Chương 16: ĐỘNG VIÊN

I. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN

II. LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN THEO NHU CẦU
III. LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN THEO QUÁ TRÌNH
IV. LÝ THUYẾT CỦNG CỐ
V. LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN THEO THIẾT KẾ
CÔNG VIỆC
 I: KHÁI NIÊM ĐỘNG VIÊN

• Động viên (motivation): là một phạm trù đề

cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay
bên ngoài đến một cá nhân qua đó nâng cao
tinh thần làm việc của họ.
 Các nhóm động lực mà các nhà quản trị sử dụng để
động viên
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Ngoại Đe dọa và trừng phạt Các phần thưởng như:
Sinh Tăng lương, khen
ngợi
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nội Tạo ra sự Giúp con người
Sinh hoài nghi lo âu hứng thú với công
việc tạo cảm giác tự
hào khi hoàn thành
công việc
hình phạt/sợ hãi Niềm vui/ tăng thưởng
 Mô hình động viên đơn giản
Nhu cầu: Tạo ra hành vi: hành động phần thưởng:
động lực để để thỏa mãn nhu nhu cầu đã thỏa
thỏa mãn cầu mãn

Thông tin phản hồi: Phần thưởng là thông tin phản

Hồi cho cá nhân biết hành vi đó là phù hợp và nên
lặp lại trong tương lai
II.Lý thuyết động viên theo nhu cầu
II.1. Khái niệm nhu cầu:
Nhu cầu là những mong muốn về tâm sinh lý
của cá nhân chưa thỏa mãn.
Khi nghiên cứu động viên theo nhu cầu cần
chú ý một số học thuyết sau:
 II.2. Các học thuyết nghiên cứu nhu cầu

a.Thuyết thang bậc nhu cầu

b.Thuyết ERG
c.Thuyết hai nhân tố
d.Thuyết nhu cầu đạt được
a. thuyết nhu cầu của A.Maslow
Tự thể
hiện

Tôn trọng
Năm nhu cầu này phân thành 2
loại:
Xã hội  Nhu cầu bậc thấp:
 Nhu cầu sinh lý học
An toàn  Nhu cầu an toàn
 Nhu cầu xã hội
 Nhu cầu bậc cao:
Sinh lý học  Nhu cầu được tôn trọng
 Nhu cầu tự thể hiện
 Bên ngoài nơi làm việc Tại nơi làm việc

Nhu cầu tự thể hiện Được tự do thể hiện trong
hoc tập, trong các tôn giáo
và các sở thích cá nhân
Nhu cầu tôn trọng Sự thừa nhận của gia đình
cộng đồng và xã hội
Nhu cầu xã hội (nhu cầu Quan hệ với gia đình bạn
thuộc về nhóm) bè và xã hội
Họ mong được đào tạo để
thăng tiến và sáng tạo. Họ
mong được thể hiện năng
lực và những điều hay và
nét đẹp của mình
Có sự công nhận của lãnh
đạo, được giao những công
việc có địa vị cao, trách
nhiệm lớn
Quan hệ trrong nhóm,
khách hàng, nhà quản trị….

Nhu cầu an toàn Không bị đe dọa trong cuộc An toàn trong công việc,
sống như chiến tranh ô trong lao động
nhiễm, bạo lực…

Nhu cầu sinh lý Thực phẩm, không khí Hệ thống các điều kiện
nước uống….. thỏa mãn nhu cầu sinh lý
Các nguyên tắc của học thuyết Maslow
Nguyên tắc chưa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa
mãn không còn là một tác nhân ảnh hưởng tới
hành vi, do vậy để tìm giải pháp động viên cần
nghiên cứu những nhu cầu mà nhân viên chưa
được đáp ứng hoặc còn thiếu hụt
Nguyên tắc tịnh tiến: một nhu cầu ở một cấp sẽ
chưa được kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp
thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn. Như vậy
con người sẽ thỏa mãn nhu cầu từng bước trên
bậc thang nhu cầu của mình
 b. Thuyết ERG
Được đề xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer.
Lý thuyết này chia năm nhu cầu của Maslow lại thành
ba nhóm:
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là ước muốn đáp
ứng về sinh học và vật chất.
• Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là ước muốn
thỏa mãn các quan hệ giữa các cá nhân.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu tập
trung vào sự phát triển tiềm năng của con người và
khát vọng trưởng thành về cá nhân và năng lực
 c.Thuyết hai nhân tố- Herzberg

