ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TẬP NHÓM

BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Giảng viên : Th.S Nguyễn Hữu Nhuận

Mã lớp học phần : 22C1MAN50200125
Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 7

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 10 năm 2022.

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 7

STT MSSV HỌ VÀ TÊN TỶ LỆ ĐÓNG GÓP

1 31211023320 Nguyễn Quỳnh Như 100 %

2 31211026175 Hoàng Thị Hồng Nhung 100 %

3 31211020981 Hà Thị Kiều Oanh 100 %

4 31211027002 Nguyễn Thị Kim Oanh 100 %

5 31211025479 Phạm Minh Kiến Phú 100 %

6 31211027072 Táo Dụng Đức Phước 100 %

7 31211020983 Chu Thị Mai Phương 100 %

8 31211020761 Huỳnh Nhật Kiều Phương 100 %

9 31211026821 Lê Trần Hoàng Phương 100 %

10 31211025955 Nguyễn Trần Mai Phương 100 %

11 31211023289 Trần Gia Quý 100 %

 MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1.................................................................................................................2
CHƯƠNG 2.................................................................................................................6
CHƯƠNG 3.................................................................................................................8
CHƯƠNG 7...............................................................................................................13
CHƯƠNG 9...............................................................................................................16
CHƯƠNG 10.............................................................................................................22
BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO...........................................27
 LỜI CẢM ƠN

 Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa môn học Quản trị học vào chương
trình giảng dạy. Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên
bộ môn – Thầy Nguyễn Hữu Nhuận đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho
chúng em trong suốt thời gian học tập vừa qua. Trong thời gian tham gia lớp
học Quản trị học của thầy, chúng em đã có cơ hội học hỏi và tiếp thu cho mình
nhiều kiến thức bổ ích.  Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành
trang để chúng em có thể vững bước sau này.

Bài báo cáo của nhóm được thầy giao là cơ hội để chúng em có thể khái
quát lại những kiến thức đã học, từ đó có thể tìm hiểu sâu hơn các vấn đề Quản
trị trong doanh nghiệp để rồi đúc kết cho mình những bài học và kinh nghiệm
để có thể áp dụng vào thực tiễn sau này.

Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó
có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong
thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Được tiếp
xúc và nhận được sự giảng dạy tận tâm của Thầy là một may mắn quá đỗi lớn
đối với chúng em. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy!

1
 CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN

1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận

Tầm quan trọng của các doanh nghiệp nhỏ hiện đang gia tăng. Nhà quản
trị trong các doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách khác
nhau về vai trò so với nhà quản trị trong các công ty lớn.

Có sự khác biệt về vai trò quan trọng và ưu tiên thấp trong các doanh
nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp của họ tại các công ty lớn:

Vai trò quan trọng Vai trò xếp hạng ưu tiên thấp

Người phát ngôn: thúc đẩy các Người lãnh đạo

công ty nhỏ, đang tăng trưởng ra
bên ngoài công chúng
Người xử lý thông tin
Người khởi xướng kinh doanh:
thực hiện hoạt động cải tiến, đổi
mới, hỗ trợ để tổ chức phát triển
các ý tưởng mới và duy trì lợi thế
cạnh tranh

So sánh các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức kinh doanh:

Tổ chức kinh doanh Tổ chức phi lợi nhuận

Mục tiêu Hướng các hoạt động của Hướng các nỗ lực của tổ
tổ chức đến việc tạo thu chức đến việc tạo ra các

2
 nhập cho công ty tác động xã hội

Nguồn lực Các khoản ngân quỹ dành Doanh số bán hàng
tài chính riêng của nhà nước
Dịch vụ cho khách hàng
Các khoản tài trợ

Các khoản quyên góp

Cách hoạt Tập trung cải tiến sản Cung cấp miễn phí các
động phẩm và dịch vụ của đơn dịch vụ cho đối tượng
vị để gia tăng doanh số sử dụng

Đảm bảo dòng ngân quỹ

ổn định

Vai trò của các nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận:

Cam kết phục vụ khách hàng trong điều kiện nguồn lực hạn chế,
tập trung vào việc kiềm giữ chi phí hoạt động của tổ chức trong
mức thấp nhất có thể được.

Thể hiện hiệu suất sử dụng nguồn lực cao sẽ dễ dàng tìm kiếm
thêm các nguồn tài trợ từ sự quyên góp hay từ ngân quỹ của
chính phủ.

Gia tăng sự minh bạch và trách nhiệm báo cáo.

2. Năng lực quản trị hiện đại

3
 Sự dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị truyền thống sang cách tiếp cận
theo năng lực quản trị mới có hiệu quả hơn:

Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị hiện đại

Giám sát công nhân Người kiểm soát Người tạo điều kiện

Thực hiện công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội

Quản trị mối quan hệ Xung đột và cạnh tranh Trao đổi và hợp tác

Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền và trao

quyền

Thiết kế Duy trì sự ổn định Việc huy động thực

hiện sự thay đổi

2.1. Giám sát công nhân

Người tạo điều kiện là người hỗ trợ cho nhân viên thực hiện công việc
với khả năng cao nhất của họ.

Nhà quản trị giúp nhân viên gỡ bỏ rào cản, cung cấp cơ hội học tập, thực
hiện phản hồi thông tin và hướng dẫn sự phát triển nghề nghiệp.

2.2. Thực hiện công việc

4
 Người lao động trong các tổ chức ngày nay làm việc ở các địa điểm phân
tán do đó các nhà quản trị không thể giám sát hành vi một cách liên tục. Vì vậy,
kỹ năng lãnh đạo đội là một yêu cầu thiết yếu của nhà quản trị.

2.3. Quản trị mối quan hệ

Dựa trên những cuộc đàm thoại đáng tin cậy và sự hợp tác thì quản trị
mối quan hệ là yêu cầu cốt lõi cho các hệ quả thành công.

2.4. Lãnh đạo

Các nhà quản trị ngày nay phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền
cho người lao động.

