Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 387

Chương 14
LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
VÀ THỰC TIỄN
[MOTIVATION THEORY AND PRACTICE]

Câu h i Nghiên c u 1: Nhu c u và Đ ng viên cá nhân

 Lý thuyết thang bậc nhu cầu
 Lý thuyết ERG
 Lý thuyết hai nhân tố
 Lý thuyết nhu cầu đ t đ ợc
Câu h i Nghiên c u 2: Lý thuy t đ ng viên theo quá trình
 Lý thuyết công bằng
Lý thuyết kỳ vọng
 Lý thuyết thiết lập m c tiêu
 Lý thuyết năng lực nội sinh
Câu h i Nghiên c u 3: Lý thuy t c ng c
 Các chiến l ợc c ng cố
 C ng cố tích cực
 Hình ph t
388 Quaûn trò hoïc

Câu h i Nghiên c u 4: Đ ng viên và thi t k công vi c

 Đơn gi n hóa công việc
 Luân chuyển và m rộng công việc
 Phong phú công việc
 Lịch làm việc linh ho t

NHU CẦU CÁ NHÂN VÀ ĐỘNG VIÊN

Thuật ngữ động viên mô t các áp lực bên trong cá nhân hình thành
các m c độ, ph ơng h ớng, và sự kiên trì các nỗ lực c a con ng i
khi làm việc. Một ng i đ ợc động viên cao sẽ nỗ lực làm việc hơn so
với ng i không đ ợc động viên. Nhà qu n trị lãnh đ o nhân viên
thông qua động viên bằng việc t o ra các điều kiện đ nhân viên c m
th y có c m h ng một cách lâu dài đ làm việc chĕm chỉ hơn.
H u hết các th o luận về động viên bắt đ u bằng khái niệm nhu
c u cá nhân. Nhu c u là những mong muốn về tâm sinh lý ch a đ ợc
thỏa mãn c a một cá nhân. Tuy mỗi lý thuyết đề cập đến tập hợp các
nhu c u cá nhân có những sự khác biệt t ơng đối nh ng t t c đều
thống nh t rằng nhu c u t o ra s c ép làm nh h ng đến thái độ và
hành vi cá nhân. Chính điều đó đòi hỏi nhà qu n trị ph i giúp nhân
viên thỏa mãn các nhu c u quan trọng c a họ thông qua công việc, và
cố gắng lo i bỏ các tr ng i ngĕn c n sự thỏa mãn nhu c u c a nhân
viên. Đ hi u rõ về nhu c u cá nhân, chúng ta sẽ tìm hi u qua các
quan đi m cơ b n nh : Thuyết nhu c u c a A.Maslow, Thuyết ERG
đ ợc đề xu t b i giáo s Clayton Alderfer, Thuyết hai nhân tố c a
Fredrick Herzberg, Thuyết nhu c u đ t đ ợc c a Mc Clelland.
Thuy t thang b c nhu c u (Abraham Maslow)
Lý thuyết nhu c u con ng i đ ợc phát tri n b i Abraham Maslow là
một nền t ng quan trọng c a lịch sử t t ng qu n trị đã đ ợc nêu ra
t i ch ơng 2. Theo đó, nhu c u cá nhân đ ợc phân thành 5 lo i và th
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 389

hiện hai c p bậc: Các nhu c u bậc th p bao g m: nhu c u sinh học,
nhu c u an toàn, nhu c u xã hội; và các nhu c u bậc cao g m: nhu c u
đ ợc tôn trọng và nhu c u tự th hiện. Trong khi nhu c u bậc th p th
hiện các mong muốn đ ợc hoàn h o về vật ch t và xã hội c a cá nhân,
thì nhu c u bậc cao bao g m các ớc muốn phát tri n và tĕng tr ng
về tâm lý. Maslow sử d ng hai nguyên tắc đ mô t cách th c các nhu
c u nh h ng đến hành vi con ng i.
Nguyên tắc ch a thỏa mãn: Một nhu c u đã thỏa mãn sẽ không
còn là tác nhân động viên hành vi. Con ng i đ ợc kỳ vọng sẽ hành
động đ thỏa mãn các nhu c u ch a đ ợc đáp ng hay còn tình trang
bị thiếu h t.
Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu c u một c p nào đó sẽ không đ ợc
kích ho t cho đến khi nhu c u c p th p ngay d ới đó đã đ ợc thỏa
mãn. Con ng i đ ợc kỳ vọng sẽ tiến từng b ớc trên bậc thang đ
thỏa mãn nhu c u c a mình. Nguyên tắc này kết thúc t i c p bậc nhu
c u tự th hiện, t i đây khi nhu c u này đ ợc thỏa mãn càng nhiều thì
con ng i càng tĕng tr ng m nh.
Nh ng y u t th a mãn nhu c u b c cao
Nhu c u t th hi n Công việc thay đ i và thách th c
Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh ho t và độc lập
Nhu c u đ c tôn Công việc có trách nhiệm quan trọng
tr ng Có sự thĕng tiến cao
Khen th ng và thừa nhận từ ng i lãnh
đ o
390 Quaûn trò hoïc

Nh ng y u t th a mãn nhu c u b c th p
Nhu c u xã h i Đ ng nghiệp thân thiện
T ơng tác với khách hàng
Ng i giám sát d chịu
Nhu c u an toàn An toàn môi tr ng làm việc
An toàn công việc
An toàn l ơng và th ng
Nhu c u sinh lý h c Gi làm việc hợp lý
Sự tiện nghi vật ch t trong công việc
Nghỉ ngơi và tĩnh d ỡng khi làm việc
B ng 14.1: Nh ng c h i đ th a mãn nhu c u cá nhân theo
A.Maslow
B ng 12.1 minh họa các cách th c mà nhà qu n trị sử d ng ý
t ng c a Maslow đ đáp ng tốt hơn nhu c u c a nhân viên d ới
quyền. C n l u ý rằng, nhu c u tự th hiện trong nhu c u bậc cao, nhà
qu n trị c n đáp ng nh công việc sáng t o và thách th c, có tính độc
lập cao, còn nhu c u đ ợc tôn trọng c n thiết sự tôn trọng, trách
nhiệm, ph n th ng và đ ợc thừa nhận. Sự thỏa mãn nhu c u bậc th p
nh nhu c u xã hội, nhu c u an toàn và nhu c u sinh học đòi hỏi nhiều
về điều kiện môi tr ng làm việc nh tiền th ng và tiền l ơng.
Thuy t ERG
Một trong các nỗ lực h a hẹn nh t xây dựng trên những phát hiện c a
Maslow là lý thuyết ERG đ ợc đề xu t b i giáo s Clayton Alderfer.
Lý thuyết này chia nĕm nhu c u c a Maslow l i thành ba nhóm:
 Nhu c u t n t i: là ớc muốn đáp ng về sinh lý học và sự hoàn
h o về vật ch t.
 Nhu c u quan hệ: là ớc muốn thỏa mãn các quan hệ t ơng tác
giữa các cá nhân.
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 391

