ASSIGNMENT 1 FRONT SHEET

Qualification BTEC Level 4 HND Diploma in Business

Unit number and title Unit 4: Management and Operations (488)

Submission date Date received (1st submission)

Re-submission date Date received (2nd submission)

Student name Student ID

Class Assessor name

Student declaration

I certify that the assignment submission is entirely my own work and I fully understand the consequences of plagiarism. I understand that
making a false declaration is a form of malpractice.

Student’s signature:

Grading grid

P1 P2 P3 P4 M1 M2 M3 D1
Summative Feedbacks: Resubmission Feedbacks:

Grade: Assessor Signature: Date:

Internal Verifier’s Comments:

Signature & Date:

Introduction

Main purpose ( nhìn vô asm scenario )

Tổng quan về công ty X ( tên tuổi, backround của công ty, cái sản phẩm, cái cung cấp về cái gì, status ,
hiện tại toàn quốc có bao nhiêu chi nhánh.)

St,ructure of the work

Main content of the report

Discuss

Definiton (references )

Explaination theo cách hiểu của mình + điểm mạnh, điểm yếu

Apply

i. Leadershipp theries
Trait theory
Function (behavioral ) theory
Situational theory
+ Fiedler

+ Vroom , Yetton - decision quality- decision acceptant – time

+ path – goal - động lực cá nhân,

+ Hershey and blanchad : readiness có 4 lv hình bên dưới

-
Transactional

I
1.1 Trait theory of leadership
According to Indeed, (2022) Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo là lý thuyết cho rằng bạn lãnh đạo dựa trên
những đặc điểm của mình. Người lãnh đạo là một cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng đến một nhóm
người bằng cách đưa ra những quyết định có tác động đến người khác. Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo
cho rằng những đặc điểm nhất định sẽ tạo ra những mẫu hành vi khác biệt. Những khuôn mẫu này có xu
hướng giống nhau trong nhiều tình huống khác nhau và mọi người đều có những đặc điểm lãnh đạo bẩm
sinh nhất định.
Vi du:
Một công ty phần mềm đang tìm kiếm một người lãnh đạo để đảm nhận vị trí Giám đốc Kỹ thuật. Họ
quan tâm đến lý thuyết đặc điểm và áp dụng nó trong quá trình tuyển dụng.
Kiến thức kỹ thuật
Khả năng quản lý nhóm
Tính quyết đoán
Sự sáng tạo
Công ty sẽ tìm kiếm một người lãnh đạo có sự kết hợp tốt của các đặc điểm này. Họ tin rằng người đó, có
kiến thức kỹ thuật sâu, sáng tạo, khả năng quản lý nhóm và tính quyết đoán, sẽ có khả năng đạt được hiệu
suất cao và định hình sự thành công của công ty trong lĩnh vực phần mềm
1.2 Function (behavioral ) theory of leadership
Lý thuyết lãnh đạo hành vi cho rằng thành công của một nhà lãnh đạo dựa trên hành vi của họ chứ không
phải là phẩm chất bẩm sinh của họ. Lý thuyết lãnh đạo hành vi liên quan đến việc quan sát và đánh giá
hành động và hành vi của người lãnh đạo khi họ phản ứng với một tình huống cụ thể. Lý thuyết này tin
rằng các nhà lãnh đạo được tạo ra chứ không phải được sinh ra ( Indeed, 2023 ).
Vi du:
Công ty dịch vụ khách hàng cần tuyển một người lãnh đạo để quản lý đội nhóm hỗ trợ khách hàng. Họ
quan tâm đến lý thuyết chức năng và muốn người lãnh đạo có khả năng hướng dẫn và định hướng đội
nhóm, xây dựng môi trường làm việc tích cực, quản lý và phân công công việc hiệu quả, và giao tiếp hiệu
quả với khách hàng và đội nhóm.
1.3 Transactional theory of leadership
Lý thuyết này áp dụng cách tiếp cận hành vi đối với vai trò lãnh đạo bằng cách dựa trên hệ thống khen
thưởng và trừng phạt. Lãnh đạo giao dịch thường được sử dụng trong kinh doanh; khi nhân viên thành
công, họ được khen thưởng; khi họ thất bại, họ bị khiển trách hoặc bị trừng phạt ( verywell mind,2022 ).

