Chương 16

ĐỘNG VIÊN
LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG

1
 NỘI DUNG
1. Khái niệm về động viên
2. Các cách tiếp cận về động viên nhân viên
– Tiếp cận theo sự thỏa mãn trong động viên
– Tiếp cận theo quá trình trong động viên
– Tiếp cận củng cố trong động viên
– Thiết kế công việc để động viên
3. Những ý tưởng sáng tạo trong động viên

2
 1. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Đặt vấn đề:
– Tại sao chúng ta lại nhiệt tình và kiên trì theo đuổi
một lộ trình hành động?
– Các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến
một cá nhân đánh thức sự nhiệt tình và kiên trì?
=> kết quả là:
– Năng suất lao động sẽ tăng khi nhân viên nỗ lực hơn
– Phần lớn công việc của nhà quản trị là định hướng
vào việc thúc đẩy nhân viên nhằm hoàn thành các
mục tiêu
=> Vậy động viên nhân viên đến từ đâu?

3
 1. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN

Các nhu cầu cá nhân và động viên

NHU CẦU. Tạo ra động HÀNH VI. Dẫn đến PHẦN THƯỞNG.
lực hoàn thành nhu cầu những hành động để Thỏa mãn nhu cầu;
(tiền bạc, tình bạn, đạt được nhu cầu các phần thưởng
được công nhận) nội hay ngoại sinh

THÔNG TIN PHẢN HỒI. Phần thưởng là thông tin cho cá nhân biết
rằng hành vi là phù hợp và nên lặp lại hành vi đó trong tương lai.

Hình 16.1. Mô hình động viên đơn giản

=> Khi các nhà quản trị thấu hiểu được động lực thôi
thúc cá nhân khởi xướng các sáng kiến, các phương án,
hay tiếp tục một hành vi mong đợi thì họ thường thành
công với vai trò là người động viên 4
 1. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Bốn nhóm động lực mà các nhà quản trị có thể sử
dụng
(1) (3)

Ngoại Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
sinh
Các phần thưởng: tăng lương,
Đe dọa và trừng phạt
thưởng, khen ngợi

(2) (4)

Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nội
sinh Nhấn mạnh vào sự hoài Giúp con người hứng thú với công
việc, tạo cảm giác tự hào khi hoàn
nghi
thành công việc

Hình phạt/Sợ hãi Niềm vui/Tăng trưởng

5
 Nhà quản trị là tác nhân động viên

Trong hình 16.2:

•Ô thứ nhất: các lý thuyết về nhu cầu tập trung nhấn mạnh đến
các nhu cầu cơ bản của cá nhân và cách thức nhà quản trị có
thể thỏa mãn nhu cầu tại nơi làm việc
•Ô thứ hai: các lý thuyết về quá trình trong động viên liên quan
đến quá trình tư duy tạo ảnh hưởng đến hành vi.
•Ô thứ ba: các nội dung của lý thuyết củng cố và học tập xã hội
tập trung vào việc nhân viên học tập các hành vi mong đợi tại
nơi làm việc
•Ô thứ tư: Nhà quản trị tạo ra nghị lực và sự tận tụy bền vững
của nhân viên bằng cách giúp họ đạt được những phần thưởng
nội sinh từ chính công việc của họ

6
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.1. TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN

• Các lý thuyết về thỏa mãn nhấn mạnh đến những

nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người
• Nếu nhà quản trị hiểu nhu cầu của nhân viên, họ
có thể thiết kế các hệ thống khen thưởng thích
hợp
– Nhu cầu động viên con người
– Nhu cầu chuyển thành nội lực thúc đẩy hành vi
– Con người có rất nhiều nhu cầu

7
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.1. TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN
Thuyết nhu cầu của A.Maslow
Nhu cầu tự thể  Công việc thay đổi và thách thức
hiện  Tham gia trong việc ra quyết định
 Công việc linh hoạt và độc lập
Nhu cầu được tôn  Công việc có trách nhiệm quan trọng
trọng  Có sự thăng tiến cao
 Khen thưởng và thừa nhận từ người
lãnh đạo
Nhu cầu xã hội  Đồng nghiệp thân thiện
 Tương tác với khách hang
 Người giám sát dễ chịu
Nhu cầu an toàn  An toàn môi trường làm việc
 An toàn công việc
 An toàn lương và thưởng
Nhu cầu sinh học  Giờ làm việc hợp lý
 Công việc phù hợp tâm lý cá nhân
 Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc
 Maslow sử dụng hai
nguyên tắc để mô tả
cách thức các nhu cầu
ảnh hưởng đến hành vi
con người.
• Nguyên tắc chưa thỏa mãn:
Con người sẽ hành động để
thỏa mãn các nhu cầu chưa
được đáp ứng
• Nguyên tắc tịnh tiến: Một
nhu cầu ở một cấp sẽ không
được kích hoạt cho đến khi
nhu cầu ở cấp thấp ngay
dưới đó đã được thỏa mãn.
8
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.1. TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN
Thuyết ERG của Clayton Alderfer
 Lý thuyết này chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
– Nhu cầu tồn tại: ước muốn đáp ứng về sinh học và vật chất.
– Nhu cầu quan hệ: là ước muốn thỏa mãn các quan hệ giữa các cá nhân.
– Nhu cầu phát triển: là ước muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý
 Lý thuyết ERG khác biệt so với tư tưởng của Maslow:
– Không giả định rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi nhu
cầu khác kích hoạt hành vi của con người;
– Bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá
nhân ở một thời điểm nào đó,
– Nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động viên của chúng. Lý
thuyết ERG đưa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một nhu
cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn
thoả mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao
chưa được thỏa mãn

