LMS

.2 Khái niệm, vai trò và cấu trúc VHTC. Vì sao nói chủ DN là người đặt
viên gạch đầu tiên trong việc xây dựng VHTC?
Trả lời:

- Văn hóa tổ chức ( VHTC)

 Khái niệm:
Văn hóa tổ chức là những đặc trưng cơ bản để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
Văn hóa tổ chức thể hiện bản sắc riêng của tổ chức.

Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng được chia sẻ bởi các thành viên trong
tổ chức nhằm phân biệt tổ chức này với các tổ chức khác

 Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh
hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của các thành viên trong tổ chức.
 Vai trò:
Văn hóa ảnh hưởng đến sự thành công tổ chức.

Tài sản quý giá nhất của một tổ chức không phải là “con người” mà là “đội ngũ”. Con
người thì tổ chức nào cũng có, nhưng đội ngũ thì không phải tổ chức nào cũng có. Và
VHTC là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên “đội ngũ” của một tổ chức
và nó thậm chí có thể là nguồn gốc cuối cùng cho lợi thế cạnh tranh bền vững

Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai công cụ quan trọng
để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy chế” và
“VHTC” để quản lý một tổ chức

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể
đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một tổ chức.

Văn hóa có chức năng như là chất keo gắn kết tổ chức, đặc biệt trong các tổ chức có
cấu trúc trực tuyến. Văn hóa ảnh hưởng đến kết quả tài chính. Văn hóa ảnh hưởng đến
sự thành công của con người trong tổ chức.

Quản lý tổ chức bằng văn hóa => mọi người tin và làm theo => tự nguyện.
  Cấu trúc:

{
Những quá trình −Kiến trúc nội ngoạithất
Cấp độ thứ nhất
Tầng bề mặt  và cấu trúc hữu
hình của DN
 −Cơ cấu tổ chức , các văn bản quy định nguyên tắc …
−Lễ nghi, lễ hội, logo , mẫu mã sản phẩm…

 

{
−Những giá trị được công bố : Sứ mạng ,tầm nhìn ,
Cấp độ thứ hai Những giá trị các chiếnlược ,mục tiêu , triết lý kinh doanh .
Tầng trung gian  được chấp nhận  −Các quy định nguyên tắc hoạt động .

 

{
Những quan niệm chung : Những niềm tin ,
Cấp độ thứ ba Những quan nhận thức , suy nghĩ ,
Tầng sâu  niệm chung  tình cảmmang tính vô thức ,
mặc nhiên được công nhận .

- Có thể nói chủ DN là người đặt viên gạch đầu tiên trong việc xây dựng VHTC

Vì khi doanh nghiệp mới thành lập, người sáng lập thường mang các tư tưởng, triết lý,
quan niệm, quan điểm về kinh doanh, về công việc, công ty, nhân sinh, cuộc đời và con
người của mình để đưa vào doanh nghiệp và cách tốt nhất để nuôi dưỡng và củng cố
một loại văn hóa là người lãnh đạo phải đi đầu trong việc thể hiện những cách hành
xử và thực hiện những hành động đề cao tầm quan trọng của văn hóa ấy. Các nhà lãnh
đạo tổ chức sẽ định hình VHTC theo hướng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài
hạn, chiến lược của tổ chức.

- Người chủ doanh nghiệp cần làm gương trong việc thể hiện những hành vi mà họ muốn
các thành viên còn lại trong tổ chức phải làm theo. Ví dụ như doanh nghiệp muốn tạo nền
văn hóa đúng giờ thì người chủ phải tiên phong trong việc đi làm đúng giờ…
- Khi xây dựng văn hóa sáng tạo, người lãnh đạo của Red Hat không những hô hào nhân
viên “Hãy làm việc sáng tạo!” mà còn thể hiện sự chân thành và cởi mở khi trao đổi với
nhân viên về các ý tưởng, so sánh những ý tưởng tốt và những gì cần phải cải thiện hơn
nữa.

