CHUONG 4: CHỦ THỂ

VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

1
NỘI DUNG CHÍNH

1. Doanh nhân và nhà quản trị

2. Kỹ năng của doanh nhân và nhà quản trị

3. Phong cách quản trị

4. Nghệ thuật quản trị

5. Nguồn nhân lực – Yếu tố quyết định sự phát triển

CÂU HỎI CẦN TRẢ LỜI

Nghề quản trị

Phong cách Làm thế nào Nguồn nhân
là gì? Tại sao Nhà quản trị
quản trị có ảnh để biến bản lực quan trọng
nói đa số thành công cần
hưởng đến sự thân thành nhà như thế nào
chúng ta đang những điều
thành công hay quản trị thành với doanh
làm nghề quản kiện nào?
không? công? nghiệp?
trị?
S Ự P H Â N C H I A L AO Đ Ộ N G T RO N G D N

Lực lượng lao động

Lao động sản xuất Lao động quản trị

Trực tiếp Gián tiếp Cán bộ Nhân viên

1. Q UA N N I Ệ M V Ề D OA N H N H Â N V À N H À Q U Ả N T R Ị
• Doanh nhân: người trực tiếp đầu tư và tham gia điều hành
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
• Nhà quản trị: người tổ chức quản trị, điều hành và/hoặc
thực hiện các nhiệm vụ quản trị.
➢ Nhà quản trị cấp cơ sở: tự mình thực hiện các công việc
quản trị cụ thể; đánh giá công việc qua chất lượng và
những điều kiện cần có để thực hiện công việc quản trị.
➢ Nhà quản trị cấp trung gian: tổ chức công việc, điều hành
hoạt động của một bộ phận nào đó; là cầu nối giữa các
nhà quản trị cấp thấp với các nhà quản trị cấp cao hơn.
➢ Nhà quản trị cấp cao: tổ chức, điều hành mọi hoạt động
toàn doanh nghiệp thông qua các nhà quản trị cấp trung
gian và cấp cơ sở; thúc đẩy mọi nhà quản trị, nhân viên
làm việc nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.
1. Q UA N N I Ệ M V Ề D OA N H N H Â N V À N H À Q U Ả N T R Ị

• Quan niệm truyền thống: nhà lãnh đạo là

người thực hiện chức năng lãnh đạo.
• Nhà quản trị cao cấp đóng vai trò chủ sở
hữu mới là doanh nhân.
• Những người đi làm thuê là nhà quản trị
chứ không được gọi là doanh nhân.
• Quan niệm hiện đại: mọi nhà quản trị ở
cương vị chỉ huy đều có thể và cần phải là
nhà lãnh đạo.
Đây là doanh nhân hay nhà quản trị?
1. Q UA N N I Ệ M V Ề D OA N H N H Â N V À N H À Q U Ả N T R Ị

Các cách phân loại nhà quản trị

• Theo tính chủ thể và khách thể
➢ NQT điều hành (chủ thể)
➢ NQT thực thi nhiệm vụ (khách thể)
• Theo tính chất CMH công việc
➢ NQT chuyên môn hóa ~ NQT chức năng (*)
(*) Mô hình quản trị truyền thống
➢ NQT đa năng ~ NQT trực tuyến
• Theo tính cấp bậc của hệ thống: 3 (hoặc 4)
cấp
1. Q UA N N I Ệ M V Ề D OA N H N H Â N V À N H À
QUẢN TRỊ
Yêu cầu, tiêu chí và tiêu chuẩn
• Các yêu cầu chủ yếu đối với nhà quản trị thế kỉ 21
• Tiêu chí và tiêu chuẩn đối với nhà quản trị:
➢ Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu
➢ Kỹ năng quản trị
➢ Khả năng truyền thông
➢ Phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa văn hóa
➢ Khả năng thương lượng, thỏa hiệp
➢ Tiêu chuẩn cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố, ví dụ lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp.
1. Q UA N N I Ệ M V Ề D OA N H N H Â N V À N H À Q U Ả N T R Ị

Các tố chất của doanh nhân

Đam mê
và nhà quản trị thành công kinh doanh

Ý thức rõ ràng về nhiệm

Năng khiếu đặc biệt
vụ phải hoàn thành

Năng khiếu lãnh Biết kiên trì bất chấp

đạo sự thất bại
2. K Ỹ NĂNG C Ủ A DOANH NHÂN VÀ NHÀ QU ẢN TRỊ
2. KỸ NĂNG
CỦA DOANH
NHÂN VÀ NHÀ
QUẢN TRỊ
Kỹ năng quản trị là khả năng vận
động các kiến thức cần thiết để
thực hiện công việc quản trị phù
hợp với các điều kiện cụ thể của
môi trường nhằm đem lại kết
quả và hiệu quả mà tổ chức
mong muốn.
2 .1 C Á C K Ỹ N Ă N G Q U Ả N T R Ị
Kỹ năng kỹ thuật
• Là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở 1 lĩnh
vực chuyên môn cụ thể nào đó
• Được hình thành từ học tập, đào tạo và phát triển trong
thực hành
2 .1. C Á C L O Ạ I K Ỹ N Ă N G Q U Ả N T R Ị

Kỹ năng quan hệ với con người

• Là khả năng làm việc cùng, hiểu
và khuyến khích người khác
trong quá trình HĐ, XD tốt mối
quan hệ người – người trong
công việc
• Chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu
ảnh hưởng bởi nghệ thuật giao
tiếp, ứng xử
2 .1. C Á C L O Ạ I K Ỹ N Ă N G Q U Ả N T R Ị

Kỹ năng nhận thức chiến lược

• Là khả năng phân tích, dự báo môi trường với tính nhạy cảm cao nên chiến
lược thường sát với các diễn biến sẽ xảy ra trong tương lai
• Được hình thành từ tri thức, kinh nghiệm và bản lĩnh kinh doanh.
2 . 2 . T Ầ M Q UA N T R Ọ N G C Ủ A C Á C K Ỹ N Ă N G Đ Ố I
VỚI TỪNG CẤP QUẢN TRỊ
Kỹ năng Kỹ năng
Kỹ năng
Nhận thức Quan hệ với
kỹ thuật
chiến lược người khác

NQT
Cấp cao

NQT
Cấp trung gian

NQT
Cấp cơ sở
3. PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
 3 .1 . K H Á I
Khái niệm NIỆM VÀ
• Là tổng thể các phương thức ứng xử
(cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động) ổn CÁC
định của chủ thể QT trong qúa trình NHÂN TỐ
thực hiện các chức năng, n/v QT của
mình ẢNH
HƯỞNG
3 .1. K H Á I N I Ệ M V À C Á C N H Â N T Ố Ả N H H Ư Ở N G

• Chuẩn mực xã hội: truyền thống đạo đức, lễ giáo,

phong tục tập quán,…
• Trình độ văn hóa: phân biệt với trình độ học vấn.
• Kinh nghiệm sống: những yếu tố bên ngoài có tác
động tới việc hình thành và làm thay đổi nhận thức,
thay đổi những hành động của cá nhân trong
phương thức ứng xử với người xung quanh.
• Phẩm chất, tính cách của cá nhân: phẩm chất đề
cập đến yếu tố bẩm sinh, tính cách cá nhân phụ
thuộc vào tuổi, giới tính, nghề nghiệp,…
• Trạng thái tâm lý cá nhân
 3 .1. Thực chất phong cách biểu hiện cá tính
của mỗi người trong môi trường cụ thể

KHÁI Cá tính được hun MT là nhân tố bên

đúc trong thời gian ngoài, là tập hợp
NIỆM dài → ít thay đổi các hoàn cảnh

VÀ CÁC
NHÂN
Phong cách QT không cứng
TỐ ẢNH nhắc, bất biến

HƯỞNG
3.2. CÁC PHONG
CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ
YẾU

• Phong cách dân chủ

• Phong cách thực tế
• Phong cách tổ chức
• Phong cách mạnh dạn
• Phong cách chủ nghĩa cực đại
• Phong cách tập trung chỉ huy
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.1. Phong cách dân chủ

• Đặc điểm
• Đối nội
• Quan hệ trên dưới không phân biệt rõ ràng
• Bình đẳng, tôn trọng trong qhệ giữa cấp trên & dưới
• Duy trì mối qhệ tương tác nhiều mặt giữa mọi người
• Biết đưa ra lời khuyên, sự giúp đỡ đúng lúc
• Khi bất hoà thiên về tìm cách g/thích ng/nhân từ MT
• Đối ngoại
• Bình đẳng, tôn trọng
• Chủ động gặp gỡ
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
3.2.1. Phong cách dân chủ
• Nếu thái quá
• Dễ dẫn đến phong cách dễ dãi, mị dân
• Quá chú ý đến ê kíp

• Tránh va chạm, xung khắc, không dám ảnh hưởng đến người khác

 Dễ bị lợi dụng, giật dây

3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.2. Phong cách thực tế

• Đặc điểm
• Đối nội
• Quan hệ với cấp dưới trên cơ sở lòng tin và sự tôn trọng
• Thường xuyên tiếp xúc, gây ảnh hưởng đến cấp dưới
• Luôn tham khảo cấp dưới
• Chú ý đến ĐK và tạo ĐK để cấp dưới trực tiếp t.hiện*
• Nếu có bất đồng  chủ động thương lượng
• Đối ngoại
• Thận trọng đánh giá
• Có thái độ ứng xử đúng
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.2. Phong cách thực tế