2.5. Thiết kế

Những nhà quản trị tốt nhất ngày nay phải là những con người “hướng về
tương lai”. Đó là những con người thực hiện thiết kế tổ chức và văn hóa hướng
về sự sáng tạo, thích ứng và đổi mới.

5
 CHƯƠNG 2: TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ
GIỚI ĐANG THAY ĐỔI

Tất cả mọi ý tưởng và cách tiếp cận được thảo luận tại các phần trên của chương
2 đến đây sẽ được hợp nhất để hình thành hoạt động quản trị hiện đại.

1. Các công cụ quản trị hiện đại

Các nhà quản trị đang phải luôn tìm kiếm các kĩ thuật và cách tiếp cận
mới để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và các yêu cầu của môi
trường. Các nhà quản trị có nhiều quan tâm đến các khái niệm quản trị mang
tính thời đại: Kinh doanh điện tử; Sự trợ giúp, giúp đỡ; Quản trị mối quan hệ
khách hàng; Tổ chức ảo; Trao quyền cho người lao động; Tái cấu trúc.

Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm
giúp họ đối phó trong suốt những giai đoạn khó khăn như: tình hình kinh tế, bất
ổn thị trường chứng khoán, chiến tranh và chủ nghĩa khủng bố, các cuộc khủng
hoảng,...

Đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao phải tìm kiếm một công cụ quản trị giúp
họ đạt được những kết quả lớn nhất.

2. Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ

       Hai công cụ quản trị nổi tiếng sử dụng nhiều nhất là: quản trị mối quan hệ
khách hàng (CRM) và quản trị chuỗi cung ứng (SCM). Và nổi lên gần đây nhất
là các chương trình truyền thông xã hội.

2.1. Các chương trình truyền thông xã hội

Được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh, có tầm quan trọng lớn.

6
 Tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng, các đối tác hợp tác
và các đối tác hữu quan khác.

Gồm các trang mạng cộng đồng trực tuyến của công ty,  các trang mạng
truyền thông xã hội, các tiểu nhật kí cá nhân, các diễn đàn trực tuyến công
ty.

Một cách sử dụng khác từ những chương trình mạng xã hội bao gồm việc tạo
nên sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của công ty, chia sẻ ý tưởng và tìm
kiếm thông tin phản hồi từ khách hàng và các đối tác hợp tác, tăng cường
mối quan hệ với người lao động và bán hàng.

2.2. Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM)

Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất để giữ mối quan hệ mật thiết với
khách hàng và thực hiện việc thu thập cũng như quản trị một lượng lớn dữ
liệu khách hàng.

Giúp nhà quản trị có sự chính xác hơn khi bố trí nhân viên phục vụ, cải thiện
thiết kế sản phẩm và marketing. Từ đó có thể đáp ứng những thay đổi trong
nhu cầu khách hàng.

2.3. Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Quản trị mối quan hệ giữa các nhà tổ chức với các nhà cung ứng từ khâu
mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận và tồn kho.

Một chuỗi cung ứng là một hệ thống mạng lưới của nhiều đơn vị kinh doanh
và các cá nhân khác biệt nhau được được kết nối thông qua dòng lưu chuyển
của sản phẩm và dịch vụ.

7
 CHƯƠNG 3: VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG

Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới

1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao

Văn hóa là yếu tố giúp các tổ chức có năng suất làm việc vượt trội so với
với phần đông tổ chức khác. Văn hóa là kết quả được tích lũy từ những điều
nhân viên làm và cách họ làm điều đó – yếu tố quyết định năng suất làm việc
của một tổ chức.

Nếu nền tảng văn hóa là điều đặc biệt quan trọng, vậy thì làm thế nào tạo
nền tảng văn hóa đem đến năng suất cao nhất có thể? Không có công thức
chung phù hợp với tất cả doanh nghiệp, tuy nhiên, dựa theo kinh nghiệm và kết
quả nghiên cứu, có sáu yếu tố cơ bản giúp các doanh nghiệp đạt được điều này:

Xác định những hành vi cần thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất kinh
doanh: Truyền đạt các hành vi này một cách rõ ràng để đội ngũ định hướng rõ
họ cần điều chỉnh bản thân như thế nào trong thực tế. Điều này nhằm huy động
sự thay đổi ở mọi người và là một cách giám sát tiến trình thay đổi văn hóa. Nên
điều chỉnh những hành vi này theo nhu cầu và bối cảnh kinh doanh của từng
doanh nghiệp vì mỗi tổ chức đều có cơ cấu khác nhau.

Tìm hiểu những nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tư duy và điều chỉnh lại
chúng: Cách con người tư duy về “việc có thể làm” và “việc nên làm” và dẫn
đến hình thành hành vi tại nơi làm việc. Trong khi những thái độ đó thường bắt
nguồn từ công việc, thì nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thành
niềm tin và giá trị - nền tảng cho cách thức con người tiếp cận công việc của họ.
Từ cách tiến hành phương thức đánh giá năng suất, cho đến cách thức tiến hành
các cuộc họp là tín hiệu về “cách đúng đắn” trong suy nghĩ và hành xử. Để hình

8
thành hành vi mới, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt các tín hiệu họ gửi đi và
tìm ra nguyên nguồn gốc tư duy mà họ tạo ra. Sau đó, họ có thể điều chỉnh và
giải quyết những suy nghĩ tiềm ẩn đó để đạt được những hành vi mới.

Lắp đặt sáng kiến kinh doanh chính vào bộ máy doanh nghiệp để mô hình
hóa vai trò và củng cố nền tảng văn hóa mong muốn: Nhân viên tiếp nhận lấy
tín hiệu của họ về các giá trị của tổ chức từ lãnh đạo của mình. Để thay đổi văn
hóa, hãy chú ý đến các hành vi và tư duy có khả năng mang lại giá trị kinh
doanh cao nhất. Nếu các hành vi và thái độ mong muốn mang lại giá trị, chúng
sẽ tạo ra lực hút từ tính trong tổ chức, khiến các nhà lãnh đạo tìm cách đẩy
nhanh đà phát triển thành công của nó.