 Nhu c u phát tri n: là ớc muốn tĕng tr ng và phát tri n về

tâm lý.
Nhu c u phát tri n là nhu c u bậc cao nh t trong thang bậc nhu
c u. Chúng ta có th nhìn th y điều này qua ví d minh họa về những
con ng i đ ợc động viên khi thực hiện các ho t động tình nguyện và
làm việc cho các t ch c phi lợi nhuận. Lý thuyết ERG có một chút
khác biệt so với t t ng c a Maslow. Thật vậy, lý thuyết ERG không
gi định rằng nhu c u nào đó ph i đ ợc thỏa mãn tr ớc khi nhu c u
khác kích ho t hành vi c a con ng i; và b t c một nhu c u hay t t
c nhu c u có th tác động đến hành vi cá nhân một th i đi m nào
đó, và nhu c u đã thỏa mãn cũng không m t đi tính động viên c a
chúng. Lý thuyết ERG đ a ra nguyên tắc tịnh tiến - h i quy theo đó
một nhu c u bậc th p hơn đã thỏa mãn còn có th đ ợc nhân viên
mong muốn tho mãn tiếp và vẫn nh h ng đến hành vi khi một nhu
c u bậc cao ch a đ ợc thỏa mãn. Thí d , khi nghiệp đoàn lao động đ i
diện cho công nhân nhà máy th ơng l ợng đ đ t m c tiêu một tu n
làm việc ít gi hơn và điều kiện làm việc tốt hơn (đáp ng nhu c u t n
t i), họ làm nh vậy một ph n do sự b t mãn c a nhân viên với công
việc đơn điệu nhàm chán (nhu c u phát tri n không thỏa mãn).
Thuy t hai nhân t
Herzberg phát tri n lý thuyết động viên hai nhân tố dựa trên một
nghiên c u khám phá thông qua việc phỏng v n 4.000 đối t ợng. Khi
đ ợc hỏi về những điều làm cho họ h ng thú với công việc, thì ph n
lớn đối t ợng điều tra cho rằng đó là những việc liên quan đến b n
ch t c a công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố thuộc nhân tố
thỏa mãn. Khi đ ợc hỏi những điều gì làm cho họ bu n chán và không
quan tâm đến công việc, những ng i lao động th ng nói về những
yếu tố liên quan đến môi tr ng công việc. Herzberg gọi đó là những
yếu tố thuộc về nhân tố duy trì. Những yếu tố thuộc về hai nhóm này
đ ợc th hiện trong b ng 12.2.
Nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc theo
h ớng khi những yếu tố duy trì này đ ợc c m nhận là th p thì sự không
thỏa mãn với công việc sẽ cao. Các yếu tố thuộc nhân tố duy trì bao g m
392 Quaûn trò hoïc

nh điều kiện làm việc, quan hệ t ơng tác giữa các cá nhân, các chính
sách và cách điều hành c a t ch c, ch t l ợng chuyên môn c a ng i
giám sát, và tiền l ơng cơ b n. Khi các nhân tố này đ ợc c i thiện có th
làm cho ng i lao động gi m b t mãn t i nơi làm việc, nh ng ch a chắc
tĕng sự thỏa mãn trong công việc và t o ra sự động viên.
Các nhân tố động viên, đôi khi còn gọi là nhân tố thỏa mãn, liên
quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố này bao g m: sự
c m nhận về thành tựu, đ ợc công nhận, c m giác về trách nhiệm,
thĕng tiến hay phát tri n cá nhân. Herzberg cũng tin rằng m c độ c a
nhân tố thỏa mãn trong b n ch t công việc càng cao thì sự động viên
càng lớn do nó t o ra các cơ hội đ thỏa mãn nhu c u bậc cao. Đ xây
dựng một ph m vi và nội dung công việc nh vậy Herzberg đề xu t sử
d ng kỹ thuật làm phong phú công việc. Theo cách này ng i ph trách
công việc không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện công việc, mà còn đ ợc
quyền tham gia vào ho ch định và ki m soát kết qu công việc.

S không th a mãn Thuy t hai nhân t S th a mãn v i

v i công vi c c a Herzberg công vi c

Bị nh h ng b i các C i thiện các nhân tố Bị nh h ng b i các

nhân tố duy trì động viện làm tĕng sự nhân tố động viên
thỏa mãn công việc
 Điều kiện làm việc C i thiện các nhân tố  Sự thành đ t
 Quan hệ với đ ng duy trì làm gi m sự  Sự công nhận
nghiệp b t mãn trong công  Trách nhiệm
 Chính sách và quy việc
 B n ch t công việc
tắc
 Sự thĕng tiến
 Ch t l ợng giám
 Tĕng tr ng cá
sát
nhân
 L ơng cơ b n

B ng 14.2: Các thành ph n trong thuy t hai nhân t c a

Herzberg
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 393

Một số nhà nghiên c u đã phê phán lý thuyết c a Herzberg quá

c ng nhắc và r t khó đ nhân rộng trong thực tế. Vì vậy, những
nghiên c u về sau nhằm ki m định lý thuyết c a Herzberg đã đề xu t
các b sung. Theo đó thay vì nói về hai nhân tố, các nhà nghiên c u
đề xu t hai khía c nh quan trọng c a công việc đó là nội dung c a
công việc và bối c nh c a công việc. Nội dung công việc th hiện
những gì con ng i ph i làm khi thực hiện công việc, còn ngữ c nh
c a công việc nói lên bối c nh môi tr ng nơi làm việc.
Lý thuy t nhu c u đ t đ c
Trong một nghiên c u c a mình, David Mc Clelland và các cộng sự
đã đ a ra những b c tranh và yêu c u mọi ng i xem, viết t ng thuật
về những gì họ nhìn th y trên các b c tranh này. Các nhà nghiên c u
sau đó đã thực hiện ph ơng pháp phân tích nội dung đ tìm các ch đề
th hiện m c độ c a ba nhu c u: nhu c u thành tựu, nhu c u quyền
lực, và nhu c u liên minh. Theo David Mc Clelland, con ng i sẽ đ t
đ ợc hay phát tri n các nhu c u này theo th i gian nh vào kinh
nghiệm sống c a mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu c u có th đ ợc liên kết với
một tập hợp các th tự u tiên khác nhau nên các nhà qu n trị c n hi u
các nhu c u này từ chính b n thân họ và từ ng i khác, đ ng th i cố
gắng thiết lập môi tr ng làm việc thích ng với chúng.
Nhu c u thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu
su t hơn, đ gi i quyết v n đề, hay đ làm ch các công việc ph c t p.
Ng i có nhu c u thành tựu cao d ng nh d n hết nĕng lực c a họ
vào công việc, họ ch p nhận r i ro m c độ trung bình trong các tình
huống c nh tranh, và sẵn lòng làm việc một mình. Th tự u tiên công
việc c a họ bao g m: trách nhiệm cá nhân về các kết qu , các m c
tiêu kh thi nh ng có sự thách th c, và ph n h i về việc thực hiện
công việc.
Nhu c u quyền lực: là mong muốn ki m soát ng i khác, tác động
đến hành vi c a họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ. Ng i có nhu c u
quyền lực cao đ ợc động viên đ hành xử theo những cách có sự tác
394 Quaûn trò hoïc

động rõ ràng lên ng i khác và các sự kiện. Họ r t thích thú trong việc
ki m soát tình huống và đ ợc công nhận về trách nhiệm này. Mc
Clelland phân biệt hai d ng nhu c u quyền lực nh sau:
Nhu c u quyền lực cá nhân: có tính khai thác và bao hàm việc lôi
kéo ng i khác nhằm đơn thu n vào sự hài lòng cá nhân. Lo i nhu c u
này không t o sự thành công trong qu n trị.
Nhu c u quyền lực xã hội liên quan việc sử d ng quyền lực h ớng
về việc thực hiện trách nhiệm xã hội, về các m c tiêu nhóm hoặc t
ch c thay vì lợi ích cá nhân. Nhu c u quyền lực xã hội thực sự là yếu
tố thiết yếu đối với các nhà lãnh đ o.
Nhu c u liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ
thân hữu và tình c m với ng i khác. Ng i có nhu c u liên minh cao
tìm kiếm các mối quan hệ b n bè, sự thừa nhận c a xã hội, và thỏa
mãn các quan hệ t ơng tác cá nhân. Họ có xu h ớng thích những công
việc mà khi thực hiên nó họ sẽ cùng làm việc với ng ới khác và
những công việc này sẽ đem l i cho họ sự thừa nhận c a xã hội. Việc
thỏa mãn nhu c u này r t t ơng thích với công việc c a nhà qu n trị.
Tuy nhiên McClelland cho rằng nhà qu n trị c n l u ý rằng nhu c u
hội nhập cao không đ ợc can thiệp vào việc ra quyết định. Thật vậy
có những lúc các nhà lãnh đ o và qu n trị c n ph i quyết định và hành
động theo những cách mà những ng i khác không đ ng ý. Do đó nếu
chú trọng vào nhu c u liên minh thì sẽ làm giới h n kh nĕng c a nhà
qu n trị trong những lúc c n ra quyết định nh vậy.

LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN THEO QUÁ TRÌNH

Bên c nh các thuyết động viên dựa trên sự hi u biết nhu c u c a cá
nhân, các nhà qu n trị có th động viên nhân viên theo quá trình.
Thuyết động viên theo quá trình bao g m: Thuyết công bằng c a
Stacy Adams; Thuyết kỳ vọng c a Victor Vroom; Thuyết thiết lập
m c tiêu c a Locke; và Thuyết nĕng lực nội sinh.
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 395

Lý thuy t công bằng

Lý thuyết công bằng tr nên n i tiếng dựa vào kết qu nghiên c u
đ ợc công bố c a J.Stacy Adam. Lý thuyết này dựa trên cơ s tính
hợp lý c a sự so sánh với các đối t ợng khác và trên quan đi m cho
rằng sự b t bình đẳng đ ợc c m nhận sẽ tr thành một yếu tố động
viên. Lý thuyết này đ a ra gi định rằng khi con ng i tin rằng họ bị
đối xử không công bằng, họ sẽ đ ợc động viên đ gi m thi u sự b t
công bằng đó và t o đ ợc c m giác công bằng trong tình huống đã
nêu.
Công bằng và sự so sánh với đối tượng khác
Hình 12.3 cho th y bằng cách nào công bằng t o động lực cho công
việc. Nhận th c b t bình đẳng di n ra khi con ng i c m th y ph n
th ng họ nhận đ ợc cho nỗ lực không công bằng so với ph n th ng
ng i khác nhận đ ợc. So sánh về công bằng đặc biệt ph biến khi
nhà qu n trị quyết định phân b các việc nh tĕng l ơng, lịch nghỉ, bố
trí công việc u tiên, đặc quyền trong công việc, và không gian vĕn
phòng. Sự so sánh công bằng có th di n ra đối với đ ng nghiệp, nhân
viên nơi khác trong t ch c, và ngay c với ng i làm việc t ch c
khác.
Đi m then chốt trong thuyết công bằng là con ng i ng xử theo
nhận th c c a họ. Những gì tác động đến hành vi cá nhân không ph i
là giá trị tuyệt đối c a ph n th ng hay sự l u tâm c a nhà qu n trị,
mà chính là nhận th c c a ng i nhân viên sẽ quyết định hệ qu động
viên. Một cá nhân c m nhận họ bị đối xử b t công so với ng i khác
sẽ có động lực hành động theo cách gi m b t công. Ví d khi con
ng i c m nhận rằng có sự b t công mang tính tiêu cực, theo Adam,
họ sẽ cố gắng hành xử theo cách:
 Thay đ i nhập l ợng đ u vào c a công việc bằng cách gi m nỗ
lực thực hiện công việc - “Nếu đó là những gì tôi sẽ nhận đ ợc
thì tôi sẽ làm ít l i”.
 Thay đ i ph n th ng nhận đ ợc bằng yêu c u cách th c đối xử
tốt hơn - “tôi nên nhận đ ợc những gì tôi th y x ng đáng”.
396 Quaûn trò hoïc

 Thay đ i các đối t ợng so sánh đ làm cho mọi điều d ng nh

tốt hơn - “Vâng, nếu tôi nhìn vào hoàn c nh c a Maria, tôi th y
mình vẫn còn tốt hơn”.
 Thay đ i tình huống bằng cách r i bỏ công việc - “Tôi không
th nào làm việc đây đ ợc, nếu c bị đối xử nh vậy”.

Ph n th ng so v i Đ ợc so sánh với Ph n th ng và
nh p l ng cá nhân nh p l ng c a
ng i khác

Với kết qu

Công bằng c m nh n S b t công c m nh n

Cá nhân đ ợc thỏa mãn và Cá nhân c m th y b t mãn và

không thay đ i hành vi. hành động đ lo i bỏ sự b t
công.

Hình 14.1: Lý thuy t công bằng và vai trò c a s so sánh v i

đ i t ng khác
Động lực và nhận th c công bằng
Các nghiên c u về lý thuyết công bằng ph n lớn đ ợc thực hiện trong
môi tr ng phòng thí nghiệm. Nó đ a ra các kết luận cuối cùng dựa
vào c m nhận b t bình đẳng mang tính tiêu cực. Nếu một ng i c m
th y họ bị tr l ơng th p, họ sẽ cố gắng tái lập sự c m nhận công bằng
thông qua việc theo đu i một hay nhiều hành động đã nêu ph n trên,
chẳng h n nh gi m nỗ lực thực hiện công việc đ bù đắp cho ph n
th ng bị m t đi, hoặc thậm chí r i bỏ công việc. Cũng có ch ng c
cho th y động lực c a sự công bằng di n ra với những ng i c m th y
họ đ ợc tr l ơng quá cao. Khi đó sự c m nhận b t bình đẳng tích cực
song hành với c m giác tội lỗi. Họ sẽ mong muốn đ ợc ph c h i sự
công bằng đ ợc c m nhận bằng cách gia tĕng số l ợng hay ch t l ợng
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 397

công việc, đ m nhận nhiệm v khó khĕn hơn, hoặc làm việc v ợt gi
quy định.
Mặc dù lý thuyết về sự công bằng không đ a ra một gi i pháp rõ
ràng nào cho nhà qu n trị nh ng nó đã làm sáng tỏ đ ợc nhiều v n đề.
Nhà qu n trị nên tiên đoán c m nhận b t công tiêu cực sẽ x y ra khi
thực hiện các quyết định nh chi tr tiền l ơng hay đề b t nhân viên.
Một cách khác đ gi i quyết v n đề này chính là cố gắng nắm bắt c m
nhận c a con ng i. Đ làm điều này, nhà qu n trị nên truyền thông rõ
ràng những giá trị ch định c a các ph n th ng, làm rõ các tiêu chí
đánh giá việc thực hiện công việc đ tránh việc so sánh c a nhân viên
về v n đề này. Đây là một điều nên làm cho những t ch c thực hiện
chi tr l ơng nhân viên dựa trên thành qu vì những v ớng mắc trong
các tiêu chí đánh giá việc thực hiện công việc sẽ tác động đến thu
nhập c a ng i lao động và gây nên những sự tranh c i triền miên và
những v ớng mắc đó sẽ dẫn đến c m nhận b t công tiêu cực.
Thuy t kỳ v ng
Nội dung c a thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng về động viên c a Victor Vroom đ ợc đ a ra đ tr l i
cho câu hỏi “Điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng c a một cá nhân đ làm
việc nỗ lực trong những công việc có t m quan trọng đối với t
ch c?”, câu tr l i theo lý thuyết này là “con ng i sẽ làm những gì
họ có th làm khi họ muốn làm điều đó”. C th hơn, Victor Vroom
cho rằng động cơ làm việc c a một ng i ph thuộc vào mối quan hệ
giữa ba yếu tố kỳ vọng nh sau:
 Sự kỳ vọng (Expectancy): Con ng i tin rằng sự nỗ lực trong
công việc sẽ dẫn đến việc đ t đ ợc m c thực hiện công việc mong
muốn (Đôi khi điều này đ ợc gọi là kỳ vọng về Nỗ lực - Thực hiện:
Effort - Performance).
 Ph ơng tiện (Instrumentality): Niềm tin c a cá nhân cho rằng
việc thực hiện thành công công việc sẽ đ ợc gắn liền với việc nhận
đ ợc các ph n th ng và các hệ qu khác liên quan đến kết qu công
398 Quaûn trò hoïc

việc đ t đ ợc, và điều này đôi khi đ ợc gọi là kỳ vọng Thực hiện - Hệ
qu (Performance - Outcome).
 Hóa trị/h p lực (Valence): Giá trị mà một cá nhân gán cho m c
độ h p dẫn c a các ph n th ng hay các hệ qu thực hiện liên quan
đến công việc.
Trong lý thuyết động viên, Nếu chúng ta ký hiệu yếu tố Động viên
là M, Kỳ vọng là E, Ph ơng tiện là I, và Hóa trị là V thì mối quan hệ
giữa chúng có th đ ợc th hiện qua ph ơng trình: M = (E) × (I) × (V).
B t c một trong ba thành ph n: E, I, V bằng không (hay không
xu t hiện) thì động cơ thúc đ y sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này
có nghĩa là c ba nhân tố này ph i cao và có giá trị d ơng thì t o ra
động cơ thúc đ y cao.

