SÁCH QUẢN TRỊ HỌC

Chöông 1: Toång quan veà quaûn trò 21

PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ
Phần I
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ
 Chương 1: Tổng quan về quản trị

 Chương 2: Các tư tưởng quản trị
 Chương 3: Đạo đức và trách nhiệm xã hội
22 Quaûn trò hoïc
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
[MANAGEMENT INTRODUCTION]
Câu h i nghiên c u 1: Công vi c ngày nay

 Tài năng
 Đ o đức
 Công nghệ
 Sự đa d ng
 Toàn cầu hóa
 Nghề nghiệp
Câu h i nghiên c u 2: T ch c ngày nay
 Tổ chức là gì?
 Tổ chức nh một hệ thống
 Thực hiện ho t động c a tổ chức
 Thay đổi b n chất c a tổ chức ngày nay
Câu h i nghiên c u 3: Nhà qu n tr
 Nhà qu n trị là ai?
 Các cấp qu n trị
 Các lo i nhà qu n trị
 Thực hiện hành động qu n trị
 Thay đổi b n chất c a công việc qu n trị
Câu h i nghiên c u 4: Quá trình qu n tr

 Các chức năng qu n trị
 Các vai trò và các đặc tr ng c a ho t động qu n trị
 Lịch làm việc và m ng l ới t ơng tác
Câu h i nghiên c u 5: Các k nĕng qu n tr thi t y u
 Các kỹ năng qu n trị thiết yếu
CÔNG VIỆC NGÀY NAY

Tài nĕng
Khi nghiên c u các công ty có hiệu qu ho t động cao, các nhà nghiên
c u về qu n trị nh Charles O’Relly và Jeffrey Plfeffer đã phát hiện ra
những công ty này thành công nh vào việc làm cho nó tr nên tốt
hơn so với các đối th c nh tranh đ đ t đ ợc những kết qu khác
th ng từ những con ng i đang làm việc t i đây. Các nhà nghiên c u
đã nhận định rằng: “Những công ty này đã chiến thắng trong việc tìm
kiếm và sử d ng tài nĕng c a con ng i, không chỉ vì đây là những
nơi làm việc tốt cho ng i lao động mà còn là cách th c họ huy động
tốt nh t mọi ngu n lực con ng i.”
Con ng i và tài nĕng c a họ – điều họ biết, học hỏi và thực hành
– là các nền t ng then chốt t o nên sự thành công c a t ch c. Chúng
th hiện những điều mà nhà qu n trị th ng gọi là v n tri th c. Vốn
tri th c th hiện nĕng lực trí óc c a tập th hay kiến th c đ ợc chia sẻ
c a toàn th lực l ợng lao động và nó đ ợc sử d ng đ t o ra giá trị
gia tĕng. Với mọi t ch c, vốn tri th c đ ợc xem là tài s n chiến l ợc.
Đó là con đ ng dẫn đến thành công thông qua sự sáng t o, sự hi u
biết sâu sắc và ra quyết định c a con ng i. Đối với từng cá nhân, vốn
tri th c là tài s n riêng c a họ. Tài s n này bao g m các kiến th c, kỹ
nĕng và nĕng lực khác biệt so với ng i khác làm cho họ tr thành
những ng i ch tiềm nĕng trong t ơng lai.
Đ hi u biết và hoàn thiện b n thân tốt hơn, từng ng i c n ph i

tập trung phát tri n vốn tri th c c a mình. Vốn tri th c có th đ ợc th
hiện theo một ph ơng trình g m hai biến t ơng tác lẫn nhau: tài nĕng
và sự tận tâm.
V n tri th c = Tài nĕng × S t n tâm
Tài nĕng th hiện nĕng lực hoặc kh nĕng liên quan đến công
việc, trong khi đó sự tận tâm th hiện sự sẵn lòng làm việc với nỗ lực
cao đ ng d ng các kh nĕng này khi thực hiện các công việc quan
trọng. C hai yếu tố này đều c n thiết, nếu thiếu một trong hai thì
không đáp ng đ ợc các nhu c u c a nghề nghiệp hay b t c những
yêu c u thực hiện công việc c a t ch c.
Max DePree nguyên CEO c a công ty Herman Miller, một doanh
nghiệp s n xu t vật d ng gia đình có tính sáng t o cao, đã phát bi u: “Đ
thành công, c n ph i đ t đ ợc các m c tiêu theo một cách tốt nh t: c n
tr nên khác th ng đ khai thác các tiềm nĕng c a b n”. Đ tr nên
khác th ng, con ng i c n ph i v ơn tới những t m cao c a những
thành tựu cá nhân trong điều kiện nơi làm việc ngày nay bị chi phối b i
những lao động tri th c. Đó là những con ng i s hữu những trí tuệ
đ ợc xem là tài s n có tính quyết định, ch không ph i những nĕng lực
về th ch t. Daniel Pink, một nhà nghiên c u theo thuyết vị lai cho rằng
chúng ta đang b ớc vào kỷ nguyên nhận th c, đó là kỷ nguyên c a
những con ng i có nĕng lực t duy t ng th . T duy này th hiện qua
hai khía c nh: khái quát hóa cao, đó là kh nĕng sáng t o và tri n khai
tốt các ý t ng; và nĕng lực tiếp xúc cao, th hiện sự đ t đ ợc niềm vui
và những điều tốt đẹp từ các mối quan hệ t ơng tác cá nhân. Các nhà
nghiên c u về qu n trị và t v n doanh nghiệp nh Gary Hamel cho
rằng chúng ta đang sống trong một nền kinh tế sáng t o khi “b n thân
những kiến th c b t kỳ nơi đâu cũng tr thành hàng hóa”, và “tác nhân
khác biệt hóa quan trọng nh t chính là m c độ t o ra một cách nhanh
chóng những gì mới nh t”. Những thách th c nh vậy sẽ đ ợc v ợt qua
một cách tốt nh t từ những ng i có những kỹ nĕng đa d ng và họ luôn
liên kết các kỹ nĕng cá nhân song hành với những xu h ớng phát tri n
nghề nghiệp hiện nay.
Công ngh
Công nghệ luôn thử thách nĕng lực c a chúng ta một cách liên t c.
Chúng ta đã thích ng với sự m rộng c a ph ơng tiện truyền thông
xã hội ph biến với công nghệ m ng 2.0 (web 2.0) và chúng ta có th
đọc các sách điện tử từ các thiết bị đọc sách Kindle c a Amazon hay
trên iPad. Chúng ta hãy nghĩ xem điều gì sẽ x y ra trong t ơng lai?
Đ thích ng với những thay đ i nhanh chóng trong công nghệ,
chúng ta c n xây dựng và duy trì những gì mà chúng ta gọi là chỉ số
thông hi u về công nghệ. Chỉ số này đo l ng nĕng lực sử d ng công
nghệ c a con ng i t i nơi làm việc, trong đ i sống hàng ngày, cũng
nh sự cam kết tìm hi u và sử d ng những công nghệ mới nh t vừa
đ ợc phát tri n. Chỉ số thông hi u công nghệ luôn đ ợc yêu c u trong
việc vận hành các ho t động c a t ch c, b t k ng i đó đang thực
hiện ho t động ki m tra hàng t n kho, tiến hành giao dịch bán hàng,
đặt đơn hàng cung ng, hay thực hiện phân tích nhu c u c a khách
hàng. Chỉ số này cũng là một yêu c u khi thực hiện các ph ơng th c
làm việc mới mà nhiều ng i đang sử d ng nh làm việc từ xa, làm
việc t i nhà, hay làm việc t i các vĕn phòng di động. Đây là những
cách th c làm việc giúp gi i phóng con ng i khỏi sự gò bó c a
ph ơng th c làm việc truyền thống 8 gi trong ngày và tu n làm việc
5 ngày.
Ngay c quá trình tìm việc làm và sàng lọc ng viên cũng đ ợc
dẫn dắt b i công nghệ ngày càng nhiều. Đ đ t lợi thế b n c n sử
d ng các ch ơng trình trực tuyến và sử d ng các giao th c c a
internet, điều này đòi hỏi b n c n ph i thông hi u về công nghệ thông
tin. Hãy hình thành các h sơ cá nhân c a b n trên t ơng tác trực
tuyến bằng các thuật ngữ chính xác đ t o hiệu qu ; thật vậy, nhiều
doanh nghiệp còn dùng ph n mềm chuyên d ng đ đọc và sàng lọc
các h sơ xin việc trực tuyến theo các tiêu th c về kỹ nĕng công việc
và các kinh nghiệm mà họ c n. B n đừng quên một điều trên 44% các
nhà tuy n d ng t i Hoa Kỳ đã sử d ng m ng truyền thông xã hội đ
ki m tra các chỉ báo tiêu cực về các ng viên.
Toàn c u hóa
Nhà t v n qu n trị ng i Nhật, Kenechi Ohmae cho rằng các ranh
giới quốc gia h u nh đã biến m t trong kinh doanh toàn c u. Các số
liệu thống kê g n đây nh t cho th y có kho ng 5.3 triệu ng i Mỹ
(chiếm 3.5% lực l ợng lao động c a Hoa Kỳ) đang làm việc cho các
công ty n ớc ngoài t i Hoa Kỳ. Chúng ta có th mua xe hơi c a
Toyota, Nissan và Mercedes-Benz đ ợc lắp ráp t i Hoa Kỳ. Chúng ta
cũng mua các thiết bị từ công ty Haier c a Trung Quốc và cà phê
Eight O’clock từ tập đoàn Tata c a n Độ. Các nhà qu n trị c p cao
c a Starbucks, IBM, Sony, Ford và các công ty toàn c u khác ít sử
d ng thuật ngữ “n ớc ngoài” hay “quốc tế” trong ngôn ngữ kinh
doanh hàng ngày. Họ điều hành ho t động kinh doanh toàn c u nhằm
ph c v khách hàng và nhà cung c p khắp mọi nơi trên thế giới và
thuê m ớn những con ng i tài nĕng b t kỳ nơi nào có chi phí thuê
m ớn th p.
Đây chính là một số trong những khía c nh c a toàn c u hóa: sự
ph thuộc toàn c u c a dòng dịch chuy n các ngu n lực, thị tr ng
c a các s n ph m và sự c nh tranh trong kinh doanh là đặc tr ng c a
nền kinh tế chúng ta ngày nay. Toàn c u hóa cũng là một quá trình
trong đó sự c i tiến về công nghệ, đặc biệt trong truyền thông và vận
t i, kết hợp với gi m can thiệp vào thị tr ng c a chính ph và ch p
nhận m cửa biên giới quốc gia đã đem l i tự do dịch chuy n con
ng i, tiền, hàng hóa, dịch v và thông tin. Trong thế giới toàn c u,
các nhà lãnh đ o chính ph luôn bận tâm với việc duy trì lợi thế c nh
tranh c a quốc gia cũng giống nh lãnh đ o các công ty luôn quan tâm
đến việc duy trì lợi thế c nh tranh. Các quốc gia và con ng i không
chỉ kết nối thông qua tin t c, du lịch, phong cách sống, mà còn liên
kết trong các thị tr ng lao động, các mô hình sử d ng lao động, trong
các giao dịch tài chính và kinh doanh.
Thomas Friedman đã t ng kết về quá trình toàn c u hóa bằng câu
phát bi u c a nhà kinh doanh ng i n Độ: “B t kỳ một ho t động
nơi đâu đều có th đ ợc số hóa, mọi ho t động t o nên giá trị gia tĕng
đều có th phân nhỏ, tái phân bố trên toàn c u và cuối cùng đ ợc hợp
nh t tr l i”.
Đ ođ c
Khi Bernard Madoff bị kết án 150 nĕm trong tù vì tội gian lận trong
ch ơng trình đ u t tài chính Ponzi đã làm t n th t hàng tỷ dollars,
đây là một thông điệp r t rõ ràng: những hành vi ph m tội c a giới
qu n lý (những ng i mặc áo c c n trắng) ph i bị trừng ph t. Hành
vi ph m tội c a Madoff làm t n h i đến những ng i sống bằng l ơng
h u và lãi từ các kho n tiết kiệm. Hàng lo t các đơn vị làm những s n
ph m đ bán nhằm m c đích từ thiện bị phá s n và ng i lao động
ph i m t việc. Nếu đây là một tr ng hợp đặc thù mang tính riêng biệt
gắn liền với một vài nhà qu n trị c p cao thì không ph i là một v n đề
lớn, nh ng đó l i là một v n đề ph biến. H u nh hàng tu n chúng ta
đều nghe các v bê bối tác động đến lĩnh vực ngân hàng và các t
ch c tài chính, cũng nh các t ch c và doanh nghiệp.
V n đề n i lên đây v ợt qua các v n đề về hành vi ph m tội mà
đó là v n đề đ o đ c. Đ o đ c đ ợc hi u là một bộ các quy tắc về đ o
lý, bộ quy tắc này xác định các tiêu chu n cho những điều “tốt” và
“đúng” trái với điều “x u và sai” trong hành vi ng xử c a một ng i
hay một nhóm ng i. Bộ quy tắc này yêu c u mọi ng i làm việc
mọi c p trong t ch c ph i thực hiện các hành động hợp đ o lý liên
quan đến công việc và mối quan hệ trong công việc.
Trong tác ph m “Nhà lãnh đ o minh b ch”, Herb Baun, nguyên
t ng giám đốc điều hành c a tập đoàn Dial, cho rằng sự liêm chính là
chìa khóa cho sự thành công c a lãnh đ o và nhà lãnh đ o có trách
nhiệm trong việc xây dựng các giá trị đ o đ c cho t ch c và việc này
nên bắt đ u từ c p qu n trị cao nh t. Ông cho rằng h u hết l ơng và
th ng c a các nhà qu n trị c p cao đều đ ợc chi tr quá m c, ông đã
từng chuy n kho n tiền th ng c a mình cho những ng i lao động
bậc th p nh t. Ông đã thuật l i câu chuyện về Reuben Mark, một nhà
qu n trị cao c p c a Colgate Palmolive - một đối th c nh tranh c a
Dial - vào một ngày Mark đã gọi điện tho i cho ông và nói rằng một
viên ch c qu n trị cao c p vừa đ ợc Colgate Palmolive thuê đã

chuy n một đĩa mềm ghi l i toàn bộ chiến l ợc Marketing c a Dial
cho Mark. Thay vì đọc nó, Mark đã chuy n đĩa này đến Baun. Đây là
một hành động mà Bau gọi là “Một tình huống rõ ràng c a hành động
lãnh đ o đ y tính danh dự và minh b ch mà tôi đã đ ợc ch ng kiến
trong cuộc sống nghề nghiệp c a tôi”.
S đa d ng
Thuật ngữ sự đa d ng lực l ợng lao động mô t các bộ phận khác biệt
c u thành nên lực l ợng lao động. Sự khác biệt này dựa trên các yếu
tố nh giới tính, độ tu i, ch ng tộc, sắc tộc, tôn giáo, định h ớng tình
d c, nĕng lực th ch t. Xu h ớng đa d ng trong việc thay đ i về nhân
kh u đã đ ợc nhận d ng trong mọi t ch c ngày nay. Các nhóm thi u
số c u thành hơn 1/3 dân số Hoa Kỳ và tỷ lệ này ngày càng tĕng. Bộ
phận thống kê dân số c a Hoa Kỳ dự đoán rằng vào nĕm 2050, ng i
da trắng sẽ tr thành bộ phận thi u số và sự kết hợp c a ng i Mỹ gốc
Phi, gốc n, gốc Châu Á, và gốc Tây Ban Nha sẽ tr thành cộng đ ng
chiếm đa số. Vào nĕm 2030 hơn 20% dân số sẽ lớn hơn 65 tu i và
ngay bây gi ph nữ sẽ tr nên đông hơn nam giới.
Mặc dù xã hội chúng ta đang có sự đa d ng, nh ng cách th c mà
chúng ta gi i quyết với v n đề đa d ng nhân kh u t i nơi làm việc vẫn
t n t i nhiều v n đề. Ph nữ hiện đang lãnh đ o các công ty toàn c u
nh PepsiCo, Xerox, và K raft, nh ng chỉ nắm giữ 2% công việc c p
cao trong doanh nghiệp Hoa Kỳ và 5% Anh Quốc. T i sao có quá
ít ph nữ c ơng vị qu n trị cao nh t? Và điều gì x y ra với màu da
c a ng i lao động? Một nghiên c u đã chỉ ra tên c a các ng viên
mang đặc tr ng c a ng i da trắng chẳng h n nh Brett, nhận hơn
50% ph n h i từ các nhà tuy n d ng hơn là những ng i có tên mang
đặc tr ng c a ng i da đen nh Kareem.
Thành kiến th hiện thái độ tiêu cực, các ý kiến và thái độ b t hợp
lý đối với các thành viên trong một cộng đ ng đa d ng, và điều này đã
t o sự thiên lệch với các thành ph n thi u số trong cộng đ ng. Chẳng
h n thái độ đánh giá thiên lệch đối với ph nữ có con nhỏ. T ch c
phi lợi nhuận về gia đình và công việc đã báo cáo vào nĕm 1977 đã có
49% nam và 71% ph nữ tin rằng ng i mẹ có th tr thành một
ng i lao động tốt. Vào nĕm 2008 con số này là 67% và 80% đối với
nam và nữ.
Thành kiến tr thành hành vi phân biệt khi các thành viên c a
các nhóm thi u số bị đối xử không công bằng và bị từ chối quyền
đ ợc h ng các lợi ích nh là một thành viên trọn vẹn c a t ch c.
Một ví d cho tình huống này đó là việc nhà qu n trị tìm kiếm các
thông tin không đúng đ từ chối việc phỏng v n một ng viên thuộc
nhóm thi u số hay từ chối việc đề b t ng i ph nữ có con nhỏ vào
các vị trí c p cao vì dựa trên niềm tin cho rằng cô y có quá nhiều
trách nhiệm gia đình do đó khó lòng làm tốt công việc c a t ch c
giao với c ơng vị này.
Cách suy nghĩ nh vậy là nền t ng cho chính sách phân biệt đ ợc
gọi là hiệu ng tr n kiếng (glass ceiling effect). Đây là một rào c n vô
hình ngĕn c n ph nữ và dân tộc thi u số có sự thĕng tiến v ợt qua một
m c độ nào đó trong hệ thống c p bậc c a t ch c, một c ơng vị v ợt
quá một c p trách nhiệm c a t ch c nào đó. Judith Rosener, một nhà
nghiên c u về qu n trị, khẳng định rằng việc này sẽ gây ra t n th t đó là
sự đánh giá th p và sử d ng kém hiệu qu ngu n vốn con ng i.
Một nữ Phó ch tịch c a tập đoàn Avon đã phát bi u về sự thách
th c c a sự đa d ng về lực l ợng lao động nh sau: “Sự sáng t o có
nhận th c về môi tr ng trong đó mọi ng i có cơ hội bình đẳng
trong việc đóng góp, tham gia và thĕng tiến”. Nhiều ý kiến cho rằng
sự đa d ng là một “mệnh lệnh c p bách trong kinh doanh”. Thuật ngữ
này hàm ý sự gia tĕng về sự đa d ng và đa vĕn hóa trong lực l ợng lao
động sẽ là một tài s n nếu nhà qu n trị biết nắm bắt và t o cơ hội cho
việc thực hiện công việc. Thậm chí khi nhận th c này đang đ ợc t n
t i, R.Roosevelt Thomas, một nhà t v n qu n trị, đã nói rằng có quá
nhiều ch doanh nghiệp vẫn gi i quyết v n đề đa d ng trong lực l ợng
lao động với ph ơng châm “đo đếm số l ợng” thay vì đánh giá thực
ch t giá trị c a lao động và qu n trị sự đa d ng.
Ngh nghi p
Với ph n lớn các sinh viên đ i học, thách th c hiện t i chính là tìm
đ ợc công việc toàn th i gian. Đặc biệt khi nền kinh tế suy thoái và thị
tr ng việc làm thắt chặt, nhiệm v tìm đ ợc một đi m kh i đ u c a
nghề nghiệp có th là một thách th c lớn. Đối với một ng i ph i luôn
luôn chú ý tới t m quan trọng c a b n sơ yếu lý lịch và tìm việc làm
trên m ng trực tuyến và s c m nh c a m ng t ơng tác xã hội c a các t
ch c nghề nghiệp đã đ ợc thiết lập. Một điều cũng r t hữu ích đó là
tranh th cơ hội thực tập đ tìm kiếm công việc trong t ơng lai. Hãy đặt
b n vào tình huống phỏng v n xin việc: phỏng v n viên sẽ hỏi “B n có
th làm gì cho công ty?” và b n nên chu n bị cho câu tr l i đó.
Thách th c nghề nghiệp hiện nay không chỉ dừng l i chỗ là tìm
đ ợc việc làm đ u tiên, mà còn là sự ho ch định nghề nghiệp thành
công. Charles Handy (1990), một nhà t v n ng i Anh, dùng hình
t ợng c a một t ch c nh loài cỏ 3 lá đ mô t cơ c u nghề nghiệp
c a một t ch c. Chiếc lá đ u tiên th hiện nhóm lao động nòng cốt và
cơ hữu, là lực l ợng lao động toàn th i gian. Đây là những ng i đi
theo những chu n mực nghề nghiệp có tính lâu dài; số l ợng c a
những ng i lao động trong nhóm này ngày càng thu hẹp trong một t
ch c. Nhóm này đ ợc thay thế từng ph n b i nhóm th hai (hay chiếc
lá th 2) là những ng i hành nghề tự do, ho t động độc lập theo hợp
đ ng với t ch c. Lực l ợng này cung c p những ngu n lực lao động
có kỹ nĕng và tài nĕng đặc thù cho t ch c trên cơ s ký hợp đ ng v
việc. Sau khi hoàn thành hợp đ ng với một t ch c, những ng i lao
động này sẽ tìm kiếm hợp đ ng với những ng i ch mới/t ch c
khác. Những ng i lao động cơ hữu, toàn th i gian cũng đ ợc thay
thế d n b i nhóm lao động th ba (hay chiếc lá th ba), đó là những
lao động bán th i gian, mang tính t m th i. Những lao động này làm
việc chỉ h ng l ơng mà không có những phúc lợi kèm theo và họ sẽ
là những ng i bị sa th i đ u tiên khi doanh nghiệp đi vào giai đo n
suy thoái.
Nếu xu h ớng đó tiếp t c di n ra, doanh nghiệp sẽ có đ ợc sự

thành công trong một nền kinh tế có nhân viên tự do (free-agent
economy), trong đó con ng i sẽ thay đ i công việc th ng xuyên
hơn và làm việc theo các hợp đ ng linh ho t với sự dịch chuy n từ t
ch c này sang t ch c khác theo th i gian. Điều này đòi hỏi các kỹ
nĕng c a ng i lao động ph i đ ợc cập nhật, linh ho t và nâng c p
th ng xuyên. T t c những thay đ i đó nh n m nh đến sự phát tri n
nĕng lực cốt lõi c a mỗi cá nhân trong việc tự qu n lý b n thân. Nĕng
lực này th hiện kh nĕng tự đánh giá mình và ch động qu n lý sự
phát tri n c a b n thân.
B ng 1.1: K nĕng ngh nghi p s ng còn trong giai đo n đ u
K nĕng ngh nghi p s ng còn trong giai đo n đ u
Thành th o B n c n ph i làm tốt điều gì đó, và c n có kh
nĕng nĕng đóng góp những gì có giá trị cho t
ch c.
T o m ng l i Có sự hi u biết về con ng i, liên kết với đ ng
nghiệp và ng i khác trong và ngoài t ch c đ
hoàn thành công việc.
T thân kh i Ph i hành động nh đang điều hành doanh
nghi p nghiệp c a chính b n thân, phát hiện các ý
t ng, các cơ hội đ nắm bắt chúng.
Yêu thích công Nắm bắt công nghệ, sẵn sàng và có kh nĕng sử
ngh d ng triệt đ những công nghệ mới.
Đam mê đ i m i C n liên t c học hỏi, thay đ i, và luôn cập nhật
b n thân đ đáp ng tốt nh t những nhu c u
trong t ơng lai.
TỔ CHỨC TẠI NƠI LÀM VIỆC MỚI

T ch c là gì?
T ch c là một tập hợp những ng i cùng làm việc với nhau đ đ t
đ ợc m c tiêu chung. T ch c là một hiện t ợng xã hội độc đáo cho
phép các thành viên thực hiện các nhiệm v ngoài ph m vi kh nĕng c a
cá nhân. Khái niệm này áp d ng cho các t ch c với mọi quy mô, mọi
lo i hình và t o nên đ i sống cho b t kỳ cộng đ ng nào từ các tập đoàn
lớn cho đến các doanh nghiệp quy mô nhỏ, và c những t ch c phi lợi
nhuận nh : tr ng học, cơ quan chính ph , bệnh viện cộng đ ng…
M c tiêu t ng quát c a một t ch c kinh doanh là cung ng hàng
hóa, dịch v có giá trị cho khách hàng. Nhận th c rõ về m c tiêu gắn
liền với “s n ph m và dịch v có ch t l ợng”, “thỏa mãn khách hàng”,
và “trách nhiệm xã hội” là một ngu n lực vô cùng quan trọng t o nên
s c m nh và lợi thế cho việc thực hiện công việc c a t ch c. T i
Skype, những nhà sáng lập ban đ u - Niklas và Janus Friis, bắt đ u với
một m c đích vô cùng đơn gi n, đó là họ muốn toàn th thế giới có
kh nĕng trò chuyện qua điện tho i mi n phí. Khi b n m ph n mềm
Skype trên máy tính c a b n và nhận th y rằng có hàng triệu ng i
đang sử d ng, b n nhận th c rằng những mong muốn c a hai nhà sáng
lập này đã tr thành hiện thực. Khi b n mua hàng t i Whole Foods, sự
tác động c a những giá trị từ nhà sáng lập doanh nghiệp này - John
Mackey- lên m c tiêu c a công ty r t rõ. Ông ta đã phát bi u rằng:
“Tôi nghĩ rằng doanh nghiệp này có một m c đích cao c - đó là
doanh nghiệp ph c v xã hội”. Trên trang web c a doanh nghiệp này,
nhà sáng lập đã tuyên bố một cam kết: “Thực ph m cho t t c - Con
ng i là t t c - Hành tinh là t t c ”.
T ch c nh m t h th ng
Mọi t ch c đều đ ợc xem nh là hệ thống m có mối quan hệ t ơng
tác với môi tr ng. Sự t ơng tác này đ ợc thực hiện thông qua một qui
trình thu nhận các ngu n lực đ u vào một cách liên t c: con ng i,
thông tin, ngu n lực vật ch t, vốn và chuy n hóa chúng thành các đ u ra
d ới hình th c thành ph m và dịch v ph c v cho khách hàng.
Theo hình 1.1, thông tin ph n h i từ môi tr ng sẽ cho biết m c

độ thực hiện ho t động chuy n hóa c a t ch c có đ t sự hoàn h o
nh thế nào và t o cơ hội cho việc thực hiện các điều chỉnh mang tính
hoàn thiện. Khi Starbucks bắt đ u m trang blog cho khách hàng
những thông tin ph n h i từ khách hàng đều có yêu c u tĕng tốc độ
ph c v . Những yêu c u này đã đ ợc tiếp nhận và Starbucks đã thực
hiện việc không yêu c u khách hàng ph i ký trên hóa đơn có trị giá
d ới 25 USD khi thanh toán bằng thẻ tín d ng và gi i pháp này đã góp
ph n tĕng nhanh th i gian ph c v khách hàng và c nĕng su t c a
nhân viên. Tr ng hợp c a trang m ng Saleforce.com là một ví d
tiêu bi u về sự phát tri n nhanh và m nh nh chú trọng vào thông tin
ph n h i. T ch c này đã lập một trang m ng điện tử mang tên “Trao
đ i ý t ng” đ tiếp nhận những ý kiến đề xu t từ khách hàng. Trong
quá trình vận hành, việc thu thập thông tin và lắng nghe ý kiến ph n
h i từ là điều r t quan trọng; Khi khách hàng không mua s n ph m thì
doanh nghiệp khó có th duy trì ho t động kinh doanh lâu dài trừ khi
doanh nghiệp ph i thay đ i một điều gì đó đ tr nên tốt hơn một cách
nhanh chóng. B t kỳ lúc nào khi b n đ ợc nghe về các v phá s n thì
đây chính là cuộc ki m định khắc nghiệt c a thị tr ng khi các doanh
nghiệp không chú trọng đến ph n h i từ khách hàng. Rõ ràng nếu
không có khách hàng trung thành, doanh nghiệp không th t n t i.
Môi tr ng cung ng T ch c t o ra Môi tr ng tiêu th
Ngu n l c đ u vào: Các ho t đ ng: S n ph m đ u ra:
Con ng i Công việc Hàng hóa và dịch
Tiền chuy n các v
Nguyên vật liệu ngu n lực thành
Công nghệ các đ u ra
Thông tin
Quá trình chuy n hóa
Ph n h i c a ng i tiêu dùng

Hình 1.1. T ch c nh các h th ng m t ng tác v i môi tr ng
Th c hi n ho t đ ng c a t ch c
Sử d ng tốt các ngu n lực và ph c v khách hàng là một quá trình t o
ra giá trị thông qua việc thực hiện các ho t động c a t ch c. Khi quá
trình vận hành t o ra giá trị gia tĕng trên nền t ng những chi phí vật
ch t c a nhập l ợng ban đ u thì:
(1) Một t ch c kinh doanh có th t o lợi nhuận nh vào việc bán
s n ph m cao hơn chi phí s n xu t.
(2) Một t ch c phi lợi nhuận có th tĕng thêm c a c i cho xã hội:
cung ng dịch v công nh phòng cháy và giá trị đem l i c a những
dịch v này cao hơn chi phí bỏ ra.
Một trong những tiêu chí ph biến nh t đ đánh giá việc thực hiện
ho t động trong các t ch c là nĕng su t. Nĕng su t th c hi n đ ợc
đo l ng b i số l ợng và ch t l ợng c a xu t l ợng/đ u ra so với chi
phí c a các yếu tố ngu n lực đ u vào hay nhập l ợng. Hình 1.2 chỉ ra
rằng khái niệm về nĕng su t liên quan đến hai khía c nh đo l ng kết
qu thực hiện ho t động: hiệu qu thực hiện (Effectiveness) và hiệu
su t thực hiện (Efficiency).
Hi u qu th c hi n (Performance effectiveness): là sự đo l ng
kết qu c a việc thực hiện nhiệm v hay m c độ hoàn thành m c tiêu.
Nếu b n đang làm việc với vai trò là một kỹ s ph n mềm cho một
nhà s n xu t trò chơi điện tử, hiệu qu thực hiện là bi u hiện c a
những gì b n đáp ng m c tiêu s n xu t hàng ngày c về ph ơng diện
số l ợng và ch t l ợng c a dòng lệnh đ ợc viết ra. Nĕng su t này sẽ
giúp công ty đáp ng nhu c u c a khách hàng trong việc cung c p
đúng h n các s n ph m có ch t l ợng cao.
Hi u su t th c hi n (Performance efficiency): là sự đo l ng
các hao phí sử d ng ngu n lực đ đ t đ ợc m c tiêu. Tr l i ví d nêu
trên, việc s n xu t ph n mềm có hiệu su t nh t sẽ đ t đ ợc với một
m c chi phí tối thi u về vật t và lao động. Nếu b n t o ra ít dòng
lệnh hơn trong một ngày so với nĕng lực c a b n, điều này sẽ dẫn đến
việc kém hiệu su t; Nếu b n mắc nhiều sai l m dẫn đến hành động
ph i viết l i, nh vậy b n cũng làm công việc không có hiệu su t. T t

c những sự việc không có hiệu su t nh vậy sẽ làm gia tĕng chi phí
và gi m nĕng su t thực hiện ho t động c a t ch c.
Không hi u su t nh ng hi u qu Hi u qu và hi u su t
Cao  Đ t các m c tiêu  Đ t các m c tiêu
 Ngu n lực lãng phí  Ngu n lực không lãng phí
 Nĕng su t cao
Đ t
m c Không hi u qu và không hi u Hi u su t nh ng không
tiêu su t hi u qu
 Không đ t các m c tiêu  Không đ t các m c tiêu
Th p  Ngu n lực lãng phí  Ngu n lực không lãng phí
Kém Tốt
Tận d ng ngu n lực

Hình 1.2. Nĕng su t và các khía c nh c a vi c th c hi n ho t
đ ng c a t ch c
Thay đ i b n ch t c a t ch c
Thay đ i là một ch đề ph biến trong xã hội ngày nay và các t ch c
đang thực hiện nhiều sự thay đ i trong bối c nh hiện nay. Mặc dù
không bao quát hết mọi khía c nh, nh ng b n liệt kê d ới đây về
những xu h ớng và sự thay đ i c a t ch c cũng thích ng cho việc
nghiên c u về qu n trị.
 Ni m tin đ i m i v v n con ng i: nh n m nh đặc biệt vào
mối quan hệ gắn bó cao với công việc và th hiện sự liên kết kiến
th c, kinh nghiệm và sự tận tâm c a mọi thành viên.
 S suy gi m c a qu n tr “ra l nh và ki m soát”: qu n trị
truyền thống từ trên xuống theo cách “hãy làm những điều tôi nói” c a
ng i lãnh đ o sẽ d n ch m d t và thay thế bằng phong cách lãnh đ o
tham gia, theo đó ng i lãnh đ o sẽ th hiện sự tôn trọng với nhân
viên hơn.
 Nh n m nh làm vi c theo đ i: Các t ch c tập trung nhiều hơn

theo chiều ngang, đ ợc thúc đ y b i các đội làm việc nhằm tập hợp các
tài nĕng cho việc gi i quyết v n đề một cách sáng t o.
 u vi t v công ngh : Các phát tri n mới về máy tính và công
nghệ thông tin làm thay đ i liên t c cách th c các t ch c vận hành và
cách th c con ng i làm việc.
 T m quan tr ng c a m ng l i t ng tác: Các t ch c và các
thành viên liên kết với m c độ cao, truyền thông đúng lúc, và điều phối.
 Các kỳ v ng v l c l ng lao đ ng m i: Một thế hệ nhân viên
mới ít ch p nhận hệ thống đẳng c p, phi chính th c hơn, quan tâm đến
thành qu và cân bằng công việc – đ i sống.
 Đánh giá cao s b n v ng: Các v n đề về bền vững định
h ớng sự chú ý về phía cân bằng môi tr ng và khí hậu, b o vệ ngu n
tài nguyên thiên nhiên cho thế hệ t ơng lai, và công việc sẽ nh h ng
nh thế nào đến sự hoàn thiện về th ch t c a ng i lao động.
NHÀ QUẢN TRỊ TẠI NƠI LÀM VIỆC MỚI

Con ng i, tài nĕng, tài s n tri th c là các nền t ng then chốt cho
thành công c a t ch c. Trong bài báo “Chú trọng tr ớc hết vào con
ng i sẽ đ m b o sự thành công c a t ch c”, Jeffrey Pfeffer và John
F. Veiga lập luận rằng các t ch c sẽ thực hiện công việc tốt hơn khi
đối xử với các nhân viên tốt hơn. Các nhà qu n trị các t ch c có
thành qu cao không bao gi đối xử con ng i nh theo cách ki m
soát chi phí, mà xem họ nh các tài s n chiến l ợc quý giá c n đ ợc
nuôi d ỡng và phát tri n c n trọng.
Nhà qu n tr
B n có th nhận d ng đ ợc nhà qu n trị b t kỳ nơi nào trong t
ch c. Họ đ m nhận các vị trí công việc khác nhau: lãnh đ o đội,
tr ng bộ phận, giám sát viên, giám đốc dự án, ch tịch, nhà qu n lý
hành chính. Chúng ta gọi họ là nhà qu n trị, đó là những ng i trong
các t ch c thực hiện ho t động trực tiếp hỗ trợ, giám sát và động viên
ng i khác nỗ lực thực hiện công việc và giúp họ hoàn thành m c tiêu
đề ra. B t k tr ng hợp nào, những ng i thực hiện các công việc
viết báo cáo, các thành viên c a đội, các công sự, hay nhân viên c p
d ới đ ợc xem là ngu n nhân lực thiết yếu đóng góp vào công việc
thực tế c a t ch c. Henry Mintzberg, một nhà lý thuyết về qu n trị đã
cho rằng công việc c a nhà qu n trị là một công việc quan trọng và có
trách nhiệm xã hội.
Các c p qu n tr trong t ch c
c p cao nh t c a các t ch c kinh doanh là Hội đ ng qu n trị - là
các thành viên đ ợc b u b i các c đông (stockholders) đ đ i diện
cho quyền s hữu c a họ. Trong các t ch c phi lợi nhuận nh bệnh
viện hay tr ng đ i học, c p này th ng đ ợc gọi là ban qu n trị
(board of trustees), và có th đ ợc b u b i các công dân địa ph ơng,
đ ợc chỉ định b i các cơ quan chính ph , hay đ ợc m i b i các thành
viên y ban hiện t i. Trong c lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực công,
trách nhiệm ch yếu c a các thành viên y ban t ơng tự nhau, đó là
giám sát việc thực hiện công việc c a t ch c và đ m b o t ch c vận
hành đúng.
Các ch c danh c p d ới c a Hội đ ng qu n trị bao g m T ng
giám đốc (CEO), Giám đốc vận hành (COO), Giám đốc tài chính
(CFO), Giám đốc thông tin (CIO), Ch tịch và Phó ch tịch. Các nhà
qu n trị c p cao này t o thành nhóm điều hành báo cáo cho hội đ ng
qu n trị, và chịu trách nhiệm về việc thực hiện công việc c a toàn bộ
t ch c hay ph n lớn các ho t động c a t ch c.
Các nhà qu n trị c p cao đ ợc giao trách nhiệm thiết lập chiến
l ợc và lãnh đ o t ch c, theo đu i các m c tiêu và nhiệm v c a t
ch c. Họ c n quan tâm đặc biệt tới môi tr ng bên ngoài, nh y bén
với các v n đề và cơ hội tiềm nĕng mang tính dài h n. Lafley, Cựu
CEO c a Procter & Gamble đã phát bi u rằng công việc c a các nhà
qu n trị c p cao là “liên kết thế giới bên ngoài với điều kiện bên trong
c a t ch c... nhằm đ m b o tiếng nói ng i tiêu dùng đ ợc lắng
nghe... và định hình các giá trị và các chu n mực. Các nhà qu n trị c p
cao xu t sắc ph i là các nhà t duy chiến l ợc đ có th ra các quyết

định tốt nh t trong điều kiện môi tr ng c nh tranh cao và đ y b t
trắc, ph i luôn cân bằng nhu c u về việc thực hiện các ho t động ngắn
h n với nhu c u đ u t dài h n”.
Các nhà qu n trị c p trung có nhiệm v báo cáo với nhà qu n trị
c p cao và có trách nhiệm giám sát, điều hành công việc c a các bộ
phận hay các chi nhánh t ơng đối lớn g m một số đơn vị công việc
nhỏ. Các nhà qu n trị c p trung có th là giám đốc phòng khám trong
bệnh viện, tr ng khoa trong tr ng đ i học, giám đốc bộ phận, giám
đốc nhà máy, giám đốc bán hàng khu vực. Nhà qu n trị c p trung làm
việc với nhà qu n trị c p cao, điều phối công việc với ng i cùng c p,
và hỗ trợ các c p d ới đ phát tri n và theo đu i các kế ho ch hành
động nhằm thực hiện các chiến l ợc c a t ch c đ hoàn thành các
m c tiêu then chốt.
Doanh nghi p T ch c phi l i nhu n

Hội đ ng qu n trị Ban Qu n Trị
T ng giám đốc T ng giám đốc
Ch tịch Nhà Ch tịch
Phó ch tịch qu n trị Phó ch tịch
c p cao
Giám đốc bộ phận Giám đốc bộ phận
Nhà qu n trị
Giám đốc khu vực Giám đốc khu vực
c p trung
Giám đốc nhà máy Giám đốc nhà máy
Tr ng phòng Tr ng phòng
Qu n đốc Nhà qu n trị Qu n đốc
Đội tr ng c p th p Đội tr ng
Nhân viên thừa hành
Hình 1.3. Các c p qu n tr trong các t ch c kinh doanh và

phi l i nhu n
Công việc qu n trị c p th p bắt đ u với những ng i giữ c ơng

vị nh đội tr ng hay tr ng nhóm, hoặc qu n đốc/đốc công. Những
ng i này chịu trách nhiệm về công việc c a một nhóm nhỏ những
ng i lao động cùng làm việc với nhau. Các ch c v đi n hình c p
này g m tr ng bộ phận, đội tr ng và qu n đốc. Ví d : lãnh đ o một
nhóm ki m toán, hay tr ng bộ môn trong tr ng đ i học đ ợc xem
nh một nhà qu n trị c p th p. Thậm chí ph n lớn những ng i bắt
đ u nghề nghiệp c a mình với các ch c danh chuyên viên kỹ thuật
nh kỹ s , chuyên viên nghiên c u thị tr ng, chuyên viên phân tích
hệ thống, thì sớm hay muộn họ cũng đ ợc đề b t vào các vị trí có
trách nhiệm qu n trị c p đ u tiên.
Phân lo i nhà qu n tr
Ngoài việc thực hiện nhiệm v c a mình các c p trong hệ thống c p
bậc quyền lực, các nhà qu n trị còn thực hiện công việc c a mình theo
các nĕng lực chuyên môn khác nhau. Nhà qu n tr theo tuy n chịu
trách nhiệm về các công việc đóng góp trực tiếp cho việc t o ra kết
qu đ u ra c a t ch c. Ví d : ch tịch, giám đốc ph trách bán lẻ, nhà
qu n lý một cửa hàng bách hóa địa ph ơng sẽ thực hiện công việc
qu n trị theo tuyến và công việc c a họ bằng cách này hay cách khác
liên quan trực tiếp đến doanh số bán hàng c a cửa hiệu liên quan trực
tiếp ho t động kinh doanh c a cửa hàng. Trái l i, các nhà qu n tr
tham m u là ng i lãnh đ o các đơn vị chuyên môn, họ sử d ng
nĕng lực chuyên môn đ t v n và hỗ trợ những ng i lao động theo
tuyến nỗ lực thực hiện công việc. Trong ví d về chuỗi cửa hàng bách
hóa, giám đốc ngu n nhân lực và giám đốc tài chính có trách nhiệm
tham m u.
Trong doanh nghiệp, nhà qu n tr ch c nĕng chịu trách nhiệm về
một lĩnh vực ho t động đơn lẻ nh tài chính, marketing, s n xu t,
ngu n nhân lực, kế toán, hay bán hàng. Các giám đ c đi u hành chịu
trách nhiệm qu n trị các công việc liên quan đến một chuỗi các ch c
nĕng. Ví d giám đốc nhà máy sẽ giám sát ho t động mua hàng, chế
t o, qu n lý kho hàng, bán hàng, nhân sự, và kế toán.
Trong các t ch c công hay phi lợi nhuận, các nhà qu n trị th ng
đ ợc gọi là nhà qu n lý (administrators), nh nhà qu n lý bệnh viện,
nh nhà qu n lý công, nhà qu n lý thành phố.
M i trách nhi m c a lãnh đ o đ i
1. Ho ch định các cuộc họp và lên lịch làm việc.
2. Làm rõ các m c tiêu và các nhiệm v , thu thập các ý t ng
c i tiến.
3. Đánh giá việc thực hiện và t vấn cho các thành viên.
4. Đề xuất tăng l ơng và bố trí nhiệm v mới cho thành viên.
5. Tuyển mộ, đào t o và phát triển thành viên đội.
6. Khuyến khích việc thực hiện công việc mức cao và làm
việc theo đội.
7. Thông tin các m c tiêu c a tổ chức cho các thành viên.
8. Thông tin cho cấp trên về các nhu cầu và sự hoàn thành
công việc c a đội.
9. Điều phối các ho t động với các đội khác.
10. Hỗ trợ các thành viên trong mọi khía c nh liên quan đến
công việc.
Th c hi n ho t đ ng qu n tr
Mọi nhà qu n trị đều hỗ trợ con ng i thực hiện nhiệm v , dù làm
việc độc lập hay theo đội. Họ thực hiện điều này đ ng th i với việc
chịu trách nhiệm cá nhân về việc báo cáo các kết qu đ t đ ợc. Trách
nhiệm báo cáo th hiện yên c u một cá nhân ph i tr l i cho c p trên
theo tuyến về những kết qu thực hiện công việc trong ph m vi và lĩnh
vực mà nhà qu n trị đó chịu trách nhiệm.
Trong c u trúc t ch c truyền thống theo hình tháp, dòng thông tin
báo cáo sẽ đi từ d ới lên. Đội hay nhóm tr ng chịu trách nhiệm báo
cáo cho nhà qu n trị c p trung, nhà qu n trị c p trung chịu trách nhiệm
báo cáo cho nhà qu n trị c p cao, và nhà qu n trị c p cao chịu trách
nhiệm báo cáo cho hội đ ng qu n trị hay ban qu n trị. Điều này có th
đ ợc minh họa qua ví d c a General Motor: Hội đ ng qu n trị đã thay
thế Fritz Henderson khỏi vai trò T ng giám đốc điều hành c a tập đoàn
sau khi đ m nhiệm c ơng vị này sau 8 tháng. Hội đ ng qu n trị đã
không bằng lòng với sự tiến tri n c a GM sau khi cố gắng v ơn lên từ
nguy cơ phá s n. Các thành viên khác c a Ban giám đốc cũng đ ợc
điều chuy n khỏi vị trí. Ed Whitarce, Ch tịch Hội đ ng qu n trị c a
GM, đã nói: “Tôi muốn giao cho mọi ng i nhiều trách nhiệm và nhiều
quyền lực hơn trong t ch c và đòi hỏi họ ph i có trách nhiệm báo
cáo”. B t k quyết định điều chuy n c a Hội đ ng qu n trị c a GM là
sai hay đúng, rõ ràng Hội đ ng qu n trị c a tập đoàn này đã thực hiện
trách nhiệm qu n lý công ty (corporate governance). Trách nhiệm này
đòi hỏi Hội đ ng qu n trị ph i thực hiện việc ki m soát ho t động c a
nhà qu n trị c p cao thông qua việc nhận các báo cáo từ các nhà qu n
trị này. Việc thực hiện trách nhiệm báo cáo này nhằm giúp cho Hội
đ ng qu n trị ki m soát việc thực hiện các ho t động c a t ch c.
V n đề đặt ra đây chính là điều gì sẽ t o nên sự tuyệt h o trong
ho t động qu n trị? Khi nào nhà qu n trị tr nên có hiệu qu ? Câu tr
l i chính là một nhà qu n trị có hiệu qu sẽ giúp đỡ một cách thành
công ng i khác đ t đ ợc c kết qu thực hiện công việc cao và có sự
thỏa mãn cao trong công việc c a họ. Sự quan tâm c hai khía c nh
thực hiện công việc và thỏa mãn đã hình thành nên khái niệm ch t
l ợng đ i sống công việc (QWL - Quality of Work Life), đó là một
chỉ báo về ch t l ợng t ng th c a những tr i nghiệm c a con ng i
t i nơi làm việc. Nơi làm việc có QWL cao th hiện thông qua tiền
l ơng công bằng, điều kiện làm việc an toàn, cơ hội học hỏi và sử
d ng kỹ nĕng mới, không gian cho sự tĕng tr ng và phát tri n nghề
nghiệp, b o vệ quyền lợi và sự hoàn h o c a cá nhân.
Nhà nghiên c u Jeffrey Pfeffer đã cho rằng các v n đề liên quan
đến QWL là một ph n c a mối quan tâm xã hội về “phát tri n bền
vững” trong các t ch c. Pfeffer đã tiếp t c lập luận rằng t i sao chúng
ta không m rộng các v n đề về phát tri n bền vững môi tr ng tự

nhiên sang sự phát tri n bền vững về con ng i và t o sự tác động c a
t ch c vào gia tĕng s c khỏe cũng nh đ o đ c c a nhân viên? Trong
ngữ c nh c a ch ơng này chúng ta có th đào sâu v n đề này bằng câu
hỏi: Nhà qu n trị thực hiện trách nhiệm báo cáo có nên chỉ vì muốn
hoàn thành việc thực hiện công việc trong ph m vi giám sát c a họ mà
còn tác động vào hành vi và thực ti n qu n trị đ đ t sự bền vững về
con ng i? Việc gia tĕng nĕng su t có song hành với việc gia tĕng
ch t l ợng cuộc sống hay không?
Thay đ i b n ch t công vi c qu n tr
Cindy Zollinger, t ng giám đốc c a công ty nghiên c u Cornerstone,
là ng i trực tiếp lãnh đ o ho t động c a trên 20 nhân viên. Từ những
tr i nghiệm thực tế, cô y đã nói “Thật sự tôi không qu n lý các nhân
viên c a tôi theo cách truyền thống; họ tự điều khi n b n thân họ. Tôi
chỉ giúp họ trong việc gi i quyết những v ớng mắc mà họ đối mặt,
hoặc trong việc khai thác các cơ hội mà họ tìm th y”. Đúng nh
những gì mà Cindy đã nhận xét, hiện nay các nhà qu n trị xu t sắc
nh t đã thông hi u nhiều hơn về việc “giúp đỡ” và “hỗ trợ” thay vì
“điều khi n” và “ra lệnh”. Các từ ngữ nh “nhà điều phối”, “ng i
hu n luyện” và “lãnh đ o đội” đ ợc nghe th ng xuyên hơn so với
những từ nh “ng i giám sát” hay “ông ch ”. Các nhà qu n trị này
luôn đ ợc báo cáo đ y đ về nhu c u c a những ng i ng i trực tiếp
báo cáo hay trực thuộc quyền qu n lý c a họ. Các nhà qu n trị này
th ng đ a ra l i khuyên và cung c p những sự hỗ trợ c n thiết đ cho
ng i khác thực hiện công việc với kh nĕng cao nh t c a họ.
Khái niệm c u trúc t ch c theo hình tháp ng ợc trong hình 1.4
r t phù hợp với t duy thay đ i hiện nay về công việc qu n trị. C n
chú ý rằng các nhân viên vận hành hay những ng i tuyến đ u đ ợc
th hiện trên đỉnh c a hình tháp ng ợc vì họ là những ng i tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng. Họ sẽ đ ợc hỗ trợ b i những nhà qu n trị là
c p trên trực tiếp c a họ (đ ợc th hiện thang bậc phía d ới c a hình
tháp ng ợc). Những nhà qu n trị này không chỉ ra lệnh, mà còn huy
động các ngu n lực và phân phối các ngu n lực hỗ trợ c n thiết cho
họ đ hoàn thành công việc một cách tốt nh t nhằm đáp ng nhu c u
khách hàng. đáy hình tháp là các nhà qu n trị c p cao hỗ trợ công
việc c a mọi ng i phía trên. Cách tiếp cận theo hình tháp ng ợc này
đã khẳng định quan đi m toàn bộ t ch c c n d n mọi tâm trí và nỗ
lực đ ph c v khách hàng và công việc c a nhà qu n trị chính là hỗ
trợ cho nhân viên.
Khách hàng
Ng i th h ng tối th ợng những nỗ lực c a t ch c
Ph c v
Nhân viên v n hành tr c ti p
Thực hiện công việc trực tiếp nh h ng sự thỏa mãn
khách hàng
H tr
Lãnh đ o đ i và qu n tr c p trung
Giúp đỡ nhân viên vận hành thực hiện
công việc và gi i quyết v n đề
H tr
Qu n tr gia c p cao
Làm cho
s mệnh và
chiến l ợc
rõ ràng
Hình 1.4: T ch c d ng hình tháp ng c
QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ

Nếu nĕng su t, th hiện thông qua hiệu su t và hiệu qu cao, là chỉ
báo cho sự thành công c a t ch c, thì nhiệm v cốt lõi c a các nhà
qu n trị là làm sao cho điều này ph i đ t đ ợc. Điều cốt yếu trong
công việc c a b t kỳ một nhà qu n trị nào chính là việc giúp cho t
ch c đ t đ ợc thành qu cao nh vào việc sử d ng tốt nh t ngu n lực
con ng i và vật ch t. Điều này sẽ đ t đ ợc thông qua việc thực hiện
kết hợp bốn ch c nĕng trong quá trình qu n trị: ho ch định, t ch c,
lãnh đ o và ki m soát.
Các ch c nĕng c a qu n tr
Bốn ch c nĕng c a qu n trị và mối quan hệ t ơng tác giữa chúng
đ ợc th hiện qua hình 1.5. T t c các nhà qu n trị, b t k ch c danh
gì, c p qu n trị, lo i công việc qu n trị, và trong b t kỳ t ch c nào
đều thực hiện t t c các ch c nĕng này. Hơn thế nữa, họ không chỉ
thực hiện chúng một cách gi n đơn theo từng b ớc, mà những ch c
nĕng này đ ợc thực hiện một cách liên t c khi nhà qu n trị dịch
chuy n từ nhiệm v này sang nhiệm v khác, cũng nh từ cơ hội này
sang cơ hội khác trong công việc c a họ.
Hoạch định
Trong qu n trị, ho ch định là quá trình thiết lập các m c tiêu c n thực
hiện và xác định những hành động nào nên đ ợc thực hiện đ hoàn
thành các m c tiêu. Thông qua ho ch định, nhà qu n trị sẽ xác định
các kết qu mong muốn và cách th c đ đ t chúng.
Hãy xem một ví d sau đây về v n đề này: Một sáng kiến c a
công ty Ernst & Young đ ợc kh i x ớng nhằm đáp ng nhu c u c a
lao động nữ có nghề nghiệp chuyên môn cao t i công ty. Sáng kiến
này, n y sinh ra từ những nhà qu n trị c p cao, liên quan đến tỷ lệ l u
giữ nhân viên nữ. Sau đó ch tịch c a công ty này, Philip A. Laskawy,
đã xây dựng một lực l ợng đặc nhiệm đa d ng với m c tiêu gi m tỷ lệ
r i khỏi công ty c a lao động nữ. Khi lực l ợng này bắt tay vào công
việc, tỷ lệ này dao động trong kho ng 22%, chi phí đ thuê m ớn và
đào t o nhân viên mới đ thay thế cho những lao động r i khỏi công
ty g p 1.5 l n l ơng hàng nĕm c a những ng i này. Laskawy cho
rằng kết qu này thì không th ch p nhận đ ợc và c n có các kế ho ch
đ c i thiện.
Ho ch đ nh
Thiết lập các m c tiêu c n thực hiện và quyết
định làm thế nào đ đ t đ ợc các m c tiêu.
Ki m soát T ch c
Đo l ng việc thực Sắp xếp các nhiệm
hiện và tiến hành Quá trình v , con ng i và
các hành động đ qu n tr các ngu n lực
đ m b o kết qu khác đ hoàn
mong muốn sẽ đ t thành công việc.
đ ợc.
Lãnh đ o
T o c m h ng cho mọi ng i làm việc nỗ lực
đ thực hiện công việc với kết qu cao.
Hình 1.5: Các ch c nĕng qu n tr

T ch c
Một khi các kế ho ch đã đ ợc thiết lập, chúng c n đ ợc tri n khai.
Điều này bắt đ u với ho t động t ch c. T ch c là quá trình phân
công nhiệm v , phân b các ngu n lực, và điều phối các ho t động
c a các cá nhân và nhóm đ hoàn thành các kế ho ch. T ch c là cách
th c mà các nhà qu n trị chuy n các kế ho ch thành các hành động
bằng cách xác định các công việc, phân công nhân sự, và hỗ trợ họ
thực hiện công việc thông qua việc cung c p công nghệ và các ngu n
lực khác cho họ.
Tr l i tình huống c a công ty Ernst & Young, Laskawy thực hiện
ho t động t ch c bằng cách t ch c cuộc họp và b nhiệm ng i
đ ng đ u đội đặc nhiệm đ thực hiện các m c tiêu kế ho ch. Ông
cũng thiết lập một vĕn phòng chuyên lo về việc l u giữ nhân viên và
thuê Deborah K. Holmes, hiện đang làm việc với vai trò giám đốc
toàn c u ph trách về trách nhiệm xã hội c a công ty, ph trách lãnh
đ o vĕn phòng này. Khi v n đề l u giữ nhân viên đ ợc phân tích và
nhận d ng t i các bộ phận khác nhau c a công ty, Holmes đã tiến

hành t ch c l i lực nhiệm đặc biệt đ gi i quyết các v n đề này và
khuyến cáo các gi i pháp đặc thù riêng cho từng bộ phận.
Lãnh đạo
Lãnh đ o là quá trình gây nh h ng, khơi dậy sự nhiệt tình c a nhân
viên và truyền c m h ng cho ng i lao động nỗ lực làm việc c n cù
đ thực hiện các kế ho ch và hoàn thành các m c tiêu đề ra. Với vai
trò là nhà lãnh đ o, các nhà qu n trị c n t o một sự cam kết với t m
nhìn chung, khuyến khích các ho t động hỗ trợ việc hoàn thành các
m c tiêu, và tác động vào ng i khác đ họ thực hiện những nỗ lực
cao nh t đ hoàn thành m c tiêu c a t ch c.
Tr l i tình huống c a công ty Ernst & Young, Deborah
K. Holmes đã ch động theo đu i trách nhiệm lãnh đ o t i công ty
này. Cô nhận th c rằng đi kèm với sự cĕng thẳng gây ra do c ng độ
công việc cao t i nơi làm việc, ph nữ th ng ph i đối mặt với áp lực
nhiều hơn từ gia đình và c t i nơi làm việc. Cô đã tr thành ng i
tiên phong cho việc thiết lập một trật tự cân bằng giữa đ i sống và
công việc, và theo đu i việc này một cách cách không khoan nh ợng.
Cô bắt đ u thực hiện ch ơng trình “Những ngày nghỉ không điện
tho i” (call-free holidays) theo h ớng những nhân viên không ki m
tra th điện tử và không tiếp nhận những cuộc gọi liên quan đến công
việc vào cuối tu n và các ngày nghỉ l , tết. Cô cũng kh i động ch ơng
trình “Các chuyến công tác đúng nghĩa” theo đó sẽ giới h n các
chuyến công tác xa c a nhân viên m c cao nh t là 4 ngày trong tu n
đ họ có th tr về nhà vào cuối tu n. Và cô cũng kh i động ch ơng
trình “Tiếp cận ph nữ” đ thực hiện ho t động điều chỉnh và định
h ớng phát tri n nghề nghiệp cho nữ nhân viên.
Kiểm soát
Ki m soát là quá trình đo l ng việc thực hiện công việc, so sánh kết
qu với m c tiêu và thực hiện hành động điều chỉnh khi c n thiết.
Thông qua ki m soát, các nhà qu n trị duy trì mối quan hệ tiếp xúc
ch động với mọi ng i khi họ làm việc, thu thập và thực hiện các báo
cáo gi i thích về tiến trình thực hiện công việc, và sử d ng thông tin
này đ đ a ra các thay đ i mang tính xây dựng. Ki m soát r t c n thiết

trong quy trình qu n trị. Mọi việc đều không luôn di n ra nh dự kiến
và các kế ho ch c n ph i th ng xuyên b sung và tái xác định đ cho
phù hợp nh t với tình hình mới.
T i Ernst & Young, Laskawy và Holmes đã thu thập các dữ liệu về
tỷ lệ l u giữ nhân viên nữ c a công ty khi họ bắt đ u kh i động ch ơng
trình mới. Điều này sẽ cung c p những tiêu chu n cơ s cho việc giám
sát lộ trình tiến tri n. Họ th ng xuyên đo l ng tỷ lệ l u giữ nhân viên
nữ và so sánh với những tiêu chu n cơ s ban đ u. Bằng cách so sánh
các kết qu với các kế ho ch và m c tiêu họ có th nhận d ng đ ợc
những thành công và cũng xác định đ ợc những nơi c n ph i điều chỉnh
ch ơng trình t o sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc hơn nữa.
Các vai trò và các đ c tr ng ho t đ ng qu n tr
Mặc dù quy trình qu n trị d ng nh có vẻ đơn gi n, nh ng trách
nhiệm ho ch định, t ch c, lãnh đ o và ki m soát thì có nhiều ph c
t p hơn vẻ ban đ u. Trong quy n sách “B n ch t c a công việc qu n
trị”, Mintzberg đã mô t công việc hàng ngày c a nhà qu n trị c p cao
nh sau: “Không hề có sự ngơi nghỉ trong kho ng th i gian giữa các
ho t động một ngày. Các th điện tử…, các cuộc điện tho i…, và các
cuộc gặp…, chiếm h u hết th i gian làm việc c a nhà qu n trị k từ
khi họ b ớc vào vĕn phòng và cho đến khi họ r i khỏi vĕn phòng vào
bu i chiều”. Ngày nay h u nh chúng ta đã làm ph c t p mọi việc hơn
bao gi hết b i sự gia tĕng sử d ng th điện tử, các vĕn b n truyền tin
qua điện tho i, và c các ph ơng tiện truyền thông đ i chúng.
Các vai trò c a nhà quản trị
Đ có th thông hi u tốt hơn và mô t b n ch t c a công việc qu n trị,
Mintzberg đã nhận d ng và đ a ra 10 vai trò ph biến c a nhà qu n
trị. Những vai trò này đ ợc tập hợp l i thành ba nhóm: vai trò thông
tin, vai trò t ơng tác cá nhân và vai trò ra quyết định.
Vai trò thông tin liên quan đến việc cung c p, nhận và phân tích
thông tin. Nhà qu n trị thực thi vai trò này với t cách là một ng i
giám sát đ sàng lọc thông tin; là ng i phổ biến đ chia sẻ thông tin
và là ng i phát ngôn đ thực hiện ho t động truyền thông chính th c.
Vai trò t ng tác cá nhân liên quan đến ho t động t ơng tác với
những ng i trong và ngoài đơn vị. Nhà qu n trị thực thi vài trò này
với tính cách là ng i đ i diện cao nhất (hay là bi u t ợng) c a t
ch c đ mô hình hóa và thiết lập tr ớc các nguyên tắc và chính sách
cốt lõi; là ng i lãnh đ o đ đ a ra đ ng lối và khơi dậy sự nhiệt
tình c a nhân viên; và là ng i liên kết đ thực hiện sự điều phối ho t
động c a ng i khác.
Vai trò ra quy t đ nh liên quan đến việc sử d ng thông tin đ đ a
ra các quyết định nhằm gi i quyết các v n đề hay đáp ng các cơ hội.
Nhà qu n trị thực thi vai trò này với tính cách là ng i gi i quyết các
v ớng mắc đ xử trí các v n đề và các xung đột; là ng i phân bổ nguồn
lực đ quyết định sử d ng ngân quỹ và phân phối các ngu n lực, ng i
th ơng thuyết đ thực hiện các th ơng v và hình thành các thỏa thuận,
và là ng i kh i x ớng kinh doanh đ phát tri n các sáng kiến mới.
Vai trò t ng tác
Vai trò thông tin Vai trò ra quy t đ nh
cá nhân
Nhà quản trị t ơng tác Nhà quản trị trao Nhà quản trị sử d ng thông
với ng i khác nh thế đổi và xử lý thông tin để ra quyết định nh thế
nào. tin nh thế nào. nào.
 Ng i đ i diện (biểu  Ng i giám sát.  Ng i kh i x ớng kinh
t ợng).  Ng i phổ biến. doanh.
 Ng i lãnh đ o. Ng i phát ngôn.  Ng i gi i quyết v ớng mắc.
 Ng i liên kết.  Ng i phân bổ nguồn lực.
 Ng i th ơng thuyết.
Hình 1.6: Các vai trò c a nhà qu n tr (Mintzberg)

Các đặc trưng c a hoạt động quản trị
Các nhà qu n trị không những c n ph i thành th o bốn ch c nĕng và
các vai trò qu n trị, mà còn ph i tri n khai chúng trong bối c nh công
việc cĕng thẳng và ph c t p. Không còn nghi ng gì nữa, công việc c a
nhà qu n trị luôn bận rộn, có nhiều đòi hỏi cao, và nhiều áp lực t i mọi
c p. Nhà qu n trị có r t ít th i gian r nh rỗi dành cho b n thân; thật vậy,

các v ớng mắc b t ng và các yêu c u t ch c các cuộc họp liên t c
chiếm h u hết th i gian c a nhà qu n trị. Công việc hàng ngày c a họ
luôn sôi n i và áp lực liên t c c i thiện việc thực hiện công việc đã vây
chiếm quanh họ. Mintzberg đã mô t ho t động c a nhà qu n trị nh
sau: “Nhà qu n trị h u nh không có một phút giây nào đ lãng quên
công việc, không có niềm vui trong việc hi u biết, thậm chí trong một
phút chốc, họ không có việc gì khác ngoài việc ph i tiếp t c làm việc và
làm việc…”. Các nhà qu n trị luôn mang một nỗi nghi ng dai dẳng
rằng họ chỉ có th đóng góp một chút ít nào đó ch ch a th hoàn h o.
Kết qu nghiên c u c a Mintzberg đã chỉ ra những phát hiện sau đây về
đặc tr ng các ho t động trong một ngày c a nhà qu n trị:
 Nhà qu n trị làm việc với th i gian r t dài.
 Nhà qu n trị làm việc với c ng độ cĕng thẳng.
 Nhà qu n trị làm các nhiệm v phân m ng và biến động.
 Nhà qu n trị làm việc với nhiều ph ơng tiện truyền thông.
 Nhà qu n trị thực hiện r t nhiều công việc thông qua mối quan
hệ t ơng tác cá nhân.
L ch làm vi c và m ng l it ng tác
Thông qua việc thiết lập lịch làm việc, nhà qu n trị hiệu qu sẽ xác
định th tự các hành động và k c việc ho ch định các m c tiêu kế
ho ch tr i trong khung th i gian dài và ngắn h n. Các lịch làm việc
này th ng không đ y đ và liên kết lỏng lẻo vào lúc đ u, nh ng
chúng tr nên c th khi nhà qu n trị sử d ng thông tin thu thập liên
t c từ nhiều ngu n khác nhau. Lịch làm việc luôn đ ợc ghi trong tâm
trí nhà qu n trị và đ ợc thực thi hay đặt ra b t kỳ lúc nào khi những cơ
hội xu t hiện.
Nhà qu n trị có hiệu qu tri n khai lịch làm việc thông qua việc
tiếp xúc và làm việc với những con ng i bên trong và bên ngoài t
ch c. Điều này đ ợc thực hiện bằng cách xây dựng m ng l ới t ơng
tác trong công việc. Đây là quy trình xây dựng và duy trì mối quan hệ
tốt đẹp với những con ng i mà sự giúp đỡ c a họ là r t c n thiết cho

việc thực hiện lịch làm việc c a nhà qu n trị. Chính m ng l ới t ơng
tác này sẽ t o ra vốn xã hội (social capital). Vốn xã hội th hiện nĕng
lực thu hút sự hỗ trợ và giúp đỡ từ những ng i khác đ làm cho công
việc đ ợc thực hiện. M ng l ới t ơng tác và vốn xã hội c a một nhà
qu n trị có th đến từ những ng i đ ng c p, ch doanh nghiệp, nhà
qu n trị c p cao, nhân viên d ới quyền, và các thành viên trong nhóm,
cũng nh các khách hàng, các nhà cung ng, và các nhà đ i diện c a
công đ ng nơi t ch c ho t động.
CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ THIẾT YẾU

