TRƯỜNG ĐH KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN HỌC

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Giảng viên: TS. Đặng Thị Kim Thoa

MỤC TIÊU MÔN HỌC

❑ Hiểu được bản chất của quản trị

❑ Giải thích tại sao các kỹ năng quản trị đóng vai trò quan
trọng trong sự thành công của nhà quản trị
❑ Hướng dẫn thực hành các kỹ năng quản trị
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
NGHỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

❑ Sự tách biệt giữa nhà quản trị và chủ sở hữu

❑ Nhiều tổ chức đào tạo nhà quản trị chuyên nghiệp
❑ Nghề quản trị - Nghề lãnh đạo doanh nghiệp
ĐẶC TRƯNG CỦA NGHỀ QUẢN TRỊ

❑ Là nghề ra quyết định

❑ Môi trường làm việc năng động và luôn thay đổi
❑ Là nghề “vất vả”
❑ Là nghề vượt thời gian và nhân bản
❑ Là nghề rất hấp dẫn
NHÀ QUẢN TRỊ

❑ Nhà quản trị là những người tham gia chỉ huy trong bộ
máy điều hành doanh nghiệp

❑ Nhà quản trị là người giám sát hoạt động của những cá
nhân khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
NHÀ QUẢN TRỊ

◼ Phân loại nhà quản trị

theo cấp quản trị NQT
cấp cao
❑ Họ là ai?
NQT
❑ Nhiệm vụ chung? trung gian

❑ Nhiệm vụ cụ thể?

❑ Yêu cầu, tiêu chuẩn NQT cơ sở

VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

◼ Thực sự NQT làm gì?

Việc nhà quản trị thực sự làm là thực hiện đầy đủ 10 vai trò
- G.S. Henry Mintzbezg -

❑ Nhóm vai trò quan hệ với con người

❑ Nhóm vai trò thông tin
❑ Nhóm vai trò quyết định
QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

◼ ♦ Vai trò ĐẠI DIỆN

◼ ♦ Vai trò LÃNH ĐẠO

◼ ♦ Vai trò LIÊN LẠC

THÔNG TIN

◼ Vai trò người NHẬN thông tin

◼ Vai trò người TRUYỀN ĐẠT thông tin

◼ Vai trò nguời PHÁT NGÔN

RA QUYẾT ĐỊNH

◼ Vai trò DOANH NHÂN

◼ Vai trò PHỐI HỢP

◼ Vai trò PHÂN PHỐI TÀI NGUYÊN

◼ Vai trò THƯƠNG THUYẾT

KỸ NĂNG
❑ Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá
nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để
giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong
cuộc sống hay trong công việc.

❑ Kỹ năng bao gồm những khả năng, kinh nghiệm, kỹ xảo và

mức độ thành thạo trong việc thực hiện một công việc nhất
định, trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định.
KỸ NĂNG LÀ BẨM SINH???

◼ Là khả năng có thể phát triển được

◼ Bộc lộ trong quá trình thực hiện công việc
◼ 98% do đào tạo, 2% do bẩm sinh
ĐẶC TRƯNG CỦA KỸ NĂNG

◼ Thuộc về hành vi:

❑ Không phải là thuộc tính hoặc phong cách cá nhân
❑ Gồm tập hợp xác định những hành động mà các cá
nhân thực hiện và đưa đến kết quả nhất định
❑ Có thể quan sát được
◼ Có thể điều khiển được
❑ Thực hiện các hành vi dưới sự điều khiển của cá nhân
❑ Có thể được giải thích, thực hành, cải thiện hoặc kiểm
soát 1 cách có ý thức
ĐẶC TRƯNG CỦA KỸ NĂNG

◼ Có thể phát triển được:

❑ Thông qua thực hành và điều chỉnh
◼ Có quan hệ tương hỗ:
❑ Không phải là những hành vi đơn giản, lặp đi lặp lại
❑ Là một tập hợp các phản ứng phức tạp
◼ Đôi khi phủ định nhau
Các kỹ năng cơ bản ở Mỹ
1. Kỹ năng học và tự học (learning to learn)
2. Kỹ năng lắng nghe (Listening skills)
3. Kỹ năng thuyết trình (Oral communication skills)
4. Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills)
5. Kỹ năng tư duy sáng tạo (Creative thinking skills)
6. Kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tự tôn (Self esteem)
7. Kỹ năng đặt mục tiêu/ tạo động lực làm việc (Goal setting/
motivation skills)
8. Kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp (Personal and career
development skills)
9. Kỹ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ (Interpersonal skills)
10. Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork)
11. Kỹ năng đàm phán (Negotiation skills)
12. Kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả (Organizational
effectiveness)
13. Kỹ năng lãnh đạo bản thân (Leadership skills)

(Bộ Lao động Mỹ và Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ)
Các kỹ năng cơ bản ở Úc

◼ 1. Kỹ năng giao tiếp (Communication skills)

2. Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork skills)
3. Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills)
4. Kỹ năng sáng tạo và mạo hiểm (Initiative and
enterprise skills)
5. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc (Planning
and organising skills)
6. Kỹ năng quản lý bản thân (Self-management skills)
7. Kỹ năng học tập (Learning skills)
8. Kỹ năng công nghệ (Technology skills)
Các kỹ năng cơ bản ở Việt Nam
◼ 1. Kỹ năng học và tự học (Learning to learn)
2. Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân (Self leadership
& Personal branding)
3. Kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm (Initiative and enterprise
skills)
4. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc (Planning and
organising skills)
5. Kỹ năng lắng nghe (Listening skills)
6. Kỹ năng thuyết trình (Presentation skills)
7. Kỹ năng giao tiếp và ứng xử (Interpersonal skills)
8. Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills)
9. Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork)
10. Kỹ năng đàm phán (Negotiation skills)
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Kỹ năng quản trị là những khả năng, kinh nghiệm, kỹ

xảo và mức độ thành thạo trong việc thực hiện một
công việc trong lĩnh vực, chức năng quản trị doanh
nghiệp, trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định.
3 kỹ năng quản trị cơ bản (Robert L. Katz)
◼ Kỹ năng quản trị được xem xét trên quan điểm
hành động có hiệu quả trong những điều kiện
khác nhau
◼ Giả định: Nhà quản trị là người định hướng hoạt
động của những người khác và chịu trách nhiệm
đạt được những mục tiêu nhất định
❑ Kỹ năng chuyên môn (Technical skills)
❑ Kỹ năng quan hệ con người (Human skills)
❑ Kỹ năng tư duy (Conceptional skills)
KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN

◼ Là trình độ chuyên môn nghiệp vụ

◼ Là sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình
hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có
liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các
thủ tục hay các kỹ thuật của lĩnh vực, chức năng
của nhà quản trị.
KỸ NĂNG QUAN HỆ CON NGƯỜI

◼ Là khả năng của nhà quản trị có thể điều hành

một cách có hiệu quả với tư cách là một thành
viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác
trong nhóm mà nhà quản trị lãnh đạo
◼ Là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển
con người và tập thể trong doanh nghiệp, dù đó là
thuộc cấp, đồng nghiệp hay cấp trên.
KỸ NĂNG TƯ DUY

◼ Là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối

liên hệ giữa các vấn đề một cách logic.
◼ Là khả năng hiểu rõ mức độ phức tạp của môi
trường và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó
xuống mức có thể đối phó được.
MỐI QUAN HỆ GIỮA CẤP VÀ KỸ NĂNG QUẢN
TRỊ

NQT CẤP CƠ SỞ NQT CẤP TRUNG GIAN NQT CẤP CAO

KỸ NĂNG TƯ DUY

KỸ NĂNG NHÂN SỰ

KỸ NĂNG KỸ THUẬT
NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ
LÃNH ĐẠO

❑ Kỹ năng lãnh đạo

◼ Thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân
viên quyết định vấn đề đó
◼ Khả năng thuyết phục và chỉ đạo những người khác cùng
tham gia và thực hiện sứ mạng của mình
◼ Là những nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi

❑ Kỹ năng hoạch định

◼ Đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên
làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định
NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ
LÃNH ĐẠO

❑ Kỹ năng giải quyết vấn đề

❑ Nhận diện vấn đề
❑ Tìm nguyên nhân
❑ Lựa chọn giải pháp tối ưu

◼ Kỹ năng giao tiếp

❑ Thành thạo văn nói và văn viết
❑ Gây ấn tượng trong giao tiếp
Kỹ năng cứng

◼ Là các kỹ năng có được do được đào tạo từ nhà

trường hoặc tự học.
◼ Có tính chất kỹ thuật, nghề nghiệp
◼ Học tập và rèn luyện có tính hệ thống
◼ Trên bản lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ
Kỹ năng mềm

◼ Có được từ thực tế cuộc sống hoặc thực tế nghề

nghiệp
◼ Kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo
nhóm, quản lý thời gian, vượt qua khủng hoảng,
sáng tạo và đổi mới…
◼ Quan trọng trong thành công của NQT
◼ Bẩm sinh, học tập và rèn luyện
◼ Thể hiện trong công việc, khó cân đong đo đếm
 TS. ĐẶNG THỊ KIM THOA

KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN

 Đặc tính của thời gian
◼ Thời gian là của chung
◼ Thời gian là một hằng số
◼ Thời gian là tài sản hao mòn dần
◼ Thời gian không thể được điều chỉnh
◼ Thời gian không thể được mua bán, trao đổi
 Quản lý thời gian???
◼ là hành động hoặc quá trình thực hiện kiểm soát
có ý thức về số lượng thời gian dành cho hoạt
động cụ thể, đặc biệt là để tăng hiệu quả hoặc
năng suất.

◼ Quản lí thời gian không có nghĩa luôn tiết kiệm

thời gian mà là biết làm chủ thời gian của mình
khi đặt những khoảng thời gian mình đang có
trong một kế hoạch thật cụ thể và chi tiết.
 Quản lý thời gian???

◼ “Tiêu dùng” thời gian

◼ “Đầu tư ” thời gian
◼ “Giết” thời gian
◼ ???
 Thói quen dùng thời gian

◼ Làm cái thích trước, cái không thích sau

◼ Làm cái biết cách làm trước
◼ Làm cái dễ làm trước
◼ Làm cái mà nguồn lực sẵn có trước
◼ Làm việc gấp trước việc quan trọng
◼ Làm việc nhỏ trước
◼ Cái gì đến trước làm trước
◼ Chờ đến hạn cuối cùng mới làm
 Lợi ích của quản lý thời gian
◼ Nâng cao hiệu quả và năng suất sản xuất của cá
nhân và tập thể
◼ Tăng lượng “thời gian riêng tư” cho mỗi cá nhân
◼ Giảm bớt áp lực trong công việc
◼ Tăng niềm vui trong công việc
◼ Có thể dự trù được nhiều việc cho kế hoạch tương
lai và giải quyết các vấn đề mang tính dài hạn
◼ Nâng cao sức sáng tạo
CÁC CÁCH THỨC QUẢN LÝ
THỜI GIAN
 1.Lên danh sách To-do-list
◼ Lên danh sách những việc
phải làm.
◼ Xác định tầm quan trọng của
các công việc.
◼ Thường xuyên kiểm tra lại
tiến độ hoàn thành công
việc.
 2.Mô hình 5 lựa chọn của Franklincovey

◼ Bối cảnh:
◼ Quá nhiều sự lựa chọn cần phải đưa ra
trong một ngày.
◼ Quá nhiều sự xao nhãng khiến họ mất tập
trung.
◼ Quá nhiều lần kiệt sức khi phải làm việc
trong một thời gian dài.
Mô hình 5 lựa chọn của Franklincovey
 Lựa chọn 1: Ưu tiên cho điều quan trọng
thay vì phản ứng với những việc khẩn cấp.

◼ Việc khẩn cấp:

◼ Những hoạt động gây cảm giác phải làm ngay lập tức.
◼ Thường dễ nhận thấy.
◼ Thường là những vấn đề quen thuộc, dễ dàng, thú vị.
◼ Việc quan trọng:
◼ Những hoạt động dẫn tới việc đạt được mục tiêu dài hạn.
◼ Gây ra hậu quả nghiêm trọng về kết quả nếu không được
hoàn thành.
◼ Đóng góp vào sứ mệnh, các giá trị, các mục tiêu hàng
đầu của bạn.
 Ma trận quản lý thời gian Eisenhower
– Các hoạt động
Khẩn cấp Không Khẩn cấp

I II
Quan Khủng hoảng Các kế hoạch dài hạn
trọng
Cuộc họp khẩn cấp Xây dựng mối quan hệ
Các dự án đến hạn Tìm kiếm cơ hội
Sự kiện ngoài dự kiến Phát triển cá nhân
III IV
Không Báo cáo không cần thiết Nhận xét, bình luận
quan Thư từ, email Tán gẫu
trọng
Cuộc họp không liên quan Hoạt động “giải trí”
Chuông điện thoại
 Ma trận quản lý thời gian
– Cách thực hiện
Khẩn cấp Không Khẩn cấp
I II

Quan Thực hiện ngay Có kế hoạch thực hiện

trọng 1 cách thích hợp

III IV
Không Thực hiện càng sớm Thực hiện sau cùng
quan
trọng
càng tốt
 Nguyên tắc 80/20 – Pareto
◼ 80% kết quả có từ 20% các hoạt động. Các hoạt
động này chính là nằm trong góc ¼ thứ II.
◼ Tập trung 80% thời gian cho 20% các hoạt động
mà sẽ mang lại 80% kết quả.