- Người lãnh đạo biết chấp nhận thất bại của nhân viên và vẫn khuyến khích họ không
ngừng thử nghiệm và học hỏi từ những trải nghiệm thực tế hay thất bại của chính mình
trong việc muốn nhân viên sáng tạo.

- Whitehurst (Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Red Hat) có nói: “Thay đổi văn hóa của
một tổ chức chính là thay đổi các hành vi của các thành viên trong tổ chức ấy. Nếu bạn
đang điều hành một công ty đã đi theo một cách làm nào đó trong một thời gian khá dài
thì rất khó để hướng mọi người đến một cách làm khác. Và mọi chuyện cần được bắt đầu
từ chính người lãnh đạo”. (Là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp).

Và văn hóa tổ chức có thể được hình thành như sau:

 Thứ nhất, các nhà sáng lập tuyển dụng và chỉ giữ lại những nhân viên có khả năng tư
duy và cảm nhận giống họ.

 Thứ hai, các nhà sáng lập truyền bá và tương tác các nhân viên này theo cách nghĩ và
cảm nhận của họ.

 Thứ ba, hành vi của nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm và biến nó thành
niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình.

=> Có thể nói văn hóa tổ chức và chủ doanh nghiệp chính là 2 mặt của đồng xu. Nhân
viên sẽ dựa vào cách cư xử của chủ doanh nghiệp để thể hiện sự coi trọng và đề cao văn
hóa đặt ra thì nhân viên sẽ tiếp tục duy trì và phát huy, tạo động lực cho nhân viên cấp
dưới noi gương và thực hiện tốt những giá trị, chuẩn mực đã được hình thành trước đó và
bên cạnh củng cố thêm các yếu tố mới, và cải thiện thêm cho phù hợp với hiện tại; ngược
lại nếu chủ doanh nghiệp hành động trái “chuẩn mực hành vi tổ chức” thì việc xây dựng
văn hóa tổ chức sẽ thất bại
Bên cạnh đó các giá trị văn hóa khởi thủy này có tính bền vững rất cao, nó được xem
như những thói quen được hình thành trong nhiều năm tồn tại của tổ chức, đó là kết quả
của sự tương tác qua lại giữa các thành viên làm cho họ cảm thấy thoải mái nên khó có
thể thay đổi.

Câu 3 lms

- Theo em quan điểm này là không đúng.  Bởi lẽ xây dựng VHDN mà chỉ cần
“một logo bắt mắt, một khẩu hiệu thật kêu” là không đủ. 2 yếu tố này chỉ là
các yếu tố bề mặt, không nói lên được giá trị bên trong của DN. Nếu chỉ xây
dựng văn hóa DN dựa vào 2 yếu tố trên thì DN chỉ đặt được VHTC cấp độ 1
thôi. DN cần phải xây dựng VHDN dựa trên nhiều yếu tố khác để có thể đạt
được cấp độ cao hơn, từ đó giúp tăng sự uy tín, khẳng định giá trị cũng như
vị trí của DN trên thương trường.
- Vì Logo bắt mắt, khẩu hiệu thật kiêu thì chỉ làm bắt mắt vẻ ngoài còn sự uy tín
cần được tích lũy từ sự phục vụ của doanh nghiệp đó. Để có thể tạo nên một danh
nghiệp uy tín doanh nghiệp đó cần làm :
 Tìm hiểu các kì vọng của khách hàng
 Thực hiện đúng cam kết
 Xử lí từ chối ngay từ đầu đối với các kỳ vọng vủa khách hàng khi doanh
nghiệp không thể đáp ứng
 Xin lỗi khách hàng đúng lúc và đúng cách
 Phải có các phương pháp ứng xử phù hợp với khách hàng đang nổi giận
- Tích cực xử lí các thắc mắc cũng như những lời than phiền của khách hàng một
cách nhanh chóng

nội dung xây dựng VHTC:

- Các nội dung cần thực hiên khi xây dựng VHTC bao gồm Hình thành VHTC, Duy trì VHTC
và Thay đổi VHTC khi cần thiết.

