BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 7
LÃNH ĐẠO
 Mục tiêu chương
1. Mô tả bản chất của lãnh đạo, phân biệt chức năng lãnh đạo và
hoạt động quản trị trong tổ chức.
2. Thảo luận đặc trưng của lãnh đạo, giới và lãnh đạo trong quản trị.
3. So sánh các lý thuyết về lãnh đạo và vận dụng các lý thuyết này vào
thực tiễn quản trị trong một tổ chức.
4. Chỉ ra được động lực làm việc và phân biệt được các loại động lực
làm việc hiện nay đang được các tổ chức áp dụng.
5. Phân tích các các lý thuyết về động lực làm việc và vận dụng chúng
vào thực tiễn quản trị.
6. Chỉ ra được nguyên nhân gây ra xung đột và phân tích được các
quan điểm về xung độ.
7. Phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng; thảo
luận biện pháp giải quyết xung đột trong tổ chức.
 Nội dung chương

1. Bản chất của lãnh đạo

2. Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

3. Các lý thuyết về lãnh đạo

4. Quản trị xung đột

Nội dung chương
 1. Bản chất của lãnh đạo

1.1. Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch.

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó người
lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá
nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi
của họ nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
 1. Bản chất của lãnh đạo

1.1. Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy
sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm
việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu
kế hoạch.

Lãnh đạo Nhận

thức

Mục
Hành vi tiêu
 1. Bản chất của lãnh đạo

1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Thước đo vai trò lãnh đạo chính là

tầm ảnh hưởng chứ không phải
chức vụ
Phân biệt lãnh đạo và quản trị
 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Tác động lên con người

Là người đứng đầu tổ chức, có khả năng điều
khiển mọi hoạt động của tổ chức.

Là người biết cách làm cho người khác vừa tuân

phục vừa mến mộ mình.

Là biểu tượng rõ rệt của quyền lực và của sự thống

nhất.
 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

QUẢN TRỊ LÃNH ĐẠO

Xác định mục tiêu bộ phận Xác định tương lai tổ chức

Chỉ đạo và kiểm soát Tác Gây cảm hứng, tạo động cơ
động
Thực hiện quyền lực Thực hiện ảnh hưởng
lên
Phân tích con Đổi mới
người
Duy trì, hoàn thiện Tập trung vào sự thay đổi

Hướng vào nhiệm vụ Hướng vào con người

 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Người lãnh đạo biết sự việc thế nào là đúng

Người quản lý biết làm thế nào là đúng

Người lãnh đạo hướng về tương lai, người quản lý

hướng tới công việc trước mắt.

Người lãnh đạo như 1 kiến trúc sư, người quản lý như
nhà thầu.
 1. Bản chất của lãnh đạo

1.3. Bản chất của lãnh đạo

1. Sự ảnh hưởng
Ảnh hưởng tích cực.
Ảnh hưởng trung dung.
Ảnh hưởng tiêu cực.

2. Quyền lực
Quyền lực pháp lý.
Quyền lực chuyên môn.
Quyền được tưởng thưởng.
Quyền được trừng phạt.
Bạn thấy gì trong bức hình này
 Bài tập tư duy

Dùng 4 đường thẳng liên tiếp để vẽ qua 9 điểm

 Phân biệt lãnh đạo và quản trị
8 điều tuyệt vời chỉ khi làm việc với
Người lãnh đạo tốt bạn mới hiểu
1. Nhà quản trị chỉ coi bạn là công cụ để làm việc, nhưng Người lãnh đạo lại
luôn chỉ dẫn, đào tạo và giúp bạn ngày một phát triển tốt hơn.

2. Nhà quản trị ra lệnh, giao việc, bắt bạn phải đảm nhận công việc, Người
lãnh đạo làm việc cùng bạn, chia sẻ những khó khăn và cùng bạn hoàn thành
tốt công việc.

3. Nhà quản trị chỉ biết chỉ trích, la mắng bạn, Người lãnh đạo luôn có sẵn một
phương án cho bạn khi kế hoạch công việc lúc đầu của bạn không thành công.

