270 Quaûn trò hoïc

Chương 10
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ THAY ĐỔI
[ORGANIZATION CULTURE AND CHANGE]

Câu h i nghiên c u 1: Vĕn hóa t ch c

 Thông hiểu văn hóa tổ chức
 Các yếu tố quan sát đ ợc c a văn hóa tổ chức
 Giá trị và văn hóa cốt lõi
Câu h i nghiên c u 2: Các t ch c đa vĕn hóa
 Tổ chức đa văn hóa và thực hiện công việc
 Các nhóm văn hóa c a tổ chức
 Sự đa d ng và các văn hóa nhóm trong tổ chức
Câu h i nghiên c u 3: Thay đ i t ch c
 Các mô hình lãnh đ o thay đổi
 Thay đổi tiệm tiến và thay đổi về chất
 Các giai đo n thay đổi đ ợc ho ch định
 Các chiến l ợc thay đổi
 Kháng cự l i sự thay đổi
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 271

VĂN HÓA TỔ CHỨC

B n hãy hình dung về các cửa hàng mà b n đã từng đi mua sắm, nơi
b n làm việc. B n hãy suy nghĩ xem b u không khí t i nơi đó nh
thế nào? B n có l u ý rằng những cửa hiệu c a các nhà bán lẻ n i
tiếng nh Anthropologie, Gap, và BananaRepublic có một b u không
khí nh n m nh đến th ơng hiệu và sự nhận d ng khách hàng hay
không? Những khía c nh th hiện môi tr ng nội bộ c a t ch c r t
quan trọng trong qu n trị và ng i ta th ng dùng thuật ngữ vĕn hóa
t ch c đ mô t nó. Vĕn hóa t ch c đ ợc xem là hệ thống các niềm
tin, giá trị đ ợc chia sẻ và chúng sẽ định hình, h ớng dẫn hành vi
c a các thành viên. Vĕn hóa t ch c cũng th ng đ ợc gọi là vĕn
hóa công ty. Nó có th có tác động m nh đến kết qu c a t ch c
thông qua nh h ng c a vĕn hóa trên nhân viên và khách hàng.
T i Zappos.com, một nhà s n xu t giày theo yêu c u c a khách
hàng thông qua m ng, t ng giám đốc c a công ty, Tony Hsieh đã xây
dựng vĕn hóa t ch c mang tính ch t vui đùa, sáng t o, và định h ớng
theo khách hàng. Ông đã nói: “Ý t ng ban đ u chính là việc t o một
không khí vui nhộn t i công ty” và sau đó làm sao cho mọi ng i
tham gia với ý t ng “Chúng ta có th làm điều đó tốt hơn”.
Thông hi u vĕn hóa t ch c
Vĕn hóa t ch c là điều b n có th nhìn th y và nghe đ ợc khi d o
quanh một t ch c nh một khách m i, một khách hàng, hoặc một
nhân viên. Hãy quan sát c n thận, xem xét b u khí, và lắng nghe các
cuộc hội tho i. Thí d , b t c khi nào một ng i nào đó nói về “cách
th c chúng tôi thực hiện công việc t i đây” thì ng i y đang th hiện
sự nắm bắt về vĕn hóa t ch c. Cũng nh các quốc gia, các nhóm và
các gia đình có đặc tr ng vĕn hóa riêng c a mình, các t ch c kinh
doanh cũng có nền vĕn hóa t o nên nét đặc tr ng độc đáo và giúp
phân biệt mình với các t ch c khác.
Đ thông hi u về vĕn hóa t ch c chúng ta c n tr l i các câu hỏi
nh sau:
272 Quaûn trò hoïc

(1) C u trúc c a t ch c là lỏng hay chặt?

(2) Có ph i ph n lớn các quyết định đều t o nên sự thay đ i so với
tình tr ng hiện t i?
(3) Những hệ qu hay kết qu nào đ ợc t ch c đánh giá cao?
(4) B u không khí c a t ch c có ch p nhận sự r i ro và sáng t o
hay không?
(5) M c độ tr i rộng c a sự trao quyền và sự gắn bó c a nhân viên?
(6) Lo i c nh tranh nào là đặc tr ng c a t ch c?
(7) Những giá trị nào đ ợc nh n m nh cho khách hàng và nhân viên?
(8) Ho t động theo nhóm có ph i là đặc tr ng ph quát trong t
ch c hay không?
Các t ch c đều cố gắng th hiện vĕn hóa t ch c c a mình thông
qua những thông điệp ngắn gọn. Ví d t i Bristish Airways - “giống
nh đang làm việc cho FBI”; t i Occidental là “b u không khí tự ch ”.
Các t ch c tốt nh t d ng nh theo đu i nền vĕn hóa t ch c tích
cực nh n m nh đến sự tôn trọng các thành viên trong khi vẫn định
h ớng về khách hàng và kết qu thực hiện công việc. Nếu b n đã từng
đến khu vui chơi c a Disneyland, b n sẽ th y cách th c nhân viên làm
việc, cách th c mà công viên vận hành, và cách th c đối xử phù hợp
và tôn trọng khách hàng. Các lo i hình vĕn hóa t ch c bền vững nh
Disneyland thì có các giá trị cốt lõi đ ợc xác định rõ ràng, hoàn h o,
và đ ợc chia sẻ b i mọi thành viên trong t ch c. Vĕn hóa t ch c sẽ
thúc đ y những hành vi làm việc tích cực và không khuyến khích
những gì khác th ng nh h ng tiêu cực đến t ch c.
Một trong cách th c các t ch c thiết lập một nền vĕn hóa bền
vững và tích cực chính là việc thực hiện ho t động xã hội hóa. Đây là
quá trình giúp đỡ các thành viên học tập vĕn hóa và hi u rõ các giá trị
c a t ch c, cũng nh các hành vi và thái độ đ ợc chia sẻ b i các
thành viên. Ho t động xã hội hóa nh vậy th ng bắt đ u từ những
c m nhận có tr ớc mà con ng i có đ ợc thông qua sự giáo d c, ví d
nh việc gi ng d y cho sinh viên ngành kinh doanh về t m quan trọng
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 273

c a phong cách chuyên nghiệp và kỹ nĕng giao tiếp t ơng tác với
ng i khác. Từ những nền t ng ban đ u này những sinh viên ra tr ng
bắt đ u nhận việc làm sẽ đ ợc giáo d c định h ớng và hu n luyện
nghề nghiệp t i nơi làm việc. Nếu việc này đ ợc thực hiện tốt, nó sẽ
nh h ng m nh lên thành viên mới.
Các y u t quan sát đ c c a vĕn hóa t ch c
Vĕn hóa t ch c th ng đ ợc mô t theo hai c p độ theo hình 10.1.
C p độ bên ngoài là những yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t
ch c và c p độ bên trong th hiện những yếu tố cốt lõi. Chúng ta có
th hình dung hai c p độ này qua hình t ợng c a t ng bĕng: những gì
không n i lên trên mặt n ớc r t khó nhìn th y đ ợc xem là những giá
trị cốt lõi c a vĕn hóa và những gì n i lên bên trên là các yếu tố có th
quan sát đ ợc c a vĕn hóa.

Những nhân vật tiêu bi u

Các nghi l
Phong t c và nghi th c
Truyền kỳ và chuyện k
n d và bi u t ợng
Các y u t có th quan sát
(Các hành động và sự kiện rõ ràng)

Các y u c t lõi c a vĕn hóa

(Các giá tr n n t ng)
C i tiến và ch p nhận r i ro
Đ o đ c và liêm chính
Trách nhiệm xã hội
Thực hiện công việc
Làm việc theo đội/nhóm

Hình 10.1. Các c p đ c a vĕn hóa t ch c

274 Quaûn trò hoïc

Các yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t ch c có th d

th y và xu t hiện rõ ràng trên bề mặt c a mỗi t ch c. Nó đ ợc th
hiện thông qua trang ph c c a nhân viên t i nơi làm việc, cách th c
sắp xếp vĕn phòng, cách th c nói chuyện và c xử với nhau, b n ch t
c a các cuộc trao đ i c a họ, và cách th c họ nói chuyện và c xử với
khách hàng. B n có th ki m định những điều này khi đến một cửa
hàng, một khách s n, hay các đơn vị cung c p dịch v khác bằng cách
xem xét và tr l i các câu hỏi: con ng i t i đó nhìn nhận, hành động,
và đối xử nh thế nào? Họ đối xử với ng i khác ra sao? Họ đối xử
với khách hàng nh thế nào? Điều gì xu t hiện trong cuộc trao đ i c a
họ? Họ có hài lòng với b n thân họ không? Khi tr l i t t c những
câu hỏi đó, b n đã bắt đ u xác định đ ợc những yếu tố có th quan sát
đ ợc c a vĕn hóa t ch c.
Các yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t ch c cũng tìm
th y trong các câu chuyện, các nhân vật tiêu bi u c a t ch c, l nghi
và bi u t ợng nh là một ph n c a đ i sống t ch c hàng ngày. Trong
một tr ng đ i học đó là khung c nh hoành tráng trong ngày tốt
nghiệp và các bu i l trang trọng khác, trong các đội thi đ u th thao
đó là những cuộc di u hành lớn tr ớc ngày thi đ u; trong những t
ch c nh Apple, Hewlette-Packard, Zappos, và Amazon.com đó là
những câu chuyện về những nhà sáng lập và lịch sử hình thành và phát
tri n c a công ty cũng nh những bu i l mừng công khi hoàn thành
công việc hay những bu i l quan trọng đối với con ng i nh tiệc
sinh nhật c a các cộng sự đ ợc t ch c quan tâm và t ch c nh thế
nào. Khi b n muốn thông hi u những yếu tố có th quan sát đ ợc c a
t ch c, hãy nhìn vào các yếu tố sau đây:
 Những nhân vật đi n hình c a t ch c: Là những con ng i n i
bật, những ng i th ng đ ợc gọi là anh hùng, thu hút sự chú ý c a
ng i khác và thành tựu c a họ đ ợc công nhận với sự ca ngợi và
thán ph c. Những ng i này th ng là những ng i sáng lập hay là
ng i đóng vai trò là hình mẫu c a t ch c.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 275

