Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

BÀI 4: ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ LÃNH ĐẠO VÀ Ê KÍP LÃNH ĐẠO

Nội dung

 Khái niệm và đặc điểm người

lãnh đạo.
 Đặc điểm tâm lý của người
lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo.
 Đặc điểm tâm lý của các quyết định
quản trị.
 Ê kíp lãnh đạo.

Mục tiêu Hướng dẫn học

 Nắm được các khái niệm về lãnh đạo và
người lãnh đạo.
 Nắm được nội dung và vận dụng đặc
điểm tâm lý của người lãnh đạo để phát
triển các phẩm chất tâm lý cần thiết của
người lãnh đạo.
 Nắm được nội dung và vận dụng các phong
cách lãnh đạo dưới góc độ tâm lý học.
 Nắm được nội dung và các biện pháp xây
dựng Ê kíp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
 Hiểu được bản chất, nhiệm vụ và
chức năng hoạt động lãnh đạo và nhà
lãnh đạo trong các tổ chức.
 Khi học nên có sự so sánh liên hệ với
các tình huống thực tế, từ đó đưa ra
các giải pháp phù hợp.
Thời lượng học

12 tiết học

MAN303_Bai4_v2.0013106227 75
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Công ty Cổ phần bánh kẹo M được thành lập năm 1998, có trụ sở chính tại khu công nghiệp
Sóng Thần (Bình Dương), sản phẩm chính của công ty là các loại bánh kẹo phục vụ cho nhu
cầu trong nước. Tổng giám đốc công ty là ông H., ông luôn tỏ ra lạnh lùng, dường như không
quan tâm đến người khác nghĩ gì và luôn cho rằng ý kiến của mình là đúng. Ông thích bộc lộ uy
quyền, sử dụng quyền lực của mình để ra các chỉ thị mệnh lệnh và buộc cấp dưới phải tuân thủ
mặc cho mọi người có phản đối hay góp ý. Bên cạnh đó, ông là nhà quản trị có khí chất nóng,
nhưng lại rất nhanh nhạy, có nghị lực mạnh mẽ, chấp nhận mạo hiểm. Lúc đó trên thị trường,
các công ty bánh kẹo đã hoạt động khá lâu, mọi người rụt rè e ngại cho rằng công ty rất khó có
thể cạnh tranh với các đại gia kinh doanh bánh kẹo như Kinh Đô, Biên Hòa,…Nhưng ông vẫn
kiên quyết đưa ra các chính sách buộc mọi người phải tuân thủ như: Mở đại lý phân phối đầu
tiên ở thành phố Hồ Chí Minh, các nhân viên bán hàng vẫn phải cố gắng giới thiệu sản phẩm
đến các cửa hàng bán lẻ, ông giao chỉ tiêu doanh số và bắt buộc mọi người thực hiện với các
chính sách khen thưởng và kỷ luật rất mạnh tay. Những biện pháp đó của ông đã từng bước đưa
công ty phát triển và nhanh chóng trở thành một trong những công ty lớn trong lĩnh vực kinh
doanh bánh kẹo.
Năm 2003, nhận thấy nhu cầu và khả năng thanh toán của thị trường miền Bắc đang phát triển
nhanh, ông quyết định mở thêm một chi nhánh tại Hưng Yên bên cạnh chi nhánh miền Bắc
được đặt tại Hà Nội. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu thị trường và giám đốc chi nhánh miền Bắc
lại cho rằng thị trường Bắc Ninh mới là thị trường phù hợp hơn. Bỏ qua ý kiến của cấp dưới,
Tổng giám đốc H. vẫn quyết định mở chi nhánh tại Hưng Yên. Việc mở chi nhánh tại Hưng
Yên đã không đạt được mục tiêu về doanh số và thị phần.

Câu hỏi

1. Theo bạn phong cách lãnh đạo của ông H. là phong cách lãnh đạo nào? Có ưu điểm gì? Hãy
đưa ra các dẫn chứng?
2. Tại sao công ty lại thất bại khi gia nhập thị trường?
3. Từ phong cách lãnh đạo của ông H. bạn có thể rút ra những bài học gì?

76 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

4.1. Khái niệm và đặc điểm của người lãnh đạo

4.1.1. Khái niệm

Lãnh đạo là một trong những hoạt động lâu đời nhất
của loài người. Khi con người hình thành các tập
đoàn, các nhóm đầu tiên để đấu tranh và sinh tồn là
đã có những người lãnh đạo. Từ trước đến nay, lãnh
đạo luôn là một nhu cầu cấp thiết của các nhóm
Lãnh đạo thành công
người, các tổ chức.
Có rất nhiều cách hiểu về khái niệm “người lãnh đạo” như:
 Lãnh đạo là sự phối hợp hoạt động của nhiều người trên cơ sở phân công và hợp
tác lao động. Bất kỳ một dạng lao động của nhiều người nhằm mục đích chung đều
cần đến lãnh đạo.
 Người lãnh đạo là người được giao các chức năng quản lý tập thể về tổ chức hoạt
động của nó một cách chính thức.
 Theo J.D. Millet: Người lãnh đạo là người dìu dắt và điều khiển công việc của tập
thể để đạt được những mục tiêu mong muốn.
 Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp các thuộc tính của nhà quản lý, nói nên bộ mặt
tâm lý xã hội của nhà quản lý, quy định chức năng xã hội, vai trò xã hội của nhà
quản lý.

4.1.2. Đặc điểm của người lãnh đạo

Người lãnh đạo tập thể thuộc nhóm chính thức có những đặc điểm sau:
 Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức.
 Người lãnh đạo được pháp luật trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định
theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm.
 Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức để
tác động đến những người dưới quyền.
 Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với
các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm.
 Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm
vụ của tập thể mình.
Khi nghiên cứu các mô hình nhân cách của một nhà lãnh đạo chân chính để có thể
giúp họ thực hiện tốt công tác lãnh đạo tập thể, người ta đã đưa ra các mô hình phẩm
chất và kỹ năng của người lãnh đạo sau:
 Mô hình của các nhà nghiên cứu phương tây:
Các nhà nghiên cứu phương tây đưa ra mô hình 13 phẩm chất và 9 kỹ năng.
o 13 phẩm chất gồm:
 Có khả năng thích ứng với cuộc sống.
 Am hiểu môi trường.
 Có tham vọng vươn tới thành tựu.
 Quyết đoán.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 77
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Hợp tác.
 Kiên quyết.
 Tự tin.
 Hăng hái nhiệt tình.
 Có tư tưởng thống trị lãnh đạo.
 Kiên trì.
 Lạc quan.
 Chịu được căng thẳng.
 Sẵn sàng chịu trách nhiệm.
o 9 kỹ năng gồm:
 Thông minh.
 Có tài.
 Sáng tạo.
 Lịch thiệp và ngoại giao.
 Diễn đạt rõ ràng.
 Thông hiểu con người và công việc của nhóm và cơ quan.
 Khả năng tổ chức.
 Khả năng thuyết phục.
 Khả năng hoạt động xã hội.
 Mô hình của các nhà nghiên cứu Trung Quốc:
Các nhà nghiên cứu Trung Quốc đưa ra mô hình: Ân – Uy – Tâm – Tín – Dũng
 Mô hình của các nhà nghiên cứu Nhật Bản:
Các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra mô hình nhà lãnh đạo theo cấp quản lý:
o Cán bộ quản lý cấp cơ sở:
 Có trình độ chuyên môn, công nghệ giỏi.
 Có khả năng liên kết mọi người dưới quyền.
 Chủ động, sáng tạo.
 Có trình độ lập kế hoạch cụ thể.
 Có khả năng hợp tác thỏa hiệp.
 Có kỹ năng giáo huấn.
o Cán bộ quản lý cấp trung gian:
 Khả năng liên kết đối tượng quản lý.
 Khả năng lập kế hoạch.
 Tính chủ động sáng tạo.
 Tính hợp tác, thỏa hiệp.
 Có khả năng dự báo.
 Có khả năng lập luận, tư duy sáng tạo.
o Cán bộ quản lý cấp cao:
 Khả năng dự đoán, dự báo.
 Khả năng liên kết cao.
 Khả năng hợp tác, thỏa hiệp.

78 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Khả năng lôi cuốn mọi người.

 Khả năng lập kế hoạch.
 Nhanh chóng đi đến quyết định sáng suốt.

4.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo

4.2.1. Uy tín của nhà lãnh đạo

4.2.1.1. Khái niệm uy tín
Uy tín là khả năng tác động của người lãnh đạo đến những người khác (cá nhân hay
tập thể) nhằm làm cho họ tin tưởng, phục tùng
mệnh lệnh chỉ huy một cách tự giác. Hay nói cách
khác, uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp giữa
quyền lực và sự ảnh hưởng của người đó đến những
người khác, được người khác tôn trọng, kính phục
và tuân thủ trong quá trình triển khai nhiệm vụ.
Khái niệm uy tín bao gồm 2 phần:
 Uy là phần quyền lực do xã hội quy định, do
nhà nước hoặc cấp trên bổ nhiệm vào một chức
vụ nào đó. Tán thưởng
 Tín là sự tín nhiệm, là lòng tin, ảnh hưởng đối
với những người xung quanh, được mọi người tôn trọng, quý mến.

4.2.1.2. Cấu trúc tâm lý uy tín của người lãnh đạo

 Uy quyền: Muốn có uy tín, trước hết người lãnh đạo phải có quyền lực của chức
vụ được giao, quyền lực có tính chất pháp quy do được bổ nhiệm hay qua bầu cử.
Yếu tố quyền lực hay được gọi là uy tín chức vụ quy định vị trí của mỗi cá nhân
trong một tổ chức. Bất cứ ai được đặt vào vị trí đó đều có quyền lực như vậy. Việc
phục tùng quyền lực của mọi người chính là
phục tùng tổ chức, phục tùng quyền lực của nhà
nước và các tổ chức khác.
Thông thường vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì
càng có nhiều quyền lực và có điều kiện thuận lợi
để mọi người phải phục tùng quyết định của mình.
Thực tế đã chứng minh, có nhiều trường hợp
những người dưới quyền phục tùng quyền lực
của tổ chức chứ chưa chắc phục tùng bản thân
người lãnh đạo.
Vì vậy, muốn có quyền lực thực sự, bản thân
người lãnh đạo dù ở cấp nào cũng phải có đủ
phẩm chất và năng lực tương xứng với chức vụ
Uy quyền
được giao. Khổng tử đã từng nói “danh có chính
thì ngôn mới thuận” tức là cái danh phải có chính thức, chính đáng thì mọi lời nói,
mọi mệnh lệnh mới được chấp thuận. Nếu không có sự tương xứng, cái danh dù có

MAN303_Bai4_v2.0013106227 79
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

lớn bao nhiêu thì cũng chỉ là “vô thực” (hữu danh vô thực) không có quyền lực
thực sự, không có sự tín nhiệm khâm phục của mọi người.
 Sự tín nhiệm: Muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự nguyện,
tự giác của mọi người cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín
nhiệm của người dưới quyền mà còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín
nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá nhân của người lãnh đạo.
Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của
người lãnh đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là phẩm chất nhân cách
của người đó được mọi người thừa nhận là phù hợp, xứng đáng với chức vụ được
giao. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh thì uy tín cá nhân là do đức và tài của người đó
hợp thành, nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành vi của cá nhân đó với công
việc, với người khác và với bản thân mình.
Thực tế cho thấy, uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu lộ ở sự tôn trọng,
tin tưởng hầu như tuyệt đối của mọi người vào người lãnh đạo. Cấp dưới nghe
theo, làm theo người lãnh đạo vì sức cảm hóa của người đó, hay kính phục người
lãnh đạo vì đức và tài chứ không phải sợ người lãnh đạo có chức có quyền.
 Sự ám thị: Khi người lãnh đạo có uy tín thực sự, trong uy tín đó còn chứa sức
mạnh ám thị với mọi người, nó được coi như là chuẩn mực được mọi người noi theo.
Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các vấn đề đã được giải quyết trên cơ sở am hiểu
sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của thủ trưởng nên “cứ thế mà làm”. Nói
cách khác, uy tín của lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với mọi người, điều khiển
hành vi, suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận tiện.