4. Khi không hài lòng chuyện gì thì Nhà quản trị chỉ biết phàn nàn đủ thứ với
bạn, còn Người lãnh đạo thì luôn lắng nghe và cùng bạn tìm ra nguyên nhân
của sự việc.
 Phân biệt lãnh đạo và quản trị
8 điều tuyệt vời chỉ khi làm việc với
Người lãnh đạo tốt bạn mới hiểu
5. Nhà quản trị thì chỉ ra định mức đánh giá sự thành công một cách mơ hồ,
nhưng Người lãnh đạo thì luôn cho bạn thấy điều gì đã làm nên sự thành công.

6. Người lãnh đạo tốt luôn theo dõi từng bước đi của bạn trong công việc,
nhưng Nhà quản trị chỉ đứng nhìn để nhận lấy thành công hoặc sẽ sa thải nếu
bạn thất bại.

7. Khác với sự ghi nhận thành công của bạn của Người lãnh đạo thì Nhà quản
trị chỉ biết "cướp" lấy chúng từ bạn.

8. Nhà quản trị luôn nghĩ họ là người duy nhất có quyền như một ông hoàng,
nhưng Người lãnh đạo luôn xem bạn là một người đồng hành, bạn với ông ấy là
một đội.
7 nghệ thuật lãnh đạo tuyệt vời của Lưu
Bang: Đánh đâu thắng đó
7 nghệ thuật lãnh đạo tuyệt vời của Lưu
Bang: Đánh đâu thắng đó

1. Việc mọi người cùng làm, tiền mọi người

cùng kiếm.
2. Nhân tài chính là bảo vật.
3. Đặt đúng người vào đúng chỗ.
4. Cấp dưới đề xuất ý kiến không đồng nghĩa
với việc thách thức quyền uy của lãnh đạo.
5. Nhỏ không nhịn ắt loạn đại cục.
6. Anh làm việc, tôi yên tâm.
7. Ân huệ nhỏ, lung lạc lòng người.
 1. Bản chất của lãnh đạo

1.4. Lãnh đạo tin cậy

 Theo đuổi các mục tiêu của họ với sự đam mê
Khi người lãnh đạo thể hiện sự đam mê cao độ và cam kết thực hiện
mục tiêu, họ sẽ truyền cảm hứng về sự tận tụy cho người người đi theo.
ĐẶC
 Tiến hành các hoạt động dựa trên những giá trị bền vững
TRƯNG Giá trị được định hình dựa trên những niềm tin cá nhân, và họ luôn
trung thành với những niềm tin này cho dù phải chịu nhiều áp lực.
LÃNH
 Dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc
ĐẠO
Nhà lãnh đạo đích thực luôn giữ vững tình cảm đối với mọi người
TIN cũng như luôn khuyến khích họ đưa ra những quyết định đầy khó khăn.

CẬY  Thể hiện kỷ luật tự giác

Nhà lãnh đạo đích thực phạm sai lầm, họ sẽ công khai thừa nhận
chúng.
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.1. Động lực và phân loại động lực

Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con

người, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có
năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và
sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

 Động lực bên trong

Là một cảm giác bên trong của sự hài lòng bắt nguồn từ bản thân công
việc, mong muốn tham gia vào hoạt động ngay cả trong trường hợp không
NGUỒN có phần thưởng bên ngoài để tự cảm nhận sự hài lòng, để hoàn thiện năng
lực của mình hoặc để học hỏi điều mới.
GỐC
ĐỘNG
 Động lực bên ngoài
LỰC
Là những tác tực bên ngoài như phần thưởng vật chất, địa vị xã hội,
hoặc tránh những hậu quả khó chịu.
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

THUYẾT NHU CẦU CỦA THUYẾT ERG CỦA

ABRAHAM MASLOW CLAYTON ALDERFER

THUYẾT 2 NHÂN THUYẾT NHU CẦU THUYẾT KỲ VỌNG

TỐ CỦA HERZBERG CỦA MC CLELLAND CỦA VICTOR VROOM
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.3. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu quan hệ Nhu cầu phát triển