Sự biến động liên t c c a môi tr ng theo th i gian càng c ng cố
niềm tin rằng sự thành công trong nghề nghiệp c a con ng i ph
thuộc vào sự cam kết thực ch t với việc học tập đ thay đ i hành vi
thông qua những tr i nghiệm thực tế. Trọng tâm c a việc học tập
trong qu n trị c n h ớng vào việc phát tri n những kỹ nĕng và nĕng
lực đ nhận th c những sự ph c t p trong hành vi con ng i và gi i
quyết v n đề trong t ch c. Thật vậy, kỹ nĕng và nĕng lực qu n trị là
những v n đề mà các cựu sinh viên và nhà tuy n d ng th ng đặt ra
trong các cuộc th o luận với các tr ng khoa về qu n trị kinh doanh
c a các tr ng đ i học khi bàn về các ch ơng trình đào t o học thuật.
Việc phát tri n nghề nghiệp c a một con ng i không chỉ lệ thuộc về
những gì b n học từ ghế nhà tr ng mà còn từ quá trình tự học liên
t c từ những kinh nghiệm c a cuộc sống và nơi làm việc. Quá trình
học tập nh vậy th hiện khái niệm học tập suốt đ i.
Kỹ nĕng qu n trị thiết yếu th hiện kh nĕng chuy n hóa kiến th c
thành hành động đ đ t đ ợc kết qu mong muốn. Một học gi c a
Harvard, Robert L. Katz, đã phân lo i các kỹ nĕng thiết yếu c a nhà
qu n trị thành ba nhóm: chuyên môn, quan hệ con ng i, và t duy.
Ông cho rằng t t c những kỹ nĕng nằm trong ba nhóm này r t c n
thiết cho sự thành công trong qu n trị và t m quan trọng t ơng đối c a
chúng thay đ i tùy theo c p qu n trị.
Kỹ năng chuyên môn là kh nĕng sử d ng thành th o hay kiến

th c chuyên môn về một lĩnh vực nào đó đ thực hiện một nhiệm v
c th . Các ch ơng trình đào t o trong tr ng đ i học đ ợc thiết kế đ
gia tĕng kỹ nĕng này cho sinh viên. Các chuyên viên kế toán, kỹ s ,
nhân viên nghiên c u thị tr ng, nhà ho ch định tài chính, chuyên
viên phân tích hệ thống đều s hữu các kỹ nĕng chuyên môn trong
lĩnh vực c a họ. Kh nĕng thông hi u cách th c viết một kế ho ch
kinh doanh, sử d ng công c thống kê đ phân tích dữ liệu nghiên c u
thị tr ng, chu n bị các ph ơng tiện trình chiếu và trình bày có s c
thuyết ph c tr ớc đám đông, và sử d ng thông tin hữu ích trên
internet đều là những bi u hiện c a kỹ nĕng chuyên môn. Mặc dù
những kỹ nĕng này ban đ u đ ợc đào t o qua tr ng lớp, nh ng con
ng i có th nuôi d ỡng và phát tri n chúng hơn thế nữa thông qua
những khóa đào t o gắn với công việc và từ kinh nghiệm thực tế khi
thực hiện công việc.
Kỹ năng quan hệ con người và tương tác cá nhân là kh nĕng
thực hiện sự phối hợp tốt với ng i khác đ làm cho công việc đ ợc
thực hiện hoàn h o. B n ch t t ơng tác giữa các cá nhân c a công việc
qu n trị làm cho kỹ nĕng quan hệ con ng i tr nên quan trọng các
c p qu n trị. Kỹ nĕng này th hiện t i nơi làm việc nh là nĕng lực
truyền thông, hợp tác, và t o m ng l ới t ơng tác giữa các cá nhân, và
kh nĕng khích lệ, lôi kéo ng i khác thông qua các mối quan hệ
t ơng tác cá nhân dựa trên nền t ng c a sự trung thực, nhiệt tình, và
tham gia tích cực.
Một nhà qu n trị có kỹ nĕng quan hệ con ng i tốt sẽ có m c độ
tự nhận biết cao. Kỹ nĕng này còn bao g m nĕng lực th u hi u hay
c m thông với những c m xúc c a ng i khác. Sự th u hi u này sẽ t o
ra nĕng lực c m xúc. Nĕng lực c m xúc đ ợc định nghĩa nh là “kh
nĕng qu n lý b n thân và các mối quan hệ một cách có hiệu qu ”
(Daniel Goleman).
Đi m m nh và yếu c a một nhà qu n trị về nĕng lực c m xúc th
hiện thông qua cách th c mà họ nhận d ng, th u hi u, và qu n trị c m
xúc c a mình khi t ơng tác và gi i quyết công việc với ng i khác.
Một số nhà qu n trị có nĕng lực c m xúc cao sẽ biết khi nào những
bi u lộ c m xúc c a mình bùng n và nên có hành động đ kiềm chế
nó. V n đề t ơng tự x y ra khi một con ng i c m nhận đ ợc khi nào
thì c m xúc c a ng i khác sẽ tác động tiêu cực đến mối quan hệ
t ơng tác cá nhân và c n hành động đ gi i quyết v n đề này.
Nhà qu n tr c p th p Nhà qu n tr c p trung Nhà qu n tr c p cao
Kỹ nĕng nhận th c: Kh năng t duy phân tích và thực hiện đ ợc

việc gi i quyết vấn đề tích hợp.
Kỹ nĕng quan hệ con ng i: Kh năng làm việc tốt khi sự hợp tác với ng i
khác, sự thông hiểu c m xúc.
Kỹ nĕng chuyên môn: Kh năng áp d ng năng lực chuyên môn để

hoàn thành nhiệm v c thể với sự thành th o
Hình 1.7: Các k nĕng qu n tr thi t y u

Kỹ năng nhận th c và phân tích th hiện kh nĕng t duy c n
trọng và t duy phân tích. Kỹ nĕng này bao hàm nĕng lực chia nhỏ
v n đề ra thành các bộ phận, nhìn th y mối quan hệ giữa các bộ phận,
và nhận d ng sự liên đới c a b t kỳ v n đề này so với v n đề khác.
Chúng ta th ng gọi kỹ nĕng này bằng một cái tên khác, đó là t duy
phân tích c n trọng, đây là kỹ nĕng ch n đoán dựa trên nĕng lực nhận
th c. Nĕng lực nhận th c th hiện nĕng lực t duy có hệ thống, nhận
d ng nguyên nhân và mối liên kết c a các nguyên nhân, và nhận d ng
những mô hình vận động thông qua hiện t ợng và dữ liệu.
M c độ quan trọng c a nĕng lực nhận th c tĕng d n từ c p qu n
trị th p nh t đến cao nh t. Điều này xu t phát từ các v n đề mà nhà
qu n trị c p cao đối mặt th ng r t mơ h , không có tính c u trúc, đ y
những sự ph c t p, có quan hệ liên kết với nhau, và th ng gây ra
những hệ qu mang tính dài h n.
Chöông 2: Caùc tö töôûng quaûn trò 53
Chương 2
CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
[MANAGEMENT APPROACHES]
Câu h i nghiên c u 1: Ti p c n qu n tr c đi n
 Qu n trị theo khoa học
 Các nguyên tắc qu n trị
 Tổ chức quan liêu
Câu h i nghiên c u 2: Ti p c n qu n tr hành vi
 Tổ chức nh cộng đồng
 Nghiên cứu Hawthorne
 Lý thuyết nhu cầu con ng i c a Maslow
 Lý thuyết X và Y c a Mc Gregor
 Lý thuyết nhân cách tr ng thành c a Argyris
Câu h i nghiên c u 3: N n t ng qu n tr hi n đ i
 Phân tích định l ợng
 Tổ chức nh các hệ thống
 T duy tình huống
 Qu n trị chất l ợng
 Qu n trị tri thức và học tập tổ chức
 Qu n trị trên cơ s thực chứng
Trong tác ph m “Sự phát tri n c a các t t ng qu n trị”, Daniel

Wren đã truy tìm ngu n gốc về sự hình thành các ho t động qu n trị
từ những nĕm 5000 tr ớc công nguyên. Bằng ch ng về những ho t
động qu n trị này chính là việc những ng i Sumer c đ i đã sử d ng
những b n ghi chép đ hỗ trợ cho ho t động c a nhà n ớc và ho t
động kinh doanh. Qu n trị cũng có một vai trò r t quan trọng trong
việc hỗ trợ cho việc xây dựng nên những kim tự tháp, hay sự phát
tri n c a đế chế La Mã, và sự phát tri n th ơng m i kh i sắc vào thế
kỷ th 14 t i Venice. Đặc biệt vào thế kỷ th 18 với sự bùng n c a
cuộc cách m ng công nghiệp, nền s n xu t hàng hóa quy mô lớn đã
xu t hiện và khái niệm về sự phân công chuyên môn hóa lao động t m
quốc gia đ ợc đề xu t b i Adam Smith đã nâng vai trò quan trọng c a
qu n trị lên một t m cao mới. thế kỷ 20, Henry Ford và các cộng sự
c a mình đã xây dựng một hệ thống lý luận về qu n trị có hiệu qu
thích ng với ph ơng th c s n xu t hàng lo t đang thịnh hành lúc b y
gi . K từ đó đến nay các lý thuyết về qu n trị đã không ngừng phát
tri n. Do sự phát tri n đa d ng c a các lý thuyết qu n trị, việc đ ng
nh t trong phân lo i chúng cũng là một v n đề khó đ ng thuận giữa
các nhà nghiên c u khi góc c nh khái quát hóa và phân lo i c a họ
khác nhau. Trong ch ơng này chúng ta tiến hành phân lo i các lý
thuyết theo các cách tiếp cận: C đi n, Hành vi, và Hiện đ i.
TIẾP CẬN QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

Ti p c n c đi n
Gi định: Con ng i hợp lý
Qu n tr khoa h c Các nguyên tắc qu n tr T ch c quan liêu

Frederick Taylor Herri Fayol Max Weber

Hình 2.1: Các nhánh chính trong ti p c n qu n tr c đi n
Qu n tr theo khoa h c (Scientific management)

Phát bi u trong tác ph m “Các nguyên tắc qu n trị khoa học - The
Principles of Scientific Management” c a mình, Frederic Taylor cho
rằng: “M c tiêu chính c a qu n trị là tìm sự thịnh v ợng tối đa cho
doanh nghiệp và kết hợp với sự thịnh v ợng tối đa cho nhân viên”.
Taylor th ng đ ợc gọi là cha đẻ c a qu n trị theo khoa học. Ông đã
l u ý rằng nhiều công nhân đã thực hiện công việc theo cách riêng c a
họ, không có đ ng h ớng rõ ràng và nh t quán, điều này gây ra
không hiệu su t và kết qu th p. Ông tin rằng v n đề này sẽ đ ợc khắc
ph c nếu ng i công nhân đ ợc đào t o và trợ giúp b i các nhà qu n
trị đ thực hiện công việc đúng cách.
M c tiêu c a Taylor là c i thiện nĕng su t con ng i t i nơi làm
việc, sử d ng khái niệm “nghiên c u th i gian” đ phân tích các
chuy n động và nhiệm v đ ợc yêu c u trong mọi công việc và phát
tri n các cách th c có hiệu su t cao nh t đ thực hiện chúng. Taylor
còn gắn kết các yêu c u công việc với việc đào t o cho công nhân và
sự hỗ trợ từ các qu n đốc d ới d ng định h ớng đúng đắn, trợ giúp
trong công việc, khuyến khích bằng tiền.
Tiếp cận qu n trị theo khoa học c a Taylor, nh n m nh đến tuy n
d ng, đào t o kỹ l ỡng công nhân và hỗ trợ c a giám sát, đ ợc th
hiện rõ qua bốn nguyên tắc h ớng dẫn ho t động sau:
 Thiết kế công việc một cách khoa học bao g m các quy tắc về
cử động, động tác, thao tác đ hoàn thành một b ớc công việc, tiến
hành tiêu chu n hóa cách th c thực hiện công việc, và xác định các
điều kiện làm việc phù hợp.
 Lựa chọn công nhân một cách thận trọng đ đ m b o họ có đ
nĕng lực đ thực hiện công việc đ ợc phân công
 Đào t o công nhân đ họ biết cách thực hiện công việc và dùng
động lực khen th ng vật ch t đ họ hợp tác với cách th c thiết kế
công việc khoa học đã xây dựng.
 Hỗ trợ công nhân thực hiện công việc bằng cách ho ch định chi
tiết công việc c a họ và làm san bằng những biến động t i nơi làm việc.
Một trong những di s n lớn nh t c a tiếp cận qu n trị theo khoa

học phát tri n từ nguyên tắc th nh t c a Taylor và c nghiên c u
chuy n động là khoa học chia nhỏ một nhiệm v hay b ớc công việc
thành các chuy n động vật lý cơ b n. Hai ng i cùng th i với Taylor
là Frank và Lillian Gilbreth, những ng i tiên phong trong nghiên c u
cử động nh là công c qu n trị. Lý thuyết c a Taylor đ ợc hỗ trợ r t
lớn nh vào nghiên c u c a Frank và Lillian Gilbreth trong công trình
nghiên c u về việc chia nhỏ một b ớc công việc thành các thao tác,
động tác, cử động và th i gian đ hoàn thành chúng.
Ki n th c th c ti n t qu n tr khoa h c
 Thực hiện sự đãi ngộ trên cơ s kết qu nh một khuyến khích
thành qu .
 Thiết kế kỹ l ỡng công việc với các ph ơng pháp hiệu suất.
 Tuyển chọn công nhân kỹ l ỡng có kh năng thực hiện công
việc.
 Đào t o công nhân thực hiện công việc hết kh năng c a họ.
 Đào t o qu n đốc hỗ trợ nhân viên để họ có thể hoàn thành
với kh năng tốt nhất.
Các nguyên tắc qu n tr (Administrative principles)

Đ i diện tiêu bi u c a quan đi m này là Henri Fayol. Trong tác ph m
“Qu n trị công nghiệp và điều hành” vào nĕm 1916, bằng những tr i
nghiệm trong quá trình qu n lý c a mình trong ngành công nghiệp
Pháp, Henri Fayol xác định nĕm “quy tắc” hay “nhiệm v ” c a qu n
trị, là nền t ng cho b n ch c nĕng qu n tr sau này: Ho ch định, t
ch c, lãnh đ o, và ki m soát.
1. D báo: Hoàn thành một kế ho ch hành động cho t ơng lai.
2. T ch c: Cung c p và huy động các ngu n lực đ thực hiện kế
ho ch.
3. Đi u khi n: Lãnh đ o, tuy n d ng, và đánh giá công nhân đ
thực hiện công việc tốt nh t h ớng về kế ho ch.
4. Ph i h p: Hòa hợp các nỗ lực đa d ng và đ m b o thông tin

đ ợc chia sẻ và các v n đề đ ợc gi i quyết.
5. Ki m soát: Đ m b o sự việc di n ra theo kế ho ch và thực hiện
hành động điều chỉnh c n thiết.
Hơn thế nữa, ông cho rằng ch t l ợng c a ho t động qu n trị sẽ
đ ợc c i tiến khi thực hiện tốt 14 nguyên tắc sau đây:
1. Phân chia công việc: thực hiện chuyên môn hóa đ kết qu cao
hơn và có hiệu qu hơn.
2. Trách nhiệm đi đôi với quyền h n: giao trách nhiệm ph i giao
quyền và ng ợc l i.
3. Kỷ luật: đòi hỏi sự tôn trọng những thỏa thuận giữa các thành
viên và t ch c.
4. Thống nh t chỉ huy: trong b t kỳ hành động nào c p d ới chỉ
thực hiện chỉ huy duy nh t từ c p trên trực tiếp.
5. Thống nh t điều khi n: đ thực hiện sự phối hợp kết hợp mọi
nỗ lực, chỉ nên có duy nh t một lãnh đ o và một kế ho ch.
6. Lợi ích c a t ch c ph i đ ợc u tiên tr ớc lợi ích c a cá nhân.
7. Thù lao x ng đáng và công bằng: động viên nỗ lực c a ng i
lao động bằng tiền th ng nh ng tránh tình tr ng thù lao quá cao.
8. Qu n lý tập trung: m c độ tập trung biến động tùy tr ng hợp
và tùy vào tình huống c th c a t ch c.
9. Hệ thống quyền hành: chuỗi quyền hành từ c p cao đến c p
th p c n đ ợc phân định và tôn trọng, chỉ có th xem xét thay đ i
trong những tình huống kh n c p.
10. Trật tự: bao g m trật tự vật ch t và trật tự xã hội. Trật tự vật ch t
nhằm đ m b o tránh m t mát, do đó vật nào đ đâu thì chỉ đ ợc quyền
đ đúng chỗ đó. Trật tự xã hội đòi hỏi tuy n d ng và t ch c tốt.
11. Công bằng: đối xử công bằng với nhân viên mọi c p.
12. n định nhiệm v c a ng i lao động và qu n lý trong nhiệm
kỳ.
13. Sáng kiến: c n khuyến khích và phát tri n sáng kiến t tc

mọi thành viên, c p qu n trị.
14. T o dựng tinh th n đ ng đội.
Fayol tin rằng qu n trị có th đ ợc đào t o, quan tâm đến việc c i
thiện ch t l ợng qu n trị và đặt ra một số “nguyên tắc” đ h ớng dẫn
hành động qu n trị, nh nguyên tắc chuỗi c p bậc – c n có một dòng
truyền thông rõ ràng và không gián đo n từ c p cao nh t đến đáy t
ch c, nguyên tắc thống nh t chỉ huy, mỗi ng i sẽ chỉ nhận lệnh từ một
c p trên, và nguyên tắc thống nh t điều khi n, mọi ng i sẽ đ m nhận
mọi ho t động có cùng m c tiêu thực hiện.
T ch c quan liêu (Bureaucracy)
Max Weber sinh nĕm 1861 trong một gia đình ng i Ph có danh
tiếng. Ông nhận bằng tiến sỹ nĕm 1889 và tr thành giáo s về kinh tế
chính trị vào nĕm 1894 t i đ i học Freiburg. K từ nĕm 1915 ông là
ng i thiết lập và điều hành 9 bệnh viện quân đội c a Đ c. Ông cho
rằng các t ch c trong th i đ i công th ơng th ng th t b i trong việc
đ t đến kết qu mong đợi. Ông cũng cho rằng con ng i nắm đ ợc
quyền lực không ph i do nĕng lực liên quan đến công việc mà b i vì
vị trí xã hội c a họ hay vị trí đặc quyền c a họ trong xã hội.
Tâm đi m t duy c a Weber là xây dựng mô hình t ch c quan liêu
đ có th sửa chữa đ ợc các v n đề trên. Một t ch c quan liêu là một
d ng t ch c hợp lý và có hiệu su t đặt nền t ng trên tính hợp lý, trật tự
và quyền lực hợp pháp, có các đặc đi m sau:
 Phân công lao động rõ ràng: Công việc đ ợc xác định rõ, và
công nhân sẽ có kỹ nĕng tốt khi thực hiện chúng.
 Th bậc th m quyền rõ ràng: Th m quyền và trách nhiệm đ ợc
xác định rõ cho mỗi vị trí, và mỗi vị trí ph i báo cáo cho một vị trí cao
hơn.
 Các quy tắc và th t c chính th c: Các quy tắc d ới d ng vĕn

b n h ớng dẫn hành vi và các quyết định trong công việc, và các h
sơ vĕn b n đ ợc l u giữ theo trình tự hợp lý.
 Khách quan: Các quy tắc và th t c đ ợc áp d ng không thiên vị
và đ ng nh t, không ai nhận đ ợc đối xử u tiên.
 Sự nghiệp trên cơ s thành tích: Công nhân đ ợc lựa chọn và đề
b t trên kh nĕng, nĕng lực, thành qu , và qu n trị con đ ng phát
tri n nghề nghiệp c a nhân viên.
Tuy nhiên, thuật ngữ quan liêu hiện nay đ ợc hi u với nghĩa tiêu
cực. Các b t lợi c a t ch c quan liêu bao g m công việc gi y t quá
m c, hay th t c hành chính ph c t p, chậm tr trong gi i quyết các
v n đề, c ng nhắc khi gặp sự thay đ i nhu c u khách hàng, chống l i
sự thay đ i và ch a đựng sự vô c m c a nhân viên. Các b t lợi này r t
có kh nĕng gây ra các v n đề cho t ch c khi ph i linh ho t và nhanh
chóng thích nghi với hoàn c nh thay đ i. Các xu h ớng về qu n trị
hiện đ i đ a ra nhiều c i tiến đ đi đến cùng các m c tiêu nh ng sử
d ng các tiếp cận khác biệt về cách th c c u trúc t ch c.
Công bằng
Khách quan
Qu n trị nghề nghiệp
Phân chia lao động rõ ràng
Đề b t trên cơ s thành tích
Thang bậc th m quyền chính th c
Vĕn b n quy tắc và th t c tiêu chu n
Hình 2.2: T ch c d ng quan liêu c đi n

TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO HÀNH VI

Các tiếp cận này nh n m nh khía c nh con ng i nơi làm việc bắt đ u
nh h ng đến t duy qu n trị. Các quan đi m quan trọng về cách tiếp
cận hành vi hoặc con ng i quan niệm rằng con ng i có tính xã hội
và tự th hiện, con ng i nơi làm việc đ ợc gi định sẽ tìm kiếm các
quan hệ xã hội thỏa mãn, đáp ng áp lực nhóm và tìm sự phát tri n cá
nhân hiện nay thuộc lĩnh vực hành vi t ch c, là khoa học nghiên c u
về các cá nhân và nhóm trong t ch c.
T ch c nh c ng đ ng c a Follett
Công trình c a Follett là một sự chuy n tiếp quan trọng từ t duy c
đi n sang qu n trị hành vi, quan niệm các t ch c nh các “cộng đ ng”
trong đó các nhà qu n trị và nhân viên sẽ làm việc hòa hợp không bên
nào thống trị, với sự tự do bàn b c và hòa gi i thực sự các xung đột và
khác biệt, nhóm là cơ chế qua đó các cá nhân có th phối hợp tài nĕng
c a họ đ t o lợi ích lớn hơn, công việc c a nhà qu n trị là giúp ng i
trong t ch c cộng tác và đ t đ ợc sự tích hợp các lợi ích.
Đi m nh n về nhóm và cam kết sự cộng tác con ng i vẫn là ch
đề quan trọng ngày nay, làm cho mọi nhân viên c m giác nh một
ng i ch trong doanh nghiệp sẽ t o ra tình c m trách nhiệm tập th ,
cùng các v n đề ngày nay nh “quyền s hữu c a nhân viên”, “chia sẻ
lợi nhuận”, “kế ho ch chia sẻ nĕng su t”. Các v n đề c a doanh
nghiệp ngày nay liên quan đến các nhân tố trong ph m vi rộng c n
ph i đ ợc cân nhắc trong mối quan hệ t ơng quan với nhau, nh “hệ
thống”, “t duy tình huống”. Các doanh nghiệp ngày nay cũng là các
t ch c dịch v và lợi ích t nhân luôn đ ợc cân nhắc với phúc lợi
công cộng, t ơng tự nh “đ o đ c qu n trị” và “trách nhiệm xã hội
c a doanh nghiệp”.
T ch c nh m t c ng đ ng
Mary Parker Follet
Nghiên c u Thuy t X,
Hawthorne Thuy t Y
Elton Mayo Douglas Mc Gregor
Kh o h ng hành vi:
Con ng i xã hội và
Tự th hiện
Thuy t nhu Nhân cách

c u và t ch c
Abraham Chris Argrys
Maslow

Hình 2.3: N n t ng c a h ng ti p c n theo hành vi

Nghiên c u Hawthorne
Sự chuy n h ớng về t t ng hành vi trong qu n trị đã đ ợc hình
thành vào nĕm 1924, khi Công ty Điện lực Miền Tây c a Hoa Kỳ đã
tiến hành một ch ơng trình nghiên c u về nĕng su t lao động t i
Hawthorne - một nhà máy trực thuộc công ty t i Chicago. Nghiên c u
này ban đ u h ớng đến việc sử d ng những nguyên tắc c a qu n trị
theo khoa học và nhắm đến việc xác định các khuyến khích kinh tế và
các điều kiện vật ch t c a nơi làm việc tác động nh thế nào đến nĕng
su t lao động c a công nhân. Tập trung ban đ u c a nghiên c u này
chính là điều kiện chiếu sáng t i nơi làm việc tác động nh thế nào
đến nĕng su t lao động c a công nhân. Các nhà nghiên c u kỳ vọng
rằng điều kiện ánh sáng tốt hơn sẽ làm c i thiện nĕng su t lao động.
Nh ng kết qu từ nghiên c u này đã không chỉ ra mối quan hệ đó và
các nhà nghiên c u l i phát hiện ra “các yếu tố tâm lý” có tác động
đến nĕng su t lao động. Phát hiện này và những nghiên c u về sau t i
Hawthorne đã h ớng sự chú ý c a giới nghiên c u vào việc tìm cách
thông hi u rõ hơn về sự t ơng tác c a cá nhân t i nơi làm việc.
Môi trường xã hội và mối quan hệ con người
Elton Mayo, một nhà nghiên c u t i Đ i học Harvard, đã lãnh đ o một
nhóm nghiên c u kh o sát về sự tác động c a sự mệt mỏi c a công
nhân đến nĕng su t c a họ. Thiết kế thực nghiệm đ ợc tiến hành một
cách c n trọng đ lo i trừ sự tác động c a yếu tố tâm lý. Sáu công
nhân thực hiện lắp ráp các r le điện đ ợc làm việc trong một phòng
thực nghiệm đặc biệt nhằm lo i trừ sự tác động c a yếu tố môi tr ng
bên ngoài. Các công nhân này đ ợc cho phép có những th i gian nghỉ
gi i lao trong quá trình làm việc các th i đi m khác nhau, th i gian
làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tu n khác nhau và s n
l ợng c a họ đ ợc đo l ng một cách th ng xuyên. Một l n nữa, các
nhà nghiên c u l i th t b i trong việc tìm kiếm mối quan hệ trực tiếp
giữa sự thay đ i về điều kiện vật ch t t i nơi làm việc với nĕng su t
lao động. Nĕng su t vẫn gia tĕng b t k sự thay đ i về điều kiện vật
ch t t i nơi làm việc.
Mayo và các cộng sự đã kết luận rằng “môi tr ng xã hội” mới
đ ợc hình thành giữa những công nhân trong phòng thực nghiệm
chính là yếu tố làm cho nĕng su t lao động gia tĕng. Hai yếu tố đ ợc
cho là có tác động đến nĕng su t lao động c a công nhân chính là b u
không khí nhóm và sự giám sát, tham gia. Các công nhân chia sẻ mối
quan hệ xã hội vui vẻ với ng i khác và điều đó t o ra mong muốn tốt
cho công việc. Các công nhân làm việc trong phòng thực nghiệm có
c m giác mình có vai trò quan trọng, họ đ ợc cung c p r t nhiều
thông tin, và đ ợc yêu c u phát bi u ý kiến c a họ về các v n đề liên
quan đến công việc và điều này không bao gi x y ra trong môi
tr ng làm việc th ng ngày tr ớc đây. Kết luận rút ra từ nghiên c u
này chính là “mối quan hệ con ng i” tốt đẹp trong phòng thực
nghiệm đã làm cho nĕng su t lao động tĕng cao.
Thái độ c a người lao động và các quy trình c a nhóm

Nghiên c u c a Mayo đã đ ợc tiến hành một cách liên t c cho đến
nĕm 1932 khi các điều kiện kinh tế ngày càng x u đi do cuộc kh ng
ho ng kinh tế vào nĕm 1930 tác động. K từ đó sự chú ý vào yếu tố
con ng i ngày càng đ ợc m rộng bao g m những yếu tố nh thái độ
c a ng i lao động, mối quan hệ t ơng tác cá nhân, và sự nĕng động
c a nhóm. Trong một nghiên c u khác, các nhà nghiên c u đã phỏng
v n trên 21.000 ng i lao động về những điều mà họ thích và không
thích liên quan đến môi tr ng làm việc c a họ. Kết qu nghiên c u
này đã chỉ ra rằng trong cùng những điều kiện giống nhau (ví d nh
điều kiện lao động hay tiền l ơng) thì điều kiện này có th làm cho
một số công nhân thỏa mãn những ng i khác thì không thỏa mãn.
Nghiên c u Hawthorne cuối cùng đ ợc thực hiện trong phòng
điện báo c a ngân hàng và tập trung vào vai trò c a nhóm làm việc.
Phát hiện rút ra từ nghiên c u này chính là con ng i sẽ giới h n s n
l ợng s n xu t c a họ nhằm tránh sự không hài lòng c a nhóm thậm
chí điều này có th dẫn đến sự hy sinh thu nhập c a họ. Kết luận rút ra
c a các nhà nghiên c u đó là nhóm có th có tác động tích cực hoặc
tiêu cực r t m nh đến nĕng su t lao động c a từng cá nhân.
Những bài học từ các nghiên c u tại Hawthorne
Khi đánh giá l i nghiên c u Hawthorne, một số học gi phê phán
nghiên c u này các đi m: thiết kết nghiên c u kém, các ch ng c
thực ti n cho các kết luận rút ra còn yếu, và khuynh h ớng khái quát
hóa m c những phát hiện tìm th y đ ợc. Tuy nhiên t m quan trọng
c a nghiên c u này chính là những kết qu c a nó t o ra một mốc
chuy n h ớng trong sự tiến hóa c a các t t ng qu n trị. Kết qu c a
những nghiên c u này đã h ớng sự chú ý c a các nhà qu n trị và giới
nghiên c u từ những kỹ thuật và c u trúc c a cách tiếp cận c đi n
sang các yếu tố về xã hội và con ng i và những yếu tố này đ ợc xem
là những nhân tố then chốt trong việc quyết định nĕng su t lao động.
Kết qu này cũng mang đến một sự l u ý r t rõ ràng rằng những c m
nhận, thái độ c a con ng i, và mối quan hệ c a họ với ng i cộng sự
sẽ tác động đến công việc c a họ và nhóm đóng một vai trò quan
trọng trong việc nh h ng đến hành vi cá nhân. T t c những điều
này đ ợc gọi là hiệu ng Hawthorne. Hiệu ng này th hiện sự quan
tâm đặc biệt c a nhóm đến từng con ng i t ơng thuộc nhằm hoàn
thành công việc theo mong đợi c a c nhóm.
Các nghiên c u t i Hawthorne đã góp ph n hình thành nên một
trào l u nghiên c u về mối quan hệ con ng i, và kết qu nghiên c u
c a trào l u này đã có tác động m nh mẽ đến các t duy về qu n trị
trong thập niên 1950s và 1960s. Trào l u nghiên c u này dựa trên nền
t ng c a quan đi m cho rằng những nhà qu n trị nào sử d ng tốt mối
quan hệ con ng i trong công việc sẽ t o nên nĕng su t lao động cao
hơn. Hơn thế nữa, nó còn góp ph n hình thành nên lĩnh vực hành vi
qu n trị, một lĩnh vực nghiên c u hành vi c a cá nhân, nhóm và sự
t ơng tác giữa chúng.
Lý thuy t nhu c u con ng i c a Maslow
Công trình nghiên c u nhu c u con ng i c a nhà tâm lý học Maslow
cũng có tác động lớn đến cách tiếp cận qu n trị theo hành vi. Maslow
đã định nghĩa nhu c u nh là một sự thiếu h t về ph ơng diện sinh lý
hay tâm lý mà một ng i c m th y c n ph i đ ợc thỏa mãn. Theo
định nghĩa này nhu c u sẽ t o ra s c ép tác động đến thái độ và hành
vi c a con ng i đối với công việc. Theo ông, nhu c u bao g m 5 bậc,
có th sắp xếp theo một trật tự từ th p đến cao: nhu c u sinh lý, an
toàn, xã hội, đ ợc tôn trọng, và tự th hiện (Xem hình 2.4).
Nhu c u t th hi n
C p cao nh t: nhu c u
cho sự hoàn thiện, phát
tri n và sử d ng kh
nĕng m c cao và sáng
t o nh t.
Nhu c u đ c tôn tr ng
Đ ợc kính mến, tôn
trọng,uy tín, công nhận, tự
trọng, c m nhận về nĕng
lực và sự thông th o.
Nhu c u xã h i
Nhu c u đ ợc th ơng
yêu, tác động đến ng i
khác, thuộc về nhóm.
Nhu c u an toàn
An toàn, đ ợc b o vệ, và
sự n định trong đ i
sống hàng ngày
Nhu c u sinh lý
Nhu c u sinh học, thực
ph m, n ớc, sự hoàn h o
về th ch t
Hình 2.4: Thang b c nhu c u c a con ng i theo Maslow

Lý thuy t c a Maslow d a trên hai nguyên tắc c b n.
Nguyên tắc th nh t là nguyên tắc về sự thiếu h t. Một nhu c u đã
thỏa mãn sẽ không còn là động cơ thúc đ y hành vi. Con ng i hành
động đ thỏa mãn những nhu c u đang thiếu h t.
Nguyên tắc th hai là nguyên tắc tịnh tiến. Nĕm lo i nhu c u đ ợc
sắp xếp trong một thang bậc tĕng d n lên. Một nhu c u b t kỳ bậc
nào chỉ đ ợc kích ho t khi nhu c u bậc th p hơn đ ợc thỏa mãn.
Theo Maslow, các nhu c u c a con ng i sẽ đ ợc thỏa mãn một cách

tu n tự từ bậc th p đến bậc cao. Trong quá trình này, một nhu c u nào
còn thiếu sẽ chi phối sự chú ý và quyết định hành vi c a cá nhân cho
đến khi nó đ ợc thỏa mãn. Sau đó nhu c u bậc cao hơn sẽ đ ợc kích
ho t. m c độ tự th hiện nguyên tắc thiếu h t và tịnh tiến sẽ không
còn tác động nữa. M c độ thỏa mãn nhu c u này càng cao sự phát
tri n c a con ng i càng m nh.
T ơng thích với t duy về mối quan hệ con ng i, lý thuyết c a
Maslow cho rằng những nhà qu n trị nào thông hi u nhu c u và giúp
ng i lao động thỏa mãn những nhu c u quan trọng c a họ t i nơi làm
việc sẽ làm cho nĕng su t c a t ch c tĕng lên. Mặc dù nhiều học gi
ngày nay đã nhận th c rằng còn nhiều v ớng mắc trong lý thuyết về
thang bậc nhu c u, nh ng ý t ng c a Maslow ngày nay vẫn còn thích
ng trong thực ti n qu n trị. Ví d những ng i tình nguyện làm việc
trong Hội Chữ Thập Đỏ hay các hiệp hội c a cộng đ ng dân c không
nhận b t kỳ kho n tiền thù lao nào, nh ng họ vẫn thỏa mãn những nhu
c u bậc cao hơn. Các nhà qu n lý các t ch c phi lợi nhuận nh vậy
c n ph i t o môi tr ng làm việc và công việc sao cho thỏa mãn
những nhu c u khác nhau c a những ng i tình nguyện. Nếu họ
không làm đ ợc điều này, các tình nguyện viên sẽ m t h ng thú và sẽ
chuy n h ớng làm việc nơi khác hoặc công việc khác.
Douglas McGregor v i thuy t X và Y
Các t t ng c a McGregor bị tác động r t nhiều b i những phát hiện
từ nghiên c u Hawthorne và thang bậc nhu c u c a Maslow. Trong
tác ph m “Khía c nh con ng i c a doanh nghiệp” c a mình,
McGregor khẳng định rằng nhà qu n trị nên quan tâm nhiều hơn đến
nhu c u xã hội và tự th hiện mình c a cá nhân t i nơi làm việc. Ông
đã kêu gọi các nhà qu n trị nên thay đ i các gi định về b n ch t c a
con ng i từ thuyết X sang thuyết Y đ có th tác động vào kết qu
qu n trị.
Theo McGregor, những nhà qu n trị theo thuyết X th ng thực
hiện ho t động qu n trị dựa theo các gi định nh sau: con ng i
th ng không thích làm việc, thiếu khát vọng, né tránh trách nhiệm,
luôn kháng cự với sự thay đ i và a thích đ ợc lãnh đ o hơn là lãnh
đ o ng i khác. Trong khi đó các gi định theo thuyết Y cho rằng con
ng i luôn sẵn lòng làm việc, có nĕng lực tự ki m soát b n thân, sẵn
lòng nhận trách nhiệm, có nĕng lực sáng t o, và có nĕng lực tự định
h ớng.
Một khía c nh quan trọng trong t t ng c a McGregor chính là
niềm tin rằng những nhà qu n trị dù tiếp cận theo gi định c a thuyết
X hoặc Y đều có th tiên đoán sự tự đáp ng (self-fulfilling
prophecies). Khái niệm này th hiện hiện t ợng, thông qua hành vi
c a mình, nhà qu n trị sẽ t o ra những tình huống đ ng i khác hành
động theo cách mà họ mong đợi ban đ u. Ví d , các nhà qu n trị theo
đu i những gi định c a thuyết X hành động theo cách “ra lệnh và
ki m soát” làm cho ng i lao động có r t ít cơ hội bày tỏ ý kiến. Hành
vi giám sát này sẽ t o ra những nhân viên c p d ới th động, ph
thuộc, và không tự nguyện, đó là những con ng i có khuynh h ớng
chỉ làm việc khi họ đ ợc b o ph i làm gì. Điều này sẽ c ng cố quan
đi m ban đ u c a nhà qu n trị theo thuyết X. Ng ợc l i, những nhà
qu n trị theo thuyết Y th ng có khuynh h ớng hành xử theo cách
tham gia, do đó sẽ cho phép ng i lao động tận tâm với công việc, tự
do, và có trách nhiệm. Điều này sẽ t o cơ hội đ thỏa mãn nhu c u
đ ợc tôn trọng và tự th hiện; ng i lao động có khuynh h ớng thực
hiện công việc theo mong đợi ban đ u c a nhà qu n trị với kết qu
cao. Việc tiên đoán sự tự đáp ng nh vậy sẽ mang ý nghĩa tích cực.
Betsy Holden, nguyên T ng giám đốc điều hành c a công ty thực
ph m Kraft đã th hiện r t rõ việc áp d ng những nguyên tắc qu n trị
theo thuyết Y, cô y luôn tán d ơng phong cách qu n trị “tích cực,
v ợt trội, nhiệt tình, hợp tác, và định h ớng theo nhóm” và tập trung
vào việc giúp đỡ ng i lao động bằng cách đặt ra các câu hỏi “Những
kỹ nĕng gì b n c n có? Những kinh nghiệm nào b n c n có? B n c n
phát tri n điều gì? Và làm thế nào đ chúng tôi giúp đỡ b n thực hiện
những điều nêu ra?
Thuy t nhân cách tr ng thành c a ARGYRIS

Chris Argyris, một học gi và đ ng th i cũng là một nhà t v n về
qu n trị, trong quan đi m c a mình về qu n trị cũng ph n ánh niềm tin
vào b n ch t con ng i theo cách tiếp cận c a Maslow và McGregor.
Trong tác ph m “Con ng i và t ch c”, Argyris đã đối chiếu thực
ti n qu n trị xu t hiện trong các t ch c truyền thống và hệ thống c p
bậc với nhu c u và nĕng lực c a ng i tr ng thành. Thông qua đó,
ông đã kết luận rằng một số thực ti n qu n trị hình thành trong những
t ch c bị nh h ng b i cách tiếp cận c đi n về qu n trị không
t ơng thích với b n ch t c a thuyết nhân cách tr ng thành. Điều này
có th đ ợc minh họa qua các ví d sau đây:
 Theo quan đi m c a cách tiếp cận qu n trị theo khoa học, nhà
qu n trị thực hiện nguyên tắc chuyên môn hóa dựa trên quan niệm cho
rằng con ng i sẽ làm với hiệu su t cao khi công việc đ ợc mô t chi
tiết hơn. Argyris tin rằng điều này h n chế cơ hội tự th hiện c a
ng i lao động.
 Trong d ng t ch c quan liêu c a Weber, con ng i làm việc
trong một hệ thống c p bậc đ ợc mô t và phân c p rõ ràng với chỉ thị
và ki m soát từ c p cao. Theo Argyris, điều này sẽ t o ra những ng i
lao động ph thuộc và th động và những con ng i này c m th y
mình có r t ít quyền ki m soát trong môi tr ng công việc c a họ.
 Nếu thực hiện qu n trị theo nguyên tắc c a Fayol, khái niệm
thống nh t chỉ huy gi định rằng hiệu su t sẽ tĕng khi công việc c a
ng i lao động đ ợc ho ch định và chỉ huy từ ng i lãnh đ o trực
tiếp. Argyris lập luận rằng điều này có th t o ra những điều kiện tiền
đề cho sự th t b i về tâm lý, trong khi đó sự thành công tâm lý sẽ xu t
hiện khi con ng i đ ợc phép xác định các m c tiêu c a mình.
Giống nh Mc Gregor, Argyris tin rằng các nhà qu n trị nào đối
xử với ng i lao động với niềm tin đây là những con ng i tr ng
thành tích cực và có trách nhiệm thì họ sẽ đ t đ ợc nĕng su t cao nh t
cho t ch c. Argyris đã khuyên các nhà qu n trị nên m rộng trách
nhiệm công việc, cho phép đa d ng nhiệm v hơn, và điều chỉnh
phong cách giám sát theo h ớng cho phép ng i lao động tham gia ý
kiến, và thúc đ y quan hệ con ng i tốt hơn. Ông cũng cho rằng các
v ớng mắc ph biến nh tình tr ng vắng mặt, nghỉ việc, sự lãnh đ m,
xao lãng và xuống tinh th n có th là d u hiệu không đáp ng c a thực
ti n qu n trị và nhân cách ng i tr ng thành.
CÁC NỀN TẢNG CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Các khái niệm, mô hình và ý t ng đ ợc th o luận ph n trên đã thiết
lập một nền t ng cho sự phát tri n liên t c c a các t t ng qu n trị về
sau. Nhiều ch đề ph n ánh trong tài liệu này đ ợc xây dựng từ chúng
cũng nh từ các nền t ng t t ng qu n trị hiện đ i nh : quan đi m định
l ợng trong qu n trị, quan đi m xem t ch c là một hệ thống, t duy
tình huống, sự cam kết về ch t l ợng, vai trò c a qu n trị tri th c trong
các t ch c học tập, và t m quan trọng c a qu n trị theo thực ch ng.
Phân tích đ nh l ng
Trong bối c nh thế giới ngày càng sử d ng ph biến các máy tính có
tốc độ xử lý dữ liệu ngày càng cao và việc d dàng thu thập và xử lý
dữ liệu ngày nay, ng i ta c n nh n m nh l n nữa đến việc làm thế
nào đ nhà qu n trị có th sử d ng dữ liệu sẵn có đ ra các quyết định
qu n trị tốt hơn. Lĩnh vực này đ ợc gọi là qu n trị phân tích, nó th
hiện việc sử d ng dữ liệu đ gi i quyết các v n đề và thực hiện các
quyết định thích hợp dựa trên phân tích có hệ thống. Liên quan đến
qu n trị phân tích, các học gi luôn nh n m nh đến việc cách th c các
nhà qu n trị sử d ng các công c toán học đ tiến hành các phân tích
định l ợng bằng cách sử d ng các công c thống kê.
Các ng d ng phân tích định l ợng th ng đ ợc mô t trong các
ch ơng trình học thuật và thực ti n qu n trị bằng các khái niệm nh :
khoa học qu n trị, nghiên c u điều hành, qu n trị điều hành. Trong lĩnh
vực qu n trị điều hành, các nhà qu n trị sử d ng các cách tiếp cận định
l ợng, toán ng d ng một cách có hệ thống đ kh o sát v n đề một t
ch c làm thế nào thực hiện ho t động s n xu t hàng hóa và dịch v một
cách có hiệu qu và hiệu su t. Các ch đề trong lĩnh vực này bao g m
phân tích chuỗi giá trị, chuỗi cung ng, qu n trị t n kho, qu n trị ch t
l ợng cũng nh làm thế nào đ phân tích quy trình kinh doanh.
Một cách tiếp cận định l ợng đi n hình đ gi i quyết v n đề
th ng tiến hành theo quy trình nh sau: khi đối mặt với một v n đề,
nhà qu n trị sẽ tiến hành phân tích nó một cách có hệ thống, áp d ng
các mô hình và các phép toán học thích hợp, xác định gi i pháp tối u
đ gi i quyết v n đề. Ví d t i Google, một công th c toán học sẽ
đ ợc phát tri n đ hỗ trợ cho việc ho ch định tài nĕng. Các thông tin
từ việc đánh giá thực hiện, điều tra, thĕng tiến, và thù lao đ ợc tập hợp
tr l i thành cơ s dữ liệu đ nhận d ng những lao động nào c m th y
họ phát huy hết nĕng lực c a họ và họ đang đ ợc các công ty khác
chào m i công việc. Các kế ho ch về ngu n nhân lực sau đó sẽ đ ợc
hình thành và phát tri n đ duy trì những ng i lao động này.
Chúng ta có th tiếp t c xem xét các ví d sau đây liên quan đến
các v n đề thực ti n trong qu n trị và cách th c chúng đ ợc gi i quyết
bằng ph ơng pháp qu n trị phân tích và các công c định l ợng.
V n đ : Công ty thĕm dò d u hỏa lo âu về dự trữ d u hỏa t ơng
lai các khu vực trên thế giới. Cách tiếp cận định l ợng sẽ là sử d ng
các dự báo bằng hàm toán học đ lập các dự án trong t ơng lai về quy
mô dự trữ và tỷ lệ khai thác sẽ r t hữu ích trong quy trình ho ch định.
V n đ : Nhà bán lẻ có l ợng dự trữ lớn đang cố gắng xử lý áp lực
về tỷ su t lợi nhuận bằng cách gi m thi u chi phí t n kho nh ng ph i
tránh tình tr ng không đ hàng đáp ng cho nhu c u c a khách hàng.
Kỹ thuật định l ợng sẽ dùng: sử d ng các mô hình phân tích t n kho
bằng các ph ơng pháp toán học đ xác định s n l ợng đơn hàng và
th i đi m đặt hàng.
V n đ : Một cửa hiệu t p hóa đang bị khách hàng phàn nàn về
th i gian ch đợi thanh toán các đơn hàng quá lâu một số th i đi m
trong ngày. Kỹ thuật phân tích định l ợng sẽ là: sử d ng bài toán c a
lý thuyết xếp hàng đ phân b số l ợng các qu y tính tiền trên cơ s
gi m thi u th i gian ch đợi c a khách hàng và chi phí nhân viên t i
các qu y tính tiền.
V n đ : Một nhà s n xu t muốn tối đa hóa lợi nhuận khi s n xu t

ba s n ph m khác nhau trên ba máy khác nhau, mỗi máy có th dùng
cho các th i kỳ khác nhau và vận hành với chi phí khác nhau. Tiếp
cận định l ợng sẽ là: Thiết lập hàm quy ho ch tuyến tính đ tính toán
cách th c tốt nh t đ phân b s n xu t cho các máy khác nhau.
V n đ : Một nhà đ u t b t động s n muốn ki m soát chi phí và
hoàn thành việc xây dựng một t hợp các cĕn hộ mới đúng th i h n.
Tiếp cận định l ợng sẽ là: sử d ng sơ đ m ng nh bi u đ Gantt sẽ
cho phép phân tích, ho ch định và lập bi u ki m soát th i gian hoàn
thành các công việc.
S đ Gantt cho d án xây d ng
Thiết kế
Nền móng
Xây khung s n
Xây các bộ phận
3 tháng 6 tháng 9 tháng 18 tháng 24 tháng

Quan đi m t ch c nh m t h th ng
T ch c trong một th i gian dài đ ợc xem nh là một hệ thống hợp
tác cho phép đ t kết qu lớn hơn bằng cách tích hợp sự đóng góp c a
nhiều cá nhân cùng h ớng về m c tiêu chung. Tuy nhiên thực ti n đã
chỉ ra rằng sự hợp tác giữa nhiều ng i và nhiều bộ phận th ng
không hoàn h o và c n ph i đ ợc c i thiện. Đó là lý do chúng ta c n
thông hi u tính ph c t p c a một t ch c với tính ch t là một hệ
thống. Một hệ thống luôn bao g m các bộ phận t ơng tác với nhau
hay bao g m các hệ thống con cùng ho t động với nhau đ đ t đ ợc
m c tiêu chung.
T ch c cũng đ ợc mô t nh là một hệ thống m t ơng tác với
môi tr ng trong quá trình liên t c biến đ i các yếu tố đ u vào – con
ng i, công nghệ, thông tin, tiền, vật t – thành đ u ra đó là hàng hóa
và dịch v cho khách hàng. T ch c cũng đ ợc xem xét từ khía c nh

bên trong nh một m ng l ới nối kết các hệ thống con thiết yếu mà
các ho t động đơn lẻ và tập th cá nhân sẽ hỗ trợ cho công việc c a hệ
thống lớn và làm cho mọi điều mong muốn sẽ di n ra. Hình 2.5 cho
th y các hệ thống con nh qu n trị vận hành là trung tâm c a quy trình
chuy n hóa t o ra hàng hóa và dịch v và nó c n sự phối hợp và hỗ trợ
từ các hệ thống con khác nh cung ng, kế toán, bán hàng, và thông
tin. Kết qu c a t ch c chỉ cao khi mỗi hệ thống con đ ng th i thực
hiện tốt nhiệm v c a mình và phối hợp tốt với hệ thống con khác
Các hệ Các hệ
thống mua thống
hàng và marketing
Hệ thống bán hàng
t n kho
qu n trị điều và phân
hành
Đ u vào phối Đ u ra
Nhà cung Hệ thống Hệ thống Khách hàng

c p kế toán và thông tin và
tài chính công nghệ
Hình 2.5: H th ng m ng t ng tác c a các h th ng con

T duy tình hu ng
Qu n trị hiện đ i có sự định h ớng theo tình huống: cách tiếp cận này
cố gắng nhận d ng những thực ti n qu n trị nào thích hợp nh t với
nhu c u thực ti n c a tình huống. Điều này đòi hỏi nhà qu n trị ph i
có t duy tình huống, đó là d ng t duy cố gắng làm t ơng thích giữa
các gi i pháp qu n trị với các v n đề và cơ hội c th trong các bối
c nh khác biệt, đặc biệt đó là sự khác biệt về con ng i và môi
tr ng. Không ai có th kỳ vọng tìm đ ợc “một ph ơng th c tốt nh t”
đ qu n trị trong mọi tình huống. Hơn thế nữa, t duy tình huống cho
phép các nhà qu n trị hi u các khác biệt trong các bối c nh và ph n
ng thích hợp với đặc đi m riêng c a chúng.
n định, không ph c t p
C u trúc
Môi tr ng linh ho t
C u trúc
vĕn phòng Thay đ i, ph c t p
Hình 2.6: T duy tình hu ng

T duy tình huống là một ch đề quan trọng trong tài liệu này và
nó đ ợc vận d ng trong t t c các ch c nĕng qu n trị – từ ho ch định
và ki m soát trong các điều kiện môi tr ng khác nhau, t ch c các
chiến l ợc khác nhau, cho tới lãnh đ o trong các tình huống thực hiện
khác nhau. Đ hi u rõ hơn về quan đi m tình huống, chúng ta c n
nhắc tr l i khái niệm t ch c quan liêu c a Weber. Mặc dù Weber
cho rằng t ch c quan liêu là một t ch c lý t ng, nh ng theo quan
đi m tình huống hình th c quan liêu chỉ là một d ng đ thực hiện c u
trúc c a t ch c. T t c những điều làm cho một c u trúc t ch c tr
nên tốt hơn trong một tình huống hay ngữ c nh có sẵn sẽ lệ thuộc vào
nhiều yếu tố: sự không n định c a môi tr ng, công nghệ cơ b n c a
t ch c, và chiến l ợc mà t ch c đó theo đu i. T ch c quan liêu vận
hành tốt nh t khi môi tr ng t ơng đối n định, sự vận hành mang
tính dự báo đ ợc và không ph c t p. Trong tình huống ph c t p và
thay đ i các c u trúc linh ho t hơn sẽ c n thiết.
Qu n tr ch t l ng
Kết qu nghiên c u c a W.Edwards Deming đã thiết lập nên nền t ng
đ u tiên cho trào l u h ớng về ch t l ợng trong qu n trị. Câu chuyện
về ông bắt đ u vào nĕm 1951 khi ông đ ợc m i sang Nhật B n đ
trình bày về các kỹ thuật qu n trị ch t l ợng đã và đang đ ợc phát
tri n t i Hoa Kỳ. Kết qu c a ho t động này đó chính là việc thiết lập
nên một mối quan hệ dài lâu thông qua việc hình thành gi i th ng về
ng d ng các nguyên tắc qu n trị ch t l ợng Deming (Deming
Application Prize). Gi i th ng này đ ợc trao hàng nĕm cho những
doanh nghiệp Nhật B n đ t đ ợc những thành tích xu t sắc trong nâng

cao ch t l ợng. Kết qu này cho phép chúng ta phát bi u rằng “Khi
Deming nói, ng i Nhật đã lắng nghe”. Những nguyên tắc mà ông đã
trình bày cho giới qu n trị ng i Nhật r t đơn gi n và đ ợc họ áp
d ng r t hữu hiệu: ki m soát những s n ph m, những đối t ợng chế
biến bị sai hỏng, phân tích và truy tìm những sai sót từ nguyên nhân,
tiến hành các ho t động điều chỉnh, và thực hiện ghi chép b t c
những gì x y ra t i nơi làm việc. Cách tiếp cận c a Deming về ch t
l ợng nh n m nh vào sự c i tiến liên t c, sử d ng các công c thống
kê trong phân tích ch t l ợng s n ph m, và cam kết thực hiện việc đào
t o những v n đề cơ b n liên quan đến việc b o đ m ch t l ợng.
Một trong những cách tiếp cận về qu n trị ch t l ợng đ ợc phát
tri n trên nền t ng nghiên c u c a Deming chính là việc hình thành và
áp d ng ph ơng th c qu n trị ch t l ợng toàn diện (TQM). Cách tiếp
cận này xem việc áp d ng những nguyên tắc về qu n trị ch t l ợng là
một ph n trong các m c tiêu chiến l ợc c a công ty, áp d ng các
nguyên tắc này vào mọi khía c nh trong ho t động s n xu t và nỗ lực
đáp ng nhu c u c a khách hàng bằng cách làm công việc theo cách
đúng nh t ngay từ đ u. H u nh cách tiếp cận về qu n trị ch t l ợng
toàn diện - TQM bắt đ u với việc nh n m nh rằng sự cam kết thực hiện
ch t l ợng toàn diện ph i đ ợc thực hiện cho b t kỳ mọi ng i, mọi bộ
phận, và mọi việc trong t ch c: từ các ngu n lực đ ợc yêu c u, từ việc
qu n trị chuỗi cung ng, từ khâu s n xu t cho đến phân phối các hàng
hóa và dịch v cho đến qu n trị mối quan hệ khách hàng.
Joseph Juran, một trong những nhà tiên phong về qu n trị ch t
l ợng cùng th i với Deming, là một nhà t v n về qu n trị ch t l ợng
cho nhiều công ty hàng đ u trên thế giới. Juran đ ợc nhiều nhà qu n trị
biết đến với ph ơng châm “Luôn luôn có những cách th c tốt hơn” và
ba nguyên tắc cơ b n “ho ch định, ki m soát, và c i tiến”. Việc áp d ng
những điều nêu trên sẽ dẫn đến sự cam kết rằng qu n trị ch t l ợng
luôn gắn liền với cách tiếp cận hiện đ i trong qu n trị nhằm thực hiện
một sự c i tiến liên t c: luôn luôn tìm kiếm một cách th c mới đ c i
thiện các ho t động hiện t i và nhà qu n trị không nên hài lòng với
những gì đang có mà ph i luôn luôn tìm cách c i thiện hơn nữa.
Một chỉ báo về t m quan trọng c a các m c tiêu ch t l ợng gi
đây đã tr thành một giá trị cho t ch c đó là việc đ ợc trao gi y
ch ng nhận ISO c a T ch c Tiêu Chu n Quốc Tế - đặt t i Geneva,
Th y Sỹ. Gi y ch ng nhận này đ ợc ch p nhận t i nhiều quốc gia và
đ ợc xem nh là một chu n mực về việc thực hiện quy trình đ m b o
ch t l ợng. Các doanh nghiệp muốn đ ợc xem là doanh nghiệp hàng
đ u thế giới ngày nay đang kỳ vọng có đ ợc gi y ch ng nhận về ISO
mọi c p độ và đ làm đ ợc điều đó các doanh nghiệp này ph i thực
hiện những tiêu chu n đ ợc đánh giá nghiêm ngặt bới các ki m soát
viên ch t l ợng bên ngoài theo những yêu c u c a ISO.
Qu n tr tri th c và h c t p t ch c
Thế giới đ ợc định h ớng về công nghệ ngày nay luôn đ y dẫy các
thông tin và đa d ng về nhu c u trong bối c nh môi tr ng nhiều thay
đ i về tốc độ và sự không chắc chắn đã làm cho Peter Drucker, một học
gi n i tiếng về qu n trị, đã phát bi u: “Kiến th c ngày nay liên t c bị
lỗi th i”. Qua thông điệp này ông muốn nh n m nh rằng các t ch c và
cá nhân không nên tự hào và dựa vào những vinh quang trong quá kh
vì sự thành công trong t ơng lai chỉ đ t đ ợc b i những t ch c hay
con ng i liên t c tích lũy và sử d ng kiến th c m c cao nh t.
Thuật ngữ qu n tr tri th c mô t một quá trình thông qua đó t
ch c sử d ng công nghệ thông tin trong việc phát tri n, t ch c, và
chia sẻ tri th c đ đ t đ ợc sự thành công. Nhận th y đ ợc t m quan
trọng c a ho t động này nhiều công ty đã hình thành ch c danh Giám
đốc tri th c (CKO: Chief of Knowledge Officer). Các giám đốc này
chịu trách nhiệm t o nên động lực cho quá trình học tập trong t ch c
và đ m b o rằng danh m c các tài s n tri th c trong t ch c sẽ đ ợc
qu n lý tốt và luôn đ ợc gia tĕng giá trị. Các tài s n tri th c bao g m:
bằng phát minh, quyền s hữu trí tuệ, bí quyết th ơng m i, các quy
trình và ph ơng pháp qu n lý đặc thù, cũng nh các kiến th c và sự
thông hi u tích lũy đ ợc c a toàn bộ lực l ợng lao động trong t ch c.
Theo Peter Senge một t ch c nh n m nh đến qu n trị tri th c

đ ợc gọi là một “t ch c học tập”. T ch c đó đ ợc định nghĩa nh là
một t ch c mà “con ng i, các giá trị, và các hệ thống có nĕng lực
thay đ i liên t c và c i tiến việc thực hiện dựa trên nền t ng những bài
học kinh nghiệm. Ông cho rằng t ch c học tập luôn khuyến khích và
giúp đỡ mọi thành viên liên t c học hỏi và nh n m nh việc chia sẻ
thông tin, làm việc theo đội, giao quyền cho ng i lao động, và
khuyến khích sự tham gia c a mọi ng i vào công việc.
Các t ch c học tập có th học từ nhiều ngu n khác nhau nh : từ
kinh nghiệm, từ thành viên và ng i lao động, từ kinh nghiệm c a các
đối tác ký hợp đ ng, từ nhà cung ng, đối tác hữu quan, khách hàng,
thậm chí từ các doanh nghiệp ho t động trong những ngành không có
liên quan. T t c ho t động học tập này đ ơng nhiên sẽ lệ thuộc vào
việc t o ra một vĕn hóa t ch c trong đó mọi ng i luôn nhiệt tình tận
d ng các cơ hội học tập và sự chia sẻ thông tin luôn đ ợc thực hiện,
và các hành vi thực hiện công việc luôn đ ợc đánh giá đúng. Senge tin
rằng các t ch c học tập luôn có những đặc tr ng sau:
 Mô hình t duy: mọi ng i luôn lo i trừ các ph ơng th c t duy
cũ.
 Làm ch b n thân: Mọi ng i tr nên tự ý th c và c i m với
ng i khác.
 T duy hệ thống: Mọi ng i đều học tập và nắm bắt cách th c
vận hành c a toàn bộ t ch c.
 T m nhìn đ ợc chia sẻ: Mọi ng i đều thông hi u và tán đ ng
kế ho ch hành động.
 Học tập theo đội: Mọi ng i cùng làm việc với nhau đ hoàn
thành kế ho ch.
Qu n tr trên c s th c ch ng
Nhìn l i sự phát tri n lịch sử c a các các cách tiếp cận về qu n trị, các
học gi ngày nay vẫn còn phê phán một số cách tiếp cận mang tính
b ớc ngoặt c a các t t ng qu n trị nh qu n trị theo khoa học c a

Taylor và cách tiếp cận về mối quan hệ con ng i c a Mayo và các
cộng sự dựa vào các nghiên c u t i Hawthorne. Họ lo ng i rằng các
nhà nghiên c u tr ớc đây đã vội vàng ch p nhận các kết qu nghiên
c u dựa trên các ch ng c còn yếu hoặc đáng ng . Nếu những nghiên
c u này còn thiếu sót, chúng ta c n thêm những sự l u tâm c n trọng
khi ng d ng chúng trong thực ti n đ c i thiện kết qu qu n trị.
Khi Tom Peter và Robert Waterman xu t b n tác ph m “Đi tìm sự
tuyệt h o: Những bài học từ các công ty ho t động tốt nh t t i Hoa
Kỳ” vào nĕm 1982, hai tác gi này đã chỉ ra những yếu tố quyết định
sự thành công c a các công ty. Các yếu tố này bao g m: g n gũi với
khách hàng, thiên về hành động, c u trúc đơn gi n và đội ngũ lao
động tinh gọn, gia tĕng nĕng su t từ con ng i, và t o nên một môi
tr ng tốt cho ng i lao động. Tuy nhiên các phát hiện về sau cho
th y nhiều công ty đ ợc xem là “xu t sắc”, vào th i gian đó đã gặp
các v n đề trong t ơng lai. Điều này đã đặt ra các câu hỏi cho giới
nghiên c u: Có điều gì sai cơ b n trong việc nhận d ng các yếu tố t o
nên sự “tuyệt h o”? Có những yếu tố nào tác động m nh đến sự thành
công về mặt dài h n? Một sai l m t ơng tự đã x y ra đối với Collins
khi ông xu t b n tác ph m “Từ tốt đến vĩ đ i - Good to Great”, trong
đó ông đã nêu ra những đặc tr ng c a các t ch c thành công. Quy n
sách đã đ ợc nhiều ng i tán th ng và thành một trong những tác
ph m đ ợc bán ch y nh t. Tuy nhiên ph ơng pháp nghiên c u và
những phát hiện c a Collin đều bị giới học gi phê phán về tính h n
chế c a nó. Và cũng nh Peter và Waterman, những công ty đ ợc xem
là “vĩ đ i” trong tác ph m c a Collin cũng gặp ph i những v ớng mắc
khi nền kinh tế Hoa Kỳ bị suy thoái. Collin đã ph i thừa nhận điều này
trong tác ph m về sau “Ng i kh ng l đã s p đ nh thế nào - How
the Mighty Fall”.
T t c những h n chế nêu trên đ ợc nêu ra không có nghĩa là chúng
ta ph i nghi ng t t c những báo cáo nghiên c u từ thực ti n qu n trị
mà nó chỉ nh n m nh rằng chúng ta c n thận trọng và nên có đôi chút
hoài nghi về những kết luận mang tính trào l u nh t th i đ ợc rút ra từ
các dữ kiện và những sự phỏng đoán. Xét cho đến cùng, các nhà qu n
trị luôn ph i tìm câu tr l i xác đáng cho những câu hỏi nh n m nh đến
việc làm thế nào đ gi i quyết những v ớng mắc mang tính ch t hai
mặt trong ho t động qu n trị hàng ngày. Ví d nh : ph ơng th c đánh
giá việc thực hiện nh thế nào là tốt nh t? Chúng ta thực hiện việc lựa
chọn các thành viên trong đội nh thế nào đ kết qu thực hiện c a đội
là cao nh t? Làm thế nào đ thiết kế và thực hiện một hệ thống chi tr
thù lao x ng đáng? Làm thế nào đ thiết kế một hệ thống t ch c t o
đ ợc sự đ i mới? Hơn thế nữa khi những câu hỏi này đ ợc đặt ra,
chúng ta c n ph i tìm những câu tr l i có ý nghĩa thực ti n và tìm
những phát hiện có tính khoa học có th đ ng vững tr ớc những sự
xem xét kỹ l ỡng về mặt học thuật.
Các yêu c u nêu trên đã đ ợc đề cập và gi i quyết trong tác ph m
“Qu n trị trên cơ s thực ch ng” c a hai tác gi Jeffrey Pfeffer và
Robert Sutton. Qu n trị thực ch ng đ ợc xem nh một quy trình ra
các quyết định dựa trên các dữ liệu thực ti n có tính vững chắc. Các
dữ liệu này th hiện các ho t động thực so với những gì đ ợc xem là
“một nửa sự thật đ y nguy hi m” (dangerous half-truth). Khái niệm
“một nửa sự thật đ y nguy hi m” th hiện những điều d ng nh có
vẻ tốt, có vẻ đúng nh ng l i thiếu những giá trị thực tế. Pfeffer và
Suton cho rằng những nhà qu n trị theo cách tiếp cận thực ch ng là
những con ng i đ ợc cung c p đ y đ thông tin và có nhận th c khi
áp d ng kiến th c và sự th u hi u đ ra các quyết định. Theo ý nghĩa
này nhà qu n trị thực ch ng là những con ng i “ra quyết định thông
qua việc sử d ng từ 4 ngu n thông tin một cách c n thận, hoàn h o, có
suy xét: (1) từ phán đoán c a những chuyên gia thực ti n có nĕng lực
chuyên môn, (2) từ những ch ng c trong bối c nh c th , (3) từ việc
đánh giá c n trọng các ch ng c nghiên c u sẵn có tốt nh t, và (4) từ
góc nhìn c a những ng i bị tác động b i các quyết định đ ợc đ a ra.
Các học gi về qu n trị đã hỗ trợ cho những nhà qu n trị qu n trị thực
ch ng thông qua việc theo đu i các nghiên c u có ý nghĩa thực ti n
với ph ơng pháp khoa học, và sự kh o sát chặt chẽ đ đ a ra các gi i
pháp trong các tình huống thực ti n. Một trong những học gi đó
chính là Kanter. Kanter là một trong những nhà t t ng về qu n trị
hàng đ u c a Hoa Kỳ, bà là giáo s c a Tr ng Kinh Doanh Harvard,
đ ng th i là nguyên ch bút c a t p chí n i tiếng “Harvard Business
Review”. Trong một tác ph m n i tiếng c a mình vào nĕm 1989 với
tựa đề “Khi những ng i kh ng l c n ph i học khiêu vũ: Làm ch
những sự thách th c c a chiến l ợc, qu n trị, và nghề nghiệp trong
thập niên 1990”, Kanter đã chỉ ra những h n chế c a các tập đoàn kinh
doanh c a Hoa Kỳ đã dẫn đến sự m t lợi thế c nh tranh c a mình so
với các đối th trên toàn c u. Trong tác ph m này, Kanter đã nêu ra
khái niệm về “T ch c sau khi kh i nghiệp” (Post-entrepreneurial
organization). T ch c này có đặc tr ng ph i tiếp t c tinh th n kinh
doanh liên t c, áp d ng những nguyên tắc c a tinh th n kinh doanh
vào các tập đoàn truyền thống, thực hiện sự sáng t o kinh doanh, sự
phối hợp, và làm việc theo nhóm. Một t ch c vị thế kh i x ớng
kinh doanh c n theo đu i ba chiến l ợc chính:
(1) Tái cơ c u đ tìm kiếm một sự hợp lực;
(2) M rộng ranh giới đ thực hiện các liên minh chiến l ợc;
(3) T o ra những dự án kinh doanh m o hi m và đ y thách th c từ
nội bộ thông qua việc khuyến khích đ i mới và tinh th n kinh doanh.
Ph ng pháp khoa h c c b n s d ng trong nghiên c u

qu n tr
 Xác định câu hỏi hay vấn đề nghiên cứu.
 Phát biểu một hay nhiều gi thiết hoặc các gi i thích kh dĩ.
 Thiết kế nghiên cứu đ ợc thiết lập để kiểm định hệ thống các
gi thiết.
 Thu thập dữ liệu thông qua phân tích và diễn gi i nghiên cứu.
 Các gi thiết đ ợc chấp nhận hay bác bỏ trên cơ s sự kiện.
Chương 3
ĐẠO ĐỨC
VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
[ETHICS AND SOCIAL RESPONSIBILITY]
Câu h i nghiên c u 1: Hành vi đ o đ c là gì?