4.2.1.3. Phân loại uy tín

Uy tín là hiện tượng tâm lý phức tạp, do đó có nhiều cách phân loại khác nhau, đa số
các tác giả tán thành việc chia uy tín thành 2 loại:
 Uy tín chân thực được biểu hiện qua một số đặc điểm:
o Người quản lý, lãnh đạo luôn đứng vững trên cương vị của mình. Trong hoạt
động và trong cuộc sống luôn được cấp trên tín nhiệm, cấp dưới kính phục tin
tưởng, phục tùng tự nguyện, tự giác, đồng nghiệp ngưỡng mộ, ca ngợi.
o Những quy định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự nguyện, nghiêm
túc dù đưa ra dưới hình thức nào, dù người lãnh đạo có mặt hay vắng mặt ở
cơ quan.
o Dư luận quần chúng luôn luôn đánh giá tốt về người lãnh đạo, họ yên tâm, tự
hào, tin yêu người lãnh đạo, trong bất cứ tình huống nào, ngay cả trong điều
kiện khó khăn gian khổ thiếu thốn.
o Người lãnh đạo luôn có tâm trạng thoải mái, nhiệt tình trong mọi công việc, có
hiệu quả hoạt động rõ rệt thể hiện trong sự đi lên, phát triển của tổ chức và của
mỗi thành viên trong đơn vị.
o Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác mới hay nghỉ hưu được mọi người
luyến tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi
thành viên.
 Uy tín giả tạo có một số loại như sau:

80 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

o Uy tín giả tạo dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Người lãnh đạo loại này tạo
dựng uy tín cá nhân bằng cách triệt để sử dụng sức mạnh do chức vụ tạo ra để
trấn áp quần chúng. Theo họ, uy tín là kết quả của sự sợ hãi, càng nhiều người
sợ mình thì uy tín càng cao. Vì thế họ luôn chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy
thế và quyền hạn của mình, tạo ra ở mọi người một tâm trạng lo sợ căng thẳng.
o Uy tín giả tạo dựa trên khoảng cách: Người lãnh đạo luôn tạo ra sự cách biệt rõ
ràng trong quan hệ với mọi người, muốn tạo ra sự khác biệt giữa mình và mọi
người. Vì thế họ luôn đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân
viên, muốn tạo ra khó gần gũi và có chút gì đó bí ẩn.
o Uy tín kiểu gia trưởng: Người lãnh đạo luôn có thái độ trịch thượng, nhiều khi
coi thường mọi người, cho mình là tài giỏi, thông minh nhất. Luôn ra vẻ quan
trọng để nhấn mạnh mình và hạ thấp cấp dưới.
o Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân
chủ song thực chất chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hòa nhập với
mọi người. Mọi việc họ đều đem ra bàn bạc, xin ý kiến, song vẫn quyết định
theo ý mình.
o Uy tín kiểu công thần: Người lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để
thông báo với mọi người, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là
người mẫu mực, lý tưởng. Họ là những người hoài cổ, sống nhờ quá khứ thiếu
học hỏi và đổi mới.
o Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: Loại uy tín này có ở những người luôn
mượn lời cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tin tưởng mình là người
gần gũi, được cấp trên tin tưởng.

4.2.2. Năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực tổ chức và năng lực sư phạm.

4.2.2.1. Năng lực tổ chức

 Khái niệm năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là một trong những đặc điểm tâm
lý cá nhân quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động
quản lý. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các thuộc tính tâm lý hoàn
chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự linh hoạt, tự tin và sự đam mê, yêu thích
công việc.
 Đặc điểm của năng lực tổ chức:
o Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự phản ứng nhanh chóng,
chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng
những diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh
đạo giỏi là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính
cách, năng lực của mỗi người và xác định được vị trí của họ trong guồng máy
tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
o Một nhà tổ chức có tài, trong ý thức luôn có sẵn năng lực để dự đoán chính xác
tâm lý của người khác qua những biểu hiện về hình thức bên ngoài, qua hành
vi ứng xử trong giao tiếp… ngoài ra người có năng lực tổ chức còn là người
biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng với những

MAN303_Bai4_v2.0013106227 81
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

đặc điểm của tính cách như sự kiên trì, tính kiên quyết, kiên định, lòng dũng
cảm, ý thức tự chủ… để thực hiện thắng lợi những ý đồ của nhà tổ chức.
 Các nhóm của năng lực tổ chức:
Năng lực tổ chức bao gồm hai nhóm là những phẩm chất chung (nhiều người
không làm tổ chức cũng có phẩm chất này) và những phẩm chất chuyên biệt
(không có chúng sẽ không có năng lực tổ chức).
o Những phẩm chất chung:
 Sự nhanh trí: Là khả năng vận dụng mau lẹ kiến thức, kinh nghiệm vào
công tác thực tế của mình.
 Tính cởi mở: Sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe họ, gợi
chuyện họ để thu được các thông tin cần thiết.
 Óc suy xét sâu sắc: Suy nghĩ, phân tích tìm tòi ra được đặc điểm, bản chất
của mọi vấn đề, tách róc nguyên nhân với kết quả.
 Óc sáng kiến: Tìm tòi được sáng kiến và giải pháp sáng tạo để thực hiện
nhiệm vụ được tốt nhất.
 Óc quan sát: Biết nhận ra cái chủ yếu, cái cần thiết.
 Tính tổ chức: Làm việc có kế hoạch, nề nếp, khoa học.
o Những phẩm chất chuyên biệt:
 Sự nhạy cảm về tổ chức: Là sự tinh nhạy về tâm lý, khả năng nhanh chóng
nhận biết được các phẩm chất và năng lực cơ bản của người khác, từ đó biết
cư xử hợp lý, hợp tình và đặt đúng người đúng chỗ.
 Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí: Khơi dậy ở mọi người tính tích cực
hoạt động. Phẩm chất này thể hiện trước hết ở tính kiên quyết xã hội, yêu
cầu cao đối với bản thân và mọi người, năng lực thuyết phục, cảm hóa
mọi người,…
 Năng lực trí tuệ đặc biệt: Tốc độ tiếp nhận và khả năng xử lý thông tin
nhanh chóng, linh hoạt, mềm dẻo, uyển chuyển trong suy nghĩ, nhạy cảm
với cái mới, có kỹ năng khai thác trí tuệ của người khác, của tập thể…

4.2.2.2. Năng lực sư phạm

 Khái niệm năng lực sư phạm
Năng lực sư phạm là hệ thống các đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo ảnh hưởng
giáo dục có hiệu quả đối với mọi thành viên
cũng như đối với tập thể. Mục đích của giáo dục
là nhằm hình thành, củng cố và phát triển ở mỗi
cá nhân những đặc điểm tâm lý, đạo đức cần thiết
có lợi cho toàn xã hội.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ trợ
cho nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện
tốt chức năng giáo dục nếu không biết cách tổ
Năng lực sư phạm
chức, quản lý mọi thành viên, cũng như nhà

82 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

quản lý không thể tiến hành công tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư
phạm để giáo dục, động viên quần chúng và mỗi cá nhân trong tập thể.
 Vai trò của năng lực sư phạm
Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất và không được giáo dục, đào
tạo đầy đủ toàn diện như nhau. Vì vậy ở mỗi người có thể còn những nhược điểm
nhất định, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của tập thể. Do đó, nhà quản
trị phải có năng lực giáo dục, động viên, thuyết phục, tính nguyên tắc, nhất quán…
để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh theo các chuẩn mực nhất định của
xã hội và của doanh nghiệp.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến năng lực tổ chức mà ít đầu tư
và quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó là nhiệm vụ của các nhà sư phạm.
Tuy nhiên trong tập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình
thường. Những vi phạm về đạo đức, luật pháp thường xuyên xảy ra ở một số người
hay bộ phận nào đó, gây trở ngại, ách tắc cho quá trình thực hiện kế hoạch chung
của tập thể, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực sư phạm để lập lại
kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường.
 Đặc điểm của năng lực sư phạm
Đặc điểm cơ bản của năng lực sư phạm là sự quan sát đặc biệt tinh tế, từ đó nhà sư
phạm hiểu được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà
mỗi người đang gặp phải, phát hiện năng lực cá nhân ở mỗi người… nhằm tiếp cận,
gây tác động ảnh hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể.
Mức độ tác động và ảnh hưởng của năng lực sư phạm phụ thuộc nhiều vào uy tín
và khả năng thuyết phục của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo
càng cao thì tác động giáo dục càng lớn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui
vẻ, phấn chấn trong tập thể.

4.2.3. Những phẩm chất tâm lý cá nhân khác của người lãnh đạo

4.2.3.1. Những phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức tác phong
Một trong những phẩm chất quan trọng hàng đầu của lãnh đạo là phải có lập trường tư
tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong hoạt động kinh doanh
của mình. Trong khi triển khai các hoạt động kinh doanh phải nhạy bén, vận dụng
sáng tạo các đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước... cân bằng giữa lợi ích của
doanh nghiệp, của xã hội và quốc gia.
Nhà quản trị phải có phẩm chất trong sáng, kiên trì, bền bỉ rèn luyện phấn đấu vì mục
tiêu trước mắt và lâu dài. Khi đạt được những kết quả bước đầu, không nên thỏa mãn
hoặc tự mãn. Phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết chống lại thái độ kiêu
căng, áp đặt, nịnh bợ. Thường xuyên rèn luyện nghệ thuật ứng xử văn minh, lịch sự,
xứng đáng là người đại diện cho quyền lợi, ý chí cho tập thể lao động.