+ Nhu cầu xã hội + Một phần nhu

+ Nhu cầu sinh lý cầu tự trọng
+ một phần nhu
+ Nhu cầu an toàn + Nhu cầu tự thể
cầu tự trọng
hiện
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Tạo sự thỏa mãn

Nhân tố
duy trì

Nhân tố
động viên
Ngăn ngừa
sự không thỏa mãn
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

YẾU TỐ THÚC ĐẨY YẾU TỐ DUY TRÌ

Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong
công việc
- Sự thách thức của chính công việc.
- Trách nhiện cá nhân.
- Sự công nhận của mọi người.
- Sự thành đạt.
- Triển vọng nghề nghiệp.
Nguồn gốc của sự không thỏa mãn
trong công việc
- Các điều kiện làm việc.
- Các chính sách và cung cách quản
trị của công ty.
- Chất lượng quản trị.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp.
- Lương bổng, địa vị và sự an toàn
của công việc.

Mặc dù có những hạn chế, nhưng học thuyết của Herzberg đã và

đang được sử dụng rộng rãi.
Phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu trách
nhiệm nhiều hơn trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.5. Lý thuyết nhu cầu của Mc Clelland

Nhu cầu về thành tích

Nhu cầu về quyền lực

Nhu cầu về hòa nhập

 Nhu cầu về thành tích

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng

họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ
không phải là sự thành công.

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất
khi họ nhận thức khả năng thành công là 50 - 50.

Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi
bản thân họ phải cố gắng. Khi có một cơ hội mà sự thành công
và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để
có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ.
 Nhu cầu về quyền lực

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có tác động,

có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những
người khác.
Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực cao thường thích
nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những
người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng
vào địa vị, thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín
và ảnh hưởng đến những người khác hơn là với kết quả
hoạt động hữu hiệu.
 Nhu cầu về hòa nhập

Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được

những người khác yêu quý và chấp nhận.
Các cá nhân có điểm số này thường phấn đấu để có
được tình bạn, ưa thích những tình duong hợp tác hơn là
các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các
mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

2.6. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

NỖ LỰC & KẾT QUẢ &
TÍNH HẤP DẪN
KẾT QUẢ PHẦN THƯỞNG

NỖ LỰC KẾT QUẢ PHẦN THƯỞNG MỤC TIÊU

CÁ NHÂN CÁ NHÂN TỔ CHỨC CÁ NHÂN

NỖ LỰC ĐƯA TỚI THÀNH QUẢ ĐƯỢC ĐỊNH GIÁ

THÀNH QUẢ ĐỀN ĐÁP PHẦN THƯỞNG
NLĐ nhận thấy công NLĐ coi những kết quả NLĐ nhận thấy mình sẽ
việc mang lại những này hấp dẫn như thế nhận được gì từ kết
kết quả gì cho mình? nào? quả đó, do đó họ sẽ thể
hiện hành vi trong công
Kết quả có thể là tích Liệu họ có đánh giá việc.
cực hoặc tiêu cực. Vấn tích cực, tiêu cực hay
đề quan trọng là cá trung lập? NLĐ sẽ nhìn nhận về cơ
nhân nhận thức gì về hội và kiểm soát xác
kết quả sắp đến. suất thành công.
2. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

Động lực = Phần thưởng x Hành vi x Kỳ vọng cá

nhân

Phần thưởng: những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải

có mối quan hệ chặt chẽ với những gì mà các nhân viên
mong muốn.
Hành vi: Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động
biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi
đó sẽ được đánh giá ra sao.
Kỳ vọng cá nhân: lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng
của cá nhân, về kết quả làm việc, về phần phưởng.
3. Các lý thuyết về lãnh đạo
 3. Các lý thuyết về lãnh đạo