Vi dụ:
Nếu một nhân viên hoàn thành một dự án quan trọng đúng hạn và đạt được mục tiêu đã đặt ra, lãnh đạo sẽ
trao cho anh ta một phần thưởng tài chính hoặc sự công nhận để khích lệ và thúc đẩy sự cống hiến trong
tương lai. Ngược lại, nếu một nhân viên không hoàn thành công việc theo yêu cầu hoặc không đạt được
tiêu chuẩn, lãnh đạo có thể áp dụng hình phạt như trừ lương hoặc trách nhiệm.

Áp dụng Trait theory of leadership vào công ty Google.

Lý thuyết Trait của lãnh đạo đã được áp dụng trong quá trình tuyển dụng và phát triển nhân viên lãnh đạo
tại Google. Google có thể sử dụng các công cụ và phương pháp để đánh giá các đặc điểm lãnh đạo quan
trọng của ứng viên. Các đặc điểm này có thể bao gồm sự thông minh, sự sáng tạo, khả năng giao tiếp, khả
năng làm việc nhóm, tư duy phản biện và khả năng thích ứng với môi trường thay đổi. Đánh giá này có
thể thông qua các bài kiểm tra tính cách hoặc phỏng vấn tư duy lãnh đạo.
Phỏng vấn đặc điểm cá nhân: Google có thể tiến hành phỏng vấn đặc điểm cá nhân để đánh giá khả năng
lãnh đạo của ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, các câu hỏi có thể tập trung vào các đặc điểm lãnh đạo
quan trọng như khả năng quản lý, khả năng giải quyết vấn đề, sự kiên nhẫn và khả năng tạo động lực.
Chương trình đào tạo lãnh đạo: Google có thể cung cấp chương trình đào tạo lãnh đạo để phát triển kỹ
năng và đặc điểm lãnh đạo của nhân viên hiện có. Chương trình này có thể bao gồm các khóa học, hội
thảo, hoạt động thực tế và phản hồi để giúp nhân viên phát triển và nâng cao khả năng lãnh đạo của mình.

Áp dụng Function (behavioral ) theory of leadership vào công ty Toyota.

Toyota áp dụng lý thuyết Function (behavioral) của lãnh đạo trong hệ thống quản lý chất lượng và quy
trình làm việc của họ. Họ tập trung vào việc xác định các hành vi và quy tắc mà nhân viên cần tuân thủ để
đạt được chất lượng cao và hiệu suất tối đa trong sản xuất ô tô. Dưới đây là một số ví dụ và dẫn chứng về
cách Toyota áp dụng lý thuyết Function:
Quản lý chất lượng: Toyota áp dụng lý thuyết Function trong hệ thống quản lý chất lượng của mình, được
biết đến là Toyota Production System (TPS) hoặc Lean Manufacturing. TPS tập trung vào việc xác định
các quy tắc và quy trình cụ thể để đảm bảo chất lượng sản phẩm và loại bỏ sự lãng phí. Các quy tắc này
cung cấp hướng dẫn chi tiết về cách làm việc, bao gồm cả các bước cụ thể và cách thức tương tác với hệ
thống sản xuất.
Quy tắc "5S": Một trong những ví dụ cụ thể về việc áp dụng lý thuyết Function trong Toyota là quy tắc
"5S". Đây là một phương pháp quản lý không gian làm việc và tài liệu, bao gồm các bước: sắp xếp (Sort),
sạch sẽ (Set in Order), sạch sẽ (Shine), tiết kiệm (Standardize) và tự giám sát (Sustain). Quy tắc "5S" giúp
tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất.
Đào tạo và thực hành: Toyota đặt một sự tôn trọng cao đối với việc đào tạo và thực hành để áp dụng lý
thuyết Function. Họ cung cấp cho nhân viên các khóa đào tạo về quy tắc và hành vi cần thiết để làm việc
hiệu quả trong hệ thống quản lý và sản xuất của họ. Đồng thời, Toyota khuyến khích nhân viên thực hành
và áp dụng những kiến thức đã học trong quá trình làm việc hàng ngày.

Áp dụng Transactional theory of leadership vào công ty Walmart.