4.2.3.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo

Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc, nhờ có phẩm chất này mà các nhà
quản trị biết tự kìm nén các cảm xúc, nhất là những cảm xúc khó chịu nhất thời để
đánh giá một cách khách quan đối với công việc của người khác, khen chê đúng mức,
tránh thiên vị, hẹp hòi.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 83
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

Tính nguyên tắc của nhà quản lý sẽ tạo nên sự công bằng, chẳng hạn trong đánh giá
công việc của các cộng sự, người lãnh đạo dựa trên thực tế khách quan chứ không dựa
vào mối quan hệ thân quen mà đánh giá, xử lý tốt các mối quan hệ ngang  dọc,
trên  dưới. Các mối quan hệ được xử lý trong ranh giới rõ ràng, bình đẳng, từ đó tạo
nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn nhau trong tập thể lao động.

4.2.3.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo

Tính nhạy cảm thể hiện sự chú ý quan sát, sự quan tâm chăm sóc với mọi người trong
đơn vị. Người lãnh đạo nhạy cảm quan tâm đến đời sống riêng tư và hoạt động của
mọi người, biểu thị sự giúp đỡ trong những lúc cần thiết để làm giảm bớt những khó
khăn trong cuộc sống cũng như trong hoạt động của mọi người.
Lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời, chính xác những
thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của con người thông qua sự biểu hiện qua hành vi,
lời nói, cử chỉ hành động của người dưới quyền. Nói cách khác, người lãnh đạo phải
có khả năng đọc được các diễn biến tâm lý ở người dưới quyền, qua đó hiểu được
trạng thái cảm xúc thật sự ở mỗi con người và tìm mọi cách giúp đỡ, ứng xử tháo gỡ
nhằm đảm bảo hoạt động của đơn vị.

4.2.3.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền

Trong thực tiễn hoạt động quản trị, hạ thấp yêu cầu đòi hỏi với người dưới quyền sẽ
đồng nghĩa với việc hạ thấp tính sáng tạo của quần chúng. Tuy nhiên, nếu đòi hỏi cao
quá sẽ tạo ra sự lo lắng, thần kinh căng thẳng, ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền là một yêu cầu mang tính nguyên tắc trong
thẩm quyền của người lãnh đạo. Nó thể hiện tính kiên quyết, tự tin của người lãnh
đạo. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định của mình có lợi cho
doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo cần phải kiên quyết đòi hỏi người dưới
quyền phải thực hiện (hoặc không thực hiện nếu nó có ảnh hưởng đến quyền lợi của
tập thể, của xã hội). Đặc điểm tâm lý này thể hiện tính tự chủ, kiên quyết và tự tin của
nhà quản trị, nhưng cần phải thận trọng, tin tưởng ở người khác, kích thích, động viên
họ thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, sự đòi hỏi đó cần phải xuất phát từ thực tiễn
khách quan như năng lực, điều kiện thực hiện của người được đòi hỏi, tránh chủ quan,
duy ý chí.
Bên cạnh đó nhà quản trị phải thể hiện sự đòi hỏi cao với chính bản thân mình, từ đó
mới được mọi người tin yêu, kính phục, uy tín lãnh đạo càng được nâng cao, người
dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin với lãnh đạo và không từ chối đòi hỏi của lãnh đạo đối
với họ trong quá trình thực thi công việc.

4.2.3.5. Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa đối với người lãnh đạo
Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản
thân, là người bình đẳng trong quan hệ. Họ biết lắng nghe ý kiến của người khác, tập
trung chú ý để phân tích, đánh giá thông tin. Phải biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và
chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và tránh những kích động không
cần thiết.
Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc, đi
đứng đến cách bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn tôn trọng
mọi người. Quan hệ với cấp dưới phải chân thật, không dùng quyền uy một cách vô

84 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

nguyên tắc. Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng, tránh kiêu căng hoặc sợ
sệt, nịnh hót, xúc xiểm. Người lãnh đạo cần phải nêu cao tinh thần gương mẫu, có
cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp với thời đại và truyền thống dân tộc, cần thể
hiện lòng bác ái, vị tha với mọi người.

4.3. Phong cách lãnh đạo

4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

4.3.1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp trong khoa học quản lý, có khi
được gọi là kiểu lãnh đạo.
Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về phong
cách lãnh đạo như:
 Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là
hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các
biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo
trong việc tổ chức và động viên những người
dưới quyền đạt mục tiêu nhất định.
Lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền
 Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên
tắc, phương pháp và cách thức thể hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý
nhằm đạt được mục tiêu quản lý.

4.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý
của người lãnh đạo do đó mà hình thành nên những phong cách lãnh đạo khác nhau.
Bao gồm:
 Nhóm các yếu tố bên ngoài: Gồm chế độ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,...
đường lối và các nguyên tắc quản lý, đặc điểm của ngành và tập thể. Các yếu tố
này quy định nên phong cách lãnh đạo chung của nhiều cán bộ quản lý.
 Nhóm các yếu tố bên trong: Gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo
(xu hướng, tính cách, nhân lực…) tức là những đặc điểm nhân cách của người lãnh
đạo quy định nên sắc thái cá nhân đặc biệt trong phong cách lãnh đạo của người
cán bộ quản lý.
Phong cách lãnh đạo nảy sinh từ trong các hoạt động quản lý của người lãnh đạo, và
nó ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công tác của tập thể. Trong những trường hợp nhất
định nó có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức.

4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo

Người đầu tiên nghiên cứu các kiểu nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tương ứng là
Kurt Lewin. Ông đưa ra ba kiểu người là: Người độc tài chuyên chế, loại dân chủ và
loại tự do. Tương ứng với ba kiểu người này là ba kiểu phong cách lãnh đạo: Độc
đoán, dân chủ và tự do. Trong phong cách lãnh đạo độc đoán thì người lãnh đạo là

MAN303_Bai4_v2.0013106227 85
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

trung tâm, phong cách lãnh đạo dân chủ thì quần chúng là trung tâm, phong cách lãnh
đạo tự do thì cá nhân là trung tâm. Cá nhân ở đây có thể là người lãnh đạo, một cá
nhân cụ thể hoặc một nhóm. Hiệu quả quản lý, mỗi phong cách lãnh đạo đều mặt
mạnh và hạn chế riêng.

4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền

Đặc điểm tâm lý cơ bản là nóng nảy, thiếu tin tưởng của quần chúng. Khi đánh giá
thường mang nặng chủ quan thành kiến, định kiến. Trong quan hệ giao tiếp thì hách
dịch, hay phản bác người khác và tự kiêu. Người lãnh đạo độc tài dám nghĩ dám làm
và khẳng định mình.
Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo độc tài là nặng về mệnh lệnh, áp đặt
thông tin một chiều từ trên xuống là chính. Phong cách này thường gây căng thẳng đối
với cấp dưới, cơ chế quản lý là hành chính, quan liêu. Nếu áp đặt lâu phong cách này
dễ gây căng thẳng hoặc phản ứng ngầm của cấp dưới. Tuy nhiên, trong một chừng
mực nào đó phong cách lãnh đạo độc tài đem lại hiệu quả quản lý nhanh, tức thời.

4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền
lực, biết thu hút tập thể vào công việc chung trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng
góp của họ.
Đặc điểm tâm lý của phong cách lãnh đạo này
được biểu hiện là lòng thương người, tin vào quần
chúng, cởi mở, chan hòa, dễ gần gũi và đồng cảm
nhưng lại thiếu quyết đoán. Trong hoạt động giao
tiếp người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén
những cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn
trọng người khác. Chính nhờ phong cách lãnh đạo
dân chủ này mà các nhà quản trị tạo ra bầu không
khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi người cảm
thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phong cách
dân chủ là người lãnh đạo dễ bị rơi vào tình trạng Lãnh đạo dân chủ

ba phải, làm mất đi tính quyết đoán của người lãnh đạo, dẫn tới tình trạng quá phụ
thuộc vào ý kiến tập thể. Những quyết định đưa ra cũng không kịp thời, làm lỡ cơ hội
kinh doanh và đặc biệt không thể hiện được cá tính đặc trưng của người lãnh đạo.

4.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do

Người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo này thường chỉ cung cấp thông tin, rất
ít tham gia vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để
truyền đạt các thông tin và rất ít sử dụng quyền lãnh đạo.
Đặc điểm tâm lý chính của phong cách này là đề cao cá nhân, tinh thần hiệp đồng và
trách nhiệm hạn chế. Người sử dụng phong cách lãnh đạo này có thể có năng lực
chuyên môn rất cao hoặc rất hạn chế nhưng lại ham thích địa vị.

86 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo

này là người lãnh đạo không quan tâm và can thiệp
vào công việc. Tuy nhiên, nhược điểm của phong
cách lãnh đạo này là người lãnh đạo và nhân viên
dễ buông thả, không nề nếp, kỷ luật nên kết quả
công việc không ổn định, khi cao khi thấp, có thể
dẫn đến xung đột trong tập thể.
Nhận xét: Mỗi phong cách lãnh đạo nêu trên đều
Lãnh đạo tự do
có những ưu và nhược điểm của nó, việc sử dụng
phong cách lãnh đạo nào cho phù hợp không chỉ dựa vào ý muốn chủ quan mà phải
trải qua quá trình phân tích khoa học dựa vào tình hình thực tế của đơn vị, trình độ
văn hóa, chuyên môn và trình độ chính trị của nhân viên trong đơn vị, tính khí của
bản thân người lãnh đạo… Mặt khác, sử dụng phong cách lãnh đạo hợp lý là một nghệ
thuật của người lãnh đạo và vì vậy phải thận trọng, cần không ngừng hoàn thiện và
phát triển.

4.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

4.3.3.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển của tập thể
 Giai đoạn đầu của quá trình hình thành tập thể, khi tập thể chưa có sự ổn định,
mọi thành viên thường chỉ thực hiện những công việc được giao theo trách nhiệm
của mình, nhà quản trị nên áp dụng phong cách độc đoán, thiết lập kỷ luật chặt
chẽ, đưa ra các yêu cầu cụ thể và kiểm tra kịp thời.
 Giai đoạn phát triển thứ hai của tập thể, khi mà các thành viên của tập thể vẫn
chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa
cao, chưa đều, thì kiểu lãnh đạo phải mềm dẻo, linh hoạt và cương quyết.
 Giai đoạn khi tập thể đã phát triển ở mức cao, có bầu không khí tốt đẹp, có tinh
thần đoàn kết, có khả năng tự quản, có tính tự giác cao, nhà quản trị cần áp dụng
kiểu dân chủ hoặc tự do để phát huy tính sáng tạo của tập thể.

4.3.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp các tình huống cụ thể
 Những tình huống bất trắc: Xuất hiện tình huống đòi hỏi phải hành động khẩn
trương, nhanh nhạy, kịp thời. Mọi nỗ lực phải được dốc hết, các ý kiến cần phải
được trao đổi nhanh chóng và công việc đòi hỏi mọi người phải tập trung cao độ.
Trong trường hợp này phong cách lãnh đạo cứng rắn và uy quyền là phù hợp nhất.
 Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, ngờ
vực, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị phải áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, sử
dụng tối đa quyền lực của mình.
 Những tình huống gây hoang mang: Do thay đổi cơ cấu bộ máy, sắp xếp lại
nhân sự... không ai biết phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản trị cần
gần gũi nhân viên, thường xuyên gặp gỡ trao đổi mỗi khi có thời gian.