 Luật pháp và giá trị cá nhân nh là các nhân tố c a hành vi đ o
đức
 Các quan điểm về đ o đức
 Các vấn đề văn hóa trong hành vi đ o đức
Câu h i nghiên c u 2: Đ o đ c n i làm vi c
 Tình huống l ỡng nan về đ o đức
 Những yếu tố nh h ng đến việc ra quyết định đ o đức
 Hợp lý hóa hành vi phi đ o đức
Câu h i nghiên c u 3: Duy trì các tiêu chu n cao v đ o đ c
 Đào t o đ o đức
 Qu n trị đ o đức
 Bộ quy tắc ứng xử đ o đức
 B o vệ “ng i thổi còi”
Chöông 3: Ñaïo ñöùc vaø traùch nhieäm xaõ hoäi 81
Câu h i nghiên c u 4: Trách nhi m xã h i và qu n lý công ty

 Qu n trị các đối t ợng hữu quan
 Các quan điểm về trách nhiệm xã hội c a doanh nghiệp
 Đánh giá thực hiện trách nhiệm xã hội
 Qu n lý công ty
HÀNH VI ĐẠO ĐỨC LÀ GÌ?

Đ o đ c đ ợc định nghĩa nh là bộ quy tắc về đ o lý, thiết lập các
tiêu chu n về điều tốt hay x u, đúng hoặc sai trong hành vi ng xử
con ng i. Quy tắc đ o đ c c a một ng i chịu sự nh h ng đa d ng
từ các yếu tố nh gia đình, b n bè, vĕn hóa địa ph ơng, tôn giáo, nền
giáo d c, và tr i nghiệm cá nhân. Đ o đ c h ớng dẫn và giúp con
ng i thực hiện các lựa chọn có đ o đ c giữa các ph ơng án hành
động. Trong thực tế, hành vi đ o đ c là điều đ ợc xem nh là “tốt” và
“đúng” trái ng ợc với “x u” hay “sai” trong bối c nh bị quy tắc đ o
đ c chi phối.
Lu t và các giá tr cá nhân nh là các nhân t c a hành
vi đ o đ c
Các cá nhân th ng quan niệm mọi điều hợp pháp sẽ đ ợc xem nh là
có đ o đ c. Nh ng trên thực tế, điều đó không hoàn toàn có nghĩa nh
vậy là đ o đ c. Đôi khi luật pháp bị l c hậu so với những thay đ i về
tình hình đ o đ c trong xã hội. Sự l c hậu này làm cho những điều
đ ợc xem là hợp pháp trong một th i gian nh t định, l i bị mọi ng i
nghĩ nó có th là không đ o đ c. T ơng tự, một hành động không
hoàn toàn hợp pháp cũng ch a đ đ khẳng định không có đ o đ c.
Sống theo “các quy định c a các vĕn b n luật pháp” không đ đ đ m
b o hành động c a ng i đó sẽ đ ợc xem là có đ o đ c.
H u hết các v n đề đ o đ c nơi làm việc n y sinh khi con ng i
đ ợc yêu c u thực hiện, hoặc tìm hi u về điều họ làm, điều gì đó vi
ph m niềm tin cá nhân c a họ, với một số ng i, nếu hành động hợp
pháp, họ sẽ tiến hành thực hiện mà không bận tâm về điều đó. Với
ng i một số ng i khác, đánh giá đ o đ c còn v ợt trên c tính hợp
pháp mà đi vào trong giá trị c a cá nhân - các niềm tin và thái độ nền
t ng giúp xác định hành vi cá nhân họ.
Nhà tâm lý học Milton Rokeach có sự phân biệt giữa giá trị “tối
hậu” và giá trị “ph ơng tiện”. Giá trị tối hậu là các u tiên về tr ng
thái mong muốn cuối cùng, nh các m c tiêu ph n đ u đ t đ ợc trong
đ i sống. Ví d , các giá trị tối hậu mà nhà qu n trị xem trọng nh : sự
tôn trọng, an sinh gia đình, tự do, và h nh phúc. Các giá trị ph ơng
tiện là các u tiên liên quan đến ph ơng tiện thực hiện các m c đích
này. Các giá trị ph ơng tiện mà nhà qu n trị xem là quan trọng nh :
sự trung thực, tham vọng, kh nĕng sáng t o và kỷ luật b n thân.
D ng th c giá trị c a cá nhân r t bền vững, nh ng các giá trị thay
đ i tùy theo từng cá nhân. Và đ đánh giá những gì cá nhân làm,
chúng ta có th gi i thích qua sự th hiện khác nhau c a những hành
vi đ o đ c hay phi đ o đ c trong tình huống nh t định nào đó.
Các quan đi m đ o đ c
Hành vi đ o đ c đ ợc th hiện t ng quát qua bốn quan đi m: Quan
đi m vị lợi; quan đi m vị kỷ; quan đi m quyền đ o đ c và quan đi m
công lý.
Quan điểm vị lợi
Quan đi m vị lợi xem hành vi đ o đ c đem l i điều tốt nh t cho nhiều
ng i nh t. Quan đi m định h ớng theo kết qu này đánh giá các mối
quan hệ mật thiết c a đ o đ c trong các hành động về ph ơng diện kết
qu ho t động c a con ng i. Ví d , ng i ra quyết định kinh doanh
theo quan đi m này có thiên h ớng sử d ng khái niệm hiệu qu và các
tiêu chu n kết qu đ phán đoán điều gì tốt nh t cho mọi ng i. Trong
cuộc suy thoái, doanh nghiệp tr i qua th i kỳ khó khĕn, nhà qu n trị
có th cắt gi m 30% nhân lực đ duy trì lợi nhuận doanh nghiệp và
duy trì các công việc còn l i. Họ có th biện minh quyết định này dựa
trên cơ s c m nhận vị lợi về đ o đ c kinh doanh.
Quan điểm ch nghĩa vị kỷ

Quan đi m ch nghĩa vị kỷ về hành vi đ o đ c dựa trên niềm tin rằng
cam kết cơ b n c a con ng i là do sự thúc đ y c a lợi ích b n thân.
Ý t ng cơ b n c a tiếp cận này là xã hội sẽ tốt nếu mọi ng i đều
hành động theo cách tối đa hóa lợi ích hay h nh phúc b n thân. Theo
quan đi m này, con ng i đ ợc gi định có th tự điều chỉnh khi họ
theo đu i lợi ích cá nhân dài h n. Quan đi m ch nghĩa vị kỷ đòi hỏi
sự liêm khiết và trung thực c a cá nhân. Nh ng trong thực ti n kinh
doanh, quan đi m này có th dẫn đến sự tham lam và vô đ o đ c,
đ ợc mô t b i một nhà qu n trị có xu h ớng “đ y luật pháp đến giới
h n tận cùng” và “ch y tr ớc các cá nhân khác đ đ t các m c tiêu
b n thân”.
Quan điểm quyền đạo đ c
Quan đi m quyền đ o đ c tôn trọng và b o vệ quyền cơ b n c a con
ng i. Trong các t ch c, khái niệm quyền đ o đ c m rộng đ đ m
b o nhân viên đ ợc b o vệ các quyền nh : quyền riêng t , quyền
đ ợc đối xử công bằng, tự do ngôn luận, tự do thỏa thuận, s c khỏe và
an toàn, và tự do t t ng... V n đề quyền con ng i trong các t
ch c, một quan tâm đ o đ c ch yếu trong môi tr ng kinh doanh
quốc tế, là trung tâm c a khía c nh này.
Quan điểm công bằng
Quan đi m công bằng về hành vi đ o đ c dựa trên niềm tin rằng, các
quyết định đ o đ c đối xử với con ng i vô t và công bằng theo các
quy định và tiêu chu n pháp lý. Ph ơng pháp tiếp cận này đánh giá
khía c nh đ o đ c c a b t kỳ quyết định nào trên cơ s có tác động
“công bằng” đến mọi ng i. Các v n đề về công bằng trong t ch c
th ng đ ợc đề cập trên bốn khía c nh – th t c, phân phối, t ơng tác
và thay thế
Công bằng th t c liên quan m c độ các chính sách và các quy
định áp d ng công bằng với mọi cá nhân. Có th l y ví d về bình
đẳng giới, trong cùng điều kiện nĕng lực và kinh nghiệm ng i ph nữ
và ng i nam giới có cùng cơ hội tuy n d ng, việc làm và thĕng tiến.
Công bằng phân ph i liên quan m c độ các kết qu đ ợc phân

bố công bằng cho con ng i và không xét đến các đặc đi m cá nhân
nh ch ng tộc, sắc tộc, giới tính, độ tu i, hoặc các tiêu chu n c th
khác.
Công bằng t ng tác liên quan m c độ con ng i đối xử với
ng i khác bằng nhân ph m và sự tôn trọng.
Công bằng thay th tập trung vào sự công bằng c a các trao đ i
hay giao dịch. Theo nguyên tắc này, sự trao đ i đ ợc xem là công
bằng nếu mọi bên tham gia tự do, tiếp cận thông tin liên quan, và đ t
đ ợc lợi ích nào đó từ giao dịch.
Tương phản và hạn chế
Xem xét các v n đề thông qua toàn bộ bốn quan đi m trên sẽ giúp
cung c p một b c tranh đ o đ c toàn diện hơn c a một quyết định,
thay vì chỉ dựa trên một quan đi m duy nh t. Tuy nhiên, mỗi quan
đi m đều có những h n chế nào đó c n đ ợc nhận ra.
Quan đi m vị lợi dựa trên sự đánh giá kết qu t ơng lai th ng
khó dự báo và khó đo l ng chính xác. Thế nào là giá trị kinh tế c a
cuộc sống con ng i khi quyết định các quy định an toàn c n chắc
chắn thế nào, đặc biệt khi không rõ chính xác bao nhiêu ng i sẽ bị
nh h ng?
Quan đi m vị kỷ gi định các cá nhân có kh nĕng tự điều chỉnh.
Tuy nhiên, không ph i mọi ng i đều có cùng kh nĕng hay mong
muốn ki m soát hành vi c a họ. Ngay c nếu chỉ vài cá nhân tận d ng
tự do cho phép d ới khía c nh này sẽ có th c n tr m c độ tín nhiệm
hiện diện trong một cộng đ ng kinh doanh và làm cho khó dự đoán
ng i khác sẽ hành động thế nào.
Quan đi m quyền đ o đ c đem đến các quyền cá nhân, nh ng
không đ m b o kết qu liên kết với việc b o vệ các quyền này sẽ đ t
lợi ích cho đ i đa số ng i trong xã hội. Điều gì sẽ x y ra khi quyền
riêng t c a ai đó làm cho nơi làm việc kém an toàn cho mọi ng i?
Cuối cùng, quan đi m công bằng nh n m nh sự công bằng và bình

đẳng, nh ng quan đi m này n i lên câu hỏi là lo i công bằng nào quan
trọng? Điều quan trọng hơn là đ m b o mọi ng i đ ợc đối xử theo
cùng một cách th c - công bằng th t c, hay đ m b o mọi ng i với
ngu n gốc xu t thân khác nhau đ ợc đ i diện thích hợp về ph ơng
diện kết qu cuối cùng - công bằng phân phối.
Các v n đ vĕn hóa trong hành vi đ o đ c
Một tình huống: một cậu bé 12 tu i làm việc 12 gi trong một ngày t i
lò đúc trong một nhà máy t i Bangladesh. Cậu ta là lao động chính
trong gia đình, một điều không may x y ra, cậu bé bị bỏng trong một
sự cố t i nhà máy. Ng i qu n lý c a cậu ta đã gửi một báo cáo cho
khách hàng chính với tuyên bố: “Không có lao động trẻ em nếu muốn
giữ đ ợc hợp đ ng lao động c a chúng ta”. Cậu bé nói: “Tôi không
hi u, tôi có th làm công việc này r t tốt. Tôi c n tiền”. Vậy có nên
tiếp t c đ cậu bé làm việc? Đây là tình huống khó khĕn và ph c t p
c a nhiều thách th c đ o đ c ph i đối mặt trong kinh doanh quốc tế.
V n đề đ o đ c tr nên khó khĕn nhiều hơn khi b n cố che đậy sự
ph c t p c a sự khác biệt vĕn hóa và hệ thống giá trị trên khắp thế
giới. (Robert Haas - CEO c a Levi Strauss)
Một số ng i tin rằng hành vi trong bối c nh n ớc ngoài nên
đ ợc h ớng dẫn b i quy tắc c đi n ph n ánh tình huống đ o đ c và
đ ợc hi u là quan đi m t ơng đối về vĕn hóa. Quan đi m này tin rằng
không có một cách đúng duy nh t trong c xử và hành vi đ o đ c luôn
đ ợc xác định b i bối c nh vĕn hóa c a nó.
T ơng ph n với quan đi m t ơng đối là quan đi m ph quát.
Quan đi m ph quát là một quan đi m đ o đ c tuyệt đối cho rằng nếu
một hành vi hay hành động không đ ợc ch p nhận môi tr ng quê
h ơng, thì cũng sẽ không đ ợc ch p nhận hành động b t kỳ nơi nào.
Hay nói cách khác, các tiêu chu n đ o đ c ph i mang tính toàn c u và
áp d ng tuyệt đối qua mọi nền vĕn hóa và biên giới các quốc gia. Một
nhà qu n trị doanh nghiệp đã chia sẻ “Không th tiến hành ho t động
kinh doanh những nơi lao động trẻ em đ ợc sử d ng và điều đó
cũng không đ ợc ch p nhận t i quê h ơng mình”. Điều quan trọng

c a cách tiếp cận ph quát xác nhận đó là một d ng quan đi m thống
trị đ o đ c. Quan đi m này nh n m nh các tiêu chu n đ o đ c c a
một nền vĕn hóa áp đặt cho các nền vĕn hóa khác.
Có quan đi m cho rằng c hai quan đi m trên có đi m yếu và lập
luận rằng một số quyền cĕn b n và tiêu chu n đ o đ c có th đ ợc
b o t n, đ ng th i các giá trị và truyền thống c a một nền vĕn hóa nào
đó sẽ đ ợc tôn trọng. Các giá trị cốt lõi c a các “siêu chu n mực” sẽ
v ợt qua đ ợc ranh giới vĕn hóa tập trung vào nhân ph m con ng i,
các quyền cơ b n và giúp tr thành công dân tốt. Hành vi kinh doanh
quốc tế có th đ ợc biến đ i phù hợp với bối c nh vĕn hóa địa ph ơng
và khu vực, trong khi vẫn nắm giữ các giá trị cốt lõi c a vĕn hóa dân
tộc mình.
ĐẠO ĐỨC NƠI LÀM VIỆC

Trắc nghiệm thực sự về đ o đ c di n ra khi các cá nhân gặp một tình
huống thách th c các giá trị và tiêu chu n cá nhân. Các thách th c đ o
đ c này th ng mơ h , không mong đợi, không th tránh đ ợc. Mọi
ng i ph i luôn chu n bị đối phó với chúng.
Tình hu ng l ng nan v đ o đ c
Tình huống l ỡng nan về đ o đ c là một tình huống đòi hỏi sự lựa
chọn liên quan đến một ph ơng án hành động, mặc dù ph ơng án đó
đem đến tiềm nĕng lợi ích cá nhân hay t ch c hoặc c hai, nh ng nó
vẫn có th đ ợc xem là phi đ o đ c. Đây th ng là một tình huống
trong đó hành động ph i đ ợc thực hiện nh ng không có sự đ ng
thuận rõ ràng về điều gì “đúng” hay “sai”. Một số tình huống l ỡng
nan về đ o đ c mà các nhà qu n trị đối mặt bao g m:
 S phân bi t: Nhà qu n trị c a b n sẽ sai l m khi đề xu t tuy n
một ng viên vì ch ng tộc, tôn giáo, giới tính, hay độ tu i b i vì
khách hàng truyền thống có th không tho i mái với ng i đó.
 Qu y r i tình d c: Nhân viên nữ yêu c u b n kỷ luật một cộng

sự là ng i b n c a b n, do anh ta đã đ a ra các nhận xét mang tính
qu y rối tình d c, không thích hợp làm cô c m th y khó chịu, nh ng
cộng sự nói rằng anh ta chỉ nói đùa và đề nghị b n không ghi vào h
sơ công việc.
 Xung đ t l i ích: B n làm việc n ớc ngoài và đ ợc tặng một
món quà đắt tiền đ đ i l y một quyết định thuận lợi, b n biết rằng
việc trao đ i nh vậy là điều quen thuộc nền vĕn hóa này và một số
đ ng nghiệp đã ch p nhận món quà t ơng tự trong quá kh .
 An toàn s n ph m: Công ty c a b n cung c p s n ph m mỹ
ph m cho khách hàng nhân dịp cuối nĕm và qu ng cáo s n ph m thiên
nhiên, an toàn, ch t l ợng cho khách hàng, nh ng b n biết rõ ch t
l ợng s n ph m mỹ ph m c a công ty không đúng nh vậy và có ch a
một số hóa ch t có th gây tác h i cho s c khỏe c a khách hàng.
 S d ng ngu n l c c a t ch c: Cơ quan giao cho b n một
chiếc xe ô tô đ đi làm việc, nh ng vợ c a b n đề nghị cho cô y sử
d ng cùng với nhóm b n đ đi l chùa c u lộc nhân ngày rằm.
Trong cuộc sống thực ti n th ng khó khĕn đ lựa chọn nh t quán
các ph ơng án hành động đ o đ c. Chúng ta khi ph i đối mặt các v n
đề l ỡng nan về đ o đ c vào các th i đi m không mong đợi và b t
tiện, và các áp lực kết qu khác có th khó bỏ qua và gây áp lực. Một
điều ng c nhiên là hơn 56% nhân viên trong các doanh nghiệp Mỹ
trong một nghiên c u đ ợc báo cáo đã cho rằng c m giác bị ép buộc
hành động phi đ o đ c trong công việc c a họ.
B ng sau là một cách th c đ ki m tra kép tính đ o đ c c a quyết
định tr ớc khi thực hiện hành động. Hỏi và tr l i các câu hỏi nh n
m nh là một ph ơng th c hiệu nghiệm đ trắc nghiệm liệu một quyết
định có nh t quán với các tiêu chu n đ o đ c b n thân hay không.
Ti n trình đ i phó các tình hu ng l ng nan v đ o đ c

B ớc 1: Nhận ra tình huống l ỡng nan về đ o đức.
B ớc 2: Tiếp nhận các sự kiện.
B ớc 3: Xác định các ph ơng án gi i pháp c a b n.
B ớc 4: Đánh giá các ph ơng án gi i pháp: Có hợp pháp? Có
đúng không? Có lợi không?
B ớc 5: Quyết định ph ơng án gi i pháp theo đuổi.
B ớc 6: Kiểm tra kép với các câu hỏi nhấn m nh:
 Tôi c m thấy thế nào nếu gia đình tôi phát hiện quyết định
c a tôi?
 Tôi c m thấy thế nào nếu quyết định c a tôi đ ợc đăng báo
hay đ a lên internet?
B ớc 7: Thực hiện hành động.
Nh ng y u t nh h ng đ n vi c ra quy t đ nh đ o đ c
Tĕng c ng nhận biết về những nh h ng đi n hình đối với việc ra
quyết định đ o đ c có th giúp b n đối phó tốt hơn với các áp lực và
tình huống l ỡng nan về đ o đ c. Các nh h ng này đến từ các yếu
tố nh hình 3.1: cá nhân, bối c nh tình huống, vĕn hóa t ch c, và môi
tr ng bên ngoài.
Các nhân tố cá nhân và phát triển đạo đ c
B o vệ điều b n tin t ng không ph i luôn d dàng, đặc biệt trong bối
c nh xã hội đ y mâu thuẫn hoặc chỉ là l i khuyên x u. Các giá trị, gia
đình, tôn giáo, và nhu c u cá nhân đều giúp xác định đ o đ c cá nhân.
Nếu nhà qu n trị thiếu một hệ thống đ o đ c cá nhân m nh mẽ và rõ
ràng sẽ nhận ra rằng quyết định c a họ luôn ph i thay đ i theo tình
huống. Ng i có khuôn kh đ o đ c vững chắc, sẽ đ ợc cung c p các
quy tắc hoặc chiến l ợc cá nhân cho việc ra quyết định đ o đ c và họ
sẽ hành động nh t quán và đáng tin cậy hơn. Nền t ng c a các khuôn
kh này tùy thuộc đặc tr ng và giá trị cá nhân - u tiên cho các đ c
tính nh : liêm chính, công bằng, trung thực, và tự trọng. Các đi m
“neo giữ” đ o đ c này có th giúp chúng ta ra các quyết định đ o đ c
ngay c khi các tình huống mơ h và áp lực khó khĕn.
Có ba c p độ hình thành quy tắc đ o đ c cá nhân đ ợc Lawrence
Kohlberg đ a ra trong hình 3.2 là c p độ tr ớc, trong và sau. Mỗi c p
độ hình thành quy tắc c a phát tri n đ o đ c cá nhân có hai giai đo n,
và Lawrence Kohlberg cũng tin rằng sẽ có dịch chuy n từ giai đo n
này qua giai đo n khác khi các cá nhân tr ng thành và phát tri n giáo
d c. H u hết mọi ng i đều ho t động c p độ tr ớc hoặc trong c a
phát tri n đ o đ c, có vài ng i vận hành phù hợp c p độ sau c a
phát tri n đ o đ c. B i vì các cá nhân ra quyết định từ các c p độ phát
tri n đ o đ c khác nhau, nên họ có th có cách tiếp cận cùng các v n
đề l ỡng nan về đ o đ c r t khác nhau.
Theo Lawrence Kohlberg c p độ tr ớc c a phát tri n đ o đ c cá
nhân là định h ớng b n thân - cá nhân làm trung tâm. T duy đ o đ c
ph n lớn giới h n các v n đề xử ph t, vâng l i, và lợi ích cá nhân.
Các quyết định thực hiện các giai đo n tr ớc c a phát tri n đ o đ c
đ ợc h ớng về việc đ t lợi ích cá nhân, tránh hình ph t, và dựa trên sự
tuân th các quy tắc.
c p độ trong c a phát tri n đ o đ c cá nhân là định h ớng xã
hội nhiều hơn - xã hội làm trung tâm. Các quyết định thực hiện các
giai đo n này dựa trên các chu n mực xã hội, đáp ng các kỳ vọng c a
ng i khác, và sống phù hợp với các nghĩa v đã thỏa thuận.
c p độ sau c a phát tri n đ o đ c, cá nhân định h ớng
nguyên tắc m nh mẽ - các nguyên tắc m nh mẽ c a cá nhân làm
trung tâm. Đây là một khuôn kh đ o đ c m nh mẽ hi n nhiên, và
cá nhân sẵn lòng phá bỏ các chu n mực và quy ớc, ngay c luật
pháp, đ thực hiện các quyết định nh t quán với các nguyên tắc cá
nhân mình. Chỉ có một số l ợng nhỏ cá nhân có th tiến đến các giai
đo n hậu quy ớc.
Tình hu ng:
C ng độ đ o
đ c
Con ng i: Th c hi n T ch c:
Phát tri n quy t đ nh Vĕn hóa
đ ođ c đ ođ c đ ođ c
Môi tr ng:
Chu n mực
ngành
Hình 3.1: Các nhân t nh h ng đ n vi c ra quy t đ nh đ o đ c
H u quy c:
Hành vi đ nh tâm nguyên tắc
Giai đo n 6: Hành động phù hợp các nguyên tắc nội t i.
Giai đo n 5: Sống phù hợp sự đ ng thuận xã hội liên
quan quyền lợi cá nhân.
Quy c:
Hành vi đ nh tâm xã h i
Giai đo n 4: Tuân th các quy tắc giúp xã hội vận
hành hài hòa.
Giai đo n 3: Hành động nh t quán với đ ng
nghiệp, ng i khác.
Ti n quy c:
Hành vi đ nh tâm b n thân
Giai đo n 2: Thực hiện các thỏa thuận lợi ích cá nhân.
Giai đo n 1: Tránh tác h i hay bị ph t.
Hình 3.2: Các c p đ phát tri n đ o đ c cá nhân (Kohlberg)

Bối cảnh tình huống và cường độ đạo đ c

Các tình huống l ỡng nan đ o đ c th ng xu t hiện b t ng hoặc
trong điều kiện mơ h , chúng ta không đề phòng và cố gắng đ đáp
ng. Hoặc có những lúc chúng ta còn không nhìn th y v n đề hay tình
huống đó ch a đựng khía c nh đ o đ c. Các học gi sử d ng khái
niệm c ng độ đ o đ c hay c ng độ v n đề đ mô t m c độ s c
m nh c a một tình huống đ ợc c m nhận đặt ra các thách th c đ o
đ c quan trọng.
Các điều kiện làm tĕng c ng độ đ o đ c c a một tình huống bao
g m độ lớn, xác su t và tính c p bách c a mối nguy h i tiềm nĕng, sự
g n gũi, tính tập trung c a các tác động, và sự đ ng thuận xã hội. Một
tình huống quyết định sẽ thu hút sự quan tâm đ o đ c lớn hơn khi mối
nguy h i tiềm nĕng đ ợc c m nhận to lớn, có kh nĕng x y ra và sắp
có n n nhân tiềm nĕng – có th th y rõ và g n gũi với chúng ta, và
đó có nhiều thỏa thuận xã hội về những gì là tốt hay x u về t i nơi
đang di n ra. Nhìn chung, c ng độ đ o đ c c a tình huống càng lớn,
càng nhiều nhận th c ra quyết định về v n đề đ o đ c và càng chắc
chắn rằng hành vi cá nhân sẽ tr nên có đ o đ c.
Văn hóa t ch c
Vĕn hóa và các giá trị c a t ch c là những nh h ng quan trọng đến
đ o đ c nơi làm việc. Cách th c hành động, yêu c u, khen th ng
hay trừng ph t c a nhà qu n trị chắc chắn có th nh h ng đến cách
th c ng xử c a ng i khác. Mong đợi c a các đ ng nghiệp và các
chu n mực nhóm có nh h ng tác động t ơng tự. Trong một số tình
huống, các thành viên sẽ không đ ợc ch p nhận đ y đ nh thành
ph n c a nhóm nếu họ không tham gia vào các ho t động mà ng i
bên ngoài có th xem là phi đ o đ c. Trong các tình huống khác, vĕn
hóa đ o đ c thiết lập các tiêu chu n cao và còn có th thúc đ y con
ng i tr nên có đ o đ c hơn những gì họ muốn. Một số t ch c cố
gắng thiết lập vĕn hóa đ o đ c bằng phát hành các tài liệu về các
tuyên bố và ghi chú h ớng dẫn.
Môi trường bên ngoài, các quy định c a chính ph , và các

chuẩn mực c a ngành
Các t ch c dù ho t động quốc nội hay quốc tế đều bị nh h ng b i
các luật pháp và quy định chính ph , cũng nh các chu n mực và kỳ
vọng xã hội. Luật pháp di n gi i các giá trị xã hội đ xác định các
hành vi thích hợp cho các t ch c và các thành viên, cũng nh các quy
định giúp các chính ph giám sát các hành vi này và duy trì chúng
trong các tiêu chu n ch p nhận. Môi tr ng c nh tranh ngành cũng
xác định một tiêu chu n hành vi cho các doanh nghiệp mong muốn
phát tri n trong ngành. Đôi khi áp lực c nh tranh cũng góp ph n vào
t o ra tình huống l ỡng nan về đ o đ c c a các nhà qu n trị.
H p lý hóa hành vi phi đ o đ c
Xem xét tình huống đ u th u một hợp đ ng kinh doanh bằng cách sử
d ng thông tin bên trong đ ợc tiết lộ, đ a hối lộ đ nhận đ ợc hợp
đ ng kinh doanh n ớc ngoài, hoặc làm gi m o các hóa đơn kế toán.
Chắc chắn b n sẽ hỏi “họ lý gi i việc đó nh thế nào?”
Trong thực tế, có ít nh t bốn cách hợp lý hóa ph biến có th đ ợc
dùng đ biện minh cho các hành vi sai trái trong các tình huống l ỡng
nan về đ o đ c.
 Tự thuyết ph c b n thân rằng hành vi thực sự không phi đ o
đ c.
 Tự thuyết ph c b n thân rằng hành vi đó mang l i lợi ích lớn
nh t cho mọi ng i.
 Tự thuyết ph c b n thân rằng không ai phát hiện điều b n đã
làm.
 Tự thuyết ph c b n thân rằng t ch c sẽ “b o vệ” b n.
Sau khi làm điều gì đó đ ợc xem nh phi đ o đ c, chúng ta
th ng hợp lý hóa chúng bằng l i nói điều đó không thực sự phi đ o
đ c. Điều này t o ra một niềm tin sai trái rằng hành vi đó đ ợc ch p
thuận, đặc biệt trong các tình huống mơ h . Khi gặp các tình huống
mơ h hay nhập nhằng mà b n khó khĕn đ xác định chính xác đúng –
sai, thì l i khuyên thật đơn gi n - khi đang nghi ng về việc thực hiện
một quyết định hay một hành động thì đừng làm điều đó.
“Điều đó có lợi lớn nh t cho mọi ng i”- Câu này ch a đựng
niềm tin sai l m khi cho rằng ai đó có th có đ ợc lợi ích từ hành vi
phi đ o đ c b i vì hành vi đó cũng có lợi cho cá nhân hay t ch c. Đ
v ợt qua sự hợp lý hóa này ph thuộc một ph n vào kh nĕng nhìn
v ợt lên trên các kết qu ngắn h n đ xác định hành động dài h n,
nhìn trên các cách th c đ đ t đ ợc kết qu nói chung. Đ tr l i câu
hỏi “tôi có th đ y sự việc đi xa thế nào đ đ t m c tiêu kết qu này”.
Câu tr l i tốt nh t có th là “Đừng cố phát hiện điều đó”.
Đôi khi chúng ta tự b o rằng “sẽ không ai biết điều này” và tin
t ng một cách l m lẫn rằng một hành vi đáng ng thì vẫn “an toàn”
và sẽ “không có lỗi trừ” khi bị khám phá, t ơng tự nh thế, không tội
ác nào x y ra khi ch a bị phát hiện hay đ a ra công khai. Trong
tr ng hợp này, cách tốt nh t là đ m b o rằng mọi ng i đều biết việc
làm sai trái sẽ bị ph t b t kỳ khi nào bị phát hiện.
Cuối cùng, hợp lý hóa có th với một hành động đáng ng do
niềm tin sai l m rằng “t ch c sẽ đ ng sau tôi và b o vệ tôi”. Điều này
xu t hiện do lòng trung thành đ ợc c m nhận sai. Cá nhân tin rằng lợi
ích tốt nh t c a t ch c đ ng trên mọi ng i. Bên c nh đó, họ cũng tin
rằng nhà qu n trị c p cao sẽ tha th cho hành vi và b o vệ cá nhân
không bị trừng ph t do hành vi đó mang l i lợi ích cho t ch c. Tuy
nhiên, lòng trung thành đối với t ch c không ph i sự thanh minh có
th ch p nhận cho những hành vi sai trái, nó không th đ ng trên luật
pháp và đ o đ c xã hội.
DUY TRÌ TIÊU CHUẨN ĐẠO ĐỨC CAO

Chúng ta đều biết rằng tin t c từ giới công ty không ph i luôn tích cực
về khía c nh đ o đ c. Tuy nhiên cũng có nhiều t ch c có các nhà
lãnh đ o và nhân viên thiết lập các tiêu chu n cao về đ o đ c cho b n
thân và ng i khác.
Đào t o đ o đ c
Đào t o đ o đ c th hiện d ới d ng các ch ơng trình đ ợc c u trúc đ
giúp những ng i tham gia hi u các khía c nh đ o đ c c a việc ra
quyết định. Đào t o đ o đ c đ ợc thiết kế đ giúp con ng i đ a các
tiêu chu n đ o đ c cao vào hành vi hàng ngày c a họ. Thí d , công ty
Lockheed Martin (Hoa Kỳ), một công ty hàng không và công nghệ an
ninh quốc phòng đòi hỏi mọi nhân viên ph i hoàn thành khóa đào t o
ý th c đ o đ c đều đặn hàng nĕm. Công ty cũng s n xu t các phim
video ngắn gọi là “B n ghi nhớ trung thực” đ b sung cho khóa đào
t o. Phim video nh n m nh các ch đề đ o đ c then chốt nh : qu y
rối, xung đột lợi ích, quà tặng, và lịch sự kinh doanh. Công ty cũng th
hiện sự cam kết với đ o đ c và đào t o đ o đ c và b nhiệm một phó
ch tịch ph trách đ o đ c và ng xử kinh doanh.
B quy tắc ng x đ o đ c
Đào t o đ o đ c th ng bao g m việc truyền thông một bộ quy tắc
đ o đ c - đó là những tuyên bố chính th c về các giá trị và nguyên tắc
đ o đ c c a một t ch c. Các quy tắc này là những đi m cĕn c quan
trọng trong các nghề nghiệp nh : kỹ thuật, y khoa, luật và kế toán
công. Trong các t ch c, bộ quy tắc đ o đ c xác định các hành vi
đ ợc mong đợi trong các lĩnh vực nh : tinh th n công dân, tránh các
hành động phi pháp hay không thích hợp trong công việc, và quan hệ
với khách hàng. Những h ớng dẫn đặc biệt th ng tập trung vào các
lĩnh vực nh : việc nhận và đ a hối lộ, tặng quà, đóng góp chính trị,
sao chép, quan hệ khách hàng, nhà cung c p, quan hệ đ ng nghiệp, và
sự b o mật thông tin doanh nghiệp.
Bộ quy tắc ng xử đ o đ c ph biến trong thế giới kinh doanh
quốc tế nh : nhà máy toàn c u c a GAP.Inc bị chi phối b i bộ tiêu
chu n đ o đ c Vendor. Bộ quy tắc đ o đ c này nh n m nh các khía
c nh:
 Phân bi t đ i x : Các nhà máy sẽ tuy n d ng công nhân trên cơ
s nĕng lực c a họ, không ph i trên đặc đi m cá nhân hay niềm tin.
 Lao đ ng c ng b c: Các nhà máy không đ ợc dùng tù nhân,

lao động bó buộc hay c ỡng b c.
 Đi u ki n làm vi c: Các nhà máy ph i đối xử với mọi công
nhân với sự tôn trọng và cung ng cho họ một môi tr ng an toàn và
lành m nh.
 T do liên k t: Các nhà máy không đ ợc can thiệp với các công
nhân ớc muốn liên kết đúng pháp luật và hòa bình, t ch c hay mặc
c tập th .
Mặc dù đã có các bộ luật đ o đ c, nh ng vẫn khó cho các doanh
nghiệp toàn c u cam kết về đ o đ c đ ki m soát thực ti n các ho t
động này khi họ có r t nhiều nhà cung c p khắp nơi trên thế giới.
Qu n tr đ o đ c
Mặc dù đào t o đ o đ c và các bộ quy tắc đ o đ c là r t c n thiết,
nh ng vẫn ch a đ th đ m b o hành vi đ o đ c c a cá nhân trong
các t ch c. Thực ch t, v n đề cốt lõi nằm đặc tr ng c a cá nhân,
điều không thay thế đ ợc trong thực ti n qu n trị hiệu qu là nhân sự
c a t ch c ph i là những ng i l ơng thiện, và ng i lãnh đ o ph i
có đ o đ c là t m g ơng tích cực, luôn luôn hành động nh ki u mẫu
vai trò đ o đ c.
Học gi qu n trị Archie Carroll đã phân biệt giữa nhà qu n trị vô
đ o đ c, phi luân lý và qu n trị đ o đ c. Nhà qu n trị vô đ o đ c chọn
c xử không có đ o đ c, đ t o ra lợi ích thu n túy vì m c đích cá nhân
và bỏ qua khía c nh đ o đ c c a hành động hay tình huống, họ th ng
là ng i b t ch p t t c đ đ t đ ợc lợi ích c a mình. Nhà qu n trị phi
luân lý cũng bỏ qua khía c nh đ o đ c c a hành động hay quyết định,
nh ng làm điều này một cách không ch tâm hay nhận biết, chỉ đơn
gi n không th cân nhắc hệ qu đ o đ c c a hành động, và th ng sử
d ng luật pháp nh một nguyên tắc cho hành vi, quan đi m ch đ o c a
nhà qu n trị phi luân lý là cố gắng hành động đ đ t lợi ích mà không bị
cơ quan giám sát ch c nĕng c a nhà n ớc ph t. Nhà qu n trị đ o đ c
cân nhắc hành vi đ o đ c nh m c tiêu cá nhân, họ thực hiện quyết
định và hành động có cân nhắc đ y đ các v n đề đ o đ c. Theo quan
đi m c a Kohlberg, nhà qu n trị này có kh nĕng vận hành t i c p độ

th ba c a phát tri n đ o đ c cá nhân. Tuy có vẻ ng c nhiên, nh ng h u
hết các nhà qu n trị hành động thuộc nhóm phi luân lý (Archie Carroll),
mặc dù họ có ý định tốt, h u nh họ đều không hi u biết hoặc không có
kh nĕng cân nhắc các khía c nh đ o đ c c a hành vi. Trái l i, nhà
qu n trị đ o đ c là một nhà lãnh đ o luôn ph c v nh một ki u mẫu
đóng vai trò tích cực về đ o đ c.
B o v “ng i th i còi”
Ng i th i còi là những ng i chỉ ra những hành vi x u c a ng i
khác trong t ch c đ gìn giữ các tiêu chu n đ o đ c và b o vệ chống
l i các hành động lãng phí, tác h i, hoặc xa hơn là phi pháp, tuy nhiên
họ cũng th ng có nguy cơ bị chống đối hay thậm chí bị cho nghỉ
việc. Những ng i th i còi đ ợc ng ỡng mộ về lập tr ng đ o đ c
c a họ, đ ng th i họ ph i đối mặt với nguy cơ thĕng tiến nghề nghiệp
bị tr ng i và các hình th c tr đũa khác c a t ch c.
Một nghiên c u c a Trung tâm đ o đ c ngu n nhân lực c a Mỹ
cho th y kho ng 44% nhân viên Hoa Kỳ không báo cáo hành động
sai trái họ biết đ ợc trong công việc. Các lý do hàng đ u là:
(1) Tin rằng sẽ không có hành vi đúng nào khi đ a ra sẽ đ ợc sửa
chữa.
(2) Lo ng i các báo cáo không đ ợc giữ bí mật.
Ngoài ra trong một t ch c, các rào c n vô hình đối với ng i th i
còi bao g m một chuỗi mệnh lệnh nghiêm ngặt làm họ khó v ợt qua
đ tiếp cận nhà qu n trị c p cao, các nhóm khuyến khích lòng trung
thành và tự ki m soát, và điều đó gây khó phát hiện đúng hay sai.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ QUẢN LÝ CÔNG TY

Sự bền vững là một thuật ngữ quan trọng trong qu n trị hiện t i. P&G
đã định nghĩa, sự bền vững trong qu n trị có nghĩa hành động theo
cách th c đ m b o ch t l ợng sống tốt hơn cho mọi ng i hiện t i và
đ ng th i còn đ m b o ch t l ợng sống cho thế hệ t ơng lai. Suy nghĩ
về các cơ hội bền vững khi nghe các thuật ngữ nh : gi i pháp nĕng
l ợng, tái chế, tránh lãng phí, nghĩ về các v n đề bền vững, khi suy
nghĩ về hậu qu c a việc tràn d u trên bi n, hay độc h i về các hóa
ch t trong thuốc và thực ph m mà chúng ta sử d ng. Một khái niệm
quan trọng liên quan khác là trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
(Corporate Social Responsibility - CSR) mô t nghĩa v một t ch c
hành động theo cách ph c v c lợi ích riêng c a doanh nghiệp kinh
doanh và lợi ích chung c a xã hội.
Các nhà qu n trị th ng thực hiện các quyết định chú ý đến “đi m
nh n” – nghĩa là, cân nhắc quyết định sẽ nh h ng thế nào đến kh
nĕng sinh lợi c a doanh nghiệp. Ngày nay chúng ta th ng nói nhiều
về “ba đi m nh n quan trọng” - đây là một khái niệm tập trung vào
hiệu qu kinh tế, xã hội, và môi tr ng, hoặc đôi khi đ ợc gọi là “3P -
Profit, People, và Planet”. B n có th nghĩ điều đó một cách t ng quát
hơn nh ho t động với một ý th c về trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp. Và r t có kh nĕng đó là cách th c b n muốn các nhà qu n trị
trong t ơng lai sẽ ng xử. Một ng i quan sát đã nói “Sinh viên ngày
nay muốn đ ợc làm việc cho các công ty giúp nâng cao ch t l ợng
cuộc sống trong cộng đ ng xung quanh.” Trong một kh o sát 70%
sinh viên báo cáo rằng “uy tín và đ o đ c công ty” là “r t quan trọng”
khi quyết định liệu có ch p nhận một vị trí nghề nghiệp hay không,”
và “họ muốn làm việc cho một công ty quan tâm về cách th c nh
h ng hay đóng góp cho xã hội”.
Qu n tr các đ i t ng h u quan
Mọi th o luận về trách nhiệm xã hội c n nhận biết các t ch c hiện
diện trong một m ng l ới c a các đối t ợng hữu quan. Họ là những cá
nhân, các nhóm ng i, và các t ch c khác bị tác động trực tiếp b i
hành vi c a t ch c và có nắm giữ quyền lợi trong kết qu ho t động
c a t ch c. Các t ch c đi n hình có nhiều đối t ợng hữu quan nh :
các ch s hữu, c đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung c p, các đối
tác kinh doanh, các đ i diện cơ quan chính ph , ng i giám sát và các
thành viên cộng đ ng.
Một khó khĕn cơ b n trong qu n trị các đối t ợng hữu quan là đối
xử mang tính đa d ng với các đối t ợng hữu quan có các lợi ích, nhu
c u xung đột đối với t ch c. Ví d nh , khách hàng yêu c u s n
ph m chi phí th p, trong khi nhà ho t động môi tr ng có th t o áp
lực công ty sử d ng các quá trình s n xu t s n ph m tốn chi phí hơn
đ b o vệ môi tr ng. Các c đông có th thúc đ y công ty cắt gi m
chi phí nhân viên đ c i thiện kết qu tài chính t ch c, trong khi các
nhân viên có th yêu c u các m c phúc lợi chĕm sóc s c khỏe cao hơn
hoặc b o vệ chống l i việc sa th i.
Một cách th c nhà qu n trị có th đối phó các xung đột lợi ích c a
các đối t ợng hữu quan là đánh giá các đòi hỏi này theo ba tiêu chu n.
 Quy n l c c a các đ i t ng h u quan: đề cập kh nĕng các
đối t ợng hữu quan nh h ng tích cực hay tiêu cực đến ho t động
c a t ch c.
 Tính h p lý c a yêu c u: ph n ánh m c độ nhu c u c a các đối
t ợng hữu quan và với quyền lợi hợp pháp c a t ch c.
 Tính c p bách c a v n đ : đề cập m c độ các v n đề đòi hỏi
sự quan tâm hay hành động t c thì.
Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đ ợc các đối t ợng hữu quan
chú ý nhiều. Ng i tiêu dùng, nhóm ho t động, các t ch c phi lợi
nhuận, nhân viên, và chính ph th ng có tiếng nói và nh h ng
trong việc thúc đ y và h ớng t ch c về hành động trách nhiệm xã
hội. Trong kỷ nguyên thông tin ngày nay, các ho t động kinh doanh
ngày càng rõ ràng, các hành động vô trách nhiệm khó che d u lâu dài,
dù x y ra đâu trên thế giới. Không chỉ các t ch c mới hình thành
tìm kiếm và truyền bá thông tin về các hành động x u, các t ch c
đang ho t động cũng thực hiện nh vậy. Họ cũng vận động, t ch c
chiến dịch, và ch động t o s c ép cho các t ch c khác tôn trọng và
b o vệ mọi th từ quyền con ng i tới môi tr ng thiên nhiên.
Các quan đi m v trách nhi m xã h i doanh nghi p

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là một trong các khái niệm đ ợc
h u hết mọi ng i đều đ ng thuận. Nh ng các đối t ợng hữu quan có
các quan đi m khác nhau trên tính đ o đ c c a hành động t ch c,
khi các đi m lợi và b t lợi c a CSR đ ợc tranh luận trong giới học
thuật và chính sách công, những ng i có quan đi m c đi n có lập
tr ng chống l i việc biến CSR thành một u tiên kinh doanh, trong
khi ng i có quan đi m kinh tế xã hội b o vệ nó.
Quan điểm c điển về CSR
Quan đi m c đi n về CSR cho rằng trách nhiệm duy nh t c a giới
qu n trị trong việc điều hành một doanh nghiệp là tối đa hóa lợi
nhuận. “Công việc c a kinh doanh là kinh doanh” và nghĩa v chính
c a giới qu n trị luôn là đối với các ch s hữu và c đông. Quan
đi m c đi n này có nhận th c r t hẹp về các đối t ợng hữu quan và
đặt tiêu đi m lên tiêu chu n kết qu tài chính duy nh t, và đ ợc hỗ trợ
b i phát bi u c a Milton Friedman, đã đ ợc nhiều nhà kinh tế và
Nobel Laureate ng hộ. Ông đã nói: “Vài xu h ớng có th làm suy
gi m nền t ng xã hội tự do c a chúng ta nh việc ch p nhận về trách
nhiệm xã hội c a giới điều hành công ty, thay vì làm ra tiền càng
nhiều càng tốt cho các c đông c a họ”.
Lập luận chống l i trách nhiệm xã hội lo ng i rằng việc theo đu i
trách nhiệm xã hội sẽ gi m lợi nhuận, tĕng chi phí doanh nghiệp, gi m
nĕng lực c nh tranh đối với doanh nghiệp n ớc ngoài, làm loãng m c
đích doanh nghiệp, và trao cho doanh nghiệp quá nhiều quyền lực xã
hội mà không có trách nhiệm gi i trình với công chúng. Tuy không
chống l i trách nhiệm xã hội - CSR trực tiếp, Friedman và những
ng i ng hộ quan đi m c đi n tin rằng lợi ích xã hội đ ợc ph c v
tốt nh t trong dài h n b i các nhà qu n trị tập trung vào tối đa hóa lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Quan điểm kinh tế xã hội

Quan đi m kinh tế xã hội c a trách nhiệm xã hội lập luận rằng các nhà
qu n trị ph i quan tâm tới tác động c a t ch c trên lợi ích chung c a
xã hội và không chỉ lợi nhuận doanh nghiệp. Quan đi m này có t m
nhìn rộng về đối tác hữu quan bên ngoài và tiêu đi m tập trung vào
tiêu chu n 3P, bao g m không chỉ thành qu tài chính mà còn lợi ích
c a xã hội và môi tr ng. Quan đi m này đ ợc hỗ trợ b i Paul
Samuelson và nhiều ng i khác, quan đi m này ng ợc với nhiều nhà
kinh tế và Nobel Laureate. Paul Samuelson cho rằng: “Một công ty
lớn ngày nay không chỉ tham gia vào trách nhiệm xã hội, mà còn cố
gắng đ ch động thực hiện điều này”.
Các lập luận ng hộ cho rằng trách nhiệm xã hội sẽ giúp nâng cao
lợi nhuận dài h n, c i thiện hình nh trong công chúng c a doanh
nghiệp, làm cho t ch c tr thành nơi làm việc h p dẫn hơn, tránh sự
can thiệp c a chính ph . Hơn nữa, vì xã hội đã cung c p cơ s h t ng
t o điều kiện cho doanh nghiệp vận hành do đó doanh nghiệp c n thực
hiện hành động phù hợp với lợi ích tốt nh t c a xã hội. Vì vậy, giới
điều hành doanh nghiệp có nghĩa v đ o đ c đ m b o rằng doanh
nghiệp hành động có trách nhiệm trong lợi ích chung c a xã hội.
Công chúng ngày nay mong muốn doanh nghiệp và các t ch c
khác hành động với trách nhiệm xã hội đích thực, và ngày càng nhiều
nghiên c u liên kết trách nhiệm xã hội với kết qu tài chính vững
m nh c a doanh nghiệp. Nh vậy, lập luận doanh nghiệp có ho t động
cam kết trách nhiệm xã hội sẽ nh h ng tiêu cực đến “tiêu chu n
trọng tâm - tối đa hóa lợi nhuận” khó đ ợc b o vệ. Thật vậy, ch ng c
ho t động c a nhiều doanh nghiệp cho th y một vòng xoáy tốt đẹp
trong đó trách nhiệm xã hội dẫn đến kết qu tài chính doanh nghiệp
đ ợc c i thiện, điều này l i dẫn đến nhiều hành động trách nhiệm xã
hội hơn trong t ơng lai.
Đánh giá k t qu trách nhi m xã h i

C n nghiêm túc về đo l ng kết qu xã hội doanh nghiệp và duy trì
các lãnh đ o doanh nghiệp chịu trách nhiệm về kết qu . Ho t động
ki m toán trách nhiệm xã hội (social responsibility audit) có th đ ợc
dùng vào các kho ng th i gian định kỳ đ báo cáo và đánh giá một
cách hệ thống kết qu c a t ch c trong các lĩnh vực khác nhau c a
trách nhiệm xã hội doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn c a kết quả xã hội
Kết qu xã hội c a doanh nghiệp kinh doanh thay đ i từ s tuân th -
hành động đ tránh hậu qu b t lợi, đến s tin chắc - hành động đ
t o tác động tích cực. Kết qu này có th đ ợc xác định trên bốn tiêu
chu n đánh giá thực hành trách nhiệm xã hội: kinh tế, pháp lý, đ o
đ c và tự do hành động.
 Trách nhiệm kinh tế: T ch c có lợi nhuận?
 Trách nhiệm pháp lý: T ch c tuân th luật pháp?
 Trách nhiệm đ o đ c: T ch c thực hiện điều “đúng đắn”?
 Trách nhiệm tự do hành động: T ch c có đóng góp cho cộng
đ ng?
Một t ch c đáp ng trách nhiệm kinh tế khi t o lợi nhuận qua
việc cung ng hàng hóa và dịch v mà khách hàng mong muốn. Tuy
có vẻ b t th ng khi chỉ tập trung vào kết qu kinh tế, nh ng đây
chính là nền t ng c a mọi lo i trách nhiệm khác. Nếu một doanh
nghiệp không t n t i về tài chính, sẽ không th ph c v các ch s
hữu hay nhân viên, hoặc tham gia vào b t kỳ khía c nh nào khác c a
CSR. Trách nhiệm pháp lý đ ợc hoàn thành khi một t ch c vận hành
trong ph m vi khuôn kh c a luật pháp và tuân theo các yêu c u c a
các quy định khác nhau từ bên ngoài. Một t ch c đáp ng trách
nhiệm đ o đ c khi hành động c a nó không chỉ tuân th các kỳ vọng
pháp lý, mà còn phù hợp các giá trị ph quát và kỳ vọng đ o đ c c a
xã hội. M c cao nh t c a kết qu xã hội bắt ngu n từ sự thỏa mãn

trách nhiệm tự do hành động - t i m c này, t ch c phát tri n v ợt
trên các kỳ vọng cơ b n về kinh tế, pháp lý, và đ o đ c đ đ a đến sự
tĕng tr ng phúc lợi cho các cá nhân, cộng đ ng, và toàn th xã hội.
Các chiến lược trách nhiệm xã hội
Các quyết định c a ng i làm việc t i mọi c p trong t ch c cuối
cùng sẽ xác định những hành động có trách nhiệm xã hội nh thế nào?
c p qu n trị điều hành đây là c p bậc mà các quyết định “chiến
l ợc” đ ợc thiết kế đ t ch c thích nghi với môi tr ng theo một kế
ho ch dài h n. Có bốn chiến l ợc trách nhiệm xã hội c a doanh
nghiệp, từ sự cam kết kết qu xã hội m c th p nh t là “c n tr ” đến
“ch động” sẽ m c cao nh t.
Chiến l ợc “c n tr ” tập trung ch yếu trên các u tiên kinh tế so
với các yêu c u về trách nhiệm xã hội nh t định. Các yêu c u xã hội
nằm ngoài lợi ích nhận th c c a b n thân t ch c đều bị chống l i. Nếu
một t ch c bị chỉ trích về những điều làm không đúng, t ch c sẽ từ
chối các nghĩa v c a mình. Tr ng hợp c a các công ty s n xu t thuốc
lá c a Hoa Kỳ là một ví d minh họa cho chiến l ợc này: các công ty
này cố gắng làm gi m thi u tác động tiêu cực c a việc hút thuốc lá cho
đến khi có những bằng ch ng không chối cãi đ ợc về v n đề này.
Chiến l ợc “phòng th ” “ tìm cách b o vệ t ch c bằng cách thực
hiện “tối thi u yêu c u luật pháp” đ thỏa mãn sự mong đợi c a các
đối tác hữu quan. Hành vi công ty theo đu i chiến l ợc này cố gắng
tuân th các yêu c u luật pháp, áp lực c nh tranh trên thị tr ng, và
tránh những ph n ng c a các nhà ho t động xã hội. Nếu bị chỉ trích
về các hành vi sai, đơn vị này th ng tìm cách chối bỏ trách nhiệm xã
hội c a mình. Xem xét tình huống c a những nhà phân phối xe hơi, ta
sẽ minh họa đ ợc tình huống này. Các nhà phân phối xe hơi đ ợc yêu
c u ph i cung c p cho khách hàng những thông tin về điều kho n c a
các kho n vay. Một số nhà phân phối luôn thông báo chi tiết đ khách
hàng hi u rõ về v n đề này, trong khi đó một số nhà phân phối khác

l i che đậy chi tiết c a những thông tin này, hành động này đ ợc thực
hiện với hy vọng khách hàng không nhận ra những khía c nh tiêu cực
c a các kho n vay khi mua xe hơi.
Chiến l ợc “thích nghi” ch p nhận trách nhiệm xã hội và thực
hiện ph ơng châm “làm tối thi u theo yêu c u đ o đ c”, cố gắng thỏa
mãn các tiêu chu n kinh tế, luật pháp, và đ o đ c. Hành vi c a công ty
theo chiến l ợc này h ớng tới việc thích ng với các giá trị và chu n
mực hiện hành, và kỳ vọng c a xã hội, hành vi này t ơng thích với
các yêu c u c a áp lực bên ngoài. Ví d , các công ty d u hỏa th ng
sẳn sàng ch p nhận chiến l ợc thích nghi với các ho t động làm s ch
môi tr ng khi có sự cố tràn d u, tuy nhiên các công ty này ph n ng
r t chậm với việc tri n khai các hành động ngĕn chặn việc tràn d u.
Chiến l ợc “ch động”, với ph ơng châm “dẫn dắt các sáng kiến
xã hội”, đ ợc thiết kế đ đáp ng mọi tiêu chu n về thực hiện ho t
động xã hội, và cũng đòi hỏi tham gia các ho t động tự nguyện liên
quan với CSR. Hành vi công ty theo đu i chiến l ợc này th ng
h ớng đến việc thực hiện các hành động phòng ngừa đ tránh các tác
động xã hội b t lợi từ các ho t động công ty, và dẫn đ u trong việc
nhận d ng và đáp ng các v n đề xã hội đang n i lên. Nỗ lực ch
động tái c u trúc quy trình s n xu t đ tránh tác động b t lợi trên môi
tr ng là một đi n hình về lo i chiến l ợc này.
Qu n tr c p cao Tự qu n trị
đ o đ c.
Thành qu
đ t đ ợc với.
 Tiêu chu n
đ o đ c cao.
Lãnh đ o
 Trách
nhiệm xã hội.

Hình 3.3: T qu n tr đ o đ c trong vai trò lãnh đ o và qu n tr
Qu n lý công ty
Khi b n đọc và nghe về những sai l m đ o đ c kinh doanh hay trách
nhiệm xã hội kém, các v n đề liên quan đến qu n lý công ty sẽ n i lên.
Qu n lý công ty đề cập sự giám sát ch động các quyết định qu n trị
và hành động c a công ty b i hội đ ng qu n trị. Hội đ ng qu n trị
đ ợc b u b i các c đông và đ i diện cho quyền lợi c a những ng i
này. Ho t động qu n lý đ tiến hành b i hội đ ng qu n trị th ng thực
hiện các quyết định liên quan đến thuê m ớn, sa th i và thù lao cho
các nhà qu n trị c p cao; đánh giá chiến l ợc và th m định các báo
cáo tài chính. Ng i ta mong đợi các thành viên trong hội đ ng qu n
trị duy trì trách nhiệm qu n trị có liên quan đến trách nhiệm xã hội và
đ o đ c trong ho t động lãnh đ o.
Có lẽ r t h p dẫn khi cho rằng qu n lý công ty là một ph ơng
cách rõ ràng đ đ m b o t ch c th hiện trách nhiệm xã hội và các
thành viên c a t ch c luôn hành động theo đ o đ c. Nh ng những
cuộc kh ng ho ng tài chính và các v bê bối liên quan đến ngân hàng
g n đây một l n nữa ch ng tỏ rằng qu n lý công ty có th không thích
hợp và trong vài tr ng hợp thậm chí còn không hiệu qu . B n có th
đặt câu hỏi những thành viên hội đ ng qu n trị đâu khi những sự cố
này xu t hiện và tiến tri n?
Khi công ty s p đ và các cuộc tranh cãi di n ra, qu n lý công ty
yếu kém th ng đ ợc xem là một trong những nguyên nhân. Khi điều
này x y ra, chính ph tiến hành các b ớc can thiệp đ điều chỉnh mọi
việc đi đúng h ớng trong t ơng lai. Bên c nh những gói c u trợ chính
ph còn ban hành những bộ luật và thiết lập các cơ quan đ i diện c a
mình đ thực hiện việc ki m soát tốt hơn và h ớng dẫn hành vi c a
doanh nghiệp. Bộ luật Sarbanes – Oxley Act, đ ợc thông qua quốc hội
nhằm ph n ng l i những ph n đối c a công chúng về các v n đề liên
quan đến đ o đ c và bê bối trong kinh doanh. M c đích c a những
đ o luật này nhằm đ m b o rằng các nhà qu n trị c n có cái nhìn đúng
và luôn có trách nhiệm về các hành vi tài chính trong t ch c c a họ.
Khi nói về c i cách trong qu n lý công ty và trách nhiệm c a nhà
qu n trị c p cao, điều quan trọng c n nhớ rằng mọi nhà qu n trị ph i
ch p nhận trách nhiệm cá nhân về việc làm những điều “đúng”. Hoàn
thành trách nhiệm ho t động c a cá nhân ch a đ , mà c n ph i hoàn
thành c trách nhiệm về đ o đ c và xã hội. T m quan trọng c a trách
nhiệm này c n đ ợc duy trì trong mọi thiết chế c a t ch c, từ doanh
nghiệp nhỏ đến doanh nghiệp lớn, từ t ch c kinh doanh t nhân đến
t ch c ho t động phi lợi nhuận. Một điều không th né tránh, một
thực tế tối th ợng, đó là tr thành một nhà qu n trị b t kỳ c p nào là
một công việc có trách nhiệm xã hội.

