Chương 3

VĂN HOÁ TRONG TỔ CHỨC

& SỰ ĐA DẠNG

Tra T Ngo, 2017, UEL, VNU HCMC

 Mục tiêu học phần
1.  Định nghĩa thế nào là văn hoá tổ chức, và thảo luận
về mối tương tác giữa văn hoá quốc gia và văn hoá
của các MNCs.
2.  Nhận ra bốn loại hình văn hoá doanh nghiệp tiêu biểu
và thảo luận đặc điểm của từng loại.
3.  Cung cấp tổng quan về bản chất, mức độ của chủ
nghĩa đa văn hóa và sự đa dạng trong các công ty đa
quốc gia ngày nay.
4.  Thảo luận các nguyên tắc và hướng dẫn chung để
xây dựng các nhóm & tổ chức đa văn hoá một cách
hiệu quả.
2-2
 1. Khái niệm văn hoá tổ chức

–  Cơ bản nhất, văn hóa tổ chức là các giá trị và niềm tin
cùng được chia sẻ để các thành viên hiểu rõ vai trò của
họ và các chuẩn mực trong tổ chức.
–  Edgar Schein (1985): Văn hoá tổ chức là mô hình
những giả định cơ bản được chia sẻ, xuất phát từ một
nhóm khi họ học cách đối phó các vấn đề thích nghi với
bên ngoài và hội nhập với bên trong, trải qua thời gian
phát huy tác dụng nên những điều này được coi là có
giá trị để dạy lại cho các thành viên mới cách thức đúng
trong nhận thức, suy nghĩ và cảm giác khi gặp các vấn
đề tương tự.

2-3
 Đặc điểm văn hoá tổ chức

1.  Là những quy tắc hành vi được quan sát, tiêu biểu là
ngôn ngữ chung, thuật ngữ chung và những nghi lễ
chung.
2.  Chuẩn mực, là những điều như số lượng công việc cần
làm và mức độ hợp tác giữa quản lý và nhân viên.
3.  Các giá trị chủ chốt mà tổ chức kỳ vọng nhân viên cùng
chia sẻ, như chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao, mức
độ vắng mặt không có lý do thấp và hiệu quả cao.
4.  Một triết lý được đặt ra trong niềm tin của công ty về
cách người lao động và khách hàng được đối xử ra sao.
2-4
 Đặc điểm văn hoá tổ chức (tt)

5. Quy định về những hành vi nên và không nên của nhân

viên liên quan đến các vấn đề như năng suất, quan hệ
khách hàng, và hợp tác giữa các nhóm.
6. Không khí trong tổ chức, hoặc bầu không khí chung của
doanh nghiệp, thể hiện qua cách mà nhân viên tương
tác với nhau, tương tác với khách hàng, và cảm nhận về
cách họ được đối xử bởi các cấp quản lý cao hơn.

2-5
members of a group share, and they are historically established structures, stored in the
organizational members' almost unconscious realm, and which offer direction and meaning
Q&A
for man's relations with nature, with reality and in human relationships, while the artifacts
are regarded as materialized expressions of the values and basic assumptions. Schein
proposes that the structure of organizational culture could best be thought of as consisting
–  Văn hoá tổ chức có các tầng lớp như văn hoá?
of different layers, as represented in Figure 1.

Artifacts Visible organizational structure and process (hard to decipher)

Espoused values Strategies, goals, philosophies (espoused justifications)

Unconscious, taken for granted beliefs, perceptions, thoughts

Basic underlying assumptions and feelings (ultimate source of values and actions)

Figure 1. Structural model of culture indicating different levels of culture

2-6
Source: Schein, 1992: 17.
 Levels of Organizational Culture
Artifacts – symbols of
culture in the physical
and social work environment
Values & Beliefs
Espoused: what members of
an organization say they value
Enacted: reflected in the way
individuals actually behave
Assumptions – deeply held
beliefs that guide behavior and tell
members of an organization how
to perceive and think about things
•  Aspects of an organization’s
culture that you see, hear,
and feel à Visible, often not
decipherable
•  Beliefs: The understandings
of how objects and ideas
relate to each other
•  Values: The stable, long-
lasting beliefs about what is
important
•  Assumptions: The taken-for-
granted notions of how
something should be in an
organization
Layers of Culture
 Các ví dụ

