TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Khoa Khách sạn - Du lịch

Bộ môn: Tâm lý quản trị kinh doanh
------------

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI: Tâm lý nhà lãnh đạo và ekip lãnh đạo gắn với
Apple

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Nhàn

Sinh viên thực hiện: Nhóm 8
Lớp học phần: 2244TMKT0211

Hà Nội, tháng 10 năm 2022

 1

Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU__________________________________________________2
PHẦN NỘI DUNG________________________________________________3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN___________________________________________3
1.1. Tâm lý nhà lãnh đạo.................................................................................. 3
1.1.1 Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo.........................................................3
1.1.2 Đặc điểm tâm lý...........................................................................................4
1.1.3 Những phẩm chất tâm lý............................................................................7
1.2. Ekip lãnh đạo.......................................................................................... 10
1.2.1 Khái niệm và dấu hiệu..............................................................................10
1.2.2 Cấu trúc tâm lý..........................................................................................11
1.2.3 Những yếu tố tâm lý đảm bảo sự tồn tại và phát triển...........................12
CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ VỚI APPLE____________________________16
2.1. Xây dựng ý tưởng.................................................................................... 16
2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp Apple............................................................16
2.1.2 Xây dựng ý tưởng gắn với Apple.............................................................19
2.2. Phân tích ý tưởng....................................................................................21
2.2.1 Đặc điểm tâm lý của nhà lãnh đạo và ekip lãnh đạo..............................21
2.2.2 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm............................................................24
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC________________________________________________26
PHẦN KẾT LUẬN_______________________________________________29
TÀI LIỆU THAM KHẢO__________________________________________30
 2

PHẦN MỞ ĐẦU

Các nhà kinh tế học đã từng cho rằng: một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh, ở
mức bền vững phải dựa trên 3 yếu tố cơ bản là áp dụng khoa học công nghệ mới, phát
triển cơ sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển nguồn nhân lực
là yếu tố then chốt để tạo nên điều đó. Trong các kỳ đại hội đại biểu toàn quốc của
đảng, cũng khẳng định trong các nguồn lực phát triển kinh tế xã hội thì nguồn nhân lực
đóng vai trò hàng đầu và quyết định đến sự thành công trong sự nghiệp đổi mới đất
nước. có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp quan tâm đến các vấn đề
tâm lý thì hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn so với những doanh nghiệp không chú trọng
vấn đề này, đặc biệt là tâm lý của nhà lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo. Tâm lý nhà lãnh đạo
và ê kíp lãnh đạo có vai trò vô cùng quan trọng, chủ đạo trong quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Ngày nay, các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường kinh tế một
phần không nhỏ là phụ thuộc vào nhà quản trị và bộ máy quản trị có tốt hay không.
Những người lãnh đạo hay các nhà quản trị có công bằng, sáng suốt, minh bạch thì
mới có thể dẫn dắt cả doanh nghiệp đi lên, đạt được mục tiêu đặt ra để tiến tới sự thành
công của doanh nghiệp, của tập đoàn. Để là một nhà lãnh đạo tốt, để có một bộ phận ê
kíp lãnh đạo đủ khả năng đưa doanh nghiệp phát triển thì tâm lý của họ phải tốt. Nếu
một nhà lãnh đạo có vấn đề về tâm lý, tâm lý của họ không tốt hay tâm lý không ổn
định thì không thể nào quản lý được cả một doanh nghiệp.
Chính vì thế, ta càng thấy được tầm quan trọng của tâm lý học trong kinh doanh,
đặc biệt là tâm lý nhà lãnh đạo. nhận thực được mức độ cần thiết và tầm quan trọng
của tâm lý nhà lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo nhóm chúng em đã quyết định lựa chọn đề
tài “Tâm lý nhà lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo gắn với Apple”. Mục đích của đề tài này là
nghiên cứu về tâm lý nhà lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo tại công ty Apple qua đó hiểu
được tầm quan trọng của tâm lý nhà lãnh đạo trong nền kinh tế hiện nay.
 3

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Tâm lý nhà lãnh đạo
1.1.1 Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo
 Lãnh đạo:
Bất cứ hoạt động nào của nhiều người nhằm mục đích chung, đều cần có sự lãnh
đạo. Lãnh đạo là một dạng hoạt động lâu đời nhất của loài người. Từ khi mới xuất hiện
cho đến ngày nay, lãnh đạo luôn là nhu cầu của các nhóm và xã hội.
Có nhiều quan niệm khác nhau về sự lãnh đạo, như:
- John D. Millet cho rằng: Lãnh đạo là dìu dắt và điều khiển công việc của một tổ
chức để đạt được những mục tiêu mong muốn.
- Keith Davis tiếp cận khái niệm lãnh đạo từ khía cạnh giao tiếp giữa con người
với con người. Theo ông, lãnh đạo là tìm hiểu mối quan hệ tương hỗ giữa các cá nhân
trong một tổ chức và dùng những động lực để thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu
mong muốn.
Từ những quan niệm nêu trên, có thế đưa ra một định nghĩa khái quát hơn: Lãnh
đạo là hoạt động có mục đích trong một tổ chức, là sự tác động hợp pháp đến những
người khác nhằm thực hiện những mục đích đã định.
 Người lãnh đạo:
Trong thực tế cũng có nhiều khái niệm khác nhau về người lãnh đạo:
- Theo Paul E.Spector, người lãnh đạo là người chỉ huy hoặc là ông chủ của những
người khác. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng đến người khác ở mức độ rất lớn.
- Napoleon Bonapare cho rằng người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn mọi
người cái ý chí dù muốn hay không cũng phải hợp tác vì sự thành công của tập thể và
tính chất trọng đại của công việc; phải biết sử dụng ở mức độ cao nhất nghệ thuật thích
nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vị trí phù hợp với khả năng
của họ.
- Theo Từ điển Tâm lý học, Người lãnh đạo là:
 Là người dẫn dắt, người định hướng và điều khiển hành vi của người khác;
 Là người có những đặc điểm nổi bật về nhân cách và những phẩm chất khác đảm
bảo cho sự lãnh đạo.
 4

Nói chung khi nói đến khái niệm người lãnh đạo, về mặt tổ chức và pháp luật
cần nhấn mạnh đến các khía cạnh sau:
- Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức;
- Người lãnh đạo được trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định, tuỳ theo
chức vụ mà người đó đảm nhiệm;
- Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức để
tác động đến những người dưới quyền;
- Người lãnh đạo là người đại diện cho tập thể của mình trong quan hệ chính thức
với các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan;
- Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện
nhiệm vụ của tập thể.
1.1.2 Đặc điểm tâm lý
 Uy tín lãnh đạo
Uy tín là đặc điểm tâm lý chi phối mức độ tác động của người lãnh đạo đến những
người khác trong tổ chức, được tạo nên bởi sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh hưởng
của người lãnh đạo đến các cá nhân và tập thể lao động, làm cho họ tôn trọng, tin
tưởng và phục tùng mệnh lệnh chỉ huy của mình, nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các nhà tâm lý phân chia uy tín lãnh đạo ra thành uy tín chức vụ và uy tín cá
nhân.
- Uy tín chức vụ: Là cái có sẵn, được tạo ra bởi chính chức vụ lãnh đạo trong cơ
cấu tổ chức. Bất kỳ ai, khi được đặt vào một vị trí lãnh đạo trong tổ chức thì đều có
ngay uy tín chức vụ. Vì khi đó dưới quyền người lãnh đạo có một hệ thống tổ chức với
một số lượng người nhất định. Những người này buộc phải phục tùng mệnh lệnh và
tuân thủ sự chỉ huy của người lãnh đạo, nhờ uy quyền xuất phát từ chức danh hay "uy
danh" của người lãnh đạo đó. Người lãnh đạo và những người dưới quyền cần phải có
nhận thức đúng, phục tùng người lãnh đạo là thể hiện sự phục tùng tổ chức, phục tùng
quyền lực Nhà nước mà người lãnh đạo là người đại diện.
- Uy tín cá nhân: Được tạo nên bởi tổng hòa các phẩm chất tâm lý của bản thân
người lãnh đạo, được tập thể và xã hội thừa nhận. Các phẩm chất riêng của cá nhân
người lãnh đạo được biểu hiện thông qua tài năng, đức độ và hành vi ứng xử với
những người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Uy tín cá nhân được biểu
hiện ở sự tôn trọng, tin tưởng, sự ngưỡng mộ của cấp dưới đối với lời nói, việc làm,
 5

mệnh lệnh... của người lãnh đạo và từ đó họ thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác, xuất
phát từ sự kính phục chứ không phải vì sợ hãi. Khi những người dưới quyền chấp hành
nghiêm túc và tự giác các mệnh lệnh của người lãnh đạo, thì họ sẽ vượt qua được mọi
khó khăn để hoàn thành công việc được giao.
Trong quá trình hoạt động, người lãnh đạo phải không ngừng nâng cao uy tín bằng
sự kết hợp hài hòa giữa uy tín cá nhân và uy tín chức vụ, phải thường xuyên học tập,
nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức, tác phong và nghệ thuật điều hành để tạo nên uy
tín thực sự với mọi người, tuyệt đối không nên dùng quyền lực để xây dựng uy tín cho
mình, vì như vậy sẽ không bền vững.
 Năng lực lãnh đạo
Như đã nêu trong chương 2, năng lực tâm lý nói chung là một phẩm chất giúp con
người có thể hoàn thành một loại hoạt động nào đấy, với kết quả nhất định. Trong hoạt
động lãnh đạo, năng lực lãnh đạo là thước đo khả năng và kết quả hoàn thành nhiệm
vụ lãnh đạo tập thể của người lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo được phân ra thành năng
lực tổ chức và năng lực sư phạm.
- Năng lực tổ chức:
 Năng lực tổ chức là thuộc tính tâm lý cá nhân quan trọng, đảm bảo cho người
lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các
thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, linh hoạt, sự tự tin và
lòng đam mê, yêu thích công việc lãnh đạo, quản lý.
 Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự nhận biết nhanh chóng,
chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng những
diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh đạo có năng
lực tổ chức là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính cách,
năng lực của mỗi người và bố trí sử dụng họ vào vị trí hợp lý nhất trong bộ máy tổ
chức; là người có khả năng dự đoán chính xác những diễn biến tâm lý của người khác,
thông qua những biểu hiện bên ngoài và hành vi ứng xử trong giao tiếp, từ đó có kết
luận tương đối chính xác về một con người, thậm chí chỉ thông qua cuộc gặp gỡ và
giao tiếp ngắn ban đầu.
 Người có năng lực tổ chức còn là người biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư
duy thực tế, óc tưởng tượng với những đặc điểm quan trọng của tính cách như sự kiên
 6