PHẦN II: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
Phần II
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
 Chương 4: Môi trường tổ chức - sự bền vững và đổi mới

 Chương 5: Quản trị toàn cầu và đa dạng văn hóa
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 107
Chương 4
MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC -
SỰ BỀN VỮNG VÀ ĐỔI MỚI
[ENVIRONMENT - SUSTAINABILITY - INNOVATION]
Câu h i nghiên c u 1: Môi tr ng c a t ch c

 Môi tr ng tổng quát hay vĩ mô
 Môi tr ng đặc thù hay công việc
Câu h i nghiên c u 2: M i quan h t ch c – môi tr ng
 Lợi thế c nh tranh
 Sự bất trắc, phức t p, và thay đổi
 Hiệu qu ho t động c a tổ chức
Câu h i nghiên c u 3: Môi tr ng và s b n v ng
 M c tiêu bền vững
 Phát triển bền vững
 Qu n trị xanh
 Bền vững con ng i
Câu h i nghiên c u 4: Môi tr ng và đ i m i
 Các lo i đổi mới
 Quá trình đổi mới
 Đặc điểm c a tổ chức đổi mới
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

Môi tr ng t ng quát hay môi tr ng vĩ mô
Khi đề cập đến môi tr ng t ng quát c a t ch c, chúng ta đang nói
đến các yếu tố bên ngoài hình thành nên một bối c nh mà các quyết
định qu n trị sẽ đ ợc thực hiện. B n có th hình dung về bối c nh
giống nh lớp vỏ bao bọc t t c các tác lực đ y tính nĕng động và
những tác lực này sẽ nh h ng đến ho t động và các quyết định c a
t ch c. Chúng ta th ng phân lo i các tác lực này thành tác lực c a
các bối c nh về kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, vĕn hóa xã
hội và môi tr ng tự nhiên. Hình 4.1 mô t khái quát môi tr ng t ng
quát c a Starbucks.
Bối cảnh kinh tế
Các nhà qu n trị c n ph i quan tâm đến bối c nh kinh tế một cách đặc
biệt vì các bối c nh này sẽ tác động đến m c chi tiêu c a khách hàng,
việc cung ng các ngu n lực, và tình hình vốn đ u t . Những yếu tố
đo l ng s c khỏe c a một nền kinh tế trong n ớc và toàn c u bao
g m: tình hình c a thị tr ng tài chính, l m phát, m c thu nhập, kh
nĕng tìm kiếm việc làm… T t c những bối c nh kinh tế đó sẽ nh
h ng đến tri n vọng phát tri n c a từng công ty, đến các mô hình chi
tiêu và phong cách sống c a ng i tiêu dùng, và thậm chí th tự u
tiên c a quốc gia trong các v n đề liên quan đến kinh tế. T t c những
yếu tố then chốt nêu trên c n đ ợc các nhà qu n trị đánh giá, dự báo
và xem xét khi tiến hành ra các quyết định mang tính chiến l ợc và
điều hành tác nghiệp.
Chúng ta hãy xem xét v n đề dịch chuy n công việc ra n ớc ngoài
(offshoring) trong ho t động qu n trị. Ho t động này th hiện việc đặt
hàng công việc cho lao động n ớc ngoài thực hiện t i những nơi có
chi phí th p. Đây là một xu h ớng ph biến trong hơn một thập kỷ g n
đây dẫn đến sự m t việc làm c a lao động trong n ớc và nó là tiêu
đi m c a những tranh luận về chính trị và xã hội. Tuy nhiên những
di n biến về bối c nh kinh tế ngày nay đã dẫn đến một sự dịch chuy n
ng ợc l i đó là hiện t ợng dịch chuy n công việc về n ớc là quá trình
đ a một số công việc về thực hiện t i n ớc ch nhà c a các công ty đa
quốc gia.
Môi tr ng kinh t
Tĕng tr ng kinh tế
Tỷ lệ th t nghiệp
Môi tr ng Thu nhập có th sử d ng
chính tr - Môi
lu t pháp tr ng
Luật và các xã h i
quy định Thành ph n
Hình th c dân c
kinh doanh Hệ thống
Xu h ớng giáo d c
chính trị Giá trị c a
s c khỏe/
dinh d ỡng
Môi tr ng
t nhiên
Các giá trị Môi tr ng công ngh
“xanh” Cơ s /Hệ thống công nghệ thông tin
Nền t ng c a Bĕng t n và tốc độ đ ng truyền
chu kỳ tái sinh internet
Hình 4.1 M u môi tr ng t ng quát c a Starbucks

Sự gia tĕng chi phí nhân công n ớc ngoài, chi phí vận chuy n
cao, hệ thống logistic ph c t p, sự phàn nàn c a khách hàng về ch t
l ợng dịch v khách hàng kém, sự chỉ trích c a công chúng về việc
làm m t việc làm cho lao động trong n ớc họ, và những khuyến khích
kinh tế t i các cộng đ ng địa ph ơng làm cho một số công ty toàn c u
thực hiện việc chuy n công việc từ n ớc ngoài về và t o thêm nhiều

việc làm mới trong n ớc.
Một xu h ớng kinh tế khác mà các nhà qu n trị c a các th ơng
hiệu quốc gia hay toàn c u đối mặt là số l ợng ngày càng tĕng các
cộng đ ng trong quốc gia ng hộ kh u hiệu “mua hàng địa ph ơng”.
Các nhà ho t động cộng đ ng và các nhà lãnh đ o chính ph đang đòi
hỏi kinh tế địa ph ơng ph i có nhiều lợi ích hơn về ph ơng diện công
việc t o ra và dòng tiền đi vào địa ph ơng khi ng i tiêu dùng mua
sắm t i các “doanh nghiệp địa ph ơng” thay vì mua sắm t i các t i
“chuỗi doanh nghiệp lớn” thuộc s hữu bên ngoài. Starbuck là một
trong những doanh nghiệp đã gi i quyết thách th c này thông qua việc
thực hiện khái niệm phi th ơng hiệu (unbranding), điều này đ ợc thực
hiện khi các cửa hàng c a một chuỗi cung ng toàn c u đ ợc qu ng
cáo với tên tu i địa ph ơng. Nếu b n đến cửa hiệu “Cà phê & Trà”
đ i lộ 15 thuộc thành phố Seatle, b n sẽ th y đây là một trong những
cửa hiệu thuộc s hữu c a Starbuck, nh ng cửa hiệu không hề nh n
m nh sự s hữu này đến khách hàng. Ann Kim-William, ng i phát
ngôn c a Starbuck đã nói rằng chiến l ợc phi th ơng hiệu “nh n
m nh tối đa sự thích ng địa ph ơng” và ông hy vọng rằng “khách
hàng sẽ c m nhận đ ợc ý nghĩ h ớng về cộng đ ng cao hơn”.
Bối cảnh chính trị và luật pháp
Các nhà qu n trị c n ph i thực hiện sự phát tri n t ch c trong bối
c nh ràng buộc về chính trị và luật pháp. Bối c nh này này th hiện
thông qua các đ o luật hiện hữu và đang đ ợc đề xu t, các quy định,
các chính sách c a chính ph , triết lý và các m c tiêu c a các đ ng
phái chính trị. Sau suy thoái kinh tế các nhà lập pháp Hoa kỳ đang
th o luận nhiều v n đề nh quy chế ki m soát ngành ngân hàng và
dịch v tài chính, các thỏa thuận th ơng m i quốc tế, và việc b o hộ
việc làm cũng nh các ngành công nghiệp trong n ớc. Các lãnh đ o
c p cao c a công ty c n theo dõi các tranh luận này đ phát hiện các
xu h ớng giám sát và điều tiết có nh h ng đến ho t động kinh
doanh c a họ.
Bối c nh về chính trị và luật pháp trong môi tr ng kinh doanh

toàn c u có sự khác biệt lớn giữa các quốc gia. Các công ty n ớc
ngoài ho t động t i Hoa Kỳ nh Toyota c n ph i học tập cách ng xử
với những bối c nh luật pháp và chính trị t i đây cũng giống nh các
công ty có quốc tịch Mỹ ph i học cách th c điều chỉnh ho t động cho
phù hợp với luật pháp n ớc ngoài. Thật vậy, cách đây không lâu,
Cộng đ ng kinh tế Châu Âu đã tuyên án ph t Microsoft với số tiền
ph t là 1.35 tỷ USD về việc vi ph m luật chống độc quyền khi thực
hiện ho t động hợp nh t lĩnh vực truyền thông và ph n mềm Windows
và thực hiện mã ngu n t ơng tác giữa hai ho t động này mà các đối
th c nh tranh khác không th tiếp cận đ ợc.
Các chính sách quốc gia về ki m duyệt Internet theo h ớng tùy ý
phong tỏa và từ chối cho công chúng tiếp cận thông tin đ a lên
Internet cũng khác nhau giữa các n ớc trên thế giới, và các doanh
nghiệp toàn c u đối mặt nhiều v n đề nan gi i khi đối phó với chúng.
C th Google đã đối mặt một chuỗi các v n đề liên quan luật pháp t i
Trung quốc trong việc giới h n tiếp cận các địa chỉ Internet bị xem
không phù hợp: chẳng h n nh các v n đề có nội dung chính trị hay
đ i tr y. Khi Google tuân th quy định bằng việc ki m duyệt trang
web Google.cn thì công ty l i bị chỉ trích do vi ph m cam kết tự do
thông tin. Khi đó, Google quyết định ng ng ki m duyệt và r i bỏ thị
tr ng t i Trung Quốc, nh ng những ng i khác bao g m c một số
ng i dân Trung Quốc, đã chỉ trích Google bỏ qua các nỗ lực tĕng
c ng tiếp cận thông tin t i quốc gia này. Ng i phát ngôn c a
Google đã phát bi u về sự kiện này nh sau: “Chúng tôi ph i có hành
động cân bằng một cách tinh tế giữa quan đi m tự do ngôn luận và
việc tuân th luật pháp quốc gia”.
Bối cảnh về công nghệ
Khi nói về Internet, có lẽ ngày nay không có điều gì có th tập trung
sự chú ý bằng sự phát tri n c a bối c nh công nghệ trong môi tr ng
t ng quát. Không một ai có th nghi ng về việc chúng ta đ ng tr ớc
cuộc cách m ng liên t c về công nghệ và cuộc cách m ng này tác
động đến mọi v n đề: từ cách chúng ta sống, làm việc, và các th bao
quanh đ i sống chúng ta.
Vai trò c a công nghệ trong các t ch c đang nâng t m quan trọng
r t nhanh thông qua việc sử d ng ph biến các ph ơng tiện c a công
nghệ hiện đ i nh : YouTube, Facebook, Google Maps, và “Apps” trên
điện tho i thông minh. B n có biết rằng USAA, một công ty cung c p
dịch v tài chính cho các gia đình quân nhân có th ch p nh các séc
thanh toán, sử d ng Iphone đ g i chúng đến ngân hàng, và từ đó có
th chi tiêu tiền mặt từ tài kho n c a họ ngân hàng trong vòng một
phút. Và b n có biết rằng ngày nay chúng ta đang sử d ng nhiều th i
gian hơn cho việc sử d ng các ph ơng tiện truyền thông đ i chúng
hơn là sử d ng th điện tử? Thật vậy, một trong những v n đề r t lớn
liên quan đến ng i lao động chính là một ng i lao động hi u biết về
công nghệ đã sử d ng bao nhiêu th i gian cho việc l ớt web trong th i
gian qua. Kết qu từ một nghiên c u cho th y kho ng 70% công nhân
t i Hoa Kỳ đã đã sử d ng 1 gi mỗi ngày cho việc xem video trên các
trang web.
Sử d ng các ph ơng tiện truyền thông xã hội hiện đang là một
trào l u nh ng đối với ng i ch doanh nghiệp, nó đem l i c những
v ớng mắc và cơ hội. Trong một nghiên c u điều tra với kích th ớc
mẫu là 1.400 giám đốc ph trách về thông tin, chỉ có trên 1/10 giám
đốc nói rằng doanh nghiệp c a họ cho phép ng i lao động tiếp cận
m ng t ơng tác xã hội trong quá trình làm việc. Một v n đề đ ợc quan
tâm đó chính là có quá nhiều m ng t ơng tác xã hội trong khi mối
quan tâm khác đó là việc b o mật trong việc sử d ng các ph ơng tiện
thông tin và truyền thông. Thuật ngữ doanh nghiệp kỷ nguyên 2.0 mô
t việc t ch c ph i làm nh thế nào đ sử d ng các m ng t ơng tác
xã hội và trang blog cá nhân đ m rộng truyền thông trong khi đó vẫn
thực hiện đ ợc v n đề b o mật và sự tập trung vào công việc c a
ng i lao động.
Liên quan đến v n đề sử d ng công nghệ thông tin về phía ng i
lao động đó chính là v n đề làm sao cân bằng giữa công việc và cuộc
sống. B n có nhận th y công nghệ ngày nay đã d dàng đ y các trách

nhiệm công việc sang đ i sống hàng ngày c a chúng ta? Chẳng h n
b n có bao gi nghe những l i phàn nàn từ một số ng i rằng họ
không bao gi tách r i khỏi công việc ngay c hết gi làm việc vì
công việc theo đu i họ về đến tận nhà, theo đu i họ khi họ đi du lịch
vào các kỳ nghỉ, và b t kỳ nơi đâu khi họ th ng xuyên sử d ng các
máy tính cá nhân, máy tính b ng, hay các lo i điện tho i thông minh?
Và cũng đừng quên một điều đó là công nghệ ngày nay đóng một vai
trò ngày càng cao trong việc tuy n mộ nhân viên. Một cuộc nghiên
c u điều tra đ ợc thực hiện b i trang m ng CareerBuilder.com đã
phát hiện rằng kho ng 45% các nhà qu n trị c p cao th ng xuyên
xem các m ng xã hội đ đánh giá h sơ c a các ng viên. Một ph n ba
trong số các nhà qu n trị này đã tìm th y những thông tin trên m ng
xã hội cho phép họ quyết định từ chối tuy n d ng một ng viên nào
đó vì họ không phù hợp. T ch c U.S.Cellular báo cáo đã tiết kiệm
kho ng 1 triệu USD mỗi nĕm khi sử d ng trang web LinkedIn.com đ
tìm kiếm ng viên thích hợp thay vì tìm kiếm thông qua các “công ty
sĕn đ u ng i”.
Bối cảnh văn hóa xã hội
Bối c nh vĕn hóa xã hội đ ợc th hiện thông qua các yếu tố nh : các
chu n mực đ o đ c, phong t c, đặc đi m nhân kh u c a một xã hội
hay một khu vực, và các giá trị xã hội nh đ o đ c, quyền con ng i,
vai trò c a giới tính, và phong cách sống. Các mô hình và xu h ớng
c a các yếu tố nêu trên có một t m quan trọng r t lớn cho các t ch c
trong việc nhìn nhận sự tác động và qu n trị thích ng với các bối
c nh này.
Liên quan đến độ tu i trong yếu tố nhân kh u học, các nhà qu n trị
c n quan tâm đến sự khác biệt giữa những ng i cùng thế hệ (là các
ng i sinh trong ph m vi vài nĕm với ng i khác, và những ng i tr i
qua các sự kiện đ i sống t ơng tự trong các nĕm đ u đ i). V n đề này
có liên quan đến v n đề công nghệ, ví d thế hệ “bùng n trẻ em” thuộc
về nhóm “ng i nhập c vào thế giới kỹ thuật số”, đó là những ng i
đã học và hi u biết về công nghệ ngay khi nó tr nên sẵn có và ph biến

cho mọi ng i. Những công dân sinh ra vào thiên niên kỷ th 2 (thuộc
thập niên 2000) hay thế hệ Y cùng với các công dân trẻ hơn đôi chút là
thế hệ công nghệ thông tin (I-Generations) là “ng i b n x trong thế
giới kỹ thuật số”. Thế hệ này sinh ra và lớn lên trong các gia đình,
tr ng học, họ thông hi u sâu rộng về công nghệ, và môi tr ng sử
d ng công nghệ một cách ph biến. Điều này sẽ tác động đến cách th c
mà họ nghe nh c, xem các ch ơng trình truyền hình, và xem các lo i
phim, cho đến việc họ mua sắm, làm việc, và học tập. Các đặc tr ng mô
t về “ng i b n x kỹ thuật số” cho th y họ d dàng làm nhiều việc
trong cùng một th i đi m, mong muốn đ ợc thỏa mãn t c thì, liên t c
tiếp xúc với ng i khác, và ít quan tâm đến việc thông hi u sâu sắc về
v n đề mà chỉ thông hi u các v n đề đó có th đ ợc tìm th y nơi nào.
Liên quan đến các giá trị xã hội, các nhà qu n trị nên nhận biết về
cách th c và xu h ớng thay đ i các giá trị xã hội sẽ tác động nh thế
nào đến việc qu n trị th ơng hiệu, phát tri n s n ph m, và thông điệp
qu ng cáo. Thật vậy, có một giai đo n h u nh công chúng không
quan tâm đến thu nhập c a các nhà qu n trị c p cao ng i Mỹ, nh ng
ngày nay điều đó không còn nữa. Khi kinh tế suy thoái và chênh lệch
về thu nhập giữa nhà qu n trị c p cao và ng i lao động ngày càng
m rộng các phàn nàn c a công chúng về sự b t công này đã xu t
hiện. Các giá trị xã hội ph biến t i Hoa Kỳ ngày nay không ch p
nhận sự b t công theo c m nhận c a công chúng về thù lao đ ợc chi
tr . Điều này đã đ ợc nhìn nhận khi quốc hội Hoa Kỳ tiến hành những
cuộc th o luận liên quan đến thu nhập c a các nhà qu n trị c p cao,
nhiều bài báo đã công bố về thu nhập c a nhóm nhà qu n trị này, và
ngày càng có nhiều công ty ph i gi i trình tr ớc c đông về thu nhập
c a nhà qu n trị c p cao liệu có x ng đáng với những gì họ đóng góp
hay không. Liên quan đến ng i tiêu dùng, nếu nh cách đây không
lâu chỉ có kho ng 10% ng i tiêu dùng Hoa Kỳ có ch định mua
những s n ph m thân thiện với môi tr ng. Nh ng gi đây, tr ớc áp
lực gia tĕng giá nĕng l ợng và sự chú ý ngày càng tĕng về việc trái đ t
ngày càng nóng lên đã làm gia tĕng số ng i a thích và quyết định
mua các “s n ph m xanh” với các ch ng lo i đa d ng từ xe hơi, nĕng

l ợng, vật liệu xây dựng, cho đến thực ph m.
B i c nh môi tr ng t nhiên
Các th o luận g n đây nh t c a giới học gi đang h ớng nhiều vào bối
c nh môi tr ng tự nhiên tác động nh thế nào đến ho t động c a t
ch c. Các tranh luận về “carbon trung tính”, “xanh”, và “bền vững” là
các ch đề lớn trong các tr ng đ i học, cộng đ ng và trong cuộc sống
th ng ngày. B n có th nhìn t t c những gì di n ra xung quanh và
d dàng chỉ ra r t nhiều sáng kiến nh : việc gi m sử d ng gi y, thực
hiện tái chế, sử d ng s n ph m s n xu t t i địa ph ơng, và thực hiện
các gi i pháp tiết kiệm nĕng l ợng. Trong lãnh vực kinh doanh b n d
dàng nhận th y các ngành công nghiệp sử d ng nĕng l ợng tái t o
đang t o ra nhiều cơ hội việc làm cho những lao động “c c n xanh”.
Ví d : công ty Timberland thực hiện việc dán các nhãn trên đôi giày
với các thiết bị đo l ng đ đánh giá khí nhà kính th i ra trong quá
trình s n xu t, trong khi đó SABMiller đã thiết lập m c tiêu gi m
thi u 25% l ợng n ớc c n thiết đ chế t o ra một lít bia.
Không còn nghi ng gì nữa, ngày nay chúng ta đang tĕng kỳ vọng
về việc các doanh nghiệp cung c p cho chúng ta các s n ph m thân
thiện với môi tr ng và doanh nghiệp c n vận hành theo cách th c b o
toàn và tôn trọng môi tr ng. Nếu chúng ta không làm điều đó, các chỉ
trích từ công chúng sẽ đ ợc nêu ra r t gay gắt. Hãy nhớ về th m họa
làm tràn d u c a tập đoàn BP t i Vịnh Mexico đã làm xúc ph m và t n
th ơng lòng tin c a công chúng lớn nh thế nào và sau đó các nhà ho t
động cộng đ ng đã lên tiếng yêu c u chính ph ph i có biện pháp giám
sát các công ty khai thác d u đ tránh r i ro về môi tr ng.
Hiện nay có một sự quan tâm ngày càng lớn về kinh doanh bền
vững, theo đó các doanh nghiệp thực hiện ho t động s n xu t kinh
doanh theo h ớng vừa đáp ng nhu c u khách hàng và vừa b o vệ
hoặc gia tĕng tình tr ng hoàn h o c a môi tr ng thiên nhiên. Một
doanh nghiệp đ ợc xem là “bền vững” chỉ khi nào cách th c nó ho t
động và những gì nó t o ra chỉ có một tác động tiêu cực m c tối
thi u đối với môi tr ng và ho t động c a nó ph i giúp b o toàn môi

tr ng cho thế hệ t ơng lai. Một doanh nghiệp thực sự bền vững c n
ph i vận hành hài hòa với thiên nhiên thay vì khai thác tận kiệt môi
tr ng thiên nhiên. Ho t động kinh doanh bền vững c a một doanh
nghiệp đ ợc đo l ng b i các tiêu chí nh : ít ch t th i, ít vật liệu độc
h i, hiệu su t sử d ng ngu n lực và nĕng l ợng cao, và sử d ng nĕng
l ợng tái t o. Sự cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội với môi tr ng
sẽ đem l i lợi ích cho c t ch c và xã hội.
Các m c tiêu chi n l c đ c cam k t khi th c hi n trách

nhi m xã h i v i môi tr ng (Environmental Social
Responsibility - ESR)
 Tăng thị phần: Qu ng cáo và công bố các ho t động ESR để
đ t uy tín; thực hiện c i tiến ESR để cung cấp s n phẩm xanh;
sử d ng ESR làm cho đối th c nh tranh ph i tăng chi phí.
 Tăng năng suất: C i tiến ESR để đ t hiệu suất ho t động
thông qua các quy trình xanh; nâng cao tinh thần nhân viên
bằng cách coi trọng và tham gia các ho t động ESR.
 Tăng vốn con người: Sử d ng các cam kết ESR cũng nh các
ho t động để tuyển d ng và duy trì nhân viên, và thu hút các
nhà qu n trị cấp trung và cấp cao bằng các giá trị bền vững.
 Tăng năng lực cạnh tranh: Sử d ng các ho t động ESR để
thu hút các nhà đầu t , đ t uy tín thị tr ng, và làm tăng chi
phí c a các đối th c nh tranh trong ngành.
Môi tr ng đ c thù hay môi tr ng công vi c

T ơng ph n với môi tr ng t ng quát nêu trên, t ch c và các nhà
qu n trị ph i gi i quyết các công việc và thực hiện nhiệm v hàng
ngày trong mối quan hệ t ơng tác với môi tr ng đặc thù hay môi
tr ng công việc. Môi tr ng đặc thù hay môi tr ng công việc bao
g m những t ch c, nhóm, và những con ng i mà t ch c có quan hệ
t ơng tác khi tiến hành ho t động kinh doanh.
Các đối tượng hữu quan c a t ch c

Các thành viên c a môi tr ng đặc thù th ng đ ợc gọi là các đối
t ợng hữu quan, đó là những con ng i, các nhóm, và các t ch c bị
nh h ng trực tiếp b i ho t động c a t ch c. Các đối t ợng hữu
quan là những thành ph n then chốt có một vai trò nh t định tác động
đến cách th c ho t động c a t ch c. Các đối t ợng hữu quan bị tác
động b i ho t động c a t ch c nh ng ng ợc l i nó cũng có những tác
động đến ho t động c a t ch c. Hình 4.2 th hiện các đối t ợng hữu
quan đi n hình cho một t ch c. Các đối t ợng hữu quan quan trọng
bao g m: khách hàng, nhà cung ng, đối th c nh tranh, các cơ quan
qu n lý nhà n ớc, các nhóm b o vệ quyền lợi cho ng i lao động
hoặc cộng đ ng, nhà đ u t , và ng i lao động. Các cộng đ ng dân c
và các thế hệ t ơng lai cũng là một d ng đối t ợng hữu quan vì doanh
nghiệp trong qua trình ho t động c n ph i đ m b o sự bền vững môi
tr ng cho thế hệ t ơng lai và không đe dọa đến môi tr ng sống c a
dân c .
Các quyết định đ ợc đ a ra c p cao nh t trong t ch c ph i đ ợc
tiến hành trên cơ s phân tích m c độ và ph m vi mà t ch c t o ra giá
trị cho các đối t ợng hữu quan và thỏa mãn các nhu c u khác biệt c a
các đối t ợng hữu quan. Ví d doanh nghiệp t o ra giá trị cho khách
hàng thông qua việc định giá s n ph m và nâng cao ch t l ợng s n
ph m; t o ra giá trị cho ch s hữu thông qua lợi nhuận; cho nhà cung
ng thông qua những lợi ích từ mối quan hệ lâu dài; cho cộng đ ng dân
c thông qua tinh th n và trách nhiệm công dân bằng việc đóng góp cho
sự phát tri n các dịch v công; cho ng i lao động thông qua thu nhập
và sự thỏa mãn với công việc, thậm chí cho đối th c nh tranh thông
qua kích thích thị tr ng và thực hiện sự đ i mới.
Lợi ích c a các đối t ợng hữu quan đôi khi có những sự mâu
thuẫn, do đó các quyết định qu n trị c a t ch c c n ph i gi i quyết
các th tự u tiên khác nhau và thực hiện sự đánh đ i giữa chúng. Một
nghiên c u điều tra tr ớc đây đối với các sinh viên cao học qu n trị
kinh doanh t i Hoa kỳ nhằm xác định th tự u tiên hàng đ u c a một
đơn vị kinh doanh đã có những phát hiện nh sau: kho ng 75% sinh
viên cho rằng u tiên c a doanh nghiệp là “tối đa hóa giá trị c a c
đông”, và 71% cho rằng c n “thỏa mãn nhu c u khách hàng”, có 25%
sinh viên tr l i đó là “t o ra giá trị cho cộng đ ng” c n b o vệ môi
tr ng”, và chỉ có 5% cho rằng “c n b o vệ môi tr ng”.
Các t
Cơ quan ch c giáo
chính ph d c
Nhà cung
Công ty Ng i lao động c p
c nh tranh
Tòa án và
các định
Các đ ng Đ nv chế pháp
phái chính kinh doanh luật
trị
Khách
Nghiệp hàng
đoàn
C đông
Cộng Thế hệ
đ ng dân t ơng lai
c

Hình 4.2: Các đ i t ng h u quan c a m t t ch c

Khách hàng và nhà cung cấp - hai đối tượng hữu quan quan trọng
Khách hàng luôn là đối t ợng hữu quan then chốt và họ luôn đòi hỏi
r t cao về các yếu tố nh : giá c s n ph m ph i th p, ch t l ợng s n
ph m ph i cao, cung ng đúng th i đi m, và dịch v tuyệt h o. Một
nghiên c u đĕng trên t p chí Harvard Business Review đã chỉ ra rằng
các nhà lãnh đ o c a các đơn vị kinh doanh t i Hoa Kỳ luôn xếp h ng
dịch v khách hàng và ch t l ợng s n ph m nh các m c tiêu quan
trọng th nh t và th nhì đ đ m b o sự thành công c a các t ch c.
Một nghiên c u thị tr ng khác đ ợc thực hiện b i công ty Michelson

& Associates đã chỉ ra dịch v kém và sự không thỏa mãn về s n
ph m là nguyên nhân th nh t và th nhì dẫn đến sự r i bỏ s n ph m
hay dịch v c a đơn vị kinh doanh. Các nhà kinh doanh c n l u ý rằng
nếu mối quan hệ giữa đơn vị với khách hàng có tính tích cực thì khách
hàng không chỉ quay tr l i nhiều l n nữa mà họ còn giới thiệu cho
những ng i khác mua hàng và nh vậy công ty sẽ m rộng số l ợng
khách hàng c a mình.
R t nhiều t ch c hiện nay áp d ng các nguyên tắc c a Qu n trị
quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) đ
thiết lập và duy trì các tiêu chu n dịch v cao về dịch v khách hàng.
Qu n trị mối quan hệ khách hàng nh n m nh đến việc sử d ng công
nghệ thông tin mới nh t đ truyền thông đến khách hang, đ ng th i
cũng tập hợp và sử d ng các dữ liệu đ nắm bắt nhu c u và mong
muốn c a họ. Ví d t i khách s n Marriott, CRM đ ợc hỗ trợ b i các
ph n mềm về qu n trị mối quan hệ với các khách hàng, đặc biệt đ tìm
kiếm các thông tin về s thích c a khách hàng. Khi một khách hàng
thực hiện việc check-in t i khách s n Marriott, các yêu c u trong quá
kh c a khách hàng nh gi ng có quy cách lớn nh t, phòng không
hút thuốc, và có đ ng truyền truy cập Internet… đều đ ợc l u trữ đ
đáp ng t c thì cho khách hàng. Theo ch tịch hội đ ng qu n trị c a
Marriott thì điều này đã t o nên một lợi thế c nh tranh r t lớn.
Nếu nh qu n trị mối quan hệ khách hàng h ớng tới cung c p
những dịch v tốt nh t và thỏa mãn nhu c u c a khách hàng, thì qu n
trị mối quan hệ với nhà cung ng sẽ đ m b o đ ợc ch t l ợng c a
ngu n nhập l ợng đ u vào. B t kỳ một t ch c nào cũng có mối quan
hệ với một tập hợp các nhà cung c p đa d ng, đó là những ng i cung
c p ngu n tài chính, thông tin và nguyên vật liệu. Việc qu n trị mối
quan hệ với các nhà cung ng này càng hoàn h o thì hiệu qu ho t
động cũng nh lợi nhuận c a doanh nghiệp càng cao. Qu n trị mối
quan hệ này là một lĩnh vực trong qu n trị kinh doanh và đ ợc gọi là
qu n trị chuỗi cung ng (Supply Chain Management - SCM). SCM
liên quan đến việc qu n trị mang t m chiến l ợc về mối quan hệ giữa
t ch c với các nhà cung ng từ khâu mua hàng, vận chuy n, tiếp vận,
và t n kho. M c tiêu c a qu n trị chuỗi cung ng h ớng đến việc đ t
hiệu su t cao trong mọi khâu c a chuỗi cung ng đ ng th i đ m b o
sự sẵn có đúng th i đi m c a các ngu n cung ng có ch t l ợng cao.
Ví d t i Wal-Mart, một khi doanh số c a c a các cửa hàng bán lẻ
đ ợc dự báo, hệ thống thông tin về t n kho sẽ đ ợc tự động cập nhật
và tiến hành b sung các s n ph m trong kho đ đáp ng đ và kịp
th i nhu c u c a khách hàng.
QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG

Thông hi u môi tr ng bên ngoài c a t ch c là một việc c n thiết
nh ng ch a hẳn điều này sẽ đ m b o cho các t ch c đ a các quyết
định thích hợp đ nắm bắt các cơ hội và h n chế r i ro. Trong giai
đo n đ y thách th c hiện nay, các nhà qu n trị ph i luôn tìm kiếm lợi
thế c nh tranh, gi i quyết các thách th c từ môi tr ng, và đáp ng
yêu c u nâng cao hiệu qu ho t động c a t ch c.
L i th c nh tranh
Một trong các m c tiêu c a qu n trị mối quan hệ giữa t ch c và môi
tr ng chính là việc ph i t o đ ợc lợi thế c nh tranh. Lợi thế c nh
tranh th hiện những gì mà t ch c làm r t tốt và khó bị bắt ch ớc b i
đơn vị khác và điều này cho phép t ch c có sự v ợt trội hơn so với
đối th c nh tranh trên thị tr ng. Nhận d ng lợi thế c nh tranh bắt
đ u với việc tr l i câu hỏi: t ch c đang làm điều gì tốt nh t? Warren
Buffett, một nhà đ u t huyền tho i, đã cho rằng “lợi thế c nh tranh
bền vững” là những gì mà ông nghĩ đến đ u tiên khi tìm kiếm một
kho n đ u t đ y tiềm nĕng. Chúng ta có th đ a ra các ví d về
những gì đã thu hút Buffett với t cách là nhà đ u t và những điều
này th hiện lợi thế c nh tranh c a một công ty nh : kỹ thuật qu n trị
t n kho c a Wal-Mart cho phép h th p phí t n dự trữ; kh nĕng qu n
trị th ơng hiệu c a Coca-Cola giúp cho công ty này có một l ợng
khách hàng trung thành lớn. Lợi thế c nh tranh c a một t ch c có th
t o đ ợc qua các ph ơng th c sau đây:
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua chi phí: Tìm

kiếm các ph ơng th c s n xu t và điều hành với chi phí th p hơn đối
th và do vậy t o lợi nhuận thông qua việc chào m i một m c giá mà
đối th không th đáp ng đ ợc.
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua ch t l ng:
Tìm kiếm ph ơng th c t o s n ph m và dịch v có ch t l ợng cao hơn
cho các khách hàng so với đối th .
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua cung ng: Tìm
kiếm ph ơng th c thực hiện v ợt trội hơn so với đối th c nh tranh
bằng cách cung ng s n ph m và dịch v cho khách hàng nhanh hơn
và đúng gi , và bằng cách phát tri n các s n ph m mới đúng th i
đi m.
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua s linh ho t:
Tìm kiếm cách th c điều chỉnh, biến đ i s n ph m và dịch v thích
ng với nhu c u khách hàng theo những cách th c mà đối th c nh
tranh không làm đ ợc.
S b t trắc, ph c t p, và thay đ i
Khi nhà qu n trị theo đu i lợi thế c nh tranh, việc ra quyết định c a
họ th ng gặp nhiều ph c t p b i sự b t trắc c a môi tr ng. Sự b t
trắc c a môi tr ng th hiện tình tr ng nhà qu n trị bị thiếu các
thông tin c n thiết liên quan đến những gì t n t i trong môi tr ng
và không biết những tiến tri n nào sẽ di n ra. Sự b t trắc c a môi
tr ng gây khó khĕn cho việc phân tích các bối c nh môi tr ng
t ng quát và đặc thù, và gi i quyết các nhu c u c a các đối t ợng
hữu quan. Môi tr ng càng b t trắc thì càng khó dự báo tr ng thái
t ơng lai c a các sự việc và càng khó thông hi u th u đáo tiềm nĕng
vận d ng chúng trong t ch c.
Sự b t trắc c a môi tr ng th ng đ ợc đo bằng hai khía c nh:
m c độ ph c t p và m c độ thay đ i. M c độ ph c t p đ ợc đo l ng
bằng số l ợng các yếu tố khác nhau trong môi tr ng tác động vào
doanh nghiệp. M c độ này có th đ ợc chia thành hai nhóm: cao (môi
tr ng ph c t p) và th p (môi tr ng đơn gi n). M c độ thay đ i th

hiện tình tr ng biến đ i c a môi tr ng là nhanh hay chậm. Theo tiêu
th c này chúng ta có th phân lo i môi tr ng thành môi tr ng n
định (m c độ thay đ i chậm) hay môi tr ng nĕng động (m c độ thay
đ i nhanh). Hình 4.3 th hiện việc phân lo i các tình huống theo hai
tiêu th c trên. Tình huống b t trắc và thách th c cao nh t là d ng môi
tr ng vừa ph c t p, vừa nĕng động (thay đ i nhanh chóng). D ng
môi tr ng này th ng th y trong các ngành nh xe hơi, tài chính, b t
động s n. Môi tr ng b t n cao đòi hỏi sự linh ho t và thích ng khi
thiết kế t ch c, điều hành tác nghiệp, cũng nh kh nĕng ra quyết
định nhanh chóng khi có nhiều tình huống và thông tin mới xu t hiện.
Cao
B t n B t n cao
cao – trung bình
Tốc Đòi hỏi sự linh ho t và
độ thích nghi lớn nh t
thay
đ i
B t n
B t n th p
th p - trung bình
Th p
Th p Độ ph c t p c a môi tr ng Cao

Hình 4.3: Các khía c nh b t trắc c a môi tr ng t ch c
Hi u qu t ch c (Organizational effectiveness)
Hiệu qu c a t ch c là một chỉ báo cơ b n về sự thành công c a
qu n trị trong bối c nh môi tr ng ph c t p và luôn thay đ i. Chỉ số
này đo l ng m c độ thực hiện công việc một cách hoàn h o c a t
ch c khi sử d ng ngu n lực đ hoàn thành nhiệm v và m c tiêu đã
đề ra. Hiệu qu c a t ch c có th đ ợc đánh giá theo nhiều góc độ
tiếp cận khác nhau.
 Ti p c n theo m c tiêu: nhìn góc độ đ u ra, theo góc độ này

thì hiệu qu t ch c th hiện việc đ t đ ợc các m c tiêu ho t động ch
yếu nh lợi nhuận và thị ph n.
 Ti p c n theo ngu n l c h th ng: xem xét khía c nh đ u
vào và theo cách này hiệu qu c a t ch c th hiện việc đ t đ ợc sự
thành công trong việc thu hút các ngu n lực c n thiết từ môi tr ng
c a t ch c.
 Ti p c n quá trình n i b : xem xét quá trình chuy n hóa các
ngu n lực đ u vào thành đ u ra và theo cách này hiệu qu c a t ch c
đ ợc định nghĩa nh là m c độ sử d ng các ngu n lực đ s n xu t
hàng hóa và dịch v .
 Ti p c n theo các thành ph n chi n l c: xem xét môi tr ng
bên ngoài và định nghĩa hiệu qu c a t ch c th hiện m c độ tác
động c a t ch c lên các đối t ợng hữu quan và các lợi ích c a các đối
t ợng này.
Đ có th nhìn th y một b c tranh t ng quát về ho t động c a t
ch c, nhà qu n trị c n đánh giá hiệu qu c a t ch c theo c bốn cách
tiếp cận nêu trên. Nếu nhớ l i tình huống c a Toyota về việc thu h i
hàng triệu chiếc xe hơi c a mình vào nĕm 2009 t i thị tr ng Hoa Kỳ
do lỗi c a hệ thống chân ga, chúng ta sẽ th y rõ việc đánh giá hiệu qu
c a t ch c theo bốn cách tiếp cận này. Akio Toyoda, ch tịch hội
đ ng qu n trị c a tập đoàn Toyota khi thực hiện việc điều tr n tr ớc
y ban th ơng m i c a Th ợng viện Hoa Kỳ sau khi xin lỗi công
chúng về sự cố này đã phát bi u: “Tôi muốn khẳng định th tự u tiên
truyền thống c a chúng tôi đó là: th nh t là sự an toàn, th hai là ch t
l ợng, th ba mới là s n l ợng. Tuy nhiên trong thực tế th tự u tiên
này đã bị lẫn lộn và chúng tôi ch a th ch m d t sự xáo trộn này t c
thì và thực hiện những sự c i tiến nh chúng tôi đã làm đ ợc tr ớc
đây”. Sau đó ông công nhận rằng m c tiêu gia tĕng s n l ợng đã tr
nên thống trị một cách không phù hợp trong quá trình ra quyết định
khi Toyota đã m rộng quy mô một cách nhanh chóng nhằm tĕng thị
ph n trên thị tr ng thế giới. Tình huống này đã cho chúng ta rút ra
kết luận nh sau: trong quá trình theo đu i m c tiêu mà không xem
xét các yếu tố thành ph n c a chiến l ợc sẽ làm cho nhà qu n trị c p

cao đ a ra những kết luận sai về những gì đang tiến tri n là tốt nh ng
thật tế thì không ph i nh vậy.
Hiệu qu c a t ch c cũng c n đ ợc đánh giá theo th i gian thay
vì chỉ t i một th i đi m. Trong ngắn h n, c n tập trung vào hiệu qu
thực hiện đ đ t m c tiêu và gia tĕng hiệu su t sử d ng ngu n lực.
Trong trung h n, hiệu qu bao hàm việc điều chỉnh đ thích ng với
sự thay đ i c a môi tr ng, sự phát tri n c a ngu n nhân lực, và hệ
thống đ đáp ng những thách th c mới. Và trong dài h n, hiệu qu
đ ợc th hiện qua việc đ t đ ợc sự thịnh v ợng liên t c trong bối
c nh môi tr ng b t n.
Các bi n pháp qu n tr môi tr ng
Đ qu n trị đ ợc môi tr ng ho t động c a doanh nghiệp, các nhà
qu n trị có 3 ph ơng h ớng chính: (1) Thích nghi với môi tr ng; (2)
nh h ng, ki m soát môi tr ng và (3) Thay đ i lĩnh vực đ tránh
khỏi những yếu tố môi tr ng đe dọa và đ h ớng tới lĩnh vực có
nhiều lợi ích hơn. Những ph ơng pháp qu n trị môi tr ng chính
đ ợc trình bày trong b ng 3.1. Tuy nhiên, tính kh thi c a những
ph ơng pháp qu n trị môi tr ng này ph thuộc vào hoàn c nh x y ra.
Kết qu c a gi i pháp cũng đ ợc nâng cao nếu nh môi tr ng có
nhiều thuận lợi hoặc t ch c có sự chu n bị tốt ngu n lực đ khai thác
hay thích nghi.
Thích ng Dùng dự trữ “đệm”, san bằng, dự đoán, phân phối
h n chế
nh h ng, ki m soát Qu ng cáo, thúc đ y mối quan hệ với công chúng,
m rộng qui mô, tuy n d ng, các hợp đ ng
th ơng l ợng, sự kết n p, sự liên kết mang tính
chiến l ợc, tham gia các t ch c th ơng m i và
thúc đ y các ho t động chính trị.
Sự chuy n đ i lĩnh vực Thay đ i hoàn toàn các lĩnh vực hoặc đa d ng hóa
một vài lĩnh vực
Hình 4.4. Ph ng pháp ti p c n qu n tr môi tr ng
Các phương pháp thích ng

Ph ơng pháp thích ng liên quan tới sự thay đ i về những điều hành
nội bộ và những ho t động đ t ch c và môi tr ng c a t ch c phù
hợp với nhau. Chiến l ợc này ch p nhận môi tr ng đang t n t i nh
là một yếu tố đ ợc cho là đúng và t ch c sẽ tìm kiếm sự phát tri n
một qui trình đúng đắn đ điều chỉnh cho phù hợp. T ch c có th áp
d ng 4 ph ơng pháp thông th ng đ thích nghi với những thay đ i
b t th ng c a môi tr ng là dùng đệm, san bằng, dự đoán và phân
phối h n chế.
 Dùng d tr “đ m”: Kỹ thuật dùng dự trữ “đ m” liên quan
đến dự trữ đ u vào hoặc đ u ra c a qui trình s n ph m và dịch v đ
đ ơng đ u với những thay đ i môi tr ng. Dùng dự trữ “đệm” th ng
đ ợc thực hiện cho các yếu tố đ u vào khi nhà qu n trị nhận th y khó
có đ ợc những ngu n đ u vào đáng tin cậy từ ngu n cung c p. Ng ợc
l i, t i đ u ra, kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” đ ợc thực hiện giúp cho các
s n ph m và dịch v hoàn h o tr ớc khi đ a ra ph c v khách hàng
một cách hiệu qu theo yêu c u. Kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” không
ph i lúc nào cũng kh thi vì liên quan đến chi phí cao, nguyên vật liệu
d h hỏng, khó dự trữ dịch v .
 San bằng: Trong khi kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” giúp t ch c
thích nghi với sự thay đ i môi tr ng, thì sự san bằng có nghĩa là làm
gi m những tác động c a sự thay đ i môi tr ng. Ví d , một công ty
kinh doanh qu n áo th i trang th ng gi m giá đ khuyến khích việc
sử d ng s n ph m trong những th i đi m nhu c u th p. Các cửa hàng
bán h giá trong những th i đi m ít khách. Các khách s n ven bi n
th ng khuyến mãi gi m giá vào mùa đông. Những điều này có th
tránh sự không hiệu qu c a việc m rộng qui mô kinh doanh đ thỏa
mãn nhu c u t i vào lúc cao đi m, nh ng l i b t lợi vào lúc nhu c u
khan hiếm.
 D đoán: Cách khác đ gi i quyết sự thay đ i môi tr ng là
dự đoán tr ớc những điều kiện và sự kiện sẽ thay đ i trong t ơng lai,
những điều này tác động đáng k đến ho t động kinh doanh c a t
ch c. Đối với những điều kiện trong t ơng lai có th đ ợc dự đoán

với độ chính xác cao, có th giúp nhà qu n trị đ ơng đ u với những
thay đ i. Ví d , dựa vào thói quen mua sắm c a khách hàng trong dịp
tết, các siêu thị th ng thuê những nhân viên làm việc bán th i gian
đ giúp những nhân viên làm việc cố định trong th i đi m đông
khách. Đối với những tr ng hợp nh vậy, dự đoán dựa trên mô hình
kinh nghiệm có th là chính xác. Tuy nhiên, sự thay đ i môi tr ng
liên quan tới những yếu tố ph c t p hơn, chẳng h n nh khuynh
h ớng tĕng tr ng kinh tế, kh ng ho ng kinh tế, dân số xã hội… thì
c n áp d ng những kỹ thuật dự đoán ph c t p hơn.
 Phân ph i h n ch : Trong những điều kiện cung c u s n
ph m và dịch v trên thị tr ng m t cân đối theo chiều h ớng cung
nhỏ hơn c u thì các nhà qu n trị có th sử d ng kỹ thuật phân phối h n
chế. Ví d , cuối nĕm, nhu c u đi l i c a ng i dân tĕng quá nhanh,
điều này buộc ngành đ ng sắt chỉ bán vé tàu cho từng cá nhân. Tuy
nhiên việc phân phối h n chế này cũng có nh ợc đi m nh nếu từ chối
khách hàng mua s n ph m hay dịch v , thì t ch c sẽ m t đi việc kinh
doanh tiềm nĕng.
Các phương pháp gây ảnh hưởng và kiểm soát môi trường
Trái với qu n trị môi tr ng theo h ớng thích nghi, ph ơng pháp nh
h ng ch động với môi tr ng đ ợc hi u nh là việc t ch c cố gắng
điều tiết những yếu tố môi tr ng đ khiến chúng thích ng với yêu
c u c a t ch c. Thay vì ch p nhận những yếu tố môi tr ng sẵn có,
theo ph ơng ph ơng pháp này, t ch c sẽ ch động tác động và thay
đ i một số khía c nh c a môi tr ng. Các cách th c đ tác động đến
những yếu tố môi tr ng bao g m: qu ng cáo và mối quan hệ với
công chúng, m rộng qui mô, tuy n d ng, những hợp đ ng đàm phán,
sự kết n p, sự liên kết mang tính chiến l ợc, tham gia hợp tác th ơng
m i và các ho t động chính trị.
 Qu ng cáo và quan h công chúng: Một cách đ nh h ng
tới môi tr ng là qu ng cáo, t c là sử d ng các ph ơng tiện truyền
thông đ đ t đ ợc sự qu ng bá rộng rãi về s n ph m và dịch v đến
ng i tiêu dùng. Việc qu ng cáo cũng t o ra n t ợng tốt đẹp c a

công chúng và có th nâng cao thiện c m c a công chúng đối với t
ch c. Ví d , bên c nh việc qu ng cáo th ng xuyên, nhiều công ty lớn
tài trợ cho những sự kiện nh các ho t động từ thiện và đóng góp th i
gian và tiền b c cho những t ch c xã hội và các tr ng đ i học.
 M r ng vai trò: Một ph ơng pháp gây nh h ng khác là
m rộng vai trò, t o ra thêm vai trò cho cá nhân trong t ch c và kết
hợp những yếu tố môi tr ng tác động quan trọng. Những cá nhân
đ m nhận vai trò này thực hiện 2 hay nhiều ch c nĕng khác nhau.
Tr ớc tiên họ có ch c nĕng xử lí thông tin bằng cách thu thập thông
tin về môi tr ng, lọc ra những thông tin quan trọng và truyền t i
chúng vào bên trong nội bộ đ thực hiện. Th hai, họ thực hiện ch c
nĕng đ i diện bằng cách giới thiệu thông tin cho những ng i bên
ngoài t ch c. M rộng vai trò áp d ng cho nhân viên kinh doanh, các
chuyên gia kinh tế, những nhà tuy n d ng nhân sự, những đ i lí vận
chuy n, tiếp tân, luật s và những chuyên gia khoa học, những ng i
này duy trì kết nối chặt chẽ với những sự phát tri n trong t ch c c a
họ.
 Tuy n d ng: Thêm một ph ơng th c nữa nh h ng đến môi
tr ng là tuy n d ng, hay nỗ lực thu hút những ng cử viên có kh
nĕng đ thực hiện một cách hiệu qu công việc c a mình. Điều này có
th giúp nh h ng đến môi tr ng khi t ch c tìm kiếm những ng
cử viên với kiến th c, nĕng lực tốt và có sự nhiệt tình gi i quyết
những yếu tố quan trọng. Ví d , những công ty th ng thuê các thành
viên qu n trị từ những công ty chuyên môn hoặc trong các ngành công
nghiệp chuyên môn vì những ng i này hi u biết sâu rộng về môi
tr ng và có nhiều mối quan hệ trong lĩnh vực c a họ.
 Ph ng pháp h p đ ng: Trong một vài tr ng hợp, những
hợp đ ng đàm phán có lợi cho t ch c cũng là kỹ thuật gây nh h ng
đối với môi tr ng. Ví d , những hợp đ ng chuyên môn với những
khách hàng và nhà cung c p là cách thông th ng đ t o ra nh h ng
thuận lợi từ môi tr ng.
 K t n p: Ph ơng pháp khác c a sự nh h ng ch động đó là

s k t n p hay thu hút những thành viên ch chốt, hay các t ch c
khác từ môi tr ng quan trọng vào t ch c hoặc tham gia vào việc ban
hành chính sách và điều hành ho t động.
 Liên k t mang tính chi n l c: Những t ch c hình thành từ
sự liên kết mang tính chiến l ợc ngày càng gia tĕng. Liên kết mang
tính chiến l ợc th ng liên quan đến những công ty liên doanh. Một
công ty liên doanh là một hiệp ớc giữa hai t ch c hay có th nhiều
hơn đ t o ra một s n ph m hay dịch v thông qua một doanh nghiệp
đ ng s hữu. Những sự liên kết mang tính chiến l ợc th ng x y ra vì
có một vài lợi ích mà chỉ thực hiện đ ợc b i nhiều t ch c, khó có th
thực hiện đ ợc một cách đơn lẻ. Những sự liên kết nh vậy ngày càng
gia tĕng do những yếu tố giá c , thị tr ng và, công nghệ th ng
khuyến khích việc góp vốn chung đ t o ra hiệu qu tốt hơn.
 Hi p h i th ng m i, ngành ngh : Đó là những t ch c bao
g m những cá nhân hay công ty có mối quan tâm th ơng m i chung.
Những thành viên trong hiệp hội th ơng m i bao g m những nhà s n
xu t, nhà phân phối, nhà nhập kh u, nhà môi giới và các doanh nghiệp
bán lẻ c a một s n ph m hay một nhóm s n ph m. Họ cũng có th là
những cá nhân hay những t ch c cung c p, vận chuy n hay sử d ng
những s n ph m hoặc dịch v công nghiệp. Các hiệp hội th ơng m i,
ngành nghề cũng có th thực hiện những chiến dịch quan hệ với công
chúng, và nh h ng đến việc ban hành luật thông qua những nỗ lực
ng hộ hoặc ph n đối và nâng cao những yếu tố thuận lợi c a môi
tr ng cho các thành viên c a họ.
 V n đ ng chính tr : Môi tr ng cũng có th bị tác động b i
những ho t động vận động chính trị, t ch c cố gắng nâng cao những
ho t động này đ tĕng kh nĕng c nh tranh c a mình bằng cách gây
nh h ng đến việc ban hành luật hoặc cách vận hành c a các cơ
quan pháp lý nhà n ớc. Những ho t động chính trị có th đ ợc thực
hiện b i một t ch c đơn lẻ vì lợi ích c a chính t ch c này hoặc b i
nhiều t ch c vì sự thành công c a chung.
Phương pháp thay đ i lĩnh vực

Ph ơng pháp khác đ qu n trị môi tr ng là thay đ i lĩnh vực, hay
những thay đ i trong s n ph m và dịch v . Đ thay đ i, t ch c có th
ph i thay đ i toàn bộ s n ph m, dịch v hay khu vực địa lý kinh
doanh hiện t i hay là m rộng lĩnh vực hiện t i thông qua sự đa d ng
hóa ho t động kinh doanh, s n ph m và dịch v .
MÔI TRƯỜNG VÀ BỀN VỮNG

Trong quá trình ho t động hiện nay, t ch c luôn đối mặt với nhiều
v n đề đ ơng đ i nh biến đ i khí hậu, l ợng khí th i carbon, việc sử
d ng nĕng l ợng thay thế (tái t o, tái sử d ng, b o t n, và b o qu n),
mối liên kết giữa con ng i, môi tr ng và tính bền vững. Chính vì
thế ng i ta đã tự hỏi rằng, liệu có nên đ a việc đánh giá sự tác động
c a môi tr ng vào trong khái niệm về hiệu qu c a t ch c hay
không? T i PepsiCo, Indra Nooyi, t ng giám đốc c a tập đoàn đã nói
rằng “lợi nhuận thực” c a công ty c n đ ợc đánh giá theo cách th c
nh sau: Doanh số trừ đi giá vốn hàng bán và trừ đi chi phí cho xã hội
(costs to society). Bà cũng cho rằng “mọi công ty đang ho t động nh
vào gi y phép từ xã hội” và “điều cực kỳ quan trọng chính là chúng ta
c n nhận trách nhiệm tr ớc xã hội và chúng tôi cam kết công ty c a
chúng tôi không làm gia tĕng chi phí cho xã hội”.
Các m c tiêu b n v ng
Thuật ngữ “chi phí xã hội” đề ra b i Noovy có mối quan hệ mật thiết
với bộ ba tiêu chu n cơ b n về trách nhiệm xã hội c a t ch c: đánh
giá kết qu kinh tế, xã hội, và môi tr ng, đó là nguyên tắc 3P (Profit,
People, Planet) đ ợc sử d ng khi đánh giá kết qu c a t ch c.
Việc đánh giá theo nguyên tắc 3P đã đ ợc th hiện trong tiêu chu n
ISO 14001. Đây là một bộ tiêu chu n ch t l ợng toàn c u đòi hỏi các
t ch c muốn đ ợc c p ch ng nhận ph i thiết lập các m c tiêu và m c
đích liên quan đến môi tr ng, chịu trách nhiệm về những tác động
đến môi tr ng từ những ho t động, từ s n ph m và dịch v c a đơn
vị, và ph i liên t c c i thiện kết qu liên quan đến môi tr ng. Yêu
c u thích đáng c a v n đề bền vững đã đ ợc nêu thành một điều

kho n trong bộ nguyên tắc về giáo d c qu n trị đề ra b i Liên hiệp
quốc trong di n đàn c a các nhà lãnh đ o về giáo d c toàn c u.
Nguyên tắc đó đ ợc phát bi u nh sau: “Chúng ta sẽ phát tri n nĕng
lực c a sinh viên đ tr thành thế hệ t ơng lai có kh nĕng t o giá trị
bền vững cho doanh nghiệp và cộng đ ng, có th làm việc trong một
nền kinh tế toàn c u hợp nh t và bền vững”.
Chúng ta đã từng biết về tập đoàn Marriott, đó là một tập đoàn s
hữu một chuỗi khách s n hàng đ u định h ớng về khách hàng và lợi
nhuận, nh ng đối với ng i c dân t i đ o Boa Frente thuộc Brazil,
tập đoàn này đ ợc biết với t cách là nhà tài trợ cho giáo d c và chĕm
sóc s c khỏe và là một đối tác c a Liên hiệp quốc trong một ch ơng
trình tập hợp sự hỗ trợ c a các doanh nghiệp đ b o vệ những cánh
rừng nhiệt đới còn sót l i. Ch ơng trình này có tên gọi là Quy tắc
gi m thi u khí th i do tình tr ng phá rừng và xói mòn (REDD: Rules
for Reducing Emissions from Deforestation and Degradation). T i
Boa Frente, ch ơng trình này không những xây dựng tr ng học, tr m
y tế, và cơ s h t ng, mà còn thực hiện việc giáo d c th ng xuyên
và liên t c cho c dân về môi tr ng tự nhiên và sự bền vững c a môi
tr ng tự nhiên. Aderbal de Oliveira, ng i lãnh đ o c a ngôi làng đã
nói: “Những cánh rừng ngày nay đã tr nên trù phú, chúng tôi c n
ph i tr thành những ng i b o vệ chúng”. Với một thái độ tôn trọng
về vai trò c a dự án này, Arne M. Sorenson, Phó t ng giám đốc c a
tập đoàn Marriott đã phát bi u: “Chúng tôi quyết định tr thành ng i
dẫn dắt cho ch ơng trình này và điều này giúp cho th ơng hiệu c a
chúng tôi tốt hơn và gia tĕng lòng trung thành c a khách hàng với
th ơng hiệu c a chúng tôi”.
Phát tri n b n v ng
Giá d u tĕng, mối quan tâm về khí th i gây hiệu ng nhà kính, việc sử
d ng hóa ch t độc h i, sự quan tâm c a công chúng về biến đ i khí
hậu và nĕng l ợng s ch, nghèo đói và b t bình đẳng thu nhập là t t c
những điều t o nên áp lực và thúc đ y hàng lo t các th o luận về hành
tinh c a chúng ta và sự phát tri n bền vững. Ph m vi c a v n đề phát

tri n bền vững nằm sự giao thoa, đan xen giữa ba v n đề: cách th c
mà t ch c ho t động, cách th c mà con ng i sinh sống, và kh nĕng
c a môi tr ng tự nhiên hỗ trợ cho hai v n đề nêu trên. Chúng ta luôn
mong muốn sự thịnh v ợng, tiện nghi, tho i mái và xa xỉ trong đ i
sống hàng ngày. Tuy nhiên chúng ta c n nhận th c nhiều hơn nữa về
việc chúng ta sẽ t o nên các phí t n cho xã hội khi thực hiện những
ớc muốn này và các phí t n này c n đ ợc h n chế nh thế nào đ
không nh h ng đến t ơng lai.
Khái niệm phát tri n bền vững mô t việc sử d ng các ngu n tài
nguyên môi tr ng đ hỗ trợ xã hội hiện t i trong khi đó vẫn b o t n
và b o vệ môi tr ng cho thế hệ t ơng lai. Hội đ ng kinh doanh thế
giới cho sự phát tri n bền vững mà các thành viên g m các CEO c a
các tập đoàn toàn c u, định nghĩa sự phát tri n bền vững là “một hình
th c phát tri n đáp ng những nhu c u hiện t i mà không làm ph ơng
h i đến kh nĕng đáp ng nhu c u c a các thế hệ t ơng lai”.
Các cuộc th o luận về phát tri n bền vững th ng đề cập đến khái
niệm vốn môi tr ng hay vốn thiên nhiên (environmental capital hay
natural capital). Khái niệm này th hiện sự dự trữ sẵn có c a ngu n
lực tài nguyên thiên nhiên nh : b u khí quy n, đ t, n ớc và khoáng
s n đ ợc sử d ng đ duy trì đ i sống và s n xu t hàng hóa hay dịch
v cho xã hội. Theo ý nghĩa này, việc thực hiện phát tri n bền vững
trong qu n trị sẽ đ ợc đánh giá trên cơ s đóng góp c a các t ch c
trong việc b o toàn vốn môi tr ng cho các thế hệ t ơng lai khi sử
d ng ngu n lực này cho nhu c u hiện t i. Các gi i pháp b o t n này
r t đa d ng: từ việc đ u t vào các ngu n nĕng l ợng thay thế nh
nĕng l ợng mặt tr i, nĕng l ợng gió, nĕng l ợng sinh học; các nỗ lực
b o toàn ngu n n ớc; giám sát việc sử d ng nĕng l ợng đ có các
quyết định tốt hơn; sử d ng nĕng l ợng có hiệu qu hơn bằng việc
thiết kế và sử d ng vật liệu trong xây dựng; thay đ i cách th c và lịch
làm việc đ sử d ng nĕng l ợng có hiệu su t cao hơn; và sử d ng hình
th c hội nghị trực tuyến qua Internet đ thay thế các hội nghị truyền
thống ph i m t nhiều công s c đi l i…
Qu n tr xanh
T m quan trọng c a môi tr ng và bền vững đã đ ợc làm sáng tỏ hơn
với ch đề “Nội dung qu n trị xanh” đ ợc đề cập b i Viện hàn lâm
qu n trị trong cuộc họp th ng niên vào nĕm 2009. Qu n trị xanh
đ ợc định nghĩa nh là qu n trị con ng i và t ch c theo cách th c
th hiện và đ t đ ợc “Qu n trị có trách nhiệm với môi tr ng thiên
nhiên”. Nói một cách khác, qu n trị xanh sẽ đối xử với con ng i và
ngu n lực theo cách u tiên cao cho việc phát tri n bền vững và nuôi
d ỡng vốn môi tr ng.
Chúng ta có th nhìn th y thực ti n qu n trị xanh th hiện một cách
đa d ng trong các dự án xanh từ việc dùng các công nghệ mới đến việc
gi m thi u việc tiêu th nĕng l ợng, đến việc thay đ i các ho t động
s n xu t đ tránh hay gi m thi u tác động b t lợi cho môi tr ng.
Procter & Gamble đã ớc l ợng rằng công ty sẽ gi m nĕng l ợng
m c 40% và cắt gi m kho ng 3 triệu t gi y sử d ng hàng nĕm khi thực
hiện việc đặt hàng từ Xerox trong việc cung c p những dịch v in n.
Chúng ta cũng có th th y sự th hiện c a qu n trị xanh thông qua
việc s n xu t và sử d ng các s n ph m xanh. Một ví d đáng l u ý
trong tr ng hợp này đó là tr ng hợp sử d ng các xe hơi điện (một số
chuyên gia ớc tính số l ợng xe hơi điện đ ợc sử d ng vào nĕm 2050
chiếm kho ng 40% t ng l ợng xe hơi). Qu n trị xanh cũng đ ợc th
hiện thông qua ho t động “marketing xanh” đ ợc theo đu i b i những
công ty hy vọng sẽ giáo d c tốt hơn về sự bền vững cho các đối t ợng
hữu quan. Rober Iger, T ng giám đốc c a Disney, đã phát bi u về v n
đề này nh sau: “Khi b n có những cơ hội đặc thù giống nh chúng tôi
(tiếp cận đ ợc hàng triệu trẻ em), b n sẽ h ớng dẫn và giáo d c cho
những trẻ em này về t m quan trọng c a việc hành xử có trách nhiệm
hơn với vi n c nh môi tr ng và làm gia tĕng vốn môi tr ng”.
B n v ng con ng i
Khái niệm bền vững trong qu n trị có th rộng ra thay vì chỉ tập trung
vào môi tr ng thiên nhiên. Jeffrey Pfeffer cho rằng chúng ta không
những chỉ chú ý đến v n đề bền vững sinh thái và môi tr ng mà còn
ph i chú trọng đến bền vững về xã hội và con ng i. Ông đã nói: “C n
có một m c độ quan tâm nh nhau về việc b o vệ ngu n lực tự nhiên
và việc b o vệ ngu n nhân lực. Đ tr thành một doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội, doanh nghiệp ph i áp d ng những thực ti n qu n trị sao
cho con ng i có th đ t đ ợc hoàn h o về th ch t và tinh th n”.
Mối quan tâm về bền vững con ng i theo quan niệm c a Pfeffer
xu t phát từ t m quan trọng c a ng i lao động với t cách là một đối
t ợng hữu quan, mối quan tâm về khía c nh qu n trị nh sự thỏa mãn
công việc c a ng i lao động và ch t l ợng c a cuộc sống công việc.
Ông đã nêu ra các cách th c mà nhà qu n trị tác động đến s c khỏe và
tinh th n c a ng i lao động và qua đó những con ng i này sẽ giúp
sự hoàn h o hơn cho t ch c và xã hội theo b ng bên d ới.
Đánh giá tác đ ng t ch c trên b n v ng con ng i
Thực hiện việc đánh giá sự bền vững con ng i bằng cách hỏi
các câu hỏi sau:
 mức độ nào các quyết định và thực tiễn qu n trị giúp hỗ trợ
và gia tăng sức khỏe và tình tr ng hoàn h o c a con ng i?
 Cung ứng b o hiểm sức khỏe cho nhân viên?
 Cung ứng ch ơng trình sức khỏe và thể lực cho nhân viên?
 Tránh cho nghỉ việc?
 Cấu trúc th i gian làm việc để gi m áp lực?
 Cấu trúc th i gian làm việc tránh và gi m thiểu xung đột công
việc – gia đình?
 Thiết kế công việc để gi m áp lực?
 Thiết kế công việc để cho con ng i sự kiểm soát công việc?
 Minh b ch và công bằng trong xử trí bất bình đẳng về tiền
l ơng và chức v ?
MÔI TRƯỜNG VÀ ĐỔI MỚI

Nếu lợi thế c nh tranh và bền vững là các m c tiêu mà nhà qu n trị và
lãnh đ o t ch c h ớng tới khi qu n trị mối quan hệ t ơng tác giữa t
ch c và môi tr ng, thì đ i mới là một trong các gi i pháp cốt yếu đ
đ t đ ợc hai m c tiêu nêu trên. Đ i mới là quá trình hình thành các ý
t ng mới và đ a chúng vào thực ti n. Đ duy trì sự thành công c a
mình, các cá nhân và t ch c c n ph i thay đ i và điều chỉnh thông
qua đ i mới khi môi tr ng c a t ch c thay đ i. Samuel J.
Palmisano, T ng giám đốc c a IBM đã nói: “Cách th c b n thịnh
v ợng trong môi tr ng này sẽ đ t đ ợc thông qua sự đ i mới – đ i
mới công nghệ, đ i mới chiến l ợc, và đ i mới mô hình kinh doanh”.
Các CEO hàng đ u hi u rằng đ i mới không xu t hiện một cách
d dàng mà ph i đ ợc nuôi d ỡng, b o trợ, và hỗ trợ nh là một giá trị
cốt lõi c a t ch c. Các yếu tố triệt tiêu việc đ i mới th ng bao g m:
th i gian phát tri n quá dài, điều phối kém, vĕn hóa né tránh r i ro, né
tránh ph n h i khách hàng c n ph i đ ợc gi i quyết. Các cơ chế và
ngu n lực thuận lợi cho sự đ i mới c n ph i làm cho nó phát huy hiệu
lực. Chẳng h n BMW đã tiến hành tái phân bố các kỹ s và nhà thiết
kế vào một đơn vị tập trung đ có th tiến hành các trao đ i trực diện
trong quá trình phát tri n s n ph m; GE tiến hành đo l ng và theo
dõi các báo cáo về đ i mới; và P&G hình thành ch c danh Phó t ng
giám đốc ph trách về đ i mới và qu n trị tri th c.
Các lo i đ i m i
Khi b n nghĩ về đ i mới, các s n ph m nh Ipad, máy đọc sách điện
tử Kindle, gi y Post-It, máy tính tiền mã v ch, vé máy bay trực tuyến,
điện tho i thông minh… liền xu t hiện trong tâm trí. T t c đều là một
ph n c a một hệ thống các đ i mới trong kinh doanh và chúng là
những công c tiện lợi đ thực hiện các nhiệm v d dàng hơn, gia
tĕng truyền thông, và cung c p các ho t động gi i trí. Nh ng b n cũng
đừng quên các đ i mới đáp ng việc thực hiện các trách nhiệm xã hội.
Một số ng i tìm kiếm sự bền vững trong mối quan hệ với môi tr ng
tự nhiên, trong khi những ng i khác gi i quyết các v n đề xã hội nh

tình tr ng đói nghèo và bệnh tật.
Đ i mới kinh doanh
Đ i mới trong t ch c và thực hiện b i t ch c thông th ng có ba
d ng: (1) đ i mới s n ph m dẫn đến việc t o ra các hàng hóa, dịch v
mới hay c i tiến; (2) đ i mới quy trình dẫn đến các ph ơng th c thực
hiện công việc tốt hơn; (3) đ i mới mô hình kinh doanh dẫn đến các
ph ơng th c mới t o ngu n thu tài chính cho doanh nghiệp. Chúng ta có
th nhìn th y các ví d đ i mới trong thực ti n ng với ba hình th c này.
Đ i m i s n ph m: sự ra đ i c a Blackberry t o nên kỷ nguyên
mới c a điện tho i di động; Apple giới thiệu Ipod, Iphone và Ipad;
Amazon giới thiệu máy đọc sách điện tử Kindle; Facebook làm cho
truyền thông xã hội tr thành một ph n c a cuộc sống hàng ngày; Tata
Group c a n Độ giới thiệu xe hơi Nano với m c giá 2500$ một chiếc
cho ng i thu nhập th p.
Đ i m i quy trình: Hãng hàng không Southwest Airlines liên t c
c i tiến các ho t động hỗ trợ chiến l ợc kinh doanh với chi phí th p
th p; IKEA với hệ thống cửa hàng bán đ gỗ gia đình tự lắp ráp;
Amazon.com giới thiệu và tri n khai hệ thống mua hàng trên m ng;
Procter & Gamble b sung các giám đốc thiết kế vào giới qu n trị c p
cao; Công ty điện tử LG liên t c c i thiện chuỗi cung ng.
Đ i m i mô hình kinh doanh: Starbuck tiếp t c chuy n việc bán
coffee thành ngành kinh doanh th ơng hiệu toàn c u; EBay t o ra thị
tr ng trực tuyến lớn nh t thế giới; Google phát tri n m nh doanh số
bằng công nghệ trang m ng; Salesforce.com bán ph n mềm không
ph i với tính ch t là một s n ph m mà là dịch v .
Đ i mới bền vững hay đ i mới xanh
Chúng ta hiện nghe nói ngày càng nhiều về khái niệm đ i mới bền vững
hay đ i mới xanh. Hình th c đ i mới này th hiện việc t o ra s n ph m
và các ph ơng pháp s n xu t mới nhằm gi i quyết v n đề phát tri n bền
vững. M c tiêu c a nó h ớng đến việc tối thi u hóa tác động tiêu cực
đến môi tr ng tự nhiên, thậm chí c i thiện môi tr ng tốt hơn.
Ví d cho tr ng hợp này: Các nhà nghiên c u t i Procter &

Gamble phát hiện rằng ph n lớn m c tiêu th nĕng l ợng c a máy giặt
x y ra khi khách hàng sử d ng n ớc m hoặc nóng khi giặt qu n áo.
Do đó công ty đã chế t o ra lo i bột giặt Tide dùng cho n ớc l nh đ
gi m thi u nhu c u sử d ng n ớc nóng. P&G ớc tính doanh số c a
s n ph m này sẽ đ t m c 20 tỷ USD vào nĕm 2012. T i Vadafone, các
nhà qu n trị đã ớc tính sẽ gi m thi u nhu c u 13.500 chuyến bay và
5.000 t n khí th i carbon khi áp d ng công nghệ hội nghị trực tuyến
qua Video.
Đ i mới kinh doanh xã hội
Mặc dù khuynh h ớng ch yếu c a đ i mới th ng nh n m nh trong
lĩnh vực kinh doanh và kinh tế, nh ng chúng ta c n l u ý rằng đ i mới
vẫn đ ợc thực hiện khi gi i quyết các v n đề xã hội c a thế giới nh :
đói nghèo, giới tính, tình tr ng mù chữ, dịch bệnh và các v n đề ph
biến trong phát tri n kinh tế-xã hội. Dipak C.Jain, nguyên lãnh đ o c a
Tr ng qu n trị Northwestern Kellogg đã phát bi u: “M c tiêu ch yếu
c a chúng ta là đào t o ra những nhà qu n trị có nĕng lực thực ch t, đó
là những con ng i có nĕng lực áp d ng kiến th c c a họ vào công việc
theo cách th c làm cho thế giới ngày càng tr nên tốt hơn”.
Đ i mới kinh doanh xã hội có th đ ợc nhìn th y thông qua mô
hình Ngân hàng Grameen đ ợc thành lập b i Mohammad Yunus.
một khía c nh nào đó những gì Yunus thực hiện chính là đ i mới mô
hình kinh doanh với việc cung c p tín d ng vi mô, nh ng một khía
c nh khác đây là một d ng đ i mới trong ho t động kinh doanh vì xã
hội. Ho t động đ i mới này theo đu i sự đ i mới trong kinh doanh gắn
liền với việc gi i quyết các v ớng mắc c a xã hội. Yunus làm điều
này thông qua việc cung c p tín d ng vi mô đ hỗ trợ việc t o lập các
doanh nghiệp nhỏ và gi i quyết v n đề nghèo đói.
Quy trình đ i m i và th ng m i hóa đ i m i