a. Sự hình thành văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành như sau:
Thứ nhất, các nhà sáng lập tuyển dụng và chỉ giữ lại những nhân viên có khả năng
tư duy và cảm nhận giống họ.
Thứ hai, các nhà sáng lập truyền bá và tương tác các nhân viên này theo cách nghĩ
và cảm nhận của họ.
Thứ ba, hành vi của nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm và biến nó
thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình.
b. Duy trì văn hóa tổ chức
Ba nguồn lực quan trọng trong việc duy trì văn hóa tổ chức:
Tuyển chọn: Quan tâm đến sự phù hợp của ứng viên với tổ chức; cung cấp thông
tin cho ứng viên về tổ chức.
Ban quản lý cao cấp: Những nhà điều hành cấp cao phải đề ra những chuẩn mực
hành vi được tổ chức thông qua.
Quá trình hội nhập: Quá trình giúp nhân viên mới thích nghi với văn hóa tổ chức.

Hình 8.1: Cách hình thành văn hóa tổ chức

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed.
Harlow: Pearson Education

c. Thay đổi văn hóa tổ chức khi cần thiết

Những tác nhân ảnh hưởng đến sự thay đổi văn hóa tổ chức
Mô hình sau đây trình bày quan điểm về năm điểm can thiệp cho các nhà quản lý để
xem xét:
 Hình 8.3: Năm điểm can thiệp ảnh hưởng đến sự thay đổi văn hóa
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014.
Organizational
Behavior. 10th ed. McGraw Hill International Editio

Điểm can thiệp 1: Chuẩn mực hành vi được xem là một trong những cách thức hiệu
quả nhất để thay đổi những niềm tin và giá trị của con người nhằm thay đổi hành vi của
họ.
Điểm can thiệp 2: Nhà quản lý phải giải thích để nhân viên hiểu được giá trị các
chuẩn mực để thực hiện hành vi mới.
Điểm can thiệp 3: Nhà quản lý sử dụng các kênh truyền thông để động viên và giải
thích những hành vi mới, bao gồm thông báo, e-mail, nghi lễ, câu chuyện, đồng phục và
những hình thức truyền thông khác.
Điểm can thiệp 4 và 5: Ngoài ra còn có những can thiệp khác như hội nhập nhân
viên mới và loại bỏ những nhân viên đi chệch

TÌNH HUỐNG

Câu 1:

Mạng truyền thông không chính thức

 - khi thông tin bị hạn chế hoặc không đầy đủ thì nó giúp giảm lo lắng đặc biệt trong
các tình huống quan trọng. Bên cạnh đó nó còn được sử dụng như là phương tiện
để tạo ra liên minh trong nhóm và trong tổ chức

Uy tín nguồn thông tin: Đề cập đến niềm tin, sự tin tưởng và trung thực mà người nhận
tin vào lời nói và hành động của người gửi. Mức độ tin cậy của người nhận ảnh hưởng
trực tiếp đến cách người nhận hiểu và phản ứng với những lời nói, ý tưởng và hành
động của người truyền đạt thông tin.

=>  Làm cho Giang hiểu sai về đợt kiểm tra

Câu 2: Câu 2 tình huống 7.2:

Rào cản:

- Sự khác biệt địa vị: Sự khác biệt về địa vị này có thể được coi là mối đe dọa đối
với người thấp hơn trong hệ thống cấp bậc và điều này có thể ngăn cản hoặc làm
sai lệch thông tin liên lạc từ đó tạo ra các tin đồn.
- Quá tải thông tin: việc có quá nhiều tin đốn làm cho những nhân viên trong công
tin bị quá tải trong việc tiếp nhận.
- Sàn lọc: việc Giang càu nhàu với đồng nghiệp về Toàn và các vị khách thể hiện
việc anh dang sàng lọc thông tin theo chiều hướng anh thích để thỏa nỗi bực tức
và làm cho các đồng
- Uy tín nguồn thông tin và lắng nghe có chọn lọc: mặc dù đã được bác bỏ bởi ban
lãnh đạo nhưng tin đồn vẫn lan xa vì nhân viên không thực sự tin tưởng vào ban
lãnh đạo và những tin đồn ấy là mối quan tâm của họ vì ảnh hưởng đến lợi ích
của họ nếu thành sự thật
Câu 3: Hãy chứng minh phương pháp lên kế hoạch của bạn (tại sao, cái gì, ai, thế
nào) có thể cải thiện giao tiếp giữa Toàn và Giang như thế nào?