4.4. Đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị
4.4.1. Đặc điểm của lao động quản lý
Lao động đặc trưng của các nhà quản trị là lao động quản lý, lao động quản lý mang
một số đặc điểm sau:

MAN303_Bai4_v2.0013106227 87
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Công tác quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải luôn
thay đổi sự tập trung chú ý của mình vào nhiều
vấn đề quan trọng, nhiều đối phương... trong
đơn vị. Vì vậy, nhà quản trị phải biết phân công
trách nhiệm, biết phối hợp và sử dụng con
người, biết phân loại công việc để tập trung
nguồn lực, trí tuệ giải quyết những vấn đề trọng
tâm, cơ bản tránh tình trạng chìm ngập vào các
công việc sự vụ. Nhận thức
 Nhà quản trị luôn luôn cảm thấy thiếu thời gian. Một mặt do họ phải giải quyết
nhiều công việc một lúc, mặt khác trong quản lý luôn xuất hiện các tình huống có
vấn đề cần phải giải quyết ngay.
 Nhà quản trị luôn ra quyết định trong trạng thái thiếu thông tin. Vì vậy, đòi hỏi
nhà quản trị phải có năng lực dự báo tốt để các quyết định quản lý dù có thiếu
thông tin nhưng vẫn đạt hiệu quả cao.
 Khi nhà quản trị ra quyết định dưới bất kỳ hình thức nào họ phải chịu trách nhiệm
về quyết định đó. Vì vậy nhà quản trị phải nâng cao trình độ năng lực và phẩm
chất để làm chủ công việc và thận trọng, tỉnh táo để lường trước những khả năng
tình huống xảy ra khi ban hành quyết định.
 Lao động quản lý là hoạt động tổ chức điều khiển con người nên thường xuyên
giao tiếp quan hệ với con người. Do đó, nhà quản lý phải hiểu mình, hiểu người,
có kỹ năng làm việc với con người.
 Lao động quản trị đòi hỏi tư duy linh hoạt, mềm dẻo, nhạy bén và sáng tạo.

4.4.2. Khái niệm chung về quyết định quản lý

Trong hoạt động quản trị, ra quyết định là sản phẩm
lao động của nhà quản trị. Bất cứ nhà quản trị nào
cũng phải ra quyết định quản lý.
Quyết định quản lý là phương án giải quyết một vấn
đề mà người lãnh đạo đề ra cho một bộ phận hay
một cá nhân nào đó thực hiện.
Quyết định có thể tồn tại ở nhiều dạng khác nhau
như chỉ thị, mệnh lệnh, chỉ dẫn. Các quyết định quản
lý có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch,
đến việc tổ chức động viên và giáo dục nhân viên
các cấp… trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản lý phải có
khả năng đề ra được những quyết định đúng đắn và
Lao động quản lý
kịp thời.
Căn cứ vào đối tượng tác động người ta chia quyết định quản lý thành: quyết định nhân sự
(đụng chạm tới con người) và quyết định chuyên môn (sản phẩm, sản xuất, định giá…)
Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của quyết định người ta chia thành: Quyết định chiến thuật
(chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận hoặc một vài người nào đó), quyết định chiến lược
(gây ra những thay đổi to lớn trong tập thể).

88 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

4.4.3. Các giai đoạn của quá trình ra quyết định

Quá trình ra quyết định là khoảng thời gian từ khi nhà quản trị nhận thức được vấn đề
nảy sinh trong thực tiễn quản lý của mình đến khi đề ra được quyết định giải quyết
vấn đề đó.
Quá trình ra một quyết định quản lý trải qua các giai đoạn sau:
 Giai đoạn 1: Nhận thức được vấn đề
Trong quá trính quản lý thường nảy sinh các vấn đề, những tình huống rất đa dạng
đòi hỏi người lãnh đạo phải có quá trình quan sát phân tích mới có thể nhận ra
được vấn đề đó một cách đúng đắn. Có thể căn cứ vào dư luận, thái độ của cán bộ,
nhân viên, các đề xuất kiến nghị của các bộ phận trong đơn vị. Có thể đối chiếu kết
quả thực hiện với các mục tiêu đề ra, cũng có khi vấn
đề do cấp trên đưa xuống. Muốn nhận thức được vấn
đề sâu sắc, người lãnh đạo phải có tri thức, kinh
nghiệm cá nhân cần thiết và phải có tư duy khoa học.
 Giai đoạn 2: Thu thập thông tin
Sau khi phát hiện được vấn đề, người lãnh đạo phải
thu thập các thông tin để làm sáng tỏ các nguyên nhân
khách quan và chủ quan của vấn đề, từ đó tìm ra các
biện pháp giải quyết.
Quá trình thu thập thông tin cần phải đảm bảo một số
yêu cầu sau:
o Cần phải đảm bảo tính thời gian, tức là thời gian Thu thập thông tin
tối đa để ra quyết định.
o Đảm bảo tính hệ thống và toàn diện. Phải thu thập thông tin một cách hệ thống
theo một trình tự nhất định, thông tin nhiều mặt, nhiều khía cạnh, nắm được
vấn đề một cách đầy đủ để tìm được nguyên nhân đích thực của vấn đề.
o Đảm bảo được tính tối ưu của thông tin. Thông tin phải đảm bảo cần và đủ để
quyết định giải quyết một vấn đề nào đó.
o Đảm bảo tính chính xác của thông tin: Thông tin thu thập cần phải được phân
tích độ chính xác và tin cậy của nó.
 Giai đoạn 3: Đề ra những phương án giải quyết
Sau khi thu thập thông tin cần đề ra một số phương án
giải quyết vấn đề và có thể gọi là các phương án giả
định, cần có ít nhất 3 phương án cho một vấn đề cần
giải quyết để tránh chủ quan sai lầm.
Khi xây dựng các phương án cần dựa trên các tiêu
chuẩn sau:
o Xác định rõ ràng mục tiêu tối thiểu cần đạt được.
o Xác định các tiêu chuẩn khác có liên quan (thời
gian, tính hệ thống, tính tiết kiệm, các hậu quả cần Đề ra phương án giải quyết
loại trừ...).
o Các tiêu chuẩn cần được lượng hóa để đánh giá mức độ quan trọng của từng
tiêu chuẩn.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 89
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

Trong giai đoạn này, việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của các cá
nhân và tập thể có liên quan là rất cần thiết.
 Giai đoạn 4: Lựa chọn phương án tối ưu
Từ các phương án giả định, nhà quản trị cần lựa chọn
phương án tốt nhất. Nhà quản trị có thể so sánh các
phương án khác nhau theo tiêu chuẩn đã định. Khi gặp
các phương án tương đương nhau, nhà quản trị có thể
sử dụng các tiêu chuẩn quan trọng kế tiếp để tiến hành
so sánh đánh giá. Cần sử dụng các chuyên gia và các
bộ phận cần thiết trong việc lựa chọn các phương án.
 Giai đoạn 5: Ra quyết định
Sau khi đã lựa chọn được một phương án tối ưu, nhà
quản trị cần ban hành nó thành quyết định chính thức. Lựa chọn
Bất kỳ một quyết định nào, khi được ban hành đều phải đảm bảo các yêu cầu cơ
bản sau:
o Tính khách quan: Phản ánh đúng hoàn cảnh thực
tế, không duy ý chí, chủ quan.
o Tính khoa học: Đảm bảo quyết định phù hợp với
các quy luật của tự nhiên, xã hội.
o Tính thiết thực: Nội dung của quyết định sẽ mang
lại hiệu quả thực tế và lợi ích cho mọi người,
không viển vông, ảo tưởng.
o Tính pháp lý: Tránh những vi phạm pháp luật
hiện hành.
o Tính quần chúng: Thể hiện được nguyện vọng
của quần chúng, được quần chúng tham gia và
Quyết định
thực hiện.
Ngoài ra, quyết định phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu,
không gây hiểu sai hoặc hiểu khác.
Trong các giai đoạn trước, từ khâu phát hiện ra vấn đề cho đến việc đề ra các
phương án giả định, ngoài suy nghĩ của bản thân, nhà quản trị còn dựa vào và phải
dựa vào trí tuệ của tập thể hoặc của người khác. Nhưng đến giai đoạn này, người
lãnh đạo phải cho ý kiến cá nhân sau cùng để ra quyết định chính thức. Tính do dự
là trở ngại tâm lý lớn nhất khi ra quyết định, nó làm mất tính kịp thời của quyết
định, vì vậy, phẩm chất quyết đoán là một trong những phẩm chất cơ bản của người
lãnh đạo.

4.4.4. Tổ chức thực hiện quyết định

Chất lượng quản lý của người lãnh đạo không chỉ được đánh giá ở chỗ họ đã đề ra
được bao nhiêu quyết định đúng đắn mà điều quan trọng hơn là họ đã tổ chức thực
hiện các quyết định đó đạt kết quả như thế nào.
Việc tổ chức thực hiện quyết định bao gồm một số việc sau:

90 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Truyền đạt quyết định

Mục đích của truyền đạt quyết định quản lý là làm
cho những người thực hiện hiểu rõ nhiệm vụ được
giao, cần phải làm gì, thời gian thực hiện, biện
pháp thực hiện, những điều kiện thực hiện, phương
tiện thực hiện, chỉ tiêu số lượng và chất lượng thực
hiện. Vì vậy, việc truyền đạt vừa phải phù hợp với
nhận thức, lý trí của người thực hiện, vừa phải gây Tổ chức thực hiện quyết định
cho họ những cảm xúc nhất định, sao cho có thể huy động được mọi tiềm năng
hoạt động của họ.
Việc truyền đạt quyết định phụ thuộc vào nhiều điều kiện như trình độ phát triển
của tập thể, năng lực, phẩm chất của những người thực hiện, các điều kiện vật
chất khác…
 Những yêu cầu tâm lý khi truyền đạt quyết định quản lý là:
o Nhà quản trị không chỉ thông báo cho người thực hiện hiểu đúng nội dung cơ
bản của quyết định mà còn phải thuyết phục được họ tin tưởng quyết định đó là
đúng đắn, cần thiết.
o Nhà quản trị cần tránh những biểu hiện xúc cảm không cần thiết ảnh hưởng
đến tâm lý của những người thực hiện như sự lo lắng, sự vui mừng khi quyết
định không có lợi hoặc có lợi cho họ.
o Hình thức và phương pháp truyền đạt phải phù hợp với đặc điểm tâm lý của
người thực hiện.
o Khi truyền đạt quyết định không nên tạo ra sức ép quá mức, gây tình trạng
căng thẳng trong tư tưởng và giảm tính sáng tạo.
 Lựa chọn người thực hiện quyết định
Một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho thắng lợi của quyết định quản lý
là việc chọn người thực hiện quyết định. Nguyên tắc chọn người xuất phát từ yêu
cầu của công việc để chọn người – “đặt người đúng việc”. Người lãnh đạo phải đặt
đúng từng người vào từng vị trí thích hợp trong guồng máy chung của tập thể,
nhằm phát huy cao nhất khả năng của họ. Cần chú ý đến trường hợp nhiều nhóm
người cùng làm việc chung để tạo sự tương hợp trong công việc.
Khi triển khai thực hiện quyết định, lựa chọn được người thực hiện rồi thì phải
giao việc cho họ thật cụ thể rõ ràng. Giao việc đồng thời phải giao quyền hạn
tương ứng. Đã giao việc thì phải hoàn toàn tin tưởng vào họ mới khuyến khích
được họ chủ động và sáng tạo trong công việc.
 Kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện quyết định
Kiểm tra giữ vai trò đặc biệt trong số những biện pháp thực hiện quyết định. Nó là
một trong những yêu cầu đối với hoạt động của người lãnh đạo, đồng thời cũng là
một biện pháp động viên, khuyến khích người thừa hành thực hiện nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là khái quát toàn cảnh việc thực hiện quyết định,
kịp thời phát hiện và uốn nắn những biểu hiện lệch lạc của người thừa hành để
hoạt động đi đúng hướng, kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nảy
sinh cản trở quá trình thực hiện quyết định.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 91
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Hoạt động kiểm tra bao gồm các chức năng:

o Chức năng liên hệ ngược: Khi tiến hành công tác kiểm tra thực hiện quyết
định, người lãnh đạo sẽ thu nhận được sự phản ánh của từng người thừa hành
trong phạm vi công việc của mình, giúp nhà lãnh đạo nắm được tiến trình thực
hiện quyết định, những việc đã làm, đang làm và những việc cần làm.
o Chức năng định hướng hoạt động: Là chức năng hướng dẫn hoạt động của
người thừa hành vào các lĩnh vực chủ yếu của nhiệm vụ chung. Tuy nhiên các
lĩnh vực khác cũng phải được kiểm tra để đảm bảo tiến trình chung của công việc.
o Chức năng động viên, khuyến khích: Trong quá trình kiểm tra, người thực hiện
kiểm tra thấy được sự nỗ lực của người thừa hành, đánh giá đúng mức và tỏ
thái độ đồng tình với kết quả đạt được.
Thái độ đồng tình này sẽ khuyến khích
người thực hiện. Mặt khác, người kiểm tra
có thể khiển trách, phê bình kết quả lao động
không tốt với thái độ xây dựng sẽ có tác
dụng động viên, khuyến khích người thừa
hành cố gắng hơn trong công việc.
Hoạt động kiểm tra là quá trình làm việc với
con người. Cần phải xây dựng mối quan hệ
hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa người
Động viên
kiểm tra và người bị kiểm tra. Hiệu quả của
công tác kiểm tra chỉ đạt được tốt khi người thực hiện nhiệm vụ coi kiểm tra là
hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và sự nâng đỡ tinh thần cho người bị kiểm tra.
 Điều chỉnh và bổ sung quyết định
Trong quá trình kiểm tra, ta phát hiện được
những điều cần phải điều chỉnh bổ sung trong
quyết định đã ban hành. Nguyên nhân phải điều
chỉnh quyết định do rất nhiều yếu tố bên trong
và bên ngoài của hệ thống, do có sự thay đổi,
hoặc bản thân quyết định chưa hoàn toàn đúng
đắn. Khi quyết định không còn tác dụng tích cực
nữa thì người lãnh đạo phải mạnh dạn thay đổi Bổ sung
nó cho phù hợp. Việc điều chỉnh quyết định
không làm giảm uy tín của người lãnh đạo mà ngược lại, thể hiện năng lực quản lý
và tinh thần trách nhiệm rất cao của người lãnh đạo đối với công việc chung của
tập thể. Điều này làm cho cấp dưới tin tưởng mến phục hơn người lãnh đạo và vì
vậy uy tín của họ lại tăng lên.
Tuy nhiên, việc điều chỉnh quyết định đang triển khai phải hết sức thận trọng, cần
triệu tập một cuộc họp những người có trách nhiệm, những cán bộ chuyên môn
giỏi để tìm ra các giải pháp đúng đắn và phù hợp nhất.
 Động viên, kích thích những người thực hiện quyết định
Có nhiều hình thức để động viên, kích thích quần chúng hăng hái thực hiện quyết
định như phát động thi đua, khen thưởng và trừng phạt kịp thời… Nguyên tắc

92 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

chung là thực hiện đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích vật chất một
cách công bằng, dân chủ, tạo sự phấn khởi, tin tưởng cho cấp dưới, trên cơ sở đó
mà yên tâm công tác, hết lòng vì nhiệm vụ chung.

4.4.5. Vận dụng tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể người
lao động

4.4.5.1. Yêu cầu và sự giúp đỡ người dưới quyền

Trong hoạt động quản lý của mình, dựa theo quyền hạn
và nhiệm vụ được giao, người lãnh đạo thường xuyên
đề ra các yêu cầu cho mọi người dưới quyền thực hiện
để đạt được mục tiêu quản lý.
Tùy theo nghệ thuật truyền đạt của người lãnh đạo và
trình độ nhận thức của người thừa hành, những yêu cầu
của người lãnh đạo đề ra có thể mang tính thuyết phục
hoặc cưỡng bức. Nếu yêu cầu đạt tới tính thuyết phục
thì hiệu quả thực hiện sẽ cao hơn rất nhiều so với
cưỡng bức.
Trước hết, các yêu cầu đều phải nhằm vào nhiệm vụ
Giúp đỡ
trung tâm của đơn vị theo từng giai đoạn. Phải được đặt
ra theo hệ thống từ thấp đến cao, phù hợp với trình độ phát triển của mỗi cá nhân và
tập thể. “Càng tôn trọng con người bao nhiêu và càng yêu cầu cao bao nhiêu thì càng
tốt bấy nhiêu”. Các yêu cầu đề ra luôn đòi hỏi người thực hiện phải có những cố gắng
nhất định mới hoàn thành được, có như vậy mới huy
động được khả năng tối đa của mỗi người.
Người lãnh đạo phải nắm được đặc điểm nhân cách
của mỗi người để có yêu cầu phù hợp với họ... Cần
phối hợp giữa cương và nhu đúng lúc, đúng chỗ là một
nghệ thuật trong việc đề ra các yêu cầu.
Người lãnh đạo đề ra yêu cầu phải đi kèm với sự giúp
Đánh giá người dưới quyền
đỡ cần thiết về vật chất tinh thần, kinh nghiệm… Sự
giúp đỡ này tạo cơ sở để người lãnh đạo nâng cao dần các yêu cầu đề ra cho cấp dưới.

4.4.5.2. Vấn đề đánh giá người dưới quyền

 Đánh giá công việc của từng người trong tập thể lao động không chỉ là một yêu
cầu khách quan tất yếu của công tác quản lý mà còn là một nhu cầu cần thiết của
những người dưới quyền. Đa số người lao động đều mong muốn mọi việc làm của
mình đều được lãnh đạo biết đến và đánh giá đúng mức. Họ sẽ rất thất vọng, chán
nản khi công việc của mình không được ai biết đến, không được ai quan tâm, làm
tốt cũng không được ai khen, làm xấu cũng không bị chê trách gì. Vì vậy, việc
đánh giá là một nhu cầu khách quan của chức năng quản lý và của đối tượng quản
lý. Đánh giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất
làm việc mà còn có tác dụng kích thích quá trình tự giáo dục, tự hoàn thiện của
mỗi người trong tập thể đó. Trong quá trình đánh giá cần chú ý các khía cạnh tâm
lý sau:

MAN303_Bai4_v2.0013106227 93
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

 Đánh giá con người thực chất là đánh giá nhân

cách của người đó. Khi đánh giá con người, cần
chú ý đến mối quan hệ giữa trình độ nhân cách của
mỗi cá nhân với điều kiện sống và làm việc của họ.
Cùng một yêu cầu của lãnh đạo đề ra, tùy thuộc
vào vị trí công tác mà mỗi người có nhận thức, thái
độ và hành động khác nhau, đạt kết quả khác nhau
và tất yếu phải có sự đánh giá khác nhau. Không
thể đánh đồng mọi người như nhau để đánh giá họ,
cần có sự cá biệt hóa khi đánh giá.
 Đánh giá phải đảm bảo chính xác, công bằng:
Trách phạt
o Không để ấn tượng đầu tiên về một người chi
phối sự đánh giá, vì ấn tượng đầu tiên mới chỉ là nhận thức cảm tính về con
người.
o Không để cho sự thiện cảm hay ác cảm chi phối sự đánh giá.
o Không để cho tâm trạng cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá.
o Không dùng các phẩm chất của mình làm chuẩn để đánh giá người khác.
o Không được chuyển kết quả đánh giá từ mặt này sang mặt khác.
o Lầm lẫn giữa hiện tượng và bản chất.
o Có thể đánh giá tốt hoặc xấu. Khi đánh giá tốt hay xấu cũng nên đánh giá từng
mặt, từng sự việc cụ thể, không nên đánh giá toàn bộ, cả nhân cách.
o Cần chú ý đặc điểm tâm lý của mỗi người mà có cách truyền đạt phù hợp.
o Tùy từng trường hợp cụ thể mà có thể đánh giá công khai hoặc kín, trực tiếp và
gián tiếp.

4.4.5.3. Vấn đề khen thưởng và trách phạt

 Khen thưởng: là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt động của
người lao động.
Đây chính là hình thức đánh giá tốt. Sự khen thưởng là một phương tiện giúp cá
nhân khẳng định giá trị nhân cách của mình trong tập thể, trong xã hội. Khi khen
thưởng cần chú ý một số vấn đề:
o Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai và có ý nghĩa giáo dục (tương xứng
với thành tích mà họ đạt được).
o Khen thưởng những người có nhiều cố gắng.
o Khen thưởng kịp thời sẽ có hiệu quả cao.
o Hình thức khen thưởng phải trang trọng.

 Trách phạt: là hình thức đánh giá xấu, cũng có tác dụng giáo dục mạnh mẽ.
Khen thưởng và trách phạt là hai mặt của vấn đề gìn giữ và nâng cao kỷ luật. Khi
trách phạt cần lưu ý:
o Không ai muốn bị phê bình công khai trước tập thể, chỉ nên phê bình riêng khi
có hai người. Phê bình công khai là việc làm sau cùng khi các biện pháp khác
không có hiệu quả.