Điều chỉnh công việc để giúp nhân viên trải nghiệm xuyên suốt: Bốn đòn
bẩy thay đổi tư duy và hành vi:  chia sẻ một câu chuyện thay đổi hấp dẫn; mô
hình vai trò lãnh đạo; kỹ năng xây dựng; và thay đổi chính thức cho các quy
trình, hệ thống và ưu đãi. Thực hiện một chương trình trong đó mỗi đòn bẩy
hoạt động hài hòa tạo với nhau trở thành một trải nghiệm mạch lạc cho nhân
viên. Điều này giảm thiểu sự nhầm lẫn và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang
một nền văn hóa mới.

Tạo cơ hội cho các cá nhân vượt qua rào cản bản thân hướng đến sự thay
đổi: Để các tổ chức thay đổi, mọi người phải thay đổi. Nhưng điều đó không hề
dễ dàng, vì con người đều sở hữu một mức độ sẵn sàng và khả năng thay đổi
khác nhau. Thiết kế một phương pháp cho phép các cá nhân nhận ra điều gì thúc
đẩy hành vi của họ, từ đó đưa ra lựa chọn có ý thức về cách thay đổi chúng.

Dẫn dắt cuộc hành trình nghiêm ngặt và lấy nhân viên làm trung tâm: lời
kêu gọi thay đổi văn hóa thường chỉ được chuyển từ cấp cao nhất của một tổ
chức xuống qua các cấp bậc. Thay vì thế, hãy tiếp nhận “cái nhìn của nhân
viên” khi muốn tạo ra sự nỗ lực thay đổi.

9
 Chúng ta thường thấy văn hóa được coi là một dự án phụ, không có sự
nghiêm túc tương xứng so với một sáng kiến kinh doanh lớn. Nghiên cứu cho
thấy các tổ chức có văn hóa năng suất cao hơn tạo ra lợi nhuận gấp 3 lần cho
các cổ đông. Đó là lý do tại sao các tổ chức nên đặt văn hóa là ưu tiên hàng đầu.
Đây là một trong những điều thiết yếu nhất dẫn đến kinh doanh hiệu quả

2. Lãnh đạo văn hóa

Nhà lãnh đạo đóng một vai trò chủ chốt và quyết định đến văn hóa của
một doanh nghiệp. Có thể nói một nhà lãnh đạo không chỉ đưa ra các chiến lược
kinh doanh, dẫn đầu một tổ chức mà còn tác động đến văn hóa làm việc của
nhân viên của mình. Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt giúp nhân viên
làm việc hiệu quả và phát triển bền vững công ty, các nhà lãnh đạo cần:

2.1. Đề ra những chiến lược, kế hoạch phát triển cụ thể

Định hướng giúp công ty dự đoán trước những kế hoạch phải làm, những
thay đổi sẽ diễn ra để nhân viên có thể thích nghi nhanh chóng. Khi vạch ra kế
hoạch người lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu, giá trị và những niềm tin mà nhân
viên sẽ đạt được khi hoàn thành kế hoạch đề ra.
Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở đưa ra kế
hoạch chiến lược mà còn ở việc trao đổi với nhân viên đồng thời thay đổi suy
nghĩ của họ, hướng đến những điều tích cực  nhằm thực hiện được những cam
kết hướng phát triển của công ty.

2.2. Quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ ghi nhận rõ sự nỗ lực của nhân viên khi họ luôn
cố gắng hoàn thành mục tiêu đúng thời hạn và đây là điều mà bất kỳ nhân viên
nào cũng mong muốn nhận được.
Tuy nhiên , có nhiều doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài chỉ dựa vào
cam kết doanh nghiệp mà quên đi lợi ích của nhân viên, đây thực sự là một

10
nước đi sai làm. Việc khen thưởng không minh bạch và rõ ràng như một con
dao hai lưới hủy hoại uy tín của công ty và bào mòn tài năng của nhân viên tốt.
Khen thưởng đối với nhân viên bao gồm cả về vật chất như tiền bạc, quà
tặng mà còn thể hiện ở tinh thần, sự công nhận và khen ngợi từ nhà quản lý sẽ
thực sự là những điều khích lệ to lớn với mỗi cá nhân thậm chí giá trị hơn cả
khen thưởng về vật chất.

2.3. Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện sáng tạo

Người lãnh đạo không chỉ nắm quyền chính trong việc quyết định hướng
đi của công ty mà còn tác động đến môi trường làm việc. Việc họ tạo ra một
môi trường làm việc cởi mở, hòa đồng  nơi mà mọi người có thể bày tỏ được
quan điểm chính đáng của mình và được đánh giá và xem xét một cách công
bằng, sẽ giúp cho công ty đào tạo được những nhân tố tiềm năng và phát triển
công ty bền vững.
Hậu quả của việc bỏ lỡ, không cân nhắc ý kiến và quan điểm của nhân
viên sẽ gây ra sự bất mãn trong nội bộ nhân viên, từ đó gây ra những hậu quả to
lớn đến công ty. Họ sẽ không làm việc một cách nhiệt huyết, không cố gắng
vươn lên học hỏi, không đòi hỏi sự công nhận từ các nhà lãnh đạo nữa. Điều
này tạo ra sự ngăn cản và vô tình phá hủy tinh thần làm việc tích cực của nhân
viên  và cũng âm thầm phá hủy công ty.

2.4. Đề cao tinh thần đoàn kết, tinh thần tập thể lành mạnh

Nhà lãnh đạo phải luôn giúp đỡ các nhân viên của mình hòa động với
nhau thì khi làm việc chung sẽ dễ thống nhất quan điểm và tránh bất đồng quan
điểm. Bên cạnh đó, theo thống kê phần lớn việc một nhân viên quyết định làm
việc lâu dài với công ty cũng được quyết định bởi bạn bè và đồng nghiệp của họ
trong ty. Vì vậy các nhà quản lý, nhà điều hành luôn tạo những mắt xích giữa
các nhân viên với nhau, vừa thúc đẩy môi trường làm việc vừa tạo động lực
phát triển công ty bền lâu.

