ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
---------------------------o0o---------------------------

TIỂU LUẬN GIỮA KỲ

QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ BÀI:
Em nhìn nhâ ̣n, đánh giá thế nà o về trì nh đô ̣ quản tri ̣ ở các doanh nghiê ̣p/tổ chức
củ a Viê ̣t Nam hiê ̣n nay, đâu là điể m ma ̣nh, đâu là điể m yế u, đâu là thách thứ c, đưa
ra giải pháp phát huy điể m ma ̣nh, khắ c phu ̣c điể m yế u, vươṭ qua thách thức. Minh
ho ̣a bằ ng doanh nghiê ̣p/tổ chứ c cu ̣ thể , có so sá nh, đố i chiế u vớ i các doanh
nghiê ̣p/tổ chức ở các nước phát triể n.

Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Mạnh Hùng

Sinh viên thực hiện: Hoàng Thanh Thảo
Mã sinh viên: 21050535
Lớp: QH 2021 E TCNH CLC2
Mã học phần: BSA2004 18
Năm học: Học kỳ I 2022-2023

Hà Nội, tháng 12 năm 2022

 A. LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
đã có tác động không nhỏ đến sự phát triển kinh tế của Việt Nam, trong đó có
cộng đồng các doanh nghiệp. Hiện nay trong nước có rất nhiều doanh nghiệp lớn,
vừa và nhỏ đua nhau “mọc” lên. Tuy nhiên, trong một bối cảnh đầy biến động, từ
chính trị, xã hội, đến tài nguyên và đặc biệt là kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp
“non nớt” có thể rơi vào tình trạng mất phương hướng, mất kiểm soát, không ứng
phó kịp. Điển hình trong Đại dịch Covid 19 năm 2020 vừa qua, hàng loạt doanh
nghiệp Việt Nam đã đi đến kết cục xấu (phá sản, nợ nần, đóng băng tạm ngưng
hoạt động,...). Bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp, tổ chức được
coi là “thời thế tạo anh hùng” vươn lên phát triển giàu mạnh trong và sau đại dịch.
Qua đó, ta thấy sự thành bại của doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều yếu tố
như môi trường, tài chính,… và không thể không đề cập đến trình độ quản trị.
Quản trị quyết định tới sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp, tổ chức, không có
quản trị thì mọi người trong tổ chức sẽ làm việc một cách lộn xộn và không hiệu
quả.
Bài luận này sẽ làm rõ về trình đô ̣ quả n tri ̣ ở cá c doanh nghiê ̣p/tổ chức
của Viê ̣t Nam hiê ̣n nay, chỉ ra đâu là điể m ma ̣nh, đâu là điể m yế u, đâu là thách
thức, đồng thời đưa ra một số giả i phá p để phá t huy điể m ma ̣nh, khắ c phu ̣c điể m
yế u, vươ ṭ qua thá ch thức.
B. NỘI DUNG:
I. Khái niệm:
1. Quản trị và trình độ quản trị:
- Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực
hiện mục tiêu chung. Người ta lập ra các tổ chức để thực hiện những mục tiêu mà
các cá nhân riêng lẻ không thể thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả.
Các tổ chức này phải được quản trị. Chức năng của quản trị là phối hợp hoạt
động của các cá nhân nhằm tạo ra nỗ lực chung để thực hiện mục tiêu của tổ
chức. Khi con người càng lệ thuộc nhiều vào những nỗ lực chung và khi quy mô
tổ chức càng lớn, càng phức tạp, số lượng tổ chức ngày càng nhiều thì vai trò của
hoạt động quản trị ngày càng trở nên quan trọng.
- Ta có định nghĩa về quản trị như sau: Quản trị là quá trình tác động có tổ chức,
có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu
quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Trình độ quản trị là mức độ sự hiểu biết, kĩ năng về quản trị được xác định, đánh
giá theo tiêu chuẩn nhất định nào đó.
2. Các chức năng quản trị - vấn đề cốt lõi của trình độ quản trị:
a. Chức năng hoạch định:
- Chức năng hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị doanh
nghiệp. Chức năng này nhằm giúp các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu tổ chức,
xây dựng chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị sẽ lên các
dự án bổ sung, kế hoạch phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức.
- Chức năng hoạch định có vai trò quyết định tới định hướng phát triển, mục tiêu
hoạt động của doanh nghiệp. Ở bất kỳ bộ máy doanh nghiệp nào từ sản xuất đến
dịch vụ, nhà nước hay tư nhân, các phòng ban đều cần những người có năng lực
hoạch định kế hoạch để dẫn dắt tổ chức. Chức năng hoạch định cho phép mỗi
người trong tổ chức biết rõ đích đến, cái mình hướng tới, thêm vào đó là phân bổ
nhân lực và vật lực một cách hiệu quả.
- Ví dụ với các doanh nghiệp đã thành lập lâu năm cần đề ra kế hoạch gia tăng lợi
nhuận, phát triển chi nhánh, mở rộng thị trường thay vì hoạch định các kế hoạch
liên quan tới việc tiếp cận khách hàng, tìm kiếm đầu vào đầu ra sản phẩm như các
doanh nghiệp mới. Với 2 định hướng khác nhau này dẫn đến các kế hoạch bổ
sung cũng khác nhau song đều chung một mục đích là làm sao để đưa doanh
nghiệp phát triển đúng hướng, hiệu quả.