Sự bất mãn công việc Thuyết hai yếu tố của Sự thỏa mãn công việc
Herzberg

Bị ảnh hưởng bởi các Cải thiện các nhân tố Bị ảnh hưởng bởi các
nhân tố duy trì động viện làm tăng sự nhân tố động viên
thỏa mãn công việc
 Điều kiện làm việc  Sự thành đạt
 Quan hệ đồng nghiệp Cải thiện các nhân tố  Sự công nhận
duy trì làm giảm sự bất
 Chính sách và quy tắc mãn trong công việc  Trách nhiệm
 Chất lượng giám sát  Bản chất công việc
 Lương cơ bản  Sự thăng tiến
 Tăng trưởng cá nhân
 d. Thuyết nhu cầu đạt được
Theo David Mc Clelland, con người có ba loại
nhu cầu :

• Nhu cầu thành tựu

• Nhu cầu quyền lực
• Nhu cầu liên minh
Nhu cầu thành tựu (Need for achievement):
Là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu
suất hơn để giải quyết vấn đề, hay để làm chủ
các công việc phức tạp. Người có nhu cầu thành
tựu cao thường làm việc hết mình,chấp nhận
rủi ro, sẵn lòng làm việc một mình
Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu mong muốn
được tác động, kiểm soát người khác và chịu
trách nhiệm đến hoạt động của họ. Theo Mc
Clelland nhu cầu quyền lực được chia làm 2
loại:
• Nhu cầu quyền lực cá nhân(Personal power):Là
nhu cầu có tính khai thác và lôi kéo người
khác nhằm đơn thuần thỏa mãn sự hài lòng cá
nhân. Loại nhu cầu này không tạo thành công
trong quản trị
• Nhu cầu quyền lực xã hội (Social power):Là loại
nhu cầu sử dụng quyền lực hướng vào việc
thực hiện trách nhiệm xã hội, vào việc thực
hiện mục tiêu của tổ chức thay vì lợi ích của cá
nhân. Đây là nhu cầu thiết yếu đối với nhà lãnh
đạo
Nhu cầu liên minh (Need For Affiliation):Là
nhu cầu mong muốn thiết lập và duy trì các
quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác
Theo Mc Clelland con người có thể đạt được
hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian
nhờ vào kinh nghiệm sống của mỗi người vì
vậy các nhà quản trị cần hiểu nhu cầu từ chính
bản thân họ và người khác qua đó thiết lập
một môi trường làm việc thích hợp
 III. LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỘNG VIÊN THEO QUÁ
TRÌNH
1. Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
2. Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
3. Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke
4. thuyết năng lực nội sinh (Self-efficacy)
 1.Thuyết công bằng - J. Stacy Adams
Adams cho rằng, con người luôn mong muốn được đối xử công
bằng. Trong trường hợp không được đối xử công bằng họ sẽ cố
gắng thiết lập sự công bằng cho mình như:
 Nếu không được đối xử công bằng họ sẽ giảm nỗ lực trong
công việc đang thực hiện
 Họ sẽ yêu cầu cách thức đối xử tốt hơn
 Họ sẽ thay đổi đối tượng so sánh để đưa ra những yêu sách
 Họ sẽ thay đổi tình huống bằng cách rời bỏ công việc