Quy trình đ i mới
B t k theo đu i m c tiêu nào chẳng h n nh đ a ra s n ph m mới,
c i tiến quy trình, hình thành mô hình kinh doanh đặc thù, bền vững,
hay t o ích lợi cho xã hội, quy trình đ i mới cũng bắt đ u từ phát minh
(hành động khám phá) và kết thúc với việc áp d ng (hành động sử
d ng). Nhà t v n qu n trị Gary Hamel đã phân chia quy trình đ i mới
thành 5 b ớc hay còn gọi là bánh xe đ i mới.
B ớc 1: T ng t ợng – t duy về các kh nĕng mới.
B ớc 2: Thiết kế – thiết lập các mô hình ban đ u, các vật mẫu.
B ớc 3: Thực nghiệm – kh o sát tính thực ti n và giá trị tài chính
thông qua thực nghiệm và nghiên c u kh thi.
B ớc 4: Đánh giá – xác định các đi m m nh và đi m yếu, chi phí
và lợi ích tiềm nĕng, thị tr ng hay các ng d ng tiềm nĕng.
B ớc 5: Tĕng quy mô - thực hiện điều đã biết và th ơng m i hóa
s n ph m hay dịch v mới.
Một trong các phát tri n mới hơn trong quá trình đ i mới đó là đ i
mới nghịch chiều (reverse innovation hay trickle-up innovation). Theo
cách này việc nhận ra tiềm nĕng đ i mới giá trị sẽ đ ợc hình thành từ
các c p bên d ới c a t ch c và các c p này phân tán đa d ng các
địa đi m khác nhau. Công ty có th l y các s n ph m hay dịch d phát
tri n những thị tr ng mới n i, thông th ng là thị tr ng c a
những n ớc nghèo với những h n chế về giá c , và sử d ng chúng
b t kỳ nơi khác. Ví d GE đã phát hiện các thị tr ng rộng lớn cho
máy điện tâm đ và siêu âm xách tay, đ ợc bán với m c giá bằng một
ph n c a máy lớn. Các máy nhỏ này đ u tiên đ ợc phát tri n n Độ
và Trung Quốc, và r i di chuy n theo cách đ i mới ng ợc vào Hoa
Kỳ, với hai đặc đi m di động và giá th p đã làm cho chúng tr nên
ph biến các trung tâm c p c u.
Thương mại hóa đ i mới

Quá trình th ơng m i hóa đ i mới là quá trình chuy n các ý t ng
mới thành các s n ph m/dịch v hay quy trình thực tế, có th làm tĕng
lợi nhuận thông qua doanh số lớn hơn hay chi phí gi m. Ví d công ty
3M t o ra trên 1/3 doanh thu từ s n ph m không hiện diện bốn nĕm
tr ớc đây. Đ i mới s n ph m là một cách t o nên s c sống cho công
ty, và sự thành công c a nó dựa trên trí t ng t ợng c a các nhân
viên, sự sáng t o đã t o ra s n ph m n i tiếng thế giới là gi y Post-It.
Art Fry và các đ ng nghiệp đã ph i qu ng cáo ý t ng Post-It cho
nhóm marketing c a 3M và giới qu n trị c p cao, tr ớc khi đ ợc hỗ
trợ m nh mẽ đ phát tri n thành một s n ph m th ơng m i. Hình 4.4
th hiện các b ớc cĕn b n trong quy trình th ơng m i hóa sự đ i mới.
T oýt ng: Th nghi m ban đ u:

Khám phá một s n Chia sẽ ý t ng với
ph m tiềm nĕng hay ng i khác và thử
cách th c điều chỉnh nghiệm d ới d ng mẫu.
s n ph m hiện t i.
Nh y bén
n it i
c a t ch c
ng d ng tài chính: Xác đ nh tính kh thi:
Th ơng m i hóa s n Ki m định tính thực tế
ph m đ bán cho và kh thi tài chính c a
khách hàng. s n ph m mới.
Hình 4.5: Quá trình th ng m i hóa c i ti n: phát tri n s n

ph m m i đi n hình
Đ c đi m c a t ch c đ i m i
Các t ch c đ i mới nh 3M, Google, và Apple Computer có kh
nĕng dịch chuy n nhanh với sự đ i mới, một kỹ nĕng giúp tri n khai
đ ợc lợi thế c nh tranh. Tuy nhiên, b n nhìn nh thế nào về tr ng
hợp c a Microsoft? B n có nhìn th y những công ty mà chiến l ợc và

vĕn hóa c a nó sẽ t o động lực nội t i cho sự đ i mới? Mặc dù kho ng
72% nhà qu n trị c p cao trong một kh o sát đã nhìn nhận sự đ i mới
là một u tiên hàng đ u trong doanh nghiệp, tuy nhiên có kho ng 1/3
nói rằng họ không c m th y vui s ớng gì với những công ty đ i mới
quá nhanh. Điều này t o nên một câu hỏi c n ph i gi i quyết: Điều gì
sẽ t o nên một t ch c đ i mới cao? Và câu tr l i nằm các yếu tố
nh chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc t ch c, sự cam kết c a nhà qu n trị
c p cao, và việc bố trí nhân sự.
Chiến lược và văn hóa c a t ch c
Trong các t ch c đ i mới cao, chiến l ợc và vĕn hóa sẽ hỗ trợ sự đ i
mới. Chiến l ợc c a t ch c, t m nhìn và hệ thống giá trị c a nhà
qu n trị c p cao và khuôn kh các chính sách và kỳ vọng đều nh n
m nh tinh th n kinh doanh. Vĕn hóa đ ợc thúc đ y b i các giá trị
nh n m nh đến việc làm cho mọi ng i thông hi u rằng sự đ i mới
luôn đ ợc kỳ vọng, sự th t b i cũng đ ợc ch p nhận, và t ch c sẵn
lòng ch p nhận r i ro. Ví d Air Asia, một hãng hàng không giá rẻ r t
thành công hình thành t i Malaysia, đ ợc xem là một s n ph m trí tuệ
c a Tony Fernandes, t ng giám đốc điều hành, một ng i đã học hỏi
những kinh nghiệm từ sự thành công c a hãng hàng không America’s
Southwest và hãng Ryanair c a Ireland đ phát tri n cho ho t động
c a Air Asia. Những sự cam kết t ơng tự về chiến l ợc và vĕn hóa hỗ
trợ cho sự đ i mới cũng đ ợc tìm th y những công ty đánh giá cao
sự đ i mới. James Burker, nguyên t ng giám đốc điều hành c a
Johnson & Johnson đã phát bi u: “Tôi cố gắng đem đến cho mọi
ng i c m nhận rằng sự th t b i sẽ đ ợc ch p nhận và sự th t b i
cũng có vai trò quan trọng”. Với phát bi u này, ông muốn nh n m nh
rằng giới nhà qu n trị nên t o ra lo i hình vĕn hóa t ch c trong đó sự
đ i mới đ ợc xem là một chu n mực. Jack Welch, nguyên t ng giám
đốc c a GE đã nói rằng sự đ i mới di n ra khi “toàn th t ch c đều
nhận th c sự đ i mới trong đ u óc c a mình… rằng sự đ i mới ĕn sâu
vào công việc c a mọi ng i… rằng mỗi ng i lao động hằng ngày
khi đến nơi làm việc đều tự nh xem có cách nào thực hiện công việc
tốt hơn hay không”.
Cấu trúc t ch c
Trong các t ch c c i tiến, c u trúc sẽ hỗ trợ sự đ i mới. Một d ng
c u trúc hỗ trợ sự đ i mới (hình 4.5) chính là việc hình thành các đơn
vị sáng t o đặc biệt, đ ợc thiết lập độc lập với c u trúc thông th ng.
Các đơn vị nghiên c u hay phòng thí nghiệm độc lập (Skunkworks)
đ ợc giao cho các địa đi m riêng biệt, ngu n lực đặc biệt, có nhà qu n
trị riêng, và có một m c tiêu r t rõ ràng đó là: c i tiến, c i tiến và chỉ
là c i tiến. Ví d Yahoo đã hình thành một đơn vị nghiên c u độc lập
có địa đi m riêng có tên gọi là Brickhouse có nhiệm v p các ý
t ng. T i đây, các nhân viên làm việc với những ý t ng đ ợc cung
c p từ t t c các bộ phận trong toàn công ty. Và họ làm việc nhắm đến
m c tiêu “nắm bắt ý t ng, phát tri n ý t ng, và cung c p cho các
nhà qu n trị c p cao một cách nhanh chóng và t c th i”.
Một d ng c u trúc cho sự đ i mới đ ợc đề ra b i Charles O’Reilly
và Michael Tushman đó là d ng t ch c l ỡng nĕng (ambidextrous
organization). T ch c này thực hiện đ ng th i ho t động sáng t o và
s n xu t. Thay vì phân công nhiệm v đ i mới cho một đơn vị sáng
t o riêng biệt, cách th c t ch c này tiếp cận này phân tán các nhóm
dự án sáng t o trong toàn t ch c. Hai tác gi này cho rằng bằng cách
tích hợp các đơn vị sáng t o thay vì biệt lập chúng sẽ t o nên sự thành
công cao hơn và có những sự đ i mới mang tính đột phá.
Cho các đơn vị

Cho các đơn sáng t o sự tự do,
vị sáng t o tích hợp vào c u
tự do, phân trúc t ch c
biệt với c u
trúc t ch c
Đ n v sáng t o bi t l p
T ch c l ng nĕng
Hình 4.6: C u trúc h tr đ i m i

Hệ thống quản trị tri th c và thông tin
Trong các t ch c sáng t o, hệ thống qu n trị tri th c và thông tin
chuyên biệt hỗ trợ sự đ i mới. Xét trong góc độ nội bộ các hệ thống sử
d ng các công nghệ mới nh t đ phá vỡ các rào c n về c u trúc, th i
gian, kho ng cách, và giúp nhân viên thực hiện sự hợp tác. Chúng liên
kết con ng i và giúp họ hi u biết lẫn nhau, chuy n và chia sẻ thông
tin, và nắm bắt chuyên môn và t duy mới nh t c a nhau. Chẳng h n
IBM sử d ng một phiên b n nội bộ c a Facebook có tên Beehive.
Nhân viên t i các ti u sử sơ l ợc lên Beehive và tham gia kết nối
thông qua trang web. IBM có một ch ơng trình gọi là Small Blue tìm
kiếm Blogs, email, tin nhắn nội bộ, và t o các h sơ đ duy trì một cơ
s dữ liệu c a các chuyên gia mà mọi ng i lao động có th liên hệ.
Xét theo góc độ môi tr ng bên ngoài các hệ thống tập trung cho một
t ch c đ i mới th ng thiết lập các cơ chế đ tiếp nhận các ý t ng
từ khách hàng từ đó đ a những ý t ng này vào thực hiện hiện đ t o
sự đ i mới. Ví d : Howard Schultz, t ng giám đốc c a Starbuck, t o
ra trang web MyStarbucksIdea.com đ cho các khách hàng đ a ra các
đề xu t về cách th c giúp công ty có c i thiện ho t động c a mình.
Nh vào ph n mềm ý t ng trên trang web Salesforce.com đ ợc giám
sát b i 48 đối tác cung c p ý t ng đó là những ng i hỗ trợ các cuộc
th o luận và hành động nh nhà b o trợ ý t ng, mà ho t động đ i
mới đ ợc thực hiện.
Nhân viên và quản trị

Trong các t ch c đ i mới cao việc bố trí nhân sự sẽ hỗ trợ sự đ i
mới. B ớc một là làm cho sự sáng t o tr thành một tiêu chu n quan
trọng khi tuy n d ng và bố trí con ng i vào các vị trí. B ớc hai là
cho phép tài nĕng sáng t o c a họ đ ợc phát huy trọn vẹn thông qua
chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc, và hệ thống. Các kỹ s t i Google đ ợc
cho phép sử d ng 20% th i gian c a họ vào các dự án mà họ đ ợc
quyền tùy chọn. Eric Smith, t ng giám đốc c a Google, đ ợc xem là
một ng i r t thông th o việc nuôi d ỡng sự c i tiến. Ông đã nói:
“Câu chuyện về đ i mới không thay đ i. Đó là việc hình thành một
nhóm nhỏ những ng i có một ý t ng mới, th ng không đ ợc
thông hi u b i ng i xung quanh họ và thậm chí b i các nhà qu n trị
c a họ. Đây là một cách th c có hệ thống nhằm đ m b o một nhà
qu n trị c p trung không lo i bỏ đ i mới đó”.
Trong các t ch c có tính đ i mới cao, các nhà qu n trị c p cao
luôn đặt th tự u tiên cao cho sự đ i mới và thực hiện hết kh nĕng
c a mình đ hỗ trợ cho quá trình đ i mới. Những sự hỗ trợ này th
hiện r t rõ trong chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc, hệ thống, và bố trí nhân
sự. T i công ty 3M, nhiều nhà qu n trị c p cao luôn là các con ng i
đ i mới và là những ng i b o trợ cho đ i mới. Họ hi u quá trình c i
tiến, ch p nhận các chỉ trích và các ý kiến khác biệt, và thực hiện t t
c ho t động trong ph m vi có th đ duy trì m c tiêu c i tiến rõ ràng
và đáng chú ý. Họ lãnh đ o theo cách khuyến khích và cho phép tiềm
nĕng sáng t o c a con ng i đ ợc phát huy đ y đ .
Chöông 5: Quaûn trò toaøn caàu vaø ña daïng vaên hoùa 143
Chương 5
QUẢN TRỊ TOÀN CẦU
VÀ ĐA DẠNG VĂN HÓA
[GLOBAL MANAGEMENT & CULTURAL DIVERSITY]
Câu h i nghiên c u 1: Qu n tr và Toàn c u hóa

 Qu n trị toàn cầu?
 T i sao các công ty tham gia thị tr ng toàn cầu.
 Các công ty tham gia thị tr ng quốc tế theo cách nào.
 Môi tr ng kinh doanh toàn cầu.
Câu h i nghiên c u 2: Doanh nghi p toàn c u
 Khái niệm về công ty xuyên quốc gia.
 Những lập luận ng hộ và chống đối doanh nghiệp toàn cầu.
 Thách thức đ o đức cho doanh nghiệp toàn cầu.
Câu h i nghiên c u 3: Vĕn hóa và đa d ng toàn c u
 Sự thông hiểu văn hóa.
 Ngôn ngữ thầm lặng c a văn hóa.
 Giá trị và văn hóa quốc gia.
Câu h i nghiên c u 4: Nghiên c u qu n tr toàn c u
 Các lý thuyết qu n trị có phổ biến?
 nh h ng văn hóa trên qu n trị.
QUẢN TRỊ VÀ TOÀN CẦU HÓA

Giai đo n hiện nay đ ợc xem là th i kỳ c a kinh tế toàn c u, trong đó
các ngu n cung ng, các thị tr ng s n ph m và sự c nh tranh di n ra
trên ph m vi toàn thế giới, thay vì t i các địa ph ơng hay quốc gia.
Đây cũng là giai đo n mà nền kinh tế từng quốc gia bị nh h ng
m nh b i các áp lực toàn c u hóa. Toàn c u hóa đ ợc định nghĩa nh
quá trình gia tĕng sự ph thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận trong nền
kinh tế toàn c u. Mặc dù các áp lực toàn c u hóa vừa bị chỉ trích vừa
đ ợc ca ngợi, nh ng một thực tế đang di n ra mà mọi ng i ph i ch p
nhận chính là sự hội nhập kinh tế toàn thế giới không chỉ đã di n ra
mà sẽ tiếp t c tĕng tr ng đáng k trong t ơng lai.
Những nền kinh tế có tốc độ tĕng tr ng nhanh nh t thế giới hiện
nay chính là là các n ớc thuộc nhóm “BRIC” bao g m Brazil, Russia,
India, China. Các nhà đ u t cũng quan tâm nhiều đến các thị tr ng
“mới n i” các khu vực Trung Đông, Mỹ La Tinh, Đông Âu, Châu
phi bên c nh các thị tr ng truyền thống t i Tây Âu và Bắc Mỹ. Hơn
thế nữa, sân chơi toàn c u hóa không chỉ dành cho các công ty lớn
nh Walmarts, Sonys, McDonald’s mà còn cho phép các doanh
nghiệp quy mô vừa và nhỏ tham gia vào quá trình toàn c u hóa.
Toàn c u hóa theo Kanter là một trong những nh h ng m nh
mẽ nh t đến các quốc gia, ho t động kinh doanh, nơi làm việc, cộng
đ ng và đ i sống. Sự tác động này đã đ ợc minh ch ng qua sự tác
động b t lợi c a kh ng ho ng tài chính lan truyền từ quốc gia này
sang quốc gia khác trong những nĕm g n đây.
Qu n tr toàn c u
Qu n trị toàn c u là thuật ngữ dùng đ mô t qu n trị trong các đơn vị
kinh doanh hay t ch c có mối quan tâm nhiều hơn một quốc gia.
Procter và Gamble tiến hành một chiến l ợc toàn c u bằng việc có
mặt trên 70 quốc gia. Doanh số phát sinh c a McDonald hiện nay ch
yếu từ các quốc gia bên ngoài lãnh th Hoa Kỳ. Khi các nhà lãnh đ o
c a các công ty nêu trên tiến hành các ho t động kinh doanh toàn c u,
việc qu n lý các thách th c, cơ hội c a ho t động xuyên biên giới và

ranh giới vĕn hóa c n ph i đ ợc thực hiện. Trên cơ s đó, một khái
niệm m rộng về nhà qu n trị đã hình thành: nhà qu n trị toàn c u.
Nhà qu n trị toàn c u ph i là ng i có t m nhìn toàn c u, thông hi u
về vĕn hóa, luôn luôn nắm thông tin về sự phát tri n trên bình diện
quốc tế, và luôn ph i đối mặt với các thách th c đặc biệt.
T i sao các công ty tham gia th tr ng toàn c u
John Chambers, ch tịch hội đ ng qu n trị kiêm T ng giám đốc c a
công ty Cisco System đã phát bi u: “Tôi sẽ tiến hành công việc c a tôi
b t kỳ nơi đâu trên thế giới, nơi có đúng cơ s h t ng, đúng lực
l ợng lao động có ch t l ợng cao, và đúng sự hỗ trợ c a chính ph s
t i”. Các công ty nh Cisco, Honda, Haier, nhiều công ty khác liên
quan m nh mẽ trong ho t động kinh doanh quốc tế, và tiến hành các
giao dịch hàng hóa và dịch v ngang qua biên giới quốc gia đ t o lợi
nhuận. Kinh doanh quốc tế là nền t ng c a th ơng m i thế giới, giúp
dịch chuy n nguyên vật liệu, thành ph m, và dịch v đặc biệt từ quốc
gia này đến quốc gia khác trong nền kinh tế toàn c u.
Các lý do khiến những công ty tiến hành ho t động kinh doanh
quốc tế bao g m:
 Lợi nhuận: Ho t động toàn c u đem đến tiềm nĕng lợi nhuận
mới và lớn hơn.
 Khách hàng: Ho t động toàn c u t o thị tr ng mới đ bán s n
ph m.
 Nhà cung c p: Ho t động toàn c u tiếp cận giúp các s n
ph m/dịch v c n thiết.
 Vốn: Ho t động toàn c u giúp tiếp cận các ngu n lực tài chính.
 Lao động: Ho t động toàn c u giúp tiếp cận các ngu n lao động
chi phí th p.
 R i ro: Ho t động toàn c u giúp phân b tài s n trên nhiều quốc
gia.
Ngày nay có th b sung thêm nhân tố phát tri n kinh tế, một
doanh nghiệp toàn c u ho t động nhiều n ớc với ý định tham gia
phát tri n kinh tế địa ph ơng.
Các công ty tham gia th tr ng qu c t theo cách nào
Các hình th c xâm nhập thị tr ng quốc tế ph biến đ ợc giới thiệu
trong hình 5.1. Khi một doanh nghiệp bắt đ u xâm nhập thị tr ng
quốc tế, các ph ơng th c xâm nhập th ng sử d ng bao g m: đặt
hàng toàn c u (global sourcing), xu t kh u/nhập kh u, cho thuê và
nh ợng quyền kinh doanh. Đây là các chiến l ợc thâm nhập thị tr ng
liên quan việc bán hàng hóa hay dịch v cho thị tr ng n ớc ngoài mà
không ph i đ u t tốn kém. Liên minh chiến l ợc, liên doanh, và các
chi nhánh s hữu toàn bộ là những chiến l ợc đ u t trực tiếp, đòi hỏi
sự cam kết đ u t vốn lớn nh ng t o quyền s hữu và ki m soát trên
ho t động n ớc ngoài cho công ty.
Đặt hàng toàn cầu
B ớc ph biến nh t trong kinh doanh quốc tế là thực hiện ho t động
đặt hàng toàn c u, theo đó công ty thực hiện việc mua vật liệu, các
c m linh kiện, linh kiện hoặc các dịch v từ nhiều nơi trên thế giới và
tiến hành lắp ráp t i một chi nhánh n ớc ngoài nơi có ngu n nhân
lực rẻ tiền. Trong ngành chế t o xe hơi, việc đặt hàng toàn c u có
nghĩa là các công ty tiến hành xây dựng nhiều nhà máy lắp ráp nhiều
nơi trên thế giới, và sử d ng các linh kiện từ Mexico hay linh kiện
điện tử từ Việt Nam. Trong lĩnh vực dịch v , có th là thiết lập các
trung tâm cuộc gọi hỗ trợ khách hàng mi n phí Philippines, hoặc đặt
hàng R&D b i các kỹ s ph n mềm máy tính Nga, hoặc tuy n bác sĩ
n Độ đ ch n đoán bệnh lý từ phim X quang.
S n xu t Xu t kh u và Cho thuê và Liên Chi nhánh

toàn c u nhập kh u nh ợng quyền doanh n ớc ngoài
Hình 5.1 Tĕng d n tham gia quy n s h u và ki m soát

n c ngoài
Các ngành bán đ chơi, giày dép, điện tử, nội th t, qu n áo là
những ngành sử d ng ph biến hình th c đặt hàng toàn c u. M c tiêu
là tận d ng lợi thế chênh lệch về tiền l ơng quốc tế bằng đặt hàng s n
xu t các quốc gia có th s n xu t với chi phí th p nh t.
Xuất khẩu và nhập khẩu
D ng xâm nhập thị tr ng quốc tế th hai liên quan đến xu t và nhập
kh u. Xu t kh u là việc bán các hàng hóa s n xu t trong n ớc ra thị
tr ng n ớc ngoài. Ng ợc l i, nhập kh u là ho t động mua s n ph m
chế t o t i n ớc ngoài về bán thị tr ng trong n ớc. Vì sự tĕng
tr ng các ngành xu t kh u t o việc làm t i địa ph ơng, chính ph
th ng đ a ra những khuyến cáo và hỗ trợ đặc biệt cho các doanh
nghiệp có cố gắng phát tri n hay m rộng thị tr ng xu t kh u.
Cho thuê và nhượng quyền
Một hình th c khác đ xâm nhập thị tr ng quốc tế là việc cho thuê.
Thỏa thuận cho thuê là một hình th c trong đó công ty n ớc ngoài tr
một m c phí đ có quyền chế t o hay bán s n ph m c a công ty khác
trong một khu vực c th . Việc cho thuê th ng d ng cho phép đối
tác n ớc ngoài quyền tiếp cận một công nghệ chế t o, bằng sáng chế
hay nhãn hiệu th ơng m i độc quyền. Khi xâm nhập theo hình th c này
công ty cho thuê th ng đối mặt với nhiều r i ro tiềm nĕng.
Nh ợng quyền kinh doanh là hình th c c p phép trong đó các
doanh nghiệp n ớc ngoài mua quyền sử d ng tên và ph ơng th c vận
hành c a một công ty khác trong n ớc. Phiên b n quốc tế c a nh ợng
quyền kinh doanh vận hành t ơng tự nh thỏa thuận nh ợng quyền
trong n ớc.
Liên doanh và liên minh chiến lược
Trong tiến trình xâm nhập thị tr ng quốc tế, sớm hay muộn, một số
công ty sẽ quyết định thực hiện đ u t trực tiếp ra n ớc ngoài. Đ u t
trực tiếp n ớc ngoài (FDI) g m việc thiết lập và mua toàn bộ hay một
ph n c a doanh nghiệp một quốc gia khác. Với nhiều quốc gia, kh
nĕng thu hút các nhà đ u t n ớc ngoài là một yếu tố then chốt đ
thành công trong nền kinh tế toàn c u. Thuật ngữ đặt hàng bên trong
(Insourcing) th ng đ ợc dùng đ mô t sự t o việc làm t i địa
ph ơng thông qua FDI.
Khi một doanh nghiệp n ớc ngoài đ u t một quốc gia mới,
ph ơng th c ph biến là kh i sự với một liên doanh. Đây là một thỏa
thuận đ ng s hữu trong đó các đối tác n ớc ngoài và địa ph ơng
cùng hợp nh t chung ngu n lực, chia sẻ r i ro, và kết hợp điều hành
doanh nghiệp mới. Đôi khi liên doanh đ ợc hình thành khi một đối tác
n ớc ngoài mua một ph n quyền s hữu c a một doanh nghiệp địa
ph ơng. Trong nhiều tr ng hợp liên doanh đ ợc hình thành mới
hoàn toàn, trong đó các đối tác trong và ngoài n ớc cùng liên kết đ u
t và kh i sự ho t động kinh doanh.
Liên doanh quốc tế là một trong các d ng c a các liên minh
chiến l ợc toàn c u theo đó các doanh nghiệp trong và ngoài n ớc
cùng làm việc với nhau nhằm đ t đ ợc lợi ích c a mình. Mỗi đối tác
hy vọng có lợi thông qua các ho t động hợp tác mà họ không th làm
hay khó làm một mình. Với đối tác b n x , một liên minh có th đem
l i cơ hội tiếp cận công nghệ và học tập kỹ nĕng mới. Với đối tác
quốc tế, liên doanh có th đem l i cơ hội tiếp cận thị tr ng mới và
sự hỗ trợ c a chuyên gia địa ph ơng là những con ng i am hi u bối
c nh kinh doanh nội địa.
Liên doanh và liên minh chiến l ợc th ng đối mặt với nhiều r i
ro tiềm nĕng, cho nên việc lựa chọn các đối tác ph i thật thận trọng.
Đôi khi m c tiêu c a các đối tác không t ơng thích. Thí d , doanh
nghiệp n ớc ngoài tìm lợi nhuận và cắt gi m chi phí, trong khi doanh
nghiệp địa ph ơng tìm sự tối đa hóa việc làm và tiếp thu công nghệ
mới. Thiếu trung thực và t n th t bí mật kinh doanh cũng là các r i ro.
Chi nhánh nước ngoài
Một cách th c gi i tỏa r i ro liên quan với liên doanh và liên minh
chiến l ợc chính là việc lựa chọn hình th c thiết lập chi nhánh 100%
vốn n ớc ngoài. Chi nhánh 100% vốn n ớc ngoài là một đơn vị ho t
động t i b n x đ ợc s hữu và ki m soát hoàn toàn b i một doanh
nghiệp n ớc ngoài. Các chi nhánh này có th đ ợc hình thành thông
qua đ u t mới, hoặc mua c ph n, trong đó doanh nghiệp n ớc ngoài
mua toàn bộ c ph n c a doanh nghiệp b n x .
Môi tr ng kinh doanh toàn c u
Khi công ty Nissan đến Hoa Kỳ hay Công ty GM đến Trung Quốc họ
nhận ra rằng nhiều điều di n ra trong môi tr ng kinh doanh n ớc
ngoài r t khác biệt với môi tr ng trong n ớc. Các nhà qu n trị toàn
c u không chỉ nắm vững các yêu c u t ơng tác với các nhà cung c p,
nhà phân phối, khách hàng, và đối th c nh tranh toàn c u mà còn
ph i xử lý thành công với hàng lo t các thách th c đặt ra, đặc biệt
đ ợc hình thành từ các áp lực c a môi tr ng t ng quát toàn c u. Một
số những áp lực t o ra thách th c đó xu t phát từ sự khác biệt về hệ
thống pháp lý và chính trị, sự đa d ng trong các thỏa thuận, rào c n
mậu dịch, và vai trò tác động c a các liên minh kinh tế khu vực.
Hệ thống pháp lý và chính trị
Một trong các r i ro lớn nh t trong kinh doanh quốc tế đến từ các khác
biệt trong các hệ thống pháp lý và chính trị. Các doanh nghiệp toàn
c u th ng ph i tuân th luật pháp n ớc s t i và một số điều luật này
thì xa l với họ. Nếu sự khác biệt giữa luật pháp n ớc ch nhà và n ớc
khách (b n x ) càng lớn, doanh nghiệp quốc tế càng khó thích nghi
với ph ơng th c hành xử t i n ớc khách (b n x ).
Các v n đề pháp lý ph biến mà các doanh nghiệp quốc tế đối mặt

bao g m: thực ti n qu n lý công ty và s hữu doanh nghiệp, th ơng
l ợng và thực thi các hợp đ ng với đối tác n ớc ngoài, xử trí tỷ giá hối
đoái, quyền s hữu trí tuệ nh bằng sáng chế, nhãn hiệu, b n quyền.
Biến động chính trị, b o lo n, thay đ i chính ph t o ra r i ro
chính trị. R i ro này đem l i những t n th t tiềm nĕng về giá trị kho n
đ u t hay ki m soát quá m c tài s n doanh nghiệp n ớc ngoài. Nguy
cơ lớn lao về r i ro chính trị ngày nay bắt ngu n từ kh ng bố, nội
chiến, xung đột vũ trang, các định chế và chính sách c a chính ph
mới. H u hết các doanh nghiệp toàn c u sử d ng kỹ thuật phân tích r i
ro chính trị đ dự báo xác su t các biến cố tác h i đe dọa sự an toàn
c a kho n đ u t n ớc ngoài.
Thỏa thuận thương mại và rào cản thương mại
Khi doanh nghiệp quốc tế tin rằng họ bị đối xử tệ n ớc ngoài, hoặc
khi các công ty nội địa cho rằng các đối th c nh tranh n ớc ngoài
đang gây b t lợi cho họ, chính ph c a họ có th đ a v kiện tới
WTO, là một t ch c toàn c u đ ợc thiết lập đ tĕng c ng tự do
th ơng m i và thị tr ng m khắp thế giới. Các thành viên WTO có
th c p quy chế tối huệ quốc (most favored nation) cho nhau, đây là
quy chế ng xử thuận lợi nh t trong nhập kh u và xu t kh u. Tuy
nhiên vẫn còn ph biến các rào c n th ơng m i, g m thuế quan (cơ
b n là thuế chính ph đánh trên hàng nhập kh u) và rào c n phi thuế
quan nh h n ng ch, h n chế nhập kh u và các d ng b o hộ mậu dịch
khác nh việc đối xử u đãi cho các doanh nghiệp trong n ớc.
Liên minh kinh tế khu vực
Khi nói về các tranh luận chính trị, NAFTA (Khu vực mậu dịch tự do
Bắc Mỹ) là một ch đề nóng trong các cuộc b u cử t ng thống Mỹ g n
đây. NAFTA hình thành nĕm 1999 b i Hoa Kỳ, Canada, và Mexico.
Liên minh này này t o ra một khu vực th ơng m i với những rào c n
tối thi u đ tự do hóa các dòng hàng hóa và dịch v , công nhân và đ u
t giữa ba quốc gia. Một trong những kết qu rõ nét nh t c a khu vực
mậu dịch tự do này chính là dòng dịch chuy n các ph ơng tiện, nhà
máy s n xu t từ Hoa Kỳ đến Mexico nhằm khai thác ngu n nhân lực
rẻ tiền t i Mexico. Sự dịch chuy n này đã gây những lo ng i về sự m t
việc làm c a những lao động không có kỹ nĕng t i Hoa Kỳ và t o nên
làn sóng ph n đối. một phía khác, những ng i ng hộ cho rằng
việc thiết lập khu vực mậu dịch tự do này cho phép các doanh nghiệp
c a Hoa Kỳ tĕng nĕng su t lao động và t o sự c i cách trong môi
tr ng kinh doanh c a Mexico.
Liên minh Châu Âu (EU) là liên minh khu vực c về kinh tế và
chính trị, liên kết 27 quốc gia thỏa thuận đ hỗ trợ tĕng tr ng kinh tế
bằng cách dỡ bỏ hàng rào tr ớc đây giới h n th ơng m i và phát tri n
kinh doanh xuyên biên giới. Việc hình thành đ ng tiền chung c a khu
vực này, Euro, cho phép sự c nh tranh m nh c a khu vực này với
đ ng dollar Mỹ trong ho t động thanh toán và đ u t quốc tế.
H p tác Kinh t Châu Á Thái bình d ng (APEC) đ ợc thiết
lập đ thúc đ y th ơng m i và đ u t tự do trong khu vực Thái Bình
D ơng, có 21 thành viên trong đó có Hoa Kỳ và Úc, 11 n ớc Đông
Nam Á thuộc về ASEAN, với m c tiêu thúc đ y tĕng tr ng kinh tế
và tiến bộ. G n đây, thỏa thuận Th ơng m i Tự do Trung Quốc –
ASEAN đã đ ợc thiết lập trên nền t ng với dân số g n 2 tỷ ng i.
C ng đ ng Phát tri n Nam phi (Southern Africa Development
Community - SADC) liên kết 14 quốc gia Nam Phi trong nỗ lực phát
tri n th ơng m i và kinh tế.
CÁC DOANH NGHIỆP TOÀN CẦU

Các công ty toàn c u còn đ ợc gọi là công ty đa quốc gia
(Multinational Enterprises – MNEs, Multinational Corporations –
MNCs) là các doanh nghiệp có các chi nhánh quốc tế nhiều quốc
gia. Danh sách 500 công ty đa quốc gia hàng đ u đ ợc xếp h ng và
công bố hàng nĕm b i các t o chí quốc tế có uy tín nh Fortune,
Financial Time. Một số công ty ph biến nằm trong danh sách này bao
g m Wal-Mart, BP, Toyota, BMW, Hitachi, Caterpillar, Samsung…
Bên c nh các công ty đa quốc gia ho t động nhắm vào lợi nhuận,
ngày nay vẫn có những t ch c đa quốc gia tiến hành ho t động với
những s mệnh phi lợi nhuận gọi là MNOs (Multinational
Organizations - MNOs) nh Hội chữ thập đỏ quốc tế, Liên hợp quốc.
Khái ni m v công ty xuyên qu c gia
B n có bao gi đặt câu hỏi nghi ng rằng Hewlette-Packard và Dell có
ph i là doanh nghiệp c a Hoa Kỳ hay không? Sony và Honda có ph i
là doanh nghiệp c a Nhật B n hay không? Và BMW, Daimler có ph i
thuộc về ng i Đ c? Có th sẽ có ng i tr l i có và có ng i sẽ tr
l i không. Nhiều doanh nghiệp toàn c u đang ho t động nh công ty
xuyên quốc gia. Các công ty này xem mình là “các doanh nghiệp phi
biên giới” hiện diện khắp thế giới và không muốn đ ợc nhận d ng
thuộc về một quốc gia nào.
Các nhà qu n trị c a các công ty xuyên quốc gia xem toàn thế giới
nh khu vực đ họ mua sắm ngu n lực, định vị cơ s s n xu t,
marketing hàng hóa và dịch v , truyền thông hình nh th ơng hiệu,
tìm cách tích hợp các ho t động toàn c u, cố gắng vận hành xuyên
biên giới không thiên vị n ớc b n địa, thực hiện các quyết định quan
trọng theo t m nhìn toàn c u, phân phối công việc các nơi nào thích
hợp nh t trên thế giới, và tuy n d ng các nhà qu n trị c p cao từ nhiều
quốc gia.
Nh ng l p lu n ng h và ch ng đ i doanh nghi p toàn c u
Suy thoái kinh tế toàn c u g n đây đã dẫn đến đến một số câu hỏi quan
trọng, liên quan ít nh t một ph n, với sự hình thành và phát tri n c a
khái niệm xuyên quốc gia trong kinh doanh toàn c u: Quốc tịch c a một
công ty có quan hệ với nền kinh tế trong n ớc? Có v n đề gì đối với
ng i Mỹ không khi các công việc t i đ t n ớc c a họ đến từ công ty
IBM hay từ một công ty n ớc ngoài nh Honda? Và điều gì đ ợc gọi là
khe h c a toàn c u hóa? Có gì sai không khi các công ty đa quốc gia
lớn hơn đ t đ ợc lợi ích quá m c từ áp lực toàn c u hóa, trong khi
nhiều doanh nghiệp nhỏ và nhiều quốc gia không đ t lợi ích này?
Các công ty lớn trên thế giới hiện nay chi phối 1/3 tài s n sinh lợi
và ki m soát kho ng 70% khối l ợng mậu dịch toàn c u; hơn 50 trong
số 100 nền kinh tế hàng đ u thuộc về các công ty đa quốc gia; và hơn
90% các công ty đa quốc gia thuộc các quốc gia nằm Bắc bán c u.
Những dữ liệu nêu trên đã gây ra bĕn khoĕn về những đe dọa cho các
quốc gia nhỏ và kém phát tri n.
Quan hệ giữa nước khách và công ty đa quốc gia
Nhìn chung, các công ty toàn c u và n ớc khách (nơi công ty toàn c u
đ u t và kinh doanh) đều có lợi. Lợi ích tiềm nĕng c a n ớc khách
bao g m ngu n thu thuế lớn hơn, tĕng việc làm cho ng i lao động,
tiếp thu công nghệ mới, hình thành đ ợc các ngành công nghiệp mới,
và phát tri n các ngu n lực địa ph ơng. Tuy nhiên vẫn có những mâu
thuẫn` đó là n ớc khách c m nhận rằng công ty toàn c u nhận đ ợc
nhiều lợi nhuận hơn, thống trị nền kinh tế n ớc khách, có th can thiệp
vào chính sách c a chính ph , không không tôn trọng tập quán và luật
pháp c a n ớc khách, không giúp doanh nghiệp trong n ớc phát tri n,
chỉ tuy n d ng nhân sự b n x tài nĕng nh t và không chuy n giao
công nghệ tiên tiến nh t.
Quan hệ giữa nước ch nhà và công ty toàn cầu
Các công ty toàn c u cũng gặp các khó khĕn n ớc ch nhà, nơi mà
các công ty này hình thành và đặt tr s chính. Thậm chí khi nhiều
công ty toàn c u cố gắng vận hành nh công ty xuyên quốc gia, các
chính ph và công dân n ớc ch nhà có xu h ớng nhận d ng các công
ty này thuộc về n ớc ch nhà và gắn nó với lợi ích quốc gia. Họ cũng
kỳ vọng các doanh nghiệp toàn c u hành xử nh là “những công dân
g ơng mẫu c a đ t n ớc mình”. B t kỳ khi nào công ty toàn c u đặt
hàng thuê ngoài các công việc tr ớc đây thuê trong n ớc, hoặc cắt
gi m hay đóng cửa đơn vị/chi nhánh trong n ớc đ di chuy n công
việc tới các địa đi m quốc tế có chi phí th p, những t n th t c a n ớc
ch nhà sẽ đ ợc đặt ra trên bàn tranh luận. Các nhà lãnh đ o c a công
ty ra những quyết định này sẽ bị lôi kéo vào các cuộc tranh luận với
lãnh đ o c a n ớc ch nhà và cộng đ ng về trách nhiệm xã hội c a
doanh nghiệp với n ớc ch nhà. Các công ty toàn c u cũng bị n ớc

ch nhà than phiền về việc chuy n vốn đ u t ra n ớc ngoài và việc
liên quan đến hành vi tham nhũng khi thiết lập ho t động kinh doanh
n ớc ngoài.
Nh ng thách th c v đ o đ c cho doanh nghi p toàn c u
Tham nhũng
Tham nhũng, đ ợc hi u nh việc tham gia các ho t động phi pháp
nhằm tĕng quyền lợi c a b n thân doanh nghiệp, là một v n đề tranh
cãi liên t c khi doanh nghiệp thiết lập ho t động kinh doanh n ớc
ngoài. Hoa Kỳ, theo Bộ luật về các hành vi tham nhũng n ớc
ngoài (FCPA), nếu các doanh nghiệp Hoa Kỳ và các đ i diện c a họ
liên quan đến hành vi tham nhũng n ớc ngoài nh gợi ý hối lộ, hoặc
kho n hoa h ng v ợt m c, bao g m quà tặng, tới viên ch c hay nhân
viên n ớc ngoài c a các công ty nhà n ớc đ đ i l y ân huệ kinh
doanh đ ợc xem là phi pháp.
Lao động trẻ em và công xưởng bóc lột lao động
M ng l ới hợp đ ng thuê ngoài ph c t p là một hiện t ợng ph biến
khi các nhà s n xu t luôn tìm kiếm những nhà th u cung c p với chi
phí th p nh t từ n ớc này sang n ớc khác. Nhiều đối tác tham gia
trong m ng cung ng này th ng khó nhận d ng đ ki m soát cho nên
họ có th sử d ng lao động trẻ em đ thực hiện công việc đúng ra
đ ợc thực hiện b i ng i lớn. Bên c nh yếu tố sử d ng lao động trẻ
em, việc xu t hiện các công x ng bóc lột lao động cũng là một v n
đề vi ph m đ o đ c. Các công x ng bóc lột lao động này, là những
đơn vị kinh doanh, thuê m ớn nhân công với m c l ơng r t th p làm
việc nhiều gi trong điều kiện lao động r t kém.
VĂN HÓA VÀ ĐA DẠNG TOÀN CẦU

Vĕn hóa có một tác động r t lớn trong ho t động kinh doanh. Chúng ta
hãy xem một tình huống về v n đề này. Một nhà qu n trị cao c p c a
Hoa Kỳ đến Saudi Arabia đ thực hiện một cuộc tiếp xúc kinh doanh.
Ông ta ng i bắt chéo chân t i vĕn phòng c a đối tác, phô bày toàn bộ
đôi giày trong t thế này: c hai hành vi này đều đ ợc xem là không
tôn trọng đối tác theo vĕn hóa c a quốc gia này. Ông còn đ a vĕn b n
cho đối tác bằng tay trái, bàn tay đ ợc xem là không s ch sẽ với ng i
H i giáo. Ông còn từ chối l i m i dùng cà phê, và điều này th hiện
sự không tôn trọng lòng hiếu khách c a đối tác b n x . Sai l m trong
ng xử đó đã ph i tr giá đắt: một hợp đ ng trị giá 10 triệu USD đã
m t về tay một nhà kinh doanh ng i Hàn quốc.
Vậy vĕn hóa là gì? Vĕn hóa là một tập hợp các niềm tin, giá trị và
mô th c về hành vi đ ợc chia sẻ b i các thành viên trong cộng đ ng.
Sốc vĕn hóa th hiện sự bối rối và không tho i mái mà một ng i tr i
nghiệm trong một nền vĕn hóa xa l .
S thông hi u vĕn hóa
Hành vi c a nhà qu n trị Hoa Kỳ trong ví d nêu trên th hiện ch
nghĩa vị tộc. Ch nghĩa vị tộc là xu h ớng xem vĕn hóa b n thân u
việt hơn vĕn hóa khác, tự xem là trung tâm, bỏ qua và không quan tâm
vĕn hóa n ớc ch nhà. Hành vi c a nhà qu n trị nói trên có th là do
sốc vĕn hóa có lẽ xu t phát từ sự mệt mỏi trong một chuyến bay dài,
hoặc không tho i mái khi vừa đến Saudi Arabia và ông ta nghĩ rằng
công việc c a mình chỉ là chào m i và ký b n hợp đ ng sau đó sẽ r i
hỏi n ớc này càng sớm trong ph m vi có th . Ông ta có th đã đ ợc
l u ý về sự khác biệt trong vĕn hóa nh ng l i không có đ th i gian đ
nghiên c u về vĕn hóa c a n ớc s t i. Tuy nhiên, b t k do lý do nào,
nhà qu n trị này đã đánh m t cơ hội giành l y hợp đ ng dù công ty
c a ông có nhiều lợi thế hơn đối th c nh tranh. T t c những điều nêu
trên đã th hiện việc thiếu nĕng lực thông hi u vĕn hóa, là nĕng lực
kh nĕng thích ng và điều chỉnh trong một nền vĕn hóa mới.
Ng i thông hi u vĕn hóa luôn có kh nĕng nhận th c cao về sự
khác biệt vĕn hóa trong cách ng xử c a mình. Họ sẽ linh ho t trong
việc gi i quyết sự khác biệt về vĕn hóa và sẵn lòng học tập từ những
sự khác biệt về vĕn hóa. Họ sẽ sử d ng những điều học tập đó đ điều
chỉnh hành vi c a mình đ hành xử nh y bén theo cách hành xử c a
nền vĕn hóa khác. Nói cách khác, ng i có sự hội nhập vĕn hóa xem
sự khác biệt vĕn hóa không chỉ là nguy cơ mà còn là cơ hội học hỏi.
Đây là một ph m ch t đ m b o cho nhà qu n trị thành công trong
nhiệm v quốc tế và làm việc tốt với con ng i thuộc nhiều nền vĕn
hóa khác nhau.
Ngôn ng th m l ng c a vĕn hóa
Kh nĕng lắng nghe, quan sát, và học hỏi là các nền t ng hình thành
nên sự hội nhập vĕn hóa. Các kỹ nĕng và nĕng lực này có th đ ợc
phát tri n bằng cách thông hi u th u đáo những gì mà nhà nhân ch ng
học Edward T. Hall gọi là “ngôn ngữ th m lặng c a vĕn hóa”. Ông ta
tin rằng những sự th m lặng c a ngôn ngữ đ ợc tìm th y thông qua
cách tiếp cận với vĕn hóa theo ngữ c nh, th i gian, và không gian.
Ngữ cảnh
Nếu chúng ta quan sát và lắng nghe kỹ l ỡng, Hall tin rằng chúng ta
sẽ nhận ra khác biệt vĕn hóa trong cách th c mà cách các thành viên
sử d ng ngôn ngữ trong truyền thông. Trong các nền vĕn hóa ngữ
c nh th p việc truyền thông h u hết di n ra thông qua chữ viết hay l i
nói (Hoa Kỳ, Canada, Đ c). Những gì họ mong muốn điều đ ợc nói
hay viết ra.
Trong nền vĕn hóa ngữ c nh cao t t c những điều đ ợc nói hay
viết ra chỉ th hiện một ph n, thậm chí là một ph n r t nhỏ c a thông
điệp thật sự. Ph n còn l i ph i đ ợc thông hi u từ những d u hiệu phi
ngôn ngữ và từ tình huống, bao g m c ngôn ngữ cơ th , hành vi
chuy n động, và thậm chí từ mối quan hệ trong quá kh c a những
ng i có liên quan. Những bu i ĕn tối, các cuộc giao l u xã hội, các
cuộc chơi golf trong những xã hội có nền vĕn hóa ngữ c nh cao nh
Thái lan và Malaysia là những cách th c đ những đối tác kinh doanh
tiềm nĕng thông hi u ng i khác. Chỉ sau khi các quan hệ xã hội đã
đ ợc thiết lập và ngữ c nh c nh truyền thông đ ợc thông hi u thì việc
tiến hành các trao đ i kinh doanh mới thực hiện đ ợc.
Thời gian
Cách th c con ng i tiếp cận và sử d ng th i gian khác nhau giữa các
nền vĕn hóa. Chúng ta có th suy nghĩ về v n đề này theo khía c nh sự
đúng gi và tuân th lịch làm việc. Hall nghiên c u sâu hơn về khía
c nh th i gian trong vĕn hóa và chia các nền vĕn hóa theo hai nhóm:
vĕn hóa “đơn nhịp” và “đa nhịp”.
Vĕn hóa đơn nhịp là vĕn hóa trong đó con ng i có xu h ớng làm
một công việc vào một th i đi m, nh h u hết các doanh nghiệp Hoa
Kỳ lập bi u các cuộc họp với ng i đ ợc m i c th , đ tập trung vào
một ch ơng trình trong một th i kỳ đã bố trí, và không mong đợi ai đó
đi tr bu i họp hoặc đem theo ng i khác tới, sự đúng gi đ ợc đánh
giá cao trong vĕn hóa đơn nhịp. Trong vĕn hóa đa nhịp, các thành viên
th ng linh ho t hơn với th i gian, cố gắng làm nhiều việc một lúc, có
lẽ không nh t thiết theo trình tự nào, đáp ng với sự xao lãng và sự
ngắt quãng.
Không gian
Không gian cũng đ ợc sử d ng nh một ph n c a ngôn ngữ th m lặng
c a vĕn hóa, Hall mô t khía c nh vĕn hóa này bằng thuật ngữ không
gian học trong giao tiếp, thuật ngữ này nói lên cách th c con ng i sử
d ng không gian trong giao tiếp. Ví d , ng i Mỹ có xu h ớng thích
và coi trọng không gian riêng, có lẽ càng nhiều thì càng tốt. Họ thích
vĕn phòng, xe hơi, nhà, và sân v n lớn. Họ không thích sự chật chội
và cũng không thích những ng i đ ng quá g n khi xếp hàng. Họ
cũng không thích những ng i đ ng quá g n khi giao tiếp, hành vi đó
có th đ ợc xem là sự bi u hiện c a giận dữ hay m t bình tĩnh. Mỹ
Latinh sự chào hỏi thông th ng là một cái ôm m nh mẽ, Việt Nam,
nam giới th ng nắm tay hay choàng tay ngang hông khi nói chuyện.
Nhật B n không gian đ ợc xem là quý giá, sự riêng t đ ợc đánh
giá cao và b o vệ, kho ng không gian công cộng đ ợc t ch c c n
thận đ sử d ng hiệu su t nh t.
Giá tr và vĕn hóa qu c gia

Kết qu nghiên c u c a Hofstede, một nhà nghiên c u ng i Hà Lan,
có th đ ợc xem là một chu n mực cho việc gi i thích sự khác biệt về
vĕn hóa tác động nh thế nào đến qu n trị và thực ti n qu n trị t i các
t ch c. Sau khi nghiên c u điều tra về ng i lao động làm việc t i
IBM - công ty đa quốc gia, có chi nhánh tr i rộng 40 quốc gia,
Hofstede đã phát hiện ra 4 khía c nh đo l ng vĕn hóa quốc gia:
kho ng cách quyền lực, né tránh b t n, ch nghĩa cá nhân - ch nghĩa
tập th , nam tính - nữ tính. Trong những nghiên c u về sau, Hofstede
đã phát hiện và đề xu t khía c nh th 5 đ đo l ng vĕn hóa quốc gia
đó là định h ớng th i gian.
Khoảng cách quyền lực
Kho ng cách quyền lực là m c độ mà xã hội ch p nhận hay bác bỏ sự
phân chia quyền lực b t bình đẳng giữa con ng i trong t ch c và
các định chế c a xã hội. Trong các nền vĕn hóa kho ng cách quyền
lực cao nh n Độ, Malaysia, ng i ta mong đợi có có sự tôn trọng
cao đối với tu i tác, vị trí, ch c v . Con ng i trong các nền vĕn hóa
này có xu h ớng ch p nhận quyền lực, tuân th mệnh lệnh và ch p
nhận khác biệt về đẳng c p.
n Độ, Malaysia Nhật, Hoa Kỳ Úc
Cao Kho ng cách quyền lực Th p
Nhật Pháp Hoa Kỳ Th y Đi n
Cao Né tránh b t trắc Th p
Hoa Kỳ, Úc Nhật Mexico Thái Lan
Ch nghĩa cá nhân Ch nghĩa tập th
Hình 5.3: So sánh các qu c gia v các khía c nh vĕn hóa qu c

gia (Hofstede)
Ch nghĩa cá nhân – ch nghĩa tập thể

Ch nghĩa cá nhân-ch nghĩa tập th th hiện m c độ nh n m nh
thành tựu cá nhân và quyền lợi riêng c a họ so với thành tựu tập th
và lợi ích nhóm trong một xã hội. Kết qu nghiên c u c a Hofstede đã
chỉ ra Hoa Kỳ có số đi m cao theo khía c nh ch nghĩa cá nhân.
Trong nền vĕn hóa này, con ng i đ ợc khuyến khích nói tiếng “tôi”
thay vì “chúng ta”. Cách di n đ t này th hiện khuynh h ớng nghiêng
về ch nghĩa cá nhân. Ng ợc l i với khuynh h ớng này đó là ch
nghĩa tập th t i một số quốc gia châu Á, vốn bị nh h ng b i t
t ng c a Kh ng tử, ng i ta th ng nh n m nh đến tính đ ng thuận.
Né tránh bất n
Né tránh b t n th hiện m c độ ch p nhận r i ro và b t trắc, sự thay
đ i trong xã hội. Các thành viên trong các nền vĕn hóa né tránh b t n
th p có cái nhìn c i m đối với sự thay đ i và c i tiến. Trong các nền
vĕn hóa né tránh b t n cao hơn nh Pháp, Nhật B n, con ng i mong
muốn sự n định c a c u trúc, trật tự, và kh nĕng dự đoán đ ợc. Con
ng i trong các nền vĕn hóa này có th gặp khó khĕn khi đối diện với
các v n đề mơ h , có xu h ớng tuân theo quy tắc, và a thích c u trúc
trong đ i sống. Có lẽ sự né tránh b t n cao khiến ng i Châu Âu a
thích thực ti n làm việc đ m b o sự an toàn công việc, hoặc xu h ớng
kh i nghiệp ch p nhận r i ro là đặc đi m c a ng i H ng Kông vốn
có nền vĕn hóa né tránh b t n th p.
Nam tính – Nữ tính
Vĕn hóa nam tính - nữ tính th hiện m c độ một xã hội đánh giá cao
tính quyết đoán và ch nghĩa vật ch t (nam tính) t ơng ph n với m c
độ đánh giá cao về c m xúc, mối quan hệ, và ch t l ợng cuộc sống
(nữ tính). Đây là xu h ớng mà theo đó các thành viên c a một nền vĕn
hóa th hiện các đặc tr ng đi n hình nam tính hay nữ tính, và ph n
ánh các thái độ khác nhau đối với vai trò giới tính. Ví d Nhật B n,
một quốc gia có chỉ số cao về nam tính, có sự giới h n về cơ hội nghề
nghiệp cho ph nữ.
Định hướng thời gian

Định h ớng th i gian th hiện m c độ một xã hội nh n m nh các m c
tiêu ngắn h n hay dài h n. Ng i Mỹ th ng có xu h ớng không kiên
nhẫn và mong muốn những kết qu nhanh chóng, thậm chí t c th i,
họ nh n m nh đến các m c tiêu tài chính (định h ớng ngắn h n).
Trong khi đó nhiều nền vĕn hóa Châu Á, bị tác động b i những giá trị
c a Kh ng tử, nh n m nh đến sự kiên trì, tiết kiệm, kiên nhẫn, và sự
sẵn lòng cho những kết qu dài h n.
NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ TOÀN CẦU

Quá trình qu n trị trong nội địa cũng nh n ớc ngoài luôn bao g m
các ch c nĕng nh ho ch định, t ch c, lãnh đ o và ki m soát. Tuy
nhiên việc vận d ng các ch c nĕng này sẽ có những sự khác biệt
từng quốc gia do sự khác biệt về vĕn hóa. Các học gi trong lĩnh vực
qu n tr so sánh (comparative management) đã nghiên c u và chỉ ra
sự khác biệt về các khía c nh và thực ti n qu n trị giữa các quốc gia
và các nền vĕn hóa.
Tính duy nh t c a các lý thuy t qu n tr
Một câu hỏi quan trọng khi nói đến qu n trị toàn c u là: liệu các lý
thuyết qu n trị đều có tính ch t duy nh t hay ph quát trên thế giới hay
không? Geert Hofstede trong nghiên c u c a mình về vĕn hóa c a các
quốc gia tr l i là “không” Ông lo ng i rằng nhiều lý thuyết mang tính
vị tộc và sẽ th t b i khi áp d ng vì không chú ý đến sự khác biệt về vĕn
hóa. Hofstede đã chỉ ra vĕn hóa c a ng i Mỹ nh n m nh đến lãnh đ o
tham gia xu t phát từ đặc tr ng kho ng cách quyền lực c a Mỹ có giá
trị trung bình. Trong khi đó với một số quốc gia có chỉ số kho ng cách
quyền lực th p nh Th y Đi n và Israel thì ng i ta l i kh i x ớng
cách th c lãnh đ o dân ch . Ng ợc l i một số quốc gia có chỉ số
kho ng cách quyền lực cao nh Pháp và một số n ớc Châu Á thì ch p
nhận hệ thống đẳng c p và ít quan tâm đến lãnh đ o tham gia.
Hofstede cũng nhận xét rằng các lý thuyết qu n trị c a các học gi
Hoa Kỳ th ng có xu h ớng đánh giá cao thành qu cá nhân và điều
này phù hợp với đặc tr ng c a ch nghĩa cá nhân cao trong các quốc
gia có ngu n gốc Anglo-Saxon nh Hoa Kỳ, Canada, Anh. các
n ớc khác có giá trị thiên về ch nghĩa tập th , thì các lý thuyết trên
kém tính ng d ng, ví d nh tr ng hợp c a Th y Đi n, có một
truyền thống tái thiết kế các công việc cho các nhóm thay vì cá nhân.
Khi thực hiện ho t động nghiên c u qu n trị toàn c u, điều r t
quan trọng là c n xác định những giá trị tiềm nĕng c a thực ti n qu n
trị t i các n ớc khác, và thông hi u sự khác biệt vĕn hóa có th tác
động đến sự thành công khi áp d ng thực ti n qu n trị b t kỳ nơi
đâu trên thế giới.
Không có gì nghi ng c khi chúng ta ph i luôn tìm kiếm những ý
t ng mới về qu n trị b t kỳ nơi nào trên thế giới nh ng chúng ta
c n thận trọng đ ch p nhận b t kỳ một thực ti n qu n trị nào, dù rằng
r t tốt một nơi nào đó, nh là những chỉ dẫn duy nh t cho hành
động. M c tiêu c a lĩnh vực qu n trị so sánh không ph i đ tìm kiếm
các nguyên tắc duy nh t, mà tập trung vào t duy phân tích về cách
th c nhà qu n trị trên thế giới thực hiện công việc và liệu rằng họ có
th thực hiện các công việc này tốt hơn hay không?
S tác đ ng c a vĕn hóa đ n qu n tr
Trong nỗ lực đ t ng hợp và m rộng sự th u hi u sâu sắc về tác động
c a vĕn hóa vào qu n trị, một nhóm các nhà nghiêm c u quốc tế d ới
sự lãnh đ o c a Robert House đã thực hiện nghiên c u về lãnh đ o,
thực ti n qu n trị và sự đa d ng giữa các nền vĕn hóa trên thế giới. Dự
án nghiên c u này đ ợc gọi là GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness). Bằng việc thu thập dữ liệu từ
170.000 nhà qu n trị thuộc 62 quốc gia, các nhà nghiên c u c a dự án
GLOBE đã phân chia các quốc gia này thành 10 nhóm vĕn hóa.
Hai khía c nh vĕn hóa c a GLOBE thì phù hợp với mô hình về
vĕn hóa quốc gia c a Hofstede: Kho ng cách quyền lực, có chỉ số cao
t i những quốc gia châu Á bị tác động b i giá trị c a Kh ng tử và th p
t i các quốc gia Bắc Âu; và né tránh b t n r t cao t i các quốc gia có
ngu n gốc Đ c-Ph và th p t i các quốc gia thuộc khu vực Trung
Đông. Bốn khía c nh khác liên quan đến vĕn hóa đ ợc phát hiện b i
dự án này bao g m: bình đẳng giới, định h ớng t ơng lai, ch nghĩa
tập th theo t ch c, và ch nghĩa tập th theo nhóm.
 “Bình đẳng gi i” (Gender egalitarianism) th hiện m c độ vĕn
hóa gi m thi u b t bình đẳng giới, t ơng tự nh “nam tính – nữ tính”
c a Hofstede. Giá trị này cao t i những quốc gia thuộc Đông và Bắc
Âu và th p t i những quốc gia thuộc Trung Đông.
 “Đ nh h ng t ng lai” (Future orientation) th hiện m c độ
các thành viên c a nền vĕn hóa sẵn lòng nhìn về phía tr ớc, trì hoãn
h ng lợi, tiến hành đ u t với mong đợi có lợi ích dài h n. Các quốc
gia Bắc Âu và Đ c-Ph có giá trị định h ớng t ơng lai cao trong khi
đó các n ớc thuộc Châu Mỹ La Tinh và Trung Đông thì th p.
 “Ch nghĩa t p th t ch c” (Institutional collectivism) th
hiện m c độ xã hội nh n m nh và t ng th ng ho t động và thành
tựu nhóm so với cá nhân, t ơng tự với “ch nghĩa cá nhân – tập th ”
c a Hofstede. Các quốc gia Châu Á với nh h ng c a t t ng c a
Kh ng tử và Bắc Âu có giá trị này cao trong khi đó các n ớc thuộc
Châu Âu La tinh và Đ c-Ph có giá trị này th p.
 “Ch nghĩa t p th theo nhóm” (In-group collectivism) th
hiện m c độ con ng i c m th y tự hào về gia đình c a họ, về các
nhóm nhỏ mà họ là thành viên, và t cách thành viên c a t ch c,
hành động trung thành và gắn kết giữa họ. Giá trị c a khía c nh này
cao t i những quốc gia thuộc Châu Mỹ La Tinh và Trung Đông và
th p t i những quốc gia Châu Âu có ngu n gốc Anglo-saxon và
Đ c-Ph .
Bên c nh những khía c nh vĕn hóa nêu trên, dự án GLOBE cũng

phát hiện ba khía c nh khác c a vĕn hóa:
 S quy t đoán (Assertiveness): th hiện m c độ nh n m nh đến
sự c nh tranh và quyết đoán trong các mối quan hệ xã hội, đánh giá
cao các hành vi ch p nhận thử thách và đối đ u nh trái ng ợc với sự
khiêm tốn và thận trọng. Các quốc gia thuộc Đông Âu và Châu Âu có
ngu n gốc Đ c-Ph có giá trị này cao trong khi đó giá trị này th p t i
các quốc gia thuộc Châu Mỹ La Tinh và Bắc Âu.
 Đ nh h ng k t qu (Performance orientation): th hiện m c
độ nh n m nh đến những kết qu xu t sắc và sự c i tiến. Các nên vĕn
hóa có ngu n gốc Anglo-saxon và Châu Á th ng có giá trị này cao.
 Đ nh h ng v con ng i (Human orientation): Ph n ánh xu
h ớng định h ớng về sự công bằng, lòng vị tha, rộng l ợng, và chĕm
sóc đối với ng i khác. Giá trị này cao t i các quốc gia thuộc Đông
Nam Á, và khu vực Ti u vùng Châu Phi Saharan và th p t i Châu Âu
La Tinh và Châu Âu có ngu n gốc Đ c-Ph .
Kết qu nghiên c u từ dự án GLOBE cung c p một t m nhìn theo
th i gian, có tính hệ thống, thực ti n về vĕn hóa và qu n trị dựa trên
mẫu lớn các quốc gia. Tuy nhiên, cũng nh nghiên c u đa vĕn hóa
khác, dự án GLOBE đem l i một sự th u hi u sâu sắc về vĕn hóa
nh ng ch a ph i là sự khẳng định cuối cùng, do đó chúng ta nên sử
d ng kết qu nghiên c u này cùng với sự th u hi u các v n đề về vĕn
hóa c a Hall, Hofstede… đ hi u rõ hơn về sự đa d ng c a vĕn hóa
toàn c u.
Các qu c gia Các qu c gia đi m Các qu c gia

đi m s th p s trung bình đi m s cao
Kho ng cách Bắc Âu Châu phi Châu Phi
quyền lực Ti u Sahara Ti u Sahara
Né tránh b t n Mỹ La Tinh Nam Á Châu Âu
Germanic
Bình đẳng giới Trung Đông Anglo Đông Âu
Định h ớng Đông Âu Châu Âu La Tinh Bắc Âu
t ơng lai
Ch nghĩa tập Mỹ La Tinh Anglo Châu Á
th t ch c (Kh ng giáo)
Ch nghĩa tập Angle Châu Âu La Tinh Trung Đông
th nhóm
Sự quyết đoán Bắc Âu Châu Á Châu Âu
(Kh ng giáo) Gemanic
Định h ớng kết Đông Âu Nam Á Châu Á
qu (Kh ng giáo)
Định h ớng con Châu Âu Trung Đông Châu Phi
ng i Gemanic Ti u Sahara
Chöông 6: Thoâng tin vaø ra quyeát ñònh 165

PHẦN III: HOẠCH ĐỊNH
Phần III
HOẠCH ÐỊNH
 Chương 6: Thông tin và ra quyết định

 Chương 7: Quy trình hoạch định và kỹ thuật
 Chương 8: Chiến lược và quản trị chiến lược
Chương 6
THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
[INFORMATIONS AND DECISION MAKING]
Câu h i nghiên c u 1: Thông tin, công ngh và qu n tr

 Thông tin hữu ích là gì?
 Nhu cầu thông tin trong tổ chức
 Hệ thống thông tin
 Công nghệ thông tin đang thay đổi tổ chức thế nào
Câu h i nghiên c u 2: Thông tin và quy t đ nh qu n tr
 Nhà qu n trị là ng i xử lý thông tin
 Nhà qu n trị là ng i gi i quyết vấn đề
 Các lo i quyết định qu n trị
 Bối c nh môi tr ng ra quyết định
Câu h i nghiên c u 3: Quá trình th c hi n quy t đ nh
 Xác định và định nghĩa vấn đề
 Hình thành và đánh giá các ph ơng án hành động
 Quyết định ph ơng án hành động
 Thực hiện quyết định
 Đánh giá kết qu
 Kiểm tra tính hợp lý về đ o đức trong quá trình ra quyết định
Câu h i nghiên c u 4: Các v n đ trong ra quy t đ nh qu n

tr
 Sai lệch khi ra quyết định
 Sáng t o khi ra quyết định
THÔNG TIN, CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN TRỊ