- Các phương pháp cải thiện giao tiếp như: tránh nói vòng vo, tạo sựu thân mật hay
kết hợp lời nói cùng với biểu cảm,...Đồng thời cần tập trung truyền tải nội dung từ
người nói đến người nghe để họ có thể hiểu rõ được nội dung người nói truyền tải
và ngược lại.
- Cần xác định rõ lí do tại sao có cuộc giao tiếp, chủ đề của cuộc giao tiếp này là về
cái gì? Và đối tượng giao tiếp là ai? Cuối cùng chúng ta cần xác định cách thức
truyền tải thông điệp này như thế nào để người nghe có thể hiểu rõ được nội dung
mà chúng ta muốn nói đến. Ngoài ra, trong quá trình giao tiếp chúng ta có thể kết
 hợp việc lặp lại nhiều lần đồng thời nhấn mạnh các từ ngữ quan trọng, dùng biểu
cảm phù hợp cho từng cuộc giao tiếp.
- Trong cuộc giao tiếp giữ Toàn và Giang nếu sử dụng phương pháp giao tiếp trên
thì sự mâu thuẫn trong giao tiếp của cả hai sẽ không còn. Dẫn đến Giang sẽ cải
thiện lời nói của mình hơn khi nói chuyện với Toàn và ngược lại Toàn sẽ tìm được
cách giải thích tốt hơn đối với Giang.
- Câu 4 tình huống 7.2
- Lắng nghe chủ động
Lắng nghe là quá trình thu nhận, sắp xếp nghĩa và đáp lại những thông điệp được
nói ra
bằng lời hoặc không bằng lời. Trong khi nghe là quá trình thu nhận âm thanh bằng
thính
giác thì lắng nghe là quá trình thu nhận không chỉ âm thanh mà còn cả cảm xúc,
mong đợi, niềm tin.
- Trong tình huống trên, ông Toàn đã phớt lờ hoàn toàn sự bức xúc của Giang và chỉ
đưa ra một câu trả lời hời hợt với một thái độ khiến Giang khó có thể chấp nhận
được.Vì không thực sự lắng nghe mà hậu quả là ngọn lửa trong lòng giang đã lan
rộng ra tất cả những người liên quan dẫn đến tình trạng cãi vả lẫn nhau ở cuối tình
huống. Để Lắng nghe chủ động, Toàn nên:
- + Nghe những thông tin quan trọng, vấn đề bức xúc của Giang là gì để tìm ra
nguyên nhân và có cách xử lý cho thỏa đáng
- + Tập trung vào câu chuyện của Giang, chứ không phải bị chi phối bởi sự căng
thẳng trong việc điều hành sản xuất
- + Thái độ tích cực
- + Ghi lại những chi tiết chính nếu cần thiết
- + Không vội phán quyết. Dường như Toàn đã quy hoàn toàn trách nhiệm của sự
việc trên cho Giang, là vì công ty đã thông báo có đợt kiểm tra cho Giang nhưng
Giang không nhớ
- + Khuyến khích Giang nói để hiểu thêm về góc nhìn của Giang và tìm hiểu về các
nguyên nhân ẩn chứa trong vấn đề xảy ra

5- Toàn sẽ làm như thế nào để lấy phản hồi từ Giang và để đảm bảo rằng anh ta đã
hiểu?

