Quản trị học

Chương I: Quản trị để hướng đến

dẫn đầu trong cạnh tranh

1
 Khởi động

“Quản trị là làm đúng việc; lãnh đạo là làm việc đúng."
— Peter F. Drucker

• Suy ngẫm về tuyên bố trên rồi trả lời hỏi sau:

− Nhà quản trị giỏi là nhà lãnh đạo giỏi? Nhà lãnh đạo giỏi là nhà
quản trị giỏi?

2
 Mục tiêu học tập
• Đến cuối chương này, bạn sẽ có thể:
1. Giải thích năm năng lực quản trị và xu hướng tự quản trị (bosslessness) trong thế
giới ngày nay..

2. Xác định bốn chức năng quản trị và các kỹ năng cần có của các nhà quản trị để
thực hành công việc.

3. Giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả (efficiency) và hữu hiệu (effectiveness),
cũng như tầm quan trọng của chúng đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức…

4. Xác định những thách thức cá nhân mà các nhà quản trị phải đối mặt và cách
vượt qua chúng

5. Phân loại các nhà quản trị và các vai trò mà nhà quản trị thực hiện trong tổ chức.

6. Nhận rõ các đặc điểm độc đáo về vai trò của nhà quản trị trong các tổ chức phi lợi
nhuận.
3
 Những Nhà Quản trị hiệu quả ngày nay

• Đạt kết quả nhiều hơn với ít nỗ lực hơn

• Thu hút trái tim, trí óc và năng lượng của nhân viên
• Xem sự thay đổi là tự nhiên
• Truyền cảm hứng về viễn cảnh và các giá trị văn hóa cho phép mọi
người tạo ra một nơi làm việc hợp tác và hiệu quả

4
 Những năng lực Quản trị cần thiết

• Quản trị: Đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu quả
thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của
tổ chức
• Các nhà quản trị hiệu quả ngày nay là người giúp đỡ mọi người thực hiện công
việc của họ một cách tốt nhất
• Là những người “hướng tới tương lai”
• Thực hành lãnh đạo theo hướng trao quyền cho nhân viên

5
 Sự thay đổi môi trường nhanh chóng

• Công nghệ (ví dụ: phương tiện truyền thông xã hội và ứng dụng di động)
• Chuyển sang nền kinh tế dựa trên tri thức/ thông tin
• Sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo
• Những áp lực từ thị trường toàn cầu
• Mối đe dọa ngày càng tăng của tội phạm không gian
• Sự thay đổi về kỳ vọng (người tiêu dùng/dân chúng)

6
 Những năng lực mới cho các nhà quản trị

• Nguyên tắc quản trị Từ tiếp cận truyền thống Đến những năng lực mới

• Giám sát công việc Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện

• Hoàn thành nhiệm vụ Từ giám sát cá nhân Đến lãnh đạo nhóm

• Quản trị mối quan hệ Từ mâu thuẫn và cạnh tranh Đến hợp tác, gồm cả việc sử
dụng truyền thông xã hội

• Lãnh đạo Từ độc đoán/ chuyên chế Đến phân quyền, đôi khi
không có người chủ (bossless)

• Thiết kế Từ việc duy trì sự ổn định Đến thúc đẩy sự thay đổi

• Xử lý và ra quyết định Từ công nghệ Analogue Đến công nghệ số

(Digitalised)

7
 Các nhà quản trị làm gì?

1. Thiết lập mục tiêu

5. Phát triển con người Thiết lập các mục tiêu
công nhận các giá trị cho nhóm và quyết định
của con người và phát những gì cần thực hiện
triển chúng thành tài sản để đạt chúng

4. Đo lường 2. Tổ chức Nguồn: Based on “What Do

Thiết lập các mục tiêu Phân chia công việc Managers Do?” The Wall
và tiêu chuẩn, đánh thành các hoạt Street Journal Online,
giá thực hiện động có thể quản http://guides.wsj.com/manage
ment/developing-a -
lý và bố trí con
leadership-style/what-do-
người để hoàn managers-do/ (accessed
3. Thúc đẩy và thành chúng August 11, 2010), article
truyền thông adapted from Alan Murray,
Tạo các đội và ra The Wall Street Journal
quyết định về thu nhập, Essential Guide to
đề bạt, … và truyền thông Management (New York:
Harper Business, 2010)
Perter Drucker
8 8
 Tiến trình quản trị

Các chức năng của quản trị

Hoạch định
Thiết lập mục tiêu
và cách thức đạt
Nguồn lực chúng
-Con người Kết quả
Kiểm soát Tổ chức -Đạt mục tiêu
-Tài chính Giám sát hoạt Phân công trách -Sản phẩm
-Vật tư động và điều nhiệm và thực -Dịch vụ
-Công nghệ chỉnh đúng hiện công việc -Hiệu suất
-Thông tin
-Hiệu quả
Lãnh đạo
Sử dụng ảnh
hưởng để thúc đẩy

9 9
 Hiệu suất (Performance) của tổ chức

• Tổ chức: Một thực thể xã hội được định hướng bởi mục tiêu và một cấu trúc có
chủ ý.
• Hữu hiệu (kết quả - effectiveness) của tổ chức: Mức độ mà tổ chức đạt
được một mục tiêu đã tuyên bố.
• Hiệu quả (efficiency): Đề cập đến lượng nguồn lực được sử dụng để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
• Hiệu suất (thực thi – performance) cao: Đạt được các mục tiêu của tổ chức
bằng cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.