Walmart áp dụng lý thuyết Transactional trong hệ thống quản lý hiệu suất của mình. Họ sử dụng các biện
pháp khen thưởng và trừng phạt dựa trên hiệu suất làm việc của nhân viên. Dưới đây là một số cách mà
Walmart áp dụng lý thuyết Transactional:
Hệ thống đánh giá hiệu suất: Walmart thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất chi tiết và rõ ràng. Nhân viên
được đánh giá dựa trên các tiêu chí như doanh số bán hàng, chất lượng dịch vụ, tuân thủ các quy tắc và
quy định của công ty, và các mục tiêu cá nhân đã đặt ra. Kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến việc nhận
các phần thưởng hoặc áp lực trừng phạt từ công ty.
Hệ thống khen thưởng: Walmart áp dụng hệ thống khen thưởng để thúc đẩy hiệu suất làm việc và động
viên nhân viên. Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm việc tăng lương, thưởng tiền, thăng chức, hoặc
các phần thưởng khác dựa trên thành tích và đóng góp của nhân viên.
Biện pháp trừng phạt: Walmart cũng sử dụng biện pháp trừng phạt để đánh giá và điều chỉnh hiệu suất làm
việc của nhân viên. Điều này có thể bao gồm việc giảm lương, cảnh cáo, chuyển vị trí công việc, hoặc
thậm chí sa thải nếu nhân viên không đạt được mục tiêu hoặc vi phạm quy định của công ty.

P2

2.1/ management theoris ( cách làm giống p1)

Lý thuyết quản lý hành chính của Fayol

1. Henri Fayol

Henry Fayol (1841 – 1925) là đại diện xuất sắc nhất của thuyết quản lý hành chính, ông mang quốc tịch
Pháp và được mệnh danh là “Taylor của Châu Âu”. Henry Fayol làm việc suốt đời tại một nhà máy với
nhiều vị trí khác nhau và từng giữ vị trí Tổng giám đốc các khu mỏ tại nhà máy nơi ông làm việc. Tác
phẩm nổi tiếng của ông là “Quản lý hành chính chung và trong công nghiệp” xuất bản năm 1915.
Năm 1949, sau khi rời vị trí giám đốc, ông giới thiệu 14 nguyên tắc quản lý trong cuốn sách
“Administration Industrielle et Générale” (Quản lý công nghiệp và tổng quát). Đến thời điểm hiện tại, bộ
14 nguyên tắc này vẫn là một trong những lý thuyết toàn vẹn nhất giúp tổ chức xây dựng hệ thống quản lý
chặt chẽ.
Theo Fastdo,(2023) 14 nguyên tắc của Henry Fayol như sau:
1. Division of work
Nguyên tắc này tập trung vào phân bổ công việc và chuyên môn hóa từng bước trong chu trình công việc
để tăng cường năng suất làm việc và phát triển tối đa tiềm năng của nhân sự. Khi không phân công phù
hợp, có thể gây mơ hồ và làm giảm hiệu suất công việc. Ngoài ra, việc phân bổ không hợp lý có thể tạo ra
chênh lệch lớn về trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên, làm giảm hiệu suất tổ chức và kết quả là hiệu
quả thấp.
2. Authority and responsibility
Các nhà quản lý có quyền ra lệnh cho cấp dưới, nhưng phải nhớ rằng quyền hạn là thứ luôn song hành
cùng với trách nhiệm. Một người quản lý giỏi không chỉ cần chuyên môn cao mà còn phải quán xuyến
được khối lượng công việc lớn trong thời gian quy định.
Một quản lý có trách nhiệm sẽ là tấm gương cho nhân viên noi theo. Nếu cấp lãnh đạo chỉ lợi dụng quyền
hạn mà không thể hiện được năng lực hay trách nhiệm thì khó lòng nhận được sự tin tưởng từ nhân viên.
Qua đó, những bất mãn dần tích tụ, dẫn đến mâu thuẫn ngày một lớn hơn, ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc chung.
3. Discipline
Một tổ chức luôn cần có kỷ luật. Kỷ luật giúp giữ gìn trật tự, nề nếp để mỗi cá nhân đều làm việc nghiêm
túc, tạo dựng giá trị tối đa cho tổ chức. Nếu ví Doanh nghiệp như cây cổ thụ thì kỷ luật là yếu tố giúp gốc
rễ vững chắc.
Nếu không có kỷ luật, nội bộ tổ chức sẽ mất cân bằng và trở nên tiêu cực. Do đó, kỷ luật chính là nền tảng
vững vàng đảm bảo sự ổn định, phát triển bền vững của Doanh nghiệp.
4. Unity of command
Từ xưa đến nay, các nguyên tắc về quản lý điều cho rằng nhân viên chỉ nên nghe theo mệnh lệnh của một
người lãnh đạo duy nhất. Thế nhưng ngày nay, với sự ra đời của nhiều cơ cấu tổ chức, dẫn đến một nhân
viên phải nghe theo mệnh lệnh từ nhiều cấp lãnh đạo, thậm chí là cả khách hàng
Nếu các cấp lãnh đạo và khách hàng đưa ra yêu cầu trái ngược thì nhân viên sẽ rơi vào thế khó, gây gián
đoạn công việc. Vì vậy, một tổ chức muốn thành công cần phải đảm bảo được tính nhất quán trong mệnh
lệnh.