Phần thưởng và Được so sánh với Phần thưởng và kết

kết quả cá nhân quả của người khác

Với kết quả

Công bằng cảm nhận Sự bất công cảm nhận

Cá nh ân đ ược th ỏa Cá nh ân cảm th ấy bất

m ãn và không thay đ ổi m ãn và hành đ ộng đ ể
h ành vi. loại bỏ sự bất công.
 2.Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
 Victor Vroom cho rằng, động cơ làm việc của một người phụ thuộc
vào các quan hệ giữa ba nhân tố kỳ vọng như sau:
• Sự kỳ vọng (Expectancy): Niềm tin của một người cho rằng làm việc
nỗ lực sẽ dẫn đến đạt được kết quả mong muốn (Đôi khi điều này
được gọi là kỳ vọng nỗ lực- kết quả).
• Phương tiện (Instrumentality): Niềm tin của cá nhân cho rằng thành
quả đạt được sẽ được gắn liền với phần thưởng và các hệ quả khác
liên quan đến công việc (điều này đôi khi được gọi là kỳ vọng kết
quả - hệ quả).
• Hóa trị/hấp lực (Valence): là giá trị mà cá nhân gán cho các phần
thưởng có thể nhận được và các kết quả liên quan công việc.
 Động viên (M), Sự kỳ vọng (E), Phương tiện (I), và giá trị phần
thưởng (V) được liên kết với nhau theo công thức sau:
M=E x I x V (Động viên = Sự kỳ vọng × Phương tiện × hóa trị)
 Thuyết kỳ vọng- Victor Vroom
 Để tối đa kỳ vọng mong đợi:
chọn nhân viên có khả năng
Nỗ lực Kết quả và nhận Kết quả liên phù hợp với công việc, đào
đạt được tạo, phát triển và hỗ trợ cho
công việc nhiệm vụ được quan công việc họ các nguồn lực thực hiện
tốt nhất.
• Để tối đa hóa phương tiện:
Cần chọn lọc những phần
thưởng khả thi để khuyến
Kỳ vọng Phương tiện Giá trị khích thực hiện tốt công việc.
• Để tối đa hóa giá trị tích cực
của phần thưởng: Cần xác
Tôi có thể đạt mức Kết quả công việc Tôi tạo ra giá trị kết định những nhu cầu quan
trọng. những nhu cầu đó sẽ
độ kết quả được nào sẽ được tiếp quả công việc cao được liên kết với phần
mong đợi của nhiệm nhận như là kết quả như thế nào? thưởng nhằm tạo ra những
giá trị tích cực và có thể được
vụ không? của nhiệm vụ? nhận thông qua kết quả thực
hiện cao.
 3. Thuyết thiết lập mục tiêu- Edwin Locke
• Các mục tiêu nhiệm vụ có thể có tính động viên
cao nếu chúng được thiết lập đúng đắn và được
quản lý tốt bởi vì:
 Các mục tiêu định hướng cho con người trong
công việc, làm rõ các kỳ vọng kết quả. Các mục
tiêu thiết lập một khung tham khảo cho hoạt
động phản hồi nhiệm vụ, cũng như thiết lập một
nền tảng cho việc quản trị hành vi bản thân
 Nếu mọi người được tham gia vào quá trình hình
thành mục tiêu đó sẽ là một chìa khóa để mở cửa
cho sức mạnh động viên
Một mục tiêu mang tính động viên phải thỏa
mãn bốn tiêu chuẩn sau:
Muc tiêu phải cụ thể rõ ràng
Mục tiêu phải có tính thách thức
Mục tiêu phải được sự chấp nhận của nhân
viên từ đó họ luôn cam kết thực hiện hết lòng
Họ luôn nhận được thông tin phản hồi trong
quá trình thực hiện
 4. Thuyết năng lực nội sinh (Self-
efficacy theory)
• Năng lực nội sinh thể hiện qua niềm tin của con
người về việc họ có năng lực thực hiện một công
việc nào đó, khi con người có niềm tin như vậy thì
khả năng hoàn thành công việc sẽ cao hơn
• Mahatma Gandhi từng nói “Nếu tôi có niềm tin
rằng tôi có thể làm được điều nào đó, tôi chắc
chắn rằng tôi sẽ đạt được năng lực để làm điều
đó, thậm chí tôi có thể không có năng lực đó ở
điểm bắt đầu”
 Giải pháp làm tăng năng lực nội sinh
của Albert Bandura
 Trao quyền làm chủ: Khi thời gian thực hiện công việc
càng lâu, kinh nghiệm càng nhiều thì sự tự tin càng
được nâng lên
 Mô hình hóa trải nghiệm gián tiếp: có nghĩa là làm tăng
tính tự tin thông qua học tập bằng cách quan sát người
khác. Khi được quan sát và học tập những người thành
thạo công việc thì chúng ta sẽ tự tin mình sẽ làm được
công việc đó với kết quả cao
 Thực hiện thuyết phục bằng lời nói
 Đánh thức những cảm xúc: Để thực hiện điều này nhà
quản trị cần thường xuyên động viên và tiếp thêm
năng lượng để nhân viên hoàn thành công việc
 IV. LÝ THUYẾT CỦNG CỐ
Thay vì xem xét hành vi của con người bắt nguồn
từ nhu cầu bên trong thì lý thuyết củng cố xem
hành vi con người được xác định bởi các hệ quả
của môi trường bên ngoài
Tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố được
E.L.Thorndike gọi là
Luật tác động: Các hành vi tác
động dẫn đến kết quả hài lòng
sẽ có khả năng được lặp lại;
Các hành vi tác động dẫn đến
những kết quả khó chịu sẽ
không có khả năng lặp lại
 Các chiến lược củng cố