•  Bên trong nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

http://cafebiz.vn/life-style/ben-trong-noi-lam-viec-tot-nhat-viet-
nam-201403031500098003ca50.chn
•  http://www.unilever.com.vn/aboutus/bestemployerofchoice/
•  http://www.unilever.com/aboutus/purposeandprinciples/ourprinciples/
•  Bí quyết giúp Microsoft thành 'Nơi làm việc tốt nhất ngành phần mềm'
Việt Nam
http://cafebiz.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/bi-quyet-giup-microsoft-thanh-
noi-lam-viec-tot-nhat-nganh-phan-mem-viet-
nam-2014021815082501310ca57.chn
•  Văn hoá doanh nghiệp FPT
http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/
van_hoa_doanh_nghiep/
•  http://www.fpt.edu.vn/story/bai-viet-ve-van-hoa-fpt-cua-pho-tg-tap-oan-
bui-quang-ngoc 2-9
 Các ví dụ

•  What it is like to work at Google?

•  https://www.youtube.com/watch?v=2-xZsltUvYc&t=48s
•  Inside Google’s Culture of Success and Employee
Happiness
•  https://blog.kissmetrics.com/googles-culture-of-
success/
Functions of Organizational Culture

•  Culture provides a sense of identity to members

and increases their commitment to the organization
•  Culture is a sense-making device for organization
members
•  Culture reinforces the values of the organization
•  Culture serves as a control mechanism for shaping
behavior
 How Organizational
Cultures Form

Philosophy Top
of the Management
Organization’s
Founders:
Organizational
Selection
Ben & Jerry, Culture
Herb Kelleher,
Bill Gates

Socialization

12
 Understanding
Organizational Culture

Antecedents Organizational Organizational Group & Social

Culture Structure & Processes
•  Founder’s values Practices •  Socialization
•  Observable artifacts
•  Industry & business •  Reward systems •  Mentoring
environment
•  National culture •  Organizational •  Decision
•  Espoused values making
•  Senior leaders’ design
vision and behavior •  Group
•  Basic assumptions dynamics
•  Communication
Collective •  Influence &
Attitudes & empowerment
Organizational •  Leadership
Behavior
Outcomes
•  Work attitudes
•  Effectiveness
•  Job satisfaction
•  Innovation &
stress •  Motivation
2. Tương tác giữa văn hoá quốc gia và
văn hoá tổ chức
•  Văn hóa tổ chức có xu hướng tiết chế hoặc xóa bỏ
ảnh hưởng của văn hóa quốc gia không?

2-14
Tương tác giữa văn hoá quốc gia và văn
hoá tổ chức

•  Nghiên cứu của Hofstede:

–  Các giá trị của nền văn hoá quốc gia của nhân viên có tác
động đáng kể đến việc hoàn thành công việc trong tổ chức
–  Các giá trị văn hóa mà nhân viên mang đến nơi làm việc
không dễ dàng thay đổi bởi tổ chức

•  Nghiên cứu của Andre:

–  Sự khác biệt văn hóa thực sự rõ rệt hơn giữa các nhân viên
nước ngoài làm việc trong cùng tổ chức đa quốc gia hơn là
giữa các nhân viên làm việc cho những công ty ở quê hương
họ

2-15
 Sự khác biệt về văn hoá

Bảng 6–1
Các tiêu chí đo lường văn hoá công ty
Động cơ thúc đẩy (Motivation)
Hành động (Activities) Kết quả (Output)
Nhất quán, chính xác, chú ý đến chi Là những người tiên phong. Theo đuổi
tiết. Nâng cao chất lượng & hoàn hảo. mục tiêu rõ ràng. Cải tiến & phát triển.
Thực hiện hành động đúng Hướng về mục tiêu.
Mối quan hệ (Relationship)
Công việc (Job) Con người (Person)

