Giảng viên: DƯƠNG CÔNG DOANH

Email: doanhdoanh.qtkd.neu@gmail.com

Liên hệ: 0982273187

Giáo án điện tử môn Quản trị kinh doanh, D3

 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị kinh doanh, Chủ biên: PGS.TS
Nguyễn Ngọc Huyền. NXB Đại học kinh tế quốc dân,
2013
2. Bài tập hướng dẫn thực hành Quản trị kinh doanh,
Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền. NXB Đại học
kinh tế quốc dân, 2011
 DÊ ĐEN VÀ DÊ TRẮNG

• Một gia đình nông dân nọ có nuôi một đàn dê, trong đó có một chú dê đen. Các con dê trắng rất kiêu
ngạo, vì bộ lông trắng phau như tuyết, và thường tỏ ra coi thường chú dê đen, với mô tả về dê đen
“giống như một tên nghèo hèn với chiếc áo bẩn thỉu”.
• Ngay cả người nông dân cũng coi thường chú dê đen, ông ta cũng chỉ cho cậu ăn những loại cỏ kém
chất lượng, thỉnh thoảng còn đánh đập dê đen vì tranh ăn với dê trắng. Chú dê đen rất đau lòng khi
phải sống những ngày tháng bị mọi người phân biệt đối xử.
• Một ngày đầu xuân, cả đàn dê cùng ra ngoài ăn cỏ, chúng đi rất xa. Đột nhiên trời đổ một trận mưa
tuyết lớn, cả đàn đành nấp vào một bụi cây. Một lúc sau, xung quanh bụi cây đã phủ đầy tuyết trắng.
Do tuyết dầy nên cả đàn dê không sao ra được, chỉ còn cách ngồi chờ người nông dân đến cứu.
• Người nông dân lên núi tìm đàn dê của mình, nhưng vì xung quanh toàn tuyết trắng, nên ông không
sao phát hiện ra đàn dê ở đâu. May mắn thay, ông nhìn thấy từ xa, có một đốm đen. Khi chạy tới, quả
nhiên cả đàn dê đang bị kẹt ở đó, và đốm đen kia chính là chú dê đen.
• Người nông dân ôm lấy chú dê đen và thốt lên “May mà nhờ có mày, nếu không cả đàn đã chết cóng
vì tuyết rồi”. Các chú dê trắng cũng ôm lấy chú dê đen và cảm ơn rối rít..
BÀI HỌC TRONG KINH DOANH

• “Mười ngón tay có ngón ngắn ngón dài”. Trong một tổ chức, sẽ có nhiều
loại nhân viên. Nhà quản lý không nên đánh giá nhân viên dựa trên
một góc độ, mà phải có cái nhìn toàn diện, và dùng người đúng sở
trường, và cố gắng phát huy hết khả năng của họ.
• Hãy để những người vô kỷ luật (nhưng có đầu óc tìm tòi, khám phá) làm
các công việc phát triển thị trường, sản phẩm. Để cho người thiếu sáng tạo
(nhưng biết chấp hành nghiêm ngặt các nguyên tắc) làm công việc giám
sát. Nếu như vậy, trong tổ chức sẽ không có nhân viên nào bất tài.
 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt
• Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ. Năm 1996,
Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.
• Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ
Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu được trao năm năm một
lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương
trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
• Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phê
trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết
tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một
“cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc
chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung
Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.
• Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà không mấy ai biết rằng
khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo
tới.
 TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước. Những
mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của
chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam
trước đã. Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay
phản kích”
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm
tin chiến thắng!

Câu 1: Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện
nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?
Câu 2: Theo bạn để có thể chiến thắng trong cạnh tranh sản phẩm cà phê đóng gói, Đặng Lê
Nguyên Vũ cần làm gì?
Câu 3: Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theo bạn,
đâu là “lợi thế so sánh” của họ?
 Câu 4: Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân  bạn  cần tích luỹ những
“hành trang/yếu tố” gì?
 NỘI DUNG
1. Khái lược về nhà quản trị
2. Kỹ năng quản trị
3. Phong cách quản trị
4. Nghệ thuật quản trị
KHÁI LƯỢC VỀ NHÀ QUẢN TRỊ

 Khái niệm

 Phân loại nhà quản trị

 Các tiêu chuẩn cần có ở NQT

 KHÁI NIỆM
Lực lượng lao động

Lao động sản xuất Lao động quản trị

Trực tiếp Gián tiếp Cán bộ Nhân viên

 KHÁI NIỆM

 Khái niệm: Nhà quản trị là

người thực hiện và tổ chức thực
hiện các nhiệm vụ quản trị
 Đặc điểm:
 Nhà quản trị phải hoàn thành
nhiệm vụ được giao với nguồn
lực thấp nhất.
 Nhà quản trị sẽ hoạt động cùng
với cấp dưới và cùng họ thực
hiện nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ
(Sự phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo rất tương đối)

Là nhân viên quản trị nếu: Là lãnh đạo nếu:

(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực
hiện công việc quản trị
(2) Có trách nhiệm tuyển dụng, đào
tạo, tạo động lực cho nhân viên
(3) Đánh giá công việc qua chất
lượng và những điều kiện cần có thể
thực hiện
Là cán bộ quản trị cần thêm 2 điều
kiện
(1) Là cầu nối giữa nhân viên với các
nhà quản trị khác
(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và
thiết lập văn hóa của tổ chức
(1) Khi phối hợp thực hiện công
việc với người khác, người đó có
thể tạo ra sự khác biệt
(2) Có thể tạo ra những giá trị mà
trước đây chưa hề tồn tại
(3) Có khả năng thu hút người khác
(4) Rất thực tế
(5) Sẵn sàng thay đổi
CÁC CÁCH PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ

1 2 3
Theo tính cấp bậc Theo tính chủ thể Theo tính chất
của hệ thống và khách thể chuyên môn hóa
NQT cấp cao NQT điều hành công việc
NQT cấp trung NQT thực thi NQT chuyên
gian nhiệm vụ môn hóa
NQT cấp cơ sở NQT đa năng
CÁC TIÊU CHUẨN CẦN CÓ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

1 Khả năng truyền thông

2 Khả năng thương lượng, thỏa hiệp

3 Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu

4 Phản ứng linh hoạt, hành động lịch

thiệp, am hiểu đa văn hóa

www.themegallery.com
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

 Khái niệm

 Các kỹ năng quản trị

 Mối quan hệ giữa các kỹ năng

 KHÁI NIỆM KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Kỹ năng quản trị là những khả
năng ứng dụng từ lý thuyết sang
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu
đặt ra
Kỹ năng quản trị có thể giúp cho
người lao động làm việc có hiệu quả
hơn. Tùy các cấp quản trị thì yêu cầu,
đòi hỏi và mức độ ưu tiên với các các
kỹ năng quản trị là khác nhau
CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Kỹ năng nhận thức

chiến lược

Kỹ năng quan hệ
con người

Kỹ năng kỹ thuật
 KỸ NĂNG KỸ THUẬT
 Là những hiểu biết và thực hành theo
quy trình xác định ở một lĩnh vực
chuyên môn cụ thể nào đó.
 Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được hình
thành thông qua học tập tại các trường
QTKD và được phát triển trong quá
trình thực hành nhiệm vụ quản trị cụ
thể.
 Ví dụ như: kĩ năng tổ chức hoạt động
marketing, kỹ năng tổ chức lao động…
 Cụ thể hơn: kỹ năng trả lương,…
 KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI
 Là khả năng làm việc cùng, hiểu và
khuyến khích người khác trong quá
trình hoạt động, xây dựng các mối
quan hệ tốt giữa người với người trong
quá trình thực hiện công việc. Kỹ năng
này đóng vai trò quan trọng đối với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Kỹ năng quan hệ với con người chứa
đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng
nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử
của Nhà quản trị.
 Ví dụ như: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng
khiển trách, kỹ năng làm việc với cấp
dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...
 KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC
 Là kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch
định chiến lược với tính nhạy cảm cao.

 Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh

chiến lược của Nhà quản trị, chỉ có thể
được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và
bản lĩnh được hun đúc trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ quản trị của Nhà
quản trị.

 Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống, biết

phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề
một cách logic... Kỹ năng này bao gồm
khả năng bao quát doanh nghiệp như một
tổng thể.
 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KỸ NĂNG
Nhà quản trị cấp cao cần
được ưu tiên kĩ năng nhận
thức chiến lược, nhà quản trị
cấp trung gian cần được ưu
tiên kĩ năng quan hệ với con
người và nhà quản trị cấp cơ
sở cần được ưu tiên kĩ năng
kỹ thuật.

Những nhà quản trị thành công

không nhất thiết phải là bẩm
sinh, họ có thể được phát triển
mà thành
PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

 Các phong cách quản trị chủ yếu

KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
 Khái niệm: Phong cách quản trị là tổng thể
các phương thức ứng xử như : Cử chỉ, lời
nói, thái độ, hành động mang tính chất ổn
định của chủ thể quản trị trong quá trình
thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.
 Thực chất phong cách quản trị biểu hiện cá
tính của mỗi nhà quản trị trong một môi
trường cụ thể
 Các nhân tố ảnh hưởng:
 Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong
tục, tập quán...
 Trình độ văn hóa: học thức của nhà quản trị
 Kinh nghiệm sống
 Khí chất, tính cách cá nhân
 Trạng thái tâm lý cá nhân
 CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

1) Phong cách dân chủ

2) Phong cách thực tế
3) Phong cách tổ chức
4) Phong cách mạnh dạn
5) Phong cách chủ nghĩa cực đại
6) Phong cách tập trung chỉ huy
 PHONG CÁCH DÂN CHỦ
 Quan hệ đối nội
 Không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới;
 Luôn có sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau
trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;
 Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra
lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.;
 Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm
nguyên nhân gắn với môi trường bên ngoài.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị mang phong cách dân chủ tỏ ra
bình đẳng, tôn trọng đối tác;
• Nhà quản trị có thiên hướng chủ động gặp gỡ
đối tác về các biện pháp cần thiết trong quá
trình thực hiện các hoạt động liên quan đến
doanh nghiệp.
 PHONG CÁCH DÂN CHỦ
 Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang
phong cách mị dân.

 Biểu hiện:
 Nhà quản trị dễ có xu hướng thỏa mãn với
ê kíp của mình, chủ quan với những nhận
thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực
trạng diễn biến của thực tế.

 Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng

đến người khác,lại vừa sợ bị ảnh hưởng
của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số
người trong tập thể lợi dụng hoặc giật dây
mà không biết.
 PHONG CÁCH THỰC TẾ
 Quan hệ đối nội
 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên
cơ sở lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau.
 Nhà quản trị thường xuyên có mối quan hệ chặt
chẽ với cấp dưới và thường xuyên tìm cách tiếp
cận với cấp dưới.
 Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp
dưới và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ.
 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị sẽ chủ
động thương lượng, tìm hiểu nguyên nhân để
tìm cách giải quyết.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả
năng và các điều kiện cụ thể của đối tác để
có thái độ ứng xử đúng đắn.
 PHONG CÁCH THỰC TẾ
 Nếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến
phong cách cơ hội

 Biểu hiện:
 Nhà quản trị quá chú trọng đến địa
vị, quyền lực.
 Nhà quản trị mất quá nhiều thời
gian, tâm trí vào việc tạo ra và chớp
thời cơ, giành quyền lực nên không
có thời gian, tâm trí để thực hiện
các nhiệm vụ thuộc chức năng của
mình.
 PHONG CÁCH TỔ CHỨC
 Quan hệ đối nội
 Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và
cấp dưới. Trong mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới, cấp trên luôn thận trọng đối
với cấp dưới.
 Nhà quản trị chú trọng việc dự kiến các
tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị chu
đáo trước khi tiến hành.
 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị luôn
tìm hiểu rõ nguyên nhân để có cách giải
quyết triệt để.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến
trước các tình huống để có cách ứng xử
với đối tác.
 PHONG CÁCH TỔ CHỨC
 Nếu thái quá dễ dẫn đến phong
cách quan liêu.

 Biểu hiện
 Nhà quản trị dễ xa rời nhân viên
dưới quyền, xa rời các diễn biến cụ
thể trong công tác QTKD.
 Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang
tính hình thức.
 PHONG CÁCH MẠNH DẠN
 Quan hệ đối nội
 Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối
với nhân viên dưới quyền;
 Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ
ràng;
 Nhà quản trị theo phong cách này thường
ham thích quyền lực, không sợ xung khắc,
thích mọi sự phải rõ ràng.

 Quan hệ đối ngoại

 Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp
sâu vào các biện pháp mà đối tác đưa ra;
 Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động
của đối tác.
 PHONG CÁCH MẠNH DẠN
 Phong cách này rất gần với phong cách
độc đoán, chuyên quyền.

 Biểu hiện
 Nhà quản trị quá cứng rắn trong việc thực
hiện các quyết định, không tin tưởng vào
khả năng giải quyết công việc của nhân
viên dưới quyền, và do đó thường quá
quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới
từng người dưới quyền.
 Nhà quản trị sẵn sàng gạt bỏ những ai
không nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường
lối của anh ta.
 Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp
dưới ít tiếp xúc với nhau.
 PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
 Quan hệ đối nội
 Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân
đạt được.
 Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến
quyền lực.
 Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng
Nhà quản trị thường tìm nguyên nhân thực
tế để giải quyết bất đồng đó.

 Quan hệ đối ngoại

Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía
đối tác.
 PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
 Phong cách này thường rất gần với phong
cách không tưởng.

 Biểu hiện:
 Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới
trong tập thể nên dễ bị một số người trong
tập thể lợi dụng.
 Nhà quản trị cho rằng phải tự do công
khai giải quyết bất đồng, mọi người phải
nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến
xung khắc về quan điểm và đôi khi dẫn
đến tình trạng vô chính phủ.
 PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
 Quan hệ đối nội
 Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay
mình.
 Nhà quản trị có phong cách này thường
sát sao, cẩn thận, có năng lực trong việc
ra quyết định.
 Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh
đưa ra rõ ràng, cẩn thận
 Quan hệ đối ngoại
 Nhà quản trị có khả năng thuyết phục
người khác theo ý kiến của mình.

 Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến

chuyên quyền
NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

 Khái quát

 Các nghệ thuật QT chủ yếu

 KHÁI QUÁT
 Khái niệm: Nghệ thuật quản trị là
tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc
sử dụng các nguyên tắc, công cụ,
phương pháp kinh doanh; tính
nhạy cảm trong việc phát hiện và
tận dụng các cơ hội kinh doanh
một cách khôn khéo và tài tình
nhằm đạt được mục tiêu đã định
với hiệu quả cao nhất.

 Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự

quản trị đến nghệ thuật quản trị
người khá; đi từ nghệ thuật ứng
xử bên trong đến nghệ thuật ứng
xử trong các mối quan hệ bên
ngoài
MỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

3
Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

2
Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

1
Nghệ thuật tự quản trị
 NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
SỰ CẦN THIẾT
 Nhà quản trị trước hết phải biết tự
quản trị bản thân mình thì mới có thể
quản trị được người khác. Làm chủ
bản thân mình bao giờ cũng là khó
khăn nhất.
 Để đạt được thành công trong kinh
doanh, nhà quản trị phải không ngừng
rèn luyện.
NHỮNG THÓI QUEN CẦN RÈN LUYỆN
 Hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm
 Sự cần thiết
 Nếu không có thói quen này, Nhà quản trị rất khó thành
công, vì trong tư tưởng, anh ta đã là người kém ý chí, luôn
trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người khác.
 Biểu hiện
 Thói quen này thể hiện ở khả năng cam kết và giữ lời hứa;
 Thói quen này còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy
nghĩ và quyết định.
 Cách rèn luyện
 Cam kết và giữ đúng cam kết; hứa và giữ lời hứa;
 Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định,
không sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là
đúng.
 Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn
trước khi bắt đầu công việc

