CHỦ ĐỀ: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Theo ông Georges de Saite Marie , chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa
và nhỏ , đã đưa ra định nghĩa như sau : '' Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá
trị , các biểu tượng , huyền thoại , nghi thức , điều cấm kỵ các quan điểm triết học
đạo đức tạo thành nền móng sâu xa cho doanh nghiệp.''
Theo tổ chức lao động quốc tế : Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt
các giá trị , các tiêu chuẩn , thói quen và truyền thống , những những thái độ ứng
xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết.
Một chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgả Shein cho rằng : Văn hóa công ty là
tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá
trình giải quyết các vẫn đề nội bộ và xử lý với môi trường xung quanh.
=> Nói chung tất cả các định nghĩa đều chỉ ra được các yếu tố tinh thần của văn
hóa doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến yếu tố vật chất ; đây cũng là một yếu tố
quan trọng của văn hóa doanh nghiệp , vì vậy nhóm biên soạn giáo trình đã đưa ra
được định nghĩa sau : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị , các chuẩn
mực các quan niêm và các hành vi của doanh nghiệp và tạo ra bản sắc kinh doanh
riêng của doanh nghiệp.
Ví dụ :
Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor - một nhà sản xuất ô tô
xe máy hàng đầu thế giới . Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của tập đoàn
này? Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị , niềm tin ,
nét văn hóa sau :
- Một quan điểm thế giới mới.
- Tôn trọng cá nhân.
- Đương đầu với thách thức.
- Điều hành tại chỗ.
- Đề cao vai trò của tuổi trẻ.
- Cầm bó đuốc Honda
- Một tinh thần tất thắng.
Nền văn hóa Honda đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trên thế
giới.

1
2) Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như định nghĩa văn
hóa doanh nghiệp của chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges
de Saite Marie, định nghĩa của lao động quốc tế (ILO), định nghĩa của chuyên gia
nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein.
Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất một nền văn hóa của nhà
nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ:
- Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
- Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố
- Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao
gồm các hiện tượng và sự vậ mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp
xúc với một tổ chức xa lạ:
 Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm
 Cơ cấu tổ chức, phòng ban, doanh nghiệp
 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp
 Lễ nghi, lễ hội hàng năm
 Các biểu tượng, logo, khẩu hiểu, tài liệu quảng cáo
 Ngông ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành
vi ứng xử thường thấy
 Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức
 Thái độ, cung cách ứng xử cảu các thành viên trong doanh nghiệp
 Hình thức, mẫu mã sản phẩm
Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất
công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của ngưởi lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp
độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn
hóa của doanh nghiệp.
Ví dụ: Cấu trúc hữu hình trong văn hóa Viettle:
Khi đến thăm trụ sở chính của tập đoàn Viettletaij Hà Nội, chúng ta có thể thấy
được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn
hóa của công ty.
Ngoài trụ sở chính đặt ở Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình , các công ty con có
mặt tại khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Cách bố trí trong văn phòng của
Viettle rất phong cách tinh tế và không hề cầu kì. Logo của công ty “ Hãy nói theo
2
cách của bạn” được treo ở khắp các nơi. Mỗi năm, tập đoàn Viettle luôn tổ chức
các lễ hội lớn như ngày thành lập tập đoàn, ngày 8/3…Những dịp này công ty đều
khen thưởng cho những cá nhân hay tổ chức đạt được nhiều thành tích xuất sắc
trong công việc.
Các nhân viên đều được bố trí ngồi riêng biệt nhưng không cách biệt với người
khác.
Tập đoàn viễn thông quân đội(Viettle) do Bộ quốc phòng thực hiện quyền chủ
sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chính- viễn
thông và công nghệ thông tin. Viettle luôn động viên các nhân viên phải nỗ lực
phát triển vững bước trong thời gian hoạt động.
Khi tuyển dụng, tập đoàn Viettle luôn giáo dục nhân viên mới bằng các huyền
thoại lịch sử hoạt động của công ty.
Tất cả các cấu trúc hữu hình trên đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc,
sự gần gũi, thoải mái giữa các nhân viên và tạo lòng tin của khách hàng về uy tín
của công ty.
2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố:
Những gia trị được tuyên bố của doanh nghiệp bao gồm nguyên tắc, quy định,
triết lý, chiến lược về mục tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ
nhân viên và thường được doanh nghiệp tuyên bố rộng rãi ra công chúng. Đây
cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh
nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết
và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng
dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế
cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh
nghiệp.
