BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 7
LÃNH ĐẠO
 Mục tiêu chương
1. Mô tả bản chất của lãnh đạo, phân biệt chức năng lãnh đạo và
hoạt động quản trị trong tổ chức.
2. Thảo luận đặc trưng của lãnh đạo, giới và lãnh đạo trong quản trị.
3. So sánh các lý thuyết về lãnh đạo và vận dụng các lý thuyết này vào
thực tiễn quản trị trong một tổ chức.
4. Chỉ ra được động lực làm việc và phân biệt được các loại động lực
làm việc hiện nay đang được các tổ chức áp dụng.
5. Phân tích các các lý thuyết về động lực làm việc và vận dụng chúng
vào thực tiễn quản trị.
6. Chỉ ra được nguyên nhân gây ra xung đột và phân tích được các
quan điểm về xung độ.
7. Phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng; thảo
luận biện pháp giải quyết xung đột trong tổ chức.
 Nội dung chương

1. Bản chất của lãnh đạo

2. Các lý thuyết về lãnh đọ

3. Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

4. Quản trị xung đột

 1. Bản chất của lãnh đạo
1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình (Kotter, 2000)

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu kế
hoạch (KoonNTZ et al., 1992).

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội
(Maxwell, 2008).
 1. Bản chất của lãnh đạo
1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi
dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ
làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục
tiêu kế hoạch.

Lãnh đạo Nhận

thức

Mục
Hành vi tiêu
 1. Bản chất của lãnh đạo
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Lãnh đạo bao hàm hai ý nghĩa đối với nhà quản trị:
(1) Lãnh đạo có nghĩa là gây ảnh hưởng đến người
khác, để họ tự nguyện hành động nhằm đạt được mục
tiêu chung.
(2) Lãnh đạo là chức năng cơ bản trong quá trình
quản trị.

Những nhà quản trị là những người được bổ

nhiệm, có quyền lực pháp lý.
Người lãnh đạo có thể có hoặc không có vị trí
quản lý nhất định trong tổ chức.
 1. Bản chất của lãnh đạo
NHÀ LÃNH ĐẠO NHÀ QUẢN TRỊ
1. Làm đúng việc. 1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý).
2. Có tầm nhìn, xác định được tương 2. Xác định được các mục tiêu đúng.
lai cho tổ chức.
3. Gây cảm hứng và tạo động cơ. 3. Chỉ đạo và kiểm soát.
4. Thực hiện ảnh hưởng (chiều 4. Thực hiện quyền lực (từ trên
dọc và chiều ngang). xuống dưới).
5. Có tính đổi mới. 5. Có tính phân tích.
6. Tập trung vào sự thay đổi. 6. Tập trung vào việc duy trì,
hoàn thiện.
7. Hướng vào con người. 7. Hướng vào nhiệm vụ.
 1. Bản chất của lãnh đạo
1.3. Đặc trưng của lãnh đạo
Đặc trưng thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng công việc