10
 Các kỹ năng quản trị

• Có 3 nhóm kỹ năng:
− Kỹ thuật
− Con người
− Nhận thức
• Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau đối với mỗi quản trị viên, nhưng tất
cả các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó.
• Yêu cầu về các kỹ năng quản lý này đổi khi các nhà quản trị di chuyển lên cấp
bậc cao hơn trong hệ thống cấp bậc quản lý trong tổ chức.

11
Mối quan hệ giữa yêu cầu về các kỹ năng và
cấp bậc quản trị

12
 Quy tắc của Google:
8 yêu cầu cho các quản trị viên tốt

1. Trở thành một huấn luyện viên tốt

2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụ vặt
3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đối va
tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động
4. Đừng trở nên yếu đuối: Hãy trở nên có năng suất và định hướng theo kết
quả
5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội
6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội (nhóm)
8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành
viên trong đội/nhóm
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
13
1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém
2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém
3. Không tương thích giữa con người và công việc
4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả

5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen

6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền

7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy
8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác/làm việc
theo nhóm
9. Không có khả năng lãnh đạo và động viên người khác
10. Thực tiễn hoạch định kém/làm việc thụ động

Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly
Changing Organizations”, Business
© 2016 Cengage Horizon
Learning. All 50 (2007):
Rights Reserved. 145-155,
May not be Table
scanned, copied I, withorpermission
or duplicated, from
posted to a publicly Elsevier
accessible website, in whole or in part.
14
 Đến bản
Từ bản sắc
sắc nhà Người khái quát hóa,
cá nhân
Là chuyên gia, thực quản trị phối hợp các công việc
hiện các nhiệm vụ cụ đa dạng
thể
Làm cho mọi công việc
Làm cho mọi công việc được thực hiện bởi người
được thực hiện bởi nỗ khác
lực của bản thân
Người xây dựng mạng
Hành động cá nhân lưới

Làm việc tương đối Hoạt động trong bối

độc lập cảnh sự phụ thuộc rất
cao

Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New

Identity, 2d ed. ( Boston, MA: Harvard Business Scholl Press, 2003), p.6. 15
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Phân loại nhà quản trị: theo chiều dọc

• Người quản trị cấp tác nghiệp hoặc giám sát: Chịu trách nhiệm
về sản xuất hàng hóa và dịch vụ
• Quản trị cấp trung: Chịu trách nhiệm về các đơn vị kinh doanh và
các bộ phận chính
• Quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức

16 16
 Phân loại nhà quản trị: theo chiều ngang
• Quản trị tổng quát (chung): Phụ trách một số phòng ban thực hiện các chức
năng khác nhau
• Quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về các bộ phận thực hiện một nhiệm vụ
duy nhất
• Quản trị dự án: Chịu trách nhiệm về các dự án công việc tạm thời liên quan
đến những người từ các chức năng và cấp bậc khác nhau
• Quản lý tuyến (line): Chịu trách nhiệm về các bộ phận thực hiện chức năng
cốt lõi của tổ chức
• Quản trị tham mưu (staff): Chịu trách nhiệm về các bộ phận hỗ trợ các bộ
phận trực thuộc của tổ chức với các chức năng tư vấn hoặc hỗ trợ chuyên biệt

17
 Nhà quản trị cấp cao
Lãnh đạo Phó TGĐ
công ty hành chính

Lãnh đạo ĐV kinh doanh

Những người ở các Giám đốc Nhà quản trị
cấp này có thể được điều hành hành chính
Nhà quản trị cấp trung
huy động vào một Giám đốc bộ phận
dự án do giám đốc Giám đốc dây Giám đốc dvụ
dự án quản lý chuyền sp/dv thông tin
Quản trị
Trưởng bộ phân chức năng
Giám sát sx Giám sát IT, viên
bán hàng, R&D HRM, kế toán cấp
thấp
Lãnh đạo đội và các nhân viên không là nhà quản trị

Các việc trên dây chuyền sx Các việc ở văn phòng

Nguồn: Adapted from Thomas V. Bonoma and Joseph C. Lawler, “Chutes and Ladders:
Growing the General Manager”, Sloan Management Review (Spring 1989): 27-37 18
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Đặc điểm công việc quản trị

• Cuộc phiêu lưu trong đa nhiệm

− Hoạt động được đặc trưng bởi sự đa dạng, phân mảnh và ngắn gọn
− Thời gian bị phân tán cho hầu hết các hoạt động
− Người quản lý dịch chuyển nhanh chóng
• Cuộc sống theo dòng xoáy của tốc độ
− Làm việc với tốc độ không ngừng
− Bị gián đoạn liên tục
− Các cuộc họp đặc biệt

19 19
 Quản trị thời gian
• Quản lý thời gian: Sử dụng các kỹ thuật cho phép bạn hoàn
thành nhiều việc hơn trong thời gian ngắn hơn và đạt kết quả
tốt hơn, thoải mái hơn và có nhiều thời gian hơn để tận hưởng
công việc và cuộc sống của bạn
• Học cách quản lý thời gian hiệu quả là một trong những thách
thức lớn nhất mà các nhà quản trị mới phải đối mặt

20
 Vai trò quản trị
• Vai trò: Đặt ra những kỳ vọng cho hành vi của các nhà quản trị
• Ba loại vai trò quản trị:
− Thông tin
− Tương tác cá nhân
− Ra quết định
• Các vai trò quản trị được thực hiện qua bốn chức năng
− Hoạch định (Planning)
− Tổ chức (Organizing)
− Lãnh đạo (Leading)
− Kiểm tra (Controlling)

21
 Nhóm vai trò thông tin
Người giám sát: Tìm kiếm và nhận
thông tin, thu thập và sàng lọc thông tin
trên mạng, trên các tạp chí, từ các báo cáo,
duy trì mối quan hệ cá nhân
Người truyền tin: Chuyển các thông tin
đến các thành viên của các tổ chức khác,
chuyển các bản ghi nhớ và các báo cáo,
tiến hành các cuộc trao đổi bằng điện thoại
Người phát ngôn: Truyền thông tin cho
các đối tác bên ngoài thông qua các bài
phát biểu,
báo cáo
Nhóm vai trò tương
tác cá nhân
Người đại diện có tính biểu tượng
Thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi lễ
và biểu tượng (tiếp khách, ký tên vào văn bản
mang tính pháp lý của tổ chức)
Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân
viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt cho cấp
dưới.
Người liên kết: Duy trì các liên kết thông tin
bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua thư
điện tử, điện tử và các cuộc họp

Nhóm vai trò quyết định

Người khởi xướng kinh doanh: Khởi
xướng các dự án cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới, ủy quyền Nguồn: Adapted
thực hiện các ý tưởng cho người khác from Herry Mintzberg,
Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều chỉnh trong The Nature of
suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng hoảng, giải quyết các bất Managerial Work
đồng giữa các nhân viên (New York: Harper &
Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận nào sẽ nhận Row, 1973) and Herry
các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực, hoạch định ngân Mintzberg,
sách, thiết lập thứ tự ưu tiên “Managerial Work
Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội Analysis from
hoặc bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt Observation”,
quá trình đàm phán về ngân sách, Management
cácnothợp
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole Science
be đồng or in part. 18 (1971)
22
Cấp bậc quản trị và tầm quan trọng của các vai trò
nhà lãnh đạo và người liên kết
Người lãnh đạo

Người liên kết

Cao

Tầm quan trọng

Trung bình

Thấp

Nhà quản trị cấp Nhà quản trị Nhà quản trị
cơ sở cấp trung cấp cao

Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager: What’s Really
Importanr in Different Management Jobs” Academy of Management Excutive 3 (1989). 23
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Các cấp độ thứ bậc và tầm quan trọng của
các vai trò nhà lãnh đạo và người liên lạc

24
 Quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận

• Tổ chức phi lợi nhuận cũng cần các tài năng quản trị.
• Áp dụng bốn chức năng của quản trị để tạo ra tác động xã hội.
• Tạo ra tác động xã hội hơn là lợi nhuận là điều khiến tổ chức phi lợi
nhuận khác biệt với các doanh nghiệp khác
• Cố gắng giữ chi phí thấp
• Thành công - được đo lường qua những thứ vô hình như là “cải thiện
sức khỏe cộng đồng”

25
 Tóm tắt
• Bây giờ bài học đã kết thúc, bạn nên học cách:
1. Giải thích năm năng lực quản trị và xu hướng tự quản trị trong thế
giới ngày nay.
2. Xác định bốn chức năng quản trị và loại hoạt động liên quan đến
từng chức năng.
3. Giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả và hiệu lực (hiệu suất), cũng
như tầm quan trọng của chúng đối với hoạt động của tổ chức.
4. Mô tả các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức và mức độ
phù hợp của chúng đối với các nhà quản trị.

26
 Tóm tắt

5. Xác định những thách thức cá nhân mà các nhà quản trị mới phải
đối mặt và cách vượt qua chúng.
6. Xác định các loại quản trị viên và vai trò mà nhà quản trị thực
hiện trong tổ chức.
7. Giải thích các đặc điểm độc đáo về vai trò của người quản trị
trong các tổ chức phi lợi nhuận.

27