Xã hội hiện nay đ ợc thúc đ y b i thông tin, kỹ thuật số, kết nối
m ng, và phát tri n liên t c. Sự thành công trong nghề nghiệp đòi hỏi
các cá nhân c n có hai lo i nĕng lực: nĕng lực sử d ng máy vi tính và
nĕng lực về thông tin. Nĕng lực sử d ng máy vi tính th hiện kh nĕng
hi u và sử d ng máy vi tính đ khai thác tối đa lợi thế từ chúng. Nĕng
lực thông tin th hiện kh nĕng xác định, thu thập, đánh giá, t ch c,
và phân tích thông tin đ ra quyết định và gi i quyết v n đề.
Thông tin h u ích
Chúng ta c n phân biệt giữa hai khái niệm: dữ liệu và thông tin.
 Dữ liệu là những sự kiện và những quan sát thô.
 Thông tin là những dữ liệu hữu ích và có ý nghĩa cho việc ra
quyết định.
Chúng ta có th tiếp cận r t nhiều dữ liệu nh ng không ph i t t c
chúng đều đ ợc chuy n thành thông tin hữu ích.
Thuật ngữ qu n trị bằng phân tích đang đ ợc sử d ng rộng rãi mô
t việc thu thập và xử lý dữ liệu có hệ thống đ làm chúng tr nên hữu
ích với tính ch t là thông tin. Phân tích đặc biệt quan trọng trong quá
trình thực hiện các ch c nĕng c a qu n trị nh ho ch định, t ch c,
lãnh đ o, và ki m soát.
Một trong các v n đề then chốt mà các t ch c ph c hợp ph i đối
mặt là việc c n đ m b o chắc chắn rằng dữ liệu từ các bộ phận khác
nhau c a hệ thống ph i đ ợc truyền đến các bộ phận khác có th khai
thác đ ợc lợi ích từ chúng. Ví d , khi Toyota đối mặt với cuộc kh ng
ho ng do ch t l ợng chân ga không đ m b o và ph i thu h i r t nhiều
xe hơi về đ thay thế bộ phận này, t t c những thông tin về những sự

cố này đã sẵn có trong hệ thống r t lâu tr ớc khi cuộc kh ng ho ng
x y ra. Về v n đề này, một nhà lãnh đ o c p cao c a công ty t i Hoa
Kỳ đã phát bi u: “Chúng tôi không hề che gi u điều này, nh ng v n
đề chính là thông tin này ch a đ ợc chia sẻ hợp lý”.
V n đề cơ b n trong mọi t ch c đó là các nhà qu n trị c n thông
tin tốt và họ c n mọi th i đi m. Thông tin thực sự hữu ích cho nhà
qu n trị c n đáp ng nĕm tiêu chu n sau:
(1) Đúng lúc: Thông tin sẵn có khi c n, đáp ng đúng kỳ h n cho
việc ra quyết định và hành động.
(2) Ch t l ợng cao: Thông tin c n chính xác có độ tin cậy, có th
đ ợc sử d ng với sự tin t ng.
(3) Đ y đ : Thông tin c n đ y đ , trọn vẹn và sẵn có cho việc
thực hiện nhiệm v ; thông tin càng hiện hành và đ ợc cập nhật thì
càng tốt.
(4) Thích ng: Thông tin c n thích hợp cho công việc và nó không
đ ợc ch a đựng các nội dung sai lệch hay không liên quan.
(5) Có th hi u: Thông tin c n rõ ràng và d hi u cho ng i sử
d ng, không ch a đựng các chi tiết không c n thiết.
Nhu c u thông tin trong t ch c
Một nhân tố then chốt cho việc thực hiện ho t động qu n trị thành
công chính là công nghệ thông tin (IT) và cách th c nó trợ giúp cho
việc thu thập, l u trữ, xử lý, phân tích và chuy n thông tin. Trong thế
giới đ ợc hỗ trợ b i máy vi tính, khi sự tiến bộ liên t c về công nghệ
làm tĕng thêm l ợng thông tin liên quan đến nhiều điều dành cho
nhiều ng i hơn và nhanh hơn bao gi hết thì v n đề đặt ra sẽ là
chúng ta c n làm nh thế nào đ tận d ng lợi thế từ nó.
Thông tin và môi trường bên ngoài
Đ ợc thúc đ y b i công nghệ thông tin, thông tin ph c v r t nhiều
nhu c u đa d ng. ranh giới c a các t ch c thông tin đ ợc truy cập
từ môi tr ng bên ngoài. Các nhà qu n trị sử d ng thông tin thu thập
đ ợc từ môi tr ng đ gi i quyết các v n đề liên quan đến khách hàng
đối th c nh tranh, và các đối tác hữu quan nh các cơ quan chính
ph , các t ch c tín d ng, nhà cung c p… Peter Drucker phát bi u:
“Một chiến thắng đòi hỏi thông tin về các sự kiện và các điều kiện bên
ngoài c a t ch c” và t ch c c n có “những ph ơng pháp chính xác
đ thu thập và phân tích thông tin bên ngoài t ch c”.
Các t ch c cũng chuy n r t nhiều các các thông tin công khai cho
các đối tác hữu quan và cho môi tr ng bên ngoài. Việc này th ng
đ ợc tiến hành thông qua qu ng cáo, qua các thông điệp về mối quan hệ
công chúng, và các báo cáo tài chính ph c v cho nhiều m c đích khác
nhau từ xây dựng hình nh, đến xúc tiến s n ph m, và h sơ tài chính.
Ngày nay những thông tin công khai đ ợc truyền t i thông qua Internet
và m ng xã hội nh Facebook và Twitter.
Cách th c mà các nhà qu n trị c p cao hành xử nh là những
ng i đ i diện cho t cũng là một d ng c a thông tin công khai và nó
có th t o ra lợi ích hoặc sự thiệt h i. Đây là một bài học cho nhiều
nhà qu n trị c a các công ty nh Chrysler, Ford, và General Motors
khi những nhà qu n trị này bị chỉ trích b i công chúng khi dùng
những chuyên cơ bay đến Washington nhằm xin những gói c u trợ tài
chính từ Chính ph . Cách th c mà các t ch c xử lý thông tin công
khai là một ch đề mang tính chiến l ợc. Chẳng h n ngay sau khi
Ford, một nhà s n xu t xe hơi m nh nh t c a Hoa Kỳ nhận ra rằng
mình đang bị thiệt h i khi bị ghép vào nhóm các đối th yếu hơn r t
nhiều theo nhận th c c a công chúng. Công ty này đã tiến hành ph n
công bằng một chiến dịch qu ng cáo thành công đ truyền thông điệp
đến công chúng về “Câu chuyện mới về Ford”, trong đó nh n m nh
đến sự h i ph c, tình hình tài chính lành m nh và các s n ph m tuyệt
v i c a công ty.
Thông tin và môi trường nội bộ
John Champer, một nhà tiên phong thung lũng Sillicon và là T ng
giám đốc c a Cisco System, có l n đã chỉ ra rằng ông luôn có thông
tin mà ông c n đ thực hiện ki m soát mọi v n đề: thông tin về doanh
thu, chi phí, lợi nhuận ròng, lợi nhuận gộp,… Ông đã nói: “Vì tôi luôn
có những lo i thông tin nêu trên, nên b t k ng i nào trong số nhân
viên c a tôi cũng có th ra các quyết định và chúng sẽ đ ợc chuy n
đến cho tôi… Các quyết định ra nhanh hơn từ c p th p hơn sẽ làm cho
tỷ su t lợi nhuận tĕng cao hơn… Các công ty không làm đ ợc điều
này sẽ khó t o đ ợc lợi thế c nh tranh”.
Trong ph m vi c a t ch c, ng i ta c n khối l ợng lớn thông tin
nội bộ đ ra các quyết định và gi i quyết các v n đề trong công việc
hàng ngày. Họ c n thông tin kịp th i từ nơi làm việc và từ các bộ phận
khác c a t ch c. Dòng thông tin đi xuống theo các d ng nh các m c
tiêu, các h ớng dẫn, và thông tin ph n h i; dòng thông tin nội bộ dịch
chuy n theo chiều ngang sẽ hỗ trợ sự phối hợp liên ch c nĕng; dòng
thông tin nội bộ chuy n lên th ng d ng các báo cáo thực hiện công
việc, các đề xu t c i tiến, và thậm chí c những tranh ch p. Nĕng lực
công nghệ thông tin sẽ giúp tập hợp và chuy n thông tin nhanh chóng
trong ph m vi t ch c (lên, xuống, và ngang) đ ợc xem là một tài s n
lớn giúp cho việc ra quyết định. Nó giúp nhà qu n trị c p cao luôn có
đ ợc thông tin đ y đ trong khi đó cho phép c p d ới tự ch trong
việc ra quyết định và thực hiện hành động c n thiết đ thực hiện công
việc một cách tốt nh t.
H th ng thông tin
Đ thực hiện công việc hoàn h o con ng i c n có sẵn những thông
tin đúng th i đi m và đúng nơi chốn. Yêu c u này sẽ đ ợc thực hiện
b i các hệ thống thông tin sử d ng những công nghệ mới nh t đ thu
thập, sắp xếp theo hệ thống, và phân phối dữ liệu theo cách th c làm
sao cho chúng tr thành thông tin có ý nghĩa. Hệ thống thông tin qu n
trị (MIS – Management Information Systems) sẽ đáp ng nhu c u
thông tin c th c a các nhà qu n trị khi họ ra các quyết định đa d ng
liên quan đến công việc hàng ngày. Công ty C.R.England, một công ty
vận chuy n hàng đông l nh đ ng dài, đã sử d ng MIS vận hành bằng
máy vi tính đ giám sát trên 500 khía c nh về kết qu thực hiện ho t
động c a công ty. Hệ thống này theo dõi mọi th từ sự chính xác c a
các đơn hàng, th i gian hàng sẽ đến cho đến sự thỏa mãn c a lái xe về
chế độ b o d ỡng. Dan England, T ng giám đốc c a công ty đã nói:
“Quan đi m c a chúng tôi chính là nếu chúng tôi có th đo l ng b t
c điều gì thì chúng tôi sẽ qu n lý đ ợc nó”.
Công ngh thông tin làm thay đ i
các t ch c nh th nào
Các t ch c ngày nay không chỉ sử d ng công nghệ thông tin mà
chúng còn đang bị thay đ i b i việc sử d ng công nghệ thông tin. Các
bộ phận hay trung tâm về thông tin th hiện vai trò chính trong các sơ
đ t ch c, và các giám đốc thông tin (CIO: Chief of Information),
giám đốc tri th c (CKO: Chief Knowledge Officer), hay giám đốc
công nghệ (CTO: Chief Technology Officer) là các thành viên n i bật
trong nhóm các nhà qu n trị cao c p. Số l ợng và sự đa d ng trong
lĩnh vực nghề nghiệp liên quan đến công nghệ thông tin đang m rộng
một cách nhanh chóng. Hình 6.2 đã th hiện vai trò c a công nghệ
thông tin trong việc xóa bỏ các rào c n truyền thống.
Công nghệ thông tin đang phá bỏ các rào c n trong các t ch c
bằng việc giúp đỡ con ng i làm việc trong các bộ phận, c p bậc, vị
trí khác nhau, d dàng hơn trong truyền thông và chia sẻ thông tin.
Các t ch c thâm d ng công nghệ thông tin thì “phẳng hơn” và vận
hành với ít c p bậc hơn so với các t ch c vận hành theo cách truyền
thống: máy vi tính thay thế con ng i những công việc đ ợc thiết kế
chỉ nhằm l u chuy n thông tin. Điều này t o cơ hội cho việc ra quyết
định nhanh hơn, sử d ng thông tin đúng lúc và phối hợp các quyết
định và hành động tốt hơn.
Con ng i, nhóm Các t ch c

và các bộ phận phẳng hơn
đ ợc liên kết tốt khi IT làm gi m
hơn b i IT các c p qu n trị
Nhà cung IT phá các Khách hàng

c p rào c n
Qu n trị chuỗi Quan hệ khách

cung ng đ ợc Đ i tác hàng đ ợc c i
c i thiện b i chi n l c thiện b i
Sự kết nối nh kết nối IT
vào IT
Nhiều việc đ ợc thực hiện b i thuê ngoài

và đối tác cũng dùng IT

Hình 6.1: Công nghệ thông tin phá vỡ rào cản và thay đ i t
ch c
IT cũng đang dỡ bỏ các rào c n giữa các t ch c và các yếu tố cơ
b n thuộc môi tr ng bên ngoài. Nó cũng giữ vai trò quan trong qu n
trị quan hệ khách hàng bằng cách cung c p thông tin nhanh và chính
xác về nhu c u, s thích, và sự thỏa mãn c a khách hàng. Nó hỗ trợ
cho ho t động qu n trị chuỗi cung ng thông qua việc thực hiện qu n
trị và ki m soát chi phí tốt hơn mọi nơi: từ lúc bắt đ u đặt hàng đến
khâu tiếp vận và vận chuy n, đến đi m giao hàng và đến ng i sử
d ng cuối cùng. Cuối cùng, nó giúp duy trì mối quan hệ liên kết với
các nhà cung ng bên ngoài và các đối tác chiến l ợc khác.
THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Hai học gi Noel M.Tichy và Warren G. Bennis, trong tác ph m “Sự
phán xét: làm thế nào đ những nhà lãnh đ o thành công có những l i
hiệu triệu lớn” đã th o luận về t m quan trọng c a những gì mà các nhà
lãnh đ o ph i làm tr ớc khi quyết định đ ợc đ a ra, trong quá trình ra
quyết định, và khi quyết định đ ợc thực hiện. Họ cho rằng thông tin là
tâm đi m c a 3 giai đo n vì thông tin sẽ giúp nhà lãnh đ o c m nhận
đ ợc nhu c u c a việc ra quyết định, là khuôn kh đ thực hiện việc ra
quyết định việc, và truyền thông quyết định đến mọi ng i.
Nhà qu n tr là ng i x lý thông tin
Vai trò quy t đ nh

Thông tin dùng để
Công kh i nghiệp, bố trí Ki n th c
ngh nguồn lực, xử trí rối v
thông tin lo n, th ơng l ợng máy tính
Ho ch đ nh t
ch c lãnh đ o,
ki m soát
Vai trò thông tin Vai trò liên

Thông tin đ ợc tìm cá nhân
kiếm, ghi nhận, Nĕng l c Thông tin dùng cho
chuy n đi giữa nội thông tin các nghi l , động
bộ và bên ngoài viên và liên kết

Hình 6.2: Nhà qu n tr nh ng i x lý thông tin và trung
tâm đi u khi n công vi c qu n tr : ho ch đ nh, t ch c, lãnh đ o
và ki m soát
Công việc c a nhà qu n trị đ ợc mô t trong hình 6.3 đ ợc xem là một

trung tâm điều khi n các dòng thông tin. Các nhà qu n trị là những con
ng i xử lý thông tin: họ liên t c thu thập, chuy n giao, và nhận thông
tin. Việc xử lý thông tin ngày nay đ ợc tiến hành thông qua các ph ơng
tiện điện tử cũng nh gi i quyết trực tiếp. Các nhà qu n trị sử d ng
công nghệ không những trong công việc mà còn sử d ng trong đ i sống
th ng ngày. Họ luôn trong tr ng thái kết nối với m ng Internet thông
qua máy vi tính hay các điện tho i thông minh.
Trong bối c nh công nghệ cao, các vai trò c a nhà qu n trị đ ợc
xác định b i Henry Mintzberg nh vai trò t ơng tác cá nhân, vai trò
quyết định, và vai trò thông tin, đều h ng lợi từ các cơ hội mới về
truyền thông và xử lý thông tin. Điều t ơng tự nh vậy cũng x y ra
đối với ho t động thực hiện các ch c nĕng c a qu n trị.
 Lợi thế c a ho ch định nh sử d ng công nghệ thông tin: Tiếp
cận tốt và đúng lúc hơn các thông tin hữu ích và làm gắn kết
nhiều ng i hơn tham gia vào quá trình ho ch định.
 Lợi thế c a ho t động t ch c nh sử d ng công nghệ thông tin:
Nhiều truyền thông liên t c và đ y đ giữa các bộ phận sẽ làm
c i thiện sự phối hợp và tích hợp.
 Lợi thế c a ho t động lãnh đ o khi sử d ng công nghệ thông tin:
Truyền thông th ng xuyên và tốt hơn đến mọi nhân viên và
các đối tác hữu quan sẽ giúp duy trì các m c tiêu rõ ràng.
 Lợi thế c a ho t động ki m soát khi sử d ng công nghệ thông
tin: Đo l ng t c thì các kết qu thực hiện công việc, cho phép
có những gi i pháp đúng th i đi m nhằm gi i quyết v n đề.
Nhà qu n tr là ng i gi i quy t v n đ
Gi i quyết v n đề là một quá trình nhận d ng những kho ng cách hay
sự t ơng ph n giữa tình tr ng thực tế và tình tr ng mong đợi c a sự
việc và từ đó tiến hành các hành động đ gi i quyết nó. Sự thành công
trong gi i quyết v n đề bắt ngu n từ việc sử d ng thông tin đ ra một
quyết định đ ợc xem là tốt, đó là sự chọn lựa các ph ơng án hành động
thay thế lẫn nhau. Nhà qu n trị, theo ý nghĩa này, sẽ ra quyết định trong
khi ph i đối mặt với hàng lo t v n đề hàng ngày x y ra một cách liên
t c. Tình huống hi n nhiên nh t là v n đề đe dọa x y ra theo h ớng sự
sai lệch hay tiềm nĕng sai lệch th p so với mong đợi. Điều này x y ra
khi kết qu thực tế kém hơn mong muốn hay đang dịch chuy n theo
h ớng không thuận lợi. Ví d nh khi tỷ lệ nghỉ việc hay vắng mặt tĕng
đột ngột trong một bộ phận nào đó c a t ch c, hoặc khi s n l ợng
hàng ngày c a các thành viên trong nhóm gi m, hay khi khách hàng
than phiền về sự chậm tr trong cung ng dịch v . Một d ng khác c a
v n đề là v n đề cơ hội, khi tình huống t o một cơ hội cho kết qu tốt
hơn trong t ơng lai nếu các b ớc thực hiện công việc đúng đắn hơn
đ ợc tri n khai. Điều này x y ra khi tình huống thực tế sẽ t o ra một kết
qu tốt hơn so mong đợi hay có tiềm nĕng nh thế.
Phong cách tiếp cận vấn đề c a nhà quản trị
Các nhà qu n trị th ng có sự khác biệt trong m c độ trực diện khi
gi i quyết v n đề, m c độ này th hiện sự sẵn lòng ch p nhận các
trách nhiệm liên quan khi gi i quyết v n đề. Một số nhà qu n trị là
ng i có phong cách tránh né v n đề, họ th ng bỏ qua thông tin cho
th y xu t hiện tín hiệu c a một cơ hội hay nguy cơ. Họ th động trong
thu thập thông tin, không muốn thực hiện các quyết định và đối mặt
với các v n đề. Một số nhà qu n trị khác đ ợc xem là ng i gi i quyết
v n đề, họ sẵn lòng thực hiện quyết định và cố gắng gi i quyết v n đề
nh ng chỉ làm điều này khi bị áp lực từ tình huống. Những ng i này
th ng ph n ng l i khi v n đề xu t hiện, lúc đó họ mới thu thập
thông tin và xử lý v n đề. Họ có th thực hiện t ơng đối hợp lý trong
việc gi i quyết v n đề đe dọa. D ng th ba c a nhà qu n trị khi gi i
quyết v n đề là những ng i tìm kiếm v n đề. Những nhà qu n trị
d ng này ch động xử lý thông tin và liên t c tìm kiếm các v n đề đ
gi i quyết. Những ng i gi i quyết v n đề thực sự là những ng i
luôn ch động và t duy tr ớc, dự kiến các nguy cơ và cơ hội liên
quan đến kết qu và sau đó thực hiện hành động đ đ t lợi thế. Sự
thành công trong tìm kiếm v n đề là một trong các cách th c đ phân
biệt các nhà qu n trị xu t sắc so với những ng id ng nh là tốt hay

thậm chí là kém.
Tư duy hệ thống và trực giác
Các nhà qu n trị cũng đ ợc phân chia theo cách th c sử d ng t duy
“hệ thống” hay “trực giác” khi họ cố gắng gi i quyết các v n đề và
thực hiện các quyết định.
Với t duy hệ thống con ng i tiếp cận các v n đề dựa trên sự
phân tích hợp lý, từng b ớc, và có tính phân tích. T duy hệ thống
chia một v n đề ph c t p thành các bộ phận nhỏ hơn và xử trí chúng
theo cách th c hợp lý và tích hợp. Các nhà qu n trị theo cách tiếp cận
hệ thống sẽ xây dựng một kế ho ch tr ớc khi hành động, và tìm kiếm
thông tin một cách c n thận đ hỗ trợ cho việc gi i quyết v n đề theo
từng b ớc.
Các nhà qu n trị theo t duy trực giác th ng linh ho t và tự phát
hơn trong gi i quyết v n đề. Họ th ng đánh giá nhanh, bao quát về
tình huống và đ a ra các ph ơng án hành động kh thi. Nhà qu n trị
với t duy trực giác đ ợc kỳ vọng có th gi i quyết nhiều khía c nh
c a một v n đề ngay lập t c, dịch chuy n từ một v n đề này sang một
v n đề khác, xem xét có tính “linh c m” dựa trên các kinh nghiệm và
ý t ng ngẫu h ng. Tiếp cận này th ng mang tính t ng t ợng cao
và có th có hiệu qu tốt nh t trong các tình huống giới h n về dữ liệu
và có r t ít các quyết định theo tiền lệ.
Jeff Bezos, một nhà qu n trị c p cao c a Amazon.com cho rằng
không có tính kh thi cho những nhà qu n trị c p cao ra các quyết
định dựa trên dữ kiện một cách có hệ thống. Ông đã nói: “B n ph i lệ
thuộc vào kinh nghiệm c a những nhà qu n trị có b n nĕng sắc s o và
có nĕng lực phán đoán tốt. Nói cách khác việc ra quyết định theo t
duy hệ thống và trực giác luôn t n t i song hành trong thực ti n qu n
trị. Chúng ta c n nhận ra giới h n c a trực giác và c n hỗ trợ nó bằng
sự phân tích, kinh nghiệm và các nỗ lực có cơ s vững chắc.
Tư duy đa chiều
Nhà qu n trị th ng gi i quyết một danh m c các v n đề bao g m các
v n đề với nhiều khía c nh và t ơng tác với nhau. Điều này đòi hỏi t
duy đa chiều trong gi i quyết v n đề. T duy này th hiện kh nĕng
xem xét nhiều v n đề cùng một lúc, xem xét trong mối quan hệ liên
quan với v n đề khác, mối quan hệ giữa chúng theo th i gian dài h n
và ngắn h n. Các nhà qu n trị xu t sắc nh t có kh nĕng bao quát các
v n đề đa chiều vào một m ng l ới đ ch động qu n trị theo một quá
trình lâu dài nh khi các th tự u tiên, sự kiện và các nhu c u thay
đ i liên t c. Họ có kh nĕng ra quyết định và thực hiện hành động
trong ngắn h n đem l i lợi ích cho các m c tiêu dài h n, không bị sai
h ớng trong quá trình sắp xếp và phân lo i một danh m c ph c hợp
các v n đề xu t hiện hàng ngày. Daniel Isenberg, một nhà nghiên c u
t i Đ i học Hardvard gọi kỹ nĕng là này ch nghĩa cơ hội chiến l ợc
(Strategic opportunism): là kh nĕng duy trì trọng tâm vào các m c
tiêu chiến l ợc trong khi có đ tính linh ho t đ gi i quyết các v n đề
và cơ hội trong ph m vi ngắn h n đúng lúc.
Phong cách nhận th c
Khi chuyến bay c a hãng hàng không US Airways mang số hiệu 1549
gặp sự cố và cơ tr ng Chesley Sullenberger quyết định h cánh
xuống sông Hudson, ông ta đã có một nhận th c và c m nhận rõ ràng
về những gì ông đã đ ợc đào t o đ làm điều đó. Sau khi h cánh
thành công và không có một t n th t về con ng i nào, ông đã đ ợc
giới truyền thông x ng t ng là một ng i anh hùng. Ông đã phát bi u
về những suy nghĩ c a ông trong giây phút hi m nghèo đó: “Tôi c n
ph i h cánh với độ chính xác cao nh t; Tôi cũng c n ph i h cánh sao
cho mũi c a máy bay ph i nh c lên cao m c c n thiết; tôi c n ph i
h cánh với một tốc độ gi m d n đ mọi ng i có th sống còn; tôi
cũng c n ph i h cánh với một vận tốc tối thi u nh ng không đ ợc
th p hơn m c c n thiết; tôi ph i quyết định và thực hiện những hành
động này một cách đ ng th i”.
Ví d nêu trên đã minh họa cho những gì đ ợc gọi là phong cách

nhận th c: đó là cách th c con ng i xử lý thông tin trong quá trình ra
quyết định. Các phong cách nhận th c đ ợc chia thành các thái cực
khác nhau tùy theo cách thu thập thông tin (c m giác và trực giác), theo
cách th c đánh giá thông tin (c m tính và t duy). Trong ví d minh
họa c a chúng ta Sullenberger đã thực hiện đ ng th i c m giác và suy
xét: điều này có lẽ r t thích hợp cho tính ch t nghề nghiệp c a ông y.
Theo khía c nh này có các cách phân lo i nhà qu n trị nh sau.
 Ng i t duy c m giác: có xu h ớng nh n m nh sự phi cá
nhân và chọn tiếp cận thực ti n khi gi i quyết v n đề. Họ a thích các
“sự kiện” rõ ràng không ai chối cãi đ ợc, m c tiêu rõ ràng, sự chắc
chắn và các tình huống đ ợc ki m soát cao.
 Ng i t duy tr c giác: tho i mái với các tình huống trừu t ợng
và phi c u trúc, có xu h ớng duy tâm, thiên về lý thuyết và tri th c lý
t ng, họ th ng thích sự hợp lý và phi cá nhân nh ng cũng tránh đi
sâu vào chi tiết.
 Ng i c m tính tr c giác: a thích các v n đề t ng quát và toàn
th , là những ng i sâu sắc và tránh khuynh h ớng đi vào chi tiết, c m
th y tho i mái với những v n đề mơ h khó nhìn th y đ ợc, họ th ng
đánh giá cao sự linh ho t và quan hệ con ng i.
 Ng i c m tính c m giác: có xu h ớng nh n m nh c sự phân
tích và quan hệ con ng i, họ có khuynh h ớng thực ti n và a thích
dữ kiện, c i m trong giao tiếp, nh y c m với tình c m và hệ thống
giá trị.
T duy T duy c m giác T duy tr c giác
Đánh
giá C m tính C m tính c m giác C m tính tr c giác
thông
C m giác Trực giác
tin
Thu th p thông tin
Hình 6.3: Các phong cách nh n th c trong ra quy t đ nh

Các lo i quy t đ nh qu n tr
Quyết định theo chương trình và không theo chương trình
Nhà qu n trị đôi khi đối mặt với các v n đề có tính c u trúc - là những
v n đề quen thuộc, đơn gi n, và các nhu c u thông tin rõ ràng.Vì các
v n đề này mang tính ch t thông th ng, lặp đi lặp l i hàng ngày theo
th i gian, nên chúng ta có th gi i quyết bằng các quyết định theo
ch ơng trình: đó là sử d ng các gi i pháp hay các quyết định theo thói
quen sẵn có từ kinh nghiệm trong kh . Các v n đề th ng lệ, tuy
không ph i lúc nào cũng dự báo chính xác, nh ng chúng ta vẫn có kh
nĕng dự đoán tr ớc do đó các quyết định có th đ ợc ho ch định theo
ch ơng trình đ sử d ng khi có nhu c u. Ví d , trong lĩnh vực qu n trị
ngu n nhân lực, các v n đề ph biến th ng là các quyết định về tĕng
l ơng và đề b t, yêu c u nghỉ phép, sự phân công công việc cho các
y ban, và những điều t ơng tự nh vậy. Các nhà qu n trị với t m
nhìn xa sẽ sử d ng các kiến th c đ hình thành tr ớc các quyết định
nhằm gi i quyết những khiếu n i và xung đột khi nó x y ra.
Các nhà qu n trị cũng ph i gi i quyết các v n đề không có tính
c u trúc - là các tình huống mới hay tình huống b t th ng có sự mơ
h và thiếu h t thông tin. Các v n đề này đòi hỏi nhà qu n trị ph i ra
các quyết định không theo ch ơng trình: Theo cách này các nhà qu n
trị c n có những kỹ nĕng đặc biệt đ đ a ra các quyết định hay gi i
pháp mới đáp ng yêu c u đặc thù c a tình huống. Ph n lớn các v n
đề không có tính c u trúc này th ng đặt ra cho các nhà qu n trị c p
cao trong quá trình thực hiện ho t động qu n trị c a mình.
Quyết định kh ng hoảng
Quyết định kh ng ho ng là một d ng quyết định r t đặc biệt c a quyết
định không theo ch ơng trình. Nó hình thành khi một v n đề không
mong đợi xu t hiện và có th dẫn đến một th m họa nếu v n đề đó
không đ ợc gi i quyết nhanh chóng và thích hợp. Tình tr ng kh ng
bố, b o lực bùng n t i nơi làm việc, sự s p đ c a hệ thống thông tin
và an ninh m ng, các v bê bối về đ o đ c, và th m họa môi tr ng là
các ví d về v n đề kh ng ho ng.
Kh nĕng ng xử tr ớc các v n đề kh ng ho ng cho phép đánh

giá nĕng lực c a nhà qu n trị một cách tốt nh t. Kết qu từ các nghiên
c u cho th y nhiều nhà qu n trị ng phó với v n đề kh ng ho ng theo
một cách sai l m: họ tách biệt b n thân mình với mọi ng i đ tự
mình đ a ra quyết định hay đ a ra quyết định dựa trên sự bàn b c với
một nhóm “nhỏ” khép kín.
R t nhiều t ch c hiện nay r t chú trọng đến việc đào t o về qu n
trị kh ng ho ng cho các nhà qu n trị. Các ch ơng trình này đ ợc thiết
kế đ giúp cho các nhà qu n trị và mọi ng i chu n bị đối phó các
tình huống b t ng có tác động lớn và đe dọa đến sự t n t i và hoàn
h o c a c a t ch c. Hơn thế nữa, các nhà qu n trị c n nhận th c rằng
việc dự đoán chỉ là điều kiện c n và việc chu n bị cho các tình huống
kh ng ho ng mới là điều kiện đ cho việc gi i quyết kh ng ho ng.
Nhân sự trong các đội gi i quyết kh ng ho ng ph i đ ợc phân công
tr ớc, và các kế ho ch gi i quyết kh ng ho ng ph i đ ợc phát tri n đ
ng phó với các ngữ c nh có th xu t hiện.
B i c nh ra quy t đ nh
Có ba bối c nh hay môi tr ng ra quyết định khác nhau, đó là bối
c nh chắc chắn, bối c nh có r i ro và bối c nh không chắc chắn. Các
nhà qu n trị c p cao th ng ra quyết định trong bối c nh r i ro và
không chắc chắn vì họ th ng đối mặt với các v n đề ph c t p và
phi c u trúc hơn. Patrick Boyle, T ng giám đốc c a Domino’s Pizza,
là d ng nhà qu n trị ch p nhận r i ro. Ông không chỉ quyết định thay
đ i công th c làm bánh Pizza mà còn điều khi n một ch ơng trình
truyền hình đ tiếp xúc với khách hàng và thừa nhận rằng khách
hàng không thích những chiếc bánh Pizza là theo công th c cũ vì
“h u nh nó không có mùi vị gì”. Trong khi nhiều nhà qu n trị khác
th ng muốn che d u hay làm nhẹ sự phàn nàn c a khách hàng thì
Boyle ch p nhận những phàn nàn này đ phát tri n một công th c
làm Pizza mới, một hành động mà ông cho rằng có th t o ra “một
th t b i đ ợc dự tính tr ớc” và ông đã nói về hành động c a mình
nh sau: “chúng tôi muốn ch ng minh cho khách hàng biết rằng
chúng tôi đang lắng nghe những phê bình từ họ”. Tuy nhiên tình
huống c a GM đối với các dòng xe tích hợp thì ng ợc l i. Bob Luz,
nguyên Phó ch tịch hội đ ng qu n trị c a GM đã t ng thuật l i
nh sau: “GM đã phát tri n những kỹ thuật cho phép những dòng xe
tích hợp ra đ i tr ớc khi Toyata tung ra mẫu xe Prius, nh ng chúng
tôi đã lựa chọn gi i pháp không yêu c u hội đ ng qu n trị chu n y
ch ơng trình s n ph m này khi việc tri n khai nó có th dẫn đến sự
m t mát hàng trĕm triệu USD”.
Môi trường chắc chắn
Môi tr ng chắc chắn là d ng môi tr ng mà thông tin về các ph ơng
án hành động mang tính kh thi và các hệ qu c a các ph ơng án đó
luôn sẵn có. Nhiệm v c a ng i ra quyết định th ng đơn gi n:
nghiên c u các ph ơng án kh thi và chọn ph ơng án tốt nh t. Môi
tr ng chắc chắn r t tốt, rõ ràng, và thuận lợi cho ng i ra quyết
định.Tuy nhiên, có r t ít các v n đề trong qu n trị có đ ợc môi tr ng
nh vậy.
Môi trường r i ro
Khi nhìn tr l i những quyết định mà mình đã đ a ra t i công ty GE
khi cuộc kh ng ho ng tài chính x y ra t i Hoa Kỳ vào nĕm 2008,
Jeffrey Immel, T ng giám đốc c a GE, đã nói rằng, ông đã làm
“những điều mà tôi nghĩ rằng tôi có th làm.Tôi khẳng định rằng c
hội đ ng qu n trị và những nhà đ u t đã r t lo âu về những vi n c nh
x u sẽ x y ra khi tôi thực hiện những quyết định lúc b y gi .Tôi đã
hành động mà không có những thông tin và kiến th c hoàn h o về
những v n đề tôi đang đối mặt”. Bằng phát bi u này Immel đã nêu ra
một tình huống cơ b n khi ra quyết định qu n trị: Nhiều v n đề trong
qu n trị xu t hiện trong môi tr ng r i ro, đó là môi tr ng mà những
dữ kiện và thông tin về các ph ơng án thay thế lẫn nhau cũng nh hệ
qu từ các ph ơng án này thì không đ ợc biết một cách đ y đ .
Môi tr ng không chắc

Môi tr ng chắc chắn Môi tr ng r i ro
chắn (Uncertain
(Certain environment) (Risk environment)
environment)
Ng i ra quyết định Ng i ra quyết định Ng i ra quyết định không
biết các ph ơng án hành xem xét các ph ơng án biết toàn bộ các ph ơng án
động và kết qu . có th hay thế dựa trên và kết qu , thậm chí xác
xác su t xu t hiện. su t xu t hiện.
0,7 0,4
Ph ơng án 1 Kết qu A Ph ơng án 1 Kết qu A Ph ơng án 1 Kết qu A
V n V n 0,5 V n
đề Ph ơng án 2 Kết qu B đề Ph ơng án 2 Kết qu B đề Ph ơng án 2 Kết qu ?
0,2
Ph ơng án 3 Kết qu C Ph ơng án 3 Kết qu C Ph ơng án ?
Th p Cao
R i ro th t b i
Theo ch ơng trình Không theo ch ơng trình
Lo i quyết định
Hình 6.4: Ba môi tr ng ra quy t đ nh qu n tr

Ra quyết định trong môi tr ng r i ro đòi hỏi nhà qu n trị ph i sử
d ng xác su t đ ớc l ợng kh nĕng x y ra một biến cố c th . Vì
xác su t chỉ th hiện các kh nĕng x y ra cho nên một số ng i sẽ có
những hành động đ y khó khĕn trong môi tr ng r i ro. Tr l i ví d
nêu trên đối với công ty GM khi xem xét đ u t cho những dòng xe
tích hợp, các nhà qu n trị c a GM đã không tính toán đ ợc chính xác
su t xu t hiện những hệ qu tích cực đ bù đắp cho những r i ro hoặc
không tin vào xác su t xu t hiện hệ qu tích cực có th bù trừ cho sự
r i ro, cho nên họ đã không dám thực hiện dự án này. Ng ợc l i, các
nhà qu n trị t i Toyota khi đối mặt với cùng một môi tr ng r i ro đã
quyết định theo một cách khác và họ đã t o đ ợc lợi thế.
Các nhà kh i nghiệp kinh doanh và các lãnh đ o các t ch c có
tính đ i mới cao có các đặc đi m cá nhân làm họ phóng khoáng hơn
đ ra các quyết định trong điều kiện r i ro. Tuy nhiên họ cũng c n
thực hiện các b ớc đ gi m thi u r i ro bằng cách thu thập thông tin
nhiều hơn và tốt hơn. Trong tình huống phát tri n các s n ph m mới
nh n ớc uống tĕng lực hay dòng túi xách th i trang, các doanh
nghiệp th ng chỉ đ a ra quyết định “tung ra hay không tung ra thị
tr ng” sau khi nhận d ng đ ợc s thích và thị hiếu c a khách hàng
bằng những ch ơng trình thử nghiệm thị tr ng đ y tốn kém với các
nhóm khách hàng tập trung.
Môi trường không chắc chắn
Khi dữ liệu thì ít và thông tin quá nghèo nàn, các nhà qu n trị không
th ớc l ợng đúng xác su t x y ra cho hệ qu c a các ph ơng án thì
đó là bối c nh c a môi tr ng không chắc chắn. Đây là một điều kiện
khó khĕn nh t cho việc ra quyết định. M c độ không chắc chắn càng
cao thì càng buộc các nhà qu n trị ra quyết định ch yếu dựa trên trực
giác, phán đoán, ớc tính và linh c m. T t c những điều này điều t o
môi tr ng cho sự sai sót. Có lẽ không có ví d nào tốt hơn về việc ra
quyết định trong bối c nh môi tr ng không chắc chắn bằng ví d về
việc các Chính ph và giới lãnh đ o doanh nghiệp đã đối mặt trong
suốt th i gian các ngân hàng bị phá s n và ph i bán tháo c phiếu trên
thị tr ng toàn thế giới vào tháng 10/2008. Các nhà ra quyết định trên
ph m vi toàn c u ph i chật vật tìm đ ng đi đúng đ đối phó với tình
huống kinh tế r t không chắc chắn.
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

B t kỳ một ng i nào học về qu n trị cũng đều biết rằng việc ra quyết
định là một ph n trong công việc c a nhà qu n trị. Họ cũng biết rằng
không ph i t t c các quyết định qu n trị đều đ ợc đ a ra một cách d
dàng, trong một môi tr ng c th và rõ ràng. T t c những bài tập
tình huống, các bài tập thực nghiệm, th o luận nhóm, và thậm chí các
bài thi theo d ng ti u luận th ng có khuynh h ớng đặt sinh viên vào
bối c nh ph c t p c a việc ra quyết định qu n trị, vào các v ớng mắc
và c m bẫy tiềm tàng, và thậm chí vào các tình huống c a v n đề
kh ng ho ng. T t c những điều đó trong ph m vi lớp học với m c
tiêu học tập có th đ cho một sinh viên, nh ng ch a đ khi họ ph i

đối mặt với thực tế ra quyết định. Đ ra quyết định, nhà qu n trị c n
nắm vững 5 b ớc trong quy trình ra quyết định theo hình 6.5. Các
b ớc đó bao g m: (1) nhận d ng và xác định v n đề; (2) hình thành và
đánh giá các gi i pháp thay thế; (3) lựa chọn tiến trình hành động (hay
ra quyết định); (4) thực hiện quyết định; (5) đánh giá kết qu .
B c 1: Xác đ nh và đ nh nghĩa v n đ
B ớc đ u tiên khi ra quyết định chính là nhận d ng và xác định v n
đề. Trong b ớc này c n l u ý rằng việc thu thập và cân nhắc sử d ng
thông tin là r t quan trọng. Cách th c chúng ta xác định một v n đề sẽ
quyết định cách th c v n đề đ ợc gi i quyết. Hơn thế nữa việc làm rõ
những gì chúng ta muốn đ t hay m c tiêu c a việc gi i quyết v n đề
khi ra quyết định sẽ r t quan trọng. M c tiêu gi i quyết v n đề càng c
th thì việc đánh giá các kết qu sau khi thực hiện quyết định càng d
dàng. Tuy nhiên, các nhà qu n trị c n l u ý ba lỗi l m sau đây khi
nhận d ng và xác định v n đề:
(1) Xác định v n đề quá rộng hay quá hẹp. Ví d v n đề đ ợc xác
định là: “t o nên một cái bẫy chuột tốt hơn” có th đ ợc xác định l i
một cách tốt hơn đó là: “làm cách nào đ bắt đ ợc chuột”. Nhà qu n
trị nên xác định các v n đề theo những cách th c t o nên một danh
m c các đề xu t kh thi nh t đ gi i quyết v n đề.
B c1 B c2 B c3 B c4 B c5
Nhận d ng Hình thành Ra quyết Thực hiện Đánh giá
và xác định và đánh định quyết định kết qu
v n đề giá các
gi i pháp
Ki m tra kép c a v n đề đ o đ c
Hình 6.5. Các b c trong quá trình ra quy t đ nh

(2) Tập trung vào các triệu ch ng thay vì nguyên nhân. Các triệu
ch ng là các chỉ báo cho th y v n đề đang t n t i nh ng đừng nh m
lẫn là chúng gây nên v n đề. Mặc dù các nhà qu n trị c n c nh giác
với những d u hiệu triệu ch ng c a v n đề (thí d : việc thực hiện
công việc bị s t gi m) nh ng họ còn c n đào sâu đ tiếp cận đ ợc
nguyên nhân cội r (nh phát hiện nhân viên c n đ ợc đào t o việc sử
d ng một hệ thống máy tính mới).
(3) Chọn sai v n đề đ gi i quyết t i một th i đi m nào đó. Ví d
có ba v n đề sau đây xu t hiện trong ngày, b n sẽ chọn th t u tiên
nào c n gi i quyết tr ớc?
 Giám đốc gửi b n một email đòi hỏi một đề xu t nhanh nh t
trong ph m vi có th về việc c n làm nh thế nào đ gi i quyết những
than phiền c a nhân viên về lịch làm việc thiếu linh ho t.
 Một trong những thành viên tốt nh t trong nhóm c a b n đã n i
giận với một thành viên khác do thành viên này chỉ trích kết qu
thực hiện công việc c a cô y.
 Vợ b n gửi tin nhắn qua hộp th tho i đ thông báo con gái b n
đang bị ốm tr ng và c n đón về nhà.
Việc chọn lựa th tự u tiên gi i quyết ba v n đề này không hề d
dàng. Nh ng chúng ta c n xác định th tự u tiên đ gi i quyết tr ớc.
Trong tình huống nêu trên, giám đốc c a b n có th ch b n thực hiện.
Công việc u tiên nh t là gọi điện tho i đến tr ng học đ nắm tình
hình s c khỏe c a con gái mình và sau đó b n tập dùng th i gian đ
gi i quyết sự xung đột giữa các thành viên trong nhóm.
B c 2: Hình thành và đánh giá các ph ng án hành đ ng
Một khi v n đề đ ợc xác định chúng ta c n có th i gian đ gắn kết các
dữ kiện và thông tin c n thiết cho việc gi i quyết v n đề. Đây là lúc
chúng ta c n làm rõ những gì đã đ ợc biết và những gì c n đ ợc biết.
Việc thu thập thông tin toàn diện sẽ giúp chúng ta xác định các
ph ơng các hành động cũng nh các hệ qu từ những hành động này.
Các đối tác có liên quan đến v n đề và sự tác động c a các hành động
đến các đối tác này c n đ ợc nhận d ng và xem xét kỹ l ỡng. Trong
th i đi m mà công ty GM c a Hoa Kỳ đóng cửa nhà máy và sa th i
hàng ngàn công nhân, một nhà th ơng thuyết c a nghiệp đoàn đã nói:
“Khi thị ph n c a công ty GM liên t c suy gi m thì đó không ph i là
lỗi c a công nhân và cộng đ ng nh ng đây l i là nhóm bị tác động
nặng nh t”.
Một cách tiếp cận hữu ích đ đánh giá các ph ơng án đó là áp
d ng ph ơng pháp phân tích chi phí - l i ích. Đây là ph ơng pháp so
sánh chi phí với lợi ích kỳ vọng c a từng ph ơng án. Yêu c u tối thi u
cho một dự án là lợi ích tối thi u đ t đ ợc c n lớn hơn chi phí, và c n
hợp lý về đ o đ c. T t c những điều sau đây th hiện chi phí, lợi ích,
và các tiêu chu n hữu ích cho việc đánh giá các ph ơng án thay thế
lẫn nhau.
Chi phí Các lo i chi phí tri n khai ph ơng án, bao g m đ u
t ngu n lực cũng nh các tác động tiêu cực tiềm
nĕng gây ra t n th t là gì?
Lợi ích Điều gì th hiện lợi ích c a việc sử d ng ph ơng án
đ gi i quyết sự yếu kém trong ho t động hay tận
d ng một cơ hội
Sự đúng lúc M c độ tri n khai nhanh ph ơng án nhanh nh thế
nào và m c độ tác động tích cực đ t đ ợc ra sao?
Tính ch p Ph ơng án sẽ đ ợc ch p thuận và hỗ trợ m c độ
nhận đ ợc nào b i những ng i có liên quan?
Lành m nh Ph ơng án đáp ng tốt nh thế nào so với các tiêu
về đ o đ c chu n đ o đ c theo cách nhìn c a các đối tác hữu quan?
Mọi ph ơng án hành động chỉ đ ợc xem là tốt khi ch t l ợng c a

ph ơng án c n đ ợc xem xét và đánh giá. Một tập hợp các ph ơng án
thay thế lẫn nhau càng tốt thì việc tri n khai các ph ơng án sẽ càng tốt.
Một sai sót ph biến trong quá trình ra quyết định chính là việc sớm từ
bỏ việc tìm kiếm các ph ơng án thay thế lẫn nhau. Điều này th ng x y
ra do áp lực c a th i gian và các tình huống khác. Một ph ơng án thuận

lợi không có nghĩa là ph ơng án tốt nh t vì nó có th gây ra các hiệu
ng tác h i, hoặc không tốt bằng các ph ơng án khác có th phát hiện
khi bỏ thêm công s c đ phát hiện. Sai sót này có th gi m thi u nh
vào ho t động t v n và m rộng sự tham gia c a nhiều ng i. Khi m
rộng sự tham gia c a nhiều ng i, chúng ta sẽ có nhiều thông tin hơn và
nhìn v n đề d ới nhiều góc c nh khác nhau, hình thành đ ợc nhiều
ph ơng án hơn, sự lựa chọn sẽ có nhiều thuận lợi.
B c 3: Quy t đ nh ph ng án hành đ ng đ c a thích nh t
Đây là th i đi m c a sự chọn lựa nhằm ra quyết định lựa chọn một
ph ơng án hành động đ ợc a thích nh t. Cách th c thực hiện điều
này và thực hiện b i ai sẽ làm cho v n đề đ ợc gi i quyết một cách
thành công nh t cho từng tình huống c a v n đề. Lý thuyết qu n trị
nhận ra rằng luôn có sự khác biệt khá đáng k giữa các mô hình ra
quyết định c đi n và hành vi (hình 6.6).
Mô hình c đi n H p lý Mô hình hành vi
Ho t động trong
 V n đề có c u trúc thế giới lý t ng  V n đề phi c u trúc
 Xác định rõ ràng  Không xác định rõ ràng
Nhà qu n tr
 Môi tr ng chắc là ng i ra  Môi tr ng không chắc
chắn quy t đ nh chắn
 Thông tin đ y đ  Thông tin không đ y đ
H p lý có gi i h n
 Mọi ph ơng án và  Không biết mọi ph ơng
kết qu đã biết Ho t động với án và kết qu
giới h n nhận th c
Quy t đ nh t i u hóa Quy t đ nh th a mãn

Chọn ph ơng án tốt Chọn ph ơng án “thỏa
nh t trong các ph ơng mãn” đ u tiên
án

Hình 6.6. Các khác bi t trong các mô hình ra quy t đ nh c
đi n và hành vi
Mô hình quyết định c điển

Mô hình ra quyết định c đi n cho rằng nhà qu n trị luôn hành động
hợp lý trong một thế giới chắc chắn. Mô hình này gi định rằng một
sự lựa chọn hợp lý ph ơng án hành động sẽ đ ợc tiến hành b i những
ng i ra quyết định có đ y đ thông tin về các ph ơng án thay thế lẫn
nhau. Trong tình huống này, nhà qu n trị sẽ đối mặt với một v n đề
xác định rõ ràng và nắm bắt đ ợc t t c những ph ơng án hành động
kh thi cũng nh các hệ qu c a các ph ơng án đó. Từ đó họ có th
thực hiện một quyết định tối u cho phép có gi i pháp tốt nh t đ gi i
quyết v n đề.
Mô hình quyết định hành vi
Các nhà lý thuyết theo tr ng phái hành vi th ng hoài nghi về gi
định thông tin đ y đ và hoàn h o c a mô hình c đi n. Herbert
Simon, một nhà nghiên c u tiêu bi u c a tr ng phái hành vi, cho
rằng có một sự giới h n nhận th c trong nĕng lực xử lý thông tin c a
con ng i. Chính sự giới h n nhận th c này làm cho các nhà qu n trị
khó lòng có đ ợc thông tin đ y đ và ra quyết định tối u. Điều này
làm cho sự hợp lý trong giới h n mà các quyết định qu n trị đ ợc xem
là hợp lý chỉ hữu hiệu trong ph m vi c a giới h n này. Sự hợp lý trong
giới h n hình thành từ những thông tin có sẵn và các ph ơng án đ ợc
biết và c hai v n đề này đều không trọn vẹn và hoàn h o.
Do sự h n chế nhận th c và sự hợp lý trong giới h n, mô hình ra
quyết định hành vi gi định rằng con ng i chỉ hành động với sự hi u
biết một ph n nào đó về các ph ơng án hành động hiện có và các hệ
qu c a chúng. Do đó nhà qu n trị sẽ lựa chọn ph ơng án nào thỏa
mãn đ u tiên đối với v n đề: d ng quyết định này đ ợc gọi là quyết
định thỏa mãn. Mô hình hành vi r t hữu ích trong việc mô t cách th c
mà các nhà qu n trị đã ra quyết định trong các tình huống mơ h và
tốc độ biến đ i nhanh.
B c 4: Th c thi quy t đ nh
Khi quyết định đ ợc đ ợc đ a ra, các hành động c n đ ợc thực hiện
đ tri n khai quyết định một cách trọn vẹn. Không có điều gì mới có
th hay sẽ x y ra nếu không thực hiện hành động thực tế đ gi i quyết
v n đề. Nhà qu n trị không chỉ c n tính quyết đoán và sáng t o đ đi
đến một quyết định mà còn c n nĕng lực và ý chí đ thực thi nó.
Các công việc đ ợc thực hiện ba b ớc đ u tiên sẽ có một tác
động r t lớn đến m c độ thực hiện hoàn h o quyết định. Các khó khĕn
gặp ph i trong giai đo n thực hiện quyết định th ng bắt ngu n từ sai
sót do thiếu sự tham gia. Sự th t b i sẽ di n ra nếu nh không có sự
huy động đ y đ những đối tác có liên quan: là những ng i sẽ hỗ trợ
cho việc thực hiện quyết định. Những nhà qu n trị áp d ng sự tham
gia một cách thông th o sẽ tập hợp đúng ng i c n thiết có liên quan
đến v n đề ngay từ ban đ u. Khi họ làm đ ợc điều này, quá trình thực
hiện quyết định sẽ đ ợc tri n khai nhanh chóng và mọi ng i sẽ thỏa
mãn. Sự tham gia trong quá trình ra quyết định sẽ làm mọi ng i nắm
bắt thông tin tốt hơn và t o sự cam kết c n thiết cho việc thực thi.
B c 5: Đánh giá k t qu
Quy trình ra quyết định chỉ trọn vẹn cho đến khi các kết qu đ ợc
đánh giá. Nếu kết qu mong đợi không đ t đ ợc hoặc x y ra các hiệu
ng không mong muốn, thì hành động điều chỉnh c n đ ợc thực hiện.
Việc đánh giá là một hình th c ki m soát trong qu n trị. Nó bao g m
việc thu thập dữ liệu đ đo l ng kết qu thực hiện và so sánh với các
m c tiêu đã đặt ra. Nếu các kết qu kém hơn m c mong đợi, sẽ c n tái
đánh giá và quay l i các b ớc tr ớc đó. Theo cách này, việc gi i quyết
v n đề tr thành một ho t động nĕng động và liên t c trong quá trình
qu n trị. Ho t động đánh giá sẽ tr nên d dàng hơn khi các m c tiêu
đ ợc xác lập rõ ràng, có th đo l ng đ ợc, và th i gian bi u thực
hiện đ ợc thiết lập ngay từ ban đ u.
Kiểm tra tính hợp lý về đạo đ c khi ra quyết định

Quyết định lựa chọn tiến hành mỗi b ớc đều có liên quan đến khía
c nh đ o đ c và nhà qu n trị không nên coi nhẹ điều này. Thậm chí
trong giai đo n kh ng ho ng kinh tế, việc sa th i công nhân cũng nên
xem xét tác động c a hành động này đến b n thân từng con ng i, gia
đình c a họ, và cộng đ ng.
Nhà qu trị nên liên kết mọi lựa chọn c a mình với sự hợp lý về
đ o đ c trong các các b ớc c a quá trình ra quyết định. Điều này sẽ
đ m b o rằng b t kỳ v n đề đ o đ c cơ b n nào cũng sẽ đ ợc nhận
d ng và đ ợc gi i quyết theo một cách tốt nh t. Một cách đ ki m tra
sự hợp lý về đ o đ c khi ra quyết định đó là việc nên đặt câu hỏi và
tr l i hàng lo t các câu hỏi liên quan đến v n đề đ o đ c. Gerald và
các công sự đã đề xu t 4 tiêu chu n về đ o đ c nh sau:
 Tính h u ích: Quyết định có thỏa mãn mọi thành ph n và các
đối t ợng hữu quan?
 Quy n l i: Quyết định có tôn trọng quyền lợi và nghĩa v c a
mỗi ng i?
 Lu t pháp: Quyết định có nh t quán với tiêu chu n c a luật pháp?
 S quan tâm: Quyết định có nh t quán với các trách nhiệm
quan tâm đến ng i khác hay không?
Một cách ki m định tính hợp lý về đ o đ c đó là việc đ a quyết
định c a mình ra công luận đ mọi ng i có th phán xét. Cách làm
này sẽ buộc ng i ra quyết định cân nhắc việc ra quyết định trong bối
c nh minh b ch trọn vẹn và vi n c nh bị h thẹn. Ba câu hỏi soi rọi
tính hợp lý về đ o đ c th ng đ ợc sử d ng đó là:
 Tôi c m th y thế nào nếu gia đình tôi phát hiện về quyết định
này?
 Tôi c m th y thế nào nếu quyết định này đ ợc đĕng lên báo
chí hay đĕng t i trên Internet?
 Ng i mà b n biết có cá tính m nh mẽ và có kh nĕng phán
đoán đ o đ c tốt nh t sẽ làm gì trong tình huống này?
CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN KHI RA QUYẾT ĐỊNH

Nh ng sai l ch và c m b y khi ra quy t đ nh
T i sao những con ng i có ý định tốt đôi khi ra quyết định kém?
Nguyên nhân c a v n đề này có th quy cho các chiến l ợc đơn gi n
hóa mà con ng i dựa vào chúng khi đối mặt với sự giới h n về thông
tin, th i gian và nĕng lực. Các chiến l ợc hay quy tắc này th ng
đ ợc gọi là chiến l ợc gi i quyết v n đề dựa trên kinh nghiệm từ quá
kh . Tuy chúng có th hữu ích khi đối phó với các tình huống ph c
t p và mơ h nh ng chúng có th gây ra các sai sót trong quá trình ra
quyết định.
Sai lệch từ định kiến sẵn có
Sai lệch từ định kiến sẵn có xu t hiện khi con ng i đánh giá một sự
kiện hay tình huống hiện t i bằng việc sử d ng thông tin “có sẵn” từ
ký c. Ví d một nhà qu n trị quyết định không đ u t một s n ph m
mới dựa trên sự h i t ng về một danh m c s n ph m đã th t b i
trong th i kỳ tr ớc. Sai lệch tiềm nĕng đây xu t phát từ những thông
tin sẵn có sai lệch và không t ơng thích. Ví d một s n ph m khi tung
ra tr ớc đây bị th t b i nh ng nó vẫn có th là một ý t ng tốt nh ng
chúng ta l i tung nó ra không đúng th i đi m.
Sai lệch điển hình hóa
Sai lệch đi n hình hóa x y ra khi nhà qu n trị đánh giá kết c c có th
x y ra đúng c a một điều gì đó dựa vào sự rập khuôn c a một tập hợp
các sự việc đã x y ra. Ví d : Nhà qu n trị quyết định tuy n d ng một
ng i chỉ vì ng i y tốt nghiệp từ cùng tr ng với một ng i mà nhà
qu n trị này vừa tuy n và ng i này làm việc r t tốt. Sai lệch tiềm
nĕng chính là sự rập khuôn đi n hình đã che d u các yếu tố quan trọng
và liên quan tới quyết định. Ví d : nĕng lực và kỳ vọng về nghề
nghiệp c a ng i vừa mới tuy n có th không phù hợp với yêu c u
công việc.
Sai lệch gắn kết và điều chỉnh

Sai lệch gắn kết và điều chỉnh xu t hiện khi các quyết định bị nh
h ng b i việc kiên định một cách không thích hợp với một giá trị
hay đi m kh i đ u hiện diện tr ớc đây. Ví d một nhà qu n trị đã xác
định một m c l ơng mới cho ng i lao động bằng cách nâng m c
l ơng theo một tỷ lệ % nhỏ so với m c l ơng tr ớc đây. Mặc dù sự
gia tĕng này d ng nh hợp lý với nhà qu n trị nh ng c n chú ý rằng
m c l ơng tr ớc đây có th th p so với m c l ơng trên thị tr ng lao
động. Sự điều chỉnh tĕng tiền l ơng lên th hiện sai lệch gắn kết và
điều chỉnh có th làm cho ng i lao động không thỏa mãn và có th
làm cho họ r i khỏi công ty.
Sai lệch định khung
Đôi khi nhà qu n trị mắc ph i sai lệch định khung. Đây là một d ng sai
lệch xu t hiện khi một v n đề đ ợc đánh giá và gi i quyết trong khung
c nh mà nó đ ợc c m nhận (có th tích cực hay tiêu cực). Ví d : dữ liệu
c a một công ty đã chỉ ra một s n ph m hiện đang chiếm 40% thị ph n.
góc độ c m nhận tiêu cực, ng i ta sẽ xem s n ph m này kém hiệu
qu vì nó m t đến 60% thị ph n và ng i ta sẽ đặt ra v n đề: “chúng ta
đang làm sai điều gì?” góc độ định khung tích cực, ng i ta cho rằng
một s n ph m chiếm đ ợc 40% thị ph n đã là một kết qu tốt và v n đề
đ ợc đặt ra đây có th là: “chúng ta làm nh thế nào đ điều này tốt
hơn”. Đôi khi nhà qu n trị sử d ng việc định khung nh là một chiến
thuật đ trình bày thông tin theo cách h ớng mọi ng i nghĩ sâu hơn
trong khuôn kh mong đợi c a nhà qu n trị.
Sai lệch khẳng định
Một trong các xu h ớng c a nhà qu n trị sau khi ra quyết định là cố
gắng và tìm cách đ biện minh cho quyết định đó. Sai lệch này đ ợc
gọi là sai lệch khẳng định: nó xu t hiện khi nhà qu n trị chỉ tập trung
vào những thông tin nhằm khẳng định quyết định đó là đúng còn
những thông tin th hiện những gì ta đang thực hiện là không đúng sẽ
bị bỏ qua hay che gi u.
Cam kết leo thang

Một c m bẫy khác trong quá trình ra quyết định đó là cam kết leo
thang. Nó xu t hiện khi nhà qu n trị quyết định gia tĕng các nỗ lực và
đ a thêm ngu n lực đ theo đu i một ph ơng án hành động không có
hiệu qu . Các nhà qu n trị nghiên về sự leo thang đ cho lực quán tính
c a tình huống chi phối họ. Họ không th từ bỏ leo thang với quyết
định đã ra mặc dù các dữ liệu và thực tế đã chỉ ra có những ph ơng án
và quyết định tốt hơn.
Sáng t o trong ra quy t đ nh
Đối nghịch với sai sót đó là sự thành công c a quá trình ra quyết định.
Tình huống sáng t o trong ra quyết định có th là sự hình thành một ý
t ng mới; hay tiếp cận theo một cách độc đáo đ gi i quyết các v n
đề, hoặc khai thác các cơ hội. Sáng t o là một trong các tài s n lớn
nh t c a cá nhân và t ch c nh ng nó th ng không đ ợc nhận ra.
Thật vậy, chúng ta th ng thực hiện các ho t động sáng t o hàng ngày
theo nhiều cách khác nhau: gi i quyết v n đề t i nhà, xây dựng các
cĕn nhà đ chơi cho trẻ em, tìm cách sắp xếp thật nhiều đ trong một
va li nhỏ. Tuy nhiên chúng ta có thật sự sáng t o khi gi i quyết v n đề
t i nơi làm việc ch a? Hãy hình dung những gì có th hoàn thành
đ ợc nh vào t t c tiềm nĕng sáng t o trong một t ch c và làm thế
nào đ chúng ta chuy n những tiềm nĕng này thành những quyết định
đ y sáng t o?
Tác lực sáng tạo từ cá nhân
Mô hình ba bộ phận t o nên sự sáng t o trong hình trên cho th y mỗi
kỹ nĕng: tinh thông công việc, tính động viên c a công việc, và kỹ
nĕng sáng t o là những tác lực t o nên sự sáng t o cá nhân. Mô hình
này r t hữu ích vì nó chỉ ra chiều h ớng sự phát tri n cá nhân trong
sáng t o cũng nh các hành động qu n trị có th đ ợc thực hiện đ
thúc đ y các tác lực sáng t o t i nơi làm việc.
Các quyết định sáng t o nhiều kh nĕng sẽ di n ra khi cá nhân hay
nhóm có nhiều sự tinh thông về công việc. Sự sáng t o là sự tĕng
tr ng v ợt bậc c a một điều gì đó đ ợc xem là tốt hay sự hi u biết

và th ng m rộng theo những chiều h ớng mới. Sự sáng t o x y ra
khi một con ng i đ ợc động viên b i công việc. Sự sáng t o bắt
ngu n từ đây b i vì con ng i làm việc r t c n cù đ gi i quyết một
v n đề hay khai thác một cơ hội.
Sự tinh thông
công việc
Tính động viên

c a công việc S sáng t o
Kỹ nĕng
sáng t o
Hình 6.7: Tác l c sáng t o t cá nhân

Các quyết định sáng t o cũng di n ra khi con ng i liên quan có
kỹ nĕng sáng t o m nh mẽ. H u hết mọi ng i đều cho rằng con
ng i sáng t o có xu h ớng làm việc r t nhiệt huyết, duy trì sự kiên
định với các chỉ trích, và hành động tháo vát ngay c trong các tình
huống khó khĕn. Họ cũng r t giỏi trong việc t ng hợp và tìm ra các
câu tr l i chính xác (có t duy hội t ), có cách nhìn đa d ng khi gi i
quyết v n đề, và suy nghĩ ra ngoài những khuôn kh .
Tác lực sáng tạo từ tình huống
Nếu phối hợp những con ng i sáng t o, các t ch c truyền thống, và
thực ti n qu n trị thì chúng ta sẽ đ t đ ợc điều gì? Có lẽ không có
nhiều điều mới x y ra vì chúng ta c n nhiều th hơn là việc tập hợp
các cá nhân sáng t o một cách đơn lẻ đ t o một sự đ i mới trong đ i
sống c a t ch c. Theo nghĩa này việc nhận d ng những động lực
sáng t o t i nơi làm việc sẽ r t quan trọng. Ba yếu tố c a mô hình tác
lực sáng t o t i nơi làm việc bao g m: kỹ nĕng sáng t o c a đội, sự hỗ
trợ qu n trị, và vĕn hóa t ch c.
Các nhà qu n trị nên cố gắng đ m b o rằng t ch c c a họ đ ợc

bố trí nhân sự tốt b i các thành viên sáng t o sao cho các đội luôn có
nền t ng vững chắc về kỹ nĕng sáng t o đội. Nh ng đ khai thác tiềm
nĕng đ y đ c a kỹ nĕng sáng t o này, các nhà qu n trị ph i cung c p
sự hỗ trợ qu n trị và xây dựng vĕn hóa t ch c dẫn đến kh nĕng t o
ra sự sáng t o khi ra quyết định. Điều này có th bao hàm một số việc
nhỏ nh ph i chọn ra một ng i lãnh đ o đội có tính kiên nhẫn đ cho
phép các quá trình sáng t o đ ợc vận hành trong suốt quá trình ra
quyết định. Nó cũng bao hàm việc các nhà qu n trị c p cao ph i sẵn
lòng cung c p các ngu n lực nh th i gian, công nghệ, và không gian
trợ giúp cho các quá trình sáng t o. Nó cũng bao g m việc đánh giá
cao sự sáng t o và đặt tiêu chí sáng t o là một u tiên hàng đ u trong
môi tr ng làm việc và vĕn hóa t ch c.
Kỹ nĕng sáng
t o đội
Sự hỗ trợ c a
S sáng t o c p qu n trị
Vĕn hóa
t ch c
Hình 6.8: Tác l c sáng t o t tình hu ng

Chương 7
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
VÀ KỸ THUẬT
[PLANNING PROCESSES AND TECHNIQUES]
Câu h i nghiên c u 1: T i sao và làm th nào th c hi n ho ch

đ nh?
 Tầm quan trọng c a ho ch định
 Quy trình ho ch định
 Lợi ích c a ho ch định
Câu h i nghiên c u 2: Các lo i k ho ch?
 Kế ho ch dài h n và ngắn h n
 Kế ho ch chiến l ợc và chiến thuật
 Kế ho ch tác nghiệp
Câu h i nghiên c u 3: Các k thu t ho ch đ nh?
 Dự báo
 Ho ch định tình huống
 Ho ch định kịch b n
 Ho ch định đối chuẩn
 Sử d ng nhân sự ho ch định chuyên nghiệp
Chöông 7: Quy trình hoaïch ñònh vaø kyõ thuaät 197
Câu h i nghiên c u 4: Th c hi n k ho ch đ đ t k t qu ?
 Thiết lập m c tiêu
 Liên kết các m c tiêu
 Sự tham gia và gắn kết
Nhà qu n trị c n có kh nĕng nhìn về phía tr ớc và t o ra một kế

ho ch tốt, từ đó giúp cho b n thân và những thành viên khác trong t
ch c có th đối đ u với các thách th c c a t ơng lai. Trong thực tế,
nhà qu n trị r t d bị các công việc hàng ngày cuốn hút mà quên m t
việc chu n bị đ ng phó với những thách th c đang ch đợi phía
tr ớc. Ng ợc l i, việc quá h p t p trong việc chu n bị cho t ơng lai
cũng có th làm cho nhà qu n trị đ a ra một kế ho ch không chắc
chắn, không phát huy đ ợc những đi m m nh c a t ch c. Nhà qu n
trị tốt nh t nên đ a ra một kế ho ch có sự kết hợp giữa bài học kinh
nghiệm quá kh với mong muốn trong t ơng lai và luôn sẵn sàng điều
chỉnh khi có tình huống mới n y sinh.
TẠI SAO VÀ LÀM THẾ NÀO THỰC HIỆN HOẠCH ĐỊNH