Cá nhân Th c hi n H qu liên
tiến hành công vi c và nhận quan công
các nỗ lực đ t đ ợc vi c
th c rằng

Kỳ v ng Ph ng ti n Hóa tr

Có th đ t m c Hệ qu nào sẽ đ ợc Đánh giá giá trị c a

thực hiện theo nhận khi thực hiện các hệ qu nh thế
mong muốn? tốt công việc? nào?

Hình 14.2: Các thành ph n trong lý thuy t kỳ v ng v đ ng

viên
Việc gi i thích cơ chế động viên c a lý thuyết này có th đ ợc
minh họa qua ví d sau: gi sử một nhà qu n trị đang bĕn khoĕn
không biết tri n vọng đề b t ng i nào đó có th động viên đ ợc họ
hay không. Lý thuyết kỳ vọng dự đoán rằng sự động viên con ng i
làm việc nỗ lực đ đ ợc đề b t vào một vị trí nào đó sẽ th p nếu nh
có b t kỳ một hay nhiều hơn các điều kiện sau đây xu t hiện. Th
nh t: nếu sự kỳ vọng này th p việc động viên sẽ th p. Đó là d ng câu
hỏi “Nếu tôi cố gắng nỗ lực, liệu tôi có hoàn thành công việc hay
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 399

không?” Câu hỏi này đ ợc đặt ra vì ng i lao động có th không tin

rằng họ có th đ t m c thực hiện công việc c n thiết đ đ ợc đề b t vì
thế họ tự hỏi “t i sao ph i cố gắng?”. Th hai, nếu ph ơng tiện th p,
việc động viên sẽ bị th t b i: đây là d ng câu hỏi “nếu tôi thành công,
tôi sẽ đ ợc khen th ng hay không?” Câu hỏi này đặt ra vì nhân viên
không tin rằng sự thành công trong thực hiện công việc c a họ sẽ dẫn
đến sự đề b t vì thế họ tự nh : “t i sao ph i cố gắng?”. Th ba, nếu
giá trị nhận đ ợc là th p, động viên sẽ th t b i: đây là d ng câu hỏi
“Các ph n th ng cho sự nỗ lực trong công việc và thành qu thực
hiện công việc liệu có ý nghĩa gì với tôi không”. Nếu ng i lao động
không quan tâm lắm đến việc đ ợc đề b t thì việc đề b t không ph i là
một ph n th ng, vì thế họ nghĩ: “T i sao ph i cố gắng?”
ng d ng c a thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đã l u ý các nhà qu n trị rằng con ng i khác nhau sẽ
tr l i câu hỏi “T i sao tôi c n ph i làm việc tích cực?” theo những
cách khác nhau. Mỗi ng i đều x ng đáng đ ợc tôn trọng nh là con
ng i với các nhu c u đặc thù, sự a thích và mối quan tâm riêng.
Nhận th c đ ợc điều đó, nhà qu n trị có th điều chỉnh môi tr ng
làm việc sao cho kỳ vọng, ph ơng tiện, và giá trị đều hỗ trợ cho việc
động viên nhân viên.
Đ tối đa hóa kỳ vọng con ng i c n ph i tin vào kh nĕng c a họ.
Họ c n ph i tin rằng nếu họ cố gắng họ có th thực hiện. Các nhà qu n
trị có th t o ra mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn ng i nhân viên
có kh nĕng phù hợp với yêu c u c a công việc đ ợc thực hiện, cung
c p cho họ ho t động đào t o và phát tri n tốt nh t và hỗ trợ họ với các
ngu n lực sao cho công việc có th đ ợc thực hiện tốt nh t.
Đ tối đa hóa ph ơng tiện, con ng i c n nhận th y đ ợc mối quan
hệ giữa việc thực hiện công việc tốt với các hệ qu liên quan đến việc
thực hiện công việc. Nhà qu n trị c n ph i t o ra các ph ơng tiện tích
cực bằng cách chọn lọc những ph n th ng kh thi đ khuyến khích
việc thực hiện công việc tốt và phân b những ph n th ng này trên cơ
s ph thuộc vào việc thực hiện (performance-contingent basis).
400 Quaûn trò hoïc

Đ tối đa hóa giá trị tích cực c a ph n th ng cá nhân c n ph i

th y giá trị nhận đ ợc c a các hệ qu gắn liền với kết qu thực hiện
cao. đây, nhà qu n trị có th sử d ng lý thuyết về nội dung đ nhận
d ng những nhu c u quan trọng. Những nhu c u sẽ đ ợc liên kết với
ph n th ng nhằm t o ra những giá trị tích cực và có th đ ợc nhận
thông qua kết qu thực hiện cao.
Lý thuy t thi t l p m c tiêu
Sự cần thiết c a thiết lập m c tiêu
Tiền đề cơ b n c a lý thuyết thiết lập m c tiêu, đ ợc đề ra b i Edwin
Locke, chính là các m c tiêu công việc sẽ có tính động viên cao nếu
chúng đ ợc thiết lập đúng đắn và đ ợc qu n lý tốt. Các m c tiêu cung
c p định h ớng cho con ng i trong công việc, và làm rõ các kỳ vọng
về việc thực hiện công việc trong các mối quan hệ giám sát giữa các
đ ng nghiệp, và giữa các bộ phận trong t ch c. Các m c tiêu thiết lập
một khung tham chiếu cho ho t động ph n h i khi thực hiện công
việc, và cũng thiết lập một nền t ng cho việc tự qu n lý hành vi. Nh
vậy, việc thiết lập m c tiêu có th nâng cao kết qu thực hiện công
việc và sự thỏa mãn đối với công việc.
Đ đ t lợi ích động viên c a thiết lập m c tiêu, các nhà qu n trị và
những ng i lãnh đ o đội c n ph i làm việc với nhau và với ng i
khác đ thiết lập các m c tiêu theo những ph ơng cách đúng. Các yêu
c u c n đáp ng trong việc thiết lập m c tiêu bao g m: nh m c tiêu
ph i có tính c th , có tính thách th c, có sự ch p nhận và sự cam kết
thực hiện m c tiêu, có th tự u tiên rõ ràng, có sự cung c p thông tin
ph n h i về việc thực hiện m c tiêu, và có sự khen th ng thích đáng
khi hoàn thành m c tiêu.
Thiết lập m c tiêu và sự tham gia
Sự tham gia th ng là một chìa khóa đ m cửa cho s c m nh động
viên c a các m c tiêu công việc. Ví d khi các thành viên trong đội
truyền thông tốt với các ng i lãnh đ o nhóm trong quy trình tham gia
xác lập m c tiêu và xem xét việc thực hiện thì các thành viên này sẽ
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 401