◼ Có thể xảy ra là 80% (hoặc gần như thế) thời gian

cho các hoạt động ở các góc ¼ thứ I, III và IV.
 Lựa chọn 2: Hướng tới sự xuất sắc
thay vì chấp nhận sự tầm thường

◼ Xác định vai trò quan trọng hiện tại

◼ Đánh giá hiệu quả của mỗi vai trò
◼ Đặt lại tên cho vai trò của bạn để mang lại cảm
xúc tích cực và động lực
◼ Viết một tuyên ngôn cho vai trò của bạn
◼ Đặt mục tiêu cho từng vai trò
Xác định mục
tiêu S.M.A.R.T

◼ Sự nghiệp
◼ Tài chính
◼ Trình độ học vấn
◼ Gia đình
◼ Thể chất
◼ Cộng đồng
Lựa chọn 3: Đặt lịch cho những “hòn đá
lớn” thay vì phân loại những hòn sỏi nhỏ.

◼ Xác định những “hòn đá”.

◼ Xác định mức độ ưu tiên: “hòn đá lớn”,
“hòn sỏi nhỏ”.
◼ Sử dụng các công cụ để đặt lịch.
 Xác định mức độ ưu tiên của
mục tiêu
◼ Mục tiêu chính: có vai trò thiết yếu đối với sự
thành công
◼ Mục tiêu hỗ trợ: tạo ra điều kiện kinh doanh thuận
lợi hơn hoặc tận dụng cơ hội kinh doanh, hỗ trợ
mục tiêu chính
◼ Mục tiêu nên có: giúp cải thiện và hỗ trợ cho mục
tiêu chính
Lựa chọn 4: Làm chủ công nghệ thay
vì để công nghệ làm chủ mình
Lựa chọn 5: Tái tạo năng lượng thay vì đốt
cháy cạn kiệt “nguồn nhiên liệu” của mình.

◼ Thể chất (Physical)

◼ Cảm xúc (Emotional)
◼ Tinh thần (Spiritual)
 3.Quản lý những “kẻ cắp” thời gian
◼ Không biết nói “Không”
◼ Điện thoại quá lâu
◼ Tiếp khách quá nhiều
◼ Bừa bộn
◼ Trì hoãn
◼ Giao tiếp kém
◼ Chủ nghĩa hoàn hảo
◼ Sao nhãng và chuyển đổi công việc
4.Ủy quyền
 Để ủy quyền hiệu quả
◼ Xây dựng ý thức chia sẻ trách nhiệm về các mục tiêu
chung.
◼ Thừa nhận năng lực của người khác.
◼ Giải thích nhiệm vụ rõ ràng và cung cấp nguồn lực cần
thiết.
◼ Tránh đùn đẩy những việc nhàm chán hoặc khó khăn cho
người khác.
◼ Tập trung vào kết quả. Giám sát tiến độ và đưa ý kiến phản
hồi.
 Quản lý thời gian là:

- Việc quan trọng nhất ở vị trí số một

- Việc quan trọng nhất phải được hoàn thành tốt
nhất
- Lập ưu tiên cho công việc trong lịch
- Lập lịch cho các công việc ưu tiên

Quản trị thời gian = Quản trị bản thân

 Hình thành thói quen tích cực
1. Xác định các mục tiêu của bản thân.
2. Tạo thói quen lập kế hoạch công việc và cam kết thực hiện
3. Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc
4. Ước lượng thời gian cho từng công việc
5. Tập trung cao độ khi làm việc, tránh các tác nhân làm xao
nhãng
6. Thực hiện phương châm “giờ nào việc nấy”
7. Đưa ra thời hạn hoàn thành cho từng công việc (deadline)
8. Tận dụng mạng xã hội cho công việc
9. Tạo thói quen kiểm tra các công việc đã thực hiện
 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
(Managerial Skills)

Mã học phần: QTKD1102

Số tín chỉ: 02 tín chỉ

GV: TS. Nguyễn Đức Hòa

Phó trưởng Ban Đào tạo - Viện Đào tạo Sau Đại học
SĐT: 0983.020185
Email: nguyenduchoa@neu.edu.vn
KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
Nội dung

I. Một số khái niệm cơ bản

WHAT ?
II. Phân loại quyết định quản trị

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

& RA QUYẾT ĐỊNH

III. Phương pháp ra quyết định

HOW ?
IV. Quy trình ra quyết định quản trị

IV. Công cụ trợ giúp ra quyết định

quản trị
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

I.1. Vấn đề là gì ?

I.2. Vấn đề quản trị

I.3. Quyết định quản trị

I.4. Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp

I.1 Vấn đề là gì ?

u Vấn đề là sự sai lệch so với chuẩn (KQ /quy trình)

u Sự sai biệt:
u Chưa rõ nguyên nhân
u Chưa biết cách khắc phục

Thực tế

Chuẩn
Sai biệt

Thực tế
I.2. Vấn đề quản trị

Vấn đề quản trị

u Phát sinh trong quá trình nhà quản trị điều hành hoạt
động của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu quản trị
đã đề ra