3.1. Lý thuyết về tố chất lãnh đạo

Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính
cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không
làm lãnh đạo chỗ họ có các đặc điểm sau đây:
- (1) Nghị lực và tham vọng.
- (2) Mong mình trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây
ảnh hường đối với người khác.
- (3) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình).
- (4) Thông minh.
- (5) Hiểu biết rộng về chuyên môn.
- (6) Khả năng bao quát và thoát khỏi những ràng buộc.
 3. Các lý thuyết về lãnh đạo

3.2. Lý thuyết tiếp cận theo hành vi

Phong cách lãnh đạo của một nhà quản trị chịu ảnh
hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan và có tác
động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm
việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người
lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc
hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
 Nghiên cứu của Kurt Lewin và cộng sự tại Đại học
Tổng hợp Iowa.
 Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio.
 Nghiên cứu của trường Đại học Michigan.
 3.2.1. NC của Kurt Lewin và cộng sự

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

03
Là phong cách của những nhà người lãnh đạo thích tập trung quyền
PHONG lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc” tự mình ra quyết định và hạn
chế sự tham gia của cấp dưới.
CÁCH
LÃNH  Phong cách lãnh đạo dân chủ
Là phong cách của người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia thảo luận
ĐẠO để quyết định các vấn đề của đơn vị , thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và
hệ thống thông tin phản hồi của nhân viên.
DỰA
TRÊN  Phong cách lãnh đạo tự do
QUYỀN Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự
do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.
LỰC
Phong cách lãnh đạo độc đoán

- Mọi quyền lực vào tay một

mình người lãnh đạo 。

- Người lãnh đạo quản lý

bằng ý chí của mình, trấn áp ý
chí và sáng kiến của mọi
thành viên trong tập thể.
 Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Người quản lý biết phân

chia quyền lực quản lý của
mình
- Tranh thủ ý kiến cấp dưới,
đưa họ tham gia vào việc
khởi thảo các quyết định.

- Cấp dưới được phát huy sáng kiến.

- Tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch.
- Bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
Phong cách lãnh đạo tự do

- Nhà lãnh đạo sẽ cho phép các

nhân viên được quyền ra quyết
định, nhưng chịu trách nhiệm
đối với những quyết định được
đưa ra.

- Nhân viên có khả năng phân

tích tình huống và xác định
những gì cần làm và làm như
thế nào.
 3.2.1. NC của Kurt Lewin và cộng sự
ĐỘC ĐOÁN DÂN CHỦ TỰ DO
- Nhà quản lý nắm - Nhà quản lý phân chia - Nhà quản lý chỉ giao nhiệm
mọi quyền lực và ra quyền lực của mình, tranh vụ hoặc vạch ra kết hoạch
quyết định. thủ ý kiến cấp dưới. chung, ít tham gia chỉ đạo
Nội - Giao việc và chỉ ra - Cho phép họ tham gia trực tiếp công việc.
dung cách thực hiện công thảo luận để ra quyết định. - Giao khoán, cho phép NV
việc. đưa ra quyết định và tự chịu
trách nhiệm.
- Giai đoạn đầu thành - Nhà quản lý đã hiểu rõ - NV có năng lực làm việc
Tình lập đội nhóm. vấn đề, nhưng cần thêm độc lập, chuyên môn tốt, đảm
huống - Đối với NV mới. thông tin, ý kiến cấp dưới. bảo hiệu quả công việc.
sử - Tình huống ra quyết - Đội nhóm tương đối ổn - Nhà quản lý có công cụ tốt
định trong thời gian định nề nếp và NV nắm rõ để kiểm soát tiến độ công
dụng công việc, cách thực hiện. việc.
ngắn.
- Người có thái độ - Người thích hợp tác. - Người có đầu óc cá nhân.
Đối chống đối. - Người thích sống tập thể. - Người không thích giao tiếp
tượng - Người không tự chủ. với xã hội.
 3.2.1. NC của Kurt Lewin và cộng sự

ĐỘC ĐOÁN DÂN CHỦ TỰ DO

Giải quyết mọi Phát huy được tính sáng Tạo ra khả năng
vấn đề một cách tạo của đội ngũ nhân lực chủ động sáng tạo
Ưu nhanh chóng và và tạo được bầu không tối đa cho con
điểm giữ được bí mật ý khí phấn khởi, nhất trí người.
đồ. trong tập thể.