b. Chức năng tổ chức:

- Nếu chức năng hoạch định liên quan trực tiếp đến mục tiêu hoạt động thì chức
năng tổ chức liên quan trực tiếp đến yếu tố con người.
- Là quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu, nguồn lực; là việc
 xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các bộ phận, các thành viên trong
tổ chức, đồng thời thiết lập mối quan hệ giữa chúng trong quá trình hoạt động.

c. Chức năng quản trị nhân sự:

Bao gồm các hoạt động tuyển dụng nhân lực; bố trí sử dụng nhân lực; đánh giá,
khen thưởng, kỷ luật; đề bạt và phát triển cán bộ…

d. Chức năng lãnh đạo:

- Có vai trò kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp nhân sự thực hiện các mục
tiêu kế hoạch đã định và giải quyết các mâu thuẫn khi phát sinh.
- Chức năng lãnh đạo bao gồm các công việc như: Hướng dẫn, lãnh đạo mọi người
tiến hành hoạt động như thế nào. Chức năng điều khiển nhằm giúp những người
dưới quyền thực hiện công việc một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất, tránh
tình trạng chậm trễ công việc, tồn đọng ngoài ý muốn. Ngoài ra điều khiển giúp
các công việc được phối hợp trơn tru giữa các bộ phận với nhau để cùng hướng
đến mục tiêu chung.

e. Chức năng kiểm tra:

Kiểm tra nhằm đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị
cần theo dõi xem doanh nghiệp hoạt động như thế nào, thu thập kết quả thực hiện
thực tế để so sánh với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có
sai lệch. Thêm vào đó, kiểm tra giúp các hoạt động được thực hiện trơn tru và ít
xảy ra sai sót hơn. Tổng kết lại, kiểm tra là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá
và điều chỉnh hoạt động công việc. Chức năng kiểm soát không chỉ ở các quản lý
cấp cao, mà đôi khi các nhân viên cấp dưới cũng cần tự bản thân kiểm tra, đánh
giá lại công việc của mình để phòng trừ sai sót.