định, tính kiên quyết, lòng dũng cảm, ý thức tự chủ... để đưa ra và tổ chức thực hiện
thắng lợi những quyết định quản lý của mình.
- Năng lực sư phạm:
 Năng lực sư phạm là hệ thống những đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo cho
người lãnh đạo có ảnh hưởng giáo dục, thuyết phục hiệu quả đối với mọi thành viên
trong tập thể. Mục đích chủ yếu của giáo dục là nhằm hình thành, củng cố và phát triển
ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý và phẩm chất đạo đức cần thiết có lợi cho tập
thể và xã hội. Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất, không được đào
tạo, giáo dục như nhau và mỗi người đều có những nhược điểm nhất định, ảnh hưởng
không nhỏ đến kết quả hoạt động chung. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả
năng giáo dục, thuyết phục, động viên để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh
theo các chuẩn mực nhất định.
Người có năng lực sư phạm là người có khả năng quan sát tinh tế, hiểu được những
mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà mỗi người đang gặp phải,
phát hiện năng lực cá nhân của mỗi người... từ đó tiếp cận, gây tác động ảnh hưởng
đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể. Tuy nhiên, sự tác động và
ảnh hưởng của năng lực sư phạm còn phụ thuộc vào uy tín và khả năng thuyết phục
của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo càng cao thì khả năng tác động,
giáo dục càng lớn, do đó năng lực sư phạm càng cao.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ
trợ nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không biết
cách tổ chức quản lý mọi thành viên, cũng như nhà lãnh đạo không thể tiến hành công
tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư phạm để giáo dục, động viên các
thành viên trong tập thể.
Người lãnh đạo với tư cách là nhà sư phạm hay nhà tổ chức, đều phải hiểu rõ con
người, nhìn thấy mặt mạnh, mặt yếu ở mỗi cá nhân để sử dụng hoặc giáo dục, giúp đỡ
họ một cách có hiệu quả trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Nhìn chung các nhà lãnh đạo thường dành thời gian và tâm trí để nâng cao năng lực
tổ chức mà ít quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó chỉ là nhiệm vụ của các nhà
sư phạm. Tuy nhiên, trong thực tế lãnh đạo tập thể thường gặp phải những vi phạm về
đạo đức, pháp luật ở một số cá nhân hay bộ phận nào đó, gây trở ngại cho quá trình
 7

thực hiện nhiệm vụ chung, đòi hỏi người lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực sư
phạm để lập lại kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường.
1.1.3 Những phẩm chất tâm lý
 Phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong
Một trong những phẩm chất quan trọng là người lãnh đạo phải có lập trường tư
tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh, vận dụng sáng tạo đường lối, chính sách của Đảng, tuân thủ luật pháp
Nhà nước, thường xuyên tự đánh giá tác động, hậu quả của hoạt động sản xuất kinh
doanh về mặt kinh tế, xã hội và môi trường. Tránh tình trạng chạy theo lợi ích trước
mắt của cá nhân, tập thể lao động mà quên mất lợi ích lâu dài của xã hội, đất nước.
Người lãnh đạo cũng cần phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết chống
lại thái độ kiêu căng hoặc nịnh bợ, để xứng đáng là người đại diện cho quyền lợi, ý chí
của tập thể. Trong mọi hoạt động ở ngoài xã hội, trong doanh nghiệp cũng như trong
gia đình, nhà quản trị đều phải thực sự gương mẫu, không vi phạm các chuẩn mực đạo
đức và phát huy được truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc.
 Tính nguyên tắc của người lãnh đạo
Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc và nhất quán trong mọi hoạt động.
Nhờ có phẩm chất này mà họ biết tự kìm nén cảm xúc cá nhân, đánh giá một cách
khách quan kết quả thực hiện công việc của người khác, khen chê đúng mức, tránh
thiên vị, hẹp hòi. Tính nguyên tắc đảm bảo sự công bằng xã hội trong các mối quan hệ
ngang, dọc của doanh nghiệp, giữa con người với con người, đối với cấp trên không xu
nịnh, đối với cấp dưới không hách dịch, cửa quyền, gia trưởng. Hai mối quan hệ trên
dưới này được người lãnh đạo thực hiện trong phạm vi ranh giới rõ ràng và bình đẳng
trong doanh nghiệp. Từ đó tạo nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn nhau trong tập
thể lao động.
 Tính nhạy cảm của người lãnh đạo
Tính nhạy cảm thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với mọi người trong tập thể lao
động. Người lãnh đạo nhạy cảm thường quan tâm đúng mức đến đời sống và công việc
của mọi người, kịp thời giúp đỡ khi cần thiết để làm giảm bớt khó khăn trong cuộc
sống cũng như trong công việc của họ.
Người lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời và chính
xác những thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của người dưới quyền thông qua hành vi,
 8

lời nói, cử chỉ, hành động của họ. Nói một cách khái quát, người lãnh đạo phải có khả
năng đọc được các diễn biến tâm lý, qua đó hiểu được trạng thái cảm xúc thật sự ở mỗi
người và áp dụng biện pháp giúp đỡ, ứng xử, tác động thích hợp nhằm đảm bảo cho
mọi hoạt động trong tập thể diễn ra tốt đẹp.
Nếu tính nhạy cảm mang màu sắc nhân đạo chủ nghĩa thì trong giao tiếp giữa con
người với con người sẽ tạo ra sự nhiệt tình, chân thành, ấm áp. Ngược lại, tính nhạy
cảm mang màu sắc cá nhân, vị kỷ sẽ dẫn đến những thủ đoạn tinh vi, xảo quyệt trong
các mối quan hệ, tạo ra bầu không khí nghi kỵ, sợ sệt, xa cách nhau. Vì vậy sự nhạy
cảm không phải là sự nhượng bộ hay sự gian xảo của người lãnh đạo.
 Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền
Phẩm chất này thể hiện tính kiên quyết, tự tin và trách nhiệm của người lãnh đạo,
đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng cấp dưới để kích thích, động viên họ cố
gắng hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định
của mình có lợi cho doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo phải yêu cầu người
dưới quyền mình thực hiện một cách triệt để; hoặc ngược lại, kiên quyết không thực
hiện nếu nhận thấy quyết định đó có ảnh hưởng xấu đến lợi ích của tập thể và xã hội.
Mặt khác, sự đòi hỏi đối với cấp dưới cao tới mức nào còn phải xuất phát từ thực tế
khách quan như năng lực, điều kiện thực hiện của họ, tránh chủ quan, duy ý chí.
Thực tế cho thấy, nếu nhà quản trị hạ thấp yêu cầu đòi hỏi, sẽ đồng nghĩa với hạ
thấp tính tích cực, sáng tạo của người lao động. Ngược lại, nếu đòi hỏi quá cao sẽ tạo
ra sự lo lắng, căng thẳng cho cấp dưới, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng công việc
của họ.
Khi đưa ra những yêu cầu đối với cấp dưới, người lãnh đạo phải tính toán kỹ, phải
kiểm tra, theo dõi, giúp đỡ, để tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ hoặc
động viên, khen thưởng kịp thời đối với cá nhân hoặc tập thể hoàn thành tốt, có chất
lượng. Tránh hiện tượng "đánh trống bỏ dùi", "đầu voi đuôi chuột" sẽ tạo ra tâm lý coi
thường hoặc thiếu tin tưởng vào người lãnh đạo.
Khi người lãnh đạo thể hiện sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền thì cũng phải
đòi hỏi ở bản thân mình như vậy hoặc cao hơn. Có như vậy người lãnh đạo mới được
mọi người tin yêu, kính trọng, uy tín lãnh đạo của họ sẽ càng được nâng cao, người
dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin vào người lãnh đạo và thực hiện tốt các nhiệm vụ được
giao.
 9