94 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

o Phê bình sẽ có ảnh hưởng tốt khi nó được đưa ra một cách có căn cứ, tế nhị,
khéo léo, có tính đến hoàn cảnh, trạng thái tâm lý và đặc điểm tâm lý cá nhân
của họ.
o Phê bình phải công bằng và khách quan nhằm giáo dục được tinh thần trách
nhiệm và thái độ chính trực.
o Không để cho xúc cảm cá nhân và tâm trạng cá nhân chi phối sự phê bình.
o Khi phê bình cá nhân phải tính đến sự ủng hộ của tập thể, cần lường trước các
hậu quả có thể xảy ra.
o Khi phê bình hoặc kỷ luật sai cần dũng cảm thừa nhận sai lầm và sửa sai một
cách công khai.
Nghệ thuật khen thưởng

Tại một công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới, câu chuyện xảy ra với Susan –
Trưởng phòng dịch vụ khách hàng và Matt – nhân viên xuất sắc nhất của cô.
Trước khi được thăng chức, Susan từng là nhân viên bộ phận này. Bản thân
Susan cũng rất thích được khen ngợi và cô đã được tặng thưởng trước tập thể về
những thành tích ấn tượng mà cô đạt được. Sự kiện này không những khiến cô
cảm thấy rất phấn khởi mà trong một thời gian dài sau đó, cô đã làm việc hăng
say và rất hiệu quả.
Khi bắt đầu với cương vị trưởng phòng, Susan hiểu rằng người quản lý thành
công chính là người có khả năng truyền cảm hứng để nhân viên của mình làm
việc hiệu quả hơn.Với những kinh nghiệm trước đây, Susan quyết định tổ chức
một buổi lễ long trọng khen thưởng cho các nhân viên tiêu biểu trong phòng. Để
chuẩn bị cho sự kiện này, Susan đặt chỗ ở một khách sạn đẹp nhất thành phố,
phát thư mời tới các nhân viên cùng người nhà của họ đến dự và thậm chí cô
còn quyết định thuê một MC nổi tiếng cùng nhóm nhạc hàng đầu đến góp vui.
Theo kế hoạch, phần cuối chương trình là lễ trao giải cho nhân viên có thành
tích xuất sắc nhất trong năm. Đánh giá cao sự đóng góp của Matt và để anh nổi
bật hơn nữa, Susan chủ ý trao thưởng cho anh cuối cùng vì cô muốn giây phút
ấy trở thành sự kiện trung tâm của bữa tiệc đặc biệt này. Thật vậy món quà
phủ vải đỏ được đặt ở nơi trang trọng nhất của sân khấu đã thu hút sự chú ý
của tất cả mọi người.
Susan hy vọng phần thưởng đặc biệt này sẽ là động lực để Matt phấn đấu hơn
nữa trong thời gian tới. Vì thế trước khi tuyên bố Matt chính là nhân viên xuất

MAN303_Bai4_v2.0013106227 95
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

sắc nhất của năm, Susan đã đọc một bài diễn văn dài nêu rõ thành tích tuyệt vời
của Matt và dành cho anh những lời khen ngợi đặc biệt. Rồi cô kéo tấm vải ra
hai tay nâng cao phần thưởng cùng lúc xướng tên Matt. Đây là giây phút mà
Susan đã nghĩ đến trong suốt mấy tuần nay. Thậm chí cô còn hình dung trước vẻ
hạnh phúc rạng ngời trên gương mặt của Matt nữa.
Nhưng thật bất ngờ, mọi chuyện xảy ra hoàn toàn không như cô mong đợi: Matt
giận dữ! Nét mặt tức giận và cử chỉ của anh lúc đó đã nói lên tất cả.
Tiến tới Micro, Matt cậu có nói rằng anh không muốn nhận phần thưởng này và
đây thực sự chỉ là tấm bằng khen vô nghĩa mà thôi. Mặt khác, anh có cả một bộ
sưu tập ở nhà và chẳng cần thêm bất kỳ cái nào nữa”.
Đó thật sự là bữa tối tồi tệ nhất trong đời Susan. Thất bại này không chỉ làm tổn
thương tinh thần tập thể mà giờ đây, bản thân cô còn cần phải lấy lại lòng tin và
thiện cảm ở nhân viên giỏi nhất của mình. Sau khi đã vượt qua cú sốc này,
Susan bắt đầu suy nghĩ về cách thức để công nhận giá trị và thành tích của Matt
sau này.
Sau sự cố bất ngờ đó, Susan bắt đầu tìm hiểu về Matt kỹ hơn. Cô được biết hai
cô con gái bé bỏng chính là báu vật mà anh yêu quý nhất. Mỗi khi nói về các
con gương mặt anh lại tràn đầy hạnh phúc. Ở cơ quan, anh thường hay khoe với
mọi người những tấm hình mới chụp đẹp nhất của hai cô công chúa.
Năm sau, Matt cũng có tên trong danh sách những nhân viên ưu tú của năm.
Susan tự nhủ nhất định cô phải tổ chức buổi lễ trao thưởng thật khác biệt và
xứng đáng. Cô gọi điện nói chuyện với vợ Matt và nhờ chị dẫn hai bé đi chụp
hình ở tiệm danh tiếng nhất thành phố, đồng thời giúp cô giữ bí mật chuyện này
với Matt.
Và buổi tối long trọng ấy cũng đến. Mọi chuyện đều diễn ra như dự tính của
Susan. Trong phần khai mạc buổi lễ, Susan bước ra sân khấu và kể về một
người rất đặc biệt. Người đó không những là một nhân viên xuất sắc ở cơ quan
mà còn là người chồng, người cha mẫu mực trong gia đình. Rồi Susan kéo tấm
vải phủ phần thưởng để lộ ra gương mặt hai cô con gái xinh xắn của Matt trong
bức hình khổ lớn.
Ngay lập tức Matt sải bước lên sân khấu, cảm động ôm chầm lấy Susan. Mắt
anh nhòe lệ. Mọi người trong khán phòng đều xúc động. Chưa bao giờ Matt
hình dung thành tích và giá trị của mình sẽ được công nhận một cách đặc biệt và
có ý nghĩa như vậy. Phần thưởng quý báu này đã thay đổi thái độ của anh đối
với người quản lý, đồng thời giúp anh nỗ lực hơn trong công việc của mình.
(Theo “Bí mật chiếc xô cảm xúc- How full is your bucket? ” của Tom Rath& Donald O. Clifton,
Ph.D- Nhà xuất bản Trẻ (2007))

4.5. Ê Kíp lãnh đạo

4.5.1. Khái niệm ê kíp lãnh đạo

 Ê kíp được hiểu là:

o Tập hợp các thợ thuyền cùng làm một công việc.
o Tập hợp các vận động viên cùng một đội, một phe.

96 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

Như vậy khi nói đến Ê kíp là nói đến những người cùng nhau thực hiện một loại
hoạt động, có sự liên kết chặt chẽ với nhau.
Từ đó ta có khái niệm sau: Ê kíp là một nhóm người (nhóm nhỏ) cùng tiến hành
một loại hoạt động chung, trong đó giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao
và phối hợp hành động chặt chẽ.
Ê kíp lãnh đạo là một Ê kíp cụ thể của những người lãnh đạo. Có thể nói đây là
Ê kíp đặc biệt, vì những thành viên của Ê kíp này là người lãnh đạo của một tổ chức.
Êkíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ không chính thức của những người lãnh đạo một
đơn vị nào đó, cùng tiến hành hoạt động quản lý trên cơ sở tương hợp tâm lý cao
và phối hợp hành động với nhau chặt chẽ.
 Ê kíp lãnh đạo có dấu hiệu sau:
o Là một loại nhóm nhỏ của những người lãnh đạo thuộc một đơn vị, cơ quan.
o Các thành viên cùng tiến hành một loạt hoạt động là những hoạt động chung.
o Có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
 So sánh giữa ban lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo:
Êkíp lãnh đạo Ban lãnh đạo
Giống nhau - Tổ chức tập thể để thực hiện - Tổ chức tập thể để thực hiện
các nhiệm vụ đề ra. các nhiệm vụ đề ra.
- Là nhóm nhỏ không chính - Là nhóm nhỏ chính thức
thức - Có thể có tương hợp tâm lý hoặc
- Có tương hợp tâm lý và phối không, hoạt động không hiệu
Khác nhau hợp hành động chặt chẽ. quả, phối hợp không chặt chẽ.
- Người lãnh đạo cấp trưởng - Người lãnh đạo cấp trưởng là
vừa là thủ lĩnh chính thức vừa người lãnh đạo cao nhất của
là thủ lĩnh không chính thức. nhóm chính thức  ban lãnh đạo.

Như vậy, một ban lãnh đạo muốn trở thành Êkíp lãnh đạo thì giữa các thành viên của
ban lãnh đạo phải có sự tương hợp tâm lý cao, thể hiện ở sự thống nhất động cơ, mục
đích, nhu cầu, hứng thú, quan điểm, định hướng giá trị… và có sự phối hợp hành động
chặt chẽ.

4.5.2. Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo

Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo là tổng hòa các mối quan hệ vững chắc của những
thành tố tạo nên Êkíp, đảm bảo cho sự tồn tại và thống nhất cao bên trong của Êkíp.
Hoạt động chung của Êkíp được hình thành dựa trên các hoạt động cá nhân, vì vậy khi
phân tích cấu trúc tâm lý của hoạt động Êkíp lãnh đạo phải nhấn mạnh đến cấu trúc
tâm lý của hoạt động cá nhân.
Cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo được phân tích dựa vào ba thành tố cơ bản: Động
cơ, mục đích và hành động.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 97
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

4.5.2.1. Động cơ chung

Không có hoạt động nào không có động cơ”, động cơ
nhằm đáp ứng các nhu cầu khi hoạt động. Ẩn sau
động cơ không chỉ là nhu cầu mà còn các yếu tố khác
như lợi ích, mong muốn, niềm say mê… Động cơ có
thể được hiểu theo nghĩa rộng là cái quyết định hành
vi nói chung của con người. Động cơ chiếm vị trí chủ
đạo trong cấu trúc của nhân cách, tác động quan trọng
đến xu hướng nhân cách, tính cách, cảm xúc năng lực,
Động cơ chung
các quá trình tâm lý và hoạt động.
Đối với hoạt động của Êkíp lãnh đạo thì động cơ thúc
đẩy, quy định xu hướng của hoạt động là động cơ
chung và được hình thành trên cơ sở thống nhất các
động cơ cá nhân, hội tụ, kết tinh các động cơ cá nhân.
Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo là cơ sở để đi tới
tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong Êkíp.
Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các
nhu cầu và lợi ích nhất định bao gồm lợi ích của lãnh
đạo, lợi ích của tập thể Êkíp, của tập thể những người Phối hợp hành động
lao động và của xã hội. Không thể có hoạt động nằm
ngoài động cơ và ngược lại động cơ không thể ở bên ngoài hoạt động.
Động cơ chung còn là một tiêu chuẩn quyết định để đánh giá một Êkíp (tích cực hay
tiêu cực). Động cơ của Êkíp lãnh đạo chân chính không chỉ đem lại lợi ích của những
thành viên trong Êkíp, mà phải đáp ứng nhu cầu của cả tập thể và xã hội.
4.5.2.2. Mục đích chung
Trong một Êkíp thì lợi ích của những người lãnh đạo
không mâu thuẫn với lợi ích của tập thể và lợi ích của
xã hội. Hay nói cách khác, mục đích chung của Êkíp
những người lãnh đạo không đối lập với tập thể đó.
Cùng với động cơ chung, mục đích chung là yếu tố
đảm bảo cho Êkíp đó hình thành và tồn tại.
Trên cơ sở mục đích chung, hình thành nên các nhiệm
vụ cho các thành viên của Êkíp. Sự phân định nhiệm
vụ cho các thành viên phải dựa vào chức năng, năng
Mục đích chung
lực và các phẩm chất tâm lý của mỗi người.
4.5.2.3. Các hành động chung
Hoạt động của một Êkíp lãnh đạo là một hoạt động chung, bởi vậy các hành động
chung cũng là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo. Hành động chung của
Êkíp được xác định từ mục đích chung, trên cơ sở nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của
tập thể. Đối với Êkíp lãnh đạo của các doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ kinh doanh có thể xuất hiện nhiều yếu tố khách quan do thị trường biến động, các
yếu tố chủ quan nảy sinh từ Êkíp, làm thay đổi sự phân chia hành động của các thành
viên. Do đó, những người lãnh đạo phải biết phân chia, phối hợp và thống nhất hành
động cá nhân một cách nhạy bén, linh hoạt và chính xác để có thể giải quyết kịp thời
những tình huống bất ngờ xuất hiện.