Tràn đầy năng lượng. Tự tin. Động lực hướng về thành

Thể lực ổn định Trung thực và liêm chính. tựu, khát vọng vượt trội.
Lạc quan. Quyết tâm theo đuổi mục
Khát vọng lãnh đạo. tiêu, kiên trì vượt trở ngại,
Độc lập. bền bỉ.
Sự thông minh, khả Đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
năng Các kỹ năng tương tác cá
nhân và hòa đồng. Giáo dục.
Năng lực trí tuệ và nhận Sự hợp tác. Độ linh hoạt.
thức. Khả năng tạo được sự
Kiến thức. phối hợp.
Phán đoán và quyết đoán. Sự tế nhị, có tài ngoại giao
 1. Bản chất của lãnh đạo
1.4. Giới tính và lãnh đạo
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO NGƯỜI LÀM TỐT HƠN
1. Phát triển nhân viên. 1. Nữ được đánh giá cao hơn.
2. Động lực hướng tới kết quả. 2. Nữ được đánh giá cao hơn.
3. Truyền cảm hứng và động viên. 3. Nữ được đánh giá cao hơn.
4. Đổi mới. 4. Như nhau giữa nam và nữ.
5. Xây dựng mối quan hệ. 5. Nữ được đánh giá cao hơn.
6. Sự thành thạo trong nghề nghiệp 6. Nữ được đánh giá cao hơn.
và chuyên môn.
 1. Bản chất của lãnh đạo
1.5. Lãnh đạo tin cậy
 Theo đuổi các mục tiêu của họ với sự đam mê
Khi người lãnh đạo thể hiện sự đam mê cao độ và cam kết thực
hiện mục tiêu, họ sẽ truyền cảm hứng về sự tận tụy cho người người đi theo.
ĐẶC
 Tiến hành các hoạt động dựa trên những giá trị bền vững
TRƯNG Giá trị được định hình dựa trên những niềm tin cá nhân, và họ
luôn trung thành với những niềm tin này cho dù phải chịu nhiều áp lực.
LÃNH
 Dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc
ĐẠO
Nhà lãnh đạo đích thực luôn giữ vững tình cảm đối với mọi
TIN người cũng như luôn khuyến khích họ đưa ra những quyết định đầy khó
khăn.
CẬY  Thể hiện kỷ luật tự giác
Nhà lãnh đạo đích thực phạm sai lầm, họ sẽ công khai thừa
nhận chúng.
 2. Các lý thuyết về lãnh đạo
2.1. Lý thuyết về tố chất lãnh đạo
Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính
cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không
làm lãnh đạo chỗ họ có các đặc điểm sau đây:
- (1) Nghị lực và tham vọng.
- (2) Mong mình trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây
ảnh hường đối với người khác.
- (3) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình).
- (4) Thông minh.
- (5) Hiểu biết rộng về chuyên môn.
- (6) Khả năng bao quát và thoát khỏi những ràng buộc.
 2. Các lý thuyết về lãnh đạo
2.1. Lý thuyết về tố chất lãnh đạo

Lý thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân
để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo.

Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết

này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu tố
ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh dạo.
 2. Các lý thuyết về lãnh đạo
2.2. Lý thuyết tiếp cận theo hành vi
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp
làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà
người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết
công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo của một nhà quản trị chịu ảnh
hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan và có tác
động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo.
 Nghiên cứu của Kurt Lewin và cộng sự tại Đại học
Tổng hợp Iowa.
 Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio.
 Nghiên cứu của trường Đại học Michigan.
 2.2.1. NC của Kurt Lewin và cộng sự

 Phong cách lãnh đạo độc đoán

03
Là phong cách của những nhà người lãnh đạo thích tập trung
PHONG quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc” tự mình ra quyết định
và hạn chế sự tham gia của cấp dưới.
CÁCH
LÃNH  Phong cách lãnh đạo dân chủ
Là phong cách của người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia thảo
ĐẠO luận để quyết định các vấn đề của đơn vị , thực hiện rộng rãi chế độ ủy
quyền và hệ thống thông tin phản hồi của nhân viên.
DỰA
TRÊN  Phong cách lãnh đạo tự do
QUYỀN Là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn
quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.
LỰC
 2.2.2. NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ
Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định
những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xứ của
nhà lãnh đạo.

Là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và
KHẢ của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục
NĂNG TỔ tiêu.
Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong
CHỨC công việc và đề ra các mục tiêu.

Là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề

SỰ QUAN nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới
TÂM tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
 2.2.2. NC của ĐH Tổng hợp – Mỹ

SỰ QUAN TÂM KHẢ NĂNG TỔ CHỨC

- Người lãnh đạo dành thời gian để lắng
nghe ý kiến của các thành viên trong
nhóm.
- Người lãnh đạo thân mật và dễ gần.
- Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ
cụ thể cho các thành viên của nhóm.
- Người lãnh đạo yêu cầu các thành
viên của nhóm tuân thủ những nguyên
tắc và qui định đã đề ra.

Tóm lại, nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo có khả
năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang
lại kết quả tích cực.
Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của
môi trường bên ngoài. Vì vậy, các nhân tố ngoại cảnh cần được
đưa thêm vào xem xét trong lý thuyết này.
 2.2.3. NC của ĐH Michigan
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định phong cách ứng xử
của người lãnh đạo.