 Các l hội, nghi th c, và nghi l : Các l hội và các cuộc gặp mặt,
đ ợc ho ch định tr ớc hay ngẫu nhiên, nhằm ghi nhận những sự kiện
quan trọng và khi hoàn thành công việc một cách xu t sắc.
 Các truyền thuyết và những câu chuyện: Lịch sử và các câu
chuyện truyền miệng đ ợc k trong các thành viên, về những chiến
công th n kỳ c a t ch c và ngay c những sự kiện b t ng trong đ i
sống t ch c.
 Các n d và bi u t ợng: Cách th c sử d ng ngôn ngữ và cách
di n t phi ngôn ngữ đặc thù sử d ng đ truyền thông các ch đề và
các giá trị quan trọng c a t ch c.
Sự hiện diện hay thiếu vắng c a các yếu tố có th quan sát đ ợc
c a vĕn hóa t ch c và cách th c thực hiện chúng có th cho chúng ta
cho biết nhiều điều về t ch c. Nếu không có các yếu tố này thì t
ch c không có nền vĕn hóa bền vững. Khi hiện diện, chúng truyền
thông và chuy n t i vĕn hóa theo th i gian, duy trì sự hữu hình và rõ
ràng c a vĕn hóa t ch c trong mắt mọi thành viên. Các thành viên
mới gia nhập t ch c đ ợc học về vĕn hóa t ch c thông qua chúng và
t t c mọi thành viên duy trì sự sống còn c a vĕn hóa t ch c bằng
cách chia sẻ tham gia các ho t động c a vĕn hóa t ch c.
Giá tr và vĕn hóa c t lõi t ch c
C p độ th hai và sâu hơn c a vĕn hóa t ch c là vĕn hóa cốt lõi, bao
g m các giá trị cốt lõi hay các gi định cơ b n và các niềm tin định
hình và h ớng dẫn hành vi mọi ng i. nh h ng này tr i rộng từ c p
qu n trị cao nh t qua các c p qu n trị th p hơn và xuống các nhân
viên t o các s n ph m hay dịch v cho t ch c. B n hi u về giá trị cốt
lõi khi b n có những tr i nghiệm với chúng. B n sẽ th y điều này khi
b n kê khai việc hành lý bị th t l c sân bay và b n đ ợc các nhân
viên h ớng dẫn tận tình hỗ trợ và giúp đỡ hoặc khi b n tr l i một s n
ph m lỗi t i một cửa hàng bán lẻ và b n nhận đ ợc sự ch p nhận vui
vẻ tho i mái với n c i c a các nhân viên cửa hàng và họ không hề
ch t v n b n b t c điều gì. Các giá trị trong vĕn hóa cốt lõi có sự tác
276 Quaûn trò hoïc

động m nh đến cách th c thực hiện các giao dịch và khi khách hàng
c m nhận rằng nó không tích cực nh những gì họ mong muốn thì đó
là những bi u hiện c a nền vĕn hóa t ch c yếu kém.
Các giá trị trong một số công ty tốt nh t th ng nh n m nh các
khía c nh nh sự thực hiện tuyệt h o, sự đ i mới, trách nhiệm xã hội,
sự liêm khiết, sự tham gia c a nhân viên trong các ho t động, dịch v
khách hàng, và làm việc theo đội. Ví d , giá trị cốt lõi c a Nordstrom
là “dịch v v ợt lên trên t t c ”, hay “c i tiến dựa trên nền t ng khoa
học” t i Merck, “khuyến khích sáng kiến và sáng t o cá nhân” t i
Sony.
Khi cố gắng đọc hay hi u về giá trị cốt lõi c a t ch c, đừng bị rối
trí b i các phát bi u đơn thu n về giá trị. Việc viết ra một hệ thống các
giá trị, “t i” chúng lên trang web, và nói về chúng thì r t d dàng
nh ng việc biến chúng tr thành hiện thực trong đ i sống t ch c thì
r t khó khĕn. Đ cho những giá trị vĕn hóa t ch c đ ợc tuyên bố có
tác động tích cực trong thực ti n, mọi ng i trong t ch c từ c p cao
nh t đến th p nh t ph i th hiện các giá trị đó trong ho t động hàng
ngày. Theo nghĩa này, các nhà qu n trị có trách nhiệm c th trong
hành động sao cho mọi ho t động ph i song hành với những gì đã
tuyên bố và làm cho các giá trị đã phát bi u tr thành hiện thực. Sau
cùng b n nghĩ rằng mình sẽ hành động ra sao nếu nh b n phát hiện
rằng các nhà qu n trị cao c p trong t ch c c a b n nói nhiều đến các
giá trị nh sự coi trọng danh dự và hành vi đ o đ c nh ng những
ng i này l i tiêu xài tiền b c c a công ty vào những tiệc tùng lãng
phí và cho các kỳ nghỉ cá nhân?
Quản trị trên cơ sở giá trị
Qu n trị trên cơ s giá trị th hiện việc các nhà qu n trị ch động hỗ
trợ phát tri n, truyền thông và hiện thực hóa các giá trị đ ợc chia sẻ
trong t ch c. Có th b n cho rằng qu n trị trên cơ s giá trị chỉ song
hành với ho t động c a các nhà qu n trị c p cao nh ng thật sự việc
thực hiện ho t động này đ ợc m rộng cho mọi c p qu n trị và k c
những ng i lãnh đ o đội. M c độ c a qu n trị trên cơ s giá trị vận
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 277

hành tốt nh thế nào đ hỗ trợ đội và các m c tiêu thực hiện công việc
sẽ ph thuộc ph n nào vào s c m nh c a các giá trị cốt lõi và vai trò
lãnh đ o đơn vị nh ng i b o trợ cho các giá trị này. Các tiêu chu n
sau là một bài ki m định tốt cho ho t động qu n trị trên cơ s giá trị
c a mọi t ch c hay đội.
 Tính thích ng: Các giá trị cốt lõi hỗ trợ các m c tiêu thực hiện
công việc then chốt.
 Tính liêm khiết: Các giá trị cốt lõi đem đến một đi m tựa về
đ o đ c rõ ràng và nh t quán.
 Tính ph biến: Các giá trị cốt lõi đ ợc thông hi u b i mọi
thành viên.
 Tính m nh mẽ: Các giá trị cốt lõi đ ợc ch p nhận b i mọi
thành viên.
Lãnh đạo mang tính biểu tượng
Một nhà lãnh đ o có tính bi u t ợng m nh là ng i sử d ng các bi u
t ợng đ truyền thông các giá trị và duy trì vĕn hóa cốt lõi c a t
ch c. Các nhà lãnh đ o và nhà qu n trị có tính bi u t ợng hành động
và nói cùng “ngôn ngữ” c a t ch c. Họ luôn thận trọng trong hành
xử theo những cách th c th hiện sự t ơng đ ng với các giá trị cốt lõi.
Họ luôn là t m g ơng đ cho ng i khác bắt ch ớc và làm theo. Họ
dùng ngôn ngữ nói và viết đ mô t con ng i, sự kiện, và thậm chí sự
c nh tranh theo cách c ng cố và truyền thông vĕn hóa. Các ngôn ngữ
n d nh việc sử d ng các ví d tích cực từ một bối c nh khác sẽ th
hiện r t tốt điều này. Ví d , t i Disney World và Disneyland, các nhân
viên mới đ ợc tuy n d ng ph i luôn nghĩ mình không chỉ là một
ng i lao động mà họ là “những thành viên trong các vai di n” và họ
đang đóng vai trên “sân kh u”. Hơn thế nữa họ ph i nhận th c đ ợc
Disney không chỉ đơn thu n là một đơn vị kinh doanh mà là “một
doanh nghiệp kinh doanh gi i trí”.
Các nhà lãnh đ o có bi u t ợng cao nắm bắt t t c các cơ hội đ
nêu rõ và thậm chí còn kịch tính hóa các giá trị cốt lõi và các yếu tố có
278 Quaûn trò hoïc

th quan sát đ ợc c a vĕn hóa. Họ liên t c k các câu chuyện về vĕn

hóa và khuyến khích ng i khác k chúng. Họ a thích việc đề cập
“câu chuyện” sáng lập doanh nghiệp c a nhà kh i nghiệp mà các giá
trị cá nhân t o nền t ng sống còn c a doanh nghiệp. Họ gợi mọi ng i
nhớ về các vị “anh hùng” hay “con ng i tiêu bi u” c a t ch c, từ
quá kh đến hiện t i, mà kết qu thực hiện công việc c a họ đã minh
họa cho các giá trị cốt lõi. Họ cũng dùng các tập quán và nghi l đ
tôn vinh kết qu thực hiện c a c a t ch c và các thành viên.
Tinh thần nơi làm việc
Th o luận về tinh th n nơi làm việc cùng với qu n trị trên cơ s giá trị
ngày càng ph biến. Mặc dù khuynh h ớng ban đ u th ng gắn liền
khía c nh tinh th n với tôn giáo nh ng ngày nay khái niệm này đ ợc
sử d ng rộng rãi trong lĩnh vực qu n trị đ mô t một nền vĕn hóa t
ch c trong đó con ng i có kh nĕng tìm kiếm ý nghĩa trong công
việc c a họ và tr i nghiệm một c m nhận về cộng đ ng cùng đ ợc
chia sẻ thông qua vai trò c a họ trong t ch c. Các nền t ng c a tinh
th n nơi làm việc đ ợc thiết lập trong ho t động qu n trị nh n m nh
đến sự tôn trọng và nuôi d ỡng toàn bộ các giá trị c a con ng i.
Nguyên tắc h ớng dẫn chính là con ng i đ ợc làm giàu giá trị b n
thân b i công việc có ý nghĩa và mọi c m nhận về gắn kết cá nhân với
những ng i bên trong và bên ngoài t ch c.
Giá trị cốt lõi trong một nền vĕn hóa h ớng về tinh th n nơi làm
việc có những nền t ng đ o đ c bền vững, công nhận ph m giá con
ng i, tôn trọng sự đa d ng và tập trung vào liên kết các công việc
trong t ch c với sự đóng góp c a t ch c cho xã hội. Khi một con
ng i làm việc trong một nền vĕn hóa h ớng về những điều đó họ sẽ
tìm th y niềm vui khi biết rằng những gì họ hoàn thành có ý nghĩa với
b n thân, t o ra giá trị cho cộng đ ng và đ ợc đánh giá cao b i ng i
khác. Đáp ng đ ợc các tiêu chu n về tinh th n nơi làm việc không
ph i d dàng, và không ph i mọi nền vĕn hóa t ch c luôn duy trì
đ ợc tinh th n t i nơi làm việc.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 279