11
 2.5. Luôn có trách nhiệm trong công việc

Là một tấm gương trong công việc, các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh
hành vi của mình ở mức phù hợp nhất. Dám chấp nhận thử thách và nắm bắt cơ
hội kịp thời tạo nhiều bài học quý giá cho nhân viên. Tinh thần trách nhiệm và
thái độ tích cực ở mỗi nhà lãnh đạo luôn là thứ tiên quyết dẫn dắt một công ty đi
lên và làm hình mẫu cho các nhân viên đi theo.

12
 CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

1. Hoạch định trong môi trường bất ổn

Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có thể phòng chống
những sự kiện bất ngờ, thậm chí không thể tưởng tượng được của môi trường
bao gồm: hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoảng.

1.1. Hoạch định tình huống

Hoạch định tình huống xác định những phản ứng mà công ty phải tiến
hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thoái hay không mong đợi.

Khi tổ chức hoạt động trong một môi trường bất ổn cao hay phải giải
quyết các vấn đề mang tính dài hạn, đôi khi hoạt động hoạch định được xem là
hoạt động lãng phí.

Trong trường hợp đó, các nhà quản trị có thể phát triển các phương án
tương lai đa dạng để hình thành các kế hoạch có tính thích ứng hơn => Nhà
quản trị dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các
tình huống, đặc biệt là các tình huống xấu.

1.2. Xây dựng kịch bản

Một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống là một kĩ thuật dự báo
được gọi là xây dựng kịch bản.

Xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính không liên tục
có thể hình dung trước trong tương lai. Buộc các quản trị tiến hành hoạt động
diễn tập cho các kịch bản khác nhau, nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịch
bản, và xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan cho đến bi quan.

1.3. Quản trị khủng hoảng

13
 Nhằm ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất
ngờ mang tính tàn phá, chúng sẽ hủy hoại công ty nếu không chuẩn bị một hành
động phản ứng nhanh chóng và hợp lí, giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các
rắc rối.

Mặc dù tính chất của các cuộc khủng hoảng là khác nhau, nhưng một bản
kế hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải
quyết cho bất kì một thảm hoạ nào.

Ngăn ngừa khủng hoảng: gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà
quản trị để ngăn ngừa khủng hoảng xảy ra và phát hiện những dấu hiệu cảnh
báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng, bước quan trọng trong giai đoạn này là
xây dựng mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác hữu quan then
chốt.

Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định các hành động cần làm để xử lý
khủng hoảng khi nó xuất hiện. Bao gồm 3 bước:

Bước 1: Hình thành một đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn
chính thức.

Bước 2: Phác thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết.

Bước 3: Thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu quả.

2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

Trong môi trường kinh doanh có tính phức tạp và cạnh tranh, hoạch định
đang trở nên sinh động hơn khi người lao động tham gia vào quá trình thiết lập
các mục tiêu và xác định những phương tiện để đạt chúng. Sau đây là một số
công cụ cần thiết trong hoạch định sáng tạo:

2.1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo

14
 Các mục tiêu có tính mở rộng là những mục tiêu có tính hợp lý nhưng
đầy tham vọng.

Các mục tiêu này cần rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình tượng để có thể kích
thích nhân viên, tạo ra sự tuyệt hảo.

Là những mục tiêu vượt quá mức khả năng hiện tại hướng đến việc thúc
đẩy mọi người trở nên sáng tạo trong việc tìm ra phương thức hoàn thành.

2.2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động

Là phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hiện
hoạt động kinh doanh có đi đúng hướng hay không.

Bảng đo lường thực hiện có thể được tích hợp vào các hệ thống tổng thể
của tổ chức để thực hiện sự liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu
trong toàn bộ doanh nghiệp. Nó chỉ phát huy sức mạnh thực sự khi nó được áp
dụng cho toàn bộ công ty, thậm chí cho các nhà máy, hay bộ phận bán hàng,....

2.3. Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo

Một đội thu thập thông tin tình báo được thành lập bằng cách sử dụng các
nhà quản trị và nhân viên thuộc các chức năng khác nhau, được dẫn dắt bởi các
chuyên gia về thông tin cạnh tranh.

Có vai trò rất hữu ích khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức lớn
về công ty. Cung cấp những góc nhìn sáng tỏ, nhận dạng các khả năng xảy ra,
giúp nhà quản trị ra quyết định, hình thành các kế hoạch tình huống và kịch bản
liên quan đến các vấn đề có tính chiến lược.

15
 CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH

1. Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém

Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với nhu cầu liên tục ra các quyết định,
từ việc giải quyết những vấn đề nhỏ cho đến việc triển khai thực hiện các thay
đổi có tầm chiến lược.Trong điều kiện như vậy, những nhà quản trị xuất sắc
cũng có thể mắc sai lầm. Phần lớn những quyết định kém xuất hiện do những
sai lầm trong việc phán đoán, và chúng hình thành từ sự giới hạn năng lực nhận
thức hay từ những định kiến của nhà quản trị trong suốt quá trình ra quyết định.
Mục này giải thích cho các nhà quản trị về 6 loại thành kiến phổ biến trong việc
ra quyết định. Việc nhận thức được các thành kiến này sẽ giúp các nhà quản trị
tiến hành những lựa chọn có tính chính xác hơn trong tương lai.

1.1. Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu

Những thông tin đầu tiên nhận được sẽ neo giữ các suy nghĩ và quyết
định tiếp theo. Ví dụ, trong kinh doanh, các nhà quản trị thường dựa vào doanh
số năm trước dự đoán doanh số năm sau. Cho nên các nhà quản trị không nên
đặt trọng số quá cao vào những ấn tượng xuất hiện đầu tiên hoặc những gì diễn
ra trong quá khứ vì có thể dẫn đến những dự báo kém và ra quyết định chệch
hướng.