Là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ

TRỌNG TÂM gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác
CON NGƯỜI biệt cá nhân giữa các thành viên.

Nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như
TRỌNG TÂM khía cạnh kỹ thuật của công việc.
CÔNG VIỆC

Họ cho rằng phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm
tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.
Trong khi đó, làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy
công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn
và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.
 2.2.4. Sơ đồ hóa lý thuyết hành vi
Robert Blake và Jane Mouton

PHONG CÁCH 1-9

Thông qua sự quan tâm sâu sắc
đến nhu cầu con người, tạo ra
một bầu không khí thân ái và
thuận lợi trong tổ chức

PHONG CÁCH 9-9

9 Công việc được hoàn thành do
8 mọi cam kết với sự phụ thuộc lẫn
nhau thông qua những ràng buộc
chung về mục tiêu tổ chức với sự
7
tin tưởng và tôn trọng nhân viên
6
PHONG CÁCH 5-5
Hoàn thành nhiệm vụ thích
5 hợp thông qua sự cân đối giữa
mức công việc và mức thỏa
4 mãn về tinh thần

3 PHONG CÁCH 1-1 PHONG CÁCH 9-1

Quan tâm rất ít đến con người. Quan tâm đến việc triển khai
2 Bỏ mặc công việc, hoạt động các hoạt động có hiệu quả. Ít
như một người cung cấp thông quan tâm đến con người.
1 tin từ trên xuống Chuyên quyền đ trong lãnh ạo

1 2 3 4 5 6 7 8 9
 TỔNG QUÁT
Lý thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi
ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, lý thuyết
hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.

Lý thuyết về tố chất lãnh đạo và lý thuyết hành vi là 2 mặt của

vấn đề.
- Lý thuyết về tố chất lãnh đạo giúp lựa chọn người
lãnh đạo ngay khi tổ chức được thành lập.
- Lý thuyết hành vi giúp đào tạo các nhà lãnh đạo trong
tương lai, xây dựng đội ngũ nhà lãnh đạo hiệu quả cho tổ chức.
 2. Các lý thuyết về lãnh đạo
2.3. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay
thất bại cùa người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào
đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ.
Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong những nhân
tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy, phong cách lãnh đạo phải
phù hợp với tình huống cụ thể.

Các nghiên cứu về yếu tố môi trường ảnh hưởng

tới tính hiệu qua của lãnh đạo như:
- Lý thuyết Fiedler.
- Lý thuyết con đường – mục tiêu.
 2.3.1. Lý thuyết Fiedler

Hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà
hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng
cùa các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả
người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và
đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.

Đánh giá Lựa chọn

tình tình
Xác định Xác định
huống huống
phong nhân tố
theo phù hợp
cách hoàn
hoàn phong
lãnh đạo cảnh
cảnh cách
lãnh đạo
2.3.1. Lý thuyết Fiedler
 2.3.1. Lý thuyết Fiedler

Tóm lại, quan điểm của Fiedler cho rằng: Phong cách
lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi
giá trị của nhân tố hoàn cảnh (mối quan hệ lãnh đạo – nhân
viên, cấu trúc công việc, quyền lực vị trí).

Như vậy, để lãnh đạo có hiệu qủa ta có thể có hai

cách:
- Cách thứ nhất: là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp
nhất với tình huống.
- Cách thứ hai: là thay đổi tình huống để phù hợp với
nhà lãnh đạo.
2.3.2. Lý thuyết con đường - mục tiêu
Robert House

Nhà lãnh đạo có thể tạo động lực cho cấp dưới bằng
cách xác định kết quả mong muốn của họ, thưởng cho họ
khi đạt thành tích công việc cao và vạch rõ cho họ những
con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu công việc.

Người lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng

hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục
tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của
nhóm hoặc tổ chức.
 2.3.2. Lý thuyết con đường - mục tiêu
Robert House

 Lãnh đạo định hướng công việc

Mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh
đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một
cách cụ thể cách thức hoàn lành nhiệm vụ.