Các yếu tố dẫn đến hình thành vấn đề quản trị

u Nhà quản trị nhận thức được trạng thái hiện tại của tổ
chức do chính mình đang trực tiếp điều hành

u Nhà quản trị có mong muốn tổ chức của chủ thể về

một trạng thái tương lai tốt hơn

u Có yếu tố cản trở nhà quản trị đạt được mong muốn
I.2. Vấn đề quản trị
Một số chú ý khi xác định vấn đề quản trị:

u Vấn đề quản trị hình thành trong công việc và cần được
phân biệt với vấn đề cá nhân, riêng tư của nhà quản trị
u Chủ thể là nhà quản trị nhưng vấn đề quản trị liên quan
đến nhiều người
u Do bản chất quản trị là quá trình tác động của
nhà quản trị đến đối tượng quản trị
u Nhận thức của nhà quản trị là yếu tố quyết định đến
việc phát hiện vấn đề quản trị
u Những người khác có vai trò tác động đến nhà
quản trị trong quá trình hình thành nhận thức đó
I.2. Vấn đề quản trị
Phân loại vấn đề quản trị:
ü Theo lĩnh vực liên quan: SX, TC, Bán hàng…
-> quy trách nhiệm
ü Theo mức độ quan trọng
-> Phân quyền, ưu tiên xử lý
ü Theo tính lặp lại
-> Ban hành quy trình
ü Theo tính chất:
§ Hiện tại
§ Tiềm tàng
§ Hoàn thiện
I.3. Quyết định trong quản trị
u Sản phẩm của TOYOTA à Ô tô
u Sản phẩm của Kinh Đô à Bánh kẹo
u Sản phẩm của nhà quản trị à Quyết định

u Quyết định là SP của nhà quản trị trong hoạt động thực
tiễn, cũng như SP được SX ra từ một quy trình.

u Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định; ra quyết định là một
trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị.

u Hiệu quả của các quyết định sẽ quyết định đến hiệu quả
hoạt động của nhà quản trị.

Bộ môn Quản trị doanh nghiệp: Slide môn Kỹ năng quản trị
I.3. Quyết định trong quản trị

a) KHÁI NIỆM

u Quyết định
u Sự lựa chọn phương án để thực hiện trong số các phương
án có thể

u Quyết định quản trị

u Sự lựa chọn phương án của nhà quản trị trong số
các phương án có thể để giải quyết vấn đề quản trị

u Quyết định là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị
nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động
của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề trên cơ
sở hiểu biết các quy luật hoạt động của hệ thống bị
quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng
của doanh nghiệp
I.3. Quyết định trong quản trị
b) ĐẶC ĐIỂM:

u Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu & là trung
tâm của mọi hoạt động về quản trị

u Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào các quyết định của nhà quản trị.

u Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền
bạc, vốn liếng, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động
hóa bằng máy móc tinh xảo nào.

u Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ hệ

thống các quyết định của một tổ chức có sự tương tác
lẫn nhau rất phức tạp. Không thận trọng trong việc ra
các quyết định, thường có thể dẫn tới những hậu quả
khôn lường.
I.3. Quyết định trong quản trị

c) NỘI DUNG CỦA 1 QUYẾT ĐỊNH:

u Căn cứ ra quyết định?
u Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì?
u Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái
gì, ở đâu và trong khoảng thời gian nào?
u Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen
thưởng, xử phạt (nếu thấy cần thiết phải quy
định rõ)?
u Hình thức ra quyết định: bằng lời nói; văn bản;
thông báo nội bộ; các quyết định chính thức
I.4. Quyết định trong quản trị
d) VAI TRÒ CỦA QUYẾT ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP
u Định hướng hoạt động của doanh nghiệp
u Phương hướng phát triển

u Phối hợp và ràng buộc hoạt động của các bộ phận

u Khía cạnh không gian và thời gian

u Áp đặt hoặc động viên

u Mang tính chất mệnh lệnh đối với đối tượng quản trị

u Đảm bảo điều kiện cho hoạt động của tổ chức

u Xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện
các mục tiêu của tổ chức.
u Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện.
u Bảo đảm tính hiệu lực.
u Bảo mật.
I.4. Quyết định trong quản trị

e) YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

u Tính pháp lý
u Tính khoa học
u Tính hệ thống
u Tính định hướng
u Tính cụ thể
u Tính tối ưu
u Tính linh hoạt
II. PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
a) Căn cứ vào tính chất của quyết định

u Quyết định chiến lược: hướng phát triển của toàn bộ doanh
nghiệp
u Quyết định chiến thuật: nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn
u Quyết định tác nghiệp: chỉ đạo, điều chỉnh các hoạt động hàng
ngày
b) Căn cứ vào phương pháp ra quyết định
u Quyết định dựa vào trực giác
u Quyết định có lý giải
c) Căn cứ vào thời gian thực hiện
u Quyết định dài hạn
u Quyết định trung hạn
u Quyết định ngắn hạn
d) Căn cứ vào phạm vi áp dụng
u Quyết định chung
u Quyết định bộ phận
II. Phân loại quyết định quản trị

d) Căn cứ vào tầm quan trọng

u Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính
hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình
thành tiền lệ.
u Quyết định cấp thời: đây là các quyết định đòi
hỏi phải tác động nhanh và chính xác; thường
nảy sinh bất ngờ, không được báo trước
u Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế
hoạch.
III. PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

III.1. Phương pháp độc đoán

III.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

III.3. Phương pháp nhóm tinh hoa

III.4. Phương pháp luật đa số

...
III.1. Phương pháp độc đoán
Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và
sau đó công bố cho nhân viên.

Áp dụng:
u Khi có áp lực về thời gian
u Khi có chuẩn mực được so sánh, được mọi người thừa
nhận
III.1. Phương pháp độc đoán

Ưu điểm Nhược điểm

u Tiết kiệm thời gian. u Nhân viên ít quyết tâm.

u Nhân viên dễ bất mãn.

u Thuận lợi đối với quyết định
theo chuẩn.
u Công việc liên quan đến 1
u Lãnh đạo có kinh nghiệm người.
III.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

Thực chất:
u Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho
phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp
cho vấn đề.
u Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề
nghị này khi ra quyết định.
u Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận
theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo
luận bạn tự ra quyết định
Áp dụng:
u Khi chưa có thông tin, kiến thức về vấn đề
quản trị
u Muốn thể hiện sự dân chủ
u Muốn động viên người khác
III.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng

u Ưu điểm u Nhược điểm

u Sử dụng một số nguồn lực của § Nhân viên ít quyết tâm.

nhóm.

u Cho phép một số sáng kiến

III.3. Phương pháp nhóm tinh hoa

Thực chất: Sử dụng các chuyên gia hoặc những

người có chuyên môn sâu tham gia vào việc
ra quyết định

Áp dụng:
u Đối với những hoạt động mang tính chất
chiến lược, dài hạn
III.4. Phương pháp luật đa số

Thực chất:
u Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên
của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho
phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.

u Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

u Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở

thành quyết định cuối cùng.