1.2. Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ

Rất nhiều nhà quản trị rơi vào vẫy khi tiến hành chọn phương án trên nền
tảng của những quyết định quá khứ thậm chí khi những quyết định này dường
như không còn giá trị. Ví dụ như việc các nhà quản trị tiếp tục đổ tiền bạc vào
một dự án thất bại với hy vọng sẽ tạo ra một sự thay đổi tốt hơn. Vì vậy, hãy
thừa nhận lỗi lầm khi đã ra quyết định sai, đừng cố chấp sửa chữa những sai lầm
trong quá khứ.

16
 1.3. Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy

Con người thường tìm kiếm những thông tin ủng hộ bản năng hay quan
điểm hiện hữu của họ và tránh những thông tin trái với điều này. Hãy công bằng
đặt trọng số cho các thông tin cho dù ủng hộ hay mâu thuẫn với quan điểm hiện
hữu của bản thân.

1.4. Kéo dài tình trạng hiện hữu

Các nhà quản trị đặt nền tảng của quyết định dựa trên những gì đã vận
hành hữu hiệu trọng quá khứ và thất bại trong việc tìm tòi những ý tưởng mới,
trong việc tìm kiếm thêm thông tin hay khám phá những công nghệ mới. Ví dụ,
General Motor đã kiên trì với một chiến lược kém hiệu quả vào thập niên 1970.
Tuy nhiên, cho đến 2/2008, các nhà quản trị của GM vẫn cho rằng việc thay đổi
“không phải là một ý tưởng đáng để bàn”. Cuối cùng chỉ khi bị buộc tuyên bố
phá sản và phải tái cấu trúc thì GM mới quyết định thay đổi. Ví dụ này phản ánh
rằng không nên quá dựa vào những nền tảng trong quá khứ, hãy luôn sáng tạo,
khám phá, tìm tòi ý tưởng mới từ đó bắt kịp với những thay đổi liên tục của thị
trường.

1.5. Bị tác động bởi cảm xúc

Việc kiểm soát có hiệu quả cảm xúc là một đặc trưng của những nhà giao
dịch có hiệu quả cao. Ví dụ, các bác sĩ có thể ra những quyết định kém hiệu quả
khi họ có những cảm xúc không thích bệnh nhân và ngược lại. Các nhà quản trị
hãy loại trừ cảm xúc của mình trong quá trình ra quyết định. Đừng ra quyết định
khi đang giận dữ, bối rối, hay thậm chí lúc quá vui sướng, những quyết định
như vậy sẽ để lại mối nguy hiểm cho tương lai. 

1.6. Tự tin quá mức

17
 Phần lớn mọi người đều đánh giá cao khả năng của họ trong việc dự đoán
những hệ quả không chắc chắn. Ví dụ, khi mọi người được yêu cầu định lượng
những gì mà họ có ít kiến thức về nó, họ thường đánh giá quá cao sự chính xác
của họ. Như vậy, các nhà quản trị không nên quá tự tin, có những kỳ vọng phi
thực tế về năng lực của mình từ đó có thể thấu hiểu rõ các rủi ro và tiến hành
lựa chọn đúng.

2. Ra quyết định có sáng tạo

2.1. Bắt đầu với tư duy động não

Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất
đồng thời một danh mục các giải pháp thay thế khi ra quyết định. Yếu tố then
chốt trong tư duy động não chính là việc mọi người có thể đóng góp cho ý
tưởng của người khác; mọi ý tưởng đều có thể chấp nhận được, không xem xét
nó có kỳ quặc hay không, và việc phê phán hay đánh giá là không được phép.
Mục tiêu của phương pháp này là phát sinh ra ý tưởng càng nhiều càng tốt mà
chưa xét đến tính đúng đắn của ý tưởng hướng đến số lượng bỏ qua chất lượng.
Phương pháp tư duy động não được xem là một phương pháp có hiệu quả cao
trong việc hình thành nhanh chóng một danh mục các ý tưởng để giải quyết vấn
đề, tuy nhiên nó vẫn có những nhược điểm. Nhược điểm chính là con người có
xu hướng đồng thuận với những gì người khác nói. Bên cạnh đó, những người
có tư duy sáng tạo thường có sự hạn chế phương diện xã hội và điều này làm
giới hạn sự tham gia của họ trong việc thảo luận nhóm hay làm cho họ trở nên
khó khăn trong tiếp nhận những ý tưởng được thiết lập bởi nhóm. Những giới
hạn về mối quan hệ xã hội sẽ được khắc phục trong động não điện tử và điều
này cho phép sự tham gia rộng rãi của mọi thành viên. Một lợi thế khác của
phương pháp động não điện tử chính là nó có khả năng được thực hiện bởi một
nhóm đa dạng các thành viên đến từ các nơi khác nhau trên thế giới, và như vậy
sẽ có khả năng đưa ra các giải pháp mang tính đa chiều.

18
 2.2. Sử dụng chứng cứ chắc chắn

Việc sử dụng các chứng cứ chắc chắn sẽ loại trừ được sự tác động của
cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tránh được những giả định sai, và ngăn
việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy” của nhà quản trị. Ra quyết định dựa
trên thực chứng bao hàm một cam kết ra các quyết định có tính hiểu biết và trí
tuệ hơn dựa trên nền tảng của những dữ kiện và minh chứng sẵn có. Nó bao
hàm sự cảnh báo trước những thành kiến, tìm kiếm và khảo sát những chứng cứ
một cách chính xác. Các nhà quản trị tiến hành ra quyết định dựa trên thực
chứng bằng cách xem xét các vấn để một cách thận trọng và chín chắn thay vì lệ
thuộc một cách bất cẩn vào các giả định, những gì xảy ra trong quá khứ, quy tắc
kinh nghiệm, hay trực giác.