HÀNH  Lãnh đạo hỗ trợ

Bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của
VI CỦA nhân viên.
NGƯỜI
 Lãnh đạo tham gia
LÃNH
Tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước
khi đi đến một quyết định.
ĐẠO
 Lãnh đạo định hướng thành tích
Đề ra những mục tiêu thách thức và kỳ vọng rằng cấp dưới sẽ
thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
 2. Các lý thuyết về lãnh đạo
2.4. Lý thuyết lãnh đạo mới

LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO

BẰNG UY TÍN CHUYỂN ĐỔI

Hai lý thuyết lãnh đạo này có chung đặc điểm là:

người lãnh đạo là người thu hút được những người đi theo
bởi những đặc điểm, uy tín và sức lôi cuốn của cá nhân chứ
không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
 2.4.1. Lý thuyết lãnh đạo bằng uy tín
 Có tầm nhìn
Có khả năng đưa ra tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức, và chỉ ra cho
nhân viên thấy rõ tầm quan trọng của những mục tiêu này.
ĐẶC  Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân
ĐIỂM Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân cao, và sẵn sàng hy sinh lợi
ích cá nhân để đạt mục tiêu và tầm nhìn của tố chức.
NGƯỜI  Nhạy cảm với những tác động của môi trường
LÃNH Có khả năng đánh giá chính xác những tác động của môi trường
và cân đối những nguồn lực cần thiết để bắt kịp những thay đổi.
ĐẠO  Nhạy cảm với những nhu cầu của nhân viên
BẰNG Nhận thức đúng về năng lực của nhân viên, hiểu và nhạy cảm với
nhu cầu và tâm tư tình cảm của nhân viên.
UY TÍN
 Có những hành vi không theo thông lệ
Người lãnh đạo có những hành động mới mẻ, vượt ra khỏi những
khuôn khổ và chuẩn mực thông thường của tổ chức.
 2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi
John M.Burns và Bernard Bass

Là loại lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên bằng
cách xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu về kết
quả, sử dụng các loại phần thưởng để trả thù lao cho kết
quả thực hiện công việc của nhân viên.

Người lãnh đạo thay đổi và tạo động lực lao động
cho nhân viên bằng cách:
- Nâng cao sự nhận thức về tầm quan trọng của tôn
chỉ, mục đích cho động của tổ chức;
- Định hướng nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân
để hướng đến lợi ích chung của tổ chức.
- Kích hoạt nhu cầu đạt thành tích cao của nhân viên.
 2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi
John M.Burns và Bernard Bass

Lãnh đạo đổi mới có bốn đặc điểm sau:

- Ảnh hưởng đến nhân viên bằng uy tín cá nhân, sự
ngưỡng mộ kính trọng của nhân viên;
- Chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của sứ mệnh với nhân
viên, khơi gợi lòng tự hào, khích lệ, truyền cảm hứng cho
nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc để đạt những mục
tiêu của tổ chức;
- Trao nhiệm vụ nhằm cung cấp các cơ hội học tập
và phát triển cho nhân viên, chú ý tới nhu cầu phát triển
của cá nhân từng nhân viên;
- Khuyến khích tư duy sáng tạo, hợp lý và giải quyết
vấn đề một các cẩn trọng, thay đổi nhận thức của nhân
viên bằng cách giúp họ nhìn nhận vấn đề cũ theo những
cách tiếp cận mới.
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.1. Động lực và phân loại động lực

Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho

con người, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,
có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và
sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

 Động lực bên trong

Là một cảm giác bên trong của sự hài lòng bắt nguồn từ bản thân
công việc, mong muốn tham gia vào hoạt động ngay cả trong trường hợp
NGUỒN không có phần thưởng bên ngoài để tự cảm nhận sự hài lòng, để hoàn thiện
năng lực của mình hoặc để học hỏi điều mới.
GỐC
ĐỘNG
 Động lực bên ngoài
LỰC
Là những tác tực bên ngoài như phần thưởng vật chất, địa vị xã
hội, hoặc tránh những hậu quả khó chịu.
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.3. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer

Nhu
Nhu cầu
cầu tồn
tồn tại
tại Nhu
Nhu cầu
cầu quan
quan hệ
hệ Nhu
Nhu cầu
cầu phát
phát triển
triển