có kh nĕng tr i nghiệm với sự động viên lớn hơn. Sự tham gia này
làm tĕng sự hi u biết về các m c tiêu công việc đ y thách th c và c
th do đó sẽ tĕng sự ch p nhận và cam kết thực hiện m c tiêu. Cơ hội
đ nhận thông tin ph n h i về m c độ hoàn thành m c tiêu cũng làm
tĕng tác động động viên c a thực ti n thiết lập mực tiêu.
Các nhà qu n trị nên nhận ra các lựa chọn khi áp d ng lãnh đ o
tham gia trong quá trình thiết lập m c tiêu. Không ph i lúc nào nhà
qu n trị cũng áp d ng qu n trị tham gia trong việc lựa chọn các m c
tiêu c n theo đu i. Nh ng nhà qu n trị có th cho phép nhân viên
tham gia vào việc chọn cách th c tốt nh t đ hoàn thành đ ợc m c
tiêu. Sự ràng buộc th i gian và các nhân tố khác trong vài tình huống
có th không cho phép sự tham gia c a nhân viên hay nhóm. Tuy
nhiên, Locke, đã đề xu t rằng nên cho phép có sự tham gia c a một số
nhân viên mà những ng i này đáp ng tích cực với các m c tiêu áp
đặt từ bên ngoài và đ ợc tín nhiệm b i nhà qu n trị, và b n thân họ tin
rằng họ sẽ có đ ợc sự hỗ trợ phù hợp trong quá trình làm việc nỗ lực
đ đ t đ ợc m c tiêu.
Lý thuy t nĕng l c n i sinh
Lý thuyết nĕng lực nội sinh có mối quan hệ g n gũi với lý thuyết kỳ
vọng và lý thuyết thiết lập m c tiêu, và nó cũng có mối quan hệ mật
thiết với lý thuyết học tập xã hội. Dựa trên nền t ng nghiên c u c a
nhà tâm lý học Albert Bandura, khái niệm nĕng lực nội sinh th hiện
niềm tin c a một con ng i về việc họ có nĕng lực thực hiện một công
việc nh t định nào đó. B n có th nghĩ về nĕng lực nội sinh thông qua
các khái niệm nh sự tự tin, nĕng lực, và kh nĕng. D ới góc nhìn c a
nhà qu n trị, đi m quan trọng c n nh n m nh chính là b t kỳ một điều
gì đ ợc thực hiện đ gia tĕng c ng độ c m nhận về nĕng lực nội sinh
t i nơi làm việc thì sẽ đ ợc bù đắp trọn vẹn do sự gia tĕng m c độ
động viên.
Mahatma Gandhi đã từng nói: “Nếu tôi có niềm tin rằng tôi có th
làm đ ợc điều nào đó, tôi chắc rằng sẽ đ t đ ợc nĕng lực đ làm điều
đó, thậm chí tôi có th không có nĕng lực đó th i đi m bắt đ u”.
402 Quaûn trò hoïc

Điều cốt lõi c a lý thuyết nĕng lực nội sinh th hiện chỗ: Khi con
ng i tin vào b n thân họ là họ thực sự có nĕng lực thì họ sẽ đ ợc
động viên nhiều hơn đ làm việc chĕm chỉ. T p chí Wall Street đã gọi
điều này chính là: “Niềm tin không lay chuy n mà một số ng i khi
có nó họ sẽ có t t c những gì đ đi đến thành công”. Tuy nhiên chúng
ta c n l u ý rằng nĕng lực nội sinh không t ơng đ ng với c m nhận
đ ng nh t về sự tự tin nói chung mà nó là một nĕng lực đặc thù c a
con ng i đ thực hiện một công việc nào đó.
Qua phân tích, các nhà nghiên c u nhận th y rằng có một mối liên
kết giữa t t ng c a Bandura với các yếu tố trong lý thuyết kỳ vọng
c a Vroom, và lý thuyết về thiết lập m c tiêu c a Locke. Xét trong
mối quan hệ với lý thuyết c a Vroom, cá nhân có nĕng lực nội sinh
cao sẽ có một kỳ vọng cao rằng họ sẽ đ t đ ợc một m c độ thực hiện
công việc cao. Xét theo mối t ơng quan với lý thuyết c a Locke, một
cá nhân có nĕng lực nội sinh cao sẽ sẵn lòng thiết lập những m c tiêu
thực hiện có tính thách th c cao. Liên quan đến c hai khía c nh nêu
trên, các nhà qu n trị, những ng i hỗ trợ việc t o ra c m nhận về
nĕng lực nội sinh cho ng i khác, nên gia tĕng sự động viên c a họ đ
thực hiện công việc.
Bandura đã đề xu t bốn cách đ gia tĕng nĕng lực nội sinh.
Th nh t, thực hiện sự làm ch : Khi một cá nhân đ t đ ợc sự tự
tin từ những tr i nghiệm thực tế tích cực. Th i gian thực hiện công
việc càng lâu, kinh nghiệm c a b n càng nhiều thì b n càng tự tin khi
thực công việc đó.
Th hai, mô hình hóa các tr i nghiệm gián tiếp: Học tập bằng
cách quan sát ng i khác. Khi một ng i nào đó r t thông th o công
việc và chúng ta có kh nĕng quan sát họ làm công việc đó nh thế
nào thì chúng ta càng tự tin rằng chúng ta cũng làm đ ợc công việc đó
với kết qu cao.
Th ba, thực hiện thuyết ph c bằng l i nói: Khi một ng i nào đó
nói hay khuyến khích chúng ta rằng chúng ta đang làm tốt công việc,
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 403

hoặc khi nghe họ đánh giá cao những nỗ lực c a chúng ta và nhận xét
rằng những nỗ lực nh vậy đã dẫn đến sự thành công trong công việc
thì t t c những điều đó sẽ có tác d ng động viên chúng ta.
Th t là việc đánh th c những c m xúc: Việc này sẽ hình thành
khi chúng ta đ ợc động viên và tiếp thêm nĕng l ợng đ thực hiện
công việc.

LÝ THUYẾT CỦNG CỐ
Các lý thuyết động viên mà chúng ta kh o sát các ph n trên chỉ quan
tâm việc gi i thích “t i sao” con ng i hành động đ thỏa mãn nhu
c u, gi i quyết các c m nhận về sự không công bằng, đánh giá các kỳ
vọng, và theo đu i các m c tiêu công việc. Trái l i lý thuyết c ng cố
xem hành vi con ng i đ ợc xác định b i các hệ qu môi tr ng.
Thay vì xem xét bên trong cá nhân đ gi i thích động cơ, lý thuyết này
tập trung vào môi tr ng bên ngoài và các hệ qu c a nó.
Các tiền đề cơ b n c a lý thuyết c ng cố đ ợc đặt trên cơ s
những gì mà E. L. Thorndike gọi là luật tác động. Luật này đ ợc phát
bi u nh sau: Các hành vi tác động dẫn đến kết qu hài lòng cho con
ng i sẽ có kh nĕng đ ợc lặp l i; các hành vi tác động dẫn đến một
kết qu khó chịu sẽ không có kh nĕng lặp l i.
Các chi n l c c ng c
Nhà tâm lý học B.F Skinner đã khái quát hóa khái niệm điều kiện tác
động - là một quá trình áp d ng luật tác động đ ki m soát hành vi
bằng cách sử d ng khéo léo các kết qu c a nó. M c tiêu c a việc áp
d ng lý thuyết này trong qu n trị chính là sử d ng các nguyên tắc
c ng cố đ c ng cố một cách có hệ thống những hành vi công việc
đ ợc mong đợi và làm gi m hay m t đi những hành vi không mong
đợi trong công việc. Có bốn chiến l ợc c ng cố có th sử d ng trong
điều kiện tác động là c ng cố tích cực, c ng cố tiêu cực, hình ph t, và
lo i bỏ.
404 Quaûn trò hoïc