 Tính đúng mực, tự chủ có văn hóa

Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản
thân, là người bình đẳng trong quan hệ, giao tiếp với mọi người. Họ biết lắng nghe ý
kiến của người khác, tập trung chú ý để phân tích, đánh giá những thông tin. Phải biết
phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và
tránh những kích động không cần thiết.
Tính tự chủ của người lãnh đạo được thể hiện trong quá trình giao tiếp hàng ngày.
Lãnh đạo ở vị trí càng cao càng phải thận trọng trong mọi hành vi và lời nói. Vì chỉ
một lời nói sai, lập lờ của người lãnh đạo cũng có thể gây ra những hiểu lầm, có hại
cho tập thể.
Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc,
đi đứng đến cái bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn, tôn trọng
mọi người. Đối với cấp dưới phải chân thật, không dùng quyền uy một cách vô nguyên
tắc. Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng, tránh coi thường hoặc sợ sệt,
nịnh hót. Người lãnh đạo có văn hóa còn phải biết nêu cao cao tính gương mẫu, có
cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp với thời đại và truyền thống dân tộc.
Người lãnh đạo thường có mức sống vật chất cao hơn những người dưới quyền,
nên cần phải biết hòa mình với quần chúng, tìm mọi cách giúp đỡ, cải thiện đời sống
vật chất và tinh thần của họ, thể hiện tính nhân đạo cao cả, lòng từ bi, bác ái, vị tha đối
với mọi người.
Người lãnh đạo cũng cần có tính công tâm, góp phần tạo ra sự công bằng xã hội,
đảm bảo trật tự, kỷ cương trong tập thể, đồng thời ngăn ngừa sự đố kỵ, ghen ghét
nhau, dẫn đến mất đoàn kết.
Tính quảng giao giúp cho người lãnh đạo dễ dàng hòa nhập với quần chúng, nắm
bắt kịp thời mọi tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó tạo nên bầu không khí thân mật,
gần gũi, tin yêu, quý mến lẫn nhau trong tập thể.
Sự bình tĩnh, lạc quan cũng giúp cho người lãnh đạo sáng suốt trong tư duy, tránh
được sai lầm trong ứng xử hàng ngày. Lạc quan giúp cho con người luôn vui tươi, yêu
đời, có tác dụng động viên mọi người xung quanh hăng say làm việc, hướng tới tương
lai.
1.2. Ekip lãnh đạo
1.2.1 Khái niệm và dấu hiệu
 10

 Hoạt động chung: Con người không thể tồn tại và hoạt động đơn lẻ được, mà họ
luôn phải gắn mình vào các nhóm xã hội khác nhau. Hoạt động chung là hoạt động của
một nhóm người mà các thành viên có cùng động cơ và mục đích, có cùng không gian
và thời gian, có quan hệ tương hỗ trực tiếp, có trao đổi thông tin và hành động, có tổ
chức, lãnh đạo và sự phân vai trong quá trình hoạt động.
 Tương hợp tâm lý trong hoạt động chung:
Khái niệm tương hợp tâm lý được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đưa ra những
định nghĩa khác nhau:
- Theo N.N.Opôzôp thì tương hợp là kết quả của sự kết hợp và tác động lẫn nhau
giữa các cá nhân, thể hiện sự hài lòng cao giữa họ.
- Theo A.Svenhisinxki, tương hợp là sự thích ứng lẫn nhau của các cá nhân trong
quá trình hoạt động chung, tạo ra sự phối hợp hành động.
- Còn K.K. Platônôp thì coi tương hợp là sự liên kết giữa các cá nhân để tạo ra sự
toàn vẹn, tạo ra quá trình cố kết bên trong nhóm.
Như vậy, khi nói đến tương hợp tâm lý là nói đến quá trình tương tác tâm lý bên
trong nhóm. Đó là quá trình hòa hợp, thích ứng giữa các thành viên của nhóm để biến
cái "tôi" trở thành cái "chúng tôi".
Từ những định nghĩa trên, ta có thể hiểu rằng tương hợp tâm lý là sự hòa hợp, thích
ứng lẫn nhau và phối hợp tối ưu các đặc điểm tâm lý cá nhân để tạo ra tính thống nhất
của cả nhóm.
 Phối hợp hành động trong hoạt động chung
Trong quá trình hoạt động chung, giữa các thành viên của nhóm cần phải có sự
phối hợp hành động với nhau, thể hiện ở chỗ, mỗi cá nhân phải tự điều chỉnh hành
động của mình để thống nhất và phù hợp với hành động của những người khác, nhằm
đạt được mục tiêu chung của nhóm.
Như vậy phối hợp hành động của nhóm là một quá trình mà trong đó hành động
đơn lẻ của các cá nhân chước, tác động, chi phối lẫn nhau, phù hợp và bổ sung cho
nhau trong quá trình hoạt động chung.
 Ê kíp là gì?
Thuật ngữ “ê kíp” cho đến nay vẫn chưa được sử dụng thông dụng ở nước ta, do
nhiều người còn hiểu một cách phiến diện, thậm chí tiêu cực về nó. Vậy ê kíp là gì?
 11

- Trong từ điển Larousse đã định nghĩa: ê kíp là tập hợp các thợ thuyền cùng làm
một loại công việc; tập hợp các vận động viên cùng một đội, một phe.
- Còn trong Từ điển tiếng Việt, êkíp được định nghĩa rộng hơn, đó là một nhóm
người làm việc ăn ý với nhau.
Từ các định nghĩa trên, có thể đưa ra định nghĩa tổng quát hơn: Ê kíp là một nhóm
người (loại nhóm nhỏ) cùng tiến hành một hoạt động chung, trong đó giữa các thành
viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
 Ê kíp lãnh đạo?
Ê kíp lãnh đạo được hiểu là một loại ê kíp đặc biệt, trong đó các thành viên của nó
đều là những người lãnh đạo của một tổ chức nào đó.
Từ đó có thể định nghĩa: Ê kíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ không chính thức những
người lãnh đạo, cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo trong một tổ chức, trên cơ sở có sự
tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
Dấu hiệu của ê kíp lãnh đạo:
- Là nhóm không chính thức những người lãnh đạo
- Cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo trong tổ chức
- Các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ
Một ban lãnh đạo muốn trở thành ê kíp lãnh đạo thì giữa các thành viên của ban
lãnh đạo đó phải có sự tương hợp tâm lý cao, thể hiện ở sự thống nhất động cơ, mục
đích, nhu cầu, hứng thú, quan điểm, định hướng giá trị..., đồng thời phải có sự phối
hợp hành động chặt chẽ, hiệu quả.
Khi ban lãnh đạo hoặc một bộ phận của nó đạt được những yêu cầu trên thì sẽ
chuyển thành ê kíp lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo này sẽ tồn tại vừa như một nhóm chính
thức (ban lãnh đạo chung hoặc nhóm các nhà lãnh đạo trong một lĩnh vực nào đó),
đồng thời vừa như một nhóm không chính thức. Trong thực tế, lãnh đạo một số cơ
quan, doanh nghiệp về hình thức là ban lãnh đạo, nhưng thực tế nó đã chuyển thành
êkíp lãnh đạo, nhưng ê kíp lãnh đạo đó có chân chính hay không còn tùy thuộc vào
mục đích, động cơ hoạt động của nó.
1.2.2 Cấu trúc tâm lý
 Động cơ chung
Nhà tâm lý học theo học thuyết hoạt động A.N.Lêônchev cho rằng: không có một
hoạt động nào không có động cơ, còn động cơ bao giờ cũng nhằm đáp ứng một nhu
 12

cầu nào đó. Ngoài ra, ẩn sau động cơ còn các yếu tố khác như: mục đích, niềm say mê,
tâm thế, tư tưởng...
Đối với ê kíp lãnh đạo thì động cơ có vai trò thúc đẩy, quy định xu hướng hoạt
động của nó gọi là động cơ chung và được hình thành trên cơ sở thống nhất các động
cơ cá nhân. Động cơ chung là cơ sở để đi tới tương hợp tâm lý và phối hợp hành động
trong ê kíp.
Động cơ chung của ê kíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các nhu cầu và lợi ích nhất định,
bao gồm lợi ích của từng thành viên và toàn thể ê kíp lãnh đạo, của tập thể lao động và
của xã hội. Như vậy, động cơ chung là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá tính
chất của một ê kíp (tích cực hay tiêu cực). Động cơ của ê kíp lãnh đạo chân chính
không chỉ đem lại lợi ích cho các thành viên trong ê kíp đó, mà còn phải đáp ứng nhu
cầu của tập thể lao động và của xã hội.
 Mục đích chung: Robert W.Johnson, nguyên là chủ tịch hãng "Johnson and
Johnson", đã nói: “Đừng bao giờ bắt tay vào việc nếu chưa biết phải làm như thế nào,
chưa biết mục đích của việc mình phải làm”. Nhà chính trị học Mc.Gregor Burns,
trong cuốn sách "Lãnh đạo" của mình đã viết: “Mục tiêu của những người lãnh đạo có
thể tản mạn, nhưng phải giống nhau về tính chất”. Theo ông, lãnh đạo là làm cho các
mục tiêu đó đan kết lại thành mục đích chung. Đối với một ê kíp lãnh đạo chân chính,
mục đích chung của nó thường không đối lập với mục đích của tập thể lao động và xã
hội.
 Hành động chung: Hoạt động của êkíp lãnh đạo là hoạt động chung, bởi vậy
hành động chung cũng là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo. Hành động
chung của êkíp được xác định từ mục đích chung, trên cơ sở nhiệm vụ trước mắt và
lâu dài của tập thể lao động. Đối với êkíp lãnh đạo của các doanh nghiệp, trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có thể xuất hiện các yếu tố khách quan
của môi trường và các yếu tố chủ quan từ êkíp, làm thay đổi hành động của các thành
viên. Do đó, những người lãnh đạo phải biết phân công, phối hợp và thống nhất hành
động cá nhân một cách nhạy bén, linh hoạt và chính xác để hình thành một hành động
chung có thể giải quyết kịp thời những tình huống xảy ra.
1.2.3 Những yếu tố tâm lý đảm bảo sự tồn tại và phát triển
Sự vận động của một ê kíp được hiểu là các thành viên cùng tham gia hoạt động,
ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, thống nhất các xu hướng, quan điểm khác nhau và đối lập
 13