+ Nhu cầu xã hội + Một phần nhu

+ Nhu cầu sinh lý cầu tự trọng
+ một phần nhu
+ Nhu cầu an toàn + Nhu cầu tự thể
cầu tự trọng
hiện
3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Tạo sự thỏa mãn

Nhân tố
duy trì

Nhân tố
động viên
Ngăn ngừa
sự không thỏa mãn
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

YẾU TỐ THÚC ĐẨY YẾU TỐ DUY TRÌ

Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong
công việc
- Sự thách thức của chính công việc.
- Trách nhiện cá nhân.
- Sự công nhận của mọi người.
- Sự thành đạt.
- Triển vọng nghề nghiệp.
Nguồn gốc của sự không thỏa mãn
trong công việc
- Các điều kiện làm việc.
- Các chính sách và cung cách quản
trị của công ty.
- Chất lượng quản trị.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp.
- Lương bổng, địa vị và sự an toàn
của công việc.

Mặc dù có những hạn chế, nhưng học thuyết của Herzberg đã và

đang được sử dụng rộng rãi.
Phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu
trách nhiệm nhiều hơn trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của
mình
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.5. Lý thuyết nhu cầu của Mc Clelland

Nhu cầu về thành tích

Nhu cầu về quyền lực

Nhu cầu về hòa nhập

 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

3.6. Lý thuyết kỳ vọng

NỖ LỰC & KẾT QUẢ &
TÍNH HẤP DẪN
KẾT QUẢ PHẦN THƯỞNG

NỖ LỰC KẾT QUẢ PHẦN THƯỞNG MỤC TIÊU

CÁ NHÂN CÁ NHÂN TỔ CHỨC CÁ NHÂN

NỖ LỰC ĐƯA TỚI THÀNH QUẢ ĐƯỢC ĐỊNH GIÁ

THÀNH QUẢ ĐỀN ĐÁP PHẦN THƯỞNG
NLĐ nhận thấy công NLĐ coi những kết quả NLĐ nhận thấy mình sẽ
việc mang lại những này hấp dẫn như thế nhận được gì từ kết
kết quả gì cho mình? nào? quả đó, do đó họ sẽ thể
hiện hành vi trong công
Kết quả có thể là tích Liệu họ có đánh giá việc.
cực hoặc tiêu cực. Vấn tích cực, tiêu cực hay
đề quan trọng là cá trung lập? NLĐ sẽ nhìn nhận về cơ
nhân nhận thức gì về hội và kiểm soát xác
kết quả sắp đến. suất thành công.
 3. Lý thuyết về động lực thúc đẩy

Động lực = Phần thưởng x Hành vi x Kỳ vọng cá

nhân

-Phần thưởng: những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải

có mối quan hệ chặt chẽ với những gì mà các nhân viên
mong muốn.
-Hành vi: Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động
biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi
đó sẽ được đánh giá ra sao.
-Kỳ vọng cá nhân: lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng
của cá nhân, về kết quả làm việc, về phần phưởng.
 3. Quản trị xung đột
4.1. Khái niệm xung đột
Xung đột có thể tồn tại ở nhiều cấp độ: xung đột
trong bản thân mỗi con người, xung đột giữa các cá nhân,
xung đột giữa các nhóm, xung đột giữa các tổ chức.

Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm

trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ.
Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt
nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể
liên quan đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích
cá nhân.
 3. Quản trị xung đột
4.2. Các quan điểm về xung đột
 Quan điểm truyền thống
- Xung đột là tiêu cực: bạo lực, phá hoại, bất hợp lý.
- Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột
và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.

 Quan điểm mối quan hệ giữa con người

- Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi.
- Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trớ thành một động lực tích cực
trong việc quyết định hoạt động của nhóm, tổ chức.