CÁC TỔ CHỨC ĐA VĂN HÓA

Trong t ch c luôn di n ra sự liên kết giữa vĕn hóa và sự đa d ng t
ch c. Đó là cách th c con ng i đ ợc đối xử t i nơi làm việc – đ ợc
sự tôn trọng và tham gia, hay bị xem th ng và lo i bỏ – t t c điều đó
là sự ph n ánh trực tiếp vĕn hóa t ch c và lãnh đ o.
Thuật ngữ đa vĕn hóa đề cập đến sự bao hàm, đa nguyên và tôn
trọng sự đa d ng t i nơi làm việc. Trong một t ch c đa vĕn hóa thực
sự, vĕn hóa t ch c sẽ truyền thông và hỗ trợ các giá trị cốt lõi nh tôn
trọng và cho phép sự đa d ng m c cao nh t c a các thành viên. T
ch c đa vĕn hóa có các đặc tr ng:
 Đa nguyên: Các thành viên c a c nhóm vĕn hóa thuộc thi u số
và đa số đều có t m nh h ng đến việc thiết lập các giá trị và
chính sách then chốt.
 Hợp nh t c u trúc: Các thành viên nhóm vĕn hóa đa số hay thi u
số đều hiện diện mọi c p và mọi ch c nĕng.
 Hợp nh t m ng l ới không chính th c: Thực hiện đa d ng các
hình th c giám sát và hỗ trợ nhóm làm việc trong việc phát tri n
nghề nghiệp c a các thành viên thuộc nhóm vĕn hóa thi u số.
 Lo i bỏ các thành kiến và phân biệt: Đa d ng các ho t động đào
t o và các ho t động c a lực l ợng đặc nhiệm đ gi i quyết nhu
c u lo i bỏ các định kiến giữa các nhóm vĕn hóa khác nhau.
 Gi m thi u các xung đột giữa các nhóm vĕn hóa: sự đa d ng
không đ ợc dẫn đến xung đột không mang tính xây dựng giữa
các thành viên thuộc nhóm thi u số và đa số.
M i quan h gi a t ch c đa vĕn hóa
và vi c th c hi n công vi c
R. Roosevelt Thomas cho rằng vĕn hóa t ch c tôn trọng sự đa d ng
sẽ đ t lợi thế trong khi thực hiện công việc nh vào sự kết hợp tài
nĕng và khát vọng từ mọi thành viên thuộc các nhóm khác nhau. Kết
280 Quaûn trò hoïc

qu nghiên c u đ ợc đĕng trên t p chí The Gallup Management

Journal cũng chỉ ra rằng sự đa d ng về ch ng tộc và dân tộc t i nơi
làm việc là một điều tốt về mặt tinh th n làm việc. Một cuộc nghiên
c u điều tra 2.014 công nhân Hoa kỳ, những ng i thuộc đa dân tộc
và ch ng tộc cùng làm việc với nhau, đã phát hiện rằng họ vui thích
hơn khi làm việc cùng nhau và đ ợc biết thêm những con ng i thuộc
các nhóm dân tộc khác nhau.
Tuy nhiên, trong một nghiên c u khác về sự đa d ng vĕn hóa t i
nơi làm việc, Thomas Kochan và những cộng sự c a ông t i MIT nhận
th y rằng chỉ riêng có sự đa d ng vĕn hóa sẽ không đ m b o đ ợc sự
tác động tích cực đến việc thực hiện công việc mà chỉ khi nào sự đa
d ng đ ợc thúc đ y thông qua đào t o và các ho t động hỗ trợ ngu n
nhân lực thì mới cho phép t ch c đ t đ ợc lợi thế. Nói cách khác, chỉ
khi nào t ch c kết hợp sự đa d ng vĕn hóa với vĕn hóa t ch c thì sự
tác động tích cực vào kết qu công việc mới xu t hiện. Kochan đã
t ng kết những phát hiện c a mình về những điều kiện giúp cho sự đa
d ng vĕn hóa dẫn đến tác động tích cực trong quá trình thực hiện công
việc nh sau: “Đ có th thành công trong công việc và đ t đ ợc
những giá trị từ sự đa d ng vĕn hóa đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ
thống, bền vững, và sự cam kết dài h n. Sự thành công đ ợc hỗ trợ
b i quan đi m xem việc đa đang vĕn hóa là một cơ hội cho mỗi ng i
trong t ch c học tập cách th c hoàn thành công việc tốt nh t từ ng i
khác và cơ hội nh vậy chỉ đ ợc tận d ng khi có một vĕn hóa t ch c
mang tính ch t hỗ trợ và phối hợp, cũng nh c n ph i có vai trò c a
lãnh đ o nhóm và các kỹ nĕng qu n trị đ hỗ trợ cho các nhóm thực
hiện các ho t động c a mình”.
Các nhóm vĕn hóa trong t ch c
Giống nh một xã hội xét theo ph ơng diện t ng th , các t ch c luôn
bao hàm một sự pha trộn giữa các vĕn hóa nhóm. Một vĕn hóa nhóm
nh vậy bao g m những ng i cùng chia sẻ các giá trị và niềm tin
giống nhau dựa trên trách nhiệm công việc và những đặc đi m cá nhân
c a họ. Sự hiện diện c a các vĕn hóa nhóm sẽ làm ph c t p thêm
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 281

nhiệm v xây dựng các t ch c đa vĕn hóa đích thực. T ơng tự nh

đ i sống nói chung, ch nghĩa vị tộc - tin rằng vĕn hóa nhóm c a
mình u việt hơn các nhóm khác. T t ng này có th len lỏi vào nơi
làm việc và tác động b t lợi đến cách th c con ng i thiết lập mối
quan hệ với ng i khác.
Văn hóa nhóm theo nghề nghiệp và ch c năng
Vĕn hóa nhóm theo nghề nghiệp hình thành giữa con ng i chia sẻ
cùng nghề nghiệp và kỹ nĕng (luật s , nhà khoa học, kỹ s , kế toán
viên). Các nhà chuyên môn này th ng có nhu c u đặc biệt về sự tự
ch trong công việc và c n đ ợc trao quyền và điều này có th xung
đột với các ph ơng pháp qu n trị truyền thống nh việc chỉ đ o và
ki m soát từ trên xuống. Trừ khi các nhu c u này đ ợc công nhận và
gi i quyết thích hợp, các nhà chuyên môn có trình độ cao này có th tỏ
ra khó tích hợp vào nền vĕn hóa c a các t ch c lớn.
Bên c nh các vĕn hóa nhóm phân theo nghề nghiệp còn có cách
phân lo i vĕn hóa nhóm theo ch c nĕng đ ợc hình thành giữa con
ng i làm việc trong cùng lĩnh vực ch c nĕng và ng i từ các ch c
nĕng khác nhau có th khó khĕn trong việc thông hi u và phối hợp làm
việc. Chẳng h n trong một t ch c kinh doanh có ng i sẽ xem mình là
“con ng i hệ thống qu n lý”, “con ng i c a marketing”, “con ng i
s n xu t”, “con ng i tài chánh”, hay “con ng i bán hàng”. Khi các
đặc tr ng nh vậy bị nh n m nh quá m c, các thành viên c a các nhóm
ch c nĕng có th dùng h u hết th i gian đ làm việc với nhau, phát tri n
một “thuật ngữ” hay ngôn ngữ kỹ thuật riêng c a nhóm và xem vai trò
c a họ quan trọng hơn c a các ch c nĕng khác.
Văn hóa nhóm theo dân tộc và quốc gia
Sự khác biệt về vĕn hóa nhóm theo dân tộc hay vĕn hóa nhóm theo
quốc gia hình thành t i nơi làm việc nơi làm việc giữa những con
ng i chia sẻ cùng các nền t ng chung về ph ơng diện cộng đ ng dân
tộc, quốc gia b n địa, hay khu vực thế giới. Đôi khi điều này sẽ làm
cho các ng i thuộc các dân tộc khác nhau khó có th làm việc tốt với
282 Quaûn trò hoïc