nhau để tạo ra một chỉnh thể, một kết cấu hoàn chỉnh và bền vững. Chính vì thế, thông
qua quá trình phối hợp hành động trong hoạt động chung, chúng ta mới nhận thức
được nội dung và hình thức của ê kíp. Đối với ê kíp lãnh đạo, nếu chỉ có phối hợp
hành động mà không có sự tương hợp tâm lý thì hoạt động của ê kíp sẽ không mang lại
hiệu quả cao, vì giữa các thành viên sẽ nảy sinh những xung đột tâm lý làm cản trở đến
sự thống nhất hành động trong quá trình triển khai các nhiệm vụ chung. Bất cứ một ê
kíp lãnh đạo nào, thuộc lĩnh vực nào đó, muốn tồn tại và phát triển đều phải hội đủ hai
điều kiện là tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ, đó cũng chính là
những điều kiện cần để thiết lập, tồn tại và phát triển ê kíp lãnh đạo.
 Tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo
Phần trên đã trình bày khái niệm chung về tương hợp tâm lý. Để hiểu rõ bản chất
tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo, cần chia sự tương hợp tâm lý ra thành các loại
khác nhau. Theo K.K.Platônôv có 4 loại tương hợp: tương hợp sinh lý, tương hợp tâm
sinh lý, tương hợp tâm lý, tương hợp tâm lý xã hội. Nhưng theo nhiều nhà tâm lý học
khác (như A.L.Svinhisinxki, P.X.Sacurov, M.G.Pôgôv, Ia.L. Kôlômenxki...) thì chỉ
nên phân ra làm 2 loại: tương hợp tâm sinh lý và tương hợp tâm lý xã hội. Vì vậy có
thể phân tích sự tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo theo 2 loại này.
- Tương hợp tâm sinh lý:
 Tương hợp tâm sinh lý của ê kíp lãnh đạo là sự tương hợp về các đặc điểm thần
kinh, về tính khí, tính cách... giữa các thành viên trong ê kíp.
 Trong quá trình hoạt động, nếu các thành viên trong ê kíp có đặc điểm tâm lý
khác nhau nhưng biết phối hợp các mặt ưu điểm, cũng như biết khắc phục những mặt
hạn chế về tâm lý của nhau, thì có thể tạo ra sự hài hòa và đem lại hiệu quả hoạt động
cao hơn so với ê kíp chỉ bao gồm các thành viên có những đặc điểm tâm lý giống
nhau.
 Chẳng hạn, trong ê kíp có sự phối hợp những ưu điểm của người nóng tính với sự
nhiệt tình, nhanh nhẹn và người ưu tư với sự tinh tế, nhạy cảm, sẽ mang lại hiệu quả
cao hơn so với ê kíp lãnh đạo gồm toàn những người nóng tính hoặc ưu tư.
 Tương hợp tâm sinh lý còn thể hiện ở chỗ, trong ê kíp luôn có sự phân công công
việc và hỗ trợ nhau một cách hiệu quả, dựa trên việc bố trí đúng người, đúng việc, phù
hợp với tính khí, tính cách... của các thành viên.
- Tương hợp tâm lý xã hội:
 14

 Ê kíp lãnh đạo là một nhóm xã hội, do đó sự tương hợp tâm lý không chỉ dựa trên
sự hòa hợp về các đặc điểm thần kinh, tính khí, tính cách…, mà còn phải có sự thống
nhất và kết hợp có hiệu quả các động cơ, mục đích, nhu cầu, lợi ích, định hướng giá
trị, hứng thú, lứa tuổi, giới tính… của các thành viên trong ê kíp, tạo ra sự kết hợp các
quan hệ liên nhân cách một cách tốt đẹp và hài hòa. Vì theo T.Peter và R.Waterman,
những nền tảng của quyền lực gắn với nhau không phải như đối trọng mà như là sự
tương trợ lẫn nhau vì mục đích chung.
 Ngoài ra, khi tìm hiểu về sự tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo, cần phải chú
ý đến một loại nhu cầu quan trọng là nhu cầu thành đạt của các thành viên. Nhờ có
ham muốn thành đạt mà Abraham Lincoh từ một người lao động bình thường, làm
việc trong một hiệu tạp hóa, đã phấn đấu trở thành tổng thống - một vĩ nhân của nước
Mỹ. Đối với ê kíp lãnh đạo, nếu các thành viên đều có khát vọng thành đạt thì sẽ có
thể xảy ra một trong hai khả năng: một là, họ sẽ giúp nhau phấn đấu để cùng thành đạt;
hai là, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ xuất hiện, khi người này được coi là vật cản
trên con đường công danh của người kia. Trong thực tế, khả năng thứ hai thường xảy
ra nhiều hơn. Theo nhà tâm lý học Mara Selvini Palazzoli - một chuyên gia nghiên cứu
về loại hình tổ chức lớn, thì nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự sa sút của nhiều doanh
nghiệp là do có sự tranh giành quyền lực trong ban lãnh đạo. Để khắc phục tình trạng
đó, hai nhà tâm lý học người Mỹ là U.Benhis và G.Sepat đã đưa ra thuyết phát triển
nhóm. Theo họ thì sự phát triển của nhóm theo hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất là giải
quyết vấn đề quyền lực, ai sẽ là người chỉ huy, ai sẽ là người bị chỉ huy; giai đoạn thứ
hai là xây dựng các quan hệ liên nhân cách. Chỉ khi nào vấn đề quyền lực được giải
quyết thì nhóm mới chuyển sang giai đoạn cao hơn. Như vậy, vấn đề đặt ra là có thể
tạo ra được một ê kíp lãnh đạo mà ở đó các thành viên đều muốn thành đạt? Theo
Alvin Tomer - nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ, tác giả cuốn "Thăng trầm quyền
lực", thì chỉ có thể giải quyết được vấn đề này bằng giải pháp "hai bên đều được".
 Theo ông, cuộc chiến vì quyền lực trong các cơ quan, xí nghiệp ngày càng trở
nên gay gắt hơn, gây tổn hại nhiều hơn. Bởi vì ba yếu tố tạo nên quyền lực là bạo lực,
của cải và tri thức ngày càng phát triển.
 Tương hợp tâm lý về nhu cầu của ê kíp lãnh đạo có liên quan mật thiết đến tương
hợp về lợi ích. Thực tiễn cho thấy sự thống nhất lợi ích là điều kiện cần thiết để đảm
bảo sự tương hợp tâm lý của ê kíp lãnh đạo. Ngược lại, sự bất đồng về lợi ích là
 15

nguyên nhân dẫn đến các mâu thuẫn ở bất cứ một nhóm lãnh đạo nào. Hậu quả là hình
thành các phe phái chống lại nhau, dẫn đến tình trạng một số nhà lãnh đạo bị loại trừ
khỏi nhóm hoặc cả nhóm lãnh đạo bị giải thể để hình thành nhóm lãnh đạo mới.
 Sự tương hợp cao về mặt tâm lý không chỉ do sự hòa hợp các động cơ, mục đích,
lợi ích, chính kiến, sở thích, cách ứng xử… của các thành viên, mà còn ở xu hướng thu
nạp những cộng sự tương hợp để thiết lập ê kíp, nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
phối hợp hành động. G.N.Fischer đã chỉ ra mối tương quan chặt chẽ giữa sự giống
nhau về ý kiến và những biểu hiện của sự yêu thích lẫn nhau giữa các thành viên. Như
vậy, từ sự tương đồng ý kiến, quan điểm, giữa các thành viên trong ê kíp dần dần hình
thành sự ưa thích lẫn nhau. Nhiều nhà tâm lý học đã thống nhất rằng: sự "giống nhau"
trong quan hệ con người (về quan điểm, ý kiến, lợi ích) sẽ dẫn tới sự ưa thích lẫn nhau
giữa họ, bởi vì mỗi người đều ngấm ngầm cho rằng, người giống mình là người "đáng
yêu" nhất.
 Phối hợp hành động trong ê kíp lãnh đạo
Khác với hoạt động cá nhân là hoạt động độc lập, đơn lẻ, hoạt động của êkíp là
hoạt động chung ở trình độ phát triển cao, nên giữa các thành viên nhất thiết phải có sự
phối hợp chặt chẽ trong hành động. Sự phối hợp hành động trong êkíp lãnh đạo có thể
ví như một đội bóng trên sân cỏ. Hành động của mỗi cầu thủ không thể tách rời, mà
phải có sự kết hợp hài hòa, khôn khéo, đồng bộ với hành động của các cầu thủ khác.
Sự phối hợp càng nhịp nhàng, ăn khớp thì hiệu quả hoạt động chung càng lớn.
Muốn vậy, mỗi thành viên trong ê kíp lãnh đạo cần phải thống nhất quan điểm làm
việc để tránh mọi bất hòa có thể xảy ra trong quá trình triển khai nhiệm vụ. Còn
phương pháp làm việc thì có thể khác nhau, không nên gò ép, máy móc làm ảnh hưởng
đến tính độc lập, sáng tạo của mỗi thành viên trong ê kíp lãnh đạo.
Để có được sự phối hợp hành động chặt chẽ, mỗi thành viên trong ê kíp lãnh đạo
cần phải tự giác và có tinh thần trách nhiệm cao trong hoàn thành công việc của mình,
đồng thời tuân thủ nguyên tắc "mình vì mọi người, mọi người vì mình " trong quá
trình hoạt động chung của ê kíp. Phấn đấu để mỗi thành viên trong ê kíp là một bộ
phận hữu cơ không thể thiếu của cả ê kíp và ngược lại.
Khi nhấn mạnh đến tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên
trong ê kíp lãnh đạo, không được coi nhẹ vai trò của việc xây dựng các chuẩn mực
trong ê kíp, đặc biệt là các chuẩn mực xác định chức năng, nhiệm vụ của những người
 16

lãnh đạo trong ê kíp, cũng như phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ. Bởi vì, chuẩn
mực là điều kiện quan trọng để quy định và thống nhất hành động của các cá nhân
trong ê kíp, là yếu tố cơ bản để xác lập ý thức về "chúng ta" của mỗi thành viên trong ê
kíp lãnh đạo. Chuẩn mực còn là cơ sở để mỗi thành viên tự đánh giá hành vi và cách
ứng xử của mình so với hành vi và cách ứng xử chung của cả ê kíp.
Một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc phối hợp hành động trong ê kíp là
tính kỷ luật của mỗi thành viên. Nhà tâm lý học Côvaliôp cho rằng: kỷ luật không phải
là một hoạt động có lý trí nhằm đạt tới mục đích đã định một cách có kế hoạch, mà là
năng lực kìm hãm, kiềm chế tất cả những xu hướng nào cản trở việc thực hiện mục
tiêu chung của tập thể. Kỷ luật là một hiện tượng đạo đức. Theo ông, nền tảng của kỷ
luật là ý thức về nghĩa vụ đối với công việc được giao, là tinh thần trách nhiệm trước
tập thể khi nhận nhiệm vụ, là thói quen thực hiện một cách nghiêm túc các quy định đã
đề ra.

CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ VỚI APPLE

2.1. Xây dựng ý tưởng
2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp Apple
Apple là một doanh nghiệp, tập đoàn công nghệ của Mỹ. Nó được thành lập vào
ngày 1 tháng 4 năm 1976 bởi Steve Jobs, Steve Wozniak, và Ronald Wayne.Họ đã đặt
tên đầu tiên cho công ty là Apple Computer, Inc. Apple có trụ sở chính đặt tại Silicon
Valley ở San Francisco, tiểu bang California của nước Mỹ.
 17

 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp Apple

Ngày 01/04/1976: Apple đã được thành lập bởi 3 thành viên là Steve Wozniak,
Steve Jobs và Ronald Wayne
Tháng 7/1976: Apple cho ra mắt sản phẩm đầu tiên Apple I được bán ra thị trường
với giá 666.66 USD
Tháng 10/2001: Apple giới thiệu sản phẩm máy nghe nhạc IPod cầm tay
Ngày 09/01/2007: Ra mắt chiếc Iphone đầu tiên với màn hình cảm ứng 3.5 inch
Năm 2014: Đưa ra thị trường Iphone 6 với thiết kế đột phá và độ mỏng đáng kinh
ngạc lúc bấy giờ
 CEO của Apple:
Trong gần 50 năm tồn tại của mình, Apple đã có tổng cộng 7 vị CEO. Nhưng trong
số đó nổi bật nhất vẫn là Steve Jobs và Tim Cook. Vì hai vị này đã giúp Apple gặt hái
được những thành tựu to lớn như ngày hôm nay.
Ngày 4/7/1997, Jobs đã thuyết phục các thành viên hội đồng quản trị của Apple. Họ
đã sa thải Amelio và cho ông làm CEO tạm thời. Trong năm 1998, Jobs đã mời được
Tim Cook về làm việc cho công ty của mình. Mục đích là để mở rộng hoạt động của
Apple lên quy mô toàn thế giới. Đến năm 2007, Steve Jobs đã đưa ra một chiếc điện
thoại đã làm thay đổi cả thế giới. Chiếc điện thoại đó là iPhone và phần còn lại là lịch
sử.
 18

Ngày 24/8/2011 là một trong những ngày trọng đại nhất của Apple. Khi Tim Cook
đã chính thức thay thế Steve Jobs và trở thành CEO của Apple. Chỉ sau 4 năm lên vị
trí mới, Tim Cook đã mang về cho Apple những khoản doanh thu ấn tượng. Và họ
đang hướng đến mục tiêu công ty công nghệ ngàn tỷ USD
 Sản phẩm đầu tiên của Apple: Là chiếc Apple I. Bấy giờ nó có giá là 666.66
USD. Nhưng nó chỉ có một bo mạch chủ cùng bộ xử lý và bộ nhớ. Cho đến ngày nay
công ty đã có thêm rất nhiều những sản phẩm công nghệ mới. Tất cả đều rất hiện đại
và đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng.
 Tình hình phát triển của Apple những năm gần đây
Tổng giá trị cổ phiếu của Apple chỉ đạt khoảng 10 tỷ USD vào năm 1999 và đạt
gần 50 tỷ USD vào năm 2005. Nếu như đầu năm 2007 thời điểm trước khi ra mắt
iPhone thế hệ đầu tiên. Apple được định giá dưới 100 tỷ USD nhưng giờ đây sau 10
năm. Giá trị của công ty này đã tăng đến 800%. Đây là một con số mà rất ít công ty
công nghệ nào trên thế giới đạt được.
Apple ở thời điểm từ năm 2007 đến 2011 tức là sau khi ra Iphone thế hệ đầu tiên có
mức tăng trưởng về doanh thu không cao. Doanh thu năm 2011 tăng gần 83.6 tỷ USD
so với năm 2007. Nhưng doanh thu năm 2015 của công ty đã tăng đến 125.5 tỷ USD
so với năm 2011.
Vào năm 2015, Apple đã cán cột mốc doanh thu kỷ lục trong 1 quý. Khi đạt gần
75.9 tỷ USD, qua đó mang về lợi nhuận lên tới 18.4 tỷ USD. Theo trang VentureBeat,
trong 9 tháng đầu năm 2016, Apple đã đem về 139.77 tỷ USD doanh thu.
Tim Cook cho biết trong Quý 3 năm 2017 Apple đã đạt doanh thu 45,4 tỷ USD.
Tăng 3 tỷ USD so với quý gần nhất, tỷ suất lợi nhuận gộp là 38.5%. Trong đó, doanh
thu của công ty đã tăng ở ba quý liên tiếp. Còn lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu tăng 17%
so với năm ngoái.
 Các sản phẩm chủ chốt của Apple:
Từ một công ty không có sức ảnh hưởng, tên tuổi không mấy lớn lao trên thế giới,
Apple hiện nay đã vươn lên trở thành một thương hiệu nổi tiếng được cả thế giới biết
đến và vô cùng ngưỡng mộ qua chiến lược kinh doanh thông minh, thiết kế phá cách,
luôn mang đến những sản phẩm làm hài lòng người tiêu dùng.
Các dòng sản phẩm của Apple cho tới thời điểm hiện tại vẫn đang ngày một đa
dạng và hướng đến phân khúc cao cấp, tạo cảm giác được sở hữu cho khách hàng. Ta
 19

có thể kể đến các sản phẩm cốt lõi như: Iphone, iPad, iPod, Macbook, Apple Watch,
Apple TV, dịch vụ điện toán đám mây, nội dung kỹ thuật số, phụ kiện, phần mềm/ứng
dụng,...
Bên cạnh đó, doanh nghiệp lớn mạnh này đã và đang thực hiện những kế hoạch
phát triển tối đa hơn nữa thế mạnh của mình về những dòng sản phẩm công nghệ. Tính
đến nay, theo báo cáo, doanh số bán máy tính của Apple đã giảm và iPhone vẫn là sản
phẩm chủ chốt của hãng.
Một số sản phẩm nổi bật mới ra mắt của Apple trong những năm gần đây có thể kể
đến như: Iphone: iPhone 14 (Pro, Pro Max) (2022); iPhone 12 (Pro, Pro Max); iPhone
13 (Pro, Pro Max) (2021) Máy tính: MacBook Air (chip M1, ra mắt 2020), MacBook
Pro (chip M1, ra mắt cuối 2020), MacBook Air 2020 bản chip Intel.
2.1.2 Xây dựng ý tưởng gắn với Apple
Steve Jobs sinh ngày 24 - 2 - 1955 tại San Francisco, bang California, Mỹ. Ông là
doanh nhân và nhà sáng chế người Mỹ. Ông là đồng sáng lập viên, chủ tịch, và cựu
tổng giám đốc điều hành của hãng Apple, là một trong những người có ảnh hưởng lớn
nhất ở ngành công nghiệp vi tính.
Năm 1976, Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne, với sự tài trợ của "Mike"
Markkula, thành lập nên công ty Apple. Jobs thuyết phục Wozniak tạo ra một chiếc
máy tính rồi bán nó đi. Do công ty ngày càng mở rộng, Apple quyết định tuyển dụng
một người có khả năng quản lý tốt.
Năm 1978, Apple tuyển Mike Scott từ công ty National Semiconductor vào chức
vụ CEO nhưng ông này đã làm công ty trải qua những tháng ngày hỗn loạn. Năm
1983, Steves Jobs tuyển John Sculley từ Pepsi-Cola vào làm CEO cho công ty. Vào
ngày 24/2/1983, Jobs giới thiệu chiếc máy Macintosh đến công chúng. Đây là chiếc
máy tính đầu tiên với giao diện người dùng theo kiểu đồ hoạ.
Mặc dù là một vị lãnh đạo tốt, nhiều nhân viên khi đó than phiền về tính khí thất
thường của Steve Jobs. Sự khủng hoảng công nghiệp vào cuối năm 1984 đã làm mối
quan hệ của Jobs và Sculley trở nên tồi tệ. Và đến năm 1985, Steve Jobs bắt đầu xung
đột với CEO được bổ nhiệm lúc bấy giờ về định hướng tương lai của công ty và cách
duy trì sự phù hợp. Những bất đồng giữa hai người trái ngược nhau đến mức Jobs cuối
cùng đã bị đẩy ra khỏi công ty của chính mình. Vì vậy, năm 30 tuổi, ông đã bị gạt ra
 20