9
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.1. TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN

Thuyết hai nhân tố- Herzberg

Khu vực thỏa mãn Tác nhân động viên ảnh
hưởng đến mức thỏa mãn
Thỏa mãn cao
Tác nhân động viên
Thành
Thành tựu tựu
Sự côngnhân
Sự công nhân
Trách nhiệm
Trách nhiệm
Bản chấtcủa
Bản chất củacông
côngviệc
việc
Phát triểncá
Phát triển cánhân
nhân

Trung dung

Tác nhân duy trì

Môi trường làm việc Tác nhân duy trì ảnh
Khu vực không thỏa mãn Lương và sự an toàn hưởng đến mức không
Chính sách của công ty thỏa mãn
Cấp trên trực tiếp
Mối quan hệ tương tác
cá nhân

Rất không thỏa mãn

10
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.1. TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN
Thuyết nhu cầu đạt được
 Theo David Mc Clelland, con người có được các nhu cầu theo thời
gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân.
 Ba loại nhu cầu:
• Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn để giải
quyết vấn đề
• Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát người khác, tác động
đến hành vi của họ
• Nhu cầu quyền lực cá nhân: bao hàm việc lôi kéo người khác nhằm
đơn thuần vào sự hài lòng cá nhân.
• Nhu cầu quyền lực xã hội liên quan việc sử dụng quyền lực hướng về
việc thực hiện trách nhiệm xã hội
• Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ
thân hữu và tình cảm với người khác
 Mỗi nhu cầu có thể được liên kết với một tập hợp các thứ tự ưu
tiên khác nhau nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ
chính bản thân họ và từ người khác, đồng thời cố gắng thiết lập
môi trường làm việc thích ứng với chúng.
11
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.2. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN

Lý thuyết theo quá trình giải thích cách con người lựa
chọn các hành vi để thỏa mãn nhu cầu của họ. Các
quan điểm tiếp cận bao gồm:
• Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke
• Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
• Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom

12
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.2. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN

Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke

Thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng các nhà quản
trị có thể gia tăng sự động viên và nâng cao
hiệu suất bằng cách thiết lập mục tiêu và cung
cấp phản hồi kịp thời
•Các thành phần chính của thuyết:
– Sự cụ thể của mục tiêu
– Sự thách thức của mục tiêu
– Sự chấp thuận của mục tiêu
– Thông tin phản hồi
13
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.2. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN

Thuyết công bằng - J. Stacy Adams

Thuyết công bằng cho rằng cá nhân sẽ được sự động viên khi
tìm thấy sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận
được nhờ vào kết quả thực hiện
• Cảm nhận có công bằng: Cá nhân thấy thỏa mãn và
không thay đổi hành vi.
• Cảm nhận không công bằng: Cá nhân cảm thấy bất mãn
và hành động để loại bỏ sự bất công
=> Cảm nhận bất công có thể được giảm bằng cách:
o Thay đổi các nỗ lực làm việc
o Thay đổi xuất lượng
o Thay đổi cảm nhận
o Từ bỏ công việc
14
 Thuyết công bằng - J. Stacy Adams

Hình 12.3: Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh với đối tượng khác
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.2. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN

Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom

Sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng của cá nhân về khả năng
thực hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được các phần
thưởng mong đợi
– E → P: xác định những nỗ lực thực hiện nhiệm vụ của cá
nhân sẽ dẫn đến kết quả thực hiện cao
– P → O: xác định việc thực hiện công việc thành công sẽ
dẫn đến hệ quả hay phần thưởng được mong đợi
– Hóa trị (hay hấp lực) - giá trị của các hệ quả, hay lực hấp
dẫn của các hệ quả đối với cá nhân

16
 Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom

Kỳ vọng E – P Hóa trị (hấp lực)