• Mục tiêu áp dụng lý thuyết này trong quản trị

chính là sử dụng các nguyên tắc củng cố để
củng cố một cách có hệ thống những hành vi
công việc được mong đợi, làm giảm hay mất
đi những hành vi không mong đợi. Có 4 chiến
lược như sau:
 Các chiến lược củng cố
Củng cố tích cực
Củng cố tiêu cực
Hình phạt
Loại bỏ
Củng cố tích cực:
Là hình thức tạo ra sự hài lòng thông qua việc
khen thưởng cho những kết quả xuất hiện từ
một hành vi mong đợi
 Củng cố tiêu cực ( Nghịch)
• Đây cũng là giải pháp tập trung vào việc củng
cố hành vi mong muốn tuy nhiên thay vì áp
dụng một hình thức khen thưởng tích cực thì
“ phần thưởng” ở đây là công nhân viên tránh
được một hậu quả khó chịu nào đó khi hành vi
đó diễn ra như : Làm tốt sẽ không bị khiển
trách…
 Trừng phạt
Trừng phạt là một chiến lược củng cố,
nhằm loại bỏ hành vi không mong
muốn bằng việc tạo ra một hệ quả
khó chịu khi nó diễn ra như: khiển
trách, giảm lương..
Các nguyên tắc trừng phạt:
 Thông báo cho người đó điều gì họ đã
làm sai và làm đúng.
 Đảm bảo hình phạt tương thích với
hành vi.
 Áp dụng hình phạt một cách riêng tư.
 Tuân thủ luật củng cố tức thì và tình
huống.
 Loại bỏ
• Là giải pháp giảm tần suất hay loại bỏ một
hành vi không mong muốn bằng cách làm mất
đi những kết quả thoải mái khi nó diễn ra của
nhân viên như: Không khen ngợi hay biểu
dương cuối kỳ
 Khen ngợi và biểu Củng cố tích cực
dương công khai ( thuận )
Kết quả thực
hiện đúng han
Không khiển trách Củng có tiêu cực
Nhà quản trị (nghịch)
mong muốn kết
quả được thực
hiện Không khen ngợi và Loại bỏ (Làm
biểu dương giảm dần)
Kết quả thực
hiện không đúng
han
Khiển trách công khai Trừng phạt
 V.ĐỘNG VIÊN VÀ THIẾT KẾT CÔNG VIỆC
Thiết kế công việc là quá trình sắp xếp các nhiệm
vụ công việc cho các cá nhân và các nhóm. Thiết
lập các công việc sao cho sự thỏa mãn cá nhân và
kết quả thực hiện công việc phải song hành với
nhau, có sự “hòa hợp” giữa yêu cầu nhiệm vụ và
nhu cầu, giữa khả năng và mối quan tâm của
người thực hiện.
Các cách thức thiết kế
Công việc :
 Đơn giản hóa công việc
 Luân chuyển và mở rộng
công việc
 Làm phong phú hóa công việc: Theo Herzberg “Nếu
muốn người nhân viên làm việc tốt hãy mang lại cho
họ những công việc tốt để làm” điều này được thể hiện
thông qua việc làm phong phú công việc:
Làm phong phú công việc đó là sự mở rộng nội dung
