CHƯƠNG 4: CHỦ THỂ VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

v1.0012108210
 NỘI DUNG

Doanh nhân và nhà quản trị

Kỹ năng của doanh nhân và nhà quản trị

Phong cách quản trị

Nghệ thuật quản trị

Nguồn nhân lực – Yếu tố quyết định sự phát triển

v1.0012108210 2
 1. DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

1.1. Quan niệm

1.2. Yêu cầu, tiêu chí và tiêu chuẩn đối với doanh nhân và nhà quản trị

1.3. Các tố chất của doanh nhân và nhà quản trị thành công

v1.0012108210
 1.1. QUAN NIỆM VỀ DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
A. DOANH NHÂN

• Doanh nhân chỉ những người đầu tư

trực tiếp để tạo ra một DN và điều hành
DN ở một vị trí có vài trò nhất định đối
với phát triển DN mới. Những người
không được gọi là doanh nhân nếu:
✓ Kinh doanh nhỏ
✓ Kinh doanh gián tiếp theo kiểu đầu tư tài
chính (đầu tư cổ phiếu)
→ Không phải ai có tiền cũng gọi là doanh
nhân
→ Doanh nhân là người trực tiếp đầu tư và
tham gia điều hành hoạt động KD của
DN

v1.0012108210
 1.1. QUAN NIỆM VỀ DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
B. NHÀ QUẢN TRỊ

• Theo nghĩa hẹp, nhà quản trị là những

người điều hành
• Theo nghĩa rộng, nhà quản trị là những
người trong bộ máy quản trị và hệ thống
điều hành hoạt động DN
✓ Là NQT cơ sở: tự mình thực hiện công việc
QT cụ thể; Đánh giá công việc qua chất
lượng và những điều kiện cần có để thực
hiện công việc QT
✓ Là NQT cấp trung gian: tổ chức công việc,
điều hành hoạt động của một bộ phận; là cầu
nối giữa NQT cơ sở và cấp cao
✓ Là NQT cấp cao: tổ chức/điều hành mọi hoạt
động DN thông qua NQT cấp trung và cơ sở;
Thúc đẩy NQT và nhân viên làm việc
v1.0012108210
 1.1. QUAN NIỆM VỀ DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
C. DOANH NHÂN, NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

• Người đứng đầu DN và hoạt động ở tầm

chiến lược thì doanh nhân chính là các
nhà QT thực hiện chức năng lãnh đạo
(NQT cấp cao)
• Doanh nhân: NQT cấp cao đóng vai trò
là chủ sở hữu
• DN tư nhân, cá nhân vừa là chủ sở hữu
vừa là GĐ nên được gọi là doanh nhân
• DN nhiều chủ sở hữu, những chủ sở
hữu đóng vai trò là NQT cấp cao mới
được gọi là doanh nhân

v1.0012108210
 1.1. QUAN NIỆM VỀ DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
D. PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ

Theo tính chủ thể và khách thể

• Doanh nhân và NQT cấp cao là chủ thể
quản trị xét ở mọi góc độ
• NQT cấp trung gian vừa đóng vai trò chủ
thể, vừa đóng vai trò khách thể
• Đội ngũ nhân viên quản trị là các nhà QT
mang tính khách thể
Theo tính cấp bậc của hệ thống
• QT cấp cao: Chủ tịch/phó chủ tịch HĐ
QT, ủy viên HĐQT, TGĐ, GĐ
• QT cấp trung
• QT cơ sở

v1.0012108210
 1.1. QUAN NIỆM VỀ DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
D. PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ

Theo tính chất chuyên môn hóa công

việc
• NQT chuyên môn hóa: thực hiện công việc
giống nhau ở trình độ nhất định
• NQT đa năng: là NQT đồng thời thực hiện
các công việc không giống nhau ở các
trình độ khác nhau
• Mô hình QT truyền thống dựa trên nền
tảng tuyệt đối hóa ưu điểm của chuyên
môn hóa: NQT đa năng và NQT chuyên
môn hóa
• Mô hình QT hiện đại dựa trên nền tảng
đảm bảo tính thống nhất quá trình: chủ yếu
NQT đa năng
v1.0012108210
 1.2. YÊU CẦU, TIÊU CHÍ VÀ TIÊU CHUẨN
A. YÊU CẦU