Khả năng hay xác suất mà các nỗ (Giá trị của các hệ quả)
lực sẽ dẫn đến kết quả được mong
đợi

    Các hệ quả
Nỗ lực Kết quả thực hiện (Tiền lương, sự công nhận, khen
thưởng khác)

Kỳ vọng P– O
Khả năng hay xác suất mà kết quả
thực hiện sẽ tạo ra hệ quả mong
đợi

Các yếu tố chủ yếu của thuyết kỳ vọng về động viên

17
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.3. TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN

• Cách tiếp cận về sự thỏa mãn đề cập đến nhu

cầu của nhân viên
• Cách tiếp cận theo quá trình đề cập đến các quá
trình nhận thức.
• Thuyết củng cố chỉ đơn giản xem xét mối quan
hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó.
– Thuyết này tập trung vào sự thay đổi hay bổ
sung hành vi trong công việc thông qua việc
sử dụng thích hợp các phần thưởng và hình
phạt tức thì.
18
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.3. TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
(1) Củng cố trực tiếp: Thay đổi hành vi thông qua bốn công cụ
củng cố
• Củng cố tích cực là tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho những
kết quả xuất hiện từ một hành vi mong đợi, chẳng hạn đưa ra lời khen
cho một nhân viên đi làm đúng giờ.
• Học tập để né tránh hay củng cố tiêu cực thể hiện việc loại bỏ
những hệ quả khó chịu khi hành vi được hoàn thiện, nhờ vào đó sẽ
khuyến khích và tăng sức mạnh cho các hành vi mong đợi
• Hình phạt là việc áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân viên.
Trừng phạt thường xuất hiện khi có một hành vi không mong đợi xảy
ra.
• Làm giảm dần là việc từ chối không cho nhận các phần thưởng tích
cực. Với sự trừng phạt, nhà quản trị áp đặt một hệ quả không dễ chịu
lên nhân viên chẳng hạn như khiển trách, thì việc làm giảm dần liên
quan đến việc không lời khen ngợi
19
 Bốn công cụ củng cố
Thay đổi hành vi thông qua củng cố

Đưa ra lời khen, Củng cố tích cực

đề xuất tăng lương Tăng khả năng lặp lại hành
vi
Người lao động gia tăng
tốc độ làm việc

Tránh khiển trách, Học tập để né tránh/củng

Tốc độ sản xuất hay phát biểu tiêu cố tiêu cực
chậm, giám sát yêu cực Tăng khả năng lặp lại hành
cầu đẩy nhanh hơn vi

Trừng phạt
Khiển trách, nhận Giảm khả năng lặp lại hành
xét tiêu cực vi

Người lao động tiếp tục

làm việc với tốc độ chậm

Loại bỏ việc tăng Làm giảm dần

lương, phần Giảm khả năng lặp lại hành
thưởng tinh thần, vi
lời khen

Nguồn: Richard Daft and Richard M.Steers (1986), Organizations: A micro/macro

approach.
20
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.3. TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN

(2) Củng cố gián tiếp: Thuyết học tập xã hội

• Động viên cá nhân không chỉ đơn thuần là hệ

quả từ các trải nghiệm trực tiếp của việc khen
thưởng và hình phạt mà còn đến từ sự quan sát
của cá nhân về hành vi của người khác
– Học tập gián tiếp – học tập quan sát từ việc
quan sát những người khác và được khen
thưởng cho những hành vi này

21
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.3. TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN

(2) Củng cố gián tiếp: Thuyết học tập xã hội

Các nhà quản trị có thể thúc đẩy sự động viên bằng
cách đảm bảo cho cá nhân:
1. Có cơ hội quan sát những hành vi mong đợi
2. Nhận thức chính xác các hành vi đó
3. Ghi nhớ các hành vi đó
4. Có được kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi đó
5. Thấy được những hành vi đó sẽ được khen thưởng

22
 2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.4. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN
• Thiết kế công việc là quá trình sắp xếp các nhiệm vụ
công việc cho các cá nhân và các nhóm. Thiết lập các
công việc sao cho sự thỏa mãn cá nhân và kết quả
thực hiện công việc phải phù hợp với thực tiễn, có sự
“hòa hợp” giữa yêu cầu nhiệm vụ và nhu cầu, giữa khả
năng và quan tâm của người thực hiện.
• Các cách thức đa dạng trong thiết kế công việc như:
• Luân chuyển là việc dịch chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ
công việc này sang công việc khác để tăng tính đa dạng và kích
thích họ hơn.
• Mở rộng công việc là kết hợp nhiều nhiệm vụ nhỏ thành một công
việc mới có tính rộng mở hơn để người thực hiện có thể tiến hành
được nhiều hoạt động
• Làm phong phú công việc là tích hợp các tác nhân động viên bậc
cao vào công việc bao gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội cho
sự phát triển, học tập, và thành tựu 23
2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG ĐỘNG VIÊN
2.4. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN

Mô hình các đặc trưng công việc

Các khía cạnh cốt lõi của
công việc
 Sự đa dạng kỹ năng
 Sự nhận dạng nhiệm vụ
 Tầm quan trọng của nhiệm vụ
 Tính tự quản
 
 
 Thông tin phản hồi
 
Trạng thái tâm lý tới hạn
 
Trải nghiệm với ý nghĩa của công
việc
 
Trải nghiệm về trách nhiệm đối với
kết quả của công việc
Nhận thức về kết quả thực tế của
các hoạt động tiến hành công việc
Kếtquả công việc và cá nhân
 Động viên nội tại của công
việc cao
 Chất lượng của việc thực
hiện công việc cao
 Sự thỏa mãn với công việc
cao
 Tỷ lệ lao động luân chuyển
và vắng mặt thấp

Sức mạnh của nhu cầu tăng trưởng của

người lao động

24
 3. CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO MỚI TRONG
ĐỘNG VIÊN
 Các tổ chức đang tăng cường sử dụng các khoản
thu nhập mang tính khuyến khích để động viên
nhân viên hướng tới việc đạt kết quả thực hiện
cao hơn, ví dụ:
o Thưởng (trên doanh thu) thay vì trả lương cố định là
công cụ động viên chính
 Tuy nhiên, cách này có thể có tác dụng ngược vì nhân viên có
thể vi phạm đạo đức để có được phần thưởng
 Vì thế, chúng nên được thiết kế thận trọng nhằm kết hợp
những ý tưởng động viên với phần thưởng thực chất và đáp
ứng nhu cầu cấp cao

25
 Các chương trình thù lao mới có tính
động viên
Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên kết quả thực Khen thưởng cho từng nhân viên theo một tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ. Thường được gọi là chi trả dựa
hiện vào công lao.
Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong vị phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục tiêu thực
hiện xác định trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội.

Kế hoạch bán cổ phần cho nhân Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ chia sẻ được phần lợi nhuận thực hiện tăng thêm.
viên

Các khoản thưởng trọn gói một Khen thưởng trọng gói một lần cho nhân viên bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực hiện.
lần
Chi trả do kiến thức tích lũy Liên kết tiền lương với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các công nhân được động viên
học tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ vào đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu suất.

Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ công việc cho phép
hai hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc từ xa, đôi khi còn gọi là nơi làm
việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc tại nhà hay từ một nơi khác.

Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn như sự hợp tác,
lắng nghe, và trao quyền cho người khác

Phần thưởng cho đời sống Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món quà đắt tiền
như tivi có độ phân giải cao, vé vào xem các trận thi đấu thể thao lớn có danh tiếng, và những chuyến du lịch ở
nước ngoài

26
 3. CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO MỚI TRONG
ĐỘNG VIÊN
Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao

Trao quyền là sự chia sẻ quyền lực, là sự ủy giúp nhân viên

tự chủ hơn trong thực hiện công việc.
– Việc gia tăng quyền lực sẽ tăng cường động viên nhân viên bởi vì cá
nhân sẽ cải thiện được hiệu quả của họ, được chọn cách thức thực
hiện nhiệm vụ và sử dụng những sáng kiến của họ
•Có 4 yếu tố giúp nhân viên tự chủ hơn:
 Nhân viên sẽ nhận được các thông tin về kết quả thực hiện của công
ty
 Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn thành
các mục tiêu của công ty
 Nhân viên có quyền lực để ra những quyết định quan trọng
 Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện của công ty
27
 3. CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO MỚI TRONG
ĐỘNG VIÊN
Tạo sự gắn kết với tổ chức
• Làm cho nhân viên thích thú với công việc và đóng góp nhiệt
tình để hoàn thành các mục tiêu của đội và tổ chức, có cảm giác
thuộc về tổ chức và tận tụy với tổ chức.

•Có 3 yếu tố tạo ra sự gắn kết:

Cảm nhận có ý
Cảm nhận về mối Sự gắn kết của Kết quả thực hiện cao
nghĩa
quan hệ liên kết người lao động Tăng kết quả thực
hiện của người lao
Cảm nhận về mối Sự gắn kết của động.
quan hệ liên kết người lao động Giảm tỷ lệ luân chuyển
lao động
Học tập và tăng Lợi nhuận cao hơn
trưởng Khách hàng và người
lao động trung thành
Cơ hội học tập hơn
và thăng tiến  

28
QUẢN TRỊ HỌC