5. Unity of direction
Nhân viên cần tuân theo chỉ đạo và kế hoạch chung từ một người quản lý hoặc lãnh đạo duy nhất. Người
này đã có hiểu biết rõ về mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp và đã tham gia họp bàn với cấp trên để quyết
định công việc cần thực hiện.
Sau đó, người quản lý sẽ truyền đạt mục tiêu và ý muốn của lãnh đạo cho đội ngũ nhân viên dưới quyền.
Nhiệm vụ của họ bao gồm phân công công việc, hướng dẫn và giám sát đội nhóm để hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Họ cũng đại diện cho đội nhóm và chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả làm việc của nhóm.
6. Subordination of individual interest to general interest
Khi đã gia nhập vào tổ chức, mọi thành viên đều phải cống hiến hết mình vì lợi ích chung. Nguyên tắc này
bắt buộc mọi cá nhân đều tuân thủ, đặc biệt là cấp lãnh đạo. Nếu trong nội bộ tồn tại một vài thành phần
chỉ biết tư lợi riêng, nội bộ sẽ bất ổn và tổ chức sẽ ngày càng thụt lùi.
Tuy nhiên, không dễ dàng để Doanh nghiệp tạo được sự đoàn kết, đồng lòng trong tổ chức. Nhân viên chỉ
cống hiến hết mình khi họ cảm nhận được lợi ích và giá trị của họ được tôn trọng. Do vậy, lãnh đạo phải
đề ra chính sách nhân sự hợp lý, cùng sự khen thưởng, khích lệ phù hợp để cổ vũ tinh thần làm việc của
cấp dưới.
7. Remuneration of personnel
Thù lao chính là động lực lớn để các cá nhân trong Doanh nghiệp cống hiến. Nó bao gồm lương thưởng và
những lời tán dương, động viên. Thù lao phải công bằng và hợp lý thì mới có thể thỏa mãn nhân viên và
thúc đẩy sự phát triển đồng đều cho tập thể.
Nếu như mức thù lao không tương xứng với năng lực, hoặc sự cố gắng miệt mài của nhân viên không
được công nhận, nhân sự rất dễ nản lòng và rời bỏ tổ chức. Một khi không còn tính công bằng về thù lao
sẽ không có bộ máy nhân sự tận tâm, tận lực vì sứ mệnh chung của tổ chức nữa.
8. Centralisation
Nguyên tắc này cho rằng quyền hành trong Doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào một số người mà thôi.
Trong quá trình phát triển Doanh nghiệp đi kèm với việc cơ cấu tổ chức chính là sự tập trung hóa quyền
lực, đây là điều tất yếu giúp củng cố bộ máy cầm quyền của Doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc trao quyền tập trung cho một vài cá nhân cũng phải nhận được sự đồng tình của số đông.
Bởi có rất nhiều người không đủ tài, đức và sức ảnh hưởng đến tập thể sẽ tạo ra làn sóng bất mãn, phản
kháng ngầm trong nội bộ.