2.3. Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc

Một yếu tố quan trọng giúp cho việc ra quyết định tốt hơn chính là
khuyến khích một cuộc tranh luận nghiêm túc trước các vấn đề đang được đặt
ra. Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng những mâu thuẫn có tính xây
dựng dựa trên các quan điểm đa chiều để tập trung vào các vấn đề, làm rõ các ý
tưởng của các thành viên, khuyến khích tư duy sáng tạo, hạn chế sự tác động
của những thành kiến, tạo nên sự thông hiểu sâu rộng về các vấn đề và các
phương án thay thế, và cải thiện chất lượng của các quyết định. Khuyến khích
các cuộc tranh luận nghiêm túc có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Một
cách phổ biến chính là việc bảo đảm cho các nhóm có sự đa dạng về độ tuổi, các
lĩnh vực chức năng, chuyên môn, các cấp, và kinh nghiệm kinh doanh. Một số
nhóm phân công một người đóng vai trò “Người kịch liệt phản đối”, đó là người
đóng vai trò thách thức hay phủ định các giả định và những điều mà nhóm đã
khẳng định. Người kịch liệt phản đối có thể buộc nhóm phải suy nghĩ lại về
cách thức tiếp cận với vấn đề và tránh việc đi đến những kết luận hấp tấp.

19
 Một cách tiếp cận khác chính là để cho nhóm hình thành càng nhiều các
phương án thay thế trong một thời gian nhanh nhất. Điều này cho phép một đội
có thể nhìn một cách đa chiểu về các phương án và khuyến khích mỗỗi người
ủng hộ những ý tưởng mà họ có thể không ưa thích, và thúc đẩy tranh luận. Một
cách khác để khuyến khích các xung đột có tính xây dựng được thực hiện thông
qua việc sử dụng một kỹ thuật cộ tên gọi “nhóm phản biện theo đó các nhóm ra
quyết định được chia ra thành hai nhóm nhỏ và phân vai trò đối kháng nhau
trong quá trình tranh luận. Các nhóm này sau đó sẽ phát triển và trao đổi các đề
xuất của mình, .thảo luận và tranh luận vẽ các đề xuất .khác nhau cho đến khi
họ đạt được một tập hợp các thỏa thuận và khuyên cáo chung.

2.4. Cần tránh tư duy nhóm

Một điều rất quan trọng mà các nhà quản trị cần ghi nhớ chính là việc tồn
tại một vài bất đông và mâu thuẫn thì hữu ích hơn so với sự đông thuận mù
quáng. Áp lực về sự hòa đồng luôn tồn tại trong bất kỳ nhóm nào, và đặc biệt
cao khi con người trong nhóm có sự ưa thích nhau, họ có khuynh hướng tránh
bất cứ điều gì có thể gây bất đổng. Tư duy nhóm để cập đến xu hướng người
ưong nhóm ngăn cản những ý kiến trái ngược. Khi con người lệ thuộc vào tư
duy nhóm, mong ước về sự hòa hợp thường được đặt nặng hơn so với chất
lượng quyết định. Các thành viên trong nhóm nhấn mạnh đến việc duy trì sự
thống nhất thay vì nhìn nhận được bản chất thật đầy thách thức của các vấn đề
và các phương án thay thế nhau.

2.5. Phải biết khi nào cần dừng lại

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, các nhà quản trị thành công
thường khuyến khích chấp nhận rủi ro và học tập từ những thất bại, nhưng họ
không bao giờ do dự tiến hành ngưng lại những gì không hoạt động hữu hiệu.
Các nhà quản trị có thể ngăn chặn hay gây nhiễu những thông tin tiêu cực bởi vì
họ không muốn chịu trách nhiệm cho một quyết định kém, hay họ từ chối chấp

20
nhận giải pháp của họ đã sai. Một nghiên cứu tại Châu Âu đã khẳng định rằng
ngay cả những nhà quản trị được cho là thành công thường không thấy hoặc
phới lờ những dấu hiệu cảnh báo bởi vì họ đã cam kết với một quyết định và tin
rằng nếu kiên trì với nó họ sẽ có được thành quả. Khi các công ty phải đối mặt
với sự cạnh tranh ngày càng tăng, sự phức tạp, và thay đổi, một điều rất quan
trọng mà các nhà quản trị cần làm chính là không nên kiên trì quá mức với
những ý tưởng riêng của họ đến mức không sẵn lòng công nhận những diễn
biến thực tế đang xảy ra.

2.6. Thực hiện những hành động kế tiếp

Để cải thiện việc ra quyết định, các nhà quản trị cần suy ngẫm và học tập
từ các quyết định mà họ đã đưa ra. Khi mọi người xem xét lại các kết quả từ
những quyết định của mình, họ sẽ tiếp thu được những bài học có giá trị về cách
thức làm cho mọi việc trở nên tốt hơn trong tương lai. Sau khi thực hiện bất kỳ
một quyết định quan trọng nào, các nhà quản trị sẽ họp lại để đánh giá những gì
vận hành hữu hiệu và những gì không hoạt động tốt, và cách thức để làm cho nó
trở nên tốt hơn. Nhiều vấn đề được giải quyết bởi phép thử đúng và sai. Khi các
nhà quản trị có những thông tin phản hồi ngay lập tức về các quyết định thông
qua việc phân tích sau hành động, việc này sẽ tạo cho họ có cơ hội hợp nhất
những thông tin mới và những sự thấu hiểu sâu rộng hơn vào tư duy của họ và
vào việc ra quyết định.

 
21
 CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang

Xu hướng hiện nay đang hướng về việc phá vỡ các rào cản giữa các bộ
phận độc lập và chức năng. Một cơ cấu tổ chức sẽ chưa hoàn thiện nếu thiếu
việc thiết kế các khía cạnh của cơ cấu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc.

1.1. Nhu cầu phối hợp

Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra.

Thứ nhất, các vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để
giải quyết các nhu cầu mới về môi trường bên ngoài.

Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm một phương thức để liên
kết tất cả các bộ phận lại với nhau. Tổ chức cần có những hệ thống để xử lí
thông tin và truyền thông chúng thông suốt và rộng khách giữa những con
người thuộc những bộ phận và các cấp khác nhau. Sự phối hợp đề cập đến một
loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh và làm đồng bộ tất cả các
hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận khác nhau. Sự cộng tác thể hiện
một nỗ lực liên kết giữa những con người từ hai bộ phận trở lên để tạo những hệ
quả lớn hơn những gì mà một cá nhân hay một bộ phận có thể đạt được nếu làm
riêng lẻ.

Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong một tổ chức: Nếu không có
sự phối hợp thì bàn tay phải của một công ty không thể nào hoạt động hoà hợp
với bàn tay trái của nó, và điều này sẽ gây nên vướng mắc và mâu thuẫn. Sự
phối hợp là một yêu cầu tối thượng bất kể tổ chức áp dụng cơ cấu tổ chức nào
(chức năng, bộ phận độc lập, hay theo nhóm).

1.2. Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án

22
 Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình
thành để giải quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận. Các thành viên của
lực lượng đặc nhiệm đại diện cho bộ phận của họ và chia sẻ thông tin đê đảm
bảo sự phối hợp. Một đội đa chức năng sẽ thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang
bởi vì các thành viên tham gia đến từ các bộ phận khác nhau sẽ thường xuyên
gặp mặt để giải quyết các vấn đề đang diễn ra liên quan đến lợi ích chung. Tính
chất của các đội này thì tương tự như lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng
hoạt động liên tục và có thể tồn tại trong nhiều năm thay vì được hình thành để
giải quyết các vấn đề có tính chất ngắn hạn.

Nhiều công ty dùng giám đốc dự án để gia tăng sự phối hợp. Giám đốc
dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ phận để
hoàn thanh một dự án cụ thể. Đặc trưng nổi bật nhất của vị trí giám đốc dự án
đó là người đảm nhiệm chức vụ này không phải là thành viên của bất kì một bộ
phận nào cần được phối hợp trong dự án.

1.3. Phối hợp các mối quan hệ

Mức độ cao nhất của sự phối hợp theo chiều ngang. Phối hợp mối quan
hệ không phải là một cơ chế hay phương tiện để thực hiện cấu trúc tổ chức mà
nó chỉ là một phần của tổ chức và văn hóa tổ chức. Trong một tổ chức có sự
phối hợp mối quan hệ cao, con người chia sẻ thông tin một cách tự do vượt ra
khỏi ranh giới giữa các bộ phận. Sự phối hợp được thực hiện thông qua một
mạng lưới các mối quan hệ hiện hữu thay vì dựa vào vai trò hay cơ chế phối
hợp chính thức. Người nhân viên phối hợp trực tiếp liên bộ phận với người
khác.

2. Các yếu tố định hình cấu trúc

23
 Trong môi trường ngày nay, một tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần
được cân bằng với cơ chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết quả
cao nhất.

Những yêu cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngoài tổ chức bao gồm
bối cảnh môi trường, định hướng chiến lược và mục tiêu của tổ chức sẽ tạo nên
áp lực từ trên xuống cho việc thiết kế tổ chức sao tổ chức phải trở nên thích hợp
với môi trường và hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Các quyết định liên quan
đến cấu trúc tổ chức được đưa ra cũng cần xem xét đến những áp lực từ dưới
lên, chúng bao gồm công nghệ, quy trình sản xuất được thực hiện để tạo nên sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức.

2.1. Cấu trúc tương thích với chiến lược

Kết quả kinh doanh bị tác động rất mạnh bởi cách thức tương thích tốt
nhất giữa cấu trúc tổ chức và ý định chiến lược và nhu cầu của môi trường.

Thông thường các mục tiêu chiến lược về hiệu suất chi phí thường được
đặt ra trong môi trường ổn định hơn, trong khi đó mục tiêu về sự đổi mới và
linh hoạt thường đặt ra trong điều kiện môi trường có nhiều sự không chắc chắn.
Các mục tiêu về hiệu suất và môi trường bền vững thường song hành với cấu
trúc cơ học - là cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc và
phần lớn quyết định được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất. Nếu các mục tiêu
chiến lược nhấn mạnh đến sự đổi mới và môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ
chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dòng thông tin dịch chuyển tự do,
mang tính thích nghi, đó là dạng cấu trúc hữu cơ. Cấu trúc này định hướng theo
chiều ngang nhiều hơn và quyền ra quyết định được phi tập trung.

2.2. Cấu trúc thích hợp với công nghệ

Công nghệ bao gồm các kiến thức, công cụ, kỹ thuật và các hoạt động
được sử dụng để chuyển hóa các nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra.

24
Công nghệ bao gồm máy móc thiết bị, kỹ năng của người nhân viên và quy
trình làm việc. Công nghệ của hoạt động chế tao sẽ khác với công nghệ tạo ra
dịch vụ.

2.2.1. Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward

Woodward phát hiện rằng các doanh nghiệp sản xuất có thể được phân
nhóm dựa vào ba loại hình công nghệ sản xuất cơ bản.

Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ: bao gồm một hay một vài sản
phẩm được thiết kế theo yêu cầu cụ thể của khách hàng. Công nghệ này cũng
được sử dụng cho các sản phẩm to lớn và duy nhất.

Sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt. Công nghệ sản xuất hàng loạt
được nhận dạng bởi cơ chế sản xuất tiêu chuẩn hóa. Sản lượng sản xuất cho mỗi
loại sản phẩm rất lớn và có chất lượng như nhau. Các sản phẩm sản xuất ra
được tồn kho và bán để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Công nghệ này sử dụng
nhiều máy móc và thiết bị hơn công nghệ sản xuất theo lô hàng nhỏ.

Công nghệ sản xuất liên tục: toàn thể quy trình thực hiện công việc được
cơ giới hoá trong  một hệ thống công nghệ sản xuất phức hợp. Công nghệ này
không có điểm khởi đầu và điểm kết thúc. Người nhân viên chỉ thực hiện việc
đọc các kết quả vận hành, điều chỉnh máy móc, tắt hay mở máy và quản lý quy
trình sản xuất.

Woodward phát hiện rằng mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và công
nghệ thì có liên hệ trực tiếp đến kết quả hoạt động của công ty. Các công ty có
kết quả thực hiện hoạt động thấp thường có xu hướng đi chệch khỏi cấu trúc
phù hợp, hay các công ty này theo đuổi  một cấu trúc phù hợp với loại công
nghệ khác so với công nghệ mà nó đang sử dụng.