Trong ch ơng 1, chúng ta đã mô t quá trình qu n trị bao g m việc
ho ch định, t ch c, lãnh đ o và ki m soát việc sử d ng các ngu n lực
đ đ t đ ợc các m c tiêu. Ho ch định thiết lập nền t ng cho các ch c
nĕng khác bằng việc đem l i một c m nhận về ph ơng h ớng. Ho ch
định là một quá trình thiết lập các m c tiêu và xác định cách th c tốt
nh t đ hoàn thành các m c tiêu đã đặt ra.
T m quan tr ng c a c a ho ch đ nh
Khi ho ch định đ ợc thực hiện tốt sẽ cung c p một nền t ng vững
chắc cho các ch c nĕng qu n trị khác:
T ch c: Phân b và sắp xếp các ngu n lực đ hoàn thành nhiệm
v ;
Lãnh đ o: H ớng dẫn nỗ lực c a ngu n nhân lực đ đ m b o đ t
đ ợc các m c tiêu;
Ki m soát: Giám sát m c độ hoàn thành nhiệm v và thực hiện

hành động điều chỉnh c n thiết.
Ho ch đ nh
Thiết lập ph ơng h ớng
 Quyết định muốn đi đến đâu
 Quyết định cách th c tốt nh t đ đi
T ch c Lãnh đ o
Thiết lập các T oc m
c u trúc h ng nỗ lực
Ki m soát
Đ m b o đ t các kết qu
 Đo l ng việc thực hiện
 Thực hiện hành động điều chỉnh

Hình 7.1: Vai trò c a ho ch đ nh và ki m soát trong quá trình

qu n tr
Vị trí trung tâm c a ho t động ho ch định trong qu n trị đ ợc mô
t trong hình 7.1. Trong bối c nh nhu c u c a t ch c và môi tr ng
công việc ngày nay, ho ch định tốt giúp chúng ta làm công việc tốt
hơn và duy trì định h ớng hành động.
Quy trình ho ch đ nh
Ho ch định c n tập trung sự chú ý vào các m c tiêu và m c đích th
hiện các kết qu c th hay các hệ qu mong muốn. Những m c tiêu
đ ợc xác định tốt sẽ thúc đ y t ch c đ t đ ợc các công việc quan
trọng, không bị lãng phí th i gian và ngu n lực cho những công việc
không quan trọng. Jack Welch, nguyên t ng giám đốc c a GE, đã đ a
ra một khái niệm mới về m c tiêu đó là các m c tiêu đòi hỏi sự nỗ lực
lớn. Các m c tiêu này đòi hỏi nhà qu n trị ph i làm việc với một nỗ
lực nhiều hơn và ph i nỗ lực nhiều hơn mới hoàn thành đ ợc nó.
Một điều quan trọng c a ho ch định mà nhà qu n trị không bao

gi đ ợc quên, đó là khía c nh hành động c a quá trình ho ch định.
T ch c ph i xây dựng đ ợc một kế ho ch hành động thực sự, c th
và ph i đ a ra đ ợc các b ớc c n thực hiện đ hoàn thành các m c
tiêu. S n ph m c a ho t động ho ch định chính là các kế ho ch c n
đ ợc thực hiện tốt sao cho đ t đ ợc các kết qu mong muốn. Đ hi u
rõ chi tiết c a quá trình ho ch định, chúng ta sẽ xem xét quá trình này
đ ợc di n ra bao g m nĕm b ớc cơ b n nh sau:
B ớc 1 - Xác định các m c tiêu: Xác định các kết qu mong muốn
một cách c th . Biết c th b n muốn đi đến đâu và ph i đ c th đ
giúp b n biết khi nào sẽ đi đến đó trên con đ ng đã xác định hoặc
cho biết rõ các vị trí b n đang đâu theo định h ớng phát tri n mà
doanh nghiệp đã đề ra.
B ớc 2 - Xác định vị trí hiện t i c a b n so với các m c tiêu mong
đợi: Đánh giá kết qu hiện t i so với các kết qu mong muốn. Biết rõ
vị trí c a b n đang đâu trên con đ ng đi đến m c tiêu, hi u rõ các
đi m m nh t o thuận lợi cho việc thực hiện m c tiêu và những đi m
yếu có th làm chậm quá trình thực hiện c a b n.
B ớc 3 - Phát tri n các tiền đề liên quan đến các điều kiện ràng
buộc t ơng lai: Dự kiến tr ớc các sự kiện t ơng lai có th phát sinh,
các “kịch b n” có th x y ra và xác định các yếu tố cho mỗi kịch b n
mà chúng hỗ trợ hay c n tr tiến trình thực hiện các m c tiêu.
B ớc 4 - Phân tích các ph ơng án và thiết lập kế ho ch: Liệt kê và
đánh giá các hành động có th thực hiện. Chọn ph ơng án có kh
nĕng hiện thực nh t đ hoàn thành các m c tiêu c a b n, mô t những
điều ph i thực hiện theo ph ơng án hành động tốt nh t.
B ớc 5 - Thực hiện kế ho ch và đánh giá kết qu : Tiến hành thực
hiện kế ho ch và đo l ng c n thận quá trình h ớng đến các m c tiêu.
Trong quá trình thực hiện những yêu c u c a kế ho ch c n ph i đánh
giá các kết qu thực hiện, đ a ra các hành động điều chỉnh và b sung
các kế ho ch khi c n thiết.
Quá trình ho ch định d ng nh khá đơn gi n và không quá

ph c t p. Tuy nhiên, các nhà qu n trị c n nhớ rằng ho ch định không
ph i việc các nhà qu n trị thực hiện trong vĕn phòng, yên tĩnh,
không bị sao lãng và theo th i gian bi u đã định, mà nó là một quá
trình đ ợc thực hiện liên t c trong khi vẫn ph i đáp ng các công
việc bận rộn hàng ngày c a t ch c. Cũng giống nh quá trình ra
quyết định qu n trị khác, việc ho ch định tốt nh t nên có sự tham gia
ch động c a những ng i có vai trò quyết định đối với việc tri n
khai các kế ho ch.
L i ích c a ho ch đ nh
Các t ch c chịu áp lực từ nhiều ngu n. Áp lực từ bên ngoài bao g m
các kỳ vọng đ o đ c, quy định c a chính ph , sự không chắc chắn c a
nền kinh tế toàn c u, sự thay đ i công nghệ, chi phí đ u t cho lao
động, vốn và các ngu n lực hỗ trợ khác. Áp lực từ bên trong bao g m
yêu c u về hiệu su t vận hành, các c u trúc và công nghệ mới, các bố
trí mới về công việc, sự đa d ng nhiều hơn nơi làm việc, các quan
tâm về cân bằng công việc và đ i sống. Trong bối c nh c a các áp lực
đó, việc ho ch định sẽ đem l i các lợi ích cho c t ch c và từng cá
nhân.
Hoạch định giúp t ch c cải tiến sự tập trung và linh hoạt
Ho ch định tốt giúp t ch c vừa tập trung vừa linh ho t, đó là hai yếu
tố quan trọng đ t ch c đ t thành công trong ho t động. Một t ch c
có sự tập trung sẽ biết điều gì nó thực hiện tốt nh t, hi u nhu c u c a
khách hàng và biết ph c v khách hàng theo cách tốt nh t. Một cá
nhân có sự tập trung sẽ hi u điều gì mình mong muốn trong sự nghiệp
đ tập trung ph n đ u. Một t ch c có sự linh ho t luôn sẵn sàng và có
kh nĕng điều chỉnh đ thích nghi với sự biến động c a môi tr ng,
luôn vận hành h ớng về t ơng lai thay vì quá kh . Một cá nhân có sự
linh ho t sẽ điều chỉnh kế ho ch sự nghiệp phù hợp các cơ hội mới và
đang phát tri n.
Hoạch định giúp cải tiến định hướng hành động

Ho ch định là một cách th c giúp cho con ng i và t ch c luôn đi
tr ớc trong c nh tranh và làm tốt hơn các công việc hiện t i. Ho ch
định cũng giúp t ch c duy trì một t m nhìn về t ơng lai rõ ràng nh
các m c tiêu thực hiện và nhắc nh các nhà qu n trị luôn ch động
trong việc ra các quyết định đ ng phó với các biến cố có th x y ra
tr ớc khi các biến cố đó tác động đến t ch c. Ho ch định giúp tránh
c m bẫy c a sự tự mãn, không bị cuốn theo các biến cố hiện t i mà
luôn h ớng sự chú ý c a nhà qu n trị về phía các u tiên đ ợc thiết
lập. Theo nhà t v n Stephen R. Covey, ph n lớn các nhà qu n trị
thành công c n tập trung vào những điều họ có th làm “tĕng giá trị”
cho t ch c. Thay vì làm quá nhiều việc, họ chỉ làm các việc thực sự
có giá trị. Covey cho rằng ho t động ho ch định tốt giúp các nhà
qu n trị:
 Định h ớng kết qu - t o một c m nhận định h ớng theo kết
qu .
 Định h ớng u tiên - đ m b o các việc quan trọng nh t đ ợc
chú ý tr ớc tiên.
 Định h ớng lợi thế - đ m b o mọi ngu n lực đ ợc sử d ng đ
t o một lợi thế tốt nh t.
 Định h ớng thay đ i - dự kiến các v n đề và cơ hội đ có th
xử lý chúng tốt nh t.
Hoạch định giúp cải tiến sự phối hợp và kiểm soát
Ho ch định giúp c i tiến sự phối hợp: Các cá nhân, nhóm và bộ phận
khác nhau trong các t ch c đều đang làm nhiều việc khác nhau cùng
lúc. Nh ng nỗ lực c a họ ph i h ớng đến việc thực hiện m c tiêu
chung c a t ch c. Kế ho ch tốt giúp phối hợp các ho t động c a cá
nhân và các bộ phận sao cho ho t động phối hợp c a họ sẽ thúc đ y
kết qu chung c a t ch c.
Ho ch định tốt cũng t o thuận lợi cho ki m soát: B ớc đ u tiên

trong quá trình ho ch định – thiết lập các m c tiêu và tiêu chu n – là
một điều kiện tiền đề cho ki m soát hiệu qu . Các m c tiêu đ ợc thiết
lập b i ho ch định làm cho việc đo l ng các kết qu đ ợc d dàng và
thực hiện hành động đ c i thiện công việc khi c n thiết. Theo cách
này, ho ch định và ki m soát tác động chặt chẽ với nhau trong quá
trình qu n trị. Không có ho ch định, ki m soát sẽ thiếu các m c tiêu
và tiêu chu n đ đo l ng sự việc di n tiến thế nào và có th làm gì đ
đ m b o thực hiện chúng tốt hơn. Không có ki m soát, ho ch định
thiếu sự theo dõi c n thiết đ đ m b o sự việc di n ra nh kế ho ch.
Thực hiện ho ch định và ki m soát tốt sẽ giúp nhà qu n trị d dàng
hơn nhiều trong việc phát hiện những sự việc không di n tiến tốt và
thực hiện các điều chỉnh c n thiết. Ví d khi thực hiện ch ơng trình
c i tiến công nghệ thông tin t i McDonald, các nhà qu n trị c p cao
nhận th y hệ thống này không th phân phối hàng đúng th i gian nh
những gì họ cam kết. Họ đã ch m d t dự án này, ch p nhận một
kho ng t n th t lên đến 170 triệu USD và đã tái tập trung các kế
ho ch, ngu n lực c a công ty vào những dự án có tác động trực tiếp
đến khách hàng hơn.
CÁC LOẠI KẾ HOẠCH

Nhà qu n trị sử d ng hàng lo t các kế ho ch khác nhau khi đối mặt
với các thách th c khác nhau trong t ch c. Trong một số tr ng hợp,
môi tr ng ho ch định n định và d dự báo nh ng trong một số
tr ng hợp khác, môi tr ng biến động hơn và không chắc chắn. Các
nhu c u khác nhau đòi hỏi các lo i kế ho ch khác nhau.
K ho ch dài h n và ngắn h n
Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, kế ho ch dài h n
th ng có độ dài từ 3 nĕm tr lên, trong khi kế ho ch ngắn h n
th ng có độ dài từ 1 nĕm tr xuống. Sự b t n c a môi tr ng trong
những nĕm g n đây đã đặt ho t động ho ch định dài h n vào một thử
thách khắc nghiệt. Sự ph c t p và không chắc chắn c a môi tr ng
ngày nay đã thách th c chúng ta về cách chúng ta ho ch định và th i

gian c a ho ch định. Bằng một cách nhẹ nhàng nh t, chúng ta có th
nói rằng ngày càng ít ng i nói đến sự n định c a các kế ho ch dài
h n và các kế ho ch này đang là một đối t ợng c a sự điều chỉnh
th ng xuyên.
Mặc dù khung th i gian ho ch định đang đ ợc rút ngắn, các nhà
qu n trị c p cao vẫn chịu trách nhiệm thiết lập các kế ho ch dài h n và
các định h ớng cho t ng th t ch c. Họ thiết lập bối c nh cho nhà
qu n trị c p th p tri n khai các kế ho ch ngắn h n hữu ích. Nếu mọi
ng i trong t ch c không hi u các kế ho ch và m c tiêu dài h n, các
áp lực c a công việc hàng ngày có th sẽ phân tán sự chú ý đối với các
nhiệm v quan trọng. Nói cách khác, nếu không có c m nhận về
ph ơng h ớng dài h n mọi ng i dù có làm việc c n mẫn nh ng t
ch c vẫn không đ t đ ợc kết qu đáng k .
Elliot Jaques, một nhà nghiên c u về qu n trị, đề xu t rằng con
ng i sẽ có sự biến đ i về nĕng lực t duy với các khung th i gian
ho ch định khác nhau. Ông ta tin rằng ph n lớn con ng i sẽ ho ch
định tốt trong khung th i gian ngắn kho ng 3 tháng. Một nhóm nhỏ có
th lên kế ho ch tốt trong khung th i gian 1 nĕm và r t hiếm ng i có
th ho ch định trong ph m vi 20 nĕm. Đây là một ý t ng đ y kích
động và thách th c cho từng cá nhân. Mặc dù việc ho ch định c a một
đội tr ng th ng có độ dài hàng tu n hay hàng tháng, một nhà qu n
trị cao c p đ ợc kỳ vọng có một t m nhìn kéo dài nhiều nĕm trong
t ơng lai. Đ có sự phát tri n và thĕng tiến trong nghề nghiệp nhà
qu n trị c p cao c n có các kỹ nĕng nhận th c làm việc tốt với các
khung th i gian dài h n.
K ho ch chi n l c và chi n thu t
Các kế ho ch đỉnh c a hình tháp t ch c truyền thống, lo i kế ho ch
mà các nhà qu n trị c p cao xử lý, có xu h ớng “chiến l ợc” hơn. Trái
l i, nhà qu n trị c p trung và th p xử lý các kế ho ch mang tính “chiến
thuật” hơn.
Kế hoạch chiến lược

Khi nhà qu n trị c p cao ho ch định t ng th cho t ch c hay cho một
bộ phận quan trọng, trọng tâm là các kế ho ch chiến l ợc - các kế
ho ch dài h n thiết lập định h ớng t ng quát cho một t ch c và t o
một khuôn kh cho việc phân b các ngu n lực đ đ t kết qu cao
nh t. Ho ch định chiến l ợc là một ph n c a quy trình qu n trị chiến
l ợc, nó bắt đ u với một t m nhìn - làm rõ nhiệm v hay m c đích c a
t ch c và th hiện những gì mà t ch c kỳ vọng trong t ơng lai. Nó
cũng bao hàm việc xác định các m c đích và m c tiêu đ đ t đ ợc t m
nhìn đó.
Mặc dù các kế ho ch chiến l ợc và t m nhìn có tính ch t dài h n
nh ng chúng cũng có tính nĕng động và không c ng nhắc. Chúng ta
xem xét tr ng hợp c a Skype, một công ty đ ợc kh i sự từ hai nhà
kinh doanh Niklas Zennstrong và Janus Fris. T m nhìn c a công ty
này chính là việc kết nối mọi ng i qua điện tho i internet và nó
không ph i là kế ho ch chiến l ợc c a công ty khi mới hình thành mà
chính là việc phát tri n nhanh sau đó bán công ty cho những đối tác tr
giá cao nh t. Zennstrong đã nói: “M c tiêu c a chúng tôi là xây dựng
doanh nghiệp”. Tuy nhiên khi bắt đ u kh i sự ho t động, Skype đã thu
hút hàng triệu ng i sử d ng và tr thành m c tiêu sát nhập c a nhiều
công ty khác. Nó đã đ ợc Ebay mua l i với giá 2,6 triệu USD. Thỏa
thuận mua bán này đ ợc công bố sau một cuộc họp mang tính đột phá
giữa hai nhà sáng lập Skype với t ng giám đốc điều hành c a E-Bay,
Meg Whitman. Tuy nhiên đ i sống thực tế c a Skype d ới quyền s
hữu c a E-Bay không kéo dài theo nh kế ho ch đem l i sự hợp nh t
c a hai công ty: sự hợp lực theo kỳ vọng đã không x y ra. Cuối cùng
E-Bay đã bán Skype l i sau 5 nĕm với một giá th p hơn so với lúc
mua. Nhà đ u t t nhân mới s hữu Skype đã cam kết rằng sẽ hoàn
thành t m nhìn và s m ng ban đ u c a Skype bằng cách t o sự tĕng
tr ng cho nó với t cách là một công ty độc lập toàn tâm toàn ý cho
việc phát tri n điện tho i internet.
Kế hoạch chiến thuật

Khi một đội th thao b ớc vào cuộc chơi hay thi đ u, họ đã có sẵn một
chiến l ợc trong tay. Ph n lớn chiến l ợc này đ ợc thiết lập b i hu n
luyện viên trên cơ s tham kh o ý kiến từ đội ngũ giúp việc. M c tiêu
c a chiến l ợc r t rõ ràng: ph i giành thắng lợi trong cuộc chơi hay
cuộc thi đ u. Tuy nhiên khi trò chơi đ ợc thực hiện, nhiều tình huống
mới sẽ xu t hiện do đó sẽ đòi hỏi các hành động c th đ gi i quyết
v n đề hay khai thác cơ hội. Những điều này, đ ợc chỉ đ o b i hu n
luyện viên, đ ợc gọi là các chiến thuật. Nó đ ợc đ a ra nhằm gi i
quyết các tình huống hiện t i theo một cách th c có ch đích đ đ t
đ ợc m c tiêu chiến l ợc là giành chiến thắng.
Những điều nêu trên cũng áp d ng cho một t ch c. Các kế ho ch
chiến thuật đ ợc phát tri n và sử d ng đ thực thi các kế ho ch chiến
l ợc. Chúng xác định các ngu n lực c a t ch c có th đ ợc sử d ng
thế nào đ đ a các chiến l ợc tr thành hiện thực. Trong bối c nh th
thao nêu trên chúng ta có th nghĩ các kế ho ch chiến thuật đó là việc
có đ ợc một đội th thao đặc biệt hay một ngày thi đ u đặc biệt đ gi i
quyết các đe dọa và khai thác các cơ hội. Trong kinh doanh, các kế
ho ch chiến thuật th ng th hiện d ới d ng các k ho ch ch c nĕng
th hiện các bộ phận khác nhau c a doanh nghiệp sẽ đóng góp thế nào
vào chiến l ợc t ng th . Các kế ho ch ch c nĕng có th bao g m:
 Kế ho ch s n xu t - đề cập các ph ơng pháp và công nghệ làm việc.
 Kế ho ch tài chính - đề cập đến tiền và đ u t vốn.
 Kế ho ch về cơ s vật ch t - đề cập đến cơ s và bố trí mặt bằng
làm việc.
 Kế ho ch logistics - đề cập đến các nhà cung c p và việc mua
sắm ngu n lực đ u vào.
 Kế ho ch marketing – gi i quyết các v n đề liên quan đến việc
bán và phân phối hàng hóa/dịch v .
 Kế ho ch ngu n nhân lực – liên quan đến việc xây dựng một
ngu n nhân lực tài nĕng.
K ho ch tác nghi p/đi u hành

Các kế ho ch tác nghiệp hay còn gọi là kế ho ch điều hành sẽ h ớng
dẫn hành vi và mô t những gì c n thực hiện trong ngắn h n đ hỗ trợ
các kế ho ch chiến l ợc và chiến thuật. Chúng bao g m các kế ho ch
th ng trực nh các chính sách và quy trình đ ợc sử d ng lặp đi lặp
l i và các kế ho ch sử d ng một l n nh ngân sách chỉ áp d ng cho
một công việc c th hay một th i kỳ.
Chính sách và quy trình
Chính sách truyền thông các nguyên tắc chung cho việc ra quyết định
và thực hiện hành động trong các tr ng hợp c th . Các t ch c vận
hành với nhiều chính sách, thiết lập các kỳ vọng về nhiều khía c nh c a
hành vi nhân viên. Các chính sách ngu n nhân lực tiêu bi u th ng đề
cập các việc nh tuy n d ng, ch m d t hợp đ ng lao động, đánh giá
việc thực hiện công việc, tĕng l ơng, đề b t và kỷ luật nhân viên.
Các quy trình mô t các quy tắc c n thực hiện khi tiến hành các
hành động ng với các tình huống c th . Các quy trình này đ ợc
công bố với nhân viên qua các s tay h ớng dẫn và th ng đ ợc gọi
là các quy trình vận hành tiêu chu n (SOP: standard operating
procedures). Trái với chính sách là n định một quy tắc chung, các th
t c xác định các hành động chính xác c n đ ợc thực hiện.
Ngân sách
Ngân sách là các kế ho ch sử d ng một l n, cam kết cung ng các
ngu n lực trong một th i kỳ c th cho các ho t động, dự án hay
ch ơng trình. Nhà qu n trị th ng sử d ng một l ợng th i gian t ơng
đối đ th ơng l ợng với c p trên, đ có đ ợc một ngân sách thích hợp
nhu c u c a các đơn vị hay đội c a mình. Họ cũng đ ợc kỳ vọng đ t
các m c tiêu công việc đ ng th i duy trì ho t động trong ph m vi
ngân sách đ ợc phân b . “V ợt ngân sách” th ng không tốt, “d ới
ngân sách” th ng đ ợc xem là tốt.
Nhà qu n trị th ng ph i gi i quyết và sử d ng nhiều lo i ngân
sách. Trong thực tế có nhiều lo i ngân sách. Ngân sách tài chính c a
một dự án sẽ dự kiến dòng tiền vào-ra. Ngân sách ho t động phác họa
doanh thu hay thu nhập dự kiến so với chi phí. Ngân sách phi tiền tệ
liên quan đến việc phân b các ngu n lực nh lao động, thiết bị và
không gian. Ngân sách cố định phân b số l ợng cố định các ngu n
lực cho một m c tiêu c th , chẳng h n phân b 50.000 USD đ mua
thiết bị trong một nĕm. Ngân sách linh ho t cho phép các ngu n lực
biến động theo các tỷ lệ ng với các khối l ợng ho t động khác nhau,
chẳng h n việc dành một kho n tiền b sung đ tuy n các nhân viên
th i v khi khối l ợng công việc v ợt quá nĕng lực trong một giai
đo n nào đó.
Vì ngân sách liên kết các ho t động đ ợc ho ch định với các ngu n
lực c n thiết đ hoàn thành các ho t động đó, ngân sách sẽ hữu ích
trong việc theo dõi và ki m soát việc thực hiện. Nh ng ngân sách cũng
có th ngày càng v ợt t m ki m soát, chúng gia tĕng một cách th m
lặng mà không có sự chú ý đ y đ và c n trọng. Thực vậy, một trong
các v n đề ph biến nh t c a ngân sách là sự phân b ngu n lực đ ợc
xoay d n - từ th i kỳ này qua th i kỳ khác mà không xem xét kỹ l ỡng
về kết qu ho t động - ngân sách mới đơn gi n là sự điều chỉnh tĕng
d n c a ngân sách kỳ tr ớc. Thực hiện ngân sách tr ng thái không
hay zero là cách tiếp cận đ gi i quyết v n đề này bằng cách tiếp cận
ngân sách mới cho mỗi th i kỳ. Tiếp cận ngân sách tr ng thái không
sẽ không đ m b o rằng ngân quỹ trong quá kh sẽ đ ợc nối tiếp trong
t ơng lai và mọi đề án ph i c nh tranh ngân sách khi bắt đ u một chu
kỳ mới c a ngân sách.
CÁC KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH

Lợi ích c a ho ch định đ ợc nhận th c một cách tốt nh t khi những
nền t ng cho ho t động ho ch định ph i đ m nh. Các kỹ thuật hữu
ích c a ho ch định trong qu n trị g m có dự báo, ho ch định tình
huống, ho ch định kịch b n, đối chu n và sử d ng các nhà ho ch định
chuyên nghiệp.
D báo
Vào đ u nĕm 2008, ai có th dự báo đ ợc rằng trong nĕm 2009 GM
và Chrysler sẽ ph i tuyên bố phá s n và chính ph Mỹ sẽ mua một
l ợng lớn c ph n c a hai công ty này; hay hai th ơng hiệu Pontiac và
Saturn c a GM sẽ không còn đ ợc tiếp t c s n xu t; và Trung Quốc sẽ
tr thành một thị tr ng xe hơi lớn nh t toàn c u? Những ng i nào
trong số chúng ta – k c cá nhân và t ch c - đã chu n bị ng phó với
cuộc kh ng ho ng tài chính nĕm 2008 tr ớc khi nó gây ra những t n
th t to lớn. Jeffrey Immel, t ng giám đốc c a tập đoàn GE đã thẳng
thắn thừa nhận sai sai l m c a mình qua phát bi u: “Tôi nên và c n
ph i thực hiện nhiều việc hơn đ dự báo về những thay đ i quá nhanh
chóng đã x y ra”.
Ho ch định trong kinh doanh và trong đ i sống hàng ngày c a
chúng ta đòi hỏi ph i thực hiện dự báo, đó là quá trình dự đoán những
gì sẽ x y ra trong t ơng lai. Các ph ơng tiện truyền thông th ng
xuyên đ a ra các dự báo về tình hình kinh tế, lãi su t, th t nghiệp,
thâm h t th ơng m i. Một số lo i dự báo này là dự báo định tính,
trong đó ph biến là sử d ng ý kiến chuyên gia đ dự đoán. Một số
khác thuộc d ng dự báo định l ợng: sử d ng các mô hình toán học,
phân tích thống kê dữ liệu quá kh và các nghiên c u điều tra đ dự
báo các sự kiện t ơng lai. Dù theo cách tiếp cận nào, mọi dự báo ph i
đ ợc xem xét c n trọng vì chúng chỉ là những công c hỗ trợ cho
ho ch định ch không ph i thay thế cho ho ch định và dự báo dựa
trên phán đoán c a con ng i nên có th sai sót.
Ho ch đ nh tình hu ng
Khi môi tr ng ho ch định càng không chắn chắn, các dự báo và ý
định ban đ u c a chúng ta có th tr nên không phù hợp hoặc sai lệch.
Lúc đó việc ho ch định theo tình huống tr nên c n thiết. Ho ch định
tình huống xác định các ph ơng án hành động thay thế c n tri n khai
nếu nh môi tr ng thay đ i. Một kế ho ch tình huống tốt c n ch a
các “đi m kích ho t” đ chỉ ra khi nào c n kích ho t ph ơng án dự
phòng đã lựa chọn tr ớc. Với bối c nh môi tr ng không chắc chắn
ngày nay, ho ch định tình huống là một công c không th thiếu khi
ho ch định trong qu n trị và c đ i sống cá nhân.
Việc thiếu các ph ơng án ho ch định tình huống đ ợc nhìn th y
r t nhiều trên các ph ơng tiện truyền thông đ i chúng khi chúng ta
nhớ l i các cuộc tranh luận bùng n do sự cố tràn d u c a tập đoàn BP
vùng vịnh Mexico. T t c mọi ng i, từ các nhà luật pháp Hoa Kỳ
cho đến các chuyên gia trong ngành khai thác d u đã phê phán BP
không chỉ việc th t b i trong việc thu h i số d u tràn ra bi n mà còn
việc không dự báo và không có sẵn các kế ho ch tình huống đ gi i
quyết th m họa này. Thật vậy, khi sự cố x y ra, ng i phát ngôn c a
BP đã nói: “Chúng ta có mặt t i đây đ nhìn th y một sự kiện không
l ng tr ớc di n ra, một điều không th nghĩ tới đã tr thành thực tế
và toàn bộ ngành khai thác d u khí ph i tự đặt câu hỏi cho mình tr ớc
v n đề này”. Sau đó một chuyên gia trong ngành d u khí cũng đã phát
bi u: “Chúng ta nên có những công nghệ hình thành tr ớc đ gi i
quyết sự cố này, công nghệ này nên đ ợc thiết kế và xây dựng tr ớc
đây, nh ng gi đây h u nh chúng ta ph i bắt đ u từ con số không”.
Rõ ràng khi một t ch c ho t động trong một môi tr ng r i ro và
không chắc chắn, c n thiết có các kế ho ch tình huống tốt giúp đối
phó với các kh ng ho ng nếu chúng x y ra.
Ho ch đ nh k ch b n
Ho ch định theo kịch b n, một d ng ho ch định tình huống dài h n,
bao hàm việc xác định một số kịch b n t ơng lai có th x y ra. Các kế
ho ch đ ợc hình thành đ đối phó với mỗi kịch b n nếu nó x y ra
trong thực tế.
Ho ch định kịch b n bao hàm việc xem xét c n trọng các kịch b n
cho c “tình huống x u nh t” và “tình huống tốt nh t”. Một kịch b n
x u liên quan đến ho t động ho ch định ngu n lực toàn c u đó là tình
huống xung đột toàn diện giữa các quốc gia khi một quốc gia này
chống l i quốc gia khác đ b o đ m an ninh về d u hỏa. Một kịch b n
tốt cho v n đề này chính là việc các quốc gia hợp tác đ duy trì sự
phát tri n bền vững c a ngu n lực d u hỏa khan hiếm. Mặc dù d ng
ho ch định này không th bao g m mọi kh nĕng có th xu t hiện
trong t ơng lai, nh ng nó có th giúp giới qu n lý suy nghĩ tr ớc và
chu n bị tốt hơn cho “các cú sốc trong t ơng lai”.
Ho ch đ nh đ i chu n
Các nhà ho ch định đôi khi quá yên tâm với những gì đang di n ra và
cũng quá tin t ng rằng quá kh là một chỉ báo tốt cho t ơng lai. Việc
nhìn nhận những thách th c với tình hình hiện t i là một điều tốt hơn
mà các nhà qu n trị nên làm thay vì đơn gi n ch p nhận hiện t i. Một
cách đ thực hiện điều này đó là thực hiện đối chu n hay việc sử d ng
các so sánh bên ngoài và bên trong đ đánh giá tốt hơn ho t động hiện
t i và nhận d ng các ph ơng th c kh thi đ c i thiện trong t ơng lai.
M c đích c a đối chu n là tìm ra những gì mà con ng i và các t
ch c khác đang thực hiện ho t động tốt và ho ch định cách th c hợp
nh t những ý t ng này vào ho t động c a chính đơn vị c a mình. Nó
đơn gi n chỉ là một cách th c học tập từ thành công c a ng i khác.
Một kỹ thuật c a đối chu n là tìm kiếm các thực ti n tốt nh t, đó là
thực ti n giúp đ t đ ợc những kết qu tuyệt v i hình thành từ những
con ng i và t ch c khác.
Các t ch c vận hành tốt th ng nh n m nh đến đối chu n nội bộ.
Đây là cách th c động viên và khuyến khích các thành viên và các bộ
phận trong t ch c học tập và c i thiện thông qua sự chia sẻ các thực
ti n ho t động tốt từ những ng i khác hay đơn vị khác trong t ch c.
Các t ch c này cũng sử d ng đối chu n bên ngoài: là cách th c học
tập những thực ti n tốt nh t từ những t ch c c nh tranh hay không
c nh tranh với mình. Chẳng h n công ty Xerox đã thực hiện đối chu n
các kỹ thuật phân phối và qu n lý kho hàng c a L.L Bean, đối chu n
với cách th c bố trí mặt bằng c a Ford và c a American Express trong
việc ra hóa đơn và thu tiền.
Nhân s ho ch đ nh chuyên nghi p

Khi t ch c phát tri n, các thách th c về ho ch định cũng tĕng lên. Ví
d : Công ty Cisco System có th i kỳ đã ho ch định sự tĕng tr ng c a
mình sẽ đến từ việc đ u t ra n ớc ngoài. Không lâu sau đó Trung
Quốc đã n i lên nh là một thị tr ng lớn c a Cisco t i Châu Á. Ngày
nay nó vẫn là một thị tr ng lớn, nh ng các nhà ho ch định c a Cisco
sau khi phân tích các gi thuyết ho ch định và các kịch b n t ơng lai
đã cho rằng n Độ sẽ n i lên nh là một nhà c nh tranh lớn với Trung
Quốc. Họ đã nhìn th y những thuận lợi từ thị tr ng n Độ nh : sự
tuyệt h o trong thiết kế ph n mềm, có nhu c u về s n ph m c a Cisco
và nĕng lực c nh tranh c a những nhà s n xu t địa ph ơng t i n Độ
còn yếu. Họ cũng nhận ra những đi m yếu c a thị tr ng Trung Quốc
nh : sự u đãi c a nhà n ớc cho doanh nghiệp địa ph ơng và sự b o
hộ tài s n tri th c thì kém.
Trong nhiều t ch c, các nhà ho ch định chuyên nghiệp đ ợc thuê
đ giúp các ho t động ho ch định c a công ty đ ợc tốt hơn. Các
chuyên gia này thành th o mọi b ớc c a quá trình ho ch định cũng
nh có kỹ nĕng sử d ng tốt các công c , kỹ thuật ho ch định. Họ sẽ
giúp công ty tập trung vào các tiêu đi m và nĕng lực chuyên môn
tr ớc sự đa d ng c a công việc ho ch định. Tuy nhiên cách làm này
có th t o ra một r i ro đó là kho ng cách truyền thông giữa các nhà
ho ch định chuyên nghiệp và các nhà qu n trị theo tuyến. Do đó nếu
mọi ng i không cùng làm việc với nhau thì các kế ho ch hình thành
sẽ dựa trên một ngu n thông tin kém. Hơn nữa mọi ng i có th
không h ng thú thực hiện kế ho ch mặc dù kế ho ch này r t tốt.
THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ

Trong tác ph m “Thực hiện b t c điều gì”, Jim Kilts (nguyên T ng
giám đốc c a Gillette) đã nói “Trong kinh doanh, từ ngữ chỉ là từ ngữ,
l i h a chỉ là l i h a, chỉ có việc thực hiện là thực tế”. Chúng ta có
th vận d ng ý t ng này đ nói về kế ho ch, đó là: kế ho ch chỉ là
những h a hẹn bằng ngôn từ và chúng chỉ trọn vẹn khi nào đ ợc thực
hiện. Quá trình thực hiện kế ho ch đ ợc thúc đ y ph n lớn b i thực

ti n qu n trị từ t ch c, lãnh đ o đến ki m soát. Tuy nhiên, nền t ng
c a việc tri n khai kế ho ch thành công bắt đ u với quá trình thiết lập
m c tiêu, sự liên kết các m c tiêu, sự tham gia và sự gắn kết c a
ng i lao động.
Thi t l p m c tiêu
Ho t động trong một ngành công nghiệp nĕng động và c nh tranh cao
cho nên T.J. Rodger, t ng giám đốc c a Cisco đã đánh giá r t cao các
m c tiêu thực hiện và trách nhiệm báo cáo. Ông ng hộ một hệ thống
ho ch định t i đó ng i lao động làm việc với một m c tiêu công việc
rõ ràng và có tính định l ợng. Ông tin rằng hệ thống nh vậy sẽ hỗ trợ
ng i lao động phát hiện đ ợc các v n đề tr ớc khi nó gây tr ng i
cho ho t động c a t ch c. Rodger đã nói: “Các nhà qu n trị c n giám
sát các m c tiêu, tìm kiếm các v n đề và kỳ vọng mọi nhân viên luôn
yêu c u đ ợc giúp đỡ tr ớc khi họ m t ki m soát v n đề hay v n đề đã
gây tác h i”.
Việc cam kết thực hiện m c tiêu không chỉ là ph m ch t riêng biệt
gắn liền với một nhà qu n trị thành công nào, nó là một chu n mực
chung trong thực ti n. Khi Jim Kilts nắm quyền t ng giám đốc c a
Gillette, ông cho rằng công ty đã vận hành tốt. Tuy nhiên khi phân
tích ho t động c a công ty ông r t nghiêm khắc trong việc thiết lập
các m c tiêu ho ch định nhằm xác định các v n đề có th tự u tiên
gi i quyết cao. Thực vậy, liên quan đến doanh số, những th ơng hiệu
lớn c a Gillette đã và đang m t thị ph n vào tay những đối th c nh
tranh. Kilts đã v ch ra các kế ho ch đ gia tĕng thị ph n cho những
th ơng hiệu này. Liên quan đến thu nhập, công ty đã s t giá thị tr ng
25 xu cho một c phiếu, do đó Kilts đã thiết lập các kế ho ch đ gia
tĕng thu nhập ròng và từ đó nâng giá trị thị tr ng c a c phiếu.
Mặc dù c Rodgers và Kilts đã giúp cho chúng ta nhận th c đ ợc
t m quan trọng c a việc thiết lập m c tiêu trong qu n trị nh ng có vẻ
họ đã làm đ ợc điều đó một cách d dàng. Cách th c thiết lập m c
tiêu có th t o nên khác biệt lớn trong việc làm thế nào đ chỉ ra
h ớng đi đúng cho mọi ng i và t o c m h ng đ họ làm việc nỗ lực.

Một điều c n nhớ là t m quan trọng c a việc chuy n từ tr ng thái
“không có m c tiêu” hay “các m c tiêu trung bình” thay đ i hàng
ngày, sang có các “m c tiêu lớn” - là các m c tiêu dẫn đến các kế
ho ch đ ợc tri n khai thành công. Các m c tiêu lớn th ng có các đặc
đi m sau:
(1) C th : Các kết qu và hệ qu then chốt đ ợc xác định rõ ràng
c a m c tiêu ph i đ ợc thực hiện.
(2) Có th i gian thực hiện c th : Liên kết với các th i bi u và
“các h n định hoàn thành” c th .
(3) Có th đo l ng: Mô t các kết qu có th đo l ng rõ ràng và
không có sự mơ h .
(4) Thách th c: Bao g m những yếu tố đòi hỏi sự nỗ lực nếu
muốn đ t đ ợc m c tiêu.
(5) Có th đ t đ ợc: Tuy thách th c nh ng các m c tiêu c n thực
tế và có kh nĕng đ t đ ợc.
C th
Các kết qu mong
muốn rõ ràng
Đ tđ c Đúng lúc
CÁC M C
Thực tế có th TIÊU L N Liên kết với h n
đ t đ ợc định và th i
bi u
Thách th c Đo l ng đ c
Bao g m “sự nỗ lực” tập Không nghi ng

trung vào việc làm tốt hơn về việc đ t đ ợc hay bỏ qua
Hình 7.2: Đ c tr ng c a các m c tiêu l n

Liên k t các m c tiêu

Việc thiết lập các m c tiêu và làm cho chúng tr thành một bộ phận
chỉ là một mặt c a một v n đề. Mặt th hai c a v n đề chính là ph i
đ m b o các m c tiêu và các kế ho ch đ ợc hợp nh t b i mọi ng i,
mọi bộ phận và mọi c p trong t ch c với t ng th . Các m c tiêu đ ợc
thiết lập b t kỳ nơi nào trong t ch c ph i h ớng đến việc hoàn
thành nhiệm v và m c đích chung c a t ch c. Tuy nhiên, đôi khi
chúng ta làm việc v t v chỉ đ hoàn thành các việc không thực sự
quan trọng cho ho t động c a t ch c. Đây là lý do t i sao việc liên
kết các m c tiêu là một ph n quan trọng c a ho ch định trong qu n trị.
Hình trong hình 7.3 th hiện hệ thống c p bậc c a các m c tiêu.
Khi một c p m c tiêu đ ợc xác định rõ, việc hoàn thành các m c tiêu
c p th p sẽ là một điều kiện c n đ hoàn thành các m c tiêu c p cao
hơn. Các m c tiêu chiến l ợc thiết lập b i nhà qu n trị c p cao đ ợc
tri n khai xuống từng thang bậc t ch c đ tr thành các m c tiêu
qu n trị ch t l ợng c a các c p th p hơn. Một cách lý t ng nh t thì
mọi việc sẽ phối hợp cùng nhau t o nên một sự đ ng nh t theo phong
cách “ph ơng tiện – m c tiêu” đ t ch c tr thành một nhà cung ng
hàng đ u thế giới về các bao bì ch a thực ph m có th tái sinh.
Tr thành nhà cung c p hàng đ u thế
S m ng và m c đích giới về bao bì thực ph m tái sinh.
Công ty: Phân phối các s n ph m

M c tiêu c a qu n tr c p cao không bị lỗi đáp ng yêu c u khách
hàng mọi lúc.
M c tiêu qu n tr c p trung - cao B ph n s n xu t: S n xu t 100% s n

ph m không bị lỗi đúng th i h n.
Nhà máy: Gia tĕng 16% s n ph m

M c tiêu qu n tr c p trung
không lỗi.
Tr ng ca: Đánh giá và đào t o kỹ

M c tiêu qu n tr c p th p nĕng ng i điều khi n máy móc đ
không có s n ph m lỗi.
Hình 7.3: H th ng c p b c m c tiêu v qu n tr ch t l ng

Sự t ơng tác giữa các lãnh đ o đội và các thành viên đội, hoặc
giữa ng i giám sát từng b ớc trong hệ thống c p bậc r t c n thiết
đ có đ ợc sự hợp nh t các m c tiêu. Theo lý thuyết, sự trao đ i này
sẽ hình thành các thỏa thuận về:
(1) Các m c tiêu thực hiện trong từng th i kỳ;
(2) Các kế ho ch h ớng tới việc đ t đ ợc các m c tiêu;
(3) Các tiêu chu n đ đo l ng việc đ t các m c tiêu;
(4) Các quy trình đ đánh giá việc thực hiện. Đôi khi quá trình này
đ ợc gọi là qu n trị theo m c tiêu (MBO), tuy nhiên đây là một cách
qu n trị có hiệu qu theo truyền thống.
Nh những gì đã nêu trên, các cuộc trao đ i đ liên kết m c tiêu
nên tập trung vào những m c tiêu c th , đúng lúc, đo l ng đ ợc,
thách th c và có th đ t đ ợc. Ví d đó là m c tiêu c i thiện cho đội
tr ng trong hình 7.3: “Gi m s n ph m hỏng m c 10% trong vòng 3
tháng”. Một ví d khác cho bộ phận phát tri n ngu n nhân lực đó là
“hoàn thành việc học tập ph n mềm mới nh t về qu n trị chuỗi cung
ng vào ngày 15/4”.
Một trong các khía c nh khó khĕn hơn c a việc phát bi u m c tiêu
là nhu c u làm cho chúng có th đo l ng đ ợc. Có lẽ c n có sự thỏa
thuận về cách đo l ng theo kết qu cuối cùng (measurable end
product). Tuy nhiên kết qu thực hiện c a một số công việc, đặc biệt
là công việc qu n trị, thì khá khó khĕn đ đo l ng. Trong các tình
huống nh thế, thay vì từ bỏ việc đo l ng, nhà qu n trị có th thiết
lập một thỏa thuận về các ho t động thực hiện có th th m tra đ ợc.
Việc hoàn thành các ho t động này đ ợc xem là một chỉ báo về tiến
độ thực hiện. Ví d chúng ta có th phát bi u m c tiêu nh sau: “Thực
hiện việc c i thiện truyền thông trong đội trong vòng 3 tháng tới thông
qua việc t ch c các cuộc họp hàng tu n”. Trong ví d này việc thực
hiện “c i thiện truyền thông” có th khó đo l ng nh ng nh ng d
dàng xác định có duy trì đ ợc “cuộc họp đội hàng tu n” hay không.
B ng 7.1: Hài hòa m c tiêu gi a lãnh đ o và thành viên trong

đ i
K ho ch k t h p Thi t l p cá nhân Ki m soát k t h p
 Thiết lập các m c tiêu
 Thực hiện nhiệm v  Xem xét kết qu
 Thiết lập các tiêu (Thành viên)  Th o luận các mối
chu n quan hệ
 Lựa chọn hành động  Cung c p sự hỗ trợ  Tái t c chu kỳ
(Lãnh đ o)
S tham gia và gắn k t

Khi các nhà qu n trị c p cao c a công ty 7-Eleven quyết định tung ra
thị tr ng một s n ph m và dịch v có giá trị gia tĕng cao nh “bữa ĕn
trên đ ng”, họ đã học đ ợc một bài học r t lớn về việc c n thiết có
sự tham gia c a ng i thực hiện. Mặc dù ý t ng về s n ph m trên đối
với những nhà qu n trị c p cao d ng nh r t tốt nh ng nó bị c n tr
b i những ng i ch cửa hàng theo hình th c nh ợng quyền kinh
doanh. Các nhà qu n trị c p cao c a công ty này sau đó đã nhận th c
rằng c n có th i gian đ t o sự gắn kết hay toàn tâm toàn ý c a những
ng i ch này khi hình thành một kế ho ch mới cho cửa hàng.
Ho ch định là một quá trình không ph i là một sự kiện. Việc
“tham gia” và “gắn kết” là hai thành ph n cốt lõi c a nó. Ho ch định
tham gia là hình th c ho ch định mà những ng i chịu tác động c a
các kế ho ch và sẽ hỗ trợ việc thực hiện sẽ đ ợc tham gia t t c các
b ớc c a quy trình ho ch định. Kết qu từ nhiều nghiên c u đã chỉ ra
khi con ng i tham gia vào việc thiết lập các m c tiêu, họ sẽ có động
lực làm việc chĕm chỉ đ đ t chúng. B t k việc ho ch định cho một
nhóm, một bộ phận có quy mô lớn, hoặc toàn t ch c, việc lôi kéo mọi
ng i đi cùng với nhà qu n trị trong suốt quá trình ho ch định sẽ làm
gia tĕng sự cam kết nỗ lực thực hiện công việc c a họ và sự hỗ trợ cho
việc thực hiện kế ho ch.
Xác định
các m c tiêu
ho ch định
Xác định các

Thực hiện các
Thiết lập sự cam kết với sự việc đ ng
kế ho ch và
đâu so với các
đánh giá các các kế ho ch bằng cách
cho phép ng i khác m c tiêu
kết qu
tham gia và gắn kết
trong mọi b ớc c a quá
trình ho ch định
Xác định các Phát tri n các tiên

ph ơng án hành đề liên quan tình
động và t o các hình t ơng lai
kế ho ch

Hình 7.4: S tham gia và gắn k t giúp t o s cam k t đ i v i
các k ho ch
Vai trò c a sự tham gia và gắn kết trong quá trình ho ch định
đ ợc th hiện trong hình 7.4. Việc áp d ng mô hình này sẽ đem l i
nhiều lợi ích: sự tham gia có th gia tĕng sự sáng t o và làm cho thông
tin tr nên sẵn có cho ho ch định, nó cũng làm gia tĕng sự hi u biết,
ch p nhận và cam kết thực hiện các kế ho ch. Thậm chí khi thực hiện
ho ch định tham gia thì nhà qu n trị ph i tốn nhiều th i gian hơn
nh ng nó có th c i thiện các kết qu bằng cách c i thiện sự thực thi.
Chương 8
CHIẾN LƯỢC VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
[STRATEGY AND STRATEGIC MANAGEMENT]
Câu h i Nghiên c u 1: Qu n tr chi n l c

 Lợi thế c nh tranh
 Chiến l ợc và m c đích chiến l ợc
 Các cấp chiến l ợc
 Quy trình qu n trị chiến l ợc
Câu h i Nghiên c u 2: Các y u t c n thi t khi phân tích
chi n l c
 Phân tích sứ mệnh, các giá trị và m c tiêu
 Phân tích SWOT cho tổ chức và môi tr ng
 Câu h i Nghiên c u 3: Hình thành chi n l c c p công ty
 Mô hình ho ch định doanh m c đầu t
 Các chiến l ợc tăng tr ng và đa d ng hóa
 Các chiến l ợc cắt gi m và tái cơ cấu
 Các chiến l ợc toàn cầu
 Các chiến l ợc hợp tác
Chöông 8: Chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 219
Câu h i nghiên c u 4: Hình thành chi n l c c p kinh doanh

 Mô hình chiến l ợc c nh tranh
 Chiến l ợc khác biệt khác
 Chiến l ợc dẫn đầu chi phí
 Chiến l ợc tập trung
Câu h i nghiên c u 5: Th c thi chi n l c
 Thực tiễn và các hệ thống qu n trị
 Qu n lý công ty
 Kiểm soát chiến l ợc
 Lãnh đ o chiến l ợc
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các áp lực và thách th c trong môi tr ng kinh doanh luôn di n ra
cho các nhà qu n trị trong mọi t ch c và ngành, nó đòi hỏi các nhà
qu n trị ph i nh n m nh đến “lợi thế c nh tranh” và cách th c đ t
đ ợc “lợi thế c nh tranh” thông qua “chiến l ợc” và “qu n trị chiến
l ợc”. Tuy nhiên bên c nh v n đề nêu trên, nhiều ch đề có liên quan
cũng c n ph i gi i quyết: nĕng su t, đ i mới và phát tri n bền vững
mà chúng ta đã đề cập đến trong những ch ơng tr ớc.
L i th c nh tranh
Một trong những lợi thế c nh tranh ch yếu c a Wal-Mart chính là
kh nĕng cắt gi m chi phí: các nhà bán lẻ gia tĕng c ng độ sử d ng
công nghệ máy tính mới nh t đ đ t hiệu qu trong chuỗi cung ng,
theo dõi doanh số và nhanh chóng điều chỉnh đơn hàng đ đáp ng xu
h ớng mua hàng. Đó chính là một số gi i pháp mà Wal-Mart thực
hiện đ t o lợi thế c nh tranh. Lợi thế c nh tranh đ ợc định nghĩa nh
là nĕng lực thực hiện điều gì r t tuyệt h o so với các đối th c nh
tranh. Nó cũng có th đ ợc xem là kh nĕng sử d ng các ngu n lực
một cách tốt nh t đ t ch c thực hiện công việc tốt hơn đối th c nh
tranh. Các ngu n hình thành nên lợi thế c nh tranh bao g m:
 Chi phí và ch t l ợng: Ho t động với hiệu su t lớn hơn và ch t

l ợng s n ph m dịch v cao hơn.
 Kiến th c và tốc độ: Thực hiện tốt hơn việc đ i mới và tĕng
nhanh tốc độ tri n khai các s n ph m hay dịch v mới ra thị
tr ng dựa trên nền t ng các ý t ng mới.
 Rào c n gia nhập: T o một rào c n thị tr ng đ b o vệ mình
tr ớc sự gia nhập ngành c a các đơn vị khác.
 Ngu n lực tài chính: Thực hiện sự đ u t tốt hơn hay có tiềm
nĕng h p th t n th t tốt hơn so với đối th .
Tìm kiếm và duy trì lợi thế c nh tranh là một thách th c lớn lao.
Ngay c các t ch c vận hành r t tốt vẫn bị đối th c nh tranh nhân
b n và sao chép kinh nghiệm và ph ơng th c ho t động t o sự thành
công. Chính vì điều đó ngày nay ng i ta nói nhiều đến m c tiêu t o
nên lợi thế c nh tranh bền vững (sustainable competitive advantage).
Đó là lợi thế c nh tranh lâu dài mà những đối th c nh tranh r t khó
lòng bắt ch ớc hay sao chép và nếu làm đ ợc việc này thì phí t n sẽ
r t cao. Lợi thế c nh tranh bền vững luôn là mối quan tâm hàng đ u
c a các nhà qu n trị c p cao. Thậm chí với Google, một t ch c dẫn
đ u về công c tìm kiếm trên m ng và thực hiện qu ng cáo bằng cách
nh n bàn phím chỉ một l n, cũng không dựa vào các quá kh vinh
quang c a mình. Những nhà qu n trị c a Google hiện đang liên t c tái
đánh giá và thực hiện sự đ i mới h ớng về t ơng lai. Udi Manber,
phó t ng giám đốc ph trách về kỹ thuật và là lãnh đ o c a đội ch t
l ợng tìm kiếm trên m ng đã phát bi u: “Nỗi lo lắng c a chúng tôi
chính là việc chúng tôi đang sa l y khi đang trên đỉnh đ i và có th
đó không ph i là một qu đ i thật sự”.
Chi n l c và m c đích chi n l c
Nếu lợi thế c nh tranh bền vững là m c đích thì “chiến l ợc” là
ph ơng tiện đ đ t đ ợc m c đích. Chiến l ợc đ ợc xem là một kế
ho ch hành động toàn diện. Chiến l ợc sẽ nhận d ng định h ớng dài
h n cho t ch c và h ớng dẫn việc sử d ng ngu n lực đ đ t lợi thế
c nh tranh bền vững. Chiến l ợc chính là sự “phán đoán tốt nh t” về

điều ph i đ ợc thực hiện cho thành công t ơng lai trong bối c nh áp
lực c nh tranh c a đối th và sự thay đ i c a môi tr ng.
Mọi việc di n ra quá nhanh ngày nay dẫn đến chu kỳ sống c a
một chiến l ợc ngày càng ngắn hơn, t o thách th c lớn hơn với nhà
chiến l ợc. Rõ ràng các công ty không th vận hành theo mô hình
kinh doanh “chế t o và bán” theo truyền thống mà ph i đặt sự ho t
động c a công ty d ới tác động c a thị tr ng và tìm cách kéo dài đ i
sống c a chiến l ợc. Trong giai đo n phát tri n ban đ u c a ngành
công nghiệp xe hơi, Henry Ford đã từng phát bi u: “Khách hàng sẽ có
b t kỳ màu sắc nào thay vì chỉ có màu đen truyền thống c a chiếc ghế
ng i t i tay lái”. Ngày nay, quan đi m đáp ng nhu c u khách hàng
vẫn còn giá trị: các nhà lãnh đ o c p cao c a Toyota luôn theo đu i
chiến l ợc định h ớng theo nhu c u c a khách hàng và cĕn c trên
thực ti n c a điều kiện kinh doanh. Stephen Haekel, nguyên Giám đốc
bộ phận nghiên c u chiến l ợc c a Viện kinh doanh cao c p c a IBM
đã mô t sự dịch chuy n trong t duy chiến l ợc qua l i nói: “Có một
sự khác biệt giữa xe buýt - ho t động theo một lộ trình định sẵn và
taxi - sẽ đi theo lộ trình mà khách hàng yêu c u”.
Các ngu n lực c a t ch c nh th i gian, tiền b c và con ng i đôi
lúc đ ợc sử d ng một cách lãng phí vào những việc không t o nên
nhiều giá trị gia tĕng. Chiến l ợc sẽ giúp cho t ch c đ m b o các
ngu n lực h n chế đ ợc sử d ng phù hợp với m c tiêu chiến l ợc.
Theo nghĩa đó, mọi nĕng lực tiềm tàng c a t ch c sẽ đ ợc sử d ng
đ h ớng vào việc hoàn thành các m c tiêu dài h n. Ví d t i Coca
Cola, m c đích chiến l ợc đ ợc mô t nh sau: “Hãy đ Coke nằm
trong t m với c a mọi khách hàng trên thế giới”. Với m c đích này,
chúng ta không kỳ vọng rằng Coca Cola đ u t vào việc s n xu t các
lo i thực ph m tiện lợi và bánh snack nh là cách làm c a Pepsi - với
m c tiêu đã xác định đó là tr thành “một công ty hàng tiêu dùng hàng
đ u tập trung vào các thực ph m tiện lợi và n ớc gi i khát có ga”.
Các c p chi n l c
Chiến lược cấp công ty
Chiến l ợc c p công ty h ớng toàn t ch c vào việc t o ra lợi thế c nh
tranh bền vững. Nó mô t ph m vi ho t động c a công ty bằng cách
tr l i câu hỏi mang t m chiến l ợc t ng th : “Chúng ta sẽ c nh tranh
trong ngành công nghiệp và thị tr ng nào?”
M c đích c a chiến l ợc công ty là thiết lập định h ớng và cách
th c phân b ngu n lực cho toàn doanh nghiệp. Trong các công ty
lớn, chiến l ợc công ty nhận d ng cách th c đ c nh tranh đa ngành
và đa thị tr ng. Công ty GE s hữu trên 100 đơn vị trực thuộc ho t
động trong nhiều lĩnh vực bao g m việc s n xu t động cơ máy bay,
ph tùng máy móc, các dịch v tài chính, hệ thống chĕm sóc y tế,
truyền thông và c các hệ thống nĕng l ợng. Các quyết định tiêu bi u
c p chiến l ợc công ty t i GE liên quan đến các v n đề nh sát
nhập, m rộng, cắt bớt các bộ phận trong danh m c ho t động.
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến l ợc c p kinh doanh là lo i chiến l ợc cho một dòng s n ph m.
Lo i chiến l ợc này nh n m nh đến việc tr l i câu hỏi “Công ty sẽ
c nh tranh thế nào đ có đ ợc khách hàng trong ngành và thị tr ng
này?”
Các quyết định chiến l ợc kinh doanh đi n hình c p này bao
g m: sự lựa chọn về hỗn hợp s n ph m và dịch v , bố trí địa đi m nhà
máy, áp d ng công nghệ mới… Trong những doanh nghiệp chỉ s n
xu t một lo i s n ph m thì chiến l ợc kinh doanh cũng là chiến l ợc
công ty. Nh ng trong các tập đoàn lớn nh GE chúng ta sẽ có hàng
lo t chiến l ợc kinh doanh khác nhau. Thuật ngữ đơn vị kinh doanh
chiến l ợc (Strategic Business Unit – SBU) th ng đ ợc dùng đ mô
t một đơn vị kinh doanh trực thuộc một doanh nghiệp lớn. Doanh
nghiệp xét theo t ng th sẽ có chiến l ợc c p công ty và mỗi SBU sẽ
có chiến l ợc kinh doanh c a riêng mình.
Công ty
SBU(A) SBU(B) SBU(C)
Tài Ngu n S n xu t Marketing

chính nhân lực

Hình 8.1. Ba c p chi n l c trong t ch c: Công ty, Kinh

doanh, và Ch c nĕng
Chiến lược ch c năng
Chiến l ợc ch c nĕng định h ớng việc sử d ng các ngu n lực c a t
ch c đ thực hiện chiến l ợc kinh doanh. c p độ này, chiến l ợc
ch c nĕng tập trung vào các ho t động trong một lĩnh vực ch c nĕng
c th nh marketing, s n xu t, tài chính và ngu n nhân lực. Câu hỏi
đặt ra cho chiến l ợc ch c nĕng chính là: “Làm thế nào đ sử d ng tốt
nh t các ngu n lực trong ph m vi một ch c nĕng đ thực hiện chiến
l ợc kinh doanh?” Tr l i câu hỏi này th ng liên quan đến việc lựa
chọn cách th c qu n trị đ c i thiện các v n đề nh hiệu su t ho t
động, ch t l ợng s n ph m, dịch v khách hàng, hoặc sự đ i mới.
Quy trình qu n tr chi n l c
Phát tri n chiến l ợc cho một doanh nghiệp d ng nh có vẻ là một
công việc đơn gi n: tìm ra điều khách hàng mong muốn, cung c p cho
họ s n ph m với giá c và dịch v tốt nh t và đ m b o các đối th
không th sao chép những điều mà công ty đang làm tốt. Trong thực
tế, mọi việc có th tr nên r t ph c t p: chiến l ợc không tự xu t hiện
mà chúng ph i đ ợc phát tri n và đ ợc tri n khai một cách tốt nh t.
Đ ng th i các nhà qu n trị c a t ch c ph i làm t t c những điều tốt
hơn những gì mà đối th c nh tranh đang làm.
Qu n trị chiến l ợc là quá trình hình thành và thực hiện các chiến
l ợc đ đ t đ ợc các m c tiêu dài h n và duy trì lợi thế c nh tranh.
B n có th nghĩ về nó nh là quá trình ra quyết định phân b các
ngu n lực c a t ch c đ có th thực hiện các điều v ợt trội hơn so
với đối th c nh tranh. Nh những gì th hiện trong hình 8.2, quá trình
bắt đ u với việc phân tích chiến l ợc đ đánh giá t ch c, môi tr ng,
vị thế c nh tranh và các chiến l ợc hiện t i. B ớc tiếp theo là việc
thiết kế chiến l ợc - quá trình phát tri n một chiến l ợc mới hoặc điều
chỉnh chiến l ợc hiện t i. Giai đo n cuối cùng là tri n khai chiến l ợc
- sử d ng ngu n lực đ làm cho chiến l ợc tr thành hành động và
đánh giá các kết qu sao cho có th c i thiện việc thực hiện chiến l ợc
hoặc thay đ i chính chiến l ợc.
Phân tích Hình thành Th c thi

chi n l c chi n l c chi n l c
Phân tích t Th c thi Đánh giá

Xác đ nh và Điều
ch c và môi chi n l c k t qu
phân tích chỉnh
tr ng
các m c
 S mệnh và  Các đi m m nh tiêu và  Hệ thống  Ki m soát
các đối tác và đi m yếu c a chọn chiến và thực ti n và qu n lý
hữu quan. t ch c. l ợc: qu n trị. công ty.
 Các giá trị  Các cơ hội và c p công  Lãnh đ o  Đ i mới
cốt lõi. nguy cơ từ môi ty, kinh chiến l ợc. quá trình
 Các m c tr ng. doanh qu n trị
tiêu.  M c độ c nh và ch c chiến l ợc.
tranh và sự h p nĕng
dẫn c a ngành.
Hình 8.2: Các thành ph n ch y u trong quy trình qu n tr

chi n l c
CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT KHI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Khi thực hiện t v n cho khách hàng về v n đề chiến l ợc và qu n trị
chiến l ợc, Peter Drucker th ng đặt ra các câu hỏi nh sau:
(1) Nhiệm v chiến l ợc c a công ty là gì?
(2) Khách hàng c a công ty là ai?
(3) Khách hàng c a công ty đánh giá cao điều gì công ty?
(4) Kết qu thực c a công ty là gì?
(5) Kế ho ch c a công ty là gì?
Nĕm câu hỏi c a Peter Drucker đã đề cập đến những v n đề thiết
yếu c n gi i quyết khi phân tích chiến l ợc.
Phân tích s m nh, giá tr và m c tiêu
Quy trình qu n trị chiến l ợc bắt đ u với phân tích về s mệnh, giá trị
và m c tiêu chiến l ợc. Thực hiện điều này chúng ta đã t o nền t ng
cho việc đánh giá các ngu n lực và nĕng lực c a t ch c cũng nh các
cơ hội và nguy cơ từ trong môi tr ng bên ngoài c a t ch c.
S mệnh và các đối tác hữu quan
S mệnh hay m c đích c a t ch c th hiện lý do t n t i c a t ch c.
Michael Hammer, một nhà t v n chiến l ợc, tin rằng s mệnh nên
th hiện những gì mà một chiến l ợc hay những mô hình kinh doanh
cơ b n đang cố gắng đ t đ ợc. Đ làm rõ s mệnh chúng ta c n tr l i
cho đ ợc các câu hỏi:
(1) Chúng ta đang muốn đi đến đâu?
(2) ớc mơ c a chúng ta là gì?
(3) Chúng ta đang muốn làm điều khác biệt gì cho thế giới?
(4) Chúng ta muốn mọi ng i biết đến chúng ta vì điều gì?
Ví d Starbuck đã th hiện s mệnh c a mình nh sau là: “Nhà
cung c p hàng đ u c a lo i cà phê tốt nh t trên thế giới trong khi vẫn
duy trì những nguyên tắc b t di b t dịch trong quá trình tĕng tr ng”.
Công ty Mary Kay tuyên bố s mệnh là: “Làm phong phú cho cuộc
sống c a ph nữ”. S mệnh c a Hội chữ thập đỏ Hoa Kỳ chính là việc
“cung c p sự c u trợ cho những n n nhân c a các th m họa và giúp họ
ngĕn ngừa, chu n bị và đối phó trong những tr ng hợp kh n c p”.
Hoặc s mệnh c a công ty Patagonia, một công ty s n xu t qu n áo và
đ dùng ngoài tr i t i Ventura thuộc California, đã nêu s mệnh c a
mình nh sau: “Chế t o những s n ph m tốt nh t, không gây b t kỳ
t n h i nào, sử d ng ho t động kinh doanh đ truyền c m h ng và
thực hiện các gi i pháp đối phó với kh ng ho ng về môi tr ng”.
Trong s mệnh này, Patagonia không chỉ xác định định h ớng kinh
doanh c a mình mà còn chỉ ra những cam kết có giá trị n i bật c a
mình đối với v n đề phát tri n bền vững và b o vệ môi tr ng. Chính
điều đó đã t o nên sự khác biệt c a nó với các đối th c nh tranh.
C m nhận rõ ràng về s mệnh giúp nhà qu n trị khơi gợi sự hỗ trợ
và tôn trọng c a các đối tác hữu quan nh : khách hàng, các c đông,
nhân viên, nhà cung c p, t ch c tín d ng, các nhóm cộng đ ng...
Hình 8.3 cung c p một ví d về sự liên kết giữa s mệnh c a t ch c
với lợi ích c a các đối tác hữu quan.
Giá trị cốt lõi
Trong quy trình qu n trị chiến l ợc các giá trị cốt lõi và vĕn hóa t
ch c c n đ ợc phân tích đ xác định m c độ song hành và hỗ trợ s
mệnh c a t ch c. Giá trị cốt lõi là niềm tin t ng quát về những gì
đ ợc xem là hành vi thích hợp hay không thích hợp. Yvon Chouinard,
nhà sáng lập và là ch tịch hội đ ng qu n trị c a tập đoàn Patagonia
đã nói: “H u hết mọi ng i đều muốn làm những điều tốt, nh ng họ
không làm đ ợc. Patagonia, việc làm những điều tốt đẹp là một
ph n trong cuộc sống c a t ch c”. Ông ta đã dẫn dắt Patagonia với
một cam kết về sự bền vững và kỳ vọng công ty sẽ tiếp t c theo đu i
những giá trị này. Patagonia, công ty đã sử d ng các vật liệu bông
hữu cơ ch không ph i các vật liệu bông có d l ợng ch t trừ sâu đ
làm nên qu n áo.
Sự hiện diện c a những giá trị cốt lõi vững chắc giúp xây dựng sự
nhận d ng về t ch c, đem đến một sự c m nhận về đặc tr ng c a t
ch c từ góc nhìn c a nhân viên và các đối tác hữu quan. Đặc tr ng
này là một bộ phận c a những gì mà chúng ta gọi là vĕn hóa t ch c
hoặc hệ thống giá trị thống trị trong t ch c. Vĕn hóa t ch c sẽ hỗ trợ
s mệnh bằng việc h ớng những hành vi c a các thành viên t ch c
thực hiện theo một cách phù hợp với các giá trị cốt lõi. Thật vậy, khi
trang web tìm kiếm ng viên c a Patagonia đ ợc m ra, thông điệp về
các giá trị c a công ty này r t rõ ràng: “Chúng tôi đặc biệt quan tâm
đến những con ng i cùng chia sẻ tình yêu c a chúng tôi với các s n
ph m ngoài tr i, sự kiên trì với ch t l ợng và khát vọng t o nên sự
khác biệt”.
Ng i lao đ ng C ng đ ng dân c
“Chúng tôi tôn trọng từng con “Chúng tôi cam kết tr thành
ng i. Sáng t o và nĕng su t những công ty - công dân luôn
luôn đ ợc khuyến khích, đánh chĕm sóc và hỗ trợ cho cộng
giá cao và khen th ng”. đ ng nơi chúng tôi ho t động”.
S m nh
C đông Khách hàng Nhà cung c p

“Chúng tôi luôn tận “Chúng tôi cam kết “Chúng tôi nhận
tâm đ thực hiện kết cung c p những giá th c rằng các nhà
qu tốt hơn nhằm gia trị cao nh t cho cung ng là những
tĕng hệ số hoàn vốn khách hàng sử d ng đối tác cùng chia xẻ
đ u t ”. các s n ph m/dịch m c tiêu với ch t
v c a chúng tôi”. l ợng cao nh t”.
Hình 8.3: Ví d v liên k t gi a s m nh c a công ty v i các

đ i t ng h u quan
M c tiêu
Nếu nh tuyên bố về s mệnh th hiện m c đích t n t i c a công ty,
các giá trị cốt lõi thiết lập những tiêu chu n đ hoàn thành s mệnh,
thì các m c tiêu chiến l ợc h ớng ho t động về các lĩnh vực thực hiện
ch yếu. Các m c tiêu ho t động tiêu bi u c a một đơn vị kinh doanh
th ng bao g m:
 Kh nĕng sinh l i: Ho t động kinh doanh có lợi nhuận ròng.
 Lành m nh tài chính: Tích lũy đ ợc vốn, su t hoàn vốn d ơng.
 Hiệu su t về chi phí: Sử d ng tốt ngu n lực đ ho t động với chi
phí th p.
 Dịch v khách hàng: Đáp ng nhu c u khách hàng và duy trì
lòng trung thành c a khách hàng.
 Thị ph n: Đ t đ ợc một tỷ lệ thị ph n đáng k .
 Tài nĕng con ng i: Tuy n mộ và duy trì ngu n nhân lực có
ch t l ợng cao.
 Ch t l ợng s n ph m: S n xu t hàng hóa hoặc dịch v có ch t
l ợng cao.
 Đ i mới: Phát tri n s n ph m và quy trình công nghệ mới.
 Trách nhiệm xã hội: Đóng góp tích cực cho xã hội.
Phân tích SWOT cho t ch c và môi tr ng
Phân tích SWOT cho phép chúng ta nhận d ng những cơ hội và đe
dọa từ môi tr ng cũng nh tìm ra những đi m m nh và đi m yếu c a
t ch c so với đối th c nh tranh.
Điểm mạnh và điểm yếu c a t ch c
Phân tích SWOT bắt đ u với đánh giá có hệ thống về ngu n lực và
nĕng lực c a t ch c đ tìm ra đi m m nh và đi m yếu cơ b n c a nó.
Chúng ta có th xem việc phân tích SWOT nh là sự phân tích nĕng
lực c a t ch c giúp t ch c đ t đ ợc các m c tiêu chiến l ợc. Một
m c tiêu ch yếu c a phân tích này chính là tìm cách nhận d ng
những nĕng lực cốt lõi c a t ch c (core competencies). Đây là những
nĕng lực mà do chúng r t hiếm, tốn nhiều chi phí đ bắt ch ớc, hay
không th thay thế đ ợc cho nên nó sẽ tr thành ngu n đ t o lợi thế
c nh tranh. Nĕng lực cốt lõi th hiện thông qua những bí quyết đặc
thù, hay nĕng lực chuyên môn c a con ng i, sự u việt về công nghệ,
hay sự độc đáo c a hệ thống phân phối….
M c tiêu c a xác định đi m yếu là xác định các nhân tố c n tr
thành qu và làm t ch c th t lùi trong công việc hoàn thành đ y đ
các m c tiêu, từ đó có th thiết lập các kế ho ch đ lo i bỏ hay gi m
thi u chúng, hoặc có th chuy n chúng thành đi m m nh. Các chiến
l ợc lý t ng sẽ thiết lập trên đi m m nh và gi m thi u các tác động
tiêu cực c a đi m yếu nh : s n ph m lỗi th i, thiếu vốn, thiếu nhân
viên tài nĕng, công nghệ kém...
Cơ hội và nguy cơ môi trường
Phân tích n i b t ch c
Đi m m nh c a chúng ta là gì? Đi m y u c a chúng ta là gì?