C ng cố tích cực: Tĕng c ng hay gia tĕng t n su t xu t hiện c a

hành vi mong muốn. Chúng ta có th thực hiện chiến l ợc này bằng
cách t o ra các kết qu tích cực trên nền t ng sự xu t hiện c a chúng.
Ví d một nhà qu n trị có th gật đ u đ th hiện một sự đ ng tình với
những nhận xét hữu ích và có tính xây dựng c a nhân viên trong một
bu i họp.
C ng cố tiêu cực: Cũng tĕng c ng hay gia tĕng t n su t xu t hiện
hành vi mong muốn bằng cách tránh kết qu khó chịu gắn liền với sự
xu t hiện c a chúng. Ví d một nhà qu n trị đã than phiền một công
nhân hàng ngày vì sự chậm tr c a công nhân này và sẽ ch m d t than
phiền khi công nhân này đi đúng gi .
Hình ph t: Gi m t n su t hay lo i bỏ một hành vi không mong đợi
bằng cách t o một kết qu khó chịu khi hành vi đó di n ra. Ví d : một
nhà qu n trị ban hành một vĕn b n kỷ luật một ng i lao động vì sự
b t c n c a ng i này đã làm ch t l ợng s n ph m bị kém.
Suy gi m: Gi m t n su t hay lo i bỏ một hành vi không mong
muốn bằng việc lo i bỏ một kết qu tho i mái khi khi hành vi đó di n
ra. Ví d : Một nhà qu n trị th y rằng một ng i nhân viên có hành vi
gây rối nh ng đ ợc sự tán đ ng từ những cộng sự c a ng i này do
đó nhà qu n trị yêu c u ng i công sự đó ph i ch m d t các bi u hiện
đ ng tình này.
Các chiến l ợc c ng cố tích cực hay c ng cố tiêu cực đều tĕng
c ng hành vi mong muốn khi nó di n ra, các chiến l ợc hình ph t và
lo i bỏ làm suy yếu hay lo i bỏ hành vi không mong đợi.
C ng c tích c c
C ng cố tích cực x ng đáng đ ợc sự chú ý đặc biệt trong các chiến
l ợc c ng cố, nó là một ph n trong số các công c động viên c a nhà
qu n trị, và cũng là một ph n c a chiến l ợc trong cuộc sống cá nhân.
Các h ớng dẫn sử d ng chiến l ợc c ng cố tích cực có th tóm
l ợc nh sau:
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 405

 Xác định rõ các hành vi công việc mong muốn;

 Duy trì một hệ thống các ph n th ng đa d ng;
 Thông báo cho mọi ng i những gì c n ph i thực hiện đ nhận
ph n th ng;
 Công nhận sự khác biệt cá nhân khi phân phối ph n th ng;
 Tuân th các luật c ng cố t c th i và theo tình huống.
Các nhà qu n trị sẽ tri n khai áp d ng lý thuyết c ng cố bằng việc
thực hiện một quy trình đ ợc gọi là quy trình định hình: Đó là quy
trình t o ra một hành vi mới bằng cách sử d ng kỹ thuật c ng cố tích
cực liên tiếp nhau. Trong lịch trình c ng cố liên t c, nhà qu n trị sẽ
khen th ng t i những th i đi m mà hành vi mong đợi đ ợc xu t
hiện, còn c ng cố gián đo n sẽ đ ợc thực hiện khi việc khen th ng
di n ra theo định kỳ. Nói chung, c ng cố liên t c sẽ có hiệu qu nh t
khi muốn đ y m nh việc hình thành một hành vi mong đợi thông qua
việc định hình mới hành vi, trong khi đó c ng cố gián đo n sẽ hiệu
qu tốt khi nhà qu n trị muốn duy trì hành vi mong đợi đã đ ợc định
hình.
S c m nh c a c ng cố tích cực đ ợc chi phối b i hai luật tác động
quan trọng.
Th nh t là luật c ng cố theo tình huống: Đ ph n th ng c n
ph i có giá trị c ng cố tối đa; ph n th ng chỉ đ ợc cung c p khi hành
vi mong đợi xu t hiện.
Th hai là luật c ng cố t c th i: việc khen th ng ph i di n ra
ngay lập t c sau khi di n ra hành vi mong đợi; c ng cố càng lớn thì
giá trị c a ph n th ng càng cao
Hình ph t
Hình ph t là một chiến l ợc c ng cố, nó đ ợc thực hiện nhằm lo i bỏ
hành vi không mong muốn bằng việc t o ra một qu kết khó chịu khi
nó di n ra. Đ trừng ph t một nhân viên, nhà qu n trị có th từ chối
khen th ng, tiền th ng, hoặc đ a ra một kết qu khó chịu nh kỷ
406 Quaûn trò hoïc

luật hoặc gi m l ơng. Giống nh c ng cố tích cực, hình ph t có th

thực hiện theo một cách tốt hay kém. Một số d ng trừng ph t trong
qu n trị bao g m:
 B o ng i đó điều gì đã làm sai;
 B o ng i đó điều gì đã làm đúng;
 Đ m b o hình ph t t ơng thích với hành vi;
 Áp d ng hình ph t một cách riêng t ;
 Tuân th luật c ng cố t c th i và theo tình huống.

ĐỘNG VIÊN VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Một trong những cách th c động viên ng i lao động đ ợc thực hiện
nhiều trong thực ti n đó chính là việc thiết kế công việc: Đó là quá
trình sắp xếp và phân công các nhiệm v công việc cho các cá nhân và
nhóm. Thiết lập các công việc, sao cho sự thỏa mãn cá nhân và kết
qu thực hiện công việc ph i song hành với nhau. Đây là một quá
trình t o sự phù hợp giữa yêu c u nhiệm v và nhu c u, kh nĕng và
mối quan tâm c a ng i thực hiện. Hình 12.6 cho th y việc thiết kế
công việc sẽ thay đ i về ph ơng diện ph m vi và c ng độ thông qua
các hình th c nh đơn gi n hóa công việc, luân chuy n và m rộng
công việc, làm phong phú công việc.
Đ n gi n hóa công vi c
Một khía c nh quan trọng trong lý thuyết qu n trị theo khoa học c a
Taylor đó là việc đơn gi n hóa công việc. Theo cách này nhà qu n trị
sẽ tiêu chu n hóa các quy trình làm việc và sử d ng những con ng i
trong các công việc đ ợc mô t rõ ràng, có tính chuyên môn hóa cao.
Đỉnh cao c a đơn gi n hóa công việc là tự động hóa hay cơ giới hóa
toàn bộ một công việc bằng cách sử d ng robots, máy ATM… khi đó
công nghệ đã thay thế toàn bộ ho t động c a con ng i về cơ b n.
Các công việc đơn gi n hóa, nh các công việc trong dây chuyền
lắp ráp xe hơi c đi n, có ph m vi công việc hẹp về số l ợng và ch ng
lo i các nhiệm v khác nhau mà một con ng i c n thực hiện. Tính
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 407

hợp lý trong việc đơn gi n hóa công việc thì r t rõ ràng. B i vì công
việc không đòi hỏi các kỹ nĕng ph c t p, nhân viên đ ợc đào t o d
dàng và nhanh hơn, giám sát bớt khó khĕn, và d dàng thay thế khi có
ng i nghỉ việc. Bên c nh đó, do công việc đ ợc xác định rõ ràng,
nên nhân viên cũng sẽ thành th o hơn khi thực hiện lặp đi lặp l i công
việc trong một th i gian dài.
Các nhà nghiên c u về qu n trị nh Greg Oldham và J.Richard
Hackman chỉ ra rằng việc đơn gi n hóa công việc chỉ là cách làm cho
con ng i “tr nên có th thay thế đ ợc giống nh việc thay thế các
bộ phận tiêu chu n hóa c a một cỗ máy”. Nh ng mọi việc không ph i
di n ra theo một cách hoàn h o khi sử d ng việc đơn gi n hóa công
việc. Không ph i t t c các t ch c đều luôn có hiệu qu trong việc áp
d ng kỹ thuật thiết kế đơn gi n hóa công việc: các công việc th ng
ngày, có c u trúc cao, và lặp đi lặp l i sẽ gây ra những v n đề khi
ng i lao động tr nên nhàm chán và m t động lực, điều này làm cho
nĕng su t lao động gi m, chi phí tĕng cao do m c độ vắng mặt và nghỉ
việc cao.
Luân chuy n và m r ng công vi c
Một ph ơng th c động viên v ợt ra khỏi khái niệm đơn gi n hóa công
việc chính là việc luân chuy n công việc. Việc này sẽ làm tĕng ph m
vi công việc bằng cách cung c p thêm nhiều nhiệm v đa d ng nh
cho nhân viên dịch chuy n định kỳ giữa các công việc có những
nhiệm v khác nhau. Luân chuy n công việc có th đ ợc thực hiện
theo một lịch trình th ng xuyên hoặc cũng có th thực hiện khi xu t
hiện cơ hội hay nhu c u. Luân chuy n công việc cũng đ ợc dùng nh
một ph ơng pháp đào t o: nh vào luân chuy n mà con ng i học các
công việc do ng i khác thực hiện tr ớc đây.
Một cách th c khác đ m rộng ph m vi công việc đó là việc thực
hiện m rộng công việc. Nó làm tĕng sự đa d ng c a công việc bằng
cách phối hợp hai hay nhiều nhiệm v đã phân công cho các nhân viên
khác nhau tr thành một công việc do một ng i đ m nhận. Các nhiệm
v này th ng đ ợc thực hiện tr ớc hay sau khi công việc ban đ u
408 Quaûn trò hoïc