nhau. Sự thông hi u tốt nh t về đa vĕn hóa có th đ t đ ợc thông qua

mối quan hệ tiếp xúc trực tiếp và sự c i m trong giao tiếp. Các
khuyến cáo về sự đa d ng vĕn hóa theo nghề nghiệp và ch c nĕng vẫn
đúng cho những cộng đ ng khác biệt về vĕn hóa. Mặc dù một ng i
nào đó trong giao tiếp hàng ngày có th nói về vĕn hóa “ Mỹ gốc Phi”,
“Mỹ gốc Latin”, hay “ Mỹ gốc Anglo”, các sự kiện hiện hành th ng
minh ch ng r t khó khĕn cho một thành viên c a nền vĕn hóa này
thông hi u và tôn trọng thành viên c a một nền vĕn hóa khác. Nếu sự
thông hi u đa vĕn hóa đ ợc c i thiện có th giúp con ng i làm việc
tốt hơn xuyên biên giới quốc gia, liệu sự c i thiện hi u biết này có th
giúp ng i con ng i khác biệt nhau về dân tộc hay ch ng tộc làm
việc với nhau tốt hơn hay không vẫn là một v n đề còn bỏ ngỏ.
Văn hóa nhóm theo giới tính và thế hệ
Các v n đề liên quan đến vĕn hóa nhóm trên cơ s giới tính (bao g m
những con ng i có các đặc tr ng chung về giới tính) cũng có th
ph c t p hóa nơi làm việc. Kết qu từ các nghiên c u đã chỉ ra rằng
khi nam giới cùng làm việc với nhau, vĕn hóa c nh tranh có th hình
thành nơi đó các bi u t ợng về th thao tr nên ph biến và các cuộc
thi và câu chuyện th ng đề cập đến thắng và thua. Khi nữ giới cùng
làm việc với nhau, một vĕn hóa khá khác biệt có th hình thành trong
đó nh n m nh nhiều vào mối quan hệ cá nhân và hợp tác.
Chúng ta hiện cũng đang sống trong một th i đ i mà vĕn hóa
nhóm dựa trên thế hệ (bao g m những con ng i trong cùng một độ
tu i) cũng hình thành và th ng là một ch đề th o luận nơi làm việc.
Theo phân lo i c a các nhà nghiên c u, t i Hoa Kỳ có 5 nhóm vĕn
hóa phân theo độ tu i hay thế hệ: (1) thế hệ truyền thống sinh tr ớc
nĕm 1945; (2) thế hệ “bùng n trẻ em” g m những ng i sinh ra từ
nĕm 1945 đến những nĕm đ u c a thập niên 1960; (3) thế hệ X g m
những con ng i sinh ra trong giai đo n 1965 đến 1995; (5) và thế hệ
Y hay thế hệ thiên niên kỷ th 3 sinh từ nĕm 1995 tr về sau. Các
thành viên c a các thế hệ tr ng thành trong các thế giới khá khác biệt
và bị nh h ng b i các giá trị và cơ hội khác nhau. Do các thành viên
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 283

thuộc các thế hệ này tr ng thành trong thế giới khá khác biệt nhau
cho nên điều kiện này đã góp ph n hình thành nên những giá trị và cơ
hội khác nhau. Những ng i hiện đang độ tu i 60 hiện nay, th ng
là các nhà qu n trị cao c p, là những thiếu niên vào thập niên 1960, và
họ r t khó khĕn đ thông hi u, làm việc cùng, và lãnh đ o những nhà
qu n trị trẻ tu i hiện nay, là những ng i sinh ra trong thập niên 1980
và 1990.
S đa d ng và các vĕn hóa nhóm trong t ch c
Khi nói đến sự đa d ng có nghĩa là chúng ta đã ch p nhận có sự khác
biệt. Nh ng điều gì x y ra nếu các khác biệt này đ ợc phân bố bắt đ u
bình đẳng giữa các nhóm vĕn hóa t ch c và trong việc nắm giữ c u
trúc quyền lực? Nghĩa là điều gì x y ra khi một vĕn hóa nhóm vị thế
“đa số” trong khi các vĕn hóa nhóm khác tr thành “thi u số”?
Hiệu ng trần kiếng
B t k sự thay đ i nhanh chóng ngày nay c a các t ch c, sự đa d ng
c a ngu n nhân lực th ng xu t hiện nhiều c p trung và th p trong
cơ c u t ch c và điều này sẽ th hiện hiệu ng tr n kiếng mà chúng
ta đã đề cập trong ch ơng 1: đó là những rào c n vô hình ngĕn c n sự
thĕng tiến c a ph nữ và những thành viên thuộc cộng đ ng thi u số
trong t ch c. V n đề đặt ra đây chính là: Đâu là cơ hội cho những
ng i thuộc cộng đ ng thi u số chẳng h n nh ph nữ và ng i da
màu tìm kiếm một vị trí c p cao và phát tri n trong những t ch c mà
những ng i đàn ông da trắng chiếm đa số? Làm sao họ có th d
dàng thĕng tiến khi những vị trí quyền lực quyết định sự đề b t và
thĕng tiến nằm trong tay những con ng i ra quyết định có sự khác
biệt với họ về giới tính và màu da. Và những ng i này đang thống trị
và quyết định vĕn hóa t ch c?
Chúng ta hãy xem xét rào c n vô hình đối với ph nữ. Nữ giới t i
Hoa Kỳ đang chiếm hơn 50% lực l ợng lao động vào nĕm 2011 và số
sinh viên nữ t i các tr ng đ i học cao hơn số sinh viên nam kho ng
2,5 triệu ng i. Tuy nhiên, b t k sự gia tĕng c a số l ợng nữ giới t i
284 Quaûn trò hoïc

tr ng đ i học, t i nơi làm việc, t i các c p qu n trị, ph nữ chỉ nắm

giữ kho ng 2% vị trí qu n trị c p cao trong các công ty c a Hoa Kỳ.
Trong nĕm 2009 chỉ có 12 t ng giám đốc thuộc 500 tập đoàn hàng đ u
là nữ giới và chỉ duy nh t có một ng i là ph nữ Mỹ gốc Phi (Ursula
Burns t i công ty Xerox).
T i sao không có nhiều ph nữ đ t đ ợc vị trí cao nh t? Câu tr
l i chính là hiệu ng tr n kiếng t o nên sự th t b i cho việc này giai
đo n đ u c a nghề nghiệp. Rào c n vô hình này không ph i hoàn toàn
dựa trên thành kiến về giới tính, nó có th đến từ sự thống trị c a vĕn
hóa t ch c theo nam tính và t duy c a các nhà qu n trị cao c p. Họ
cho rằng r t khó khĕn cho ph nữ trong việc sử d ng th i gian đ chu
toàn cho công việc c a gia đình và phát tri n nghề nghiệp và ph nữ
luôn đ ng tr ớc v n đề l ỡng nan đó là “sinh con hay thĕng tiến trong
nghề nghiệp”. Thậm chí khi các công ty áp d ng các chính sách mang
tính u tiên cho ph nữ nh chế độ gi làm việc linh ho t hay các thỏa
thuận làm việc thuận lợi thì ph nữ vẫn buộc ph i đ a ra lựa chọn có
tính ch t đánh đ i: phát tri n nghề nghiệp hay chĕm sóc cho gia đình.
Quấy rối và phân biệt
Thách th c từ công việc hàng ngày đặt ra cho các thành viên thuộc
cộng đ ng “thi u số” và ph nữ biến đ i r t đa d ng từ việc không
đ ợc thông hi u và thiếu sự nh y c m, và sự giới h n thĕng tiến do
hiệu ng tr n kiếng một cực cho đến họ có th là đối t ợng c a sự
qu y rối tình d c và bị phân biệt một cực khác. Dữ liệu phân tích từ
y ban cơ hội công bằng về việc làm c a Hoa Kỳ (EEOC: Equal
Emploment Opportunity Commission) đã chỉ ra một sự gia tĕng về số
l ợng kiện t ng do tình tr ng không công bằng và trong đó có 30% là
sự kiện t ng về tình tr ng qu y rối tình d c. Bên c nh đó những phàn
nàn về phân biệt với ph nữ mang thai và sự chi tr không công bằng
cũng đ ợc l u ý trong báo cáo này. Một nữ qu n trị c p cao trong
ngành công nghiệp máy tính đã r t ng c nhiên khi phát hiện ra rằng
một trong những ng i có kết qu thực hiện công việc hàng đ u thuộc
nhóm làm việc c a bà l i nhận thu nhập th p hơn 25% so với những
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 285

ng i khác chỉ vì ng i này là một nam giới ng i Mỹ gốc châu Phi.

Sự chênh lệch này không ph i do việc cắt gi m l ơng mà chỉ vì m c
tĕng l ơng c a ng i này th p hơn so với những đ ng nghiệp ng i
Mỹ da trắng. Sự chênh lệch c a tỷ lệ tĕng l ơng này c tiếp di n theo
th i gian và không có một ai nhận ra việc này đ thực hiện việc điều
chỉnh cho phù hợp.
Sự qu y rối tình d c theo hình th c đòi hỏi tình d c không tự
nguyện, đòi hỏi u đãi tình d c, và bình ph m về tình d c liên quan
đến nữ giới là một v n đề mà nhân viên nữ th ng ph i đối mặt. Các
lao động thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” cũng th ng xuyên là những
đối t ợng đ ợc nêu ra trong các câu chuyện tiếu lâm liên quan đến
vĕn hóa. Đôi khi các thành viên thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” cố
gắng thích nghi qua xu h ớng th hiện sự t n t i c a hai nền vĕn hóa
và th hiện đặc đi m c a nhóm vĕn hóa “đa số” đ đ ợc xem là điều
kiện c n thiết cho sự thành công t i nơi làm việc. Ví d , một ng i
đ ng tính luyến ái nam hoặc nữ ph i tìm cách che d u khuynh h ớng
giới tính c a mình tr ớc các đ ng nghiệp đ không bị những thành
kiến hay phân biệt t i nơi làm việc. T ơng tự nh vậy một ng i lao
động Mỹ gốc Phi tự rèn luyện mình bằng cách không sử d ng các
ngôn từ bị xem là ngôn ngữ thông t c hay tiếng lóng c a cộng đ ng
thi u số từ những đ ng nghiệp da trắng.
Lãnh đạo sự đa dạng
Không còn b t kỳ một sự nghi ng nào nữa về việc các lao động
thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” mong muốn những điều mà b t kỳ
một lao động nào cũng mong muốn: đ ợc tôn trọng tài nĕng và đ ợc
làm việc trong một môi tr ng cho phép họ sử d ng triệt đ tiềm
nĕng c a họ. Đ làm đ ợc điều này, việc hình thành nền vĕn hóa
mang tính tiếp nhận t t c mọi ng i và sự hoàn h o c a lãnh đ o
theo cách đa d ng mọi c p qu n trị là một điều c n thiết đ đáp
ng những kỳ vọng c a họ.
R. Roosevelt Thomas mô t một cách tiếp cận theo chuỗi về lãnh
đ o đa d ng trong đó bao g m ba m c độ:
286 Quaûn trò hoïc