công việc và gia tăng chiều sâu công việc
 Mở rộng công việc là sự kết hợp nhiều nhiệm vụ nhỏ
thành một công việc mới có tính rộng mở hơn để
người thực hiện có thể tiến hành được nhiều hoạt
động
 Gia tăng chiều sâu công việc thể hiện các nhiệm vụ
hoạch định và kiểm soát công việc được thực hiện bởi
bản thân nhân viên thay vì của người giám sát
 Thiết kế công việc theo mô hình đặc trưng
công việc: Mô hình này bao gồm ba bộ phận
chủ yếu:
Các khía cạnh cốt lõi của công việc
Các trạng thái tâm lý
Sức mạnh nhu cầu tăng trưởng của nhân viên
 Các khía cạnh cốt lõi của công việc:
 Đa dạng về kỹ thuật: Thể hiện số lượng các hoạt động đa
dạng cần thiết để thực hiện một công việc và số lượng các
kỹ năng cần sử dụng để thực hiện hoạt động đó
 Nhận dạng nhiệm vụ: Thể hiện việc nhận biết được phạm vi
thực hiện trọn vẹn một công việc được xác định từ khi bắt
đầu đến khi kết thúc
 Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Điều này thể hiện mức độ
cảm nhận về tầm quan trọng và sự tác động của công việc
đến công ty hay khách hàng
 Tính tự chủ: Thể hiện mức độ tự do tự làm theo ý mình của
nhân viên
 Thông tin phản hồi: Thể hiện mức độ mà nhân viên nhận
được các thông tin phản hồi về việc thực hiện các công việc
của mình
 Các trạng thái tâm lý: Mô hình này cho rằng các
khía cạnh cốt lõi của công việc sẽ có tác dụng
động viên tăng lên nhiều hơn khi nhân viên được
trải nghiệm với ba trạng thái tâm lý:
 Trải nghiệm với ý nghĩa công việc
 Trải nghiệm về trách nhiệm của nhân viên
 Trải nghiệm về nhận thức các kết quả thực tế
 Sức mạnh của nhu cầu tăng trưởng:
 Những người có nhu cầu cao về phát triển dám
đương đầu với các thách thức cá nhân, công việc
và nhu cầu thành tựu thì mô hình này đặc biệt có
hiệu quả
 Mô hình các đặc trưng công việc:
Các khía cạnh cốt lõi của Trạng thái tâm lý thiết
công việc yếu
Sự đa dạng kỹ năng Trải nghiệm với ý nghĩa
Sự nhận dạng nhiệm vụ của công việc
Tầm quan trọng của
nhiệm vụ
Trải nghiệm về trách
Tính tự chủ nhiệm đối với kết quả
công việc
Thông tin phản hồi Nhận thức về các kết quả
thực tế
Sức mạnh của nhu cầu tăng trưởng
của nhân viên
Hệ quả công việc và cá
nhân
Động viên nội tại công
việc cao
Chất lượng công việc
cao
Sự thỏa mãn với công
việc cao
Tỷ lệ lao động luân
chuyển vắng mặt thấp
VI. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên