Motivation theories ( các học thuyết tạo động lực

làm việc cho nhân viên )

2.1 Content theories ( các lý thuyết tạo động lực theo

nội dung )
1.Maslow's hierarchy of needs ( Tháp nhu cầu Maslow)
Tháp nhu cầu Maslow là lý thuyết về sự thỏa mãn phổ biến nhất do nhà tâm lý học
Abraham Maslow hifh thành và phát triển. Lý thuyết này cho rằng con người được
động viên bởi nhiều nhu cầu khác nhau và các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ
bậc từ thấp đến cao. 5 mức nhu cầu của tháp Maslow:
 Nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn
 Nhu cầu xã hội
 Nhu cầu được tôn trọng
 Nhu cầu tự thể hiện
2.Alderfer's ERG theory ( Thuyết ERG của Alderfer)
Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của Maslow,
nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời, thay
vì theo một trật tự ưu tiên. Nhưng dù lí thuyết nào là đúng, khi nhu cầu của nhân
viên được thỏa mãn, họ sẽ có động lực phấn đấu để đáp ứng một nhu cầu mới.
Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách
đáp ứng. Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó lại trở thành động lực để thỏa mãn
một nhu cầu khác.
ERG là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth (phát
triển). Chúng được định nghĩa như sau:
Tồn tại - nhu cầu vật chất cơ bản để sinh tồn, ví dụ như nhu cầu an toàn và sức
khỏe
Quan hệ - sự cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội và được công nhận
Phát triển - nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu công việc sáng tạo và có ý nghĩa
3.Herzberg's two-factor model ( Mô hình 2 yếu tố của Heberg’s)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động
lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.
Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm
đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc. Chúng là
các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ
như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm,
không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của
lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi
chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất
không hài lòng.
Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp,
bị đe dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và
xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường.
Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì
đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và
phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công
việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công
việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
4.McClelland's need theory (Lý thuyết nhu cầu của McClelland)
Thuyết nhu cầu của McClelland (Acquired Needs Theory) cho rằng nhu cầu của
một người là kết quả họ từng đạt được từ những trải nghiệm bản thân.
Khi nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau ở các độ tuổi, giới tính, văn
hóa, điều kiện… khác nhau, McClelland kết luận rằng có ba nhu cầu cơ bản gồm:
thành tựu, quyền lực và liên kết. Bên cạnh đó, ông còn khẳng định: mỗi người đều
sẽ có đồng thời cả ba nhu cầu này, chỉ là trong đó nhu cầu nào mạnh nhất đủ để tác
động chi phối bản thân bạn.
2.2 Process theories (các lý thuyết tạo động lực theo
quy trình )
1.Vroom's expectancy theory (Lý thuyết kỳ vọng của Vroom)
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho
tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến
độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
2.Adam's equity theory (lý thuyết công bằng của adam)
John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân
viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so
với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những
đồng nghiệp trong công ty.
- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá
mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc,
ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu
hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong
giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.
Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm
vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc
yêu cầu giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương.
Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao
động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng
mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự
hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc.
Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản
thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái
khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế
tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ.
3. Goal setting theory (thiết lập mục tiêu lý thuyết)
Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) được Edwin Locke công bố vào
năm 1960. Locke cho rằng một nhân viên sẽ nỗ lực cao độ, tập trung hơn khi họ có
một mục tiêu cụ thể, rõ ràng và có tính thử thách. Một mục tiêu quá dễ dàng không
phải cơ sở để giúp nhân viên cải thiện động lực và hiệu suất trong công việc.
Locke cũng đề xuất mô hình thiết lập mục tiêu với sự phối hợp giữa cả nhà quản lý
và nhân viên theo 3 bước như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu phù hợp
Mục tiêu cần đảm bảo nguyên tắc SMART với 5 yếu tố:
 Specific (cụ thể)
 Measurable (đo lường)
 Achievable (khả thi)
 Relevant (liên quan)
 Time bound (giới hạn thời gian)
Nghiên cứu về thiết lập mục tiêu của Locke khuyến khích các nhà quản lý thiết lập
mục tiêu vừa cụ thể nhưng vẫn cần đảm bảo có sự thách thức. Locke lý giải: một
mục tiêu cụ thể và thử thách thì hiệu suất cũng như kết quả công việc của nhân
viên thường đạt được vượt trội hơn rất nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ
dàng.
Một mục tiêu mơ hồ sẽ theo dạng “cố hết sức”, “nỗ lực tiến lên” nên được cụ thể
hóa như: “cố gắng hoàn thành ít nhất 75% khối lượng công việc trước thứ 6” chẳng
hạn.

Bước 2: Thuyết phục nhân viên chấp nhận mục tiêu

Để đạt được mục tiêu thành công như kỳ vọng, nhà quản lý cần quan tâm đến vấn
đề con người. Dù mục tiêu đúng nhưng nhân viên không hiểu đúng thì cũng rất khó
đạt được mục tiêu. Do đó, nhà quản lý nên cùng nhân viên thiết lập mục tiêu và
thuyết phục họ chấp nhận mục tiêu đó.
Ngoài ra, nhà quản lý còn có thể thuyết phục nhân viên bằng cách gắn việc thực
hiện mục tiêu với cơ chế lương thưởng, thù lao xứng đáng. Từ đó, nhân viên sẽ
nhận thấy việc hoàn thành công việc được giao là mục tiêu họ cần thực hiện thay vì
bị áp đặt.
Bước 3: Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và cung cấp thông tin
phản hồi
Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu của Locke, quá trình nhà quản lý cùng nhân viên
thiết lập mục tiêu (thay vì áp đặt mục tiêu cho nhân viên) sẽ giúp nhân viên tự
nguyện, dễ dàng chấp nhận thực hiện các mục tiêu đó hơn. Do đó, nhà quản lý cần
tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và cung cấp thông tin phản hồi thường
xuyên cho nhân viên thay vì chỉ giao mục tiêu và phó mặc cho nhân viên thực hiện.
Thông qua phản hồi, nhân viên của bạn sẽ hiểu rõ họ cần cải thiện điểm thiếu sót
nào, phát huy điểm tích cực nào trong công việc. Đồng thời, nhà quản lý cũng cần
cải thiện kinh nghiệm, kỹ năng làm việc của chính mình để có thể đào tạo, cung
cấp thông tin phản hồi đầy đủ cho nhân viên.
4. Relnforcement theory ( Lý thuyết tang cường)
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại.
Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc
vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc
phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của
người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên
tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định
thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố
gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặc khác, nên hạn
chế sư dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà
người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với
những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng
hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng
người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động
những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các
hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt
và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi
càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
Skinner là một đại biểu tiêu biểu nhất của một trong các xu thế của
thuyết hành vi cấp tiến. Skinner đổi mới thuyết hành vi cũ của Watson, hình
thành thuyết hành vi tạo tác của mình, thực nghiệm trong cái hộp chứ danh đã
khiến ông “hành vi hóa” được quan niệm về con người và hành vi người và xã
hội. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ
thể phản ứng, “một cái máy liên hợp vật lý. Với quan điểm này, con người
phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù
hoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng mà thôi.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều
hướng vào vai trò của nhu cầu và lợi ích cho người lao động. Sở dĩ như vậy vì
nhu cầu là đòi hỏi của con người, của từng cá nhân, của các nhóm xã hội khác
nhau hay của toàn xã hội muốn có những điều kiện nhất định để tồn tại và
phát triển. Nhu cầu là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành
động. Sự thoả mãn nhu cầu ấy, đối với chủ thể hành động, là lợi ích. Vì vậy,
lợi ích là cái đáp ứng nhu cầu và nó chỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong
quan hệ với nhu cầu. Ngoài mối quan hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn
là lợi ích nữa.
Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích.
Do đó, nó là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu,
dựa trên nhu cầu, là sự thể hiện của nhu cầu. Nhu cầu ngày càng lớn thì sự
hấp dẫn của lợi ích đối với chủ thể càng lớn và do đó, động cơ tư tưởng nảy
sinh trên cơ sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con
người lao vào hành động
Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người
lao động chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính
đáng cho người lao động.