• Tầm nhìn và khả năng giao dịch quốc tế

• SD thành thạo TA và thiết bị tin học
• Trách nhiệm XH cào, có tài QH và giao
dịch với các CQ NN
• Tầm nhìn chiến lược dài hạn
• Phong cách mềm dẻo, linh hoạt
• Khả năng sáng tạo
• Phát huy tốt nhân tố con người
• Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa
• NQT có óc canh tân, đổi mới
• Không ngừng học hỏi
• Liên kết chặt chẽ với các mạng lưới hoạt
động của DN

v1.0012108210
 1.2. YÊU CẦU, TIÊU CHÍ VÀ TIÊU CHUẨN
B. TIÊU CHÍ

Tư duy sáng tạo mang

tính toàn cầu 1
Kỹ năng quản trị
2
Khả năng truyền thông
3
4 Phản ứng linh hoạt,
hành động lịch thiệp,
am hiểu văn hóa
Khả năng thương lượng, 5
thỏa hiệp

v1.0012108210
 1.2. YÊU CẦU, TIÊU CHÍ VÀ TIÊU CHUẨN
C. TIÊU CHUẨN

• Các nhà quản trị càng làm việc ở vị trí

cao, càng cần đáp ứng các tiêu chí trên
với các chỉ tiêu cụ thể ở mức tiêu chuẩn
cao và ngược lại

• Cần căn cứ vào quy mô, đặc điểm kinh

doanh mà quy định chỉ tiêu và tiêu chuẩn
nghề nghiệp đối với đội ngũ nhà quản trị

• Ngoài tiêu chí nghề nghiệp, cần có tiêu

chí khác như đạo đức

v1.0012108210
 1.3. CÁC TỐ CHẤT CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Đam mê kinh doanh

• Khả năng học hỏi và hiểu
• Sẵn sàng làm việc trong thời gian dài
• Khả năng vượt qua trở ngai và những
lời từ chối
• Khả năng lắng nghe những phản hồi
về sự hạn chế của DN và bản thân
• Kiên trì và kiên định khi DN gặp khó
khăn
• Tập trung vào sp/khách hàng

v1.0012108210
 1.3. CÁC TỐ CHẤT CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Ý thức rõ ràng về nhiệm vụ phải hoàn

thành
• Ý thức được nhiệm vụ chèo lái doanh
nghiệp
• Biểu hiện rõ nét ở
➢ Ý chí muốn thành công
➢ Ý thức suy tính tới lợi nhuận
➢ Tính bền bỉ, kiên trì và kiên quyết
➢ Có nghị lực, có sức lviệc lớn, hoạt bát
và có sáng kiến

v1.0012108210
 1.3. CÁC TỐ CHẤT CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Biết kiên trì, chấp nhận sự thất bại

• Sẵn sàng chấp nhận và đương đầu với rủi
ro
• Nhận thức được quy luật kiên trì mới dẫn
đến thành công
• DN thành công, đi đúng hướng nếu
✓ tính toán độ mạo hiểm và khả nặng
chịu mạo hiểm
✓ Ngược lại, nguy hiểm nếu kiên trì đi
theo lối mòn, thiếu tính sáng tạo

v1.0012108210
 1.3. CÁC TỐ CHẤT CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Năng khiếu lãnh đạo

• Biết lo về tương lai với sức sáng tạo
cao: Phải biết lo xa và phải sáng suốt
mới giúp người chủ DN tính toán cẩn
thận và phòng tránh những bất trắc có
thể
• Có lòng tự tin: Sự bình thản trước mọi
biến cố có thể xảy ra; Tính độc lập
trong suy nghĩ và QĐ; Có tinh thần luôn
lạc quan trong cuộc sống
• Chịu mạo hiểm: ham thích cái mới,
thích mạo hiểm, ham thích sự thách
thức, không sợ rủi ro
• Có năng khiếu chỉ huy của người thủ
lĩnh
v1.0012108210
 1.3. CÁC TỐ CHẤT CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Năng khiếu đặc biệt

• Rất cần cho NQT khởi sự
• Thể hiện
✓ Tính nhạy cảm với cái mới
✓ Khả năng đổi mới, tính sáng tạo
✓ Tính linh hoạt cao
✓ Tháo vát trong cuộc sống
✓ Knăng thích ứng với sự biến động
✓ Năng khiếu thu thập thông tin

v1.0012108210
 2. KỸ NĂNG CỦA DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