• Nếu thái quá

• Quá chú ý đến địa vị, quyền lực
• Dành nhiều thời gian vào việc phát hiện và chớp thời cơ, tranh giành quyền
lực
• Dễ dàng hình thành, giải thể liên minh trên cơ sở mặc cả, đổi chác

 Dễ dẫn đến phong cách cơ hội

3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
3.2.3. Phong cách tổ chức
• Đặc điểm
• Đối nội
• Thiết lập quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn, XĐ rõ vị trí từng người
• Rất thận trọng trong quan hệ với cấp dưới, luôn giữ khoảng cách nhất định với họ
• Chú trọng dự kiến trước các tình huống trước khi TC thực hiện và chuẩn bị chu đáo
trước khi làm việc (*)
• Nếu có bất đồng → tìm đúng nguyên nhân để giải quyết
• Đối ngoại:
• Tìm hiểu kỹ, dự kiến mọi tình huống có thể xảy ra
• Chuẩn bị chu đáo nội dung, t.độ và hình thức giao tiếp
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.3. Phong cách tổ chức

• Nếu thái quá

• Quá thiên về tkế các mối qhệ một cách cứng nhắc → xa rời nhân viên

• Cấp dưới tự kiềm chế, tránh xung khắc khi biết thủ trưởng thích ổn định
→ ổn định giả tạo

 Dễ dẫn đến phong cách quan liêu

3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.4. Phong cách mạnh dạn

• Đặc điểm
• Đối nội
• Xác lập qhệ trên dưới theo ngôi thứ rõ ràng
• Ít tin tưởng vào cấp dưới luôn trực tiếp lãnh đạo từng người dưới quyền
• Ham thích quyền lực, không sợ xung khắc
• Bất đồng → chủ động tìm nguyên nhân để giải quyết
• Đối ngoại: Ít tin tưởng đối tác
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
3.2.4. Phong cách mạnh dạn
• Nếu thái quá
• Quá cứng rắn, không tin và can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới
• Không muốn tiếp xúc với cấp dưới và cấp dưới cũng xa lánh

Dễ dẫn đến phong

cách độc đoán,
chuyên quyền
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại

• Đặc điểm
• Đối nội
• Chú trọng quyền lực và SD quyền lực
• Chú trọng kết quả cá nhân (*)
• Không sợ bất đồng vì cho rằng bất đồng đưa ra giải pháp hay
• Bất đồng → chú ý tìm nguyên nhân để giải quyết
• Đối ngoại: đòi hỏi cao ở đối tác
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại
• Nếu thái quá
• Quá quan tâm đến việc phải đạt KQ xuất sắc, nhanh chóng
• Quá tin vào triết lí tự do, công khai → có thể dẫn tới tình trạng vô Chính
phủ

 Dễ dẫn đến phong cách không tưởng

3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
Cực đại thái quá ~ phong cách không tưởng
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy
• Đặc điểm
• Đối nội
• Tập trung quyền lực vào tay mình
• Sát sao, cẩn thận, có năng lực ra QĐ đúng đắn
• Cương quyết, mệnh lệnh ngắn gọn, rõ ràng
• Đòi hỏi cấp dưới chủ động, sáng tạo
• Không sợ, chủ động giải quyết bất đồng
• Đối ngoại: lôi cuốn người khác theo ý tưởng của mình
3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy

• Nếu thái quá
• Can thiệp quá sâu vào công việc cấp dưới
• Tập trung quyền lực cao độ

 Dễ dẫn đến phong cách chuyên quyền

3.3. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

Không có phong cách xấu, chỉ thái quá mới xấu

Không có nhà quản trị chị thể hiện một phong cách duy nhất
• Có những nhân tố mang tính ổn định và cũng có những nhân tố tạo ra tính
không đồng nhất
• NQT có thể có phong cách chủ đạo và phong cách không chủ đạo

Nhà quản trị lựa chọn hay làm thích nghi phong cách
• Nếu đủ ĐK: nên lựa chọn phong cách hợp lí
• Nếu không đủ ĐK: cần tự làm thích nghi phong cách
4. NGHỆ THUẬT
QUẢN TRỊ
4 .1. K H Á I N I Ê M
• Nghệ thuật quản trị là tính mềm dẻo, linh hoạt trong
việc sử dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp
kinh doanh; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và
tài tình nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định với
hiệu quả cao nhất
 Đề cập đến thái độ, cách ứng xử của NQT trong
các tình huống khác nhau
• Phải là hiệu quả lâu dài
4.2. MỘT SỐ NGHỆ THUẬT
QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
Nghệ thuật tự quản trị

Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

4 . 2 .1 N G H Ê T H U Ậ T T Ự Q U Ả N T R Ị
• Sự cần thiết
• Muốn QT người khác và làm chủ mọi tình huống → NQT
phải biết mà chủ bản thân mình → rèn luyện
• Trước hết phải biết làm chủ bản thân, sau mới đến làm
chủ người khác
• Muốn người dưới quyền qui phục NQT phải có thói quen
tốt
4 . 2 .1 M Ộ T S Ố T H Ó I Q U E N C Ơ B Ả N C Ầ N R È N L U Y Ệ N

Hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm

Thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công
việc

Hình thành mong muốn, niềm tin và tính kiên trì

Thói quen đưa việc quan trọng lên trước

 MA TRẬN ƯU TIÊN CÔNG VIỆC
Khẩn cấp (1) Không khẩn cấp (2)
-Diễn biến TT ngoài dự kiến -Xem xét các cơ hội KD
Quan -Những mất cân đối mới phát -Thiết lập quan hệ bạn hàng
sinh -Lập kế hoạch
trọng
-Các HĐ sắp đến hạn thanh lý -Nghiên cứu SP mới
(A)
-… -…

-Họp hành không liên quan -Tổ chức/tham gia các HĐ giải
Không trực tiếp đến KD trí
quan -Tiếp khách không là KH -Lập các báo cáo không phải
trọng -Đọc 1 vài báo cáo không gắn về KD
(B) trực tiếp với HĐKD -…
-…
4.2.2 NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI

• Sự cần thiết
• Thực chất của QTDN là QT con người → NQT phải thường xuyên giao
tiếp với nhân viên dưới quyền
• Muốn đạt HQ trong giao tiếp với nhân viên dưới quyền → NQT phải có
nghệ thuật ứng xử với cấp dưới
4 . 2 M Ộ T S Ố N G H Ê T H U Ậ T G I AO T I Ế P C H Ủ Y Ế U

Biết quan tâm tới người dưới quyền

Hiểu người

Nghệ thuật thưởng phạt

4 . 2 . 3 N G H Ê T H U Ậ T G I AO T I Ế P Đ Ố I N G O Ạ I

Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp

Hình thành kỹ năng giao tiếp

Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp

Nghệ thuật thuyết phục

5. NGUỒN NHÂN LỰC –
YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH
SỰ PHÁT TRIỂN
5. NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ
QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN

Đặc điểm của nguồn

Khái niệm
nhân lực
5 .1 K H Á I N I Ệ M
Nguồn nhân lực trong xã hội: Những
người lao động trong độ tuổi và có sức
lao động tham gia vào quá trình tạo ra
của cải, vật chất cho xã hội.
Nguồn nhân lực trong DN: Là đội ngũ
những người lao động tham gia vào
các hoạt động SXKD của doanh
nghiệp.
 Có sự tách rời
Trình độ và kỹ
5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA giữa sức lao động
năng của NLĐ có
và vận dụng sức
NGUỒN NHÂN LỰC thể thay đổi theo
lao động vào
nhiều hướng khác
trong quá trình
nhau
sản xuất

Nhận thức của

Thị trường lao
NQT về vai trò
động phân hóa,
của con người
cạnh tranh khu
ngày càng thay
vực và toàn cầu
đổi
5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA
NGUỒN NHÂN LỰC

Có sự tách rời giữa sức lao động và vận

dụng sức lao động trong quá trình lao động:
Nếu có động lực lao động con người sẽ vận
dụng hết sức lao động của mình và ngược lại
thì sẽ làm việc cầm chừng.
• Tiền lương
• Môi trường lao động
5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA
NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ và kỹ năng của NLĐ có thể thay

đổi theo nhiều hướng khác nhau: Càng sử
dụng lao động, trình độ sức lao động có
thể tăng, giảm hoặc hầu như không thay
đổi.
Nguyên nhân:
• Bản thân người lao động
• Môi trường xã hội
• Nhà quản trị
5.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Nhận thức của nhà quản trị về vai trò của con người ngày càng thay
đổi: Nhận thức và thái độ đối xử của NQT với NLĐ như thế nào cũng
sẽ nhận được thái độ làm việc của NLĐ tương xứng
• Những NQT luôn coi NNL là nguồn tài nguyên vô giá của DN
• Những NQT không coi NNL có ý nghĩa quan trọng, họ đối xử NNL
như với các nguồn lực khác
• Những NQT coi thường NNL
5.2 ĐẶC ĐIỂ M
CỦA NGUỒN
NHÂN LỰC
Thị trường lao động phân hóa,
cạnh tranh khu vực và toàn cầu
• Xu hướng thay đổi của thị trường
lao động
• Thị trường lao động cạnh tranh
mang tính khu vực và toàn cầu