Áp dụng:
u Người ra quyết định muốn tránh trách nhiệm
u Khi người ra quyết định có quyền lực, loppy
III.4. Phương pháp luật đa số

u Ưu điểm u Nhược điểm

u Tiết kiệm thời gian. u Thiểu số cô lập.

u Cho phép kết thúc các cuộc thảo u Quyết tâm trong toàn nhóm
luận. không cao.
 THẢO LUẬN
u Nếu một SP mới trên thị trường có vấn đề -
không đạt được chỉ tiêu đề ra và đang lỗ.
u Các giải pháp được đưa ra:

u Ngưng SX ngay lập tức để hạn chế tổn thất tài

chính
u Thực hiện tiếp thị SP với chương trình mới một
cách mạnh mẽ
u Thay thế đội ngũ quản lý và xem xét lại các chiến
dịch tiếp thị
u Thiết kế lại bao gói sản phẩm và bắt đầu một
chiến dịch quảng cáo mới ngay từ đầu.
u Bán sản phẩm cho công ty khác và phát triển sản
phẩm mới.
Đứng trên góc độ kết quả tài chính bạn chọn giải pháp nào?
IV. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Quy trình giải quyết vấn đề & Ra quyết định

VẤN ĐỀ GIẢI PHÁP

Phát biểu Xác định Tìm kiếm Thực thi

vấn đề nguyên nhân giải pháp giải pháp

Chúng ta thường bỏ … và vội vàng thực hiện 2

qua 2 bước này… bước này
IV.1 Phát biểu vấn đề

1. Nhận biết vấn đề

§ Kịp thời nhận ra triệu chứng: sai lệch

§ Đó có thực sự là vấn đề?
§ Có cần phải giải quyết?
§ Đó là vấn đề của ai?

3.Phát biểu vấn đề

2. Mô tả vấn đề:
u Mô tả các triệu chứng • Mô tả cụ thể và khách
u Nó có những ảnh hưởng gì? quan về sai biệt
u Xảy ra ở đâu? • Hậu quả và những
u Lần đầu tiên phát hiện khi nào? nguy cơ sai biệt có thể
u Có điều gì đặc biệt không? xảy ra
u Ai có thể cung cấp thông tin về vấn đề?

KHÁCH QUAN & TRUNG THỰC

IV.2 Xác định nguyên nhân

Một số công cụ tìm nguyên nhân:

§ Dựa trên thông tin, tài liệu sẵn có

§ Phát ý tưởng (Brainstorming)

§ Đặt câu hỏi tại sao?

Xác định nguyên nhân dựa trên thông tin, tài liệu sẵn có

u Ưu điểm:
§ Nhanh chóng

u Nhược điểm
§ Thông tin, tài liêu Cần thì không có, có thì không cần

u Nhận xét:

Chỉ dùng được khi có thông tin, thường dùng phối hợp với
các công cụ khác
Xác định nguyên nhân bằng Phát ý tưởng
Áp dụng khi:
§ Không có thông tin
§ Không có tài liệu
Thủ tục
§ Phân công vai trò
§ Công bố mục đích
§ Thông báo thời gian và luật lệ
§ Tiếp nhận các ý tưởng
§ Phân loại ý tưởng theo nhóm
§ Chọn ý tưởng
Nguyên tắc:
§ Mọi thành viên tham gia tích cực với tốc độ cao
§ Không chỉ trích hay phản bác
§ Không cố gắng phân loại
§ Khuyến khích ý tưởng mới lạ
§ Số lượng quan trọng hơn chất lượng
§ Liên tưởng và phát triển các ý tưởng
 Xác định nguyên nhân – Đặt câu hỏi “Tại sao?”

u 5 Why của người Nhật

Tại Tại Tại Tại Tại

sao? sao? sao? sao? sao?
Ä

Ä
Vấn đề

Ä Ä

Ä Nguyên nhân khả dĩ Ä

Xác định nguyên nhân – Đặt câu hỏi “Tại sao?”

Ví dụ: xây cầu nối 2 điểm A, B

§A

§B

Nhận xét:
u Không được đưa ra giả định trước
u Không được đưa ra định kiến
IV.3. Tìm kiếm giải pháp

IV.3.1 Chuẩn bị ra quyết định

IV.3.2 Dự kiến các phương án

IV.3.3 Đánh giá và lựa chọn phương án

IV.3.1 Chuẩn bị ra quyết định

u Xác định mục tiêu cần đạt được của quyết định (bắt
buộc, cần đạt, nên đạt)

u Nếu có nhiều mục tiêu thì cần sắp xếp các mục tiêu
theo thứ tự ưu tiên

u Chuẩn bị dữ liệu cần thiết có liên quan đến vấn đề cần

giải quyết
IV.3.2 Dự kiến các phương án

Thực chất: Dự kiến tất cả các phương án có thể

giải quyết được vấn đề

Đưa ra các phương án dựa vào:

u Suy diễn logic: Giải quyết vấn đề hiện tại bằng
những giải pháp trong quá khứ; Đây là vấn đề
có tính chất lặp đi lặp lại.
u SWOT
u Tư duy sáng tạo: phát ý tưởng ngoài hộp đen
IV.3.3 Đánh giá và lựa chọn phương án

Thực chất:
u Đánh giá từng phương án: mức độ giải quyết vấn đề và
mức độ đạt được các mục tiêu đã đề ra ở Bước 2
u So sánh các phương án dựa trên kết quả đánh giá
u Lựa chọn phương án tối ưu

Một phương án tốt cần phải:

u Có tác dụng khắc phục vấn đề lâu dài
u Có tính khả thi
u Có tính hiệu quả
Cân nhắc tính khả thi

PHÁP
LÝ

VĂN NGUỒN
HÓA LỰC

GIẢI
PHÁP
CON
RỦI RO
NGƯỜI

TÀI
CHÍNH
 Tính hiệu quả

CHI PHÍ
KẾT QUẢ NGUỒN LỰC
THU ĐƯỢC THỜI GIAN
IV.4 Tổ chức thực hiện và đánh giá

a) Thực thi giải pháp:

u Giải pháp cuối cùng là gì?

