình trạng trì trệ
năng hơn khi những thành
Giúp cấp quản lý linh hoạt viên của nhóm làm
hon khi xếp lịch làm việc việc phải thích
Thích nghi với những thay nghi với nhân viên
đổi và lấp đầy chỗ trống mới được luân
trong công việc chuyển

Đa dạng hóa Mở rộng việc theo - Tổ chức các nhiệm vụ theo hướng cho
công việc - hiệu chiều dọc bằng phép nhân viên thực hiện toàn bộ hoạt
quả nhất khi cách tăng mức độ động, tăng sự tự do và tính độc lập của
làm việc bằng kiểm soát kế nhân viên
hệ thống phần hoạch thực hiện, - Tăng trách nhiệm và cung cấp phản hồi
thưởng và phản đánh giá công việc để các cá nhân có thể đánh giá và điều
hồi xấu của nhân viên chỉnh hiệu quả công việc của họ
- Giảm tình trạng vắng mặt & chi phí thay
thế nhân sự
- Tăng sự thỏa mãn của nhân viên
Các hành động nên làm:
 - Kết hợp các nhiệm vụ
- Hình thành các phần công việc tự nhiên
- Thiết lập mối quan hệ với đồng nghiệp
- Mở rộng công việc theo chiều dọc
- Mở các kênh thu thập phản hồi

2.3. Thỏa thuận thay thế công việc

Thỏa thuận thay thế công việc: Thay thế những cách bố trí công việc với hệ thống thời
gian linh hoạt, chia sẻ công việc và cho phép làm việc từ xa
Quan trọng đối với: Cặp đôi cùng kiếm tiền, ông bố bà mẹ đơn thân và những nhân
viên chăm sóc người thân bị ốm hay có tuổi

Thời gian làm việc linh Giảm tình trạng vắng mặt
hoạt: Tăng năng suất lao động
Thời gian làm việc linh Giảm chi phí làm ngoài giờ
hoạt GIảm thiểu những hành vi
chống đối nhằm vào cấp
quản lý
Giảm thiểu ách tắc giao
thông xung quanh nơi làm
việc
Hạn chế việc đi trễ và tăng
tình tự trị cũng như trách
nhiệm cho nhân viên
=> Tăng sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên
Không áp dụng được cho
mọi công việc
Hiệu quả với những công
việc hanh chính ít có sự
tương tác của một nhân
viên với những người ở
ngoài bộ phận (trừ tiếp tân,
phụ trách bán hàng, công
việc dịch vụ…)

Chia sẻ công việc: Hình Thu hút tài năng của nhiều Khó tìm được đối tác thích
thức bố trí công việc cho hơn một cá nhân đối với hợp để chia sẻ công việc và
phép hai hoặc nhiều nhân một công việc được giao những nhận thức tiêu cực
viên chia nhau làm một Tránh tình trạng sa thải trước đây của các cá nhân
công việc 40 tiếng một tuần nhân viên vì số lượng quá khiến họ không hoàn toàn
 đông (sự nhân đạo) cam kết với công việc và
người chủ của họ

Làm việc từ xa: Làm việc ở
nhà ít nhất 2 ngày một
tuần, dùng máy tính kết nối
với văn phòng của công ty -
văn phòng ảo
Các công việc như: Giám sát nhân viên kém
- Công việc xử lý chặt chẽ hơn
thông tin Khó quản lý khi tổ chức
- Hoạt động mang làm việc theo nhóm
tính cơ động Nhân viên có nhu cầu xã
- Công việc chuyên hội cao -> làm việc từ xa
môn, kiến thức khác tăng cảm giác bị cách ly và
(nhà văn, luật sư, giảm sự thỏa mãn trong
nhà phân tích, nhân công việc
viên... )
Quy mô lực lượng lao động
lớn
Năng suất lao động cao hơn
Tốc độ thay thế nhân viên
giảm
Tăng tình thần và giảm chi
phí văn phòng

2.4. Ngữ cảnh xã hội và vật chất công việc

Mô hình đặc điểm công việc chỉ ra rằng hầu hết nhân viên được thúc đẩy và thỏa mãn khi
bản thân những nhiệm vụ trong công việc nội tại của họ có thể tạo động lực thúc đẩy họ
làm việc

2.5. Sự gắn kết nhân viên

Sự gắn kết nhân viên: Quá trình tham gia sử dụng đóng góp của nhân viên để tăng cam
kết của họ đối với thành công của tổ chức
Những chương trình gắn kết nhân viên:

Quản trị sự tham gia Tham gia đại diện

 Quá trình trong đó nhân viên cấp dưới có Hệ thống trong đó nhân viên tham gia quá
cùng mức độ quan trọng với quản trị
cấp trung về quyền được đưa ra quyết
định
trình ra quyết định của tổ chức thông qua
một nhóm nhỏ nhân viên đại diện
Mục đích:
- Tái phân bổ quyền lực trong tổ
chức
- Đặt người lao động vào nền tảng
quan hệ ngang bằng với lợi ích của
cấp quản lý và các cổ đông khác
bằng cách cho những nhóm đại
diện nhỏ của nhân viên được tham
gia quá trình thực sự.
Tổ chức:
- Công đoàn & đại diện hội đồng
- Công đoàn: Nhân viên được lựa
chọn, chỉ định
- Đại diện hội đồng: Nhân viên trong
ban giám đốc

3. Tạo động lực thông qua quá trình trả lương

3.1. Trả lương bằng gì: Thiết lập một cấu trúc tiền lương
Sự cân bằng:
- Sự bình đẳng nội bộ - Thiết lập thông quá đánh giá công việc
- Bình đẳng so với bên ngoài - Thiết lập thông qua khảo sát về tiền lương
=> Trả lương cao hơn:
- Nhân viên có động lực cao hơn
- Trình độ chuyên môn tốt hơn
- Ở lại với tổ chức lâu hơn
3.2. Trả lương như thế nào: Thưởng cho các nhan viên cá nhân thông
qua chương trình trả lương theo năng lực
Trả lương theo năng lực - Hình thức trả một phần lương của nhân viên dựa trên hiệu quả
làm việc của cá nhân tổ chức
- Theo sản phẩm
- Theo công trạng
- Tiền thưởng
- Chia sẻ lợi nhuận
- Chia sẻ lợi ích
- Quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên
Chuyển hóa một phần chi phí lao động cố định của tổ chức vào chi phí biến đổi => Giảm
thiểu chi phí khi hiệu quả công việc giảm

Trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương trong đó nhân viên
được trả một số tiền cố định cho mỗi đơn
vị sản phẩm được hoàn thành

Trả lương dựa trên công trạng
Hình thức trả lương hiệu quả của cá nhân
dựa trên đánh giá xếp loại hiệu quả công
việc
Hạn chế:
- Dựa trên kết quả đánh giá hằng
năm => bản đánh giá hiệu quả
- Ngân quỹ cho việc tăng lương biến
động theo nền kinh tế

Tiền thưởng Hình thức thưởng cho nhân viên theo hiệu
quả công việc gần đây chứ không phải vì
lịch sử hiệu suất công việc
- Tác động thúc đẩy của tiền thưởng
cho hiệu suất công việc cao hơn trả
lương theo công trạng
 Trả lương dựa trên kỹ năng
Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận
Chia sẻ tiền lãi
Kế hoạch cho nhân viên sở hữu cố
phiếu
3.3. Phúc lợi linh hoạt: Mở rộng gói ích lợi
Phúc lợi linh hoạt: Ích lợi cho phép nhân viên cá nhân hóa gói lợi ích phù hợp với nhu
cầu và hoàn cảnh của nhóm
Dựa trên nhu cầu như:
- Tuổi
- Tình trạng hôn nhân
- Tình trạng phúc lợi
- Số lượng người phụ thuộc….
Ba loại phổ biến nhất của kế hoạch lợi ích:
- Kế hoạch lên module công việc
Kế hoạch trả lương dựa trên số lượng kỹ
năng của nhân viên và số lượng công việc
họ đảm nhận
- Tạo điều kiện thuận lợi cho giao
tiếp trong tổ chức
Một chương trình của tổ chức phân phối
tiền lương thưởng dựa trên công thức được
thiết lập theo lợi nhuận của công ty
- Cảm giác được làm chủ về mặt tinh
thần tăng cao
- Tiền mặt hoặc cổ phiếu
Hình thức khích lệ nhóm dựa theo công
thức
Chia sẻ tiền lãi khác chia sẻ lợi nhuận ở
chỗ nó rằng buộc phần thưởng với năng
suất đạt được hơn là với lợi nhuận
Kế hoạch hưởng lợi được thiết lập bởi tổ
chức, trong đó nhân viên được hưởng lợi
từ việc mua cổ phiếu với giá thấp hơn giá
thị trường
 - Kế hoạch bổ sung vào gói lương cơ bản
- Kế hoạch chi tiêu linh hoạt

3.4. Phần thưởng nội bộ: Chương trình công nhận nhân viên
Phần thưởng bên trong- dài hạn: Khích lệ tinh thần, sự công nhận,
Phần thưởng bên ngoài - ngắn hạn: Tiền thưởng, tài chính, vật chất…