2.1. Khái niệm

2.2. Các kỹ năng quản trị

2.3. Yêu cầu kỹ năng của từng loại nhà quản trị

v1.0012108210
 2.1. KHÁI NIỆM

• Là những khả năng

ứng dụng từ lý
thuyết sang thực
hiện nhằm đạt được
mục tiêu đặt ra

v1.0012108210
 2.2. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Kỹ năng nhận thức

chiến lược

Kỹ năng quan hệ
con người

Kỹ năng kỹ thuật

v1.0012108210
 2.2. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
A. KỸ NĂNG KỸ THUẬT

• Là những hiểu biết về thực hành theo quy

trình ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào
đó.

• Chỉ có thể được hình thành thông qua học

tập tại các trường QTKD và được phát triển
trong quá trình thực hành nhiệm vụ quản trị
cụ thể.

• Ví dụ: kĩ năng tổ chức hoạt động

marketing, kỹ năng tổ chức lao động khoa
học, kỹ năng trả lương, …

v1.0012108210
 2.2. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
B. KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

• Là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người

khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các mối quan
hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện
công việc.

• Đóng vai trò quan trọng đối với kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.

• Chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi
nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.

• Ví dụ: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng khiển trách, kỹ năng

làm việc với cấp dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...

v1.0012108210
 2.2. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
C. KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC

• Là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về

cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh để
xây dựng chiến lược kinh doanh sát với thực tế
sẽ xảy ra với sự tận dụng tối đa các cơ hội và
hạn chế đến mức tối thiểu các đe dọa
• Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến
lược của nhà quản trị
• Chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ
thuật và bản lĩnh kinh doanh được hun đúc trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị
• Ví dụ: kĩ năng tư duy hệ thống, biết phân tích
mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic...

v1.0012108210
 2.3. YÊU CẦU KỸ NĂNG

• Mỗi nhà quản trị đều cần cả 3 kỹ năng

cơ bản ở trên. Tuy nhiên, đòi hỏi cụ thể
về kỹ năng sẽ phụ thuộc vào cấp quản trị
✓ Nhà quản trị cấp cao: ưu tiên kĩ
năng nhận thức chiến lược
✓ Nhà quản trị cấp trung gian: ưu tiên
kĩ năng quan hệ với con người
✓ Nhà quản trị cấp cơ sở: ưu tiên kĩ
năng kỹ thuật

v1.0012108210
 3. PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

3.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu

3.3. Nhà quản trị và phong cách quản trị

v1.0012108210
 3.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

3.1.1. Khái niệm

3.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách quản trị

v1.0012108210
 3.1.1. Khái niệm phong cách quản trị

• Là tổng thể các phương thức ứng xử (cử

chỉ, lời nói, thái độ, hành động) ổn định của
chủ thể quản trị với một cá nhân hoặc nhóm
người (đối tượng quản trị, khách hàng)
trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản
trị của mình

• Đề cập đến phong cách của đội ngũ các nhà

quản trị của doanh nghiệp trong đó phong
cách của người đứng đầu rất quan trọng

v1.0012108210
 3.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách quản trị

▪ Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong

tục, tập quán...

▪ Trình độ văn hóa: văn hóa, học thức của

nhà quản trị

▪ Kinh nghiệm sống

▪ Khí chất, tính cách cá nhân

▪ Trạng thái tâm lý cá nhân

v1.0012108210
 3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu

3.2.1. Phong cách dân chủ

3.2.2. Phong cách thực tế

3.2.3. Phong cách tổ chức

3.2.4. Phong cách mạnh dạn

3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại

3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy

v1.0012108210
 3.2.1. Phong cách dân chủ

• Quan hệ đối nội

➢ Không có sự phân biệt rõ ràng, luôn bình đẳng và
tôn trọng lẫn nhau trong quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới.
➢ Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra lời
khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.
➢ Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm nguyên
nhân gắn với môi trường bên ngoài
• Quan hệ đối ngoại
➢ Thể hiện sự bình đẳng, tôn trọng đối tác
➢ Chủ động gặp gỡ, trao đổi với đối tác về các biện
pháp cần thiết trong quá trình thực hiện các hoạt
động liên quan đến doanh nghiệp.

v1.0012108210
 3.2.1. Phong cách dân chủ

• Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang phong cách

mị dân, khi đó nhà quản trị:

• Dễ có xu hướng thỏa mãn với ê kíp của mình,

chủ quan với những nhận thức của mình và sẽ
ít chú ý đến thực trạng diễn biến của thực tế.