9. Scalar chain
Bộ máy Doanh nghiệp được phân cấp bởi các chức vụ từ cao tới thấp và giữa các cấp cần có “mắt xích”
gọi là “xích lãnh đạo”. Cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên theo quy trình và mọi quyết định
đều tuân theo nguyên tắc.
Bộ máy Doanh nghiệp có thể được ví như đường ray xe lửa. Để đạt được mục đích cuối cùng hay để bộ
máy hoạt động trơn tru thì mỗi cá nhân, mỗi cấp lãnh đạo phải đi đúng đường ray đó. Tuy nhiên, trong
một vài trường hợp, nhân sự cần có sự linh động để xử lý vấn đề, không nhất thiết phải quá quy tắc, cứng
nhắc.
10. Order
Trật tự trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo tính ổn định trong công ty. Bất kỳ lãnh đạo nào
cũng cần nắm vững nguyên tắc này để sắp xếp và sử dụng nhân sự một cách hợp lý.
Mỗi nhân viên trong cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp cần nhận thức được vị trí và vai trò riêng. Như vậy họ
mới cảm thấy tự tin trong môi trường của Doanh nghiệp, từ đó đảm bảo được tính trật tự trong Doanh
nghiệp.
11. Equity
Lãnh đạo cần đặt sự công bằng lên hàng đầu trong ứng xử cũng như mọi quyết định bổ nhiệm, thăng cấp
của nhân viên. Nhiệm vụ của lãnh đạo chính là giao phó, điều hành và đánh giá quá trình làm việc của
nhân viên.
Thiên vị là điều tối kỵ cần tránh trong quá trình đánh giá năng lực. Bởi thiên vị sẽ khiến cấp lãnh đạo vô
tình đánh giá sai về năng lực làm việc của cá nhân. Điều đó sẽ tạo nên sự bất mãn ngầm trong nội bộ và
dẫn đến quyết định rời bỏ của nhiều nhân tài.
12. Stability of tenure of personnel
Nhà lãnh đạo cần đảm bảo duy trì tính ổn định trong nhiệm vụ của nhân sự. Nguyên tắc này sẽ giúp cho
mọi bộ phận trong tổ chức có thể vận hành bền vững, có mục tiêu rõ ràng. Bên cạnh đó, điều này cũng sẽ
giúp cho nhân sự có thời gian để làm quen và thực hiện công việc hiệu quả nhất.
13. Initiative
Nhân viên là người nắm rõ quy trình làm việc của mình. Bởi vậy những sáng kiến của họ có thể sẽ giúp
ích cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc được thể hiện những ý tưởng riêng cũng giúp
nhân viên tự tin và nhiệt huyết hơn trong công việc.
Do đó, các nhà quản trị cần quan tâm, lắng nghe và khuyến khích những sáng kiến của nhân viên. Điều
này sẽ khiến nhân sự của bạn có động lực làm việc hơn, nâng cao tinh thần cầu tiến và cống hiến cho
Doanh nghiệp những ý tưởng tốt hơn.

14. Esprit de corps

Từ xưa đến nay, các nhà quản trị đều cho rằng tinh thần đoàn kết chính là sức mạnh to lớn tạo nên sự bền
vững của Doanh nghiệp. Các lãnh đạo cần phải biết móc nối các nhân viên trong công ty với nhau, đảm
bảo sự hòa hợp trong các mối quan hệ công việc.
5 functions of manager