II. Phân tích tri ǹ h đô ̣ quả n tri ̣ở các doanh nghiê ̣p/tổ chứ c của Viê ̣t Nam
hiê ̣n nay:
- Nhìn chung, trình độ quản trị của các doanh nghiệp lớn Việt Nam vẫn ở mức rất
thấp so với các quốc gia như Singapore, Phillipines, Malaysia, Indonesia, Thái
Lan, chỉ bằng một nửa so với nước có điểm số quản trị doanh nghiệp cao nhất
trong khu vực là Thái Lan. Điều này có lẽ lý giải phần nào khả năng lớn mạnh và
vươn tầm khu vực, thế giới của các doanh nghiệp lớn tại những nước này vẫn cao
hơn hẳn so với các doanh nghiệp lớn của Việt Nam.
- Theo đánh giá, doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế trong các vấn đề về
quản trị rủi ro; công bố, minh bạch thông tin; hoạt động của Hội đồng quản trị và
Ban Kiểm soát. Chưa kể, các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt trong thời gian
gần đây đã bổ sung thêm việc đánh giá chính sách bảo vệ môi trường trong thực
tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một tiêu chí còn rất
mới mẻ đối với phần đông các doanh nghiệp Việt Nam.
 1. Một số điểm yếu:
a. Về quản trị tài chính:
- Quản lý tài chính là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Việc quản lý tài chính của các doanh nghiệp vừa buông lỏng lại vừa cứng
nhắc, nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Trong các doanh nghiệp nhà nước, chưa
có sự rạch ròi về giới hạn trách nhiệm. Khi kinh doanh thua lỗ, đa phần nhà nước
đều gánh nhiều hậu quả. Các doanh nghiệp này có thế mạnh về tài chính nhưng do
quản lý chưa tốt nên vẫn bị thất thoát.

- Cơ chế khoán biến thành cơ cấu khoán trắng đã biến nhiều tổ chức doanh nghiệp
trở thành vỏ nhà nước nhưng ruột thì tư nhân. Nhiều tổ chức quốc doanh giao vốn
cho một nhóm cán bộ quản lý, thực hiện việc buôn bán riêng rồi để đơn vị cơ sở
trực thuộc phải tự lo lấy cuộc sống của mình. Có nhiều trường hợp, nhà nước là
chủ sở hữu trên danh nghĩa nhưng người chủ thực sự đứng sau lại là một người
khác.

- Các doanh nghiệp tư nhân đang phát triển mạnh mẽ. Tỷ trọng các doanh nghiệp tư
nhân tăng lên còn các doanh nghiệp quốc doanh lại giảm xuống. Các doanh nghiệp
tư nhân có một chế độ quản lý rất hiệu quả. Họ dựa vào mục đích của các doanh
nghiệp tư nhân, làm ra bao nhiêu thì hưởng bấy nhiêu, lợi nhuận kinh doanh sản
xuất tác động trực tiếp đến quyền lợi của người lao động. Với nhu cầu về vốn rất
lớn cộng thêm sự khó khăn của vốn vay, vốn tài trợ, các doanh nghiệp phải lựa
chọn một phương thức quản lý nguồn vốn tự có vốn vay để làm sao mà từ nguồn
vốn đó mang lại lợi nhuận cao nhất.

b. Về quản lý sản xuất:

- Hiện nay, nhu cầu tiêu dùng và thu nhập của người dân đang có xu hướng tăng
lên. Chính vì vậy, các nhà quản lý sản xuất phải tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng
từ đó mà sản xuất ra các mặt hàng phù hợp. Tình trạng quản lý sản xuất vẫn còn
lỏng, dẫn đến việc sản xuất tràn lan, hàng giả tràn ngập khắp thị trường. Hiệu quả
quản lý sản xuất trong các doanh nghiệp nhà nước kém hơn rất nhiều so với các
doanh nghiệp tư nhân. Sản phẩm của các doanh nghiệp nhà nước không có tính
cạnh tranh cao trên thị trường trong khi các doanh nghiệp tư nhân lại rất nhanh
nhạy và nắm bắt tốt thị trường.