ngoài công ty do chính mình sáng lập, gạt ra ngoài một cách công khai. Vào tháng
5/1985, Sculley thay thế Jobs làm người đứng đầu nhánh Mac.
Cũng vào thời gian đó, Jobs thành lập nên công ty NeXT Computer. Giống như
Apple Lisa, máy trạm của NeXt mang những công nghệ hiện đại thời bấy giờ nhưng
giá cả lại quá đắt. Với những người có khả năng sở hữu, máy trạm NeXT tốt ở thế
mạnh về công nghệ và hệ thống lập trình hướng đối tượng. Máy tính NeXTcube được
Jobs mô tả là một chiếc máy tính "giữa những người dùng cá nhân" với nhau, là một
bước gần hơn tới máy tính cá nhân (Personal Computer - PC). NeXTcube giúp người
dùng liên lạc và hợp tác với nhau dễ dàng hơn. Vào những năm 1990, khi email chỉ là
những dòng chữ đơn điệu, Jobs giới thiệu hệ thống email NeXTMail. Đây là hệ thống
email đầu tiên cho phép nhúng hình ảnh và âm thanh vào trong email. Do chỉ bán được
50.000 máy tính, NeXT chuyển hoàn toàn sang phát triển phần mềm vào năm 1993 với
việc ra mắt NeXTSTEP.
Năm 1996, Apple công bố rằng hãng sẽ mua lại NeXT với giá 429 triệu USD.
Thương vụ kết thúc vào cuối năm 1996 và Jobs lại quay về với công ty trước đây mình
đã thành lập. Tháng 11/1997, Jobs là lãnh đạo quá độ của Apple. Năm 1998, để tập
trung vào việc thu lợi của công ty, Jobs ngừng một số dự án như Newton, Cyberdog và
OpenDoc. Những nhân viên Apple bấy giờ rất lo sợ bị mất việc. Jobs cũng đổi một số
điều khoản trong bản quyền chế tạo Macintosh khiến nó đắt tiền hơn rất nhiều để các
nhà sản xuất có thể tiếp tục chế tạo.
Khi mua lại NeXT, hầu hết công nghệ của công ty đã thuộc về Apple, trong đó có
NeXTSTEP, sau này đã trở thành hệ điều hành Mac OS X lừng danh. Dưới sự chỉ huy
của Jobs, công ty đã từng bước đi lên với việc ra mắt chiếc iMac và những sản phẩm
mới khác. Tại sự kiện Macworld Expo, Jobs chính thức bỏ đi chức danh "quá độ" và
trở thành CEO chính thức của Apple.
Tháng 7/2004, Steve Jobs phải phẫu thuật vì bệnh ung thư tuyến tụy nhưng đã được
ghép gan và khỏi bệnh. Trong thời gian Jobs nghỉ bệnh, Timothy D. Cook (còn được
biết với các tên Tim Cook), thay thế Jobs trong việc điều hành Apple trên toàn thế
giới. Hai tháng sau, Jobs chính thức quay trở lại làm việc.
Tháng 4/2005, Jobs trả lời vụ việc Apple bị chỉ trích vì có quy trình tái chế rác thải
điện tử kém. Một vài tuần sau, Apple đã công bố chương trình nhận lại iPod đem tái
chế ở các cửa hàng của mình. Năm 2006, Jobs mở rộng chương trình tái chế của mình
 21

cho bất kì khách hàng Mỹ có mua máy Mac. Công ty đã liên tục đưa ra những thiết bị
kĩ thuật số tiên tiến. Bằng việc giới thiệu iPod, iTunes, iTunes Store, công ty đánh
mạnh vào nhu cầu nghe nhạc cá nhân. Năm 2007, Apple gia nhập thị trường điện thoại
di động với chiếc iPhone. iPhone mang hầu hết các tính năng của iPod, có trình duyệt
riêng và là một chiếc điện thoại mang tính cách mạng. Jobs luôn nhắc nhở nhân viên
của mình về "con tàu nghệ thuật". Ý của Jobs rằng việc tạo ra những sản phẩm đúng
thời điểm cũng quan trọng như thiết kế hấp dẫn của nó. Steve Jobs là một trong những
gương mặt được chờ đợi nhất trong những lần hội nghị của Apple. Năm 2008, Jobs đã
xuất hiện trên sân khấu với một chiếc phong bì, bên trong đựng Macbook Air. Kể từ
đó, Macbook Air luôn được đánh gía cao vì tính mỏng, nhẹ của mình. Ngày
24/8/2011, Jobs quyết định rời vị trí CEO của mình và đề cử Tim Cook thay thế. Ông
vẫn tiếp tục cống hiến cho Apple với chức vụ COB (Chairman Of the Board) – chủ
tịch hội đồng quản trị.
Ngày 5 tháng 10 năm 2011 Steve Job đã qua đời. Quá trình hoạt động kinh doanh
của Steve Jobs đã đóng góp nhiều cho các hình ảnh biểu tượng mang phong cách
riêng, nhà doanh nghiệp tiêu biểu của Thung lũng Silicon, nhấn mạnh tầm quan trọng
của thiết kế và hiểu biết vai trò thiết yếu của tính thẩm mỹ trong việc thu hút công
chúng. Công việc của ông thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm mà chức năng và
tính thanh lịch của chúng đã thu hút những người ủng hộ hết mình.
2.2. Phân tích ý tưởng
2.2.1 Đặc điểm tâm lý của nhà lãnh đạo và ekip lãnh đạo
 Đặc điểm tâm lý của nhà lãnh đạo
Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền: Ông luôn yêu cầu nhân viên của mình tỉ
mỉ và không được có bất kỳ sự sai sót nào. Sự cầu toàn và yêu thích sáng tạo thể hiện
ngay trong những đoạn quảng cáo và sự tinh tế trong những sản phẩm đem lại thành
công cho Apple. Ông thường hay dồn ép và yêu cầu làm lại những thiết kế hay sản
phẩm không hoàn hảo theo đánh giá của mình.
Tính đúng mực, tự chủ, có văn hoá: Mặc dù là một vị lãnh đạo tốt, nhiều nhân viên
khi đó than phiền về tính khí thất thường của Steve Jobs. Ví dụ như khi hạn chót việc
hoàn thành mẫu iMac tới gần, ông biết được quy trình sản xuất đang bị chậm trễ, Steve
Jobs đã tỏ thái độ giận giữ khủng khiếp, và nỗi giận giữ ấy tuyệt đối thành thực. Ông
đã nổi nóng với nhóm làm sản phẩm với những từ ngữ hết sức nặng nề “Các người
 22

biết là chúng ta đang cố cứu công ty cơ mà” và ông hét lên “và các người đang làm
hỏng hết mọi sự”. Dù cho trưởng nhóm quảng cáo là bạn thân của Steve Jobs nhưng
nhóm vẫn nhận được lời đe dọa sa thải từ ông. Sau khi kiểm tra lại sản phẩm và hình
ảnh quảng cáo, màu sắc không hề gặp bất kì vấn đề nào, Steve Jobs đã nguôi giận
nhưng nhóm quảng cáo không hề nhận được một lời xin lỗi của ông về sai lầm này,
với Jobs thì xin lỗi là một việc xa vời.
Sự tham vọng, muốn kiểm soát mọi thứ: Sau khi được bổ nhiệm làm chuyên viên tư
vấn cho Apple trong thời gian Amelio nắm quyền, Jobs ngay lập tức đẩy những người
ông tin tưởng vào những vị trí cấp cao của Apple. Jobs cần đảm bảo là những người
thực sự giỏi đến từ NeXT không bị đâm sau lưng bởi những kẻ kém hơn đang giữ vị trí
cao ở Apple. Để điều hành mảng phần mềm, ông sử dụng người bạn Avie Tevanian
của mình. Để nắm giữ mảng phần cứng ông chọn Jon Rubinstein, người đã năm giữ vị
trí tương tự tại NeXT. Tất cả các nhóm làm sản phẩm từ công đoạn thiết kế đến hoạt
động quảng bá sản phẩm đều được Steve Jobs kiểm soát chặt chẽ theo những tiêu
chuẩn của riêng ông.
Tính nhạy cảm của nhà lãnh đạo: Steve Jobs cho rằng ông hay nóng giận nhưng nó
không kéo dài lâu. Cách thức gặt hái thành công của Jobs chính là trở nên nghiêm
khắc, rất nghiêm khắc. Steve Jobs ông ta có quyền làm điều đó, ông hiểu được cảm
xúc của những người bị phỉ báng và ông sử dụng cách đó để công việc có hiệu quả cao
hơn.
Ngoài ra, Jobs có thể lạnh lùng, nóng nảy, cay độc với nhân viên, đối tác đặc biệt là
những người có xung đột với ông nhưng cũng có thể rất tình cảm với những người
đồng hành cùng mình. Khi yêu cầu Mike Markkula rời khỏi ban quản trị Apple, ông đã
lái xe đến tận nhà và có một cuộc nói chuyện thân mật về tương lai của Apple.
 Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs
Ông thường xuyên áp đặt những suy nghĩ khác người của mình lên người
khác. Ông hay đưa ra những quyết định một cách độc đoán trong chớp mắt khiến
không ít lần Jobs làm mọi người ngạc nhiên sững sờ. Sự ra đời của chiếc máy Imac
năm 1997 chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông. Tuy nhiên không phải lúc
nào ông cũng đúng. Việc ra quyết định mang tính độc đoán mà không tham khảo ý
kiến mọi người đã khiến Jobs đối mặt với những sái lầm chết người. Vào trước những
năm 1985, trong khi các hãng máy tính sản xuất phần cứng khác áp dụng phần mềm hệ
 23