đ ợc thực hiện. Việc m rộng công việc còn đ ợc gọi là sự m rộng

theo chiều ngang. Nó làm cho một công việc tr nên lớn hơn bằng cách
cho phép công nhân làm thêm các nhiệm v tr ớc đây đ ợc phân công
cho b ớc công việc tr ớc nó hoặc sau nó.
Đơn gi n hóa Luân chuy n và Phong phú hóa
công việc m rộng công việc công việc

Hẹp Rộng hơn Rộng

Ph m vi
công việc
Số l ợng và sự đa
d ng nhiệm v
Th p Th p Cao
Chiều
sâu công
việc Trách nhiệm ho ch
định và ki m soát

Hình 14.3: Các ph ng án thi t k công vi c c b n

Làm phong phú công vi c
Frederick Herzberg cho rằng “nếu muốn ng i nhân viên làm việc tốt,
hãy mang l i cho họ những công việc tốt đ làm”. Ông đã tin rằng,
điều này sẽ đ ợc thực hiện tốt nh t thông qua việc làm phong phú
công việc, đó là sự m rộng nội dung công việc và gia tĕng chiều sâu
công việc. Khái niệm gia tĕng chiều sâu công việc th hiện m c độ
các nhiệm v ho ch định và ki m soát đ ợc thực hiện b i b n thân
công nhân thay vì ng i giám sát.
Mô hình đặc tính công việc
Lý thuyết qu n trị hiện đ i đã đ a khái niệm làm phong phú công việc
phát tri n v ợt t m lên so với những gì đ ợc đề nghị theo lý thuyết hai
nhân tố c a Frederick Herzberg. Điều quan trọng c a các lý thuyết
hiện đ i chính là việc nó tiếp cận theo bối c nh tình huống và nhận ra
rằng làm phong phú công việc ch a hẳn đã tốt cho mọi ng i. Cách t
duy này đ ợc ph n ánh trong mô hình đặc đi m công việc c a
Hackman và Oldman và th hiện trong hình 14.4.
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 409

Mô hình đặc đi m công việc cho th y sự thỏa mãn công việc và

việc thực hiện công việc bị nh h ng b i ba tr ng thái tâm lý quan
trọng:
(1) Ý nghĩa c a công việc đ ợc tr i nghiệm;
(2) Trách nhiệm kết qu công việc từ tr i nghiệm;
(3) Kiến th c về kết qu thực tế c a các ho t động công việc.
Các tr ng thái tâm lý này l i bị nh h ng b i sự hiện diện hay
không hiện diện c a nĕm đặc đi m cốt lõi c a công việc:
 Sự đa d ng kỹ nĕng: M c độ công việc đòi hỏi đa d ng các ho t
động khác nhau đ thực hiện công việc, và bao g m việc sử d ng một
số kỹ nĕng và tài nĕng khác nhau c a cá nhân.
 Sự nhận d ng c a công việc: th hiện m c độ mà đó công việc
đòi hỏi ph i thực hiện trên ph m vi t ng th và hay những ph n việc
có th nhận biết, ph n việc này bao hàm việc thực hiện một công việc
từ lúc bắt đ u cho đến khi kết th c với những kết qu nhận th y đ ợc.
 T m quan trọng c a công việc: M c độ công việc có một tác
động đáng k trên đ i sống hay công việc c a ng i khác trong t
ch c, hay trong môi tr ng bên ngoài.
 Sự tự ch : M c độ mà đó công việc cho phép sự tự do cá
nhân, độc lập và tự định đo t lịch trình làm việc cũng nh chọn các
quy trình thực hiện công việc.
 Ph n h i từ chính công việc: M c độ mà đó các ho t động
thực hiện đ ợc yêu c u b i công việc sẽ dẫn đến các thông tin trực
tiếp và rõ ràng về việc thực hiện.
Một công việc có m c độ cao c nĕm đặc đi m cốt lõi này sẽ
đ ợc xem nh một công việc đã đ ợc làm phong phú. Công việc có
đi m th p hơn về 5 yếu tố này đ ợc xem là một công việc ch a đ ợc
làm phong phú hóa. Nh ng trong bối c nh tình huống thật sự, một
công việc đã đ ợc phong phú hóa sẽ không nh h ng đến mọi ng i
theo cùng một cách th c giống nhau. Nói chung, những ng i đáp
410 Quaûn trò hoïc

ng thuận lợi nh t với công việc đã đ ợc phong phú hóa sẽ là ng i

có nhu c u tĕng tr ng m nh mẽ (theo lý thuyết ERG c a Alderfer
Clayton), có kiến th c và kỹ nĕng công việc phù hợp, và thỏa mãn với
ngữ c nh c a công việc. Khi những ng i nào không có các đặc đi m
nêu trên, khi đ ợc giao một công việc đã đ ợc phong phú hóa thì sẽ
xu t hiện tình tr ng phù hợp giữa con ng i và công việc kém và làm
t n h i đến sự thỏa mãn cũng nh việc thực hiện công việc.
Các đ c đi m c t Tr ng thái tâm lý K t qu
lõi c a công vi c thi t y u công vi c
S đa d ng
Ý nghĩa đ c tr i nghi m
k nĕng  Động viên
t công vi c
b n thân công
S nh n d ng việc cao.
công vi c
 Thỏa mãn
công vi c
tĕng tr ng
T m quan cao.
tr ng c a  Sự thỏa mãn
công vi c Trách nhi m đ c tr i chung về công
nghi m v k t qu c a việc cao.
S t ch công vi c  Hiệu qu
công việc cao.

S thông hi u v k t
S ph n h i qu th c t c a công
vi c

C ng đ nhu c u tĕng
tr ng c a nhân viên
 Kiến th c và kỹ nĕng
 Sự thỏa mãn về bối
c nh công việc

Hình 14.4: Thi t k công vi c bằng mô hình đ c tính công vi c

Cải thiện đặc tính công việc
Đối với cá nhân và tình huống mà phong phú hóa công việc đ ợc xem
là lựa chọn tốt, Hackman và cộng sự c a ông đề nghị nĕm cách th c
đ c i thiện đặc đi m cốt lõi công việc.
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 411