Triệt tiêu tính sáng Có thể làm chậm quá Dễ đưa tập thể tới
Nhược tạo của mọi người trình ra quyết định dẫn tình trạng vô chính
điểm trong tổ chức. đến mất thời cơ. phủ và đổ vỡ.
 3.2.1. NC của Kurt Lewin và cộng sự

Độc đoán Dân chủ Tự do

Lãnh đạo là Người dưới quyền
trung tâm là trung tâm

Sử dụng quyền lực bởi

người lãnh đạo Miền tự do của
người dưới quyền

Người lãnh Người lãnh Người lãnh Người lãnh Người lãnh Người lãnh Người lãnh
đạo ra quyết đạo ra và đạo trình đạo đưa ra đạo trình bày đạo xác định đạo cho phép
định rồi giải thích bày ý tưởng quyết định vấn đề, đề giới hạn và nhóm hoạt
thông báo quyết định và để nghị dự kiến nghị góp ý và yêu cầu nhóm động trong
quyết định cho cấp cấp dưới sau đó ra ra quyết định giới hạn cho
cho cấp dưới dưới đặt câu hỏi quyết định phép
 3.2.2. NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ

Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định

những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xứ của
nhà lãnh đạo.

Là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của
KHẢ cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu.
NĂNG TỔ Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công
việc và đề ra các mục tiêu.
CHỨC

Là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề

SỰ QUAN nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới
TÂM tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
 3.2.2. NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ

SỰ QUAN TÂM KHẢ NĂNG TỔ CHỨC

- Người lãnh đạo dành thời gian để lắng
nghe ý kiến của các thành viên trong
nhóm.
- Người lãnh đạo thân mật và dễ gần.
- Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ
cụ thể cho các thành viên của nhóm.
- Người lãnh đạo yêu cầu các thành
viên của nhóm tuân thủ những nguyên
tắc và qui định đã đề ra.

Tóm lại, nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ
chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết
quả tích cực.
Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài. Vì vậy, các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa
thêm vào xem xét trong lý thuyết này.
 3.2.3. NC của ĐH Michigan
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định phong cách ứng xử của
người lãnh đạo.

Là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn

TRỌNG TÂM lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt
CON NGƯỜI cá nhân giữa các thành viên.

Họ cho rằng phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tạo
ra sự thỏa mãn lớn hơn, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.

Nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía
TRỌNG TÂM cạnh kỹ thuật của công việc.
CÔNG VIỆC
Trong khi đó, làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công
việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì
vậy năng suất lao động thường thấp hơn.
3.2.4. Sơ đồ hóa lý thuyết hành vi
PHONG CÁCH 1-9
Thông qua sự quan tâm sâu sắc
đến nhu cầu con người, tạo ra
một bầu không khí thân ái và
thuận lợi trong tổ chức

PHONG CÁCH 9-9

9 Công việc được hoàn thành do
8 mọi cam kết với sự phụ thuộc lẫn
nhau thông qua những ràng buộc
chung về mục tiêu tổ chức với sự
7
tin tưởng và tôn trọng nhân viên
6
PHONG CÁCH 5-5
Hoàn thành nhiệm vụ thích
5 hợp thông qua sự cân đối giữa
mức công việc và mức thỏa
4 mãn về tinh thần

3 PHONG CÁCH 1-1 PHONG CÁCH 9-1

Quan tâm rất ít đến con người. Quan tâm đến việc triển khai
2 Bỏ mặc công việc, hoạt động các hoạt động có hiệu quả. Ít
như một người cung cấp thông quan tâm đến con người.
1 tin từ trên xuống Chuyên quyền đ trong lãnh ạo

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tổng quát lý thuyết tiếp cận theo hành vi

Lý thuyết về tố chất lãnh đạo và lý thuyết hành vi là 2 mặt của

vấn đề.
- Lý thuyết về tố chất lãnh đạo giúp lựa chọn người lãnh
đạo ngay khi tổ chức được thành lập.
- Lý thuyết hành vi giúp đào tạo các nhà lãnh đạo trong
tương lai, xây dựng đội ngũ nhà lãnh đạo hiệu quả cho tổ chức.