 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
 Planning:
Forecasting the future, creating a
structural plan of action, and
identifying the action's aims and
objectives are all examples of
planning. Planning is the most
important duty, according to Fayol.
 Oranizing:
Organizing is the process of
putting together an organizational
structure that brings together
human and
non-human resources to
collaborate.
 Commanding:
Commanding is the process of a
superior delivering orders and
directions to a subordinate.
 Coordinating:
An organization is divided into
numerous divisions. As a result,
coordinating is the process of
bringing all
of the divisions and departments'
actions together and merging their
efforts in order to achieve
organizational goals.
 Controlling:
Controlling involves comparing an
organization's actual performance
to its desired performance level,
determining whether there is room
for improvement, and, if so,
making the required changes to
improve
performance
Planning:Forecasting the future, creating a structural plan of action, and identifying the action's aims and
objectives are all examples of planning. Planning is the most important duty, according to Fayol.
Oranizing:Organizing is the process of putting together an organizational structure that brings together
human and non-human resources to collaborate.
Commanding:Commanding is the process of a superior delivering orders and directions to a subordinate.
Coordinating:An organization is divided into numerous divisions. As a result, coordinating is the process
of bringing all of the divisions and departments' actions together and merging their efforts in order to
achieve organizational goals.
Controlling:Controlling involves comparing an organization's actual performance to its desired
performance level, determining whether there is room for improvement, and, if so, making the required
changes to improve performance
Peter Drucker Theory of Management
Theo Businessnews daily,(2023) Peter Drucker là một tác giả, cố vấn và nhà tư vấn người Mỹ gốc Áo có
ảnh hưởng, người được coi là cha đẻ của quản lý kinh doanh hiện đại. Tư duy đổi mới của ông đã cách
mạng hóa lý thuyết kinh doanh ngày nay và biến nó thành một kỷ luật có thể hành động và đạo đức được
sử dụng bởi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiến bộ trên toàn thế giới. Cốt lõi trong cách tiếp cận quản lý
của ông nằm ở ý tưởng rằng, để thành công, các doanh nghiệp cần đặt sự phát triển và hạnh phúc của nhân
viên (thay vì chỉ là điểm mấu chốt) lên hàng đầu. Drucker khuyến khích sự quản lý mang tính sáng tạo
hơn là quan liêu và nhấn mạnh rằng các nhà quản lý, trên hết, phải là người lãnh đạo. Thay vì thiết lập giờ
nghiêm ngặt và không khuyến khích đổi mới, ông đã chọn một cách tiếp cận hợp tác linh hoạt hơn.
Mintzberg’s Theory of management roles
Theo business, (2023) Henry Mintzberg là một chuyên gia quản lý, tác giả và học giả nổi tiếng. Ông đã
viết nhiều cuốn sách về quản lý và giữ chức vụ Giáo sư Nghiên cứu Quản lý Cleghorn tại Đại học McGill.
Mintzberg cho rằng các kỹ năng quản lý được học thông qua kinh nghiệm và không thể đơn giản được dạy
trong lớp học.
Ông lập luận rằng không thể dạy quản lý cho những người không phải là người quản lý. Ông so sánh việc
đào tạo quản lý với việc dạy phẫu thuật cho những người không phải là bác sĩ. Ông khuyên rằng vai trò và
trách nhiệm quản lý nên được chia nhỏ và tổ chức nơi làm việc nên được đơn giản hóa, giúp tăng hiệu
quả, tăng cường sự tham gia của nhân viên và cho phép mỗi thành viên trong nhóm phát triển các kỹ năng
cá nhân của mình.
Tập đoàn Vingroup áp dụng Lý thuyết quản lý hành chính của Fayol
Tập đoàn Vingroup áp dụng học thuyết quản lý hành chính của Fayol trong việc xây dựng và vận hành
doanh nghiệp của mình.Vingroup đã thiết lập hệ thống phân cấp rõ ràng, phân công nhiệm vụ và trách
nhiệm cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận. Bên cạnh đó, Vingroup cũng áp dụng các nguyên tắc quản trị của
Fayol như chuyên môn hóa lao động, thống nhất chỉ huy, thống nhất chỉ đạo,... để đảm bảo hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Vingroup áp dụng học thuyết quản lý hành chính của Fayol:
Nguyên tắc phân công công việc: Vingroup đã thiết lập hệ thống phân cấp rõ ràng, phân công nhiệm vụ
và trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận.
Nguyên tắc chuyên môn hóa lao động: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc phân chia công việc
cho các bộ phận, phòng ban của mình.
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc phân công trách nhiệm cho
các nhân viên.
Nguyên tắc thống nhất chỉ đạo: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc xây dựng hệ thống quản lý
theo mục tiêu. Tất cả các hoạt động của Vingroup đều hướng đến mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất.
Nguyên tắc quyền hạn và trách nhiệm: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc phân chia quyền
hạn và trách nhiệm cho các nhân viên.
Nguyên tắc trật tự: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc sắp xếp các công việc một cách hợp lý,
khoa học. Các công việc được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, các tài liệu được lưu trữ một cách khoa học,...
Nguyên tắc công bằng: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc đối xử công bằng với tất cả các