u Ai là người chịu trách nhiệm chính?
u Thời gian thực hiện là bao lâu?
u Ngân sách như thế nào?
u Có thể sử dụng những nguồn lực nào?
III.5 Tổ chức thực hiện và đánh giá

b) Lập kế hoạch
Mục tiêu : Tăng doanh thu bán hàng

Nhiệm vụ Nguồn lực Người thực hiện Bắt đầu Kết thúc Bằng cách nào

u Quyết định thứ tự ưu tiên

u Thiết lập qui trình thực hiện
u Phân công trách nhiệm
u Xác định các mốc thời gian
u Kiểm tra theo dõi tiến trình
III.5 Tổ chức thực hiện và đánh giá

c) Đánh giá việc thực thi giải pháp:

u So sánh kết quả với mục tiêu đặt ra

u Kiểm tra kết quả có đạt các tiêu chí quan
trọng
u Rút kinh nghiệm
V. CÔNG CỤ TRỢ GIÚP VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

u Ra quyết định định tính

u Ra quyết định định lượng
Ra quyết định định tính

u Phương pháp não công (brainstorming)

u Alex Faickney Osborn (1888–1966)
u Applied Imagination (1953)

u Áp dụng: tập trung các cá nhân và huy

động ý kiến của những người tham gia để
giải quyết vấn đề
 Ra quyết định định tính

u Phương pháp não công (brainstorming) – phát ý tưởng

u Nguyên tắc căn bản:
u Tập trung vào số lượng ý tưởng
u Càng nhiều ý kiến đóng góp càng có nhiều cơ hội
đưa ra phương án giải quyết hiệu quả
u Tập trung vào đưa ra ý tưởng thay vì nhận xét và
phê phán
u Đưa ra ý tưởng trước, nhận xét và phê phán sau
u Hoan nghênh các ý tưởng bất thường
uÝ tưởng mới xuất phát từ cách nhìn mới, có thể
dẫn đến giải pháp tốt hơn
u Kết hợp các ý tưởng để đưa ra ý tưởng tốt hơn
u “1 + 1 = 3”
Ra quyết định định tính
u Phương pháp não công (brainstorming)
u Kỹ thuật cá nhân
u Áp dụng cho từng cá nhân

u Đưa ra ý tưởng và mô hình hóa các ý tưởng

u Kỹ thuật tập thể

u Các cá nhân bình đẳng
u Các cá nhân có quyền như nhau

u Ý tưởng không ghi tên người nghĩ ra

u Tập thể bỏ phiếu bình chọn

u Luân phiên giữa các nhóm

u Các thành viên tham gia được tổ chức thành các nhóm

u Từng nhóm viết ra ý tưởng và chuyển sang cho nhóm khác

u Ví dụ bài tập ra quyết định định tính

Ra quyết định định lượng
u Chọn phương án không xác suất
u Bài tập lựa chọn phương án công nghệ
u Như đang áp dụng
u Bài tập phân tích hòa vốn
u Ví dụ bài tập chọn phương án phân tích điểm hòa vốn
u Xác định cách phân bổ nguồn lực tối ưu
u Ví
dụ trong giáo trình, trang 179–182
u Chọn phương án có xác suất
u Chọn phương án đầu tư có khả năng đạt hiệu quả cao nhất
THANK YOU!
 KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
(Managerial Skills)

Mã học phần: QTKD1102

Số tín chỉ: 02 tín chỉ

GV: TS. Nguyễn Đức Hòa

Phó trưởng Ban Đào tạo - Viện Đào tạo Sau Đại học
SĐT: 0983.020185
Email: nguyenduchoa@neu.edu.vn
KỸ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH
KINH DOANH
Business Planning Skills

2
 Phân bổ và sắp xếp
Quản trị DN? Khoa học + nghệ thuật
các nguồn lực

TỔ CHỨC

MỤC
HOẠCH ĐỊNH LÃNH ĐẠO
TIÊU

Tác động đến

người khác để
Xác định mục tiêu
đạt được mục tiêu
và quyết định cách KIỂM SOÁT
tốt nhất để đạt
được mục tiêu 3
Kiểm tra việc thực hiện so với những
mục tiêu đã đề r a của tổ chức
I. Hoạch định (lập kế hoạch) là gì?

ÜHoạch định là một quá trình ấn định

những mục tiêu và xác định biện
pháp tốt nhất để thực hiện những mục
tiêu đó.

ÜKết quả của việc hoạch định là bản kế

hoạch

4
 Khái niệm Kế hoạch kinh doanh

u Khái niệm

Kế hoạch kinh doanh là văn bản chính thức bao gồm mục tiêu
kinh doanh, các luận giải cho mục tiêu và các kế hoạch để đạt
mục tiêu đó.

Kế hoạch kinh doanh cần thiết cho nhiều mục đích khác nhau, từ
quản trị điều hành doanh nghiệp đến lập hồ sơ vay vốn, thuyết
phục các nhà đầu tư và các đối tác.

Không có khuôn mẫu cứng nhắc – Cần xác định cụ thể mục đích
sử dụng để lập kế hoạch kinh doanh một cách phù hợp.
5
NHÀ QUẢN TRỊ

NQT
cấp cao

NQT
trung gian

NQT cơ sở
Phân loại kế hoạch

Kế hoạch
chiến lược Cấp cao

Cấp trung gian

Kế hoạch Cấp cơ sở
tác nghiệp

7
 1. KHÁI NIỆM
Phân loại kế hoạch VÀ PHÂN LOẠI

Kế hoạch chiến lược: Xác định các mục tiêu dài hạn,
bao quát hoạt động của tổ chức và chiến lược hành
động để thực hiện mục tiêu căn cứ vào hoàn cảnh cụ
thể của tổ chức và tác động của môi trường.
Kế hoạch tác nghiệp: Là loại kế hoạch nhằm triển khai
các mục tiêu và chiến lược thành các hành động cụ
thể, thực hiện trong thời gian ngắn.