Lý thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng

xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, lý thuyết hành vi
không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.
 3. Các lý thuyết về lãnh đạo

3.3. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay
thất bại cùa người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào
đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ.
Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong những nhân tố
ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy, phong cách lãnh đạo phải
phù hợp với tình huống cụ thể.

Các nghiên cứu về yếu tố môi trường ảnh hưởng tới

tính hiệu qua của lãnh đạo như:
- Lý thuyết Fiedler.
- Lý thuyết con đường – mục tiêu.
 3.3.1 Lý thuyết Fiedler

Hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp
giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng cùa
các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả
người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và
đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.

Đánh giá Lựa chọn

tình tình
Xác định Xác định
huống huống
phong nhân tố
theo phù hợp
cách hoàn
hoàn phong
lãnh đạo cảnh
cảnh cách
lãnh đạo
 GĐ1: Xác định phong cách lãnh đạo

TRỌNG TÂM CON NGƯỜI TRỌNG TÂM CÔNG VIỆC

ĐỊNH HƯỚNG QUAN HỆ ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC

 GĐ2: Xác định nhân tố hoàn cảnh

 Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

Mức độ tin cậy và tôn trọng giữa người lãnh
đạo và nhân viên.

 Quyền lực vị trí lãnh đạo

Là mức độ ảnh hường cùa người
lãnh đạo trong việc kỷ luật, đề bạt
và tăng lương cho nhân viên.

 Cấu trúc công

Mức độ có tổ chức trong
việc phân
công công việc cho cấp dưới.
GĐ3: Đánh giá tình huống theo hoàn cảnh

TỐT
Mối quan hệ lãnh đạo
– nhân viên
XẤU

CHẶT
Cấu trúc công việc
LỎNG

MẠNH
Quyền lực vị trí
YẾU
2.3.1 Lý thuyết Fiedler
 3.3.1 Lý thuyết Fiedler

Tóm lại, quan điểm của Fiedler cho rằng: Phong cách lãnh
đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá trị
của nhân tố hoàn cảnh (mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, cấu
trúc công việc, quyền lực vị trí).

Như vậy, để lãnh đạo có hiệu qủa ta có thể có hai cách:

- Cách thứ nhất: là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với
tình huống.
- Cách thứ hai: là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà
lãnh đạo.
 3.3.2. Lý thuyết con đường - mục tiêu
Robert House

Nhà lãnh đạo có thể tạo động lực cho cấp dưới bằng
cách xác định kết quả mong muốn của họ, thưởng cho họ
khi đạt thành tích công việc cao và vạch rõ cho họ những
con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu công việc.

Người lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng

hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục
tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của
nhóm hoặc tổ chức.
 3.3.2. Lý thuyết con đường - mục tiêu
Robert House

 Lãnh đạo định hướng công việc

Mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối
với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ
thể cách thức hoàn lành nhiệm vụ.

HÀNH  Lãnh đạo hỗ trợ

Bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân
VI CỦA viên.
NGƯỜI
 Lãnh đạo tham gia
LÃNH
Tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi
đi đến một quyết định.
ĐẠO
 Lãnh đạo định hướng thành tích
Đề ra những mục tiêu thách thức và kỳ vọng rằng cấp dưới sẽ thực
hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
 3. Các lý thuyết về lãnh đạo