điều hành của Microsoft, thì Jobs lại khăng khăng nghiên cứu và sản xuất phần mềm
riêng cho máy tính của mình. Tuy nhiên, khi sản xuất ra thì phần mềm đã lỗi thời so
với các đối thủ.
Trước khi Jobs tiếp nhận công ty, mọi người tại Apple rất thích tiết lộ bí mật. Họ
làm vậy một phần vì công ty ít có sự tiếp thị. Họ cho rằng cách duy nhất để mọi người
biết nó là tự bản thân mình tiết lộ. Tuy nhiên, Jobs đi ngược lại hoàn toàn những quan
niệm đó và khăng khăng cách làm việc của mình. Đây là tiền đề để Jobs xây dựng nên
luật im lặng – văn hóa công ty nổi tiếng của Apple.
Jobs có thái độ rất khắt khe với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏi sự hoàn hảo
đến từng chi tiết và không chấp nhận một sai sót nào dù là nhỏ nhất.
Ông còn nổi tiếng với tính lạm quyền cá nhân, vì ông có thể sa thải bất cứ nhân
viên nào trong cơn nóng giận. Nhiều nhân viên cấp cao của ông tại Apple đã làm việc
tại Apple trong nhiều năm liền đã ngậm ngùi ra đi, họ cho rằng tuy Jobs tàn bạo,
nhưng khi ở bên ông, họ chưa bao giờ làm việc tốt hơn thế. Jobs cũng khét tiếng trong
việc la hét các giám đốc và nhân viên công ty một cách không thương tiếc. Cựu giám
đốc PR của Apple từng nói rằng “làm việc với Jobs là một thách thức khủng khiếp, thú
vị khủng khiếp và đôi khi cũng khó khăn khủng khiếp”.
Bên cạnh đó, Jobs còn là người nổi tiếng quá khắt khe với công đoàn, ông đã áp
dụng nhiều biện pháp để đàm phán với đại diện công đoàn như: dọa phá sản, thuê
ngoài... để có được những thỏa thuận có lợi.
Cách thức điều hành công việc của Jobs: là cha đẻ của 103 bản quyền của Apple,
mọi thứ từ giao diện của Ipod đến hệ thống hỗ trợ cho bộ phận thang máy được dùng
cho bộ phận bán lẻ của Apple ông luôn có sự tham gia giám sát đền từng chi tiết nhỏ
nhất. Ông không thể yên tâm mọi thứ sẽ hoàn hảo nếu không có sự giám sát chặt chẽ
của mình trong mọi khâu. Ông dường như có mặt mọi nơi trong công ty.
 Luật im lặng – hệ quả củ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs tại
Apple.
Bí mật không chỉ là “chiến lược” quan hệ với giới truyền thông mà còn trở thành văn
hóa đặc trưng của Apple.
- Luật im lặng: Luật này quy định nghiêm ngặt về việc tuyệt đối bảo mật mọi
thông tin liên quan đến Apple đối với khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
 24

- Biện pháp trừng phạt là hết sức nghiêm khắc: bất kỳ ai vi phạm dù vô tình hay cố
ý đều lập tức bị sa thải.
 Tâm lý của ekip lãnh đạo
Đối với ekip lãnh đạo, thì động cơ có vai trò thúc đẩy, nhằm đáp ứng các nhu cầu và
lợi ích nhất định. Những năm 1985, Steve Jobs bắt đầu xung đột với CEO được bổ
nhiệm lúc bấy giờ về định hướng tương lai của công ty và cách duy trì sự phù hợp.
Thời điểm này, máy tính Apple Macintosh mang lại doanh thu cao nhưng vẫn xếp sau
IBM. Điều này đã gây nên mâu thuẫn giữa Steve Jobs và Sculley bởi Steve Jobs đã
từng thất bại với máy tính Lisa đồng thời máy tính Macintosh cũng không cho doanh
thu như mong đợi. Trước mâu thuẫn này, năm 1985 Steve Jobs bắt đầu lên kế hoạch
"đảo chính" nhằm "lật đổ vương triều" của John Sculley. Tuy nhiên hầu hết các cổ
đông đều đứng về phía Sculley và vì thế Steve Jobs phải rời khỏi công ty. Những bất
đồng giữa hai người trái ngược nhau đến mức Jobs cuối cùng đã bị đẩy ra khỏi công ty
của chính mình. Vào tháng 5/1985, Sculley thay thế Jobs làm người đứng đầu nhánh
Mac. Việc xảy ra xung đột trong ekip lãnh đạo dẫn đến sự khủng hoảng nặng nề đối
với Apple. Thiếu sự đồng lòng trong công cuộc dẫn dắt công ty của ban lãnh đạo đã
dẫn đến sự liên tiếp thất bại trong các sản phẩm của Apple. Việc này ảnh hưởng nặng
nề khiến Apple đứng trên bờ vực phá sản.

2.2.2 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm

Để có được những thành công vang dội trong sự nghiệp của mình, ông không chỉ
có tài năng bẩm sinh mà sở hữu phong cách lãnh đạo mang dấu ấn riêng vô cùng nổi
bật. Ông được mệnh danh là người đàn ông quyền lực nhất trong kinh doanh. Phong
cách lãnh đạo của Steve Jobs có sự độc đoán khiến ông dễ dàng nhận được nhiều sự
không đồng tình của mọi người xung quanh. Nhưng nhìn vào những sản phẩm Apple
có một không hai ngày hôm nay, chúng ta không phủ nhận những ưu điểm mà phong
cách này mang lại.
 Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng ở
Apple
- Độc đoán nhưng phù hợp:
 Trong môi trường có nhiều người tài giỏi, mọi người sẽ có xu hướng đề cao cái
tôi của mình. Đối với Apple, thương hiệu nổi tiếng bậc nhất này cũng gặp những tình
huống như vậy. Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs rất thích hợp ở công ty Apple, nơi
 25

tập trung khá nhiều nhân tài về mọi mặt (kinh tế, kỹ thuật, nhân sự,…) với nhiều tính
cách khá lập dị và rất có cá tính.
 Sự độc đoán sẽ giúp công nhân viên công ty có được sự tập trung tư tưởng làm
việc một cách ổn định. Sự quyết đoán của Steve Jobs sẽ giúp ông có những quyết định
nhanh chóng, dứt khoát, xử lý kịp thời các vấn đề. Về phía nhân viên, các cuộc tranh
luận hay mâu thuẫn sẽ không thể kéo dài hay gây ra các mâu thuẫn nội bộ. Bởi lẽ,
ngay khi có quyết định cuối cùng, mọi người đều phải tập trung tinh thần tối đa để
hoàn thành nhiệm vụ.
- Tập trung quyền lực:
 Giai đoạn năm 1996, Apple gặp khó khăn khi lượng hàng tồn kho lớn ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty. Tinh thần nhân viên giảm sút vì bị ảnh hưởng bởi tình
trạng xuống dốc của công ty. Không khí làm việc căng thẳng ở cả ban quản trị lẫn đội
ngũ công nhân.
 Để có thể giải quyết tình trạng lúc này, yêu cầu người lãnh đạo công ty cần có
quyền lực tập trung để có thể giải quyết được hết tất cả mọi vấn đề trong công ty. Đây
là điều kiện thích hợp để Steve Jobs chứng tỏ được năng lực bản thân với tính cách rất
phù hợp với phong cách lãnh đạo độc đoán. Lúc này, nhờ có phong cách lãnh đạo quả
quyết của Steve Jobs quyền lực đã được tập trung. Sự thống nhất đoàn kết đã đưa tập
đoàn vượt qua thời kỳ khủng hoảng này.
- Tạo áp lực cần thiết với nhân viên:
 Phong cách lãnh đạo của ông đã tạo ra những áp lực cần thiết giúp nhân viên của
Apple. Nó thúc đẩy họ không ngừng tìm tòi những sáng kiến mới và hoàn thành công
việc đúng thời hạn và đạt được hiệu quả cần thiết, đôi khi tạo ra những thành quả vượt
ngoài mong đợi. Ông giúp cho nhân viên đạt được đến những giới hạn của bản thân
mà chính họ không thể nào biết được. Khả năng động viên nhân viên của ông không
biểu hiện một cách rõ ràng, mà chỉ là những cuộc trò chuyện một chiều, ý là bắt buộc
họ thực hiện cho được những ý tưởng của Steve Jobs, dù ban đầu nghe có vẻ rất vô lý
và khó thực hiện. Tuy nhiên, khi thực hiện được, đội ngũ nhân viên mới cảm nhận
được Jobs luôn đúng trong mọi quyết định, điều này khiến họ thêm phần thán phục vị
thuyền trưởng tài ba của mình. Chính phong cách này càng giúp ông có được sự yêu
mến và tin tưởng của nhân viên trong công ty, khiến cho công tác cải tổ và phát triển
Apple được thực hiện nhanh chóng.
 26

 Khi sản phẩm gặp vấn đề, Steve Jobs luôn yêu cần nhân viên chịu trách nhiệm và
xử lý ngay lập tức. Từ đó, đội ngũ của Apple hình thành phong cách làm việc tập
trung, chuyên nghiệp và hiệu quả.
 Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs không giống bất kỳ định nghĩa nào
về quản trị hay lãnh đạo. Ông điều hành tất cả mọi việc trong Apple, tuy nhiên Steve
Jobs chỉ thực hiện công việc theo cảm nhận và suy nghĩ của riêng bản thân ông.
 Nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp dụng
ở Apple
Việc áp đặt những suy nghĩ của mình lên người khác và đưa ra quyết định mang
tính độc đoán mà không bàn bạc hay tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, sẽ làm tăng rủi ro
trong mỗi quyết định, xác suất xảy ra tai nạn là rất lớn Steve Jobs tự đưa quyết định và
áp đặt ý kiến cho nhân viên làm cho họ bất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không
được tôn trọng. Hơn nữa điều này làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được
tâm tư và nguyện vọng của họ, từ đó mối quan hệ cấp trên và cấp dưới dần trở nên xa
cách. Nhân viên không còn hứng thú góp ý cho công việc. Hậu quả là công ty bỏ phí
nguồn ý tưởng dồi dào từ chính nhân viên của mình.
Việc đòi hỏi quá khắt khe của Jobs sẽ tạo nên áp lực lớn lên công việc cho nhân
viên, khiến nhân viên dễ xảy ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc nào cũng
đầy căng thẳng, nhân viên có đôi lúc sẽ có một môi trường làm việc không thoải mái,
hiệu quả làm việc giảm sút.
Jobs can thiệp vào tất cả mọi việc từ lớn nhất đến nhỏ nhất, khiến nhân viên cảm
thấy khó chịu, không thoải mái. Hơn nữa việc này cũng làm cho ông không có thời
gian cũng như sự tập trung cần thiết để giải quyết những vấn đề quan trọng.