 Quan điểm quan hệ tương tác

- Xung đột có thể là động lực tích cực.
- Đóng góp của quan điểm này là khuyến khích người lãnh đạo duy trì xung đột ở
mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, đổi mới và sáng tạo.
 3. Quản trị xung đột
4.3. Xung đột chức năng và phi chức năng
Xung đột chức năng – Tích cực Xung đột phi chức năng – Tiêu cực
Những xung đột giúp nhóm, tổ Những xung đột cản trở hoạt động
chức đạt được mục tiêu và cải thiện của nhóm, tổ chức.
hoạt động.
Những xung đột nhiệm vụ Những xung đột có nguồn
và xung đột khi thực hiện quy trình gốc từ các mối quan hệ con người –
ớ mức độ vừa phải – liên quan đến liên quan đến mối quan hệ giữa các
nội dung và mục tiêu công việc. cá nhân.
3. Quản trị xung đột
 3. Quản trị xung đột
4.4. Quá trình xung đột
 Giai đoạn 1: Xuất hiện nguyên nhân

Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị

hiểu sai và "nhiễu" thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện.
Đặc điểm của tổ chức/nhóm: Nhóm càng lớn và các
hoạt động được chuyên môn hóa càng cao, nhóm còn trẻ và
biến động nhân sự thường xuyên thì khả năng xuất hiện xung
đột càng nhiều.
Sự khác biệt cá nhân: Một số tính cách như chuyên
quyền độc đoán, ích kỷ, vô kỷ luật hoặc thiếu trách nhiệm
thường có khả năng gây ra xung đột.
Trạng thái cảm xúc cũng có thể là nguyên nhân gây
xung đột nếu không được kiềm chế.
 Giai đoạn 2: Nhận thức về xung đột

Đây là giai đoạn quan trọng của quá trình xung đột.
Trạng thái cám xúc có ảnh hưởng mạnh đến sự xuất hiện
xung đột.
Trạng thái cảm xúc tiêu cực làm cho con người mất
lòng tin, diễn giải hiện trạng hoặc hành vi của người khác
theo chiều hướng xấu,dẫn đến xung đột.
Ngược lại, trạng thái cảm xúc tích cực làm cho các
vấn đề phát sinh trở nên dễ dàng chia sẻ hơn, dễ tìm được
cách giải quyết hơn nhờ vậy xung đột không xuất hiện.
 Giai đoạn 3: Dự định giải quyết
Dự định cách giải quyết xung đột là giai đoạn trước
khi hành vi cụ thể diễn ra giữa các bên xung đột.
CẠNH TRANH HỢP TÁC NÉ TRÁNH
- Khi một người theo đuổi - Khi các bên mong muốn - Một phía có thể ý thức
các mục tiêu nhất định hoặc thỏa mãn nhu cầu và lợi ích được sự tồn tại của xung
lợi ích cá nhân, người đó sẽ của mình và đối phương họ đột, họ phản ứng bằng cách
cạnh tranh và vượt lên, bất có xu hướng hợp tác và nỗ rút khỏi xung đột đó. Họ
chấp sự ảnh hưởng của các lực hướng đến một kết quả phớt lờ mọi chuyện hoặc
phía xung đột. chung cùng có lợi. hạn chế tiếp xúc với người
có quan điểm bất đồng.

DUNG NẠP THỎA HIỆP

- Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia,
họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của phía
đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì
quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích
của mình.
- Trong thỏa hiệp, không có người chiến
thắng và người thua một cách rõ ràng. Đó
là sự chia sẻ quyền lợi trong xung đột hoặc
phía này sẻ bù đắp bằng cách nhân nhượng
những lợi ích có giá trị thay thế.
 Giai đoạn 4: Hành vi ứng xử

Ở mức độ thấp, hành vi thường tế nhị, có khi không

trực tiếp và kiểm soát được. Càng lên cao các hành vi xung
đột trở nên căng thẳng hơn và có thể phá vỡ các mối quan
hệ.
Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng có những hành vi
quản lý thông qua việc sử dụng các biện pháp hạn chế sự
xung đột phi chức năng. Các hành vi quản lý xung đột có
thể kể đến là:
- Giảm bớt sự phụ thuộc giữa các bên xung đột.
- Kêu gọi các bên vì mục tiêu chung.
- Chuyển các vấn đề xung đột lên cấp trên giải quyết.
- Điều chỉnh xung đột thông qua văn hóa doanh
 Giai đoạn 5: Kết quả

Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận

trọng dựa trên những nhận thức sai lẩm, đánh giá phiến
diện về tình hình thực tế.
Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc
đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả
năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong
nhóm.
 BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 7
LÃNH ĐẠO