3.4. Lý thuyết lãnh đạo mới

LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

BẰNG UY TÍN CHUYỂN ĐỔI

Hai lý thuyết lãnh đạo này có chung đặc điểm là: người
lãnh đạo là người thu hút được những người đi theo bởi
những đặc điểm, uy tín và sức lôi cuốn của cá nhân chứ
không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
 3.4.1. Lý thuyết lãnh đạo bằng uy tín
 Có tầm nhìn
Có khả năng đưa ra tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức, và chỉ ra cho
nhân viên thấy rõ tầm quan trọng của những mục tiêu này.
ĐẶC  Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân
ĐIỂM Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân cao, và sẵn sàng hy sinh lợi ích cá
nhân để đạt mục tiêu và tầm nhìn của tố chức.
NGƯỜI  Nhạy cảm với những tác động của môi trường
LÃNH Có khả năng đánh giá chính xác những tác động của môi trường và
cân đối những nguồn lực cần thiết để bắt kịp những thay đổi.
ĐẠO  Nhạy cảm với những nhu cầu của nhân viên
BẰNG Nhận thức đúng về năng lực của nhân viên, hiểu và nhạy cảm với nhu
cầu và tâm tư tình cảm của nhân viên.
UY TÍN
 Có những hành vi không theo thông lệ
Người lãnh đạo có những hành động mới mẻ, vượt ra khỏi những
khuôn khổ và chuẩn mực thông thường của tổ chức.
 3.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi
John M.Burns và Bernard Bass

Là loại lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên bằng cách
xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu về kết quả,
sử dụng các loại phần thưởng để trả thù lao cho kết quả
thực hiện công việc của nhân viên.

Người lãnh đạo thay đổi và tạo động lực lao động cho
nhân viên bằng cách:
- Nâng cao sự nhận thức về tầm quan trọng của tôn chỉ,
mục đích cho hoạt động của tổ chức;
- Định hướng nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để
hướng đến lợi ích chung của tổ chức.
- Kích hoạt nhu cầu đạt thành tích cao của nhân viên.
 3.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi
John M.Burns và Bernard Bass

Lãnh đạo đổi mới có bốn đặc điểm sau:

- Ảnh hưởng đến nhân viên bằng uy tín cá nhân, sự ngưỡng
mộ kính trọng của nhân viên;
- Chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của sứ mệnh với nhân viên,
khơi gợi lòng tự hào, khích lệ, truyền cảm hứng cho nhân viên
tăng cường nỗ lực làm việc để đạt những mục tiêu của tổ
chức;
- Trao nhiệm vụ nhằm cung cấp các cơ hội học tập và phát
triển cho nhân viên, chú ý tới nhu cầu phát triển của cá nhân
từng nhân viên;
- Khuyến khích tư duy sáng tạo, hợp lý và giải quyết vấn đề
một các cẩn trọng, thay đổi nhận thức của nhân viên bằng cách
giúp họ nhìn nhận vấn đề cũ theo những cách tiếp cận mới.
 4. Quản trị xung đột

4.1. Khái niệm xung đột

Xung đột có thể tồn tại ở nhiều cấp độ: xung đột trong
bản thân mỗi con người, xung đột giữa các cá nhân, xung đột
giữa các nhóm, xung đột giữa các tổ chức.

Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm

trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ.
Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ
công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan
đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân.
 4. Quản trị xung đột

4.2. Các quan điểm về xung đột

 Quan điểm truyền thống
- Xung đột là tiêu cực: bạo lực, phá hoại, bất hợp lý.
- Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột
và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.

 Quan điểm mối quan hệ giữa con người

- Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi.
- Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trớ thành một động lực tích cực
trong việc quyết định hoạt động của nhóm, tổ chức.

 Quan điểm quan hệ tương tác

- Xung đột có thể là động lực tích cực.
- Đóng góp của quan điểm này là khuyến khích người lãnh đạo duy trì xung đột ở
mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, đổi mới và sáng tạo.
 4. Quản trị xung đột

4.3. Xung đột chức năng và phi chức năng

Xung đột chức năng – Tích cực
Những xung đột giúp nhóm, tổ
chức đạt được mục tiêu và cải thiện
hoạt động.
Những xung đột nhiệm vụ và
xung đột khi thực hiện quy trình ớ
mức độ vừa phải – liên quan đến
nội dung và mục tiêu công việc.
Xung đột phi chức năng – Tiêu cực
Những xung đột cản trở hoạt động
của nhóm, tổ chức.
Những xung đột có nguồn gốc
từ các mối quan hệ con người – liên
quan đến mối quan hệ giữa các cá
nhân.
4. Quản trị xung đột
 4. Quản trị xung đột