Hình thành các đ n v công vi c theo đúng b n ch t: Đ m b o

rằng các nhiệm v đ ợc thực hiện có liên quan một cách hợp lý với
nhau và đem l i sự nhận d ng đặc tr ng công việc một cách rõ ràng và
có ý nghĩa.
K t h p các nhi m v : M rộng các trách nhiệm công việc bằng
cách hình thành một công việc lớn hơn từ một số nhiệm v nhỏ đ ợc
thực hiện tr ớc đây b i những ng i khác.
Thi t l p các m i quan h khách hàng: Đặt nhân viên trong mối
quan hệ tiếp xúc với ng i khác đó là những khách hàng nội bộ hay
bên ngoài t ch c, sử d ng kết qu từ công việc c a họ.
M các kênh ph n h i: Cung c p các cơ hội cho con ng i vừa
nhận ph n h i về việc thực hiện khi họ làm việc và biết cách thay đ i
việc thực hiện công việc theo th i gian.
Th c hi n vi c h p nh t theo chi u d c: cung c p cho nhân
viên quyền thực hiện việc ho ch định và ki m soát mà tr ớc đó đ ợc
thực hiện từ những ng i giám sát.
Trái với m rộng hoặc luân chuy n công việc chỉ làm cho công
việc tr nên lớn hơn theo theo chiều ngang bằng việc m rộng ph m
vi công việc, phong phú hóa công việc m rộng công việc theo chiều
sâu đ làm cho công việc cũng lớn hơn, nh ng theo chiều dọc.
L ch làm vi c linh ho t
Một trong những điều đã đ ợc đề cập đến từ thuyết hai yếu tố c a
Herzberg là không chỉ nội dung công việc là quan trọng mà bối c nh
công việc cũng quan trọng. Một trong những phát tri n đáng chú ý về
qu n trị bối c nh công việc chính là sự xu t hiện các ph ơng th c lên
lịch trình làm việc. Thuật ngữ then chốt là “linh ho t”, lịch làm việc
uy n chuy n có th giúp thu hút và duy trì nhân viên có động lực cao
bằng cách đem đến cho họ sự linh ho t đ đối phó với sự ph c t p c a
việc cân bằng giữa công việc và đ i sống.
412 Quaûn trò hoïc

Thời gian làm việc linh hoạt

Gi làm việc linh ho t hay còn gọi là th i gian linh ho t mô t một
lịch trình làm việc cho phép ng i lao động có một sự lựa chọn
ph ơng th c phân bố th i gian làm việc trong ngày. Sự linh ho t c a
th i đi m bắt đ u và kết thúc công việc cho phép ng i lao động tự
ch hơn trong khi vẫn đáp ng yêu c u trách nhiệm c a công việc.
Nhân viên có th chọn làm việc sớm hơn và ra về sớm hơn hoặc có th
chọn làm việc tr hơn và ra về tr hơn trong khi th i gian làm việc vẫn
là 8 gi /ngày. Thực tế áp d ng trong nhiều doanh nghiệp cho th y,
điều đó đã đem l i cho nhân viên sự linh ho t đ gi i quyết các nghĩa
v không thuộc về công việc họ đang làm t i cơ quan từ đó làm gi m
áp lực và h th p tỷ lệ thuyên chuy n nơi làm việc.
Tuần làm việc rút ngắn
Tu n làm việc rút ngắn là lịch làm việc cho phép một công việc toàn
th i gian hoàn thành d ới nĕm ngày trong một tu n và mỗi ngày làm
việc 8 gi . Hình th c ph biến c a chế độ này là “4-40” có nghĩa là
nhân viên sẽ làm việc 4 ngày trong tu n và mỗi ngày 10 gi . Cách làm
này sẽ giúp nhân viên có đ ợc ba ngày nghỉ liên tiếp mỗi tu n. Thực
tế cho th y lợi ích c a tu n làm việc rút ngắn là c i thiện tinh th n
nhân viên, gi m chi phí làm ngoài gi , gi m vắng mặt, ít ngày nghỉ
bệnh hơn, gi m chi phí đi l i. Các b t lợi tiềm tàng bao g m: sự mệt
mỏi tĕng lên, và các v n đề điều chỉnh lịch sinh ho t trong gia đình
c a nhân viên, tĕng các v n đề về lịch làm việc, sự phàn nàn c a
khách hàng, sự ph n đối c a các nghiệp đoàn.
Chia sẻ công việc
Một gi i pháp khác trong chế độ lịch làm việc linh ho t là việc chia sẻ
công việc: một công việc toàn th i gian đ ợc chia sẻ giữa hai hoặc
nhiều ng i. Điều này đ ợc thực hiện bằng các cách bố trí đa d ng
lịch làm việc: các thỏa thuận chia sẻ công việc theo nửa ngày cho đến
nửa tu n hay nửa tháng. Với cách làm này t ch c có lợi vì có th thuê
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 413

những lao động tài nĕng, là những ng i không có kh nĕng làm công
việc toàn th i gian. Sự chia sẻ công việc cho phép sử d ng hai hoặc
nhiều ng i hơn cho một công việc th ng đem l i nhiều lợi ích cho
t ch c.
Làm việc từ xa
Làm việc từ xa là ph ơng án làm việc cho phép một ph n th i gian
làm việc đ ợc thực hiện bên ngoài vĕn phòng. Với sự hỗ trợ m nh mẽ
từ máy tính và công nghệ thông tin ngày nay cho phép liên kết d
dàng với khách hàng và đ ng nghiệp bằng ph ơng tiện truyền thông
điện tử. Nhiều thuật ngữ mới đã xu t hiện song hành với cách làm
việc từ xa. Chúng ta đã nghe nói về thuật ngữ “khách s n hóa vĕn
phòng” (hoteling) khi những ng i làm việc từ xa đến tr s chính c a
công ty và sử d ng t m th i các ph ơng tiện và thiết bị vĕn phòng t i
đây; chúng ta cũng nghe nói về “vĕn phòng o” bao g m từ vĕn phòng
t i nhà đến không gian làm việc di động trong xe hơi. Lợi ích c a làm
việc từ xa nh : làm việc có nĕng su t cao, có ít xao lãng hơn, ng i
làm việc có th làm ch th i gian c a mình, có nhiều gi dành cho b n
thân hơn. Về mặt tiêu cực, có lẽ là làm việc quá nhiều, khó phân biệt
công việc và đ i sống cá nhân, và có ít th i gian dành cho gia đình.
Công việc thời v và bán thời gian
Ng i làm việc bán th i gian và th i v đ ợc dùng ngày càng nhiều,
hiện đã chiếm 25% lực l ợng lao động c a Hoa Kỳ và số l ợng này
ngày càng tĕng thêm. Thuật ngữ hiện nay gọi họ là nhân viên th i v ,
đó là những ng i b sung cho ngu n nhân lực toàn th i gian (hay cơ
hữu) và họ làm việc d ới 35 gi một tu n cho một t ch c, th ng
trên cơ s dài h n. Lực l ợng này có th đáp ng đúng th i đi m cho
những ng i ch doanh nhiệp chỉ thuê lao động khi c n, đây là những
ng i ch muốn tránh phí t n và trách nhiệm khi thuê nhân viên toàn
th i gian. Ngày nay h u nh doanh nghiệp có th thuê lao động bán
th i gian và th i v cho b t kỳ vị trí công việc nào: từ giám đốc tài
414 Quaûn trò hoïc

chính, kỹ s , ng i báo cáo thuế, chuyên viên kỹ thuật, lập trình viên,
chuyên gia nghiên c u thị tr ng.
Vì nhân viên bán th i gian hay th i v có th tuy n d ng d dàng,
d ký hợp đ ng và ch m d t hợp đ ng đ đối phó với các nhu c u thay
đ i, nhiều nhà lãnh đ o thích sự linh ho t này đ có th ki m soát tốt
chi phí lao động và gi i quyết v n đề nhu c u biến động theo chu kỳ.
Nhiều nghiên c u đã chỉ ra các doanh nghiệp có th gi m 30% phí t n
liên quan đến nhân lực khi sử d ng nhân viên th i v và bán th i gian.
Tuy nhiên việc này cũng bộc lộ nhiều b t lợi: Nhân viên t m th i có th
thiếu sự cam kết và có th làm gi m nĕng su t. Có lẽ các v n đề gây
tranh cãi nhiều nh t liên quan với nhân viên bán th i gian đó là họ có
th bị tr l ơng th p hơn nhân viên toàn th i gian, có th c m th y áp
lực và lo lắng do tình tr ng t m th i c a công việc, và th ng không
nhận đ ợc các kho n phúc lợi quan trọng nh chĕm sóc s c khỏe, b o
hi m nhân thọ, ch ơng trình h u trí, chi phí các kỳ nghỉ.