- Bên cạnh đó, kỹ thuật của chúng ta kém thế giới từ 1 – 2 thế hệ, nên năng suất,
chất lượng kém. Thực trạng đó yêu cầu nhà quản lý phải tìm cách nào để hiện đại
hoá dần công nghệ sản xuất.

c. Về quản lý lao động:

- Lao động của nước ta thuộc dạng yếu kém về trình độ nếu đặt lên bàn cân với các
nước trong khu vực. Số lượng lao động có tay nghề cao trong các cơ sở sản xuất
chỉ chiếm phần ít. Do chuyển đổi cơ chế, người lao động có trách nhiệm nghề
nghiệp cao hơn. Các doanh nghiệp đang quản lý lực lượng lao động theo hiệu lực,
theo thời gian làm việc và theo sản phẩm họ làm ra để từ đó đưa ra mức lương
chính xác cho mỗi người.
- Thị trường lao động lĩnh vực này tại Việt Nam luôn trong tình trạng thiếu hụt về
cả số lượng và chất lượng. Cụ thể, năm 2019, số lượng nhân lực công nghệ thông
tin thiếu khoảng 90.000 người so với số lượng cần có là 350.000 người; năm 2020,
số nhân lực ước tính thiếu hụt 100.000 nhân sự trong khi ngành này cần khoảng
400.000 người; năm 2021 cần 500.000 người và thiếu hụt 190.000 nhân lực. Trong
khi đó, các cơ sở đào tạo chậm thay đổi, không đáp ứng được nhu cầu của thị
trường.

d. Về quản trị chiến lược:

Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác định rõ ràng sứ mệnh tồn tại, không có
mục tiêu dài hạn và không xác định được mô hình chiến lược phát triển (trên 95%).
Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xác lập thông qua các kế hoạch vận
hành ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, thậm chí ngắn hơn. Có thể nói, tư duy
ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động dài hạn đang là một đặc điểm lớn chi phối
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuổi thọ bình quân của doanh nghiệp rất
ngắn, chỉ khoảng 3,4 năm. Rất nhiều doanh nghiệp được thành lập chỉ nhằm mục
đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó, khi cơ hội đó không còn nữa, doanh
nghiệp cũng kết thúc hoạt động.

e. Về quản trị kiểm soát:

Về Ban kiểm soát trong các doanh nghiệp: Hiện tại, trong các doanh nghiệp vai trò
của Ban kiểm soát lại khá mờ nhạt. Hầu hết thành viên của Ban kiểm soát đều là
nhân viên của công ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Theo quy định, ban kiểm
soát phải kiểm tra và kiểm soát được hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban điều
hành, tuy nhiên họ lại là nhân viên cấp dưới, do vậy tính độc lập trong kiểm tra là
rất hạn chế. Trên thực tế hiện nay, hầu hết ban kiểm soát đều hoạt động rất hình
thức, phụ thuộc vào HĐQT và ban điều hành. Với các đặc điểm nêu trên, Ban kiểm
soát khó có thể hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ như luật định và trở nên hình
thức, thường chỉ là người “đóng dấu” cho ban lãnh đạo khi cần thiết. Vì vậy, thực
trạng về ban kiểm soát ở nước ta có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức “người giám sát
bị kiểm duyệt”, chứ chưa phải là một thể chế giám sát nội bộ độc lập, chuyên môn
và chuyên nghiệp để cân bằng hoạt động của doanh nghiệp, phục vụ lợi ích tối đa
của doanh nghiệp.

f. Về quản trị thương hiệu và marketing:

Điểm hạn chế lớn của các doanh nghiệp là chưa quan quan tâm đến công tác xây
dựng thương hiệu. Một số doanh nghiệp mới chỉ hướng tới định vị sản phẩm của
mình là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp
hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩm mình là sản phẩm nội địa, thể hiện sự tự ti nếu
so với thị trường thế giới. Những sản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế
không bao giờ tự quảng cáo là hàng Mỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng
cao. Công tác marketing chủ yếu chỉ tiến hành các hoạt động quảng cáo, một chiến
lược marketing mang tính hệ thống còn vắng bóng trong các doanh nghiệp.