Ví dụ 1: Những giá trị được tuy ên bố của công ty taxi Mai Linh
 Với khách hàng - Tôn trọng, lễ phép
 Với công ty – Tuyệt đối trung thành
 Với đồng nghiệp – Thân tình, giúp đỡ
 Với công việc – Tôn trọng, sáng tạo
 Với gia đình – Thương yêu, trách nhiệm
Ví dụ 2: Các giá trị của Ernst Young và PwC
Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới
Ernst Young và PricewaterhouseCoopers(PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực
3
kiểm toán và có một số giá trị tương đối nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của
mỗi công ty lại khác nhau:
 Sáu giá trị cốt lõi của công ty Ernrt Young gồm: Luôn dẫn đầu; động lực
hoạt động; tinh thần đồng đội; hướng tới khách hàng; cởi mở, tôn trọng và
tin cậy lẫn nhau; trước sau như một.
 Bộ chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm 7 giá trị sau: Những
giá trị của công ty( Tinh thần đồng đội/ Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu); nâng
cao danh tiếng của PwC; hoạt động chuyên nghiệp; tôn trọng lẫn nhau; tư
cách thành viên của PwC; trách nhiệm của PwC; chuẩn mực đạo đức cho
việc ra quyết định.
Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy công ty PwC có
phần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst Young chú
trọng nhiều hơn đến đạo đức trong công việc.
2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp…) cũng đều có quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong
một thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong
nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Để hình thành các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá
trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Vì thế, một
khi đã hình thành các quan niệm chung thì rất khó thay đổi. Không phải vô lý mà
hàng chục năm nay, bình đẳng nam nữ vẫn là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không
chỉ ở Châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan
niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa. Xã hội ngày càng văn
minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng được nghe
và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con thì nhiều ông bố bà mẹ vẫn mông
con trai hơn, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa 2 người một nam một nữ thì
ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì vấn đề sức khỏe và thời gian công việc.
Những hiện tượng này chính từ xuất phát bởi quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay
và không thể thay đổi nhanh chóng.

Một khi trong tổ chức hình thành được quan niệm chung tức là các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ rất khó chấp
nhận những hành vi đi ngược lại .

4
Ví dụ 1: Quan niệm trọng nam khinh nữ ở các nước Phương Đông. Từ xa xưa,
người phụ nữ ở các nươc Phương Đông nói chung va phụ nữ ở Việt Nam nói riêng
luôn được quan niệm là người phụ nữ của gia đình. Công ciêc chính của họ là
chăm lo cho gia đình thật tốt còn người đàn ông mới là người kiếm tiền trang trải
cuộc sống.Ở các nươc Phương Tây, phụ nữ có quyền tự do bình đẳng, có thể làm
các công việc ngoài xã hội như nhũng người đàn ông. Vì thế có rất nhiều nhà chính
trị tài ba, doanh nhân là phụ nữ.
Ví dụ 2: Việc tuyển nhân viên của các công ty hay doanh nghiệp Việt Nam so với
các nước ngoài là rất khác nhau. Ở Việt Nam, đa số các công ty tuyển nhân viên
dựa vào bằng cấp hay những mối quan hệ con ông cháu cha mà không quan tâm
đến năng lực làm việc ra sao. Vì thế năng suất công việc không cao. Còn ở nước
ngoài họ dựa vào trình độ chuyên môn cũng như chuyên môn của từng người để
tuyển dụng nên chất lượng cán bộ công nhân viên được đảm bảo, hiệu quả công
việc rất cao.
Ví dụ 3: Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và Châu
Âu cùng có chung quan niệm trả lương theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao
động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài.
Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam lại chia sẻ chung
quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương
tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động tre rất
khó nhận được mức lương cao khi mới đi làm.
3) Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên cả hai bình diện: Thứ
nhất, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; thứ hai, là nguyên nhân dẫn
đến sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
3.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh
doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí
cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng… Tất cả những yếu tố đó tạo
5
ra một phong cách/ phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh
nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong thái đó có vai trò như “ không khí và
nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp
thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là
niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp. Như khi bước vào công ty
Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua bộ đồng
phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng ,
phong cách ứng xử chung và những tình cảm chung.
3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp:
Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung
thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Bậc thang nhu cầu của maslow gồm 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu
sinh lý; Sự an toàn; Sự thừa nhận; Sự kính trọng; Tự hoàn thiện.
Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ
thống nhu cầu của con người theo Maslow là những cung bậc khác nhau của sự
ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con
người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ.
Từ mô hình của Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho
rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung
thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trương
doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có
khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp
chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ
tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.
Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Matsushita
Electric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng điện
của Nhật Bản và thế giới. Trong quá trình thành lập và xây dựng công ty, người
sáng lập ra nó, ông Konosuke Matsushia luôn trăn trở trong công việc tìm ra sứ
mạng- lực hướng tâm chung cho toàn công ty. Khi ông đến thăm nơi sản xuất của
một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc
nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với
những câu hỏi “ Tại sao văn hóa lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất khác lại
phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu
của con người? Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng
6
mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?”. Từ
những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của
công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của
chúng ta quyết định không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật
chất cho nhiều người trong xã hội”. Chính vì việc xây dựng nên lực hướng tâm
chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của
mình, về ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn.
3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế:
Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự
tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để
tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ
này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho
quá trình R&D của công ty. Mặt khác, nhưng thành công của nhân viên trong công
việc sẽ tạo động lặc gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn.
Ví dụ: Văn hóa khuyến khích sáng chế của Hewwlette- Packard
Hewwlette- Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có
tinh thần đổi mới và sáng chế. Một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực
chủ trong sự thành công của công ty. “Thứ nhất, phải có những con người có khả
năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức…, thứ nhì, tổ
chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo là phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi
cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình
với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa…”
Niềm tin của Hewwlette- Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy
trong chính sách “để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm” của công ty. Nội dung
của chính sách là. Chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng
thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ.
Quan niệm của công ty khi xây dựng chính sách này là: Dù những gì mà các kỹ sư
đang làm với thiết bị có hay không có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành,
họ sẽ học hỏi và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của công ty đối với quá trình
đổi mới và sáng chế.
3.2. Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp:
Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp
“các niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn
nhiều thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có
mục tiêu rõ ràngvà được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa
7
được mà không có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy,
các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa doanh nghiêp “tiêu cực”
Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế
quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyên và hệ thông tổ
chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi oqr các nhân viên, khiến họ có
thái độ thờ ơ hoặc chóng đố giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp
khônng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngoài quan
hệ công việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân
tại công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi nữa
cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí
nghiệp thì không hề có.
Trên thực tế, có không ít các doanh nghiệp hiện nay đang đi theo đà này. Ví dụ
như các công ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng hàng chục,
hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, không quan tâm đến trình độ học
vấn của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầu
sản phẩm họ bán được trong tháng. Nếu một nhân viên không bán được gì trong
tháng người đó sẽ không nhận được khoản chi trả nào từ phía công ty. Trong
trường hợp họ bị ốm công ty cũng không có chế độ đặc biệt nào. Thậm chí, nếu
một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ có nguy cơ sẽ bị mất việc làm.
Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh
nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh
nghiệp đo. Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên. Nó quyết
định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng
của chúng ta. Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tật
của chúng ta. Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời
sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đo. Do đó, nếu
môi trường văn hóa ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu
đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của
công ty.
4) Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp và mạnh mẽ của các yếu tố sau:
- Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp mà có người đứng đầu là những con người có khát vọng cháy
bỏng,dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp đó sẽ
8
chiến thắng trên thương trường.Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu
doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiệp.
+ Những phẩm chất của người đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hưởng rất to
lớn,mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một
doanh nghiệp.Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức
độ thể hiện nhân cách chủ đạo khác nhau và đó là nguồn gốc của đặc thù bản sắc
văn hóa doanh nghiệp.
- Lịch sử,truyền thống của doanh nghiệp
Đây là yếu tố không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể trước tiên
+ Doanh nghiêp nào cũng có lịch sử phát triển và có đặc thù đặc trưng văn hóa
riêng của danh nghiệp.
+ Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời có bề dày truyền thống thường khó
thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ.
+ Những truyền thống, tập quán,nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình thành
trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt
qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hóa mới cho doanh
nghiệp.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
+ Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác
nhau.Văn hóa ngành nghề là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh
doanh của từng doanh nghiệp.
VD: Công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến.
+ Văn hóa ngành nghề cũng được thể hiện rất rõ trong việc xác định mối quan hệ
giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty.Người làm hành chính ứng
xử và những giá trị văn hóa khác với những công nhân sản xuất…vì vậy nhiều khi
khó phối hợp hoạt động.
+ Các công ty liên doanh:các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh
những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình,mỗi bên nhìn nhận đối tác của
mình theo con mắt riêng của họ,vậy phải xác định một phong cách quản lý chung
dung hòa giữa các bên đối tác.
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Các loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau tạo ra sự khác biệt trong
văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.Công ty cổ phần,công ty trách nhiệm hữu
hạn,công ty nhà nước có những giá trị văn hóa khác nhau

9
+ Tính chủ động sáng tạo,trị giá của công ty nhà nước thấp hơn công ty tư nhân
+ Công ty nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ ít chú ý đến hoạt
động chăm sóc khách hàng còn các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới
khách hàng và ưa thích sự linh hoạt hơn.
- Mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp
Đây là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự
tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ,
quan tâm,có một hệ thống định chế thì sẽ tạo ra một thể thống nhất,tạo sự gắn
bó,đoàn kết giữa các thành viên.Từ đó doanh nghiệp có thể phát huy được cao nhất
nguồn lực con người.Nguồn lực con người luôn có tính quyết định đồng thời giúp
doanh nghiệp vượt qua được những rủi ro lớn.
- Văn hóa vùng miền
Trong các doanh nghiệp các nhân viên từ các địa phương,các vùng khác nhau thì
các giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét
+ Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các
giá trị của doanh nghiệp.Nói cách khác là không dễ làm giảm đi hay loại trừ văn
hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty.
+ Mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên từ các vùng miền khác nhau khi
họ mang theo văn hóa khác nhau của các vùng miền khác nhau.Đây cũng là yếu tố
tác động đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được
Những giá trị học hỏi thường rất phong phú và đa dạng,nhưng chủ yếu qua các
hình thức
+ Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp:là những kinh nghiệm có được khi
xử lý các công việc chung rồi sau được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh
nghiệp và các thành viên mới
+ Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác nhau:đó là kết quả của quá
trình nghiên cứu,tìm hiểu…sự học hỏi lẫn nhau của các nhân viên của các doanh
nghiệp truyền lại cho các nhân viên của các doanh nghiệp truyền lại cho các thành
viên khác nhau trong doanh nghiệp.
+ Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu văn hóa với nền
văn hóa khác nhau.Là trường hợp phổ biến của các công ty xuyên quốc gia,đa quốc

10
gia,các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài và có đối tác nước ngoài và nhân viên
được gửi sang nước ngoài đào tạo.
+ Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại
VD: Khi chưa có nhân viên mới này,doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết
khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ.Và nhân viên mới đến có thói quen
giải quyết khiếu nại ngay trong vòng 24 giờ và đã được khách hàng khen ngợi,cấp
trên thưởng và các nhân viên đã noi theo,hình thành văn hóa trong doanh nghiệp.
+ Những xu hướng và trào lưu xã hội
Các trào lưu xã hội tác động ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
VD: Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng thưc hiện công việc trên cơ sở máy
tính hóa và sử dụng thư điện tử trong việc thông báo khách hàng,gửi tài liệu,trao
đổi thông tin.Như vậy đã hình thành nền văn hóa điện tử.
5) Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu thay đổi văn hóa
doanh nghiệp
5.1. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
5.1.1. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để
gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.
Trong giai doạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so
với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới .
Chính vì vậy trong giai đoạn này,việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có
những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi
nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường
5.1.2. Giai đoạn giữa
DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những
người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền
lực của bản thân.
Khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành
viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học
đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay
đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến.

11
Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở
nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường
bên trong.
5.1.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão
hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào
mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi
là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của DN với những cơ hôi kinh doanh và
hạn chế của môi trường hoạt động.
Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực
không nhỏ đến DN.
Tuy nhiên mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trong viêc thay đổi
VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình
thành được những giá trị văn hóa , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất
khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể
nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên.
Ví dụ:
Trong những năm 30 các tập đoàn vốn được coi là những cỗ xe lớn của nền
kinh tế Hàn Quốc nhưng từ năm 1997 các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn
lớn cùng với sự khủng hoảng nền kinh tế Hàn Quốc. Nguyên nhân là do phong
cách quản lý truyền thống dựa trên tư tưởng nho giáo và ý thức hệ gia trưởng thống
trị trong các tập đoàn này đã khiến cho các tập đoàn kém linh hoạt trước những
thay đổi của môi trường kinh doanh,các yếu tố đó đã bóp nghẹt tính sáng tạo cá
nhân,làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.
5.1. Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp
5.2.1. Sự xuất hiện động lực thay đổi
Khi trong DN tồn tại những bất công, những mâu thẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu
tranh, mà theo Hshein gọi là những thông tin tiêu cực.Những thông tin này có thể
chỉ mới phản ánh những triệu chứng đi xuống của VHDN. Các thành viên của DN
lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mục tiêu trọng yếu của
DN. Những thay đổi có thể được diễn ra khi các yếu tố mmà H.Shein gọi là an toàn
tâm lý, tức là các nhanh viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi.
5.2.2. Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

12
 Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Đây là một
quy trình trải nghiệm của mọi DN nên không thể không có những sai lầm nhất
định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi.
VD: Quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các DN Nhà nước Việt Nam
trong những năm 90 là 1 ví dụ điển hình. Trong thời kì bao cấp, mọi công nhân đều
quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời
cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế
thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các DN phải cắt giảm biên chế để giảm chi
phí nhân công. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng là người ta không dùng “sa
thải” mà đã dùng các cụm từ thay thế như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”,
“về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao
động không cảm thấy quá bất ngờ và mất bình đẳng, như họ trả lương một khoản
để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để họ chuyển đổi
công việc của mình.; DN dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và
bình đẳng giữa mọi nhân viên. Cho đến nay kể cả trong các DN Nhà nước đã
không còn quan niệm quá nặng nề về “ biên chế” hay “ tuyển dụng suốt đời” nữa,
một quan điểm mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì
mới giữ được vị trí công việc và được trả lương hậu hĩnh.
5.2.3. Củng cố những thay đổi
Khi đã tạo ra những thay đổi về VHDN, DN cần phải củng cố lại hệ thống hành
vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thông tin tích cực.
Những quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhạn thức
của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cục để thay đổi.
* Một số cách thức thay đổi VHDN
- Thay đổi ở mức độ tổng thể và chi tiết
- Thay đổi tự giác
- Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
- Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu
- Thay đổi thông qua phát triển DN-xây dựng hệ thống thử nghiệm song song
- Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
- Thay đổi nhờ thay đổi các vị trí trong doanh nghiệp
- Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng.
6) Các dạng văn hóa doanh nghiệp
 Phân theo sự phân cấp quyền lực : có 4 loại hình
Loại hình Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
13
 - Quản lý dựa vào - Ổn định trật tự và - Chậm phản ứng
công việc. chắc chắn. với những thay đổi
- Không linh hoạt. - Chất lượng vững trên thị trường.
- Các quyết định đưa chắc và số lượng đầu - Cán bộ tuân thủ
ra trên cơ sở quy ra duy trì. nguyên tắc hơn là
Văn hóa nguyên tắc trình và hệ thống. -Dòng thông tin và đưa ra những quyết
- Thăng tiến nếu quyền lực rõ ràng. định hiệu quả.
tuân thủ các nguyên - Xung đột được hạn - Cán bộ tập trung
tắc. chế thấp nhất do áp vào họp hành.
- Tổ chức khách dụng thường xuyên - Sáng tạo bị kìm
quan và khẳng định các nguyên tắc. hãm.
- Quản lý trên cơ sở - Thời gian phản ứng - Không có hiệu quả
quyền lực cá nhân nhanh nhất là lúc và tăc nghẽn trở nên
lãnh đạo. khủng hoảng. tường xuyên.
- Cấu trúc dựa vào - Lãnh đạo đem lại - Những tin xấu
sự tiếp cận lao động. sự ổn định và sự rõ được lãnh đạo giữ
- Các quyết định dựa ràng. lại.
trên cơ sở những gì - Ban hành quyết - Kết quả phụ thuộc
lãnh đạo sẽ làm định thường dựa trên vào kỹ năng và kinh
Văn hóa quyền hạn trong các tình huống cơ sở những gì lãnh nghiệm của lãnh
tương tự. đạo muốn. đạo.
- Thăng tiến đạt - Có thể kiểm soát - Cán bộ cố gắng
được thông qua việc được xung đột. làm vui lòng lãnh
tỏ rõ lòng trung đạo là thực hiện
thành vcới lãnh đạo. những quyết định
- Được xem như là đúng đắn.
câu lạc bộ của những
người cùng chí
hướng.

- Quản lý được coi - Hợp tác và hỗ trợ ở
như là việc hành mức độ cao.
chính lặt vặt. - Đem lại kết quả tốt
- Các cấu trúc dựa cho công việc.
14
- Nhu cầu của cán bộ
được đưa ra ưu tiên
theo nhu cầu nhiệm
vụ.
 trên cơ sở tinh thông - Cung cấp cho - Ban hành quyết
nghiệp vụ. khách hàng dịch vụ định chậm.
Văn hóa đồng đội - Các quyết định có chuẩn mực cao. - Tính sáng tạo và
được ban hành trên - Tăng cường thông kết quả của cá nhân
cơ sở hợp tác lẫn tin tốt. bị hạn chế.
nhau. - Xung đột làm giảm
- Đạt nhiều thăng năng suất lao động.
tiến do có nhiều
đóng góp.
- Thường coi trọng
con người hơn là lợi
nhuận.
- Quản lý là việc tiếp - Động cơ làm việc - Không khí ganh
tục giải quyết vẫn cao khuyến khích đua và nhẫn tâm.
đề. không khí làm việc. - Khó kiểm soát và
- Cơ cấu linh hoạt - Sử dụng tối đa tài trực tiếp đối với các
hơn là cứng nhắc. năng và kỹ năng của thành viên.
- Các quyết định ban cán bộ. - Thường có tính
hành trên cơ sở tài - Giám sát và theo cách kiêu ngạo,tự
Văn hóa sáng tạo năng chuyên môn dõi cán bộ. cao,tự đắc.
các cá nhân. - Cán bộ có cơ hội - Cạnh tranh thiếu
- Thăng tiến thông để phát triển hàng xây dựng giữa các
qua việc thực thi các loạt các kỹ năng và nóm công tác.
công việc. kiến thức.
- Tài năng là cơ sở
của quyền lực.
- Tập trung vào kết
quả.
*Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ : có 4 loại hình
Đặc trưng Văn hóa gia đình Văn hóa tháp Văn hóa tên lửa Văn hóa lò ấp
Eiffel trứng
Quan hệ giữa Quan hệ mở Vai trò cụ thể Những nhiệm Các mối quan
nhân viên rộng trong cả tổ trong hệ thống vụ đặc biệt hệ phát tán vì
chức họ tham gia của mối quan hệ trong 1 hệ thống một quy trình
được yêu cầu. vì mục tiêu
15
 chung. sáng tạo.
Quan điểm về Địa vị trao cho Địa vị trao cho Địa vị do những Địa vị do các cá
Chức năng ''một bậc phu những thành thành viên trong nhân có sự sáng
huynh ''gần gũi viên trong cấp nhóm dự án có tạo được tăng
và có quyền cao,có khoảng đóng góp trong trưởng.
năng. cách song vẫn việc đạt được
có quyền lực. mục tiêu.
Cách nghĩ và Dựa vào trực Lôgic,phân Tập trung vào Tập trung vào
học hỏi giác chính luận tích,tính toán để vấn đề,chuyên các quy trình ,
và sủa chữa đạt được hiệu nghiệp,thực tế sáng tạo,không
khuyết điểm. quả. và giám sát lẫn theo dự
nhau. tính,được tạo
cảm hứng trong
công việc.
Quan điểm về Các thành viên Nguồn nhân lực. Các chuyên gia. Những người
con người trong gia đình. cùng sáng tạo.
Cách thức thay Thay đổi ''người Thay đổi quy Thay đổi mục Thay đổi một
đổi cha''trong gia định và quy tiêu khi đã đạt cách tự phát
đình. trình. được. ngẫu nhiên.
Cách tạo động - Cảm thấy hài - Thăng tiến lên - Trả công theo - Tham gia vào
lực và trả công lòng khi được một vị trí cao hiệu quả công quá trình tạo ra
yêu quý và tôn hơn,vai trò lớn việc hay giải một điều mới
trọng. hơn. pháp cho những mẻ.
- Quản lý trên - Quản lý bằng vẫn đề. - Quản lý bằng
quan điểm cá miêu tả công - Quản lý theo lòng say mê
nhân. việc. quan điểm nhiệt tình.
khách quan.
Phê bình và giải Cố gắng không Phê bình tức là Chỉ liên quan tới Hoàn thiện
quyết mâu bình luận khi buộc tội và viêc hoàn thành những ý tưởng
thuẫn người khác bị không phù hợp nhiệm vụ , sau sáng tạo , không
phê bình,giữ thể nếu không có đó nhận lỗi và phủ định chúng.
diện cho người những thủ tục sửa sai thật
khác , không để phân xử những nhanh.
mất quyền lực. mâu thuẫn.

16
*Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích :
4 mô hình
- Văn hóa kiểu lãnh đam :
+ Rất ít quan tâm đến người lao động.
+ Các cá thể chỉ quan tâm đến lợi ích của nhau.
- Văn hóa kiểu chăm sóc :
+ Quan tâm đến con người nhưng ít quan tâm đến thành tích.
+ Sự trung thành của nhân viên rất cao.
- Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều :
+ Ít quan tâm đến con người mà đến thành tích.
+ Yêu cầu làm việc cật lực vì mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa hợp nhất :
+ Kết hợp quan tâm đến con người và thành tích.
+ Đề cao chất lượng công việc.
Phân theo vai trò nhà lãnh đạo : 6 mô hình
- Văn hóa quyền lực : người đứng đầu doanh nghiệp nắm quyền lực tuyệt đối.
- Văn hóa gương mẫu : lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên noi theo.
- Văn hóa nhiệm vụ : làm việc dựa trên nghiệp vụ được giao.
- Văn hóa chấp nhận rủi ro : khuyến khích nhân viên đương đầu với thử thách mới.
- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân : khéo léo sủ dụng nhân viên.
- Văn hóa đề cao vai trò tập thể : vai trò của nhà lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ
cho một nhóm ngừoi theo kiểu bộ tộc , băng nhóm , bang hội..... Biết sử dụng sức
mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành ''
nhà độc tài '' trong mô hình văn hóa quyền lực.
7) Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và hội nhập
quốc tế
7.1. Thực trạng
- Văn hóa doanh nghiệp của nước ta xuất phát từ nền tảng dân trí thấp
- Môi trường làm việc còn nhiều bất cập
- Chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác cũng như tầm nhìn còn
ngắn hạn
- Chưa có tính chuyên nghiệp,còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nên kinh tế bao cấp
- Sự bất cập của giáo dục và đào tạo, cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí
còn nhiều bất cập
7.2. Đặc trưng
17
- Tính tâp thể : quan niệm chuẩn đạo đức của Đất Nước là đươc toan thể thành viên
doanh nghiệp tính lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành ,có tính tập thể
- Tính quy phạm : Việt Nam Doanh Nghiệp ra khái niệm được kết hợp : trong
trường hợp lợi ich cả nhân và doanh nghiệp xảu ra xung đột thì công nhân viên
chức phải phục tùng các quy phạm, các quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đề
ra đồng thời doanh nghiệp phải biết láng nghe và cố gang giả quyết các xung đột
- Tính độc đáo xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở vùng đất mà doanh
ghiệp đang tồn tại, văn hóa doanh ngiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ
từng doanh nghiệp nhưng giữa các doanh nghiepj khác nhau cần phải tạo nên tính
độc đáo của riêng mình
- Thính thực tiễn:chỉ có thông qua thực tiễn các quy định của văn hóa mới được
kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy
được vai trò của nó trong thưc tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa
7.3. Giải pháp
- Phải đặc biệt coi trọng và lấy con người làm gốc
- Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường ở các doanh nghiệp việt nam như giá
thành,khả năng tiêu thụ,chất lượng sản phẩm,sức cạnh tranh…..
- Quan niệm khách hang là trên hết : lấy khách hang là trung tâm,nâng cao chất
lượng phục vụ khách hang
- Hướng đến vấn đề an sinh xã hội: hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi
ích con người va các thế hệ sau
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội : tích cực ủng hộ,tài trợ cho sự nghiệp
giáo dục,văn hóa xã hội….hình ảnh doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh
nghiệp sẽ đẹp và tốt hơn
7.4. Xu hướng
-Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi,coi trọng tính tích cực và tính
năng động trong kinh doanh, đòng thời nâng cao tố chất của con người đẻ phát
triển doanh nghiệp
- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đẻ bồi
dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức
- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất vaftinh thần của doanh nghiệp,tạo ra
không gian văn hóa đẹp,bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết.
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN

18
 Trong không gian kinh tế tri thức yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Văn
hóa làm cho yếu tố đó trở thành có chất lượng, liên kết và nhân lên siêu cấp các giá
trị riêng lẻ của mỗi người và trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia. Văn hóa
kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh, là cái
mà các chủ thể kinh doanh áp dụng hoặc tạo ra trong quá trình hình thành nên
những nền tảng có tính ổn định và đặc thù trong hoạt động kinh doanh của họ.
1. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản
Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp": Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất
sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu:
Võ sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu
Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều
thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội
và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: - Tôn ti trật tự " Công ty mẹ và con ". Hội sở
và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới " Lớp trước và lớp sau" Khách hàng và
người bán hàng.
Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ
yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồaltng nguyên du nhập
nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề
cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội
Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định
mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng
biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự giao thoa
đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát
triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng
phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản.
Ngôn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước
nguyên âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ
Kanji và chữ Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát
biểu, thể hiện chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi
ngôn ngữ, sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi
vậy để hiểu họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và
thấu hiểu tính cách của họ.
Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ
còn lại đống tro tàn và nhục nhÂ, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết
bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp
19
phát triển kinh tế. Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao
động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn
tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của
mình cho sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song
hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm chất đó đ trở thành những nét mới,
bền chắc và định hình thành Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Không ai nghi ngờ gì
Văn hóa Doanh nhân đó đã giúp nhiều doanh nhân Nhật Bản gặt hái được nhiều
thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh tế thế giới.
2. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản
Triết lí kinh doanh
Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó
được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh
của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát
biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát
triển rất daltài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị
chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách
hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được
tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh
doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví dụ
như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước" và "
kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng". Doanh nghiệp
Honđa: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và - Dùng con mắt của thế
giới mà nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: "Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng
ta"...
Lựa chọn những giải pháp tối ưu
Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân
- Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn
về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm
cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu.
Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở
hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá
"lỏng lẻo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
Đối nhân xử thế khéo léo.
Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng
luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa
20
luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được
xúaltc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ
thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm
đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác
định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ
ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài
cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người
Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình
như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và
chính danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót
có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu
không khí hòa hợp, không đối đầu, Win - Win.
Phát huy tính tích cực của nhân viên
Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt
lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ
nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong
mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay
chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo
điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi
người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật
Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất
làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với
điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không
kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy
nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi
người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo
Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách
hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và
đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong
tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa
chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty
mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của caltác công ty thành viên, tăng
khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng
dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều
21
dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi
thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển
chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức
cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối,
cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự... Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất
lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh , đi trước thị trường
và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong
các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn
khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
Công ty như một cộng đồng
Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên
tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực " Tổ chức như một con
thuyền vận mệnh, một mái nhà chung " Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng
hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các
chặng đường thành công của doanh nhân - Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về
doanh nhân, vui buồn với thăng trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình
thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã
hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở
đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự
gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền
chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến
nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Công tác đào tạo và sử dụng người
Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố
quyết định đến sự phát triển của các doanh nhân. Điều đó được xem là đương
nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Các doanh nhân khi hoạch định chiến
lưaltợc kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu
trung tâm. Các doanh nhân quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các
doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những
ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do
không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ
động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng
các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân
chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu
22
cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được
qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều
hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu
nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vàomột lộ trình công danh
rõ ràng trong doanh nghiệp.
Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong Phong cách quản lí
kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công trong KD
của các DN Nhật Bản
3. Một điển hình về văn hoá kinh doanh : Ông Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894 - 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của
nước Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh
doanh hùng mạnh nhất nhì Nhật bản. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt
hàng điện tử gia dụng mang nhÂn hiệu National, Panasonic... do tập đoàn
Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ
lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánalth và nhà máy hải ngoại,
tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương
đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm
trong nước của Việt Nam năm 1992.
Konosuke Matsushita là ai ?
 Đó là cậu bé 9 tuổi của một gia đình nề nếp kiểu Nhật bị khánh kiệt vào những
năm đầu của thế kỷ 20, phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào
học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, mẹ từ năm 15, 18 tuổi, tự
lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi "hoa niên"của cuộc đời.
Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc, đã gây dựng nên một
cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.
Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả
triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần
và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một
thế giới cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến
trường.
Ông đã nêu ra một số bài học:
Một là, trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó,
không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay.
Hai là, "Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại", " Lớn sóng phải
to thuyền", những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm
23
chất cần có của con người trong thử thách.
Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của
bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ
vững bền thự sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai
và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may...
Các Quan điểm và phương pháp quản lí của Matsutani có sức ảnh hưởng rất lớn
trong xã hội Nhật Bản. Triết lí kinh doanh của Matsushita là:
Cần phải "sản xuất" ( đào tạo ) con người trước khi SX ra SP. Con người có qui
củ và chất lượng mới mong có SP chất lượng
Ông Matsutani đã nghĩ ra nhiều biện pháp đào trong quản lí nhân sự như: -
Luân chuyển nội bộ "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc " Khen thưởng
theo tinh thần và giá trị sáng kiến của nhân viên " DN là nơi qui tụ và đào tạo
con người - Cần có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho mọi nhân viên cảm
thấy họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Phải đạt
được điều "Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức"
Mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: - Vì sao
có công ty này - mục đích kinh doanh của Công ty là gì - Tinh thần kinh doanh
và những quan điểm chủ đạo là gì?
kinh doanh thực sự là cuộc chiến, trong đó sự tồn tại thuộc về khả năng tìm
kiếm nơi có nhu cầu tiêu thụ
Những tinh thần chủ đạo của công ty Matsushita mà về sau trở thành những nét
chính của Văn hóa Doanh nhân trên đất nước Phù Tang là:
- Doanh nhân phaltục vụ đất nước
- Quang minh chính đại
- Hòa thuận nhất trí
- Lễ độ khiêm nhường
- Phấn đấu vươn lên
- Đền đáp công ơn

24
25