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC

Nổi tiếng là người nóng nảy, khắt khe và đòi hỏi cao ở bản thân, đã đưa Apple vượt
qua các đối thủ đáng gờm nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Những thành quả to
lớn đó đã giúp tên tuổi của ông gắn liền với những sản phẩm công nghệ hiện đại mà
không ai có thể phủ nhận. Suốt cuộc đời sáng tạo của mình, ông đã để lại nhiều bài học
quý báu cho các thế hệ sau khi muốn phấn đấu đứng trên đỉnh cao của thành công.
 Tập trung
 27

Sau khi Jobs bị sa thải và quay trở lại Apple vào năm 1997, Công ty đang sản xuất
ngẫu nhiên một loạt các loại máy tính và thiết bị ngoại vi, bao gồm hàng tá phiên bản
khác nhau của máy tính Macintosh. Sau một vài tuần xem các bản mô tả sản phẩm,
Jobs đã có đầy đủ dữ liệu cần thiết. Ông bảo mọi người: "Dừng lại. Những điều này
thật điên rồ".
Sau đó, ông chộp lấy một cây bút màu, vẽ lên bảng những đường thẳng để tạo
thành một khung gồm 4 ô trống. "Đây là những gì chúng ta cần: Người tiêu dùng, Sự
chuyên nghiệp, Máy tính bàn và Di động", ông khẳng định với cả đội ngũ và yêu cầu
họ hãy tập trung tạo ra 4 sản phẩm tuyệt vời, dựa trên 4 yếu tố đó. Còn tất cả các sản
phẩm khác thì nên bỏ đi. Bằng cách giúp Apple chỉ tập trung vào việc tạo ra những sản
phẩm chủ chốt như vậy, Steve Jobs đã cứu được công ty. "Quyết định không nên làm
việc gì cũng quan trọng như việc quyết định nên làm gì", Jobs cho biết.
 Hãy là người dẫn đầu trong việc sáng tạo và đổi mới
Steve Jobs từng phát biểu: “Đi đầu trong đổi mới chính là điểm phân biệt giữa một
người lãnh đạo và người theo sau”. Không bao giờ có giới hạn trong đổi mới sáng tạo,
giới hạn duy nhất chính là trí tưởng tượng của bạn. Đã đến lúc bạn cần bắt đầu tư duy
vượt trên những khuôn mẫu có sẵn.
Nếu như bạn hoạt động trong một nghành kinh doanh đang tăng trưởng, hãy suy
nghĩ về những cách thức để hoạt động hiệu quả hơn, thân thiện với khách hàng hơn và
kinh doanh dễ dàng hơn.
Nếu bạn đang ở trong một ngành kinh doanh đang suy thoái – hãy ra khỏi đó thật
nhanh và thay đổi trước khi bạn bị chính nó đào thải. Và hãy nhớ rằng ở đây trì hoãn
không phải là sự lựa chọn. Hãy bắt đổi đổi mới ngay bây giờ!
 Chữ “tâm” là điều cần phải có đầu tiên
Hãy tự khởi đầu suy nghĩ từ chữ tâm, bắt đầu mọi tư duy như một đứa trẻ mới mọi
thứ xung quang, tò mò, tự hỏi và tìm câu trả lời, đó là cách mà người ta thành công
trong những sự sáng tạo. Như Jobs đã nói: “Có một từ trong Phật giáo, đó là ‘Con
người cần là chữ tâm’. Thật tuyệt vời chữ tâm là cái con người cần có trước tiên”.
 Hãy dám chấp nhận thất bại
Không hề có một người thành công nào mà không thất bại hoặc phạm phải sai lầm,
có những người thành công đã phạm phải sai lầm và họ thay đổi cuộc sống để sửa
 28

chữa các sai lầm đó, và họ tránh được trong những lần sau. Họ xem sai lầm là sự cảnh
báo chứ không phải là dấu hiệu của sự bất cập vô vọng.
 Chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối
Jobs biết rằng cách tốt nhất để đạt được sự tối giản là đảm bảo các phần mềm, phần
cứng và các thiết bị ngoại vi được tích hợp liền mạch với nhau. Một hệ sinh thái Apple
(chẳng hạn như một chiếc iPod được kết nối với một máy Mac với phần mềm iTunes)
cho phép các thiết bị này trở nên đơn giản hơn, được đồng bộ mượt mà hơn và hiếm
khi trục trặc hơn. Những thao tác phức tạp, như tạo một danh sách mới, có thể được
thực hiện trên máy tính, do đó iPod có thể được tối giản hóa nút bấm và các chức năng
khác. Jobs và Apple đã chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối đối với trải nghiệm của người
dùng. Đây là điều mà rất ít công ty có thể làm được.
 Quan tâm sâu sắc đến khách hàng
Khi một nhân viên hỏi Jobs xem có nên thực hiện vài nghiên cứu thị trường để biết
được người dùng muốn gì không, ông trả lời: "Không, bởi vì người dùng không biết
họ muốn gì cho đến khi chúng ta cho họ thấy". Quan tâm sâu sắc đến những điều
khách hàng muốn rất khác với việc liên tục hỏi khách hàng xem họ muốn gì. Việc này
đòi hỏi nhà khởi nghiệp phải có bản năng "đánh hơi" bằng trực giác những điều còn
chưa hình thành.
 Hãy làm điều bạn thích
Steve Jobs thường quan niệm: “Cách tốt nhất để làm tốt công việc là yêu những gì
bạn làm. Nến bạn vẫn chưa tìm thấy nó, hãy tiếp tục tìm kiếm. Đừng yên vị. Hãy
hướng trái tim mình với tất cả mọi vấn đề, bạn sẽ nhận ra khi bạn tìm thấy nó”
Hãy tìm một công việc mang đến cho bạn cảm giác có ý nghĩa, có phương hướng
và sự hài lòng trong cuộc sống. Bạn hãy luôn có ý thức về mục đích và phấn đấu
hướng tới những mục tiêu mang lại ý nghĩa cho cuộc sống, phương hướng và sự hài
lòng. Nó không chỉ góp phần vào sức khỏe và tuổi thọ, mà còn làm cho bạn cảm thấy
tốt hơn trong những giờ phút khó khăn.
 Thời gian là thứ vô giá, đừng lãng phí một giây nào
Jobs luôn tin tưởng rằng: “Thời gian của bạn là có hạn, vì thế đừng lãng phí nó vào
việc sống một cuộc sống của người khác. Đừng bị mắc kẹt bởi những giáo điều – đó là
sống với các kết quả của suy nghĩ của người khác. Đừng để tiếng ồn của các ý kiến
của những người khác nhấn chìm tiếng nói trong bạn. Và quan trọng hơn hết, hãy có
 29

can đảm để đi theo trái tim và trực giác của mình. Chúng ta, bằng cách nào đó, biết
được những gì mà bạn thực sự muốn trở thành. Tất cả mọi thứ khác chỉ là thứ yếu.”
Mỗi bài học trên đây có thể tạo ra các khó khăn trong việc hoà nhập vào cuộc sống
của bạn lúc đầu, nhưng nếu bạn biến nó thành thói quen, từng cái một, bạn sẽ nhận
thấy một sự cải thiện ngay lập tức trong cuộc sống và công việc. Vì vậy, hãy tiến lên
và hãy cho chúng ta một cơ hội.
 Thời gian là thứ vô giá, đừng lãng phí một giây nào
Jobs luôn tin tưởng rằng: “Thời gian của bạn là có hạn, vì thế đừng lãng phí nó vào
việc sống một cuộc sống của người khác. Đừng bị mắc kẹt bởi những giáo điều – đó là
sống với các kết quả của suy nghĩ của người khác. Đừng để tiếng ồn của các ý kiến
của những người khác nhấn chìm tiếng nói trong bạn. Và quan trọng hơn hết, hãy có
can đảm để đi theo trái tim và trực giác của mình. Chúng ta, bằng cách nào đó, biết
được những gì mà bạn thực sự muốn trở thành. Tất cả mọi thứ khác chỉ là thứ yếu.”
Mỗi bài học trên đây có thể tạo ra các khó khăn trong việc hoà nhập vào cuộc sống
của bạn lúc đầu, nhưng nếu bạn biến nó thành thói quen, từng cái một, bạn sẽ nhận
thấy một sự cải thiện ngay lập tức trong cuộc sống và công việc. Vì vậy, hãy tiến lên
và hãy cho chúng ta một cơ hội.

PHẦN KẾT LUẬN

 30

Sự vận động và phát triển của khoa học kĩ thuật cùng với toàn cầu hoá diễn ra ở tất
cả các quốc gia đã tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước. Yêu cầu
đặt ra đối với các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp là phải có một tâm lý tốt để có thể
lãnh đạo doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Họ phải biết điều chỉnh tâm lý của
mình để xử lý trong mọi tình huống. Mỗi một nhà lãnh đạo trong ê kíp lãnh đạo sẽ góp
phần công sức cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Napoleon Bonaparte cho rằng người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn mọi người
cái ý chí dù muốn hay không cũng phải hợp tác vì sự thành công của tập thể và tính
chất trọng đại của công việc; phải biết sử dụng ở mức độ cao nhất nghệ thuật thích
nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vị trí phù hợp với khả năng
của họ. Để thực hiện được điều này đầu tiên nhà quản trị phải làm được nó ở bản thân
mình, phải thích nghi được ở mọi tình huống, điều chỉnh tâm lý của mình sao cho phù
hợp nhất với không khí lúc đó.
Ta khẳng định lại một lần nữa vai trò của việc cải thiện tâm lý nhà lãnh đạo và ê
kíp lãnh đạo là vô cùng quan trọng. tâm lý của họ sẽ ảnh hưởng đến tất cả các đối
tượng trong hoạt động kinh doanh, từ khách hàng tới nhân viên. Ngoài ra, nó còn
quyết định một phần đến việc các nhà lãnh đạo có quản lý được nhân viên của họ hay
không.