2. Một số điểm mạnh:

a. Về quản trị nhân sự:

- Các doanh nghiệp Việt Nam đã biết cách ứng dụng chuyển đổi số trong hoạt động
quản trị nhân sự của mình. Trong hai năm trở lại đây, hầu hết các nhà quản trị nhân
sự đều có khả năng xây dựng kế hoạch chuyển đổi số cho doanh nghiệp của mình.
Thay vì làm việc truyền thống như thường xuyên sử dụng văn bản giấy tờ và tuyển
dụng hay bàn giao công việc trực tiếp thì các thông tin được chuyển đổi số, nhân
viên có thể làm việc qua mạng, các giao dịch, thanh toán với khách hàng được
chuyển sang online. Cách làm này vừa nhanh chóng, tiện lợi nhưng vẫn đảm bảo
hiệu quả.

b. Quản trị thành tích:

- Có thể thấy quản trị thành tích hiện nay có vai trò quan trọng trong hoạt động quản
trị nhân lực của doanh nghiệp. Thực hiện quản trị thành tích trong doanh nghiệp
phụ thuộc vào một số yếu tố bao gồm hệ thống, quy trình quản trị thành tích, công
tác đánh giá thực hiện công việc và thành tích của người lao động, ban hành và
thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cho nhân viên và cách thức triển khai hệ thống
quản trị thành tích. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, công tác quản trị thành tích
cũng sẽ góp phần vào quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức doanh
nghiệp thông qua tạo ra cơ chế, chương trình, chính sách giúp hoạt động quản trị
nhân lực doanh nghiệp hiệu quả hơn với mục tiêu tăng cường tạo động lực làm
việc, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và phát triển được năng lực của nhân
viên trong tổ chức, doanh nghiệp.

- Công tác quản trị thành tích đang được khá nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ tại Việt
Nam quan tâm và thực hiện nhằm khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên,
đồng thời xây dựng được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao bằng việc đánh
giá chính xác năng lực của nhân viên và triển khai các hoạt động phát triển.

3. Những thách thức:

- Quá trình Quốc tế hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ: Doanh nghiệp nước ngoài
thâm nhập vào thị trường nước ta ngày càng nhiều, và có nhiều doanh nghiệp nước
ngoài có tiềm lực rất mạnh.

- Kỷ nguyên thông tin

- Sự khác biệt (đa dạng) ngày càng tăng trong lực lượng lao động.

- Sự trung thành của nhân viên ngày một sụt giảm.

- Các doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường luôn biến động.

4. Giải pháp:

- Nâng cao năng lưc̣ quả n tri ̣cho các nhà quả n tri ̣Viê ̣t Nam. Cá c biê ̣n phá p năng
cao năng lưc̣ quả n tri ̣ có thể là con đườ ng đào ta ̣o ở trườ ng lớ p trong và ngoà i
nướ c, đă ̣c biê ̣t ở các nướ c phá t triể n, thông qua con đường để các nhà quả n tri ̣
Viê ̣t Nam tham gia quả n tri ̣ở các doanh nghiê ̣p nướ c ngoà i để ho ̣c tâ ̣p trư ̣c tiế p
từ các nhà quả n tri ̣nướ c ngoà i.

- Mờ i các chuyên gia quả n tri ̣giỏ i là m cố vấ n quả n tri ̣cho các doanh nghiê ̣p,...
- Thắt chặt hơn trong quản trị kiểm soát, vấn đề nội bộ trong doanh nghiệp.

- Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại để tối giản chi phí và nâng cao lợi nhuận
cho doanh nghiệp.

- Đề ra hoạch định sát với thực tế doanh nghiệp và thực hiện đúng.

C. TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Giáo trình Quản trị học - PGS.TS. Trần Anh Tài – NXB ĐHQGHN

- https://bnews.vn/trinh-do-quan-tri-cua-cac-doanh-nghiep-lon-viet-nam-van-
o-muc-rat-thap/259888.html

- https://text.123docz.net/document/4591509-nhung-van-de-thach-thuc-cua-
quan-tri-trong-moi-truong-kinh-doanh-hien-dai.htm

- https://www.vntrip.vn/cam-nang/thuc-trang-quan-tri-doanh-nghiep-o-viet-
nam-hien-nay-120284

- https://khoamoitruongdothi.neu.edu.vn/vi/cong-trinh-nckh/ban-ve-van-de-
quan-tri-doanh-nghiep-trong-cac-cong-ty-co-phan-o-viet-nam-hien-nay