Mức độ đầu tiên là hành động khẳng định, theo đó nhà lãnh đ o
cam kết rằng t ch c sẽ tuy n d ng và thĕng tiến cho những thành
viên thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” và ph nữ.
Mức độ thứ hai đó là việc đánh giá cao sự đa d ng, theo đó ng i
lãnh đ o ph i cam kết t ch c sẽ thực hiện các ch ơng trình giáo d c
và đào t o đ ợc đ mọi ng i hi u và tôn trọng tốt hơn sự khác biệt cá
nhân.
Mức độ thứ ba (mức độ toàn diện nhất) là thực hiện qu n lý sự đa
d ng theo đó lãnh đ o t o một vĕn hóa t ch c cho phép mọi thành
viên thuộc nhóm “thi u số” và ph nữ phát huy đ y đ tiềm nĕng c a
họ. Nhà lãnh đ o cam kết thực hiện qu n trị sự đa d ng đ thiết lập
lo i hình vĕn hóa t ch c có sự tr ng thành đa d ng theo đề xu t c a
Thomas. Các t ch c này có s mệnh về sự đa d ng và xem nó nh là
một mệnh lệnh mang t m chiến l ợc.

SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Điều gì sẽ x y ra nếu vĕn hóa hiện t i c a t ch c không thúc đ y
việc thực hiện tốt các ho t động và c n ph i thay đ i? Điều gì sẽ xu t
hiện nếu các nhóm vĕn hóa c a t ch c đang xung đột và sự thay đ i
c n ph i đ ợc tiến hành? Điều gì sẽ di n ra nếu nh lãnh đ o sự đa
d ng đòi hỏi các thành viên t ch c ph i thay đ i cách th c họ ng
xử với nhau?
Chúng ta đang dùng thuật ngữ “thay đ i” nhiều đến m c xu t hiện
một khuynh h ớng cho rằng sự thay đ i h u nh là một điều quá d
dàng và nó chỉ là một v n đề c a quy trình và th t c. Tuy nhiên,
trong thực tế việc tiến hành thay đ i t ch c và thay đ i hành vi c a
con ng i là một điều r t khó khĕn. Rod Eddington, nguyên T ng
giám đốc c a British Airways đã nói: “Thay đ i vĕn hóa hàng không
là một việc ph c t p giống nh việc thay đ i động cơ c a máy bay”.
Khi Angel Martinez tr thành T ng giám đốc c a Rockport, ông đã cố
gắng đ a công ty ra khỏi cách qu n trị truyền thống vốn không thích
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 287

ng với điều kiện c nh tranh trong t ơng lai nh ng ng i lao động l i

kháng cự với sự thay đ i thay vì ng hộ điều này. Ông đã nhận ra rằng
ng i lao động “cố gắng gây tr ng i cho các ý t ng thay đ i c a tôi
và muốn tôi r i khỏi công ty”. Tr ng hợp c a ngân hàng Hoa Kỳ
cũng là một ví d về sự khó khĕn khi tiến hành các ho t động thay đ i.
Sau khi công bố các kho n lỗ lớn trong quý vừa qua, Samuel
Armacost, T ng giám đốc mới c a ngân hàng vào th i đi m đó đã
phàn nàn về việc thiếu các tác nhân c a sự thay đ i từ những nhà qu n
trị c p cao. Ông nhận ra rằng các nhà qu n trị này d ng nh chỉ thích
thú với việc duy trì các trật tự cũ thay vì đ a ra những sáng kiến thay
đ i. Ông đã nói: “Tôi g n nh bị kiệt s c sau một vài cuộc họp với
các nhà qu n trị c p cao. Tôi h u nh không chỉ đối mặt với mâu
thuẫn, tôi còn không nhận đ ợc b t kỳ sự đóng góp có tính xây dựng
nào. Mọi ng i đều ch đợi đ xem gió sẽ xoay theo chiều nào”.
Các mô hình lãnh đ o s thay đ i
Nhà lãnh đ o sự thay đ i là ng i tiến hành các sáng kiến lãnh đ o
đ thay đ i các mẫu mực về hành vi c a ng i khác hoặc hệ thống
xã hội. Họ là những nhà qu n trị hành động nh các tác nhân thay
đ i và làm cho mọi điều di n ra, ngay c khi s c ì hay cách làm việc
theo quán tính đã làm cho các hệ thống và con ng i ng n ng i áp
d ng các ph ơng th c làm việc mới. Các nhà qu n trị mang đặc
tr ng c a nhà lãnh đ o thay đ i m nh mẽ th ng nh y bén với các
tình huống hay với con ng i c n sự thay đ i, họ có t duy c i m
với các ý t ng tốt và các cơ hội mới, sẵn sàng và có kh nĕng hỗ trợ
việc thực hiện các ý t ng mới trong thực ti n.
Xét về lý thuyết, mọi nhà qu n trị đều hành động nh một nhà
lãnh đ o sự thay đ i. Nh ng thực tế đã chỉ ra rằng con ng i trong t
ch c th ng có xu h ớng ch p nhận những gì đang hiện hữu và không
muốn thay đ i. Hình 10.2 mô t những đặc tr ng t ơng ph n giữa nhà
qu n trị có xu h ớng duy trì những gì hiện có và những nhà qu n trị
theo xu h ớng t o sự thay đ i. Trong khi những nhà qu n trị theo xu
h ớng duy trì những gì hiện có th ng nhìn về quá kh , có khuynh
288 Quaûn trò hoïc

h ớng ph n ng l i khi v n đề x y ra, c m th y tho i mái các thói

quen thì nhà lãnh đ o sự thay đ i th ng nhìn về phía tr ớc hay t ơng
lai, theo đu i hành vi ch động, ng hộ các ý t ng mới, và có t duy
c i m tr ớc các phê phán. T i Xerox, T ng giám đốc Ursula Burns
đã nói về “gia đình Xerox” khi đề cập đến vĕn hóa công ty. Nh ng khi
nói với ng i lao động với t cách là một nhà lãnh đ o sự thay đ i, bà
đã nh n m nh rằng: “Khi chúng ta chung sống trong một gia đình, các
b n không c n ph i quá lịch sự nh khi b n c xử với ng i ngoài.
Tôi muốn chúng ta có luôn có sự lịch sự và lòng tốt nh ng chúng ta
c n ph i thẳng thắn với nhau, và lý do chúng ta c n thẳng thắn với
nhau vì chúng ta cùng chung trong một gia đình”.

Nhà qu n tr
Nhà lãnh đ o s thay
theo xu h ng
đ i
Xúc Sáng Tránh duy trì hi n tr ng
tiến và t o và và
 Tin t ng về kh ng hộ đ i c n
ch m i tr  Bị đe dọa b i thay đ i
nĕng
động  R t khó chịu b i sự
 Sẵn lòng ch p nhận
b t trắc
r i ro
 Thích tính dự báo
 Nắm bắt cơ hội
đ ợc
 Kỳ vọng điều b t ng
 ng hộ hiện tr ng
 Làm mọi việc di n ra
 Ch đợi sự việc di n
ra mới ph n ng l i

Hình 10.2: Các đ c tr ng c a nhà lãnh đ o s thay đ i so v i

nhà lãnh đ o có xu h ng duy trì hi n tr ng
Thay đ i từ trên xuống
Thay đ i từ trên xuống xu t hiện khi nhà qu n trị c p cao đề x ớng
các thay đ i với m c tiêu c i thiện việc thực hiện ho t động c a t
ch c. Mặc dù việc này nghe có vẻ r t gi n đơn nh ng những phát hiện
từ các kết qu nghiên c u đã cho th y nó r t ph c t p. Những nghiên
c u trong lĩnh vực này chỉ ra rằng kho ng 70% nỗ lực thay đ i theo
ph m vi lớn c a các doanh nghiệp Mỹ thực sự th t b i, trong khi đó
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 289

chỉ 20% doanh nghiệp Châu Âu báo cáo đ t đ ợc “thành công đáng
k ” với thay đ i theo ph m vi lớn, và có kho ng 63% đơn vị báo cáo
“có cơ hội” thành công.
Nguyên nhân ph biến nh t c a sự th t b i khi thay đ i theo ph m
vi lớn xu t phát từ việc tri n khai kém. Phát hiện này càng làm tĕng
thêm nhu c u c a việc ho ch định có sự tham gia vì chỉ bằng cách này
con ng i sẽ càng cam kết hơn trong việc thực hiện các kế ho ch
đ ợc xây dựng từ chính sự tham gia c a họ. Các ch ơng trình t o sự
thay đ i có ít cơ hội thành công nếu không có sự hỗ trợ c a những
ng i có trách nhiệm thực hiện chúng. B t kỳ một sự thay đ i nào
đ ợc kh i x ớng từ c p cao và đ ợc c m nhận là không nh y bén với
nhu c u c p d ới có th d dàng th t b i. Sự thay đ i từ trên xuống
đ ợc dẫn dắt theo cách t o đ ợc sự ng hộ c a mọi ng i trong t
ch c thì sẽ thành công. Đ thực hiện sự lãnh đ o thay đ i thành công,
các nhà qu n trị đ ợc khuyến cáo nên làm những việc sau đây:
(1) T o một nhận th c về sự kh n c p c n ph i thay đ i cho mọi
thành viên, mọi c p;
(2) Thiết lập một liên minh đ m nh đ dẫn dắt sự thay đ i;
(3) Hình thành s mệnh và truyền thông s mệnh;
(4) Trao quyền cho những ng i c n thiết đ dẫn dắt sự thay đ i
theo đúng h ớng;
5) Khen th ng cho những thành qu ngắn h n và công nhận sự
đóng góp c a những ng i t o nên thành qu đó;
(6) Dựa trên thành qu ban đ u, tiến hành lôi kéo mọi ng i đi
theo cách làm mới;
(7) Kiên trì với sự thay đ i, t o nên thông điệp phù hợp, và đ u
tranh cho việc thực hiện s mệnh.
Thay đ i từ dưới lên
Thay đ i từ d ới lên cố gắng “m cửa” cho các ý t ng và sáng kiến
xu t phát từ c p th p hơn trong t ch c và đ chúng ng m d n lên c p
290 Quaûn trò hoïc