• Vừa không dám ảnh hưởng đến người khác, lại

vừa sợ bị ảnh hưởng của nhân viên dưới quyền
nên dễ bị một số người trong tập thể lợi dụng
hoặc giật dây mà không biết.

v1.0012108210
 3.2.2. Phong cách thực tế

• Quan hệ đối nội

• Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên
cơ sở lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau.
• Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới
và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm
vụ.
• Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị sẽ chủ động
thương lượng, tìm hiểu nguyên nhân để tìm cách
giải quyết.
• Quan hệ đối ngoại
• Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả năng
và các điều kiện cụ thể của đối tác để có thái độ
ứng xử đúng đắn.

v1.0012108210
 3.2.2. Phong cách thực tế

• Nếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến phong cách

cơ hội, khi đó nhà quản trị sẽ:

• Quá chú trọng đến địa vị, quyền lực

• Mất quá nhiều thời gian, tâm trí vào việc

tạo ra và chớp thời cơ, giành quyền lực
nên không có thời gian, tâm trí để thực
hiện các nhiệm vụ thuộc chức năng của
mình.

v1.0012108210
 3.2.3. Phong cách tổ chức

• Quan hệ đối nội

• Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và cấp

dưới, cấp trên luôn thận trọng đối với cấp dưới.

• Chú trọng việc dự kiến các tình huống có thể xảy

ra và chuẩn bị chu đáo trước khi tiến hành.

• Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị luôn tìm
hiểu rõ nguyên nhân để có cách giải quyết triệt
để.

• Quan hệ đối ngoại

• Luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến trước các tình

huống để có cách ứng xử với đối tác.

v1.0012108210
 3.2.3. Phong cách tổ chức

• Nếu thái quá dễ dẫn đến phong cách quan

liêu, khi đó nhà quản trị sẽ:

• Xa rời nhân viên dưới quyền, xa rời

các diễn biến cụ thể trong công tác
quản trị kinh doanh

• Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang

tính hình thức

v1.0012108210
 3.2.4. Phong cách mạnh dạn

• Quan hệ đối nội

• Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối
với nhân viên dưới quyền
• Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ
ràng
• Nhà quản trị thường ham thích quyền lực,
không sợ xung khắc, thích mọi sự phải rõ
ràng.
• Quan hệ đối ngoại
• Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp sâu
vào các biện pháp mà đối tác đưa ra
• Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động của
đối tác.
v1.0012108210
 3.2.4. Phong cách mạnh dạn

• Phong cách này rất gần với phong cách độc đoán,
chuyên quyền mà nhà quản trị:

• Quá cứng rắn trong thực hiện các quyết định,

không tin tưởng vào khả năng giải quyết công
việc của nhân viên dưới quyền, do đó thường
quá quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới từng
người dưới quyền.

• Sẵn sàng gạt bỏ những ai không nhất trí hoặc đi

chệch khỏi đường lối của anh ta.

• Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp dưới ít

tiếp xúc với nhau.

v1.0012108210
 3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại

• Quan hệ đối nội

• Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân đạt
được.
• Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến quyền
lực.
• Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng nhà quản
trị thường tìm nguyên nhân thực tế để giải quyết
bất đồng đó.
• Quan hệ đối ngoại
• Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía đối
tác.

v1.0012108210
 3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại

• Phong cách này gần với phong cách không tưởng,

khi nhà quản trị:

• Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới

trong tập thể nên dễ bị một số người trong tập
thể lợi dụng.

• Nhà quản trị cho rằng phải tự do công khai

giải quyết bất đồng, mọi người phải nói ra
suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến xung khắc
về quan điểm và đôi khi dẫn đến tình trạng
vô chính phủ.

v1.0012108210
 3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy

• Quan hệ đối nội

• Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay

mình, thường sát sao, cẩn thận, có năng lực
trong việc ra quyết định.

• Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh đưa ra

rõ ràng, cẩn thận

• Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị có khả năng thuyết phục người

khác theo ý kiến của mình.

• Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến chuyên

quyền

v1.0012108210
 3.3. Nhà quản trị và phong cách quản trị

• Không có phong cách xấu, chỉ thái quá mới xấu

• Không có nhà quản trị chỉ thể hiện một phong cách
duy nhất: mỗi nhà QT sẽ có phong cách chủ đạo,
khá ổn định và phong cách không chủ đạo
• NQT lựa chọn hay làm thích nghi phong cách
✓ Nếu đủ tiêu chuẩn cần thiết thì NQT có thể lựa
chọn phong cách QT phù hợp nhất
✓ Nếu không vừa đủ tiêu chuẩn cần thiết thì NQT
phải tự rèn luyện làm thích nghi với phong cách
của mình

v1.0012108210
 4. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

4.1. Khái niệm

4.2. Một số nghệ thuật quản trị chủ yếu

v1.0012108210
 4.1. Khái niệm

• Nghệ thuật quản trị là tính linh hoạt, mềm dẻo

trong việc sử dụng các nguyên tắc, công cụ,

phương pháp kinh doanh; tính nhạy cảm trong
việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh
một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được
mục tiêu đã định với hiệu quả cao nhất.

• Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự quản trị đến

nghệ thuật quản trị người khác; đi từ nghệ thuật
ứng xử bên trong đến nghệ thuật ứng xử trong các
mối quan hệ bên ngoài
v1.0012108210
 4.2. Một số nghệ thuật quản trị chủ yếu

4.2.3

Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

4.2.2

Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

4.2.1

Nghệ thuật tự quản trị

v1.0012108210
 4.2.1. Nghệ thuật tự quản trị

Sự cần thiết

• Nhà quản trị trước hết phải biết tự quản trị bản
thân mình thì mới có thể quản trị được người
khác. Làm chủ bản thân mình bao giờ cũng là khó
khăn nhất

• Để đạt được thành công trong kinh doanh, nhà

quản trị phải không ngừng rèn luyện

v1.0012108210
 4.2.1. Nghệ thuật tự quản trị

Những thói quen cần rèn luyện

Tự đánh giá
năng lực bản
thân

Đưa việc quan

Dám chịu
trọng nhất lên
trách nhiệm CÁC
trước
THÓI
QUEN

Hình thành
Suy nghĩ chín chắn
mong muốn,
trước khi bắt đầu
công việc niềm tin, và tính
kiên trì

v1.0012108210
 Dám chịu trách nhiệm

• Sự cần thiết: Nếu không có thói quen này, nhà quản trị rất khó thành công,
vì là người kém ý chí, luôn trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người
khác.

• Biểu hiện

➢ Ở khả năng cam kết và giữ lời hứa

➢ Có tính độc lập trong suy nghĩ và quyết định

• Cách rèn luyện

➢ Cam kết và giữ đúng cam kết, hứa và giữ lời hứa

➢ Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định, không sợ dư
luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là đúng.

v1.0012108210
 Suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việc

• Sự cần thiết

➢ Mọi diễn biến của quá trình kinh doanh

chỉ có thể đạt kết quả như mong muốn
nếu chúng được định hình trước khi xảy
ra.

➢ Trong doanh nghiệp, chức năng định

hướng bao giờ cũng là chức năng của
người lãnh đạo.

➢ Với mọi nhà quản trị, định hướng cũng

là điều kiện để thực hiện các công việc
một cách có hiệu quả

v1.0012108210
 Suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việc

• Biểu hiện

➢ Tự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá nhân

➢ Trước khi nói phải “uốn lưỡi bảy lần” để tránh nói sai; còn trước khi
làm phải hình dung rõ nét công việc đó diễn ra như thế nào, cần điền
kiện gì để thực hiện…

• Cách rèn luyện

➢ Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết thúc trong suy
nghĩ. Hình thành triết lý sống cho cá nhân

➢ Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ, xem xét tính
khả thi của công việc đối với cá nhân

➢ Phải xem xét công việc và đối tác một cách cẩn thận

v1.0012108210
 Mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

• Sự cần thiết

➢ Mọi người đều có ước mơ nhưng không phải

mọi ước mơ đều có thể thành sự thật, chỉ
những ước mơ, mong muốn cụ thể, có cơ sở
mới có giá trị