Trả lời:

- Thể hiện sự quan tâm

Những câu hỏi như “ Anh có khó khăn gì trong đợt kiểm tra chất lượng này không?”,
“Công việc của anh hoàn thành đến đâu rồi?” hay “Anh cần hỗ trợ gì trong đợt kiểm tra
này?” sẽ giúp Toàn đánh giá được Giang cảm nhận như thế nào về đợt kiểm tra này và
cần giúp đỡ những gì

- Tổ chức các buổi nói chuyện trực tiếp với nhân viên
Sau khi triển khai thông tin, Toàn cần có một buổi họp mặt các nhân viên để quan sát,
đánh giá mức độ tiếp nhận thông tin từ nhân viên. Đồng thời phải tạo cảm giác cởi mở
để nhân viên thoải mái trong việc bày tỏ ý kiến và đưa ra những phản hồi trung thực.

- Lấy phản hồi của Giang thông qua đồng nghiệp

Bên cạnh việc lấy phản hồi trực tiếp từ Giang thì Toàn có thể thông qua đồng nghiệp
hoặc cấp dưới của anh, bàn luận về các vấn đề liên quan đến đợt kiểm tra này, và hỏi ý
kiến xem họ đánh giá như thế nào, hãy thể hiện thái độ quan tâm của Toàn đến vấn đề để
họ có thể sẵn sàng chia sẻ các khúc mắc của bản thân.

- Tôn trọng quan điểm của Giang và phản hồi một cách nghiêm túc
Thực hiện việc lắng nghe tích cực: giữ bình tĩnh và quản lí cảm xúc

Tóm tắt và ghi chú khi được phản hồi

Tích cực giải đáp các thắc mắc mà Giang đang gặp phải và đưa ra những giải pháp hỗ trợ
những khó khăn của Giang

Đánh giá một cách khách quan về những phản hồi: Không vội phê bình khi Giang không
hiểu vế vấn đề.

- Theo dõi sự phản hồi:

Khi cuộc họp tiếp theo diễn ra, lặp lại thông điệp một lần nữa và hãy kiểm tra lại xem
Giang có hiểu được mục đích của kiểm tra này chưa bằng cách đặt thêm nhiều câu hỏi
liên quan tới vấn đề đó hay khuyến khích Giang đưa ra các kiến nghị, biện pháp đối phó
với rủi ro trong buổi kiểm tra của phòng nhân sự

- Đưa ra phản hồi để nhận về phản hồi

Cách tốt nhất để lấy phản hồi từ Giang là tự mình thực hiện bước đầu tiên. Toàn cũng cần
đưa ra những lời phản hồi về việc Giang đang làm tốt, hay những việc Giang cần cải
thiện để tăng hiệu quả công việc để anh ấy cảm nhận được sự thẳng thắn của Toàn từ đó
cũng đưa ra những phản hồi trung thực hơn.
câu 6 tình huống 7.2:Những điều cần làm điều để có thể cải thiện việc giao tiếp tại công
ty Hà Thành:

- Tổ chức một buổi workshop hoặc thuê chuyên gia về chia sẻ kinh nghiệm về kỹ năng
giao tiếp.

- Tổ chức họp công ty để thống nhất cách truyền đạt thông tin giữa các cấp để tránh xảy
ra sự việc vừa rồi
C3 (lms) “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhằm mục đích tạo nên uy tín trong kinh
doanh thì một logo bắt mắt, một khẩu hiệu thật kêu đã là đủ”. Quan điểm của bạn về phát
biểu trên như thế nào? Các nội dung cần thực hiện khi xây dựng văn hóa tổ chức là gì?

- Theo em quan điểm này là sai. Vì Logo bắt mắt, khẩu hiệu thật kiêu thì chỉ làm bắt
mắt vẻ ngoài còn sự uy tín cần được tích lũy từ sự phục vụ của doanh nghiệp đó.
Để có thể tạo nên một danh nghiệp uy tín doanh nghiệp đó cần làm :
 Tìm hiểu các kì vọng của khách hàng
 Thực hiện đúng cam kết
 Xử lí từ chối ngay từ đầu đối với các kỳ vọng vủa khách hàng khi doanh
nghiệp không thể đáp ứng
 Xin lỗi khách hàng đúng lúc và đúng cách
 Phải có các phương pháp ứng xử phù hợp với khách hàng đang nổi giận
 Tích cực xử lí các thắc mắc cũng như những lời than phiền của khách hàng
một cách nhanh chóng
-