98 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

4.5.3. Những yếu tố tâm lý cơ bản để tồn tại và phát triển của Êkíp lãnh đạo
4.5.3.1. Tương hợp tâm lý của Êkíp lãnh đạo
 Khái niệm tương hợp tâm lý:
Tương hợp tâm lý là sự tương hợp về các đặc điểm thần kinh, về khí chất, tính
cách... giữa các thành viên trong Êkíp
 Biểu hiện của sự tương hợp
Mỗi loại khí chất đều có những ưu điểm và hạn chế của nó. Chính vì vậy, trong
quá trình phối hợp hành động của Êkíp, nếu các cá nhân biết phối hợp các mặt
mạnh cũng như biết khắc phục những mặt yếu của những loại khí chất thì có thể
tạo ra sự hài hòa, đem lại hiệu quả hoạt động cao. Ví dụ: Tính nhiệt tình, nhanh
nhẹn (của người sôi nổi) kết hợp với tính chín chắn, điềm đạm (của người ưu tư)
sẽ mang lại hiệu quả cao hơn hai người có cùng loại khí chất.
Tương hợp tâm lý còn thể hiện ở chỗ biết những điểm mạnh và điểm yếu về khí
chất của các thành viên để giao đúng việc và có biện pháp phê bình giúp đỡ hợp lý
khi họ gặp sai phạm.
 Tương hợp tâm lý xã hội
Ê kíp là một nhóm xã hội nhỏ, do đó mà giữa các thành viên không chỉ hòa hợp về
các đặc điểm thần kinh, khí chất mà cần có sự tương hợp về động cơ, mục đích,
nhu cầu, lợi ích, hứng thú, định hướng giá trị, tính cách, công việc… Chính sự
tương hợp này là một trong những điều kiện quan trọng để Êkíp hình thành và phát
triển ở mức độ từ thấp đến cao, từ mối liên hệ lỏng lẻo đến mối liên hệ chặt chẽ, từ
cái tâm lý riêng của mỗi cá nhân hợp thành cái tâm lý chung của nhóm.
Có thể nói tương hợp tâm lý xã hội của Êkíp lãnh đạo là sự thống nhất và kết hợp
có hiệu quả các động cơ, mục đích, nhu cầu, lợi ích, định hướng giá trị, hứng
thú… của các thành viên trong Êkíp, tạo ra sự kết hợp các quan hệ liên nhân cách
một cách tốt đẹp và hài hòa. Theo Peter và Waterman: “những nền tảng của quyền
lực gắn với nhau không phải như đối trọng mà như là sự tương trợ lẫn nhau vì
mục đích chung”.
Tương hợp tâm lý của Êkíp lãnh đạo về nhu cầu có liên hệ mật thiết đến tương hợp
về mặt lợi ích. Lợi ích là biểu hiện của nhu cầu về mặt nhận thức. Thống nhất lợi
ích là điều kiện cần thiết để đảm bảo sự tương hợp của Êkip lãnh đạo.

4.5.3.2. Phối hợp hoạt động của Êkíp lãnh đạo

Khác với hoạt động của các cá nhân là hoạt động độc lập, đơn lẻ, hoạt động của Êkíp
là hoạt động nhóm với trình độ phát triển cao, nên giữa các thành viên nhất thiết phải
có sự phối hợp chặt chẽ. Hoạt động của mỗi người không thể tách rời hoạt động
của người khác mà phải tạo ra sự hài hòa, khôn khéo, đồng bộ để đạt được thắng
lợi cuối cùng. Hiệu quả hoạt động sẽ phụ thuộc mức độ phối hợp giữa các thành viên.
Vì vậy, mỗi thành viên trong Êkíp cần phải thống nhất quan điểm làm việc để tránh
mọi bất hòa có thể xảy ra trong khi triển khai hành động.
Để có được sự phối hợp hành động tốt, mỗi thành viên trong Êkíp phải tự giác và có
tinh thần trách nhiệm cao trong mỗi hành động của mình. Phải nêu cao tinh thần vì tập
thể trong quá trình hành động của mỗi thành viên trong Êkíp. Phải coi mỗi cá nhân là
một bộ phận hữu cơ không thể thiếu được và chỉnh thể của Êkíp được tạo nên bởi các
cá nhân thành viên.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 99
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

Khi nhấn mạnh đến tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên trong
Êkíp lãnh đạo, không được coi nhẹ vai trò của chuẩn mực trong nhóm Êkíp. Đặc biệt
các chuẩn mực xác định chức năng, nhiệm vụ của những người lãnh đạo trong Êkíp,
phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ. Chuẩn mực là điều kiện quan trọng để thống
nhất hành động của các cá nhân trong Êkíp, là yếu tố cơ bản xác lập ý thức về “cái
chúng ta” của mỗi thành viên trong Êkíp lãnh đạo. Chuẩn mực còn là cơ sở để mỗi người
tự đánh giá hành vi và cách ứng xử của mình so với hành vi và cách ứng xử của
nhóm  Êkíp.
Một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc phối hợp hành động trong Êkíp là tính
kỷ luật của mỗi thành viên, nó có tác dụng tiết chế những hành vi và hoạt động nào
ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể. Ngoài ra cần chú ý các yếu
tố cảm xúc và tâm lý khác trong quá trình phối hợp.

4.5.3.3. Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hoạt động trong Êkíp
lãnh đạo
Trong quá trình hoạt động của Êkíp, hai yếu tố tương hợp tâm lý và phối hợp hành
động vừa được bàn tới ở trên song song tồn tại, có
quan hệ chặt chẽ và tương hỗ với nhau. Tương hợp là
tiền đề, là điều kiện tiên quyết để đi đến phối hợp hành
động trong Êkíp lãnh đạo trong quá trình tiến hành hoạt
động chung. Vì nếu không có cùng động cơ, quan điểm,
mục đích thì sẽ không thể có sự phối hợp với nhau trong
cùng một hoạt động.
Tương hợp tâm lý làm cho phối hợp hành động trở nên
chặt chẽ và đồng bộ hơn, dễ dàng giải quyết các bất Thủ lĩnh
đồng, khó khăn nảy sinh trong quá trình triển khai
công việc. Mặt khác, thông qua quá trình phối hợp hoạt động mà tương hợp tâm lý
giữa các cá nhân được củng cố và phát triển, làm cho các thành viên trong Êkíp ngày
càng gắn bó, đoàn kết với nhau hơn. Có thể xem tương hợp tâm lý là cái tiềm ẩn bên
trong, là nền tảng, còn phối hợp hành động là cái biểu hiện bên ngoài, là hình thức của
Êkíp lãnh đạo.

4.5.4. Thủ lĩnh của Êkíp lãnh đạo

Êkíp lãnh đạo là một loại nhóm nhỏ của những người lãnh đạo của một tổ chức hoặc
doanh nghiệp nên cần phải có người đứng đầu để tổ chức quá trình hoạt động, điều
hòa và thúc đẩy quá trình tương hợp tâm lý giữa các thành viên, hướng mọi nỗ lực của
tất cả các thành viên trong Êkíp vào việc thực hiện những mục đích chung, tổ chức,
liên kết mọi người để tạo ra các điều kiện vật chất và tinh thần để thực hiện kế hoạch
của Êkíp theo mục tiêu đã xác định.
 Khái niệm thủ lĩnh: Thủ lĩnh được hiểu là cá nhân có khả năng đóng vai trò trung
tâm trong việc tổ chức hoạt động phối hợp và điều khiển những mối quan hệ trong
nhóm và có quyền quyết định trong những hoàn cảnh có ý nghĩa đối với nhóm.
 Chức năng của thủ lĩnh:
o Xác định mục tiêu và định hướng.
o Chức năng tổ chức: Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trên cơ sở nhiệm
vụ chung và mỗi thành viên phải chịu trách nhiệm trước Êkíp về việc triển khai

100 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

các nhiệm vụ đến các cấp quản lý trung gian hay các thành viên của tập thể do
họ quản lý. Tổ chức là tạo ra hệ thống các mối quan hệ về nhiệm vụ trong tập
thể, phải tạo ra sự thống nhất, đồng bộ trong hoạt động của hệ thống các mối
quan hệ từ cơ quan chỉ huy (Êkíp lãnh đạo) đến các cơ quan quản lý trung gian
và đến các thành viên của tập thể.
o Chức năng chỉ huy: Người thủ lĩnh có thể ra chỉ thị cho các thành viên trong
Êkíp bằng lời nói hoặc bằng văn bản để truyền đạt mệnh lệnh hoặc thông tin
đến họ. Phải truyền đạt phù hợp với từng đối tượng để nhiệm vụ được hiểu rõ
ràng. Cần phải thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực thi nhiệm vụ, chỉ
thị, duy trì các chuẩn mực của nhóm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
o Chức năng kiểm soát và đánh giá: Kiểm soát là thiết lập các chuẩn mực để
đánh giá hiệu quả công việc của các thành viên trong Êkíp, kiểm soát không
chỉ hướng tới các thành viên trong êkíp mà người thủ lĩnh cần phải tự kiểm
soát hoạt động quản lý của chính mình, tìm biện pháp khắc phục thiếu sót,
nhằm hoàn thiện công tác quản lý của bản thân và của Êkíp.