➢ Mong muốn là khởi đầu của sự thành công

vì nó là tiền đề để biến ý chí thành hiện thực

➢ Niềm tin là chất xúc tác, là động lực tạo nên

mọi sức mạnh, mọi năng lực của con người

v1.0012108210
 Mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

• Biểu hiện :

➢ Nhà quản trị không mong muốn chung chung mà mong muốn rất rõ ràng, cụ
thể, có cơ sở

➢ Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm tin và ý chí. Khi gặp bất trắc thì
nhà quản trị phải có ý chí để vượt qua

• Cách rèn luyện:

➢ Phải biết tạo ra và duy trì niềm tin

➢ Biết ước mong, ước mong đó không nên chung chung, dài hạn mà nên cụ thể,
ngắn hạn

v1.0012108210
 Đưa việc quan trọng nhất lên trước
• Mẫu số chung cho mọi nhà quản trị thành đạt là biết đưa
cái quan trọng lên trước

• Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo thứ tự ưu tiên,
biết xây dựng ma trận ưu tiên cho công việc sẽ:

➢ Không bỏ sót công việc quan trọng

➢ Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa bộn

➢ Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về thời

gian

➢ Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.

v1.0012108210
 Ma trận ưu tiên công việc

KHẨN CẤP (1) KHÔNG KHẨN CẤP (2)

1. Diễn biến thị trường ngoài dự 1. Xem xét các cơ hội kinh doanh
kiến mới
QUAN 2. Những mất cân đối mới phát 2. Thiết lập quan hệ bạn hàng
TRỌNG sinh 3. Lập kế hoạch (chiến lược)
(A) 3. Các hợp đồng sắp đến hạn 4. Dự phòng hoạt động
thanh lý … 5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản
phẩm …
1. Họp hành không liên quan trực 1. Tổ chức hoặc tham gia vào các
KHÔNG tiếp đến kinh doanh hoạt động giải trí
QUAN 2. Đọc một vài bản báo cáo không 2. Vài cú điện thoại
TRỌNG liên quan đến kinh doanh 3. Lập các báo cáo không phải về
(B) 3. Tiếp khách không là khách kinh doanh
hàng … 4. Các việc sự vụ, lặt vặt …

v1.0012108210
 Tự đánh giá năng lực bản thân

❑ Sự cần thiết

▪ Đây là tư chất cần thiết để thành công

▪ Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân nhà

quản trị mới thấy được điểm mạnh, yếu của mình
để có thể tiếp tục rèn luyện

▪ Ngoài ra còn giúp nhà quản trị lựa chọn được

phương pháp và phong cách quản trị thích hợp

❑ Cách rèn luyện

▪ Nhìn nhận những người xung quanh một cách

khách quan

▪ Nhìn thẳng vào sự thật.

v1.0012108210
 4.2.2. Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

• Biết quan tâm tới người dưới quyền

• Hiểu người

• Nghệ thuật thưởng phạt

v1.0012108210
 Biết quan tâm tới người dưới quyền

• Cần nhận thức: Quan tâm đến người dưới quyền là một điều
tất yếu
• Phải rèn luyện tác phong lịch sự, và thể hiện sự ân cần với
cấp dưới, giữ cam kết với người dưới quyền
• Không nên ép buộc người dưới quyền làm công việc mà họ
không muốn
• Lưu ý:
➢ Việc quan tâm đến người dưới quyền nếu đúng mức
thì sẽ có tác dụng tích cực, nhưng nếu thái quá thì sẽ
phản tác dụng
➢ Phải tránh thể hiện việc yêu, ghét đối với người lao
động bởi sẽ tạo ra sự đố kị trong người lao động
➢ Không được thất hứa

v1.0012108210
 Hiểu người

• Sự cần thiết:

➢ Là điều kiện then chốt để có thái độ cư xử

đúng đắn

➢ Không hiểu người thì không thể quản trị

họ có hiệu quả

• Để có thể hiểu người: phải quan tâm tới họ,

chia sẻ với họ cả trong công việc và trong cuộc
sống thường ngày

v1.0012108210
 Nghệ thuật thưởng phạt

• Sự cần thiết:

➢ Tính háo danh là đặc biệt quan trọng nên

trong quan hệ với cấp dưới nhà quản trị
phải biết thưởng phạt công minh

• Để có nghệ thuật thưởng phạt:

➢ Xem xét từng người lao động: phải công

minh

➢ Thưởng phải có tác dụng kích thích sự nỗ

lực của người lao động, phạt phải giúp
người lao động nhận thức được sai phạm
để sữa chữa.

v1.0012108210
 4.2.3. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

•Thứ nhất, luôn có thói quen chuẩn bị

kỹ lưỡng trước một cuộc giao tiếp

•Thứ hai, hình thành kỹ năng giao tiếp

•Thứ ba, nghệ thuật gây thiện cảm

trong giao tiếp

•Thứ tư, nghệ thuật thuyết phục

v1.0012108210
 Chuẩn bị kỹ trước khi giao tiếp

• Xác định trước mục đích, đối tượng của

cuộc giao tiếp. Nếu không xác định được
trước thì chuẩn bị các câu hỏi thăm dò

• Chuẩn bị phương thức ứng xử, thái độ,

ngôn ngữ trong cuộc giao tiếp

v1.0012108210
 Hình thành kỹ năng giao tiếp

• Kỹ năng định vị

• Kỹ năng định hướng

• Kỹ năng điều khiển

v1.0012108210
 Nghệ thuật gây thiện cảm

• Thái độ tự tin, cởi mở, chân thành thể hiện

qua phong thái mà trước hết là nét mặt, ánh
mắt của người giao tiếp

• Thành thực chú ý đến đối tượng giao tiếp,

đặt mình vào địa vị của đối tượng giao tiếp
mà cảm thông, đồng cảm

• Luôn mỉm cười trong giao tiếp, biết khôi

hài và ăn nói dí dỏm

v1.0012108210
 Nghệ thuật thuyết phục

• Phải diễn đạt vào nội dung chính, biểu hiện ý

chí mạnh mẽ và lòng tin, không được phép tỏ ra
do dự, đặc biệt với các vấn đề then chốt

• Tránh tranh luận với đối tượng giao tiếp, nếu

buộc phải tranh luận thì không nên sử dụng quá
nhiều lý lẽ để tranh luận

• Nghệ thuật sử dụng ngôn ngữ đóng vai trò cực

kỳ quan trọng.

v1.0012108210
 5. NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN

5.1. Khái niệm

5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

v1.0012108210
 5.1. Khái niệm

• Nguồn nhân lực trong xã hội: Những người

lao động trong độ tuổi và có sức lao động
tham gia vào quá trình tạo ra của cải, vật
chất cho xã hội

• Nguồn nhân lực trong DN: Là đội ngũ

những người lao động tham gia vào các
hoạt động SXKD của doanh nghiệp

v1.0012108210
 5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

• Có sự tách rời giữa sức lao động và vận

dụng sức lao động trong quá trình lao
động: Nếu có động lực lao động con người
sẽ vận dụng hết sức lao động của mình và
ngược lại thì sẽ làm việc cầm chừng.

✓ Tiền lương

✓ Môi trường lao động

v1.0012108210
 5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

• Trình độ và kỹ năng của NLĐ có thể thay

đổi theo nhiều hướng khác nhau: Càng sử
dụng lao động, trình độ sức lao động càng
tăng, giảm hoặc hầu như không thay đổi.

✓ Bản thân người lao động

✓ Môi trường xã hội

✓ Nhà quản trị

v1.0012108210
 5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

• Nhận thức của nhà quản trị về vai trò của

con người ngày càng thay đổi: Nhận thức và
thái độ đối xử của NQT với NLĐ như thế
nào cũng sẽ nhận được thái độ làm việc của
NLĐ tương xứng
✓ Những NQT luôn coi NNL là nguồn tài
nguyên vô giá của DN
✓ Những NQT không coi NNL có ý nghĩa
quan trọng, họ đối xử NNL như với các
nguồn lực khác
✓ Những NQT coi thường NNL

v1.0012108210
 5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

• Thị trường lao động phân hóa, cạnh tranh

khu vực và toàn cầu

✓ Xu hướng thay đổi của thị trường lao

động

✓ Thị trường lao động cạnh tranh mang

tính khu vực và toàn cầu

v1.0012108210