2.2.2. Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ

25
 Công nghệ về dịch vụ có thể được xác định như sau:

Đầu ra mang tính vô hình: Các sản phẩm dịch vụ có thể dễ hư hỏng và
không thể tồn trữ giống như sản phẩm hàng hóa vật chất. Dịch vụ được tiêu
dùng trực tiếp và sẽ biến mất sau khi tiêu dùng.

Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Nhân viên và khách hàng tương
tác trực tiếp để cung cấp và mua dịch vụ. Quá trình tạo ra dịch vụ cũng đồng
thời là quá trình tiêu dùng.

26
 BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Bài tập 1: Uỷ Ban phối hợp các bộ phận của xí nghiệp mà bạn đang lãnh
đạo làm việc rất nhiều để hoàn tất bản tường trình của ủy ban. Bạn vừa
nhận thêm 1 ủy viên mới. Anh ta phải tính cho xong để biết con số phí tổn
cho chi nhánh của anh ta vào tuần tới, nhưng anh ta lại không biết gì về sự
đòi hỏi cũng như hình thức bản tường trình của ủy ban. Anh ta rất hăng
hái có tinh thần học hỏi thêm về vai trò của mình trong ủy ban. Bạn sẽ:

a. Nói cho anh ta rõ những nội dung cần thiết trong bản tường trình, và theo
dõi sự tiến triển của công việc mà anh ta cần phải làm

→  Phong cách chỉ đạo

b. Hỏi anh ta có cần giúp đỡ gì không, hỗ trợ tinh thần hăng hái của anh ta vì
vừa mới trở thành ủy viên của ủy ban phối hợp của các bộ phận XN

→  Phong cách hỗ trợ

c. Chỉ rõ những điều cần thiết trong bản tường trình và thu nhận những ý
kiến hay đề nghị mà anh ta có thể có

→  Phong cách hướng dẫn

d. Giúp anh ta xác lập các mối quan hệ với các người khác trong ủy ban,
những người có thể giúp anh ta trong việc hoàn tất bản tường trình

→  Phong cách ủy quyền

Chọn C

Bài tập 2: Gần đây bạn gặp phải khó khăn với một trong những người
nhân viên dưới quyền của bạn. Với kinh nghiệm trong quá khứ của bạn đối

27
với anh ta, bạn nghi ngờ rằng anh ta không có khả năng và kiến thức cần
thiết để làm xong công việc mà bạn giao cho anh ta. Bạn sẽ:

a. Tiếp tục hướng dẫn, theo dõi để giúp anh ta hoàn tất công việc này.

→ Phong cách hướng dẫn

b. Tiếp tục giám sát một cách cẩn thận việc làm của anh ta và cố gắng làm
cho anh ta bày tỏ thái độ của mình về công việc này.

→ Phong cách chỉ đạo

c.  Để anh ta tự giải quyết vấn đề khó khăn liên quan đến công việc này,
nâng đỡ và dùng ý kiến của anh ta để anh ta hoàn thành công việc.

→ Phong cách ủy quyền

d. Cho anh ta biết đây là một công việc quan trọng và bảo anh ta hãy cho bạn
biết, nếu anh ta có những thắc mắc hay khó khăn nào.

→ Phong cách hỗ trợ

Chọn A

Bài tập 3: Bạn thấy cần phải hợp nhất các chi nhánh của xí nghiệp lại
thành một. Bạn bổ nhiệm một người rất có kinh nghiệm trong xí nghiệp lo
việc hợp nhất này. Người này làm việc trong mọi lĩnh vực của chi nhánh xí
nghiệp bạn. Trong quá khứ cô ta luôn hăng hái và tận tình giúp đỡ mọi
người. Mặc dù bạn cảm thấy cô ta có khả năng đảm trách công việc hợp
nhất cơ sở này song cô ta lại tỏ ra thờ ơ về sự quan trọng của công việc này.
Bạn sẽ:

a. Bạn đảm trách việc củng cố hợp nhất cơ sở này trên cơ sở tìm hiểu những
ý kiến của cô ta

28
 → Phong cách hướng dẫn

b. Giao công việc này cho cô ta và đẻ cô ta tự tìm cách giải quyết

→ Phong cách ủy quyền

c. Thảo luận tình trạng của các chi nhánh với cô ta, khuyên cô ta nhận lấy
công việc mà bạn muốn giao phó cho cô ta làm, bởi vì tài năng và kinh
nghiệm làm việc của cô ta

→ Phong cách hỗ trợ

d. Buộc cô ta phải đảm nhận lấy công việc hợp nhất chi nhánh và cho cô ta
biết rõ điều gì cần phải làm. Giám sát một cách kỹ lưỡng công việc của
cô ta

→ Phong cách chỉ đạo

Chọn C

Bài tập 4: Bộ phận nguồn nhân lực của bạn đề nghị bạn nghiên cứu đề thay
đổi thời gian biểu làm việc của họ. Trong quá khứ, bạn đã khuyến khích và
hỗ trợ những đề nghị của họ. Nhưng trường hợp này, nhân viên của bạn
hiểu rất rõ về sự cần thiết để thay đổi, sẵn sàng đề nghị và thử dùng một
thời gian biểu làm việc khác. Những nhân viên này có khả năng làm việc
với nhau rất tốt. Bạn sẽ:

a. Để nhân viên tham gia vào việc xây dựng một thời gian biểu mới và hỗ trợ
những đề nghị của mọi người trong nhóm.

→ Phong cách hỗ trợ

b. Tự bạn lập ra một thời gian biểu nhưng thu nhận những ý kiến và đề nghị
của nhân viên.

29
 → Phong cách hướng dẫn

c. Để cho nhân viên tự sắp xếp và làm ra một thời khóa biểu mới.

→ Phong cách ủy quyền

d. Bạn tự lập ra một thời khóa biểu mới và hướng dẫn nhân viên thi hành.

→ Phong cách chỉ đạo

Chọn C

   -hết-

30