Đặt yêu cầu công việc trước yêu cầu Đặt yêu cầu cá nhân trước yêu cầu của
của cá nhân công việc.
Sự gắn bó với tổ chức (Identity)
Đoàn thể (Corporate) Chuyên môn (Professional)
Gắn bó chặt chẽ & ủng hộ các kỳ
vọng của tổ chức. Theo đuổi mục tiêu và lý tưởng nghề
nghiệp, chuyên môn.
 Sự khác biệt về văn hoá (tt)
Bảng 6–1
Các tiêu chí đo lường văn hoá công ty
Giao tiếp, truyền thông (Communication)
Mở (Open) Đóng (Closed)

Kích thích & khuyến khích sự trao Theo dõi & giám sát sự trao đổi & khả
đồi thông tin, ý kiến đầy đủ & tự do năng tiếp cận thông tin và ý kiến

Kiểm soát (Control)

Chặt (Tight) Lỏng (Loose)

Đi cùng hệ thống và quy trình rõ ràng Làm việc linh động và dần dần thích
và xác định nghi theo yêu cầu của hoàn cảnh.
 Sự khác biệt về văn hoá (tt)

Bảng 6–1
Các tiêu chí đo lường văn hoá công ty
Cách hành xử (Conduct)
Thông thường (Conventional) Thực dụng (Pragmatic)
Đặt khả năng chuyên môn & tiêu Đặt yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng
chuẩn của tổ chức lên trên hết. Làm lên trên hết. Làm theo điều khách hàng
theo cái cho là đúng yêu cầu

Source: Reported in Lisa Hoecklin, Managing Cultural Differences: Strategies for Competitive
Advantage (Workingham, England: Addison-Wesley, 1995), p. 146.

Adapted from Table 6.1: Dimensions of Corporate Culture

Nhận thức của người Châu Âu về các tiêu chí về văn
hoá của DN Mỹ, trong cùng cty đa quốc gia

Activities Outputs

Job Person

Corporate Professional

Open Closed

Tight Loose

Conventional Pragmatic

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Adapted from Figure 6–1 Europeans’ Perception of the Cultural Dimensions of U.S. Operations (A) and
European Operations (B) of the Same MNC
Nhận thức của người Châu Âu về các tiêu chí về văn hoá của DN
Tây Âu, trong cùng cty đa quốc gia

Activities Outputs

Job Person

Corporate Professional

Open Closed

Tight Loose

Conventional Pragmatic

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Adapted from Figure 6–1 Europeans’ Perception of the Cultural Dimensions of U.S. Operations (A) and
European Operations (B) of the Same MNC
Thảo luận tình huống Walmart ở Đức

1.  Tháng 6/2007, có sự kiện gì xảy ra với Walmart?

2.  Walmart thâm nhập thị trường Đức năm nào?
3.  Khách hàng Đức có thích nhân viên Walmart mỉm cười với
họ?
4.  Có phải Walmart cấm việc yêu nhau giữa các đồng nghiệp
trong công ty?
5.  Khách hàng Đức có thích nhân viên Walmart đóng gói hàng
hoá giúp họ?
6.  Walmart rời thị trường Đức năm nào?

2-21
 Thảo luận tình huống Walmart ở Đức
1.  This Is Not America. Why Wal-Mart left German
http://www.atlantic-times.com/archive_detail.php?recordID=615
2.  Wal-Mart Finds That Its Formula Doesn’t Fit Every Culture
http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/
02walmart.html?pagewanted=all&_r=0
3.  Walmart’s Downfall in Germany: A Case Study
http://journalofinternationalmanagement.wordpress.com/
2011/05/16/walmarts-downfall-in-germany-a-case-study/
4.  World's Biggest Retailer Wal-Mart Closes Up Shop in Germany
http://www.dw.de/worlds-biggest-retailer-wal-mart-closes-up-
shop-in-germany/a-2112746-1
5.  Walmart Leaves Germany: Blame Smiles, Love or Plastic Bags?
http://www.treehugger.com/corporate-responsibility/walmart-
leaves-germany-blame-smiles-love-or-plastic-bags.html 2-22
 3. Văn hoá tổ chức trong các MNCs