8
Vai trò của lập kế hoạch
u Lập kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng mà bất cứ
một nhà doanh nghiệp cẩn trọng nào cũng cần tiến hành cho
dù quy mô của doanh nghiệp ở mức độ nào.

u Kế hoạch kinh doanh không chỉ cần thiết trong quá trình khởi
sự kinh doanh mà còn cần thiết đối với doanh nghiệp đang
họat động. Kế hoạch kinh doanh cần thiết khi doanh nghiệp
mở rộng sản xuất kinh doanh, cải tiến chất lượng, năng suất,
phát triển sản phẩm, thị trường mới

9
Vai trò của lập kế hoạch
u Kế hoạch giúp thiết lập hệ thống phối hợp hoạt động
giữa các nguồn lực, bộ phận, cá nhân nhằm đạt được mục
tiêu với hiệu quả sử dụng các nguồn lực, khả năng và
năng lực của doanh nghiệp ở mức tối ưu.
u Kế hoạch giúp thiết lập các mục tiêu, tiêu chuẩn sử dụng
trong việc kiểm soát.
u Giúp nhân viên biết rõ mục tiêu của doanh nghiệp hướng
đến và họ sẽ biết phải làm gì để góp phần đạt được mục
tiêu của tổ chức.
u Kế hoạch giúp các nhà quản trị luôn hướng tầm nhìn về
tương lai và dự đoán những thay đổi, đồng thời xem xét
những tác động của sự thay đổi này đến sự phát triển của
doanh nghiệp và đưa ra những quyết định thích hợp ở
từng hoàn cảnh cụ thể.
10
Mẫu kế hoạch

Người
Thời Thời Kết quả
T Nội dung /bộ phận
T điểm bắt điểm kết Tiến độ đạt
công việc thực
đầu thúc được
hiện
1

11
 II. Phương pháp Lập kế hoạch

u Xác định mục tiêu

u Xác định nội dung công việc 1W (what)

u Xác định 3W: where, when, who

u Xác định cách thức thực hiện 1H (how)

u Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control)

u Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)

u Xác định nguồn lực thực hiện 5M

12
 Kế hoạch kinh doanh

u Nội dung cơ bản của bản kế hoạch kinh doanh

1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược

2. Xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh
3. Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội, đe dọa
(PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter, SWOT)
4. Kế hoạch sản xuất
5. Kế hoạch marketing
6. Kế hoạch tổ chức
7. Kế hoạch tài chính
8. Phụ lục

13
3.1 Mục tiêu

Mục tiêu là đích kết quả mà doanh nghiệp

mong muốn trong từng thời kỳ 14
Ph©n lo¹i môc tiªu

Mục tiêu tài chính Mục tiêu chiến lược

Kết quả đầu ra tập Kết quả đầu ra tập

trung vào tăng trung vào tăng cường
cường hiệu quả hoạt vị thế cạnh tranh dài
động tài chính hạn

15
Ph©n lo¹i môc tiªu

ô c t iªu
M
µ i h ¹n
D
Môc tiªu
tiÕp cËn Trung h¹n
theo
Thêi gian

môc tiªu
Ng¾n h¹n 16
Yêu cầu của mục tiêu

Mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc
SMART

§ Specific - cụ thể, dễ hiểu

§ Measurable – đo lường được

§ Achievable – vừa sức.

§ Realistics – thực tế.

§ Timebound – có thời hạn.

17
Specific - cụ thể, dễ hiểu

u Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định

hướng cho các hoạt động trong
tương lai.

u Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn

đầu thị trường trong khi đối thủ
đang chiếm 40 % thị phần.

Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu

18
u
Measurable – đo lường được

u Chỉ tiêu này mà không đo lường

được thì không biết có đạt được
hay không?

u Đừng ghi: “phải trả lời thư của

khách hàng ngay khi có thể”. Hãy
yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay
trong ngày nhận được.
19
Achievable – vừa sức

u Chỉ tiêu phải có tính thách thức để

cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ
tiêu loại không thể đạt nổi.

u Nếu bạn không có giọng ca trời phú

thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu
sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng
45kg có thể vừa sức hơn.
20
Realistics – thực tế

u Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng

giữa khả năng thực hiện so vối
nguồn lực của doanh nghiệp bạn
(thời gian, nhân sự, tiền bạc..).

u Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong

một tháng để đạt trọng lượng lý
tưởng 45 kg trong vòng một tháng,
như vậy là không thực tế. 21
Timebound – có thời hạn

u Mọi công việc phải có thời hạn hoàn

thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.

u Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt

được mục tiêu lại vừa dưỡng sức
cho các mục tiêu khác.

22
2.2 Xác định nội dung công
việc
u What: Nội dung công việc đó là gi?

u Hãy chỉ ra các bước đê thực hiện công việc.

u Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước
công việc trước.

23
2.3 Xác định 3W

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu

hỏi sau:

u Công việc đó thực hiện tại đâu?

u Giao hàng tại địa điểm nào?

u Kiểm tra tại bộ phận nào? những

công đoạn nào?... 24
2.3 Xác định 3W

u When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi

nào thì giao, khi nào kết thúc…

u Để xác định được thời hạn phải làm công

việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn
cấp và mức độ quan trọng của từng công
việc.

u Có 4 loại công việc khác nhau: công việc

quan trọng và khẩn cấp, công việc không
quan trọng nhưng khẩn cấp, công việc 25

quan trọng nhưng không khẩn cấp, công

2.3 Xác định 3W

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

u Ai làm việc đó

u Ai kiểm tra

u Ai hổ trợ.

u Ai chịu trách nhiệm…

26
2.4 Xác định cách thức thực hiện

H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao

gồm các nội dung:

u Tài liệu hướng dẫn thực hiện là gì (cách

thức thực hiện từng công việc)?

u Tiêu chuẩn là gì?

u Nếu có máy móc thì cách thức vận hành

như thế nào?
27
2.5 Xác định phương
pháp kiểm soát
Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên
quan đến:
u Công việc đó có đặc tính gì?

u Làm thế nào để đo lường đặc tính

đó?

u Đo lường bằng dụng cụ, máy móc

như thế nào?
28

u Có bao nhiêu điểm kiểm soát và

2.6 Xác định phương pháp
kiểm tra
Phương pháp kiểm tra (check) liên quan
đến các nội dung sau:
u Có những bước công việc nào cần phải
kiểm tra. Thông thường thì có bao nhiêu
công việc thì cũng cần số lượng tương tự
các bước phải kiểm tra.
u Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm
tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên
(nếu vậy thì bao lâu một lần?).
u Ai tiến hành kiểm tra?
29
2.7 Xác định nguồn lực (5M)
v Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà
lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn
lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.
v Nguồn lực bao gồm các yếu tố:
§ Man = nguồn nhân lực.
§ Money = Tiền bạc.
§ Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
§ Machine = máy móc/công nghệ.
§ Method = phương pháp làm việc. 30
2.7 Xác định nguồn lực (5M)

Man, bao gồm các nội dung:

u Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có

đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm
chất, tính cách phù hợp?

u Ai hỗ trợ?

u Ai kiểm tra? 31
2.7 Xác định nguồn lực (5M)

Material = nguyên vật liệu/hệ thống

cung ứng, bao gồm các yếu tố:
§ Xác định tiêu chuẩn NVL.
§ Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
§ Xác định phương pháp giao hàng
§ Thời hạn giao hàng.
32
III. Lập kế hoạch kinh doanh

Ü Lập kế hoạch kinh doanh theo năm

Ü Lập kế hoạch kinh doanh theo tháng

Ü Lập kế hoạch kinh doanh theo tuần

33
3.1 Lập kế hoạch theo năm

v Nguồn thông tin để lập kế hoạch năm bao gồm:

• Từ chiến lược của công ty.