 Sự cần thiết
 Mọi diễn biến của quá trình kinh
doanh chỉ có thể đạt kết quả như
mong muốn nếu chúng được định
hình trước khi xảy ra.
 Trong doanh nghiệp, chức năng
định hướng bao giờ cũng là chức
năng của người lãnh đạo.
 Với mọi Nhà quản trị, định hướng
cũng là điều kiện để thực hiện các
công việc một cách có hiệu quả.
 Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn
trước khi bắt đầu công việc
 Biểu hiện
 Tự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá nhân;
 Trước khi nói phải “uốn lưỡi bảy lần” để tranh nói sai; còn
trước khi làm sẽ phải hình dung rất rõ nét công việc đó
phải diễn ra như thế nào, cần điền kiện gì để thực hiện…
 Cách rèn luyện 
 Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết thúc
trong suy nghĩ. Hình thành triết lý sống cho cá nhân;
 Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ,
xem xét tính khả thi của công việc đối với cá nhân;
 Phải xem xét công việc và xem xét đối tác một cách cẩn
thận.
 Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

 Sự cần thiết 
 Mọi người đều có ước mơ nhưng
không phải mọi ước mơ đó đều có
thể thành sự thật ; mà chỉ những ước
mơ, mong muốn cụ thể, có cơ sở
mới có giá trị;
 Mong muốn là khởi đầu của sự
thành công vì nó là tiền đề để biến ý
chí thành hiện thực;
 Niềm tin là chất xúc tác, là động lực
tạo nên mọi sức mạnh, mọi năng lực
của con người.
 Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

 Biểu hiện :
 Nhà quản trị không mong muốn chung chung
mà mong muốn rất rõ ràng, cụ thể, có cơ sở;
 Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm
tin và ý chí. Khi gặp bất trắc thì Nhà quản trị
phải có ý chí để vượt qua.
 Cách rèn luyện:
 Tính kiên nhẫn, sự say mê với công việc;
 Phải biết tạo ra niềm tin và duy trì niềm tin
đó;
 Biết ước mong, ước mong đó không nên chung
chung, dài hạn mà nên cụ thể, ngắn hạn.
 Hình thành thói quen đưa việc quan
trọng nhất lên trước
 Sự cần thiết
 Mẫu số chung cho mọi Nhà quản trị thành
đạt là biết đưa cái quan trọng lên trước;
 Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo
thứ tự ưu tiên, biết xây dựng ma trận ưu
tiên cho công việc sẽ:
 Không bỏ sót công việc quan trọng;
 Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa
bộn;
 Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về
thời gian;
 Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.
 VÍ DỤ
KHẨN CẤP (1) KHÔNG KHẨN CẤP (2)

1. Diễn biến thị trường ngoài dự kiến; 1. Xem xét các cơ hội kinh doanh mới;
2. Những mất cân đối mới phát sinh; 2. Thiết lập quan hệ bạn hàng;
QUAN
3. Các hợp đồng sắp đến hạn thanh 3. Lập kế hoạch (chiến lược);
TRỌNG
lý… 4. Dự phòng hoạt động;
(A)
5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản
phẩm …

1. Họp hành không liên quan trực tiếp 1. Tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt
KHÔNG
đến kinh doanh; động giải trí;
QUAN
2. Đọc một vài bản báo cáo không liên 2. Vài cú điện thoại;
TRỌNG
quan đến kinh doanh; 3. Lập các báo cáo không phải là KD;
(B)
3. Tiếp khách không là khách hàng… 4. Các việc sự vụ, lặt vặt…
 Hình thành thói quen tự đánh giá năng
lực bản thân
 Sự cần thiết
 Đây là tư chất cần thiết để thành công;
 Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân Nhà quản trị mới thấy được
điểm mạnh, yếu của mình để có thể tiếp tục rèn luyện;
 Ngoài ra còn giúp Nhà quản trị lựa chọn được phương pháp và phong
cách quản trị thích hợp.
 Cách rèn luyện:
 Rèn luyện yếu tố khoa học trong công việc;
 Nhìn nhận những người xung quanh một cách khách quan;
 Nhìn thẳng vào sự thật.
 NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI

1) Quan tâm đến người

dưới quyền

2) Hiểu người

3) Nghệ thuật thưởng phạt

 Biết quan tâm tới người dưới quyền

 Nhà quản trị cần nhận thức: Quan tâm đến người
dưới quyền là một điều tất yếu;
 Nhà quản trị phải rèn luyện tác phong lịch sự, và
thể hiện sự ân cần với cấp dưới, giữ cam kết với
người dưới quyền;
 Không nên ép buộc người dưới quyền làm công
việc mà họ không muốn.
• Lưu ý:
o Việc quan tâm đến người dưới quyền nếu đúng
mức thì sẽ có tác dụng tích cực; nhưng nếu thái
quá thì sẽ phản tác dụng;
o Phải tránh thể hiện việc yêu, ghét đối với người
lao động bởi sẽ tạo ra sự đố kị trong người lao
động;
o Không được thất hứa.
 Hiểu người
 Sự cần thiết:
 Hiểu người là điều kiện hen chốt để
có thái độ cư xử đúng đắn với họ.
 Không hiểu người thì không thể
quản trị họ có hiệu quả

 Để có thể hiểu người:

 Muốn hiểu cấp dưới, Nhà quản trị
phải quan tâm tới họ, chia sẻ với họ
trong công việc và cả cuộc sống
thường ngày
 Nghệ thuật thưởng phạt
 Sự cần thiết:
 Tính háo danh là đặc biệt quan trọng nên
trong quan hệ với cấp dưới Nhà quản trị
phải biết thưởng phạt công minh.

 Để có nghệ thuật thưởng phạt:

 Xem xét từng người lao động: phải công
minh;
 Thưởng phải có tác dụng kích thích sự nỗ
lực của người lao động; phạt phải giúp
người lao động nhân thức được sai phạm để
sữa chữa.
 NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP ĐỐI NGOẠI

Thứ nhất, luôn có thói quen

chuẩn bị kỹ lưỡng trước một
cuộc giao tiếp
Thứ hai, hình thành kỹ năng
giao tiếp
Thứ ba, nghệ thuật gây thiện
cảm trong giao tiếp
Thứ tư, nghệ thuật thuyết phục
Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ trước khi giao tiếp

 Xác định trước mục đích,

đối tượng của cuộc giao tiếp.
Nếu không xác định được
trước thì chuẩn bị các câu
hỏi thăm dò;
 Chuẩn bị phương thức ứng
xử, thái độ, ngôn ngữ trong
cuộc giao tiếp
 Hình thành kỹ năng giao tiếp

 Kỹ năng định vị;

 Kỹ năng định hướng;
 Kỹ năng điều khiển.
 Nghệ thuật gây thiện cảm

 Thái độ tự tin, cởi mở, chân thành thể

hiện qua phong thái mà trước hết là
nét mặt, ánh mắt của người giao tiếp;
 Thành thực chú ý đến đối tượng giao
tiếp; đặt mình vào địa vị của đối
tượng giao tiếp mà cảm thông, đồng
cảm với họ;
 Luôn mỉm cười trong giao tiếp, biết
khôi hài và ăn nói dí dỏm.
 Nghệ thuật thuyết phục

 Để nhanh chóng thuyết phục đối

tượng giao tiếp phải có cách diễn
đạt vào nội dung chính, biểu hiện ý
chí mạnh mẽ và lòng tin, không
được phép tỏ ra do dự đặc biệt là đối
với các vấn đề then chốt;
 Tránh tranh luận với đối tượng giao
tiếp; nếu buộc phải tranh luận thì
không nên sử dụng quá nhiều lý lẽ
để tranh luận;
 Nghệ thuật sử dụng ngôn ngữ đóng
vai trò cực kỳ quan trọng.
 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1
Trong số các kỹ năng quản trị dưới đây kỹ năng quản trị nào cần thiết nhất đối
với các nhà quản trị cấp cao?
A. Quan hệ với con người;
B. Nhận thức chiến lược;
C. Kỹ thuật;
D. Kỹ năng nhận thức chiến lược và kỹ thuật.