nhân viên, không phân biệt tuổi tác, giới tính,...
Nguyên tắc ổn định: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc giữ gìn trật tự và ổn định trong doanh
nghiệp. Vingroup có chính sách đào tạo và phát triển nhân viên nhằm giữ chân nhân tài.
Nguyên tắc tinh thần tập thể: Vingroup áp dụng nguyên tắc này trong việc xây dựng tinh thần đoàn kết,
gắn bó giữa các nhân viên. Vingroup có nhiều hoạt động văn hóa, thể thao,... nhằm gắn kết các nhân viên
lại với nhau.
Việc áp dụng học thuyết quản lý hành chính của Fayol đã giúp Vingroup đạt được những thành công đáng
kể trong quá trình phát triển. Cụ thể, Vingroup đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân lớn
nhất Việt Nam, hoạt động trong nhiều lĩnh vực và đạt được nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế.
Dưới đây là một số số liệu cụ thể về thành công của Vingroup:
Doanh thu: Năm 2022, Vingroup đạt doanh thu 391.000 tỷ đồng, tăng 54% so với năm 2021.
Lợi nhuận: Năm 2022, Vingroup đạt lợi nhuận sau thuế 29.100 tỷ đồng, tăng 152% so với năm 2021.
Thị trường: Vingroup hiện đang hoạt động trong 12 lĩnh vực, bao gồm bất động sản, du lịch, giáo dục, y
tế, bán lẻ,...
Giải thưởng: Vingroup đã đạt được nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế, bao gồm:
Top 100 công ty có giá trị thương hiệu lớn nhất Việt Nam năm 2022
Top 50 doanh nghiệp có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam năm 2022
Top 100 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2022
Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia năm 2022
Giải thưởng Doanh nghiệp Xuất sắc Việt Nam năm 2022
Công ty Amazon áp dụng Peter Drucker Theory of Management
Amazon là một trong những công ty thành công nhất thế giới, và một phần thành công của họ là nhờ vào
việc áp dụng lý thuyết quản lý của Peter Drucker. Amazon là một trong những công ty thành công nhất thế
giới, và một phần thành công của họ là nhờ vào việc áp dụng lý thuyết quản lý của Peter Drucker.
Tập trung vào khách hàng
Amazon tập trung vào khách hàng bằng cách sử dụng dữ liệu để hiểu nhu cầu của họ và cung cấp cho họ
những gì họ muốn. Amazon sử dụng phân tích dữ liệu để đề xuất các sản phẩm liên quan cho khách hàng,
cũng như để cải thiện trải nghiệm mua sắm của họ. Theo một báo cáo của Forbes, Amazon sử dụng hơn
200 triệu KPI (chỉ số hiệu suất chính) để theo dõi hành vi của khách hàng. Dữ liệu này được sử dụng để đề
xuất các sản phẩm liên quan cho khách hàng, cũng như để cải thiện trải nghiệm mua sắm của họ.
Lý thuyết quản lý của Drucker được sử dụng bởi tất cả các cấp bậc nhà quản lý tại Amazon, từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất. Các nhà quản lý cấp cao sử dụng lý thuyết này để phát triển chiến lược của công
ty, trong khi các nhà quản lý cấp trung sử dụng nó để quản lý các bộ phận của mình và sử dụng trong tất
cả các quá trình của Amazon, từ lập kế hoạch đến thực thi.
Đổi mới liên tục
Amazon không ngừng đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Amazon đã phát triển các dịch vụ mới
như Prime và Kindle, đồng thời đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới
trong tương lai.
Theo VnExpress,(2023) năm 2022, Amazon đã ra mắt một số sản phẩm và dịch vụ mới, bao gồm Amazon
Astro, một robot gia đình có thể điều khiển bằng giọng nói, và Amazon Glow, một màn hình tương tác
cho phép trẻ em tương tác với các nhân vật hoạt hình.
Tư duy hệ thống
Amazon xem xét các vấn đề từ góc độ tổng thể để đưa ra quyết định sáng suốt. Amazon sử dụng phân tích
dữ liệu để hiểu cách các sản phẩm và dịch vụ của họ tương tác với nhau. Theo một báo cáo của amazon,
(n.d) Amazon sử dụng phân tích dữ liệu để hiểu cách các sản phẩm và dịch vụ của họ tương tác với nhau.
Điều này giúp công ty đưa ra các quyết định sáng suốt về cách cải thiện trải nghiệm của khách hàng.
Áp dụng Mintzberg’s Theory of management roles
Google áp dụng Mintzberg’s Theory of management roles:
Vai trò tương tác: Google sử dụng các phương pháp đào tạo như đào tạo trực tiếp, đào tạo trực tuyến và
đào tạo kết hợp để giúp các nhà quản lý phát triển các kỹ năng giao tiếp và tương tác của họ.
Vai trò thông tin: Google sử dụng các công cụ và nguồn lực như dữ liệu nội bộ, dữ liệu bên ngoài và các
công cụ phân tích để giúp các nhà quản lý thu thập và phân tích thông tin.
Vai trò quyết định: Google sử dụng các phương pháp ra quyết định như ra quyết định tập thể và ra quyết
định dựa trên dữ liệu để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định sáng suốt.
Google đang áp dụng Mintzberg’s Theory of management roles như sau:
Google sử dụng Mintzberg’s Theory of management roles để đào tạo các nhà quản lý mới. Họ dạy cho các
nhà quản lý cách thực hiện tất cả 10 vai trò một cách hiệu quả. Google sử dụng Mintzberg’s Theory of
management roles trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhà quản lý. Họ sử dụng lý thuyết này để đánh
giá các ứng viên và phát triển các chương trình đào tạo. Theo một bài báo của Vietnambiz,(2019) Google
sử dụng Mintzberg’s Theory of management roles để đào tạo các nhà quản lý mới. Họ dạy cho các nhà
quản lý cách thực hiện tất cả 10 vai trò một cách hiệu quả. Google dạy cho các nhà quản lý cách giao tiếp
hiệu quả với các thành viên trong nhóm của họ, cách thu thập và phân tích thông tin một cách hiệu quả, và
cách ra quyết định một cách hiệu quả.