4.4. Quá trình xung đột

 GĐ1: Xuất hiện nguyên nhân

Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai
và "nhiễu" thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện.
Đặc điểm của tổ chức/nhóm: Nhóm càng lớn và các hoạt
động được chuyên môn hóa càng cao, nhóm còn trẻ và biến
động nhân sự thường xuyên thì khả năng xuất hiện xung đột
càng nhiều.
Sự khác biệt cá nhân: Một số tính cách như chuyên
quyền độc đoán, ích kỷ, vô kỷ luật hoặc thiếu trách nhiệm
thường có khả năng gây ra xung đột.
Trạng thái cảm xúc cũng có thể là nguyên nhân gây xung
đột nếu không được kiềm chế.
 GĐ2: Nhận thức về xung đột

Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình xung đột.
Trạng thái cám xúc có ảnh hưởng mạnh đến sự xuất hiện
xung đột.
Trạng thái cảm xúc tiêu cực làm cho con người mất
lòng tin, diễn giải hiện trạng hoặc hành vi của người khác
theo chiều hướng xấu,dẫn đến xung đột.
Ngược lại, trạng thái cảm xúc tích cực làm cho các vấn
đề phát sinh trở nên dễ dàng chia sẻ hơn, dễ tìm được
cách giải quyết hơn nhờ vậy xung đột không xuất hiện.
 GĐ3: Dự định giải quyết

Dự định cách giải quyết xung đột là giai đoạn trước khi
hành vi cụ thể diễn ra giữa các bên xung đột.
CẠNH TRANH HỢP TÁC NÉ TRÁNH
- Khi một người theo đuổi - Khi các bên mong muốn - Một phía có thể ý thức
các mục tiêu nhất định hoặc thỏa mãn nhu cầu và lợi ích được sự tồn tại của xung
lợi ích cá nhân, người đó sẽ của mình và đối phương họ đột, họ phản ứng bằng cách
cạnh tranh và vượt lên, bất có xu hướng hợp tác và nỗ rút khỏi xung đột đó. Họ
chấp sự ảnh hưởng của các lực hướng đến một kết quả phớt lờ mọi chuyện hoặc
phía xung đột. chung cùng có lợi. hạn chế tiếp xúc với người
có quan điểm bất đồng.

DUNG NẠP THỎA HIỆP

- Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia,
họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của phía
đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì
quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích
của mình.
- Trong thỏa hiệp, không có người chiến
thắng và người thua một cách rõ ràng. Đó
là sự chia sẻ quyền lợi trong xung đột hoặc
phía này sẻ bù đắp bằng cách nhân nhượng
những lợi ích có giá trị thay thế.
 GĐ4: Hành vi ứng xử

Ở mức độ thấp, hành vi thường tế nhị, có khi không trực

tiếp và kiểm soát được. Càng lên cao các hành vi xung đột trở
nên căng thẳng hơn và có thể phá vỡ các mối quan hệ.
Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng có những hành vi quản
lý thông qua việc sử dụng các biện pháp hạn chế sự xung đột
phi chức năng. Các hành vi quản lý xung đột có thể kể đến là:
- Giảm bớt sự phụ thuộc giữa các bên xung đột.
- Kêu gọi các bên vì mục tiêu chung.
- Chuyển các vấn đề xung đột lên cấp trên giải quyết.
- Điều chỉnh xung đột thông qua văn hóa doanh nghiệp.
 GĐ5: Kết quả

Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận

trọng dựa trên những nhận thức sai lẩm, đánh giá phiến
diện về tình hình thực tế.
Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc
đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả
năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong
nhóm.
 BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ HỌC
XIN CÁM ƠN