Đáp án: Đáng án đúng là B. Nhận thức chiến lược

Giải thích: Vì mỗi Nhà quản trị đều cần thiết phải có đủ ba kỹ năng: Kỹ năng kỹ thuật,
kỹ năng quan hệ con người và kỹ năng nhận thức chiến lược. Song việc đòi hỏi cụ thể
đối với mỗi Nhà quản trị về các kỹ năng trên lại phụ thuộc vào vị trí hoạt động của họ:
Nhà quản trị đang hoạt động ở cấp nào trong bộ máy QTDN. Nhà quản trị cấp cơ sở
cần ưu tiên kỹ năng kỹ thuật, Nhà quản trị cấp trung gian cần ưu tiên kỹ năng quan hệ
con người, Nhà quản trị cấp cao cần ưu tiên kỹ năng nhận thức chiến lược.
 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2
Người chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ tổ chức, quyết định các chiến lược, các
chính sách và thiết lập mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường bên ngoài là:
A. Nhà quản trị cấp trung gian;
B. Nhà quản trị cấp cơ sở;
C. Nhà quản trị cấp cao;
D. Nhân viên thuộc cấp.

Đáp án: Đáp án đúng là C. Nhà quản trị cấp cao

Giải thích:
Nhà quản trịcấp cao là những người chịu trách nhiệm điều hành, phối hợp các hoạt
động chung của tổ chức và đảm nhiệm những chức vụ như chủ tịch hội đồng quản trị,
Tổng giám độc điều hành(CEO), Phó tổng giám đốc, Giám đốc phụ trách…
Các Nhà quản trị cấp cao là những chuyên vạch ra các mục tiêu, chính sách và chiến
lược chung cho toàn bộ tổ chức và thiết lập các mục tiêu tổng quát để cấp dưới thực
hiện. Họ là những người đề ra những quyết định dài hạn, mang tính chiến lược, ảnh
hưởng đến toàn bộ tổ chức, ngoài ra Nhà quản trị cấp cao thay mặt tổ chức trong mối
quan hệ với cộng đồng, các tổ chức kinh doanh khác và chính quyền
 ĐÚNG/SAI GIẢI THÍCH
Mọi Nhà quản trị đều cần có ba kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan
hệ với con người và kỹ năng nhận thức chiến lược và vai trò của các kĩ
năng đó đối với mọi Nhà quản trị là như nhau.

Gợi ý trả lời: Sai

Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức rất
khó để xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt
đầu.
Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng
tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ với con người và kỹ năng
nhận thức chiến lược của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách
nhiệm khác nhau.
Nhà quản trị cấp cao cần được ưu tiên kĩ năng nhận thức chiến lược, Nhà
quản trịcấp trung gian cần được ưu tiên kĩ năng quan hệ với con người và nhà
quản trị cấp cơ sở cần được ưu tiên kĩ năng kỹ thuật.
 TỪ ĐIỂN THUẬT NGỮ
TT THUẬT NGỮ NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1 Tiêu dùng Mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ.
2 Chủ doanh nghiệp Là người chấp nhận rủi ro trong kinh doanh và là chủ đầu tư vốn của
doanh nghiệp.
3 Lực lượng lao động Những người làm việc trong nền kinh tế.
4 Nguyên liệu Là môt loại yếu tố nhập lượng sử dụng trong sản xuất.
5 Hội đồng quản trị Là những người có quyền hành cao nhất trong việc định hướng các
mối quan hệ và soạn thảo các chính sách chung của công ty. Được các
cổ đông bầu làm đại diện của họ.
6 Liên doanh Một công ty được thành lập bởi hai hay nhiều công ty cho một mục
đích riêng biệt.
7 Trách nhiệm hữu hạn Là nghĩa vụ mang pháp lý của các cổ đông thuộc công ty đối với các
khoản nợ được giới hạn chỉ trong số vốn họ đã bỏ ra đầu tư mà thôi.

8 Khoản phải trả Là những gì mà một công ty nợ các doanh nghiệp khác hay cá nhân.

9 Cổ đông Những người chủ cổ phần trong một công ty cổ phần.

10 Tài sản Là những khoản mục có giá trị mà công ty sở hữu.
 VIDEO No.6
(Giữ chân người tài)