Công ty đó áp dụng học thuyết như nào , ai đang sử dựng, sử trong quá trình nào ..dẫn chứng or số
liệu cụ thể
ít nhất 3 học thuyết

2.2 áp dụng học thuyết và

P3 Assess - good and bad

Style - leadership xem cái style nó tốt hay nó xấu

- Autocratic

- democeastic

- lasez-faire = dềfegation

Style – management

- managerial grid
- management system

+ Exploitive

+ – Benevolent

+ – Benevolent

+ Participative

3.1> phong cách ( leadership+manager

3.1.1 leadership style manager style

ít nhất 2 leader 1 mana or ngược lại

3

3.2>

Org a

Org b

Org c

P4

4 culture

Văn hóa 1, ảnh hưởng đến công ty như nào, 3 công ty khác nhau

Văn hóa 2, ảnh hưởng đến công ty như nào, 3 công ty khác nhau

Văn hóa 3, ảnh hưởng đến công ty như nào, 3 công ty khác nhau

Conclusion

References

References list

Indeed, (2022) What Is the Trait Theory of Leadership? (With Definition) [online] Available at:What Is
the Trait Theory of Leadership? (With Definition) | Indeed.com Singapore [Accessed 29 September.
2023].

Indeed, (2023) What is Behavioral Leadership Theory? Definition and Types of Behavioral Leadership
[online] Available at: What is Behavioral Leadership Theory? Definition and Types of Behavioral
Leadership | Indeed.com [Accessed 29 September. 2023].

Verywellmind, (2022) How a Transactional Leadership Style Works [online] Available at: Transactional
Leadership Basics (verywellmind.com) [Accessed 29 September. 2023].

Fastdo, (2023) Nguyen tac la gi? 14 Nguyen tac quan ly cua Henry Fayol [online] Available at: Nguyên
tắc là gì? 14 Nguyên tắc quản lý của Henry Fayol (fastdo.vn) [Accessed 30 September. 2023].
ToolsheroFive, (2023) Functions of Management (Fayol) [online] Available at: Five Functions of
Management (Fayol) - Toolshero [Accessed 3 October. 2023].

Business,(2023) Ly thuyet quan ly caa Henry Mintzberg [online] Available at :Lý thuyết quản lý của
Henry Mintzberg (business.com) [Accessed 4 October. 2023].

Businessnewsdaily,( 2023) 4 Ways to Implement Peter Drucker’s Theory of Management [online]

Available at: Lý thuyết quản lý của Peter Drucker là gì? (businessnewsdaily.com) [Accessed 3 October.
2023].

https://vnexpress.net/amazon-astro-tro-ly-ao-tuan-tra-trong-nha-4364161.html

https://aws.amazon.com/vi/what-is/data-analytics/