Bốn bước quan trọng trong quá trình M&A:

1. Hai nhóm thiết lập mục đích, mục tiêu, và trọng tâm của
việc sáp nhập.
2. Xây dựng cơ chế để xác định cấu trúc quan trọng nhất
của tổ chức và các vai trò quản lý.
3. Xác định những người có thẩm quyền đối với các nguồn
lực cần thiết để thực hiện công việc.
4. Xác định sự mong đợi của tất cả các bên có liên quan và
tạo điều kiện thông tin liên lạc giữa các phòng ban và cá
nhân trong cấu trúc.
2-23
 Văn hoá tổ chức trong các MNCs

•  Có ba khía cạnh của hoạt động tổ chức đặc biệt quan

trọng trong việc xác định văn hóa tổ chức của các
MNCs:
1.  Mối quan hệ chung giữa nhân viên và tổ chức;
2.  Hệ thống phân cấp về quyền lực trong đó xác định vai
trò của nhà quản lý và cấp dưới;
3.  Các quan điểm chung của nhân viên về mục đích, vận
mệnh, mục tiêu của công ty và vị trí của mình trong
công ty.

2-24
 Organizational Cultures in MNCs
•  Handy’s
classification
(1999):
–  Power culture
–  Role culture
–  Task culture
–  Person culture
 Organizational Cultures in MNCs

•  Trompenaar’s
classification:
–  Family culture
–  Eiffel Tower culture
–  Guided Missile
culture
–  Incubator culture
 Văn hoá tổ chức trong các MNCs

Công bằng/Lẽ phải

Nền văn hoá định Nền văn hoá định

hướng hoàn thiện hướng dự án
cá nhân
TÊN LỬA DẪN
LÒ ẤP TRỨNG ĐƯỜNG
Con người Nhiệm vụ

GIA ĐÌNH THÁP EIFFEL

Nền văn hoá định Nền văn hoá định
hướng quyền lực hướng vai trò

Hệ thống thứ bậc

2-27
Adapted from Figure 6–2: Organizational Cultures
 Mô hình văn hoá gia đình

•  Nhấn mạnh hệ thống thứ bậc và định

GIA ĐỈNH
hướng con người
•  Môi trường kiểu gia đình định hướng Nền văn hoá định
theo quyền lực và điều khiển bởi người hướng quyền lực

lãnh đạo đóng vai trò như người cha

trong gia đình
n  Nhà quản lý chăm sóc nhân viên, cố gắng đảm bảo nhân viên
được đối xử tốt và làm việc lâu dài
n  Nếu vận hành đúng, có thể phát huy năng lực của nhân viên
hoặc không, nhân viên chỉ ủng hộ một nhà lãnh đạo không có
năng lực và bòn rút năng lượng cũng như lòng trung thành của
họ
2-28
Mô hình văn hoá tháp Eiffel

EIFFEL TOWER

Role-oriented
culture
 Mô hình văn hoá tháp Eiffel

•  Nhấn mạnh đến hệ thống thứ bậc và định

hướng theo nhiệm vụ THÁP EIFFEL

•  Công việc được xác định rõ ràng, và mọi

Nền văn hoá định
việc được điều phối từ cấp trên
hướng vai trò
•  Nền văn hoá hẹp ở phần trên và rộng ở
phần nền bên dưới
n  Các mối quan hệ rất cụ thể, địa vị gắn liền với công việc và trách
nhiệm.
n  Nhà quản lý hiếm khi có những mối quan hệ bên ngoài công việc
với nhân viên, vì cho rằng điều này làm ảnh hưởng đến các
quyết định duy lý trong công việc
n  Hoạt động giống hệ thống thứ bậc chính thức – không vị thân,
hiệu quả & trung thành
2-30
Mô hình văn hoá tên lửa dẫn đường