trên. Sự thay đ i nh vậy sẽ tr nên kh thi một khi có sự cam kết c a

nhà qu n trị c p cao về việc trao quyền, về việc t o sự tận tâm c a
nhân viên và qu n trị tham gia.
Nhiều t ch c có quy mô quá lớn sẽ d dàng làm cho các ý t ng
thay đ i bị m t đi do c u trúc t ch c quá quan liêu. Một cách đ gi i
phóng những tiềm nĕng thay đ i từ d ới lên có th thực hiện đ ợc
thông qua việc t ch c các “cuộc họp theo đ ng chéo”, theo đó các
nhà qu n trị c p cao sẽ gặp gỡ một nhóm các ng i nhân viên thuộc
các ch c nĕng và các c p khác nhau đ tiếp nhận những ý t ng c a
họ về những điều gì không đúng đang di n ra và những thay đ i gì
c n thực hiện đ c i thiện các sai l m đó. Một cách khác đ t o sự
thay đ i từ d ới lên đó là việc thiết lập một vĕn hóa t ch c dựa trên
niềm tin rằng các nhân viên nên đ ợc khuyến khích sử d ng kiến
th c công việc và tinh th n “vì cái chung c a công ty” đ c i thiện
mọi ho t động.
Nguyên T ng giám đốc c a GE, Jack Welch đã theo đu i cách
tiếp cận hợp nh t đ thực hiện lãnh đ o sự thay đ i. Ông bắt đ u với
tái c u trúc có tính triệt đ từ trên xuống và điều này đã dẫn đến sự cắt
gi m lao động lớn và sự sắp xếp l i c u trúc c a t ch c. Sau đó Jack
Welch đã kh i động sự thay đ i từ d ới lên bằng cách sử d ng một
ch ơng trình đối chu n rộng rãi với tên gọi là “các bu i luyện tập” đ
t o sự thu hút ng i lao động tham gia vào một quy trình đánh giá liên
t c. Trong các bu i hu n luyện này ng i lao động sẽ ch t v n các
nhà qu n trị c a họ theo hình th c “bi u tình trên đ ng phố”. Các
nhà qu n trị sẽ đối mặt với nhân viên và lắng nghe các đề nghị c a họ
và ph i tr l i t c thì. Họ cũng đ ợc yêu c u ph i công nhận và ng
hộ những sáng kiến thay đ i tích cực đ ợc nêu ra trong suốt quá trình
đối tho i. Welch c m nhận rằng cách tiếp cận với sự thay đ i nh thế
sẽ hỗ trợ sự thay đ i vì những nhà qu n trị đã đ a “những tranh luận
về sự đ i mới đến những con ng i sát thực tế nh t trong quá trình t o
ra s n ph m, dịch v , và các quy trình”.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 291

Thay đ i ti m ti n và thay đ i v ch t
Một cách đ xem xét v n đề lãnh đ o sự thay đ i liên quan đến những
gì đ ợc gọi mô hình kim tự tháp thay đ i t ch c (theo hình 10.3).
Theo mô hình này, các thay đ i có ho ch định c p cao sẽ t o ra các
thay đ i có quy mô lớn và là những thay đ i mang tính ch t tái định vị
t m chiến l ợc: nó tập trung vào các v n đề lớn nh h ng đến toàn
th t ch c. Các thay đ i c p trung th ng gi i quyết các v n đề liên
quan đến các điều chỉnh về c u trúc, hệ thống, công nghệ, s n ph m,
và con ng i đ hỗ trợ cho việc định vị chiến l ợc. các c p th p
hơn, các thay đ i di n ra th ng xuyên và có quy mô nhỏ đ tìm cách
c i thiện liên t c kết qu ho t động. C thay đ i tiệm tiến (thay đ i gia
tĕng từng b ớc) và thay đ i về ch t đều quan trọng trong mô hình kim
tự tháp về sự thay đ i t ch c. Thay đ i gia tĕng từng b ớc một thực
hiện sự điều chỉnh c i tiến trong khi thay đ i chuy n hóa về ch t t o
một sự đ i mới hoàn toàn ph ơng h ớng và b n ch t c a t ch c.

Thay đ i t m chiến l ợc, có quy

mô lớn đ tái định vị t ch c.

Các thay đ i cơ b n đ c i thiện kết qu ho t động

thông qua việc tái thiết kế c u trúc, hệ thống, công
nghệ, quy trình, s n ph m, và nhân lực.

Thay đ i th ng xuyên với quy mô nhỏ đ làm cho ho t động

tốt hơn, đ m b o những kết qu trong ph m vi ngắn h n, và
cung c p một sự c i tiến liên t c trong ho t động tác nghiệp.

Hình 10.3: Mô hình kim t tháp thay đ i t ch c

Thay đ i ti m ti n: là một sự thay đ i m c độ vừa ph i trong
ph m vi khuôn kh hiện t i. Về cơ b n, thay đ i tiệm tiến gia tĕng
từng b ớc tiến hành điều chỉnh các hệ thống và các ho t động hiện
292 Quaûn trò hoïc

hữu đ làm cho chúng thích ng với các v n đề và cơ hội vừa mới
xu t hiện. M c đích c a thay đ i tiệm tiến thay đ i từng b ớc không
phá bỏ và làm l i hệ thống mà chỉ là sự chuy n dịch về phía tr ớc
thông qua các c i tiến liên t c. Các thay đ i tiệm tiến gia tĕng từng
b ớc trong t ch c th ng liên quan đến sự phát tri n s n ph m, quy
trình, công nghệ, và hệ thống làm việc.
Thay đ i v ch t: là thay đ i tận gốc hay thay đ i phá vỡ khuôn
kh hiện hành và nó đến một sự tái định h ớng cơ b n và toàn diện
c a t ch c. Lo i thay đ i này th ng đ ợc kh i x ớng từ các nhà
qu n trị c p cao và t o một sự chuy n h ớng cơ b n về chiến l ợc,
vĕn hóa, c u trúc và thậm chí c những nhận th c về s mệnh c a t
ch c. Sự thay đ i về ch t th ng r t m nh mẽ, đ y áp lực, r t ph c
t p đ hoàn thành. Thật vậy, khi nắm l y vai trò dẫn dắt công ty GE
sau khi công ty này tuyên bố phá s n, Ed Whitacre đã tiến hành 5 thay
đ i cơ b n:
(1) Thay thế các nhà qu n trị c p cao;
(2) Thay đ i chiến l ợc qu ng cáo;
(3) H y kế ho ch bán hãng xe Opel theo ho ch định tr ớc đây;
(4) Bán công ty Saab và bỏ kế ho ch s n xu t dòng xe Pontiac và
Hummer;
(5) Kiên quyết thực hiện l i h a chi tr hàng tỷ USD nhận đ ợc từ
gói c u trợ c a chính ph Hoa Kỳ và Canada.
Các giai đo n thay đ i đ c ho ch đ nh
Các nhà qu n trị đang tìm kiếm một mô hình đ lãnh đ o sự thay đ i
trong t ch c có th tìm th y lợi ích qua việc tham kh o một mô hình
hữu ích đ ợc phát tri n nhiều nĕm tr ớc đây b i nhà tâm lý học Kurt
Lewin. Ông khuyến cáo rằng b t kỳ một sự thay đ i đ ợc ho ch định
tr ớc luôn đ ợc xem là một quá trình có ba giai đo n:
(1) Làm tan bĕng: Chu n bị một hệ thống cho thay đ i;
(2) Thay đ i: T o các thay đ i thực sự trong hệ thống:
(3) Tái đóng bĕng: n định hệ thống sau khi thay đ i.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 293

Trong môi tr ng thay đ i với tốc độ nhanh chóng ngày nay

nhiều nhà qu n trị đề xu t thêm một giai đo n khác đ ợc gọi là giai
đo n ng biến, đó là việc tiến hành các điều chỉnh c n thiết trong khi
thay đ i đang di n ra.
Làm tan băng
B t kỳ một thay đ i đ ợc ho ch định nào cũng đều có một cơ hội tốt
hơn đ thành công khi mọi ng i sẵn sàng cho sự thay đ i và có t
duy c i m đ thực hiện công việc theo cách khác. Làm tan bĕng là
giai đo n trong đó một tình huống đ ợc chu n bị cho sự thay đ i và
c m nhận c n thiết ph i thay đ i và nhận th c phát tri n. M c tiêu c a
giai đo n này là làm cho mọi ng i xem thay đ i nh là một cách th c
đ gi i quyết một v n đề hay theo đu i một cơ hội.
Một số nhà qu n trị gọi giai đo n làm tan bĕng nh là giai đo n
“đốt cháy một cây c u” đ t o sự c n thiết cho sự thay đ i. Họ cho
rằng đ mọi ng i có th quyết tâm nh y khỏi cây c u thì việc làm tốt
nh t là đốt nó đi. Các nhà qu n trị trong t ch c có th khuyến khích
việc “đốt một cây c u” bằng cách tiến hành th ơng l ợng với ng i
lao động về những thông tin và dữ kiện đ họ nhận th c đ ợc sự c p
thiết c a thay đ i nh : các áp lực từ môi tr ng, sự suy thoái trong
ho t động, hay thực hiện ho t động đối chu n, và có th là sự xung đột
đ con ng i nhận th c rằng c n ph i xóa bỏ các thói quen cũ và nhận
th c đ ợc các ph ơng pháp t duy mới về việc thực hiện công việc.
Sai l m ph biến giai đo n làm tan bĕng bao g m việc không t o ra
c m nhận kh n c p về sự thay đ i và bỏ qua việc thiết lập một liên
minh bao g m những cá nhân có t m nh h ng đến mọi ng i và là
ng i ng hộ sự thay đ i.
Thay đ i
Tiếp theo giai đo n làm tan bĕng là giai đo n thay đ i, trong giai đo n
này những điều mới đã di n ra trong hệ thống và thay đ i thực sự
đ ợc thực hiện. Đây là th i đi m các thay đ i đ ợc thực hiện dựa theo
các m c tiêu t ch c nh nhiệm v , con ng i, vĕn hóa, công nghệ, và
294 Quaûn trò hoïc