• Từ các dự án tham gia
• Từ mục tiêu của công ty và mục tiêu bộ phận do công ty giao.
• Từ các nhiệm vụ theo chức năng nhiệm vụ bộ phận.

34
3.1 Lập kế hoạch theo năm

Ø Nội dung của bản kế hoạch công tác năm:

• Nội dung các mục tiêu công việc.

• Thời gian thực hiện.
• Mức độ quan trọng của các công việc (để giúp bộ phận có thể đặt
trọng tâm vào công tác nào và đánh giá công việc cuối năm).

35
3.2 Lập kế hoạch theo tháng

Ø Nguồn thông tin để lập kế hoạch tháng

• Các công việc trong kế hoạch năm.

• Các công việc tháng trước còn tồn tại.

• Các công việc mới phát sinh do công ty giao

36
3.2 Lập kế hoạch theo tháng

Ø Nội dung của bản kế hoạch theo tháng

• Các công việc quan trọng trong tháng

• Phần các công việc cụ thể gồm: nội dung công việc, thời gian thực
hiện, người thực hiện.
• Các công việc chưa xác định được lịch (nhưng phải làm trong tháng
hoặc làm trong tháng sau).

37
3.3 Lập kế hoạch theo tuần

Ø Nguồn thông tin để lập kế hoạch theo tuần

• Các công việc trong kế hoạch tháng.

• Các công việc trong tuần trước chưa thực hiện xong

• Các công việc mới phát sinh do công ty giao thêm.

38
3.3 Lập kế hoạch theo tuần

Ø Nội dung của bản kế hoạch theo tuần

• Phần các công việc cụ thể gồm: nội dung công việc, thời gian thực
hiện, người thực hiện, ghi chú (yêu cầu kết quả).
• Các công việc chưa xác định được lịch (nhưng phải làm trong tuần
hoặc làm trong tuần sau).

39
 Sử dụng thời gian hiệu quả trong
dài hạn
Khẩn cấp Không khẩn cấp

I II
• Khủng hoảng • Công việc chiến lược
Quan • Các vấn đề cấp bách • Xây dựng quan hệ
trọng • Các dự án đến hạn • Tìm kiếm cơ hội
• Họp hành khẩn cấp • Lập kế hoạch phát triển cá
nhân

III IV
Không • Các công việc đột xuất • Tán gẫu, điện thoại
quan • Thư từ, Email, • Các công việc vô bổ
trọng • Họp hành • Lướt web, chơi game
• Nhiều hoạt động công chúng 40
 Sử dụng hiệu quả thời gian
hàng ngày
Quy tắc Nội dung

1 Lên lịch hoạt động hàng ngày

2 Nguyên tắc Pareto (20% - 80%) => Phân bổ quỹ thời gian
và thời điểm ưu tiên

3 Kết hợp vài việc cùng một thời điểm

4 Chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành các công việc trong ngắn
hạn
5 Tuân thủ lịch làm việc trong ngày

6 Đặt deadline cho từng công việc và mỗi ngày cố gắng hoàn
thành ít nhất 1 việc
41
 Xây dựng lịch trình làm việc

u Xếp lịch làm việc chỉ 1 phần trong ngày

u Xếp lịch cho những công việc ưu tiên cao nhất trước

u Tập hợp những công việc như e-mail, giấy tờ, điện thoại
để làm cùng 1 lúc

u Theo tiến độ hàng tuần, hãy chuyển những nhiệm vụ

được ưu tiên nhưng chưa hoàn tất sang những khoảng
thời gian trống sau này.

u Lưu ý những thời điểm làm việc hiệu quả và không hiệu
quả trong ngày
 Dùng danh sách việc phải làm
hàng ngày (To-Do List)
u Lập danh sách việc phải làm cho ngày tiếp theo vào cuối
ngày trước đó hoặc vào đầu ngày tiếp theo

u Hãy lượng đúng việc bạn có thể làm trong ngày (nên đưa 1
nửa số việc bạn nghĩ có thể làm)

u Cố gắng loại những việc ít được ưu tiên

u Gạch bỏ những nhiệm vụ ra khỏi danh sách sau khi hoàn

tất.
Giao phó công việc

u Là giao một phần công việc cho người dưới quyền

chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ
quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao.
 Hướng dẫn giao phó hiệu quả
u Xây dựng ý thức chia sẻ trách nhiệm về các mục tiêu
chung
u Thừa nhận năng lực của nhân viên
u Tập trung vào kết quả
u Giải thích nhiệm vụ rõ ràng và cung cấp nguồn lực cần
thiết
u Tránh đùn đẩy những việc nhàm chán hoặc khó khăn cho
cấp dưới
u Tạo cơ hội nghề nghiệp cho người khác bằng cách giao
những nhiệm vụ có tầm nhìn cao
u Giám sát tiến độ và đưa ý kiến phản hồi
 Kế hoạch kinh doanh

u Các bước lập bản kế hoạch kinh doanh

1. Phác thảo ý tưởng kinh doanh

2. Thu thập các tài liệu liên quan về ý tưởng kinh doanh
3. Sàng lọc ý tưởng
4. Xây dựng mô hình kinh doanh
5. Xây dựng các nội dung của kế hoạch kinh doanh

46
 3.2 Những điều cần tránh khi xây dựng kế hoạch
kinh doanh

u Xem nhẹ tóm tắt kế hoạch kinh doanh

u Thiếu dự báo tương lai
u Lạc quan quá mức
u Không có phương án dự phòng
u Quá say mê ý tưởng mà không đánh giá khách quan ý
tưởng kinh doanh
u Quá sa đà vào lĩnh vực chuyên môn của mình
u Cần xác định cụ thể mục đích sử dụng để lập kế hoạch
kinh doanh một cách phù hợp.
47
 Kế hoạch kinh doanh

u Nội dung cơ bản của bản kế hoạch kinh doanh

1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược

2. Xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh
3. Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội, đe dọa
(PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter, SWOT)
4. Kế hoạch sản xuất
5. Kế hoạch marketing
6. Kế hoạch tổ chức
7. Kế hoạch tài chính
8. Phụ lục

48