Project-oriented
culture

GUIDED MISSILE
Mô hình văn hoá tên lửa dẫn đường

•  Nhấn mạnh đến sự công bằng ở nơi làm

việc và định hướng theo nhiệm vụ Nền văn hoá định
hướng dự án
•  Hướng về công việc
•  Công việc được chủ yếu được thực hiện TÊN LỬA DẪN
bởi các đội hoặc nhóm dự án ĐƯỜNG

n  Trong các dự án, hệ thống thứ bậc chính bậc được xem là
không quan trọng, chuyên môn của cá nhân là quan trọng nhất
n  Tất cả các thành viên trong nhóm đều như nhau (hoặc ít nhất
tiềm năng như nhau)
n  Tất cả các thành viên đều tôn trọng nhau vì họ cần sự hỗ trợ của
nhau
n  Nền văn hoá định hướng theo chủ nghĩa bình quân và theo
nhiệm vụ 2-32
Mô hình văn hoá lò ấp trứng

Fullfillment-oriented
culture

INCUBATOR
 Mô hình văn hoá lò ấp trứng

•  Nhấn mạnh đến sự công bằng và định

Nền văn hoá định
hướng con người hướng hoàn thiện
cà nhân
•  Dựa trên tiền đề là tổ chức đóng vai trò
như lò ấp trứng để các thành viên tự thể LÒ ẤP TRỨNG
hiện và tự hoàn thiện bản thân

n  Ít theo cấu trúc chính thức

n  Nhân viên trong nền văn hoá lò ấp trứng chủ yếu thực hiện vai
trò như xác nhận, phê bình, phát triển, tìm kiếm nguồn lực hay
giúp hoàn thiện hoặc phát triển một dịch vụ/sản phẩm sáng tạo/
mới

2-34
 Văn hoá tổ chức trong các MNCs
Bảng 6–3
Tóm tắt các đặc điểm của mô hình văn hoá công ty
Tên lửa dẫn
Đặc điểm Gia đình Tháp Eiffel đường Lò ấp trứng
Mối quan hệ có xu Vai trò cụ thể Nhiệm vụ cụ thể Các mối quan hệ
Mối quan hệ giữa hướng phổ biến trong hệ thống có xu hướng phổ
trong hệ thống cơ
các nhân viên tới toàn thể cá điều khiển hướng biến, tuỳ nghi,
học đòi hỏi sự
nhân có quan hệ tương tác đến mục tiêu phát triển bên
ràng buộc chung ngoài quá trình
sáng tạo chung

Thái độ đới với Địa vị được gắn Địa vị gắn liền với Địa vị gắn liền với Địa vị gắn liền với
quyền lực liền với người cha vai trò cấp trên, các thành viên những cá nhân
vốn gần gũi và uy không có quan hệ nhóm DA hướng điển hình, sáng
quyền họ hàng nhưng uy về mục tiêu chiến tạo và trưởng
quyền lược thành
Cách thức tư duy Trực giác, tổng Logic, phân tích, Đặt vấn đề làm Định hướng theo
và học hỏi thể, thiên lệch & thứ bậc, hiệu quả trung tâm, chuyên quá trình, sáng
sửa chữa sai lầm theo kiểu duy lý nghiệp, thực tế, tạo, đặc biệt, cảm
kỷ luật chéo hứng
2-36
 Văn hoá tổ chức trong các MNCs

Bảng 6–3
Tóm tắt các đặc điểm của mô hình văn hoá công ty
Tên lửa dẫn
Đặc điểm Gia đình Tháp Eiffel đường Lò ấp trứng

Thái độ với con Thành viên trong Nguồn nhân sự Nhà chuyên khoa, Đồng sáng lập
người gia đình chuyên môn
Cách thức thay “Người cha” thay Thay đổi luật lệ & Thay đổi mục đích Ứng biến & hoà
đổi đổi cách cư xử thủ tục khi mục tiêu thay hợp
đổi
Cách thức thúc Sự thoả mãn thực Thăng tiến đến vị Tiền thưởng hoặc Tham gia vào quá
đẩy & tưởng chất là được yêu trí, vai trò cao hơn danh tiếng vì khả trình sáng tạo
thưởng thương & kính năng & giải quyết
trọng vấn đề
Quản lý chủ quan Quản lý bằng mô Quản lý theo mục Quản lý bằng lòng
tả công việc tiêu, khách quan nhiệt tình

2-37
 Văn hoá tổ chức trong các MNCs

Bảng 6–3
Tóm tắt các đặc điểm của mô hình văn hoá công ty
Tên lửa dẫn
Đặc điểm Gia đình Tháp Eiffel đường Lò ấp trứng

Chỉ trích & giải Nhẫn nhịn, giữ Phê phán khi có Mang tính xây Phát triển ý tưởng
quyết mâu thuẫn thể diện cho sự bất hợp lý trừ dựng, chỉ làm cho sáng tạo, tránh
người khác, vẫn phi có thủ tục để công việc được phủ định
tham gia vào trò phân xử mâu thực hiện tốt hơn,
chôi quyền lực thuẫn chấp nhận lỗi &
sửa chữa nhanh

Source: Adapted from Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business, 2nd ed. (Burr Ridge, IL: Irwin, 1998), p. 183.

2-38
 3. Các giai đoạn phát triển đa văn hoá
Bảng 6–4
Tiến trình phát triển của các công ty quốc tế
Phase I Phase II Phase III Phase IV
Đặc điểm/Hoạt (Domestic (International (Multinational (Global
động Corporations) Corporations) Corporations) Corporations)
Primary Product/service Market Price Strategy
orientation
Competitive Domestic Multidomestic Multinational Global strategy
Importance of Marginal Important Extremely Dominant
world business important
Product/service New, unique More Completely Mass-customized
standardized standardized
(commodity)
Product Process Engineering not Product and
engineering engineering emphasized process
emphasized emphasized engineering

2-39
 Các giai đoạn phát triển đa văn hoá
Bảng 6–4
Tiến trình phát triển của các công ty quốc tế
Phase I Phase II Phase III Phase IV
Đặc điểm/Hoạt (Domestic (International (Multinational (Global
động Corporations) Corporations) Corporations) Corporations)
Technology Proprietary Shared Widely shared Instantly and
extensively shared
R&D/sales High Decreasing Very low Very high
Profit margin High Decreasing Very low High, yet
immediately
decreasing
Competitors None Few Many Significant (few
or many)
Market Small, domestic Large, Larger, Largest, global
multidomestic multinational
Production Domestic Domestic and Multinational, Imports and
location primary markets least cost exports

2-40
 Các giai đoạn phát triển đa văn hoá
Bảng 6–4
Tiến trình phát triển của các công ty quốc tế
Phase I Phase II Phase III Phase IV
Đặc điểm/Hoạt (Domestic (International (Multinational (Global
động Corporations) Corporations) Corporations) Corporations)
Exports None Growing, high Large, saturated Imports and
potential exports
Structure Functional Functional with Multinational lines Global alliances,
divisions international of business hierarchy
division
Centralized Decentralized Centralized Coordinated,
decentralized
Primary Product/service Market Price Strategy orientation
Strategy Domestic Multidomestic Multinational Global
Perspective Ethnocentric Polycentric/ Multinational Global/
regiocentric multicentric

2-41
 Các giai đoạn phát triển đa văn hoá
Bảng 6–4
Tiến trình phát triển của các công ty quốc tế
Phase I Phase II Phase III Phase IV
Đặc điểm/Hoạt (Domestic (International (Multinational (Global
động Corporations) Corporations) Corporations) Corporations)
Cultural Marginally Very Somewhat Critically sensitivity
important important important important
With whom No one Clients Employees Employees and
clients
Level No one Workers and Managers Executives
clients
Strategic “One way”/ “Many good “One least-cost “Many good assumption
one best way” ways" Way” Ways”
equifinality simultaneously

Source: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed. (Boston: PWS-Kent
Publishing, 1991), pp. 7–8.

2-42
 Sự đa dạng văn hoá trong các
công ty quốc tế

Phase1 Phase2 Phase3 Phase4

Domestic International Multinational Global

firms firms firms firms

Source: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed. (Boston: PWS-Kent 2-43
Publishing, 1991), p. 123.
 Các loại hình chủ nghĩa đa văn hoá

•  Chủ nghĩa đa văn hoá nội địa (Domestic

multiculturalism)
–  Nơi làm việc đa văn hoá và sự đa dạng ở ngay
trong nước của các MNCs
•  Chủ nghĩa đa văn hoá nhóm (Group multiculturalism)
–  Homogeneous groups (nhóm đồng nhất)
–  Token groups (nhóm thẻ)
–  Bicultural groups (nhóm song văn hoá)
–  Multicultural groups (nhóm đa văn hoá)

2-44
 Bất lợi của sự đa dạng

•  Vấn đề về thái độ
–  Có thể gây ra sự thiếu liên kết dẫn đến tổ chức thất
bại trong việc phối hợp hành động hoặc khó đạt
được hiệu suất cao
•  Vấn đề về nhận thức
–  Trong các nhóm đa dạng về văn hoá, họ thường có
những ấn tượng tiền nhận thức hoặc ấn tượng sai
lầm
•  Thiên lệch sai
•  Giao tiếp không hiệu quả
2-45
 Lợi thế của sự đa dạng

•  Mở rộng tính sáng tạo, dẫn đến quyết định tốt nhất,
công việc hiệu quả và hiệu suất cao hơn
•  Có thể ngăn chặn lối tư duy theo nhóm
–  Sự tương quan và áp lực của xã hội đối với từng thành viên
nhóm tạo điều kiện để thích nghi và đạt được sự đồng lòng
•  Có thể là nhóm rất hiệu quả trong những điều kiện
thích hợp
–  Công việc đòi hỏi tính sáng tạo
–  Các hoạt động phải được xác định ngay từ giai đoạn phát triển
đội nhóm

2-46
 Hiểu về các điều kiện để đạt hiệu quả

Highly Average Highly

ineffective effectiveness effective

2-47
Adapted from Figure 6–5: Group Effectiveness and Culture
 Gợi ý cho nhà quản lý

1.  Chọn lựa thành viên nhóm dựa trên năng lực liên
quan đến công việc
2.  Thành viên trong phải phải nhận biết và sẵn sàng đối
mặt với những sự khác biệt
3.  Người lãnh đạo nhóm giúp nhóm nhận biết và xác
định mục tiêu chung
4.  Các thành viên phải có quyền lực như nhau để mọi
người đều có thể tham gia trong quá trình
5.  Các thành viên phải tôn trọng lẫn nhau.
6.  Nhà quản lý cần đưa các phản hồi tích cực cho nhóm
biết về quá trình và kết quả của nhóm
2-48
 Câu hỏi ôn tập

1.  Một số nhà nghiên cứu nhận thấy rằng khi người Đức làm việc cho
một MNC Mỹ, họ trở nên người Đức hơn, và khi người Mỹ làm việc
cho một MNC Đức, họ trở nên người Mỹ hơn. Tại sao nhận thức này
là quan trọng đối với các MNCs ngày nay?
2.  Trong 4 loại văn hoá tổ chức: gia đình, tháp Eiffel, tên lửa dẫn
đường, lò ấp trứng – loại văn hoá tổ chức nào mà hầu hết mọi người
ở Hoa Kỳ cảm thấy thoải mái nhất? Loại văn hoá tổ chức mà hầu hết
mọi người ở Nhật cảm thấy thoải mái nhất? Kết luận gì về tầm quan
trọng của hiểu văn hóa tổ chức trong quản trị quốc tế?
3.  Hầu hết các công ty đa quốc gia thâm nhập thị trường nước ngoài
mới phải đối mặt với thách thức giải quyết vấn đề đa văn hóa. Bạn
có đồng ý hay không đồng ý với nhận xét này? Giải thích.
4.  Các vấn đề có thể nảy sinh với sự đa dạng về văn hoá là gì? Có thể
những lợi ích từ sự đa dạng không?
5.  Nhóm đa văn hoá có thể rất hiệu quả và không hiệu quả trong những
trường hợp nào? 2-49