c u trúc. Giai đo n thay đ i đ ợc tiến hành sau khi chúng ta đã ch n

đoán chính xác các v ớng mắc và ki m tra t t c các ph ơng án cho
sự thay đ i.
K.Lewin tin rằng nhiều tác nhân thay đ i ph m sai sót vào giai
đo n ban đ u c a sự thay đ i. Thực hiện thay đ i quá nhanh sẽ t o ra sự
kháng cự b t lợi. Khi thay đ i di n ra tr ớc khi con ng i và hệ thống
sẵn sàng cho sự thay đ i sẽ làm xu t hiện kh nĕng chống l i và nguy
cơ th t b i sẽ lớn hơn. Theo nghĩa này, quá trình t o sự thay đ i cũng
giống nh việc chúng ta xây dựng một cĕn nhà: b n c n làm nền móng
cĕn nhà thật vững chắc tr ớc khi xây dựng ph n khung c a cĕn nhà.
Tái đóng băng
Giai đo n cuối cùng trong quy trình thay đ i có ho ch định c a Kurt
Lewin là giai đo n tái đóng bĕng. Trong giai đo n này các nhà qu n
trị quan tâm đến việc n định sự thay đ i và t o điều kiện cho nó đ ợc
tiếp di n một cách liên t c và có tính dài h n. Tái đóng bĕng đ ợc
hoàn thành thông qua việc liên kết sự thay đ i với các khen th ng
thích hợp, thực hiện ho t động c ng cố tích cực, và hỗ trợ các ngu n
lực cho sự n định các thay đ i. Việc đánh giá các kết qu , cung c p
thông tin ph n h i cho những ng i tham gia, và thực hiện mọi sự b
sung các thay đ i ban đ u là những điều r t c n thực hiện trong giai
đo n này.
Khi ho t động tái đóng bĕng đ ợc thực hiện tốt, sự thay đ i sẽ kéo
dài lâu hơn vì mọi ng i đã hợp nh t nó vào các quy trình ho t động
hàng ngày c a họ. Nếu thực hiện không tốt, các thay đ i r t d bị lãng
quên hay bỏ qua theo th i gian. Sai sót ph biến nh t là giai đo n tái
đóng bĕng là tuyên bố thành công quá sớm, và rút sự hỗ trợ tr ớc khi
sự thay đ i thực sự gắn vào quy trình làm việc. Sai sót có th di n ra
do môi tr ng ho t động ngày nay r t nĕng động cho nên sẽ không có
nhiều th i gian cho sự tái đóng bĕng vì mọi việc luôn có th sẽ ph i
sẵn sàng cho sự thay đ i một l n nữa. Vì vậy nếu nhà qu n trị ch m
d t sự chu n bị cho sự thay đ i lớn hơn nữa, thậm chí tr ớc khi sự
thay đ i hiện hữu đã đ ợc thực hiện đ y đ thì sai l m sẽ xu t hiện.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 295

ng biến
Mô hình c a Lewin dự báo sự thay đ i nh là một quá trình tuyến
tính, tr i qua từng b ớc, nh ng trong thực tế sự thay đ i đ y ph c t p
và có tính nĕng động. Các nhà qu n trị không chỉ ph i thông hi u từng
giai đo n c a quy trình c a thay đ i theo ho ch định mà còn còn ph i
chu n bị đối phó với chúng đ ng th i. Họ cũng nên sẵn lòng tiến hành
quy trình thay đ i ng biến theo đó các điều chỉnh đ ợc thực hiện liên
t c khi mọi việc đang đ ợc tri n khai.
Chúng ta có th nhìn th y sự c n thiết c a việc tiến hành ho t
động ng biến khi xem xét việc thay đ i công nghệ. B i vì những
công nghệ mới th ng đ ợc thiết kế từ bên ngoài t ch c, trong khi
đó chúng đ ợc ng d ng vào các thiết bị lắp ghép bên trong cho nên
có th khó dự kiến tr ớc những tình huống x y ra. Một công nghệ h p
dẫn về mặt lý thuyết nh ng có th r t ph c t p cho ng i sử d ng.
Toàn bộ lợi ích c a công nghệ mới hay sự không phù hợp c a nó có
th không đ ợc biết đến trừ khi áp d ng thử. Nh vậy, nhà lãnh đ o
sự thay đ i c n liên t c thu thập và xử lý thông tin liên quan đến sự
thay đ i, và sẵn lòng ng biến đ làm cho kỹ thuật mới thích ng tốt
với nhu c u t i chỗ c a t ch c.
Các chi n l c thay đ i
Khi một nhà qu n trị cố gắng dịch chuy n con ng i và các hệ thống
h ớng về thay đ i thì sự thành công c a v n đề này lệ thuộc r t lớn
vào chiến l ợc thay đ i. Hình bên d ới tóm l ợc ba chiến l ợc thay
đ i ph biến: chiến l ợc áp đặt sự thay đ i, thuyết ph c về tính hợp lý,
và chiến l ợc chia sẻ quyền lực. Các nhà qu n trị, với vai trò là các tác
nhân t o ra và là ng i lãnh đ o sự thay đ i, c n ph i hi u mỗi chiến
l ợc và hệ qu từ việc áp d ng các chiến l ợc này.
Chiến lược áp đặt
Chiến l ợc áp đặt sự thay đ i sử d ng quyền lực chính th c cũng nh
các ph n th ng và hình ph t nh là sự khuyến khích ch yếu đ t o
sự thay đ i. Một tác nhân t o sự thay đ i sẽ tìm kiếm việc t o ra sự
296 Quaûn trò hoïc

thay đ i thông qua niềm tin áp đặt rằng con ng i sẽ đ ợc động viên
b i lợi ích c a b n thân họ và b i những điều mà tình huống đem đến
nh những cái lợi hay t n th t tiềm nĕng cho cá nhân họ. Trong áp đặt
trực tiếp, tác nhân t o sự thay đ i thực hiện hành động trực tiếp và
đơn ph ơng đ “ra lệnh” c n thực hiện sự thay đ i. Trong th thuật
chính trị, tác nhân t o sự thay đ i thực hiện các hành động gián tiếp
đ giành l y lợi thế hơn so với ng i khác và buộc họ ph i thay đ i.
Việc này đ ợc thực hiện thông qua th ơng l ợng, nắm quyền ki m
soát các ngu n lực, thiết lập các liên minh, hay cung c p những sự u
đãi nhỏ.
Chiến l ợc áp đặt thay đ i th ng chỉ t o ra những kết qu h n
chế. Tuy nó có th đ ợc tiến hành một cách nhanh chóng vì h u hết
mọi ng i đều tuân th chiến l ợc này do sợ bị ph t hay hy vọng nhận
đ ợc một sự khen th ng nh ng những kết qu này chỉ là sự tuân th
t m th i đáp ng mong muốn c a tác nhân t o sự thay đ i. Điều này
cũng có nghĩa là hành vi mới chỉ t n t i song hành với sự t n t i c a
khen th ng hay trừng ph t. Vì vậy chiến l ợc này có lẽ chỉ hữu ích
nh t trong giai đo n làm tan bĕng đ giúp mọi ng i nhanh chóng phá
bỏ các mô hình ho t động cũ và đặt nền t ng đ thử nghiệm các mô
hình mới.
Chiến lược thuyết ph c về tính hợp lý
Các tác nhân t o sự thay đ i sử d ng chiến l ợc thuyết ph c về tính
hợp lý nhằm t o sự thay đ i thông qua sự thuyết ph c con ng i về
tính hợp lý c a sự thay đ i đ ợc minh họa từ kiến th c chuyên môn,
dữ liệu thực nghiệm, và các lập luận hợp lý. Tác nhân t o sự thay đ i
dùng chiến l ợc này dựa trên niềm tin rằng con ng i vốn có tính hợp
lý và sẽ thực hiện hành động dựa vào các lý lẽ. Một khi lộ trình hành
động c th đ ợc ch ng minh b i thông tin và sự kiện, tác nhân t o sự
thay đ i sẽ gi định rằng những lý lẽ và tính hợp lý sẽ làm cho con
ng i ch p nhận sự thay đ i. Khi thành công, một chiến l ợc thuyết
ph c hợp lý giúp làm tan bĕng và tái đóng bĕng tình huống thay đ i.
Mặc dù chiến l ợc này tiến hành chậm hơn chiến l ợc áp đặt, nh ng
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 297

nó có th t o nên sự thay đ i lâu dài và đ ợc đón nhận nhiều hơn b i

những con ng i trong t ch c.
Chi n l c C s Hành vi K t qu
thay đ i quy n l c qu n tr ti m nĕng

Áp đ t Hợp pháp Áp đ t tr c ti p Nhanh nh ng

Ph n th ng và hành động đơn cam kết th p và
ph ơng. chỉ tuân th t m
Ph t
th i.

Sử d ng th m quyền
chính th c đ đ t
thay đ i bằng vĕn
b n và th m quyền
vị thế.

Thuy t ph c v tính Nĕng lực Th đo n chính

h p lý tr và hành động
gián tiếp

T o thay đ i qua N l c thông tin

thuyết ph c về tính S d ng ki n
hợp lý và lập luận th c tin cậy, sự
thực nghiệm. kiện đ ợc ch ng
minh, và lập luận
logic.

Chia sẻ quy n l c Tham kh o N l c tham gia

Phát tri n sự hỗ trợ Đ chia sẻ quyền Chậm, nh ng

thay đ i thông qua lực và đ a ng i cam kết cao và
các giá trị và cam kết khác vào ho ch nội hóa dài h n.
cá nhân. định và thực thi
thay đ i.

Hình 10.4: Các chi n l c thay đ i và ho t đ ng lãnh đ o

Đ thành công với chiến l ợc thuyết ph c về tính hợp lý, một nhà
qu n trị ph i thuyết ph c ng i khác rằng sự thay đ i sẽ làm họ tr
298 Quaûn trò hoïc

nên tốt hơn so với tr ớc đây. Kh nĕng thuyết ph c này có th đến

trực tiếp từ tác nhân t o sự thay đ i nếu họ có đ ợc sự tín nhiệm cá
nhân nh là một “chuyên gia”. Sự tín nhiệm này có th đến từ những
nhà t v n và những chuyên gia bên ngoài, hay đ ợc minh ch ng từ
các dự án đáng tin cậy hoặc từ ho t động đối chu n. Ví d , có nhiều
công ty đã sử d ng Disney nh là tiêu chu n minh ch ng cho nhân
viên về lợi ích c a vĕn hóa định h ớng theo khách hàng.
Các chiến lược chia sẻ quyền lực
Chiến l ợc chia sẻ quyền lực sẽ sử d ng sự hợp tác đ nhận d ng các
giá trị, gi định, và các m c tiêu đ hỗ trợ cho sự thay đ i di n ra một
cách tự phát. Đôi khi chiến l ợc này đ ợc gọi là chiến lược tái đào
tạo theo chuẩn tắc, cách tiếp cận này dựa trên việc trao quyền và sự
tham gia cao c a nhân viên. Điều đó, lôi kéo ng i khác vào việc
kh o sát l i các nhu c u và giá trị cá nhân, các chu n mực nhóm, và
các m c tiêu ho t động khi nó liên quan với v n đề đang hiện hữu.
Quyền lực đ ợc chia sẻ khi tác nhân t o sự thay đ i và những ng i
khác cùng làm việc với nhau đ phát tri n sự đ ng thuận đ hỗ trợ sự
thay đ i c n thiết. B i vì nó đòi hỏi sự tham gia c a ng i lao động
m c độ cao, chiến l ợc này th ng di n ra chậm và tốn th i gian
nh ng sự chia sẻ quyền lực sẽ dẫn đến sự thay đ i lâu dài và đ ợc nội
bộ ch p nhận.
Tác nhân t o sự thay đ i bằng chiến l ợc chia sẻ quyền lực sẽ bắt
đ u sự thay đ i bằng việc công nhận con ng i có nhu c u đa d ng và
động lực làm việc có tính ph c t p. Các thay đ i trong t ch c đ ợc
hi u bao g m c những thay đ i trong thái độ, giá trị, kỹ nĕng và các
quan hệ có ý nghĩa, ch không chỉ là sự thay đ i kiến th c, thông tin,
hay cách th c ho t động. Nh vậy tác nhận t o sự thay đ i c n nh y
bén với những áp lực nhóm có th hỗ trợ hay ngĕn c n sự thay đ i.
Trong qua trình làm việc với ng i khác mọi nỗ lực c a nhà qu n trị
(hay tác nhân t o sự thay đ i) đ ợc thực hiện đ thu thập các ý kiến,
nhận d ng các c m nhận và các kỳ vọng c a mọi ng i, và hợp nh t
chúng một cách trọn vẹn vào quá trình thay đ i.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 299

“S c m nh” lớn lao c a việc chia sẻ quyền lực trong quá trình
thay đ i nằm trong việc “gi i phóng” sự sáng t o và kinh nghiệm c a
mọi ng i trong hệ thống. Một số nhà qu n trị ng n ng i sử d ng
chiến l ợc này do sợ m t sự ki m soát hay ph i thỏa hiệp về các m c
tiêu quan trọng c a t ch c. Tuy nhiên, nhà qu n trị nên có niềm tin
đ chia sẻ quyền lực liên quan đến các ph ơng tiện và quy trình ch
không ph i là m c tiêu t ng th .
Kháng c s thay đ i
Khi con ng i kháng cự với sự thay đ i, họ th ng cố b o vệ những
điều quan trọng đối với họ mà bây gi có vẻ đang bị đe dọa. Một lãnh
đ o thay đ i có th học hỏi r t nhiều bằng việc lắng nghe những ý
kiến chống đối và sau đó sử d ng nó nh một ngu n lực đ c i thiện
sự thay đ i và quá trình thay đ i. Thay đ i có th tốt nh t chỉ khi nào
chúng ta gi i quyết sự kháng cự với thay đ i theo một cách đúng đắn.
Nguyên nhân khiến con người kháng cự với sự thay đ i
Có hàng lo t lý do khiến con ng i trong t ch c kháng cự với sự
thay đ i đ ợc ho ch định. Thay đ i th ng đ ợc xem nh một mối đe
dọa với điều gì đó đang có giá trị, nh một ngu n t o nên sự b t n,
hay nh một điều gì đó làm cho gia tĕng chi phí, gi m lợi ích. T t c
những điều đó đ ợc th hiện d ới đây:
 Lo sợ điều ch a biết: Không hi u điều gì đang x y ra hay điều
gì sắp đến.
 Gián đo n thói quen: C m th y bối rối khi th y cách th c thực
hiện công việc theo ki u cũ bị kết thúc.
 M t sự tự tin: C m th y thiếu kh nĕng thực hiện tốt công việc
theo cách th c làm việc mới.
 M t ki m soát: C m th y rằng sự việc đ ợc thực hiện b i ng i
khác ch không ph i b i mình hay do mình.
 C m nhận th i đi m không thích hợp: C m th y bị áp đặt b i
tình huống hay những gì đang thay đ i quá nhanh.
300 Quaûn trò hoïc

 Quá t i công việc: Không có nĕng lực th ch t hay c m xúc đ

cam kết với thay đ i.
 M t th diện: C m th y không thích hợp hay h thẹn vì cách
th c “cũ” không còn là một cách th c tốt nữa.
 Thiếu m c đích: Không nhìn th y lý do c a sự thay đ i và/hay
không hi u đ ợc các lợi ích c a nó.
Đối phó với những sự kháng cự thay đ i
Các nhà lãnh đ o và qu n trị sự thay đ i có th xem những kháng cự
với sự thay đ i là những điều mà họ c n ph i v ợt qua làm cho sự
thay đ i thành công. Kháng cự với thay đ i c n đ ợc xem xét một
cách tích cực hơn với tính cách chúng là những thông tin ph n h i. Sự
hiện diện c a các kháng cự với sự thay đ i hàm ý rằng những điều gì
đó c n đ ợc thực hiện đ đ t sự “phù hợp” cao hơn giữa sự thay đ i
theo dự định, tình huống và con ng i tham gia. Các nhà qu n trị có
th dùng b ng ki m tra các yếu tố sau đây đ gi i quyết sự kháng cự
với thay đ i và t o sự thay đ i thành công.
(1) Ki m tra lợi ích: Đ m b o ng i tham gia nhìn th y một lợi
ích rõ ràng trong thực hiện thay đ i. Ng i nhân viên c n nhận th y
rằng đâu là lợi ích c a họ, c a nhóm và toàn bộ t ch c.
(2) Ki m tra sự t ơng thích: Giữ cho sự thay đ i càng g n trong
ph m vi có th với những giá trị và cách th c làm việc hiện hữu. Tối
thi u hóa ph m vi c a sự thay đ i sẽ giúp cho nó d đ ợc ch p nhận
hơn và bớt đi sự đe dọa.
(3) Ki m tra tính đơn gi n: làm sao cho sự thay đ i càng tr nên
d hi u và d thực hiện thì càng tốt. Ng i lao động nên đ ợc tiếp cận
với các ch ơng trình đào t o và trợ giúp đ thực hiện việc chuy n
sang cách th c mới càng d thì càng tốt.
(4) Ki m tra tính thử nghiệm: Cho phép mọi ng i thử nghiệm sự
thay đ i từng chút, điều chỉnh trong khi tiến hành, không g p rút, và
chắc chắn điều chỉnh th i đi m phù hợp nh t với lịch bi u làm việc và
chu kỳ khối l ợng công việc cao/th p khác nhau.
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 301

Bên c nh những đi m trên, có th sử ng thêm một số ph ơng

th c khác đ tĕng thêm kh nĕng hóa gi i chống đối sự thay đ i nh :
 Giáo d c, truyền thông: Sử d ng sự th o luận, trình bày, và
minh ch ng đ giáo d c ng i khác tr ớc về sự thay đ i.
 Tham gia và gắn kết: Cho phép ng i khác đóng góp ý t ng
và giúp thiết kế và thực hiện sự thay đ i.
 Th ơng l ợng và thỏa thuận: T o ra sự khuyến khích đ đ t
đ ợc sự hỗ trợ từ ng i ch động hay sẵn sàng chống l i.
 T o điều kiện và hỗ trợ: Thực hiện ho t động động viên và đào
t o, lắng nghe một cách ch động các v n đề và tìm cách gi m
áp lực đến kết qu thực hiện.
 Thao túng và lôi kéo: Cố gắng nh h ng một cách kín đáo
đến ng i khác bằng việc cung c p thông tin chọn lọc và c u
trúc các sự kiện có lợi cho sự thay đ i mong muốn.
 Áp đặt rõ ràng và tiềm n: Buộc mọi ng i ch p nhận sự thay
đ i bằng việc đe dọa ng i chống đối bằng hệ qu không
mong muốn nếu họ không làm theo yêu c u.