4.5.5. Các điều kiện để thiết lập một Êkíp lãnh đạo
Để thiết lập một êkíp lãnh đạo cần có những điều kiện sau:
 Các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải đặt quyền lợi của tập thể
lên hàng đầu, tự nguyện đến với nhau, gắn uy tín của cá nhân với sự thành công
của doanh nghiệp.
 Đảm bảo có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Các thành
viên phải thống nhất cao về động cơ, mục đích hoạt động về lập trường và quan
điểm, trung thành và tin tưởng lẫn nhau.
 Thành viên của Êkíp lãnh đạo phải có những phẩm chất năng lực và đạo đức cần
thiết, đáp ứng công tác quản lý tập thể, đặc biệt là năng lực tổ chức, trình độ
chuyên môn và văn hóa.
 Thiết lập mối quan hệ trung thực, chân thành và thẳng thắn giữa các thành viên.
Phối hợp hành động chặt chẽ với nhau, tự giác hoàn thành tốt công việc được giao,
hết lòng vì công việc, vì tập thể.
 Các thành viên trong Êkíp phải không ngừng nâng cao trình độ, quan tâm, giúp đỡ
lẫn nhau, tránh mọi sự ghen tị, hẹp hòi cục bộ, đố kỵ cũng như tình trạng vô
nguyên tắc, gia đình chủ nghĩa.
 Người thủ lĩnh Êkíp phải biết xác định chức năng cụ thể cho mỗi thành viên, phân
công nhiệm vụ rõ ràng, chọn đúng người, đúng việc. Biết bổ sung các mặt mạnh,
mặt yếu của khí chất, tính cách, năng lực… giữa các thành viên để phục vụ mục
đích chung của Êkíp.
 Người thủ lĩnh Êkíp phải không ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức,
không ngừng nâng cao uy tín với Êkíp và tập thể, tránh mọi trường hợp dùng vật
chất, bạo lực hay quyền uy để thiết lập uy tín cá nhân.
 Quan hệ giữa các thành viên trong Êkíp phải tế nhị và chân thành, kết hợp chặt chẽ
giữa nguyên tắc và tình cảm, giữa cái chung và cái riêng một cách hài hòa, hợp lý
trên cơ sở lợi ích chung.

MAN303_Bai4_v2.0013106227 101
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 4
 Sự thành công của một tổ chức, một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào các nhà quản trị và
sự phối hợp giữa họ. Từ logic tiếp cận trên trong bài này chúng ta đã cùng nhau nghiên cứu
và thảo luận những vấn đề liên quan đặc điểm tâm lý lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo.
 Đầu tiên chúng tôi đã làm rõ những khái niệm về lãnh đạo và người lãnh đạo, sự khác biệt
giữa lãnh đạo và nhà quản lý. Bài học cũng cung cấp một số mô hình về phẩm chất và kỹ
năng của người lãnh đạo từ kinh nghiệm của phương Tây, Trung Quốc và Nhật Bản.
 Nội dung chính của bài là tập trung phân tích cơ sở tâm lý lãnh đạo dưới giác độ uy tín, năng
lực, và những phẩm chất tâm lý cá nhân khác. Phong cách lãnh đạo là một vấn đề được tất cả
các nhà quản lý quan tâm. Đồng thời trong bài này chúng ta cũng đã làm rõ đặc điểm của các
quyết định quản lý quy trình ra quyết định, tổ chức thực hiện, điều chỉnh các quyết định quản
lý để chỉ ra những chú ý về tâm lý trong quá trình này.
 Một phần quan trọng nữa mà bài đã được đề cập là Êkíp lãnh đạo. Học viên sẽ hiểu được thế
nào là một Êkíp, cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo cũng như những yếu tố tâm lý cơ bản để
tồn tại và phát triển của Êkíp lãnh đạo là những điều kiện và cơ sở hình thành Êkíp lãnh đạo.

102 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

CÂU HỎI ÔN TẬP

4. Phân tích khái niệm lãnh đạo và đặc điểm của nhà lãnh đạo, cho ví dụ minh họa?

5. Theo bạn một nhà quản lý giỏi cần phải có những phẩm chất gì? Tại sao?

6. Phân tích cấu trúc tâm lý của uy tín lãnh đạo, cho ví dụ minh họa?

7. Phân tích các loại uy tín giả tạo, cho ví dụ minh họa?

8. Để xây dựng uy tín thực sự nhà quản trị phải làm gì? Tại sao?

9. Phân tích cấu trúc tâm lý của năng lực quản lý, cho ví dụ minh họa?

10. Theo bạn để có được năng lực quản lý nhà quản trị cần phải làm gì? Tại sao?

11. Phân tích các loại phong cách lãnh đạo theo tiếp cận tâm lý học quản trị, ví dụ minh họa?

12. Phân tích đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị, cho ví dụ minh họa?

13. Phân tích các yếu tố tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể lao động?

14. Phân tích cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo và các biện pháp nhằm xây dựng một Êkíp lãnh
đạo trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa?

MAN303_Bai4_v2.0013106227 103
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Nhà lãnh đạo có phải là thủ lĩnh của một nhóm không?
2. Uy tín của nhà lãnh đạo do chức vụ quy định?
3. Uy tín của người lãnh đạo được cấu tạo từ những thành tố nào?
4. Có những loại uy tín giả tạo nào?
5. Năng lực của nhà lãnh đạo bao gồm những loại năng lực nào?
6. Năng lực tổ chức của nhà quản lý bao gồm những phẩm chất nào?
7. Tại sao nhà quản lý phải có năng lực sư phạm?
8. Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách lãnh đạo tốt nhất đối với nhà quản trị?
9. Có các kiểu phong cách lãnh đạo nào?
10. Khi truyền đạt quyết định quản lý cần chú ý những khía cạnh tâm lý nào?
11. Tính chính xác và công bằng trong việc đánh giá nhân viên dưới quyền được thể hiện như
thế nào?
12. Những khía cạnh tâm lý nào cần chú ý khi khen thưởng?
13. Những khía cạnh tâm lý nào cần chú ý khi trách phạt?
14. Ê kíp lãnh đạo có dấu hiệu gì?

104 MAN303_Bai4_v2.0013106227
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tiếp tục tình huống nêu ra ở công ty Cổ phần bánh kẹo M, hoàn toàn đối lập với tính cách của
tổng giám đốc H là chị T, giám đốc chi nhánh miền Bắc. Chị T là một người ôn hòa, sống tình
cảm, luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên cấp dưới, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của
nhân viên cấp dưới nên chị luôn được mọi người ủng hộ. Chị T tạo điều kiện cho mọi người cấp
dưới có thể phát huy năng lực cá nhân và có sự sáng tạo trong công việc, chị có hình thức khen
thưởng hợp lý đối với những đóng góp của nhân viên. Là giám đốc chi nhánh miền Bắc nhưng
chị có thể giao quyền cho nhân viên trong phạm vi của họ để có thể giải quyết công việc dễ dàng
nhất vì chị luôn tin tưởng vào cấp dưới của mình. Hàng tháng chị T lại tổ chức họp tổng kết toàn
bộ những công việc đã làm và những vấn đề phát sinh trong công việc để mọi người cùng nhau
góp ý, trao đổi kinh nghiệm để thực hiện công việc tốt hơn. Bất cứ công việc gì chị cũng đưa ra
trước cuộc họp để lấy ý kiến đóng góp của mọi người, không bao giờ chị đưa ra quyết định mà
không tham khảo ý kiến của mọi người.
Với phong cách làm việc như vậy, chị T đã tạo ra bầu không khí làm việc của chi nhánh rất thoải
mái và bình đẳng, mọi người được thể hiện khả năng cũng như chính kiến của mình để đóng góp
cho kế hoạch chung của chi nhánh, các nhân viên của chi nhánh đã phát huy được năng lực của
mình, làm việc hăng say và có tính chủ động, chính vì vậy mà chi nhánh miền Bắc của chị luôn
đạt vượt mức các kế hoạch về doanh số và lợi nhuận của công ty giao.
Tuy nhiên với phong cách lãnh đạo của mình chị T cũng có những hạn chế nhất định. Trong đợt
Tết trung thu năm 2006 chị đã bỏ lỡ một cơ hội kinh doanh đáng lẽ đã mang lại lợi nhuận rất lớn
cho công ty. Trong cuộc họp chuẩn bị cho kế hoạch tiêu thụ bánh trung thu, có nhân viên bán
hàng cho rằng chi nhánh nên đưa sản phẩm phân phối tại một số cửa hàng tại thành phố Việt Trì
(Phú Thọ) vì tại thị trường này nhu cầu sản phẩm lớn nhưng mới chỉ có các loại bánh gia công
của các làng nghề, hoặc bánh của Kinh Đô những giá rất cao và sản phẩm của công ty rất phù
hợp với phân khúc thị trường này. Để đảm bảo sự đồng thuận của mọi người trước khi quyết
định, chị T đã đưa ý kiến trên ra thảo luận và rất nhiều người cho rằng đây là thị trường không có
tính khả thi do nhu cầu của thị trường nhỏ và còn nhiều thị trường khác quan trọng hơn. Trong
suốt buổi họp mọi người tranh luận rất nhiều về các thị trường cần phân phối và đa số mọi người
đều thống nhất cho rằng Việt Trì là thị trường tiềm năng trong tương lai và không phân phối sản
phẩm tại đó trong mùa bánh trung thu năm 2006. Chị T đã thuận theo và ra quyết định theo ý
kiến số đông. Theo kết quả thống kê trong mùa bánh trung thu năm 2006, thị trường Việt Trì có
mức tiêu thụ tăng vọt, lượng bánh không đủ cung cấp cho thị trường này và các hãng đều bị cháy

MAN303_Bai4_v2.0013106227 105
 Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

hàng trong ngày 10 tháng 8 (âm lịch), nguyên nhân là do các năm trước mức tiêu thụ bánh tại thị
trường này khá nhỏ, nhiều hãng đã bị lỗ khi phân phối sản phẩm tại đây nên năm 2006 các hãng
chỉ đưa đến lượng bánh khá khiêm tốn. Nhưng trong những năm gần đây do đời sống của người
dân nơi đây đã được cải thiện đáng kể, mọi nhu cầu theo đó cũng tăng lên và vì vậy Việt Trì đã
trở thành một thị trường tiêu thụ bánh trung thu khá lớn mà không phải ai cũng nhận ra.
Thảo luận

1. Cùng là tình huống gia nhập thị trường, tại sao lại có những kết quả trái ngược so với trường
hợp gia nhập thị trường ở Hưng Yên năm 2003? Theo bạn trong trường hợp này cần rút ra
bài học gì về phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị?
2. Bạn hãy nhận xét về phong cách lãnh đạo của chị T, hãy đưa ra các dẫn chứng để làm rõ các
nhận xét của bạn.
3. Từ phong cách lãnh đạo của chị T bạn có thể rút ra những bài học gì? Theo bạn chị T đã phải
làm gì trong tình huống quyết định đưa bánh trung thu vào thị trường Việt Trì?

106 MAN303_Bai4_v2.0013106227