Hiệu su t trong s n xu t? Thiết bị có l c hậu?
Lực l ợng lao động có kỹ nĕng? R & D có phù hợp?
Thị ph n? Công nghệ có l c hậu?
Tiềm lực tàichính có m nh? Qu n trị kém?
Danh tiếng có đ lớn? Ho ch định trong quá kh có m nh?
Phân tích SWOT
C h i c a chúng ta là gì? Nguy c c a chúng ta là gì?

Tiềm nĕng thị tr ng mới? Đối th c nh tranh mới?
Kinh tế quốc gia có m nh? Sự thiếu h t ngu n lực?
Đối th c nh tranh yếu? Thay đ i thị hiếu?
Công nghệ mới xu t hiện? Các quy định mới c a nhà n ớc?
Thị tr ng có tĕng tr ng? S n ph m thay thế?
Phân tích môi tr ng
Hình 8.4: Phân tích SWOT

Việc phân tích SWOT sẽ không trọn vẹn cho đến khi các cơ hội và đe
dọa từ môi tr ng bên ngoài đ ợc th m định. Trong hình 8.4 các cơ
hội có th đ ợc th hiện nh các thị tr ng mới đ ợc phát hiện, nền
kinh tế m nh lên, các đối th c nh tranh bị các đi m yếu và công nghệ
mới đã phát sinh. Các đe dọa từ môi tr ng th hiện thông qua việc
xu t hiện những đối th c nh tranh mới, sự khan hiếm c a các ngu n
lực, sự thay đ i trong s thích c a ng i tiêu dùng, những chính sách
mới c a nhà n ớc vừa ban hành và nền kinh tế bị suy thoái. Chúng ta
có th hình dung những đe dọa mà các nhà qu n trị c p cao c a các
hãng hàng không ph i đối mặt khi nền kinh tế c a Hoa Kỳ và kinh tế
toàn c u rơi vào tình tr ng suy thoái và giá d u tĕng lên cao. Những áp
lực này đã làm đ o lộn các chiến l ợc hiện hành và buộc các nhà qu n
trị ph i suy nghĩ về những điều c n ph i làm tiếp theo. Một số hãng
hàng không đã thực hiện sự điều chỉnh chiến thuật bằng cách gi m các
chuyến bay, các phi hành đoàn, và c nhân viên. Một số hãng hàng
không khác đã tiến hành điều chỉnh chiến l ợc. Ví d hai hãng hàng
không Northwest và Delta đã tiến hành hợp nh t b i vì các nhà qu n
trị c p cao trong lĩnh vực hàng không này đã tin rằng bối c nh trong
ngành công nghiệp này r t thích hợp cho các tập đoàn lớn.
Phân tích năm tác lực tạo sự hấp dẫn c a ngành
Điều kiện lý t ng cho một công ty xu t hiện khi nó có vị thế độc
quyền tự nhiên. Với vị thế này công ty sẽ thống trị trong ngành và
không có doanh nghiệp nào có th c nh tranh với nó trong việc tiếp
cận ngu n lực và khách hàng đ ợc. Tuy chiến l ợc doanh nghiệp
ph n lớn không bị thách th c do vị thế độc quyền, tình huống lý t ng
này thì hiếm có vì vẫn t n t i sự ki m soát và can thiệp c a nhà n ớc
trong tình huống này. Thực tế đối với h u hết doanh nghiệp là sự c nh
tranh xu t hiện d ới d ng độc quyền nhóm (oligopoly: chỉ đối mặt với
vài đối th chẳng h n nh ngành hàng không), hay c nh tranh m nh -
trong tình huống này, doanh nghiệp ph i đối mặt với nhiều đối th
c nh tranh trực tiếp ví d nh ngành th c ĕn nhanh. C độc quyền
nhóm và c nh tranh m nh đều gây ra những thách th c t m chiến
l ợc, đặc biệt trong điều kiện c nh tranh m nh vì b t kỳ lợi thế c nh

tranh nào cũng chỉ t n t i trong th i gian ngắn.
Michael Porter, một nhà học gi và nhà t v n c a Đ i học
Harvard, đã cho rằng nĕm tác lực c nh tranh có th đ ợc sử d ng
nh một khung phân tích về lợi thế c nh tranh c a ngành. Việc thông
hi u 5 tác lực c nh tranh sẽ giúp cho nhà qu n trị tiến hành các lựa
chọn mang t m chiến l ợc đ định vị công ty trong ngành mà mình
đang ho t động. Nĕm tác lực c nh tranh đó có th đ ợc th hiện qua
hình 8.5.
Công ty m i gia nh p
Đe dọa c a các
đối th tiềm
nĕng mới
Nhà cung c p
C nh tranh ngành Khách hàng
S c m nh mặc C nh tranh S c m nh mặc c
c c a nhà cung giữa các c a ng i mua
c p doanh nghiệp
C nh tranh gián ti p
Nguy cơ c a các
s n ph m hay dịch
v thay thế

Hình 8.5. Mô hình 5 tác l c c nh tranh trong ngành c a

Michael Porter
B ng 8.1: Phân tích nĕm tác l c

C u trúc ngành Ngành h p d n Ngành không h p d n
C nh tranh ngành  Vài đối th c nh tranh  Nhiều đối th c nh tranh
Doanh nghiệp gia nhập  Rào c n gia nhập cao  Rào c n gia nhập th p
mới
S n ph m hay dịch v  Ít s n ph m thay thế  Nhiều s n ph m thay thế

thay thế
S c m nh mặc c c a  S c m nh nhà cung  S c m nh nhà cung c p

nhà cung c p c p th p cao
S c m nh mặc c c a  S c m nh khách hàng  S c m nh khách hàng

khách hàng th p cao
Nĕm tác lực c nh tranh t o thành “c u trúc ngành” và thiết lập

m c h p dẫn hoặc tiềm nĕng phát sinh lợi nhuận dài h n c a ngành.
C u trúc càng kém h p dẫn, càng khó đ thực hiện lựa chọn chiến
l ợc tốt và có đ ợc lợi thế c nh tranh duy trì so với các đối th .
HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Mô hình ho ch đ nh danh m c đ u t
Nhóm T v n Boston (Boston Consulting Group) đề xu t cách tiếp
cận ho ch định danh m c đ u t chiến l ợc là ma trận BCG. Tuy có
nhiều mô hình ph c t p hơn, nh ng đây là nền t ng tốt đ bắt đ u. Ma
trận BCG đ a ra câu hỏi cho nhà qu n trị phân tích chiến l ợc doanh
nghiệp và s n ph m dựa trên hai ch đề chính:
(1) Tốc độ tĕng tr ng ngành hay thị tr ng.
(2) Thị ph n nắm giữ b i doanh nghiệp.
Phân tích này phân chia các doanh nghiệp hay s n ph m thành
bốn lo i chiến l ợc, mỗi lo i liên kết với một chiến l ợc, cốt lõi hay
t ng th , là định h ớng thích hợp nh t cho phân b ngu n lực: tĕng
tr ng, n định, hay cắt gi m.
STARS: Có thị ph n cao trong thị tr ng tĕng tr ng cao, t o lợi

nhuận lớn qua việc thâm nhập m nh mẽ các thị tr ng đang m rộng,
chiến l ợc u tiên là tĕng tr ng và tiếp t c đ u t , vì đang tĕng
tr ng trong hiện t i và c tiềm nĕng t ơng lai.
CASH COWS: Có thị ph n cao trong thị tr ng tĕng tr ng th p,
t o lợi nhuận lớn và dòng tiền m nh, nh ng tiềm nĕng còn ít. Vì thị
tr ng còn ít cơ hội tĕng tr ng, chiến l ợc u tiên cho cash cows là
tĕng tr ng n định hay khiêm tốn. Các doanh nghiệp nên “vắt sữa”
ngành kinh doanh này t o tiền mặt đ đ u t trong các lĩnh vực h a
hẹn hơn.
QUESTION MARKS: Có thị ph n th p trong thị tr ng tĕng
tr ng cao. Tuy chúng không th t o nhiều lợi nhuận trong hiện t i,
nh ng tiềm nĕng thuận lợi vì các thị tr ng đang tĕng tr ng.
DOGS: Có thị ph n th p trong thị tr ng tĕng tr ng th p, tao ra
lợi nhuận th p (nếu có), tiềm nĕng c i thiện trong t ơng lai th p.
Chiến l ợc u tiên là gi i th .
Hình 8.6: Ma tr n BCG cho ho ch đ nh danh m c đ u t

trong hình thành chi n l c c p công ty
Các chi n l c tĕng tr ng và đa d ng hóa

Các chiến l ợc tĕng tr ng tìm cách m rộng quy mô và ph m vi c a
các ho t động về ph ơng diện t ng doanh số, thị ph n, địa đi m vận
hành. Các lo i chiến l ợc tĕng tr ng có th có nh “mua l i”, “sáp
nhập”, “m rộng toàn c u”.
Tuy có xu h ớng xem tĕng tr ng nh hiệu qu , tuy nhiên không
nh t thiết nh vậy, doanh nghiệp có th bị kẹt vào “bẫy m rộng”, khi
tĕng tr ng v ợt kh nĕng vận hành hiệu qu c a t ch c.
Các t ch c có đa d ng các lựa chọn tĕng tr ng về cách th c theo
đu i các chiến l ợc tĕng tr ng. Một tiếp cận là tĕng tr ng thông qua
tập trung, khi m rộng trong ph m vi cùng lĩnh vực kinh doanh.
Tĕng tr ng cũng có th đ ợc theo đu i thông qua đa d ng hóa, khi
m rộng di n ra trong các lĩnh vực kinh doanh mới và khác. Một chiến
l ợc đa d ng hóa liên quan theo đu i tĕng tr ng bằng cách mua l i các
ngành kinh doanh mới hoặc gia nhập các lĩnh vực kinh doanh liên quan
với các ngành đã ho t động. Một chiến l ợc đa d ng hóa không liên
quan theo đu i bằng việc mua l i các ngành kinh doanh hoặc gia nhập
các lĩnh vực kinh doanh khác với ho t động hiện t i.
Đa d ng hóa cũng có th d ới d ng tích hợp dọc, một doanh
nghiệp mua l i các nhà cung c p, đ ợc gọi là tích hợp dọc về phía sau
hay mua l i nhà phân phối, đ ợc gọi là tích hợp dọc về phía tr ớc.
Các chi n l c cắt gi m và tái c u trúc
Khi các t ch c gặp v n đề nh nền kinh tế suy thoái, hoặc tĕng
tr ng và đa d ng hóa quá m c, m c tiêu t ch c sẽ là các chiến l ợc
cắt gi m và tái c u trúc, theo đu i các thay đ i triệt đ đ gi i quyết
các v n đề. Tình hình cực đoan có th là không th chi tr các hóa
đơn, tái c u trúc có th d ới d ng phá s n đ tái t ch c nhằm ph c
h i kh nĕng chi tr . Tái c u trúc còn giúp t ch c h i ph c đ tr l i
quỹ đ o, t o thành qu cao, chẳng h n nh gi m quy mô lực l ợng lao
động, hoặc tái c u trúc bằng gi i th bán bớt một số bộ phận đ tập
trung vào nĕng lực cốt lõi, cắt gi m chi phí và c i thiện hiệu su t vận
hành. Tái c u trúc bằng chiến l ợc chuy n h ớng tập trung vào việc
sửa chữa các v n đề về thành qu quan trọng.
Các chi n l c toàn c u
Một khía c nh then chốt c a chiến l ợc công ty hiện nay là cách th c
doanh nghiệp tiếp cận nền kinh tế toàn c u và hỗn hợp các r i ro và cơ
hội c a nó. Một ph ơng th c đơn gi n đ tìm ra các khác biệt trong các
chiến l ợc toàn c u là chú ý cách th c các s n ph m đ ợc phát tri n và
qu ng cáo khắp thế giới. Một doanh nghiệp theo đu i chiến l ợc toàn
c u hóa có xu h ớng xem thế giới nh một thị tr ng lớn, thực hiện
h u hết các quyết định từ tr s công ty n ớc b n địa và cố gắng tiêu
chu n hóa các s n ph m và qu ng cáo đ sử d ng khắp nơi.
Các doanh nghiệp sử d ng chiến l ợc đa quốc nội cố gắng tùy
biến các s n ph m và qu ng cáo chúng đ phù hợp nhu c u địa
ph ơng c a các quốc gia hay khu vực khác nhau. Các nhà qu n trị địa
ph ơng và vùng đ ợc giao th m quyền đem l i sự khác biệt này.
Một tiếp cận th ba là chiến l ợc xuyên quốc gia khi doanh
nghiệp cố gắng vận hành không có đặc tr ng quốc gia rõ ràng và hòa
nhập với nền kinh tế toàn c u. Các ngu n lực đ ợc mua khắp thế giới.
Ch c nĕng chế t o và kinh doanh khác đ ợc thực hiện b t c nơi nào
trên thế giới làm tốt nh t với chi phí th p nh t.
Các chi n l c h p tác
Một xu h ớng khác ngày nay h ớng về liên minh chiến l ợc theo đó
nhiều t ch c gia nhập đối tác đ theo đu i một lĩnh vực lợi ích chung.
Một ph ơng th c hợp tác chiến l ợc là qua liên minh thuê ngoài -
th u đ mua các dịch v quan trọng từ một t ch c khác. Hợp tác
trong chuỗi cung ng có d ng liên minh nhà cung ng, trong đó các
quan hệ nhà cung ng đ m b o một dòng vật d ng ch t l ợng thông
suốt và đúng lúc giữa các đối tác liên minh, một tiếp cận khác là sự
hợp tác trong liên minh phân phối (distribution alliances), các doanh
nghiệp hợp tác đ bán và phân phối các s n ph m hay dịch v .
Hợp tác cũng di n ra nh c nh tranh hợp tác, hay liên minh chiến
l ợc giữa các đối th c nh tranh.
HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Với một chiến l ợc tốt, một doanh nghiệp có th đ t kh nĕng sinh lợi
u việt hay sinh lợi trên trung bình trong ngành. Câu hỏi then chốt
trong hình thành chiến l ợc c p kinh doanh là: “Làm thế nào chúng ta
có th c nh tranh tốt nh t đ thu hút khách hàng trong thị tr ng và
với s n ph m hay dịch v c a chúng ta?”
Mô hình chi n l c c nh tranh
Các quyết định chiến l ợc c p kinh doanh đặt cơ s trên hai cân nhắc
chính:
(1) Ph m vi thị tr ng c a s n ph m hay dịch v .
(2) Ngu n lợi thế c nh tranh cho s n ph m hay dịch v .
Về ph ơng diện ph m vi thị tr ng, nhà ho ch định chiến l ợc
hỏi: “Thị tr ng m c tiêu rộng hay hẹp nh thế nào?” Về ph ơng diện
ngu n lợi thế c nh tranh, câu hỏi là: “Chúng ta tìm lợi thế c nh tranh
ch yếu thông qua giá th p hay sự độc đáo c a s n ph m?”
Các câu tr l i liên quan đến các câu hỏi trên là ba chiến l ợc c p
kinh doanh.
 Dẫn đ u chi phí
 Khác biệt hóa
 Tập trung: Tập trung dẫn đ u chi phí và tập trung khác biệt hóa
Chi n l c khác bi t hóa
Tìm lợi thế c nh tranh thông qua sự độc đáo, cố gắng phát tri n các
s n ph m và dịch v khác biệt rõ ràng với đối th , hoặc qu ng cáo
thành công, đ ợc c m nhận khác biệt rõ ràng: M c tiêu là thiết lập
một cơ s m nh về khách hàng trung thành với s n ph m c a t ch c
và không quan tâm đến s n ph m c a đối th .
Đ thành công với chiến l ợc khác biệt hóa một t ch c ph i có
s c m nh trong nghiên c u - phát tri n và marketing.
Chi n l c d n đ u chi phí

Các t ch c theo đu i một chiến l ợc dẫn đ u chi phí sẽ cố gắng có
chi phí th p sao cho có th bán s n ph m và dịch v với giá th p. Cơ
c u chi phí th p giúp t o lợi nhuận ngay c khi bán với giá th p hơn
đối th . Thành công bằng dẫn đ u chi phí đòi hỏi một sự tìm kiếm, c i
tiến liên t c tĕng hiệu su t vận hành. Vậy doanh nghiệp có th kết hợp
giữa dẫn đ u chi phí và khác biệt hóa? Khó đ doanh nghiệp thực hiện
điều này b i vì sự khác biệt hóa th ng làm tĕng chi phí. T hợp
chiến l ợc này xem nh mắc kẹt giữa và hiếm khi thành công.
Chi n l c t p trung
Các t ch c theo đu i chiến l ợc tập trung chú trọng vào một phân
khúc thị tr ng đặc biệt d ới d ng một nhóm khách hàng ngách, khu
vực địa lý, hay dòng s n ph m/dịch v . Có th là tập trung khác biệt
hóa khi bán một s n ph m độc nh t cho một thị tr ng ngách, hoặc
tập trung dẫn đ u chi phí khi đem l i giá th p đ thu hút khách hàng.
Rộng Chiến l ợc Chiến l ợc

Ph m dẫn đ u chi phí khác biệt hóa
vi
thị
tr ng Chiến l ợc tập trung Chiến l ợc tập trung
Hẹp
chi phí th p khác biệt hóa
Giá th p S n ph m độc đáo
Ngu n lợi thế c nh tranh
Hình 8.7: Khuôn kh chi n l c c nh tranh c a Porter
THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Th c ti n và các h th ng qu n tr
Đ đ a các chiến l ợc vào thực tế thành công, toàn t ch c và toàn bộ
các ngu n lực c a nó ph i đ ợc huy động đ hỗ trợ chúng. Trong thực
tế, điều này bao g m quá trình qu n trị toàn diện - từ ho ch định và
ki m soát đến t ch c và lãnh đ o. Một chiến l ợc đòi hỏi các c u trúc

hỗ trợ và thiết kế dòng công việc đ ợc trang bị b i nhân sự tài nĕng.
Chiến l ợc c n lãnh đ o có kh nĕng động viên mọi ng i và các
nhóm làm việc t o lợi thế tốt nh t. Chiến l ợc c n đ ợc giám sát và
ki m soát thích hợp đ đ m b o đ t đ ợc các kết qu mong muốn.
Thực ti n qu n trị kém c n tr thực thi chiến l ợc theo một số
cách:
 Th t b i về nội dung th hiện trong phân tích chiến l ợc kém và
hình thành chiến l ợc kém.
 Th t b i về quá trình ph n nh việc xử trí kém các ph ơng th c
đ t đ ợc qu n trị chiến l ợc.
Một th t b i quá trình ph biến là sai sót do thiếu sự tham gia do
không đ a các nhân sự then chốt vào quá trình ho ch định chiến l ợc,
th hiện một sự thiếu cam kết với mọi ho t động quan trọng và việc
giám sát, cũng x y ra do tập trung hóa quá m c việc ho ch định c p
qu n trị cao nh t, hoặc dựa quá m c vào các nhà ho ch định chuyên
nghiệp, hoặc phân tán các bộ phận ho ch định.
Một th t b i quá trình nữa là sự xa r i m c tiêu, là xu h ớng bị
chìm ngập trong các chi tiết, đến m c quá trình ho ch định là m c
đích tự thân, thay vì là một ph ơng tiện đ t m c tiêu.
Qu n lý công ty
Các t ch c ngày nay đang tr i nghiệm nhiều áp lực c p qu n lý
công ty, đây là hệ thống ki m soát và giám sát thành qu giới qu n trị
cao nh t đ ợc thực hiện b i ban giám đốc hay ban y thác.
Ban giám đốc đ ợc kỳ vọng đ m b o rằng việc qu n trị chiến
l ợc c a doanh nghiệp thành công. Nh ng đôi khi họ quá tuân th và
thiếu ph n biện trong việc phê chu n hay xác nhận các sáng kiến
chiến l ợc c a giới qu n trị cao nh t. Qu n trị công ty yếu hàm ý giới
qu n trị cao nh t không chịu sự giám sát và trách nhiệm gi i trình
nghiêm túc. Do vậy các t ch c có th kết thúc bằng việc thực hiện sai
hay kém cỏi, hoặc thành qu kém.
Khi qu n trị th t b i, việc quy trách nhiệm có th theo từng thành

viên ban giám đốc hay chung c ban giám đốc. C n th o luận về vai trò
c a các giám đốc nội bộ đ ợc chọn từ giới qu n trị c p cao c a t ch c
và các giám đốc bên ngoài đ ợc chọn từ các t ch c khác và các vị trí
bên ngoài t ch c. Trong vài tr ng hợp, ng i nội bộ có lẽ ki m soát
quá nhiều, trong vài tr ng hợp khác, những ng i bên ngoài có th
đ ợc chọn vì họ là b n c a nhà qu n trị c p cao hay nhà qu n trị c p
cao có c m tình với họ.
Ki m soát chi n l c
Nhà qu n trị c p cao ngày nay c m th y bị áp lực lớn về trách nhiệm
gi i trình với ban giám đốc và các nhóm quan tâm khác. Họ đ ợc kỳ
vọng thực thi việc ki m soát chiến l ợc, luôn đ m b o các chiến l ợc
đ ợc thực thi tốt và các chiến l ợc kém đ ợc điều chỉnh đ mau chóng
đáp ng yêu c u c a tình hình thay đ i. Thực ti n qu n trị cơ b n sẽ
g m các CEO và các giám đốc c p cao luôn “trong t m ki m soát” theo
nghĩa đo l ng các kết qu , đánh giá thành công c a các chiến l ợc
hiện hữu và thực hiện hành động đ c i thiện tình hình trong t ơng lai.
Nhiều ph n biện tin rằng kh ng ho ng tài chính th hiện việc ki m soát
chiến l ợc đã không thích hợp nhiều doanh nghiệp, đặc biệt các
doanh nghiệp s n xu t tự động và các ngân hàng lớn.
Lãnh đ o chi n l c
Lãnh đ o chiến l ợc là nĕng lực t o c m h ng đ mọi ng i tham gia
thành công trong một quá trình liên t c thay đ i, nâng cao thành qu
và thực thi các chiến l ợc c a t ch c.
Một trong các bài học lớn học đ ợc trong việc kh o sát cách th c
các doanh nghiệp t n t i trong kh ng ho ng kinh tế là một lãnh đ o
chiến l ợc ph i duy trì việc ki m soát chiến l ợc, có nghĩa là CEO và
các nhà qu n trị c p cao khác sẽ luôn gắn kết với chiến l ợc, nó đ ợc
thực thi tốt thế nào, chiến l ợc sẽ t o thành công hay th t b i về thành
qu và chiến l ợc c n đ ợc chuy n h ớng hay thay đ i. Các trách
nhiệm then chốt khác c a lãnh đ o chiến l ợc đã đ ợc mô t theo các
cách th c này.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc ph i là ng i qu n lý các đánh đ i:

Nhiệm v c a lãnh đ o đ m b o rằng các ngu n lực c a t ch c đ ợc
bố trí theo cách t ơng thích với chiến l ợc. Điều này đòi hỏi chọn lựa
trong các ý t ng và ph ơng án c nh tranh duy trì đúng h ớng.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n t o một c m nhận về tính c p bách:
Lãnh đ o không th đ t ch c và các thành viên tĕng tr ng chậm và
tự mãn, ngay c khi thực hiện tốt. T o đ ợc c m nhận về tính c p sẽ
giúp t ch c tiếp t c ho t động tốt hơn và nh y bén với tình hình đòi
hỏi sự điều chỉnh đối với chiến l ợc.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n đ m b o mọi ng i hi u về chiến
l ợc: Nếu các chiến l ợc không đ ợc thông hi u, ho t động và sự
đóng góp c a mọi ng i hàng ngày sẽ m t tập trung. Mọi ng i có th
làm việc r t nỗ lực, nh ng nếu không t ơng thích với chiến l ợc, tác
động sẽ bị phân tán và không th tiến đến m c tiêu chung.
 Nhà lãnh đ o chiến l ợc c n là một ng i hu n luyện. Công
việc c a lãnh đ o là truyền thông chiến l ợc và làm cho điều này tr
thành một “m c tiêu”. Chiến l ợc vận hành c n ph i tr thành một
cam kết luôn hiện diện trong toàn t ch c. Nghĩa là nhà lãnh đ o chiến
l ợc ph i là một nhà truyền thông tuyệt v i. Mọi ng i ph i hi u
chiến l ợc và cách th c nó làm t ch c khác biệt.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 241

PHẦN IV: TỔ CHỨC
Phần IV
TỔ CHỨC
 Chương 9: Cấu trúc tổ chức và thiết kế

 Chương 10: Văn hóa tổ chức và sự thay đổi
 Chương 11: Quản trị nguồn nhân lực
Chương 9
CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT KẾ
[ORGANIZATION STRUCTURES AND DESIGNS]
Câu h i nghiên c u 1: T ch c nh là m t ch c nĕng qu n tr

 Cấu trúc tổ chức là gì?
 Cấu trúc chính thức
 Cấu trúc không chính thức
Câu h i nghiên c u 2: C u trúc t ch c truy n th ng
 Cấu trúc theo chức năng
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập
 Cấu trúc theo d ng ma trận
Câu h i nghiên c u 3: C u trúc t ch c theo hàng ngang
 Cấu trúc theo đội
 Cấu trúc theo m ng l ới
 Cấu trúc không ranh giới
Câu h i nghiên c u 4: Thi t k c u trúc t ch c
 Yếu tố tình huống trong thiết kế cấu trúc tổ chức
 Thiết kế cấu trúc cơ học và hữu cơ
 Xu h ớng thiết kế cấu trúc tổ chức
TỔ CHỨC NHƯ LÀ MỘT CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

T ch c là quá trình sắp xếp ngu n nhân lực và các ngu n lực khác cùng
ho t động đ đ t đ ợc m c tiêu chung. Ch c nĕng t ch c thiết lập sự
phân công lao động và phối hợp các ngu n lực khác nhau đ thực hiện
đ ợc các kế ho ch chiến l ợc, chiến thuật và tác nghiệp/điều hành đã
đ ợc nêu ra trong ch c nĕng ho ch định qua đó đ đ t m c tiêu chung.
Ch c nĕng t ch c là một ch c nĕng cơ b n c a quá trình qu n trị
(hình 9.1) và giữ vai trò trung tâm trong quá trình qu n trị. Khi các kế
ho ch đã đ ợc thiết lập, nhiệm v c a nhà qu n trị là tri n khai đ
chúng đ ợc thực thi. Khi đã xác định đ ợc s mệnh, các giá trị cốt lõi,
các m c tiêu, và chiến l ợc rõ ràng, ho t động t ch c bắt đ u quá
trình thực hiện chúng bằng việc làm rõ các công việc c th và các
mối quan hệ trong công việc. Ho t động t ch c xác định ai làm điều
gì? Ai chịu trách nhiệm về những con ng i đó? Và cách th c các cá
nhân và các bộ phận khác nhau c a t ch c quan hệ và làm việc với
nhau nh thế nào? T t c những điều đó sẽ đ ợc thực hiện theo nhiều
cách khác nhau. Thách th c c a qu n trị chiến l ợc là xác định đ ợc
hình th c t ch c tốt nh t sao cho phù hợp với chiến l ợc và các yêu
c u c a tình huống.
T ch c
Đ t o c u trúc
 Chia công việc
 Sắp xếp ngu n lực
 Điều phối các ho t động
Ho ch đ nh Ki m soát
Thiết lập định h ớng Đ đ m b o các kết qu
Lãnh đ o
Khơi gợi nỗ lực
Hình 9.1: Ch c nĕng t ch c trong m i quan h v i các ch c

nĕng qu n tr khác
C u trúc t ch c là gì?
C u trúc t ch c là cách th c theo đó các bộ phận khác nhau c a t
ch c đ ợc sắp xếp một cách chính th c. Nó là một hệ thống các nhiệm
v , các dòng công việc, các mối quan hệ báo cáo, và các kênh truyền
thông đ ợc t o ra nhằm liên kết công việc c a các nhóm và cá nhân đa
d ng trong một t ch c. B t kỳ một c u trúc t ch c nào cũng ph i thực
hiện c hai việc: phân b các nhiệm v thông qua chuyên môn hóa và
cung c p sự phối hợp đ t o kết qu ho t động cao. Một c u trúc thực
hiện tốt c hai ho t động nh vậy sẽ tr thành một tài s n quan trọng
giúp thực hiện đ ợc chiến l ợc c a t ch c. Tuy nhiên điều không may
mắn là việc nói về một c u trúc t ch c tốt thì d nh ng việc t o ra nó
trong thực tế l i là một điều khó. C u trúc t ch c bao g m hai lo i -
c u trúc chính th c và c u trúc không chính th c.
C u trúc chính th c
Khái niệm c u trúc t ch c đ ợc hi u rõ nh t d ới d ng sơ đ t ch c.
Đây là một d ng sơ đ th hiện các mối quan hệ báo cáo và sự sắp xếp
chính th c các vị trí công việc trong ph m vi một t ch c. Một sơ đ
t ch c đi n hình sẽ xác định các vị trí và ch c v công việc khác
nhau, cũng nh các tuyến quyền lực và việc truyền thông giữa chúng.
T t c những điều đó th hiện qua c u trúc chính th c, hay còn gọi
là c u trúc t ch c trong tr ng thái chính th c. C u trúc này th hiện
cách th c t ch c vận hành. Bằng cách xem xét sơ đ t ch c, chúng
ta có th thông hi u những v n đề cơ b n c a c u trúc chính th c c a
t ch c, chúng bao g m:
 Phân chia công việc – Các vị trí và ch c v th hiện trách nhiệm
công việc.
 Các mối quan hệ giám sát – Các tuyến th hiện ai báo cáo với ai.
 Các kênh truyền thông – Các tuyến th hiện các dòng truyền
thông chính th c.
 Các bộ phận cơ b n – Các vị trí báo cáo cho một nhà qu n trị
chung.
 Các c p qu n trị – Các vị trí qu n trị theo chiều dọc trong t

ch c.
C u trúc không chính th c
Phía sau mỗi c u trúc chính th c th ng có một c u trúc không chính
th c c a t ch c. C u trúc này đ ợc xem nh “cái bóng” c a t ch c,
đ ợc hình thành b i các mối quan hệ không chính th c trong t ch c.
Nếu c u trúc không chính th c có th đ ợc vẽ ra, thì nó cũng sẽ th
hiện mối quan hệ giao tiếp và truyền thông giữa các cá nhân b t k
ch c v và quan hệ đ ợc quy định chính th c. Các tuyến c a c u trúc
không chính th c t n t i đan xen vào các c p bậc qu n trị, vào các bộ
phận ch c nĕng c a c u trúc chính th c. Nó đ ợc th hiện thông qua
hình th c nh mọi ng i gặp nhau đ trò chuyện trong các bu i uống
cà phê, trong các ho t động thực hiện công việc c a nhóm, và trong
các hội b n bè thân hữu. Trong ho t động c a b t kỳ t ch c nào, nếu
c u trúc không chính th c không đ ợc xem xét kỹ l ỡng nh c u trúc
chính th c thì chúng ta không th hi u đ ợc đ y đ tính ch t ho t
động c a t ch c đó.
Phân tích m ng l ới t ơng tác xã hội là một cách th c xác định các
c u trúc không chính th c và các quan hệ xã hội gắn kết chúng. Cách
phân tích nh vậy th ng đ ợc tiến hành thông qua trao đ i với mọi
ng i đ xác định những ai mà họ th ng gặp đ nh giúp đỡ, hỗ trợ và
những ai mà họ giao tiếp th ng xuyên, và những ai làm tĕng hoặc
gi m động lực ho t động c a họ. M ng l ới t ơng tác xã hội đ ợc vẽ ra
với các tuyến gắn kết con ng i theo hàng ngang, hàng dọc dựa vào t n
su t tiếp xúc và b n ch t c a mối quan hệ gắn kết họ l i. Kết qu c a
quá trình vẽ ra m ng t ơng tác xã hội sẽ t o nên b n đ c a t ch c và
b n đ này sẽ chỉ ra hàng lo t các công việc trong t ch c đ ợc thực
hiện nh thế nào. Nó có th sẽ t ơng ph n với những gì đ ợc mô t
trong c u trúc chính th c c a t ch c. Những thông tin c a m ng l ới
t ơng tác xã hội r t hữu ích cho việc tái thiết kế c u trúc chính th c đ
đ t đ ợc kết qu tốt hơn, và nó cũng chính th c hóa m ng l ới không
chính th c con ng i sử d ng trong công việc hàng ngày.
Các c u trúc t ch c và m ng l ới t ơng tác xã hội tác động đến

sự thành công c a t ch c theo nhiều cách. Chúng giúp mọi ng i tiếp
xúc với những ng i có th giúp họ hoàn thành công việc. Chúng
cũng thúc đ y việc học tập không chính th c khi con ng i làm việc
và t ơng tác với nhau trong công việc hàng ngày. Các c u trúc không
chính th c là ngu n hỗ trợ c m xúc và tình thân hữu đ thỏa mãn nhu
c u xã hội quan trọng c a cá nhân. T t c những điều nêu trên đặc biệt
hữu ích khi t ch c đang trong giai đo n thay đ i, lúc đó c u trúc t
ch c chính th c tr nên lỗi th i cho nên không th đem đến sự hỗ trợ
c n thiết đ đối phó với các tình huống mới hay b t th ng.
Dĩ nhiên c u trúc không chính th c c a t ch c cũng n ch a b t
lợi tiềm tàng, vì chúng hiện diện bên ngoài hệ thống quyền lực chính
th c, chúng nh y c m tr ớc những tin đ n và có th chuy n t i những
thông tin không chính xác, nuôi d ỡng sự chống đối l i những thay
đ i, và thậm chí làm lệch nỗ lực công việc đ h ớng về các m c tiêu
quan trọng. Báo cáo c a Hiệp hội qu n trị ngu n nhân lực đã chỉ ra
rằng sau khi nền kinh tế suy thoái gây nên m t việc hàng lo t, nhiều
công ty đã tr i nghiệm với việc gia tĕng sự xuống dốc về tinh th n t i
nơi làm việc và đối mặt với “những tin đ n nh m về sự thu hẹp quy
mô và sa th i nhân công”. Một v n đề nữa có liên quan đến c u trúc
phi chính th c là việc một số thành viên c m nhận mình là “ng i bên
ngoài” và không ph i là thành viên c a các nhóm phi chính th c. Hệ
qu từ c m nhận này là họ sẽ tr nên ít gắn bó hơn trong công việc và
có c m giác b t mãn nhiều hơn. Một số nhà qu n trị làm việc t i các
công ty Nhật B n đã than phiền rằng họ bị g t ra khỏi “nội các n”.
Nội các n bao g m những nhà qu n trị cao c p ng i Nhật đang nắm
quyền lực thực sự và đôi khi chỉ t ơng tác với những ng i trong
nhóm và lo i trừ ng i bên ngoài.
CÁC LOẠI CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG

Một nguyên tắc khi thực hiện ho t động t ch c đó là ph i làm sao c i
thiện ho t động c a t ch c thông qua việc chuyên môn hóa ho t động
c a ng i lao động, từ đó làm cho họ tr thành những chuyên gia
trong công việc hay nhiệm v c a họ. Khi thực hiện chuyên môn hóa
lao động, các quyết định đ ợc đ a ra th ng liên quan đến việc
chuyên môn hóa các bộ phận. Đây là một quá trình tập hợp các vị trí
công việc vào các đội hay bộ phận chính th c và giữa chúng có mối
liên hệ hợp tác với nhau. Các quyết định này th ng dẫn đến việc hình
thành các lo i c u trúc t ch c chính th c: c u trúc theo ch c nĕng,
c u trúc theo bộ phận độc lập, và c u trúc theo d ng ma trận.
C u trúc theo ch c nĕng
Trong c u trúc theo ch c nĕng, những cá nhân có kỹ nĕng t ơng tự,
thực hiện các nhiệm v t ơng tự đ ợc tập hợp l i trong một đơn vị
làm việc chính th c. Các thành viên c a các bộ phận ch c nĕng chia
sẻ nĕng lực chuyên môn, những mối quan tâm và trách nhiệm. Hình
9.2 cho th y c u trúc t ch c theo ch c nĕng đối với một công ty kinh
doanh với các nhà qu n trị cao c p đ ợc sắp xếp theo ch c nĕng nh
marketing, tài chính, s n xu t, và ngu n nhân lực. Đi m then chốt c a
c u trúc này là các thành viên c a một bộ phận ch c nĕng làm việc
trong ph m vị nĕng lực chuyên môn c a mình. Nếu mỗi bộ phận ch c
nĕng làm việc tốt thì ng i lãnh đ o đơn vị sẽ kỳ vọng rằng c doanh
nghiệp sẽ vận hành thành công.
Các lợi thế c a cấu trúc theo ch c năng
Các c u trúc theo ch c nĕng không chỉ đ ợc áp d ng trong các t
ch c kinh doanh. Hình 9.2 đã chỉ ra c u trúc theo ch c nĕng đ ợc áp
d ng trong lĩnh vực ngân hàng và bệnh viện. Ph n lớn các c u trúc
theo ch c nĕng sẽ ho t động hữu hiệu trong những t ch c có ít s n
ph m hay dịch v . C u trúc theo ch c nĕng cũng có xu h ớng vận
hành hữu hiệu trong môi tr ng t ơng đối n định. Trong điều kiện
này, các v n đề có th dự báo và nhu c u cho sự thay đ i và c i tiến bị
giới h n. Các lợi thế quan trọng c a c u trúc theo ch c nĕng g m có:
 Đ t hiệu qu kinh tế theo quy mô do có hiệu su t sử d ng ngu n
lực cao.
 Phân công nhiệm v t ơng x ng với chuyên môn và lĩnh vực
đ ợc đào t o.
 Gi i quyết v n đề đòi hỏi chuyên môn cao.
 Định h ớng phát tri n nghề nghiệp rõ ràng trong các bộ phận
ch c nĕng.
Các bất lợi c a cấu trúc theo ch c năng
Các v n đề b t lợi c a c u trúc theo ch c nĕng bao g m những khó
khĕn trong việc chỉ ra các trách nhiệm về chi phí, ch t l ợng s n ph m
hay dịch v , và đ i mới. Một b t lợi nữa đó chính là v n đề “đ ng
ống ch c nĕng” hay nghẽn ch c nĕng đó là tình tr ng thiếu sự truyền
thông, liên kết, và việc gi i quyết các v n đề liên quan nhiều ch c
nĕng theo chiều ngang và các lu ng thông tin chỉ tập trung đi lên theo
từng ch c nĕng. Điều này xu t hiện vì sự th chế hóa không chỉ di n
ra trong sơ đ t ch c mà còn xu t hiện trong tâm trí c a mọi ng i.
C m nhận về m c tiêu chung có th sẽ không còn nếu nh các bộ
phận ch c nĕng xem mình là trung tâm và có cái nhìn phiến diện.
Carol Bartz, T ng giám đốc c a Yahoo, đã mô t hiện t ợng “đ ng
ống ch c nĕng” nh sau: “Ng i ph trách trang ch c a wetsite
không muốn ng i xem dịch chuy n sang trang bậc hai chẳng h n nh
tài chính vì họ muốn khách hàng l u l i trên trang ch c a website”.
Khi các v ớng mắc này xu t hiện, chúng th ng kéo dài và gây t n
h i cho việc thực hiện ho t động c a t ch c và nhà qu n trị c n có
định h ớng sửa chữa những sai l m này.
T ng GĐ
Công
ty
kinh
doanh
Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Ngu n

Marketing Tài chính S n xu t nhân l c
Giám đ c chi nhánh

Chi
nhánh
ngân
hàng
Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c

Cho vay Đ ut V n hành Qu tín thác
B nh Vi n tr ng
vi n
C ng
đ ng
Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c d ch

nhân l c Đi u d ng phòng khám v b nh nhân
Hình 9.2: C u trúc theo ch c nĕng trong m t doanh nghi p,

chi nhánh ngân hàng và b nh vi n c ng đ ng
C u trúc theo b ph n đ c l p
Lo i hình c u trúc th hai c a t ch c là c u trúc theo bộ phận độc lập.
C u trúc này đ ợc minh họa trong hình 9.3. C u trúc này tập hợp những
ng i cùng làm việc đ t o ra một lo i s n ph m hay một quá trình,
những ng i cùng ph c v các nhóm khách hàng t ơng đ ng, hoặc

đ ợc phân bố cùng một khu vực làm việc hay cùng một vùng địa lý.
Lo i T p trung Minh h a
T ng giám đ c
S n ph m Hàng hóa
hay d ch v
s n xu t
S n ph m S n ph m
đ g đ g
Ch t ch
Đ a lý Đ a đi m
ho t đ ng
Chi nhánh Chi nhánh
Châu Âu Châu Á
Giám đ c
Khách hàng D ch v
khách hàng
Cho vay Cho vay

Doanh nghi p tiêu dùng
Giám đ c
Quá trình Các ho t đ ng bán hàng
c a cùng
quá trình
Mua s n Th c hi n
ph m đ n hàng
Hình 9.3: C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên s n ph m,

đ a lý, khách hàng và quá trình
C u trúc theo bộ phận độc lập th ng áp d ng trong các t ch c
ph c t p có nhiều ho t động đa d ng nh s n xu t nhiều lo i s n
ph m, ho t động trong nhiều vùng lãnh th , có nhiều phân khúc khách
hàng, và sử d ng nhiều quá trình công nghệ khác nhau. Việc thực hiện
c u trúc này h ớng đến việc khắc ph c b t lợi do tình tr ng nghẽn

ch c nĕng c a c u trúc theo ch c nĕng. Ví d : Toyota đã tiến hành
thực hiện c u trúc theo bộ phận độc lập cho các ho t động t i Bắc Mỹ
bằng cách tập hợp các ch c nĕng kỹ thuật, chế t o, và bán hàng thành
một bộ phận do một nhà lãnh đ o nằm quyền điều khi n thay vì cho
mỗi bộ phận ch c nĕng này tiến hành báo cáo với ng i ph trách
ch c nĕng c a mình. Một nhà phân tích đã nói về v n đề này nh
sau:” Các v n đề xu t hiện tr ớc đây do mỗi ng i thuộc một bộ phận
ch c nĕng chỉ báo cáo lên ng i lãnh đ o ch c nĕng c a mình gi đây
đã đ ợc gi i quyết bằng cách chỉ báo cáo lên một ng i ph trách
chung duy nh t”. C u trúc theo bộ phận độc lập bao g m các lo i nh :
c u trúc theo s n ph m, c u trúc theo địa lý, c u trúc theo khách hàng
và c u trúc theo quy trình.
C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên s n ph m
C u trúc theo s n ph m tập hợp các công việc và ho t động cùng t o
ra một s n ph m hay dịch v duy nh t thành một bộ phận. C u trúc
theo s n ph m liên kết các chi phí, lợi nhuận, các v ớng mắc và thành
công trong một khu vực thị tr ng vào một trung tâm báo cáo duy
nh t. Điều này giúp các nhà qu n trị đáp ng nhanh các yêu c u thay
đ i trên thị tr ng và thị hiếu khách hàng. Thông th ng các công
ty lớn c u trúc theo s n ph m thậm chí có th m rộng trong các ho t
động toàn c u. C th khi Fiat mua l i Chrysler, Sergio Marchionne -
t ng giám đốc c a Fiat - đã nói rằng ông mong muốn có đ ợc một c u
trúc “tinh gọn hơn, phẳng hơn” đ “đ y nhanh việc ra quyết định và
c i thiện dòng truyền thông” và ông ta đã lựa chọn c u trúc theo bộ
phận độc lập theo s n ph m. Mỗi một th ơng hiệu c a công ty
(Chrysler, Jeep, và Dodge) gi đây đã có một giám đốc ph trách và
những ng i này chịu trách nhiệm về lợi nhuận cũng nh các kho n
thua lỗ c a những dòng s n ph m này. Công ty GM sau khi h i ph c
từ sự phá s n cũng thực hiện cách tiếp cận này: t ch c đ ợc chuyên
môn hóa thành 4 bộ phận cho mỗi lo i s n ph m (Buick, Cadillac,
Chevrolet, và GMC).
C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên đ a lý

C u trúc theo bộ phận độc lập dựa trên địa lý, đôi khi còn gọi là c u
trúc theo khu vực sẽ tập hợp l i các ho t động và các công việc đ ợc
thực hiện trong cùng địa đi m. C u trúc này th ng đ ợc sử d ng khi
có nhu c u t o sự khác biệt về s n ph m hay dịch v các khu vực thị
tr ng khác nhau t i một quốc gia. C u trúc này cũng ph biến trong
ho t động kinh doanh quốc tế vì nó giúp cho các công ty tập trung sự
chú ý vào tính đặc thù về vĕn hóa và các yêu c u riêng biệt từng
vùng địa lý c th . Ví d , khi công ty UPS c a Hoa Kỳ m rộng ho t
động kinh doanh ra thị tr ng thế giới đã chuy n c u trúc theo bộ
phận độc lập dựa trên s n ph m sang c u trúc theo bộ phận độc lập
dựa trên khu vực địa lý: hai bộ phận ph trách theo khu vực địa lý là
khu vực Châu Mỹ và khu vực Châu Âu-Á. Mỗi bộ phận ph trách một
khu vực sẽ chịu trách nhiệm riêng về kho vận, doanh số và các ch c
nĕng khác c a ho t động kinh doanh.
Cấu trúc theo bộ phận độc lập dựa trên khách hàng
C u trúc theo khách hàng tập hợp các công việc và các ho t động
ph c v cùng nhóm khách hàng vào trong một bộ phận. M c tiêu c a
c u trúc theo khách hàng là ph c v tốt nh t nhu c u đặc biệt c a các
nhóm khách hàng khác nhau, đây là một c u trúc ph biến trong
ngành s n ph m tiêu dùng. C u trúc c a công ty 3M tập trung sự chú
ý vào những thị tr ng đa d ng và khác biệt nhau nh ng i tiêu
dùng, khách hàng vĕn phòng, các lo i vật t đặc thù, hàng công
nghiệp, chĕm sóc s c khỏe, hàng điện tử và truyền thông, các hàng
hóa b o vệ sự an toàn.
Cấu trúc theo bộ phận độc lập dựa trên quy trình
Một quy trình ho t động là một nhóm các nhiệm v có liên quan và
cùng phối hợp với nhau đ t o ra những gì có giá trị cho khách hàng.
Ví d , quy trình hoàn thành đơn hàng c a nhà bán lẻ theo catalog sẽ
bao g m các công việc bắt đ u từ th i đi m đặt hàng c a khách hàng
cho đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Một c u trúc
theo bộ phận độc lập dựa trên quy trình tập hợp các công việc và ho t
động vốn là một thành ph n c a quy trình thực hiện ho t động vào
một bộ phận. Hình 9.3 đã th hiện c u trúc theo bộ phận độc lập dựa
trên quy trình ho t động.
Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc dựa trên bộ phận độc lập
Các t ch c sử d ng c u trúc dựa trên bộ phận độc lập vì nhiều lý do,
một trong số đó chính là việc khắc ph c đ ợc các b t lợi c a c u trúc
theo ch c nĕng và tận d ng đ ợc các lợi thế c a c u trúc này. Các lợi
thế tiềm nĕng c a c u trúc theo bộ phận độc lập bao g m:
 Linh ho t hơn trong đáp ng các thay đ i môi tr ng.
 C i thiện sự phối hợp giữa các bộ phận ch c nĕng
 Trách nhiệm rõ ràng về phân phối s n ph m hay dịch v
 Ngu n lực tập trung vào các khách hàng, s n ph m và khu vực
c th
 D dàng hơn nhiều trong việc thay đ i quy mô bằng b sung hay
gi m bớt các bộ phận.
Bên c nh những lợi thế tiềm nĕng, thì c u trúc theo bộ phận độc
lập cũng có những b t lợi tiềm nĕng: Làm gi m hiệu qu kinh tế theo
quy mô và gia tĕng phí t n thông qua việc phân bố các ngu n lực và
trùng lắp t i các bộ phận chuyên môn hóa. Nó cũng có th t o nên sự
c nh tranh không lành m nh đ giành các ngu n lực về bộ phận c a
mình hay thu hút sự chú ý c a các nhà qu n trị c p cao và đôi lúc có
th nh n m nh quá m c m c tiêu c a bộ phận c a mình so với m c
tiêu chung c a t ch c.
C u trúc theo d ng ma tr n
C u trúc theo d ng ma trận thực hiện kết hợp giữa c u trúc theo ch c
nĕng và c u trúc theo bộ phận độc lập. C u trúc theo d ng ma trận cố
gắng khai thác lợi thế và đ ng th i gi m thi u những b t lợi c a hai lo i
c u trúc theo ch c nĕng và c u trúc theo bộ phận độc lập. Điều này có
th đ t đ ợc thông qua một ma trận trong đó t n t i những đội th ng
trực liên kết nhiều ch c nĕng đ hỗ trợ cho một s n ph m, dự án, hay
ch ơng trình c th . Nh những gì th hiện trong hình 9.4 cho th y lao
động trong c u trúc theo d ng ma trận sẽ trực thuộc đ ng th i ít nh t
hai nhóm chính th c: nhóm ch c nĕng và nhóm s n ph m, hay dự án,
hay ch ơng trình. Họ cũng ph i báo cáo cho hai nhà qu n trị c p trên -
một trong ph m vi ch c nĕng và một trong ph m vi phân ngành.
C u trúc theo d ng ma trận đã giành đ ợc sự tán đ ng trong thực
ti n làm việc c a nhiều t ch c và nó th ng đ ợc áp d ng nhiều
lĩnh vực đa d ng nh trong ngành chế t o (hàng không, điều trị, d ợc
ph m…), ngành dịch v (ngân hàng, môi giới, bán lẻ…), lĩnh vực
nghề nghiệp (kế toán, qu ng cáo, luật…) và khu vực phi lợi nhuận
(thành phố, bệnh viện, tr ng đ i học…). C u trúc theo d ng ma trận
cũng hiện diện trong các công ty đa quốc gia. Những công ty này luôn
nh n m nh đến sự linh ho t đ gi i quyết các v n đề khác biệt trong
từng khu vực trong khi ph i đáp ng các nhu c u về s n ph m đa
nĕng, các ch ơng trình hay dự án ph c hợp.
T ng giám đ c
Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c

d án ch t o k thu t k thu t
Giám đ c
d án A
Giám đ c
d án B
Giám đ c
d án C
Hình 9.4: C u trúc theo d ng ma tr n trong m t doanh nghi p

Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo dạng ma trận

Lợi thế chính c a c u trúc theo d ng ma trận xu t phát từ việc dựa vào
những đội trong đó các thành viên làm việc cùng với nhau đ chia sẻ
nĕng lực và thông tin đúng lúc, lo i bỏ v n đề nghẽn ch c nĕng và sự
truyền thông kém.
Các lợi thế tiềm nĕng c a c u trúc theo d ng ma trận bao g m:
 Truyền thông và hợp tác tốt hơn giữa các ch c nĕng.
 C i thiện việc ra quyết định, gi i quyết v n đề di n ra c p độ
đội là nơi sẵn có thông tin tốt nh t.
 Tĕng sự linh ho t trong b sung, lo i bớt, hay thay đ i các ho t
động đ đáp ng các nhu c u thay đ i.
 Dịch v khách hàng tốt hơn, do luôn có một nhà qu n trị
ch ơng trình, s n ph m, hay dự án hi u biết và sẵn sàng tr l i
các câu hỏi.
 Trách nhiệm báo cáo việc thực hiện tốt hơn thông qua các
giám đốc ch ơng trình, s n ph m hay dự án.
 C i thiện qu n trị chiến l ợc, nhà qu n trị c p cao thoát khỏi
việc gi i quyết v n đề c p th p hơn đ tập trung th i gian
vào các v n đề mang tính chiến l ợc hơn.
Các b t lợi tiềm tàng c a c u trúc theo d ng ma trận nh :
 Hệ thống hai nhà qu n trị trực tiếp có th dẫn đến sự tranh
giành quyền lực nếu các nhà qu n trị ch c nĕng và lãnh đ o
đội c nh tranh nhau đ th hiện quyền lực.
 Hệ thống hai nhà qu n trị trực tiếp có th bị th t b i nếu nó t o ra
sự mơ h về nhiệm v và xung đột trong các u tiên công việc.
 Các cuộc họp đội trong c u trúc theo d ng ma trận có th tốn
nhiều th i gian, và các đội có th n y sinh t t ng “ng i c a
nhóm”, đó là những cá nhân có lòng trung thành m nh mẽ với
nhóm và có th gây nh h ng với việc tập trung vào các m c
tiêu lớn hơn c a t ch c.
 Yêu c u b sung các lãnh đ o đội vào c u trúc theo d ng ma

trận có th dẫn đến chi phí cao hơn.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO HÀNG NGANG

C u trúc t ch c ma trận là một b ớc tiến trong việc hợp nh t tốt hơn
các ho t động ch c nĕng trong một t ch c. Nh ng đó chỉ là một ph n
c a quá trình tiến tri n đến một c u trúc theo hàng ngang. M c tiêu
c a c u trúc hàng ngang h ớng đến việc c i thiện truyền thông, hợp
tác, và sự linh ho t bằng cách gi m bớt thang bậc, tĕng sự trao quyền,
và huy động tài nĕng con ng i tốt hơn. Khi các c u trúc truyền thống
theo hàng dọc nh ng chỗ cho các c u trúc hàng ngang, các đội sẽ
đóng vai trò là các mô đun cơ b n c a t ch c. C u trúc t ch c theo
hàng ngang bao g m: c u trúc theo đội, c u trúc theo m ng l ới, c u
trúc không ranh giới.
C u trúc theo đ i
Việc Microsoft có những tr i nghiệm đáng quên với v n đề nghẽn
ch c nĕng khi phát tri n ph n mềm Window XP không còn là một
điều bí mật. S n ph m này có nhiều khiếm khuyết và đã bị phê phán
nhiều. Do đó khi phát tri n Window 7, t ng giám đốc c a Microsoft,
Steve Ballmer, ph i đ m b o rằng c n tập trung vào sự phối hợp và
ho t động theo đội trên hai ph ơng diện: trong ph m vi công ty và
giữa công ty với khách hàng. Ông mong muốn rào c n truyền thông
ph i đ ợc phá vỡ và nh n m nh đến t duy t ng th hơn là t duy
phân lập theo từng bộ phận và làm việc theo đội là một ph ơng th c
đ điều này tr thành hiện thực. Nếu nh các nhà lập trình vẫn còn t
t ng nghiêng về ch c nĕng trong khi viết ph n mềm Window XP và
điều này đã dẫn đến sự không t ơng thích giữa ph n mềm với các
thiết bị ngo i vi nh máy in, card đ họa thì Window 7 đ ợc thiết kế
theo tinh th n làm việc theo đội. Nhà lãnh đ o đội phát tri n ph n
mềm Window 7 với công nghệ t ơng tác bằng cách tiếp xúc đã nói:
“Thay vì t o ra một kế ho ch cho từng đội, thì kế ho ch c a chúng tôi

là một ph n c a t t c các đội”.
T ch c với c u trúc theo đội (hình 9.5) sử d ng rộng rãi các đội
cơ hữu và t m th i đ gi i quyết v n đề, hoàn thành các dự án đặc
biệt, và thực hiện các nhiệm v tác nghiệp hàng ngày. Các đội liên
ch c nĕng đ ợc hình thành và chúng bao g m các thành viên đến từ
các lĩnh vực công việc khác nhau. Giống nh c u trúc theo d ng ma
trận, ý định c a việc thiết lập c u trúc này nhằm phá bỏ hiện t ợng
“nghẽn ch c nĕng” và t o các quan hệ đa ph ơng có hiệu qu hơn
giữa các bộ phận trong toàn t ch c.
C u trúc theo đội cũng sử d ng nhiều đội dự án và các đội đó
đ ợc tập hợp l i đ hoàn thành một nhiệm v hay “dự án” c th ,
chẳng h n nh thực hiện việc chuy n đ i sang một hệ thống thông tin
mới. Các đội này mang tính ch t t m th i và sẽ gi i tán khi nhiệm v
đ ợc hoàn thành. Việc làm này h ớng đến việc tập hợp những ng i
có tài nĕng c n thiết, hợp nh t những nỗ lực m nh mẽ c a họ đ gi i
quyết v n đề hay tận d ng một cơ hội đặc biệt và sau đó sẽ tr họ về
các đơn vị cũ khi dự án đã hoàn thành.
Giám đ c
nhà máy
GĐ s n GĐ bán GĐ kỹ GĐ nhân
xu t hàng thuật lực
Đội Đánh giá

phát tri n cao đội đặc
s n ph m Phân công nhiệm v cho các đội nhiệm đa
mới d ng
Hình 9.5: C u trúc theo đ i đ c i thi n các quan h đa chi u

Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo đội

Lợi thế c a c u trúc theo đội hình thành do sự phân công nhiệm v
cho đội phá bỏ các rào c n khi con ng i đến từ các bộ phận khác
nhau c a t ch c, điều này làm gia tĕng tinh th n làm việc. Những
ng i làm việc trong đội th ng tr i nghiệm đ ợc c m nhận gắn bó và
đ ợc tiếp nhận nhiều hơn và điều này làm tĕng sự nhiệt tình trong
công việc. Vì các đội tập trung vào việc chia sẻ kiến th c và kinh
nghiệm chuyên môn về các v n đề c th , nên họ có th gia tĕng tốc
độ và ch t l ợng c a các quyết định trong nhiều tình huống.
Sự ph c t p c a các đội và làm việc theo đội t o ra b t lợi tiềm
tàng c a c u trúc này. B t lợi này bao g m: xung đột về lòng trung
thành c a con ng i với nhiệm v c a đội và nhiệm v c a ch c nĕng,
v n đề qu n trị th i gian và quá trình tập hợp nhóm. Về b n ch t các
đội tốn nhiều th i gian vào các cuộc họp mà không ph i cuộc họp nào
cũng đem l i kết qu . Việc các thành viên c a đội sử d ng th i gian
nh thế nào cho có hiệu qu lệ thuộc vào ch t l ợng các quan hệ
t ơng tác giữa các cá nhân, động lực, và việc qu n trị đội.
C u trúc theo m ng l i
Các t ch c sử d ng c u trúc theo m ng l ới, minh họa b i hình 9.6,
có một “h t nhân trung tâm” g m những nhân viên toàn th i gian hay
cơ hữu và đ ợc bao bọc xung quanh b i một m ng l ới g m các nhà
th u và đối tác bên ngoài cung c p các dịch v thiết yếu. Do h t nhân
trung tâm t ơng đối nhỏ, nên m ng l ới xung quanh có th m rộng
hay thu hẹp khi c n thiết, c u trúc theo m ng l ới giúp gi m chi phí và
tĕng m c độ linh ho t trong việc ng phó với môi tr ng thay đ i.
C u trúc theo m ng l ới t ơng ph n với mô hình t ch c ki u cũ
trong đó t ch c về cơ b n có đ y đ các bộ phận c n thiết.
Thay vì tự làm mọi việc với các nhân viên toàn th i gian, t ch c
m ng l ới sử d ng một l ợng lao động tối thi u và sử d ng hợp đ ng
thuê ngoài cho nhiều công việc. T ch c m ng l ới th ng sử d ng
các liên minh chiến l ợc - đó là các thỏa thuận hợp tác với các công ty
khác đ thực hiện các ho t động kinh doanh mà c đôi bên cùng có
lợi. Một d ng c a thỏa thuận này là liên minh chiến l ợc đặt hàng bên
ngoài, theo đó các công ty tiến hành ký hợp đ ng mua các dịch v
quan trọng từ các công ty khác. Một d ng khác là liên minh các nhà
cung ng chiến l ợc - thực hiện liên kết kinh doanh trong mối quan hệ
khách hàng – nhà cung c p đ đ m b o dòng hàng hóa cung ng luôn
liên t c và đúng th i đi m giữa các đối tác.
Công ty ch t o Công ty
và đóng gói kho v n và
n c ngoài phân ph i
Công ngh thông tin
Ngành kinh doanh

c t lõi
V i gai &hàng hóa vĕn

phòng đ t hàng qua
email
Công ty Công ty qu n
thi t k tr k toán
tài chính
Hai công ty s n xu t hàng gia trong n c
d ng khác dùng chung
Website
Hình 9.6: C u trúc theo m ng l i c a m t doanh nghi p bán

lẻ qua Website
Hình 9.6 th hiện cách th c ho t động c a một t ch c theo c u
trúc theo m ng l ới nh thế nào đối với một công ty bán hàng qua
m ng cho hai nhóm mặt hàng ch yếu là v i gai và vật d ng vĕn phòng.
Công ty này r t nhỏ chỉ có một số ít nhân viên làm việc toàn th i gian
(nhân viên cơ hữu). B t k điều này, nó đ ợc t ch c theo một m ng
l ới mối quan hệ với các nhà cung ng và các đối tác và mối quan hệ
này đ ợc duy trì thông qua công nghệ thông tin hiện đ i. Hàng hóa c a
công ty đ ợc thiết kế theo hợp đ ng với các công ty thiết kế hàng gia
d ng có tính linh ho t vì các mẫu thiết kế đ ợc chia sẻ và điều chỉnh
theo yêu c u khách hàng thông qua m ng l ới máy tính. Hàng gia d ng
đ ợc chế t o và đóng gói từ các nhà th u ph phân bố khắp nơi trên thế
giới (những nơi mà vật t nguyên liệu có th đ ợc mua với giá th p và
có ch t l ợng tốt nh t). Hàng dự trữ đ ợc duy trì và vận chuy n b i các
công ty kho vận và vận chuy n theo hợp đ ng đã ký. Các báo cáo tài
chính đ ợc thực hiện b i các công ty cung c p dịch v kế toán - tài
chính chuyên nghiệp. Các catalog qu ng cáo hàng quý đ ợc thực hiện
cùng với hai công ty khác chuyên bán hàng hóa vật d ng gia đình có
m c giá chào m i h p dẫn. Và t t c những điều này đ ợc hỗ trợ b i
một công ty thiết kế website và cung c p các gi i pháp về hệ thống
thông tin theo hợp đ ng thuê ngoài.
Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo mạng lưới
Lợi thế c u trúc theo m ng l ới là sự tinh gọn và thông suốt, giúp các
t ch c duy trì lợi thế c nh tranh dựa vào chi phí th p bằng việc gi m
chi phí qu n lý chung và tĕng hiệu su t ho t động. Khái niệm m ng
l ới cho phép các t ch c sử d ng các chiến l ợc đặt hàng bên ngoài
và ký hợp đ ng thực hiện một số ch c nĕng c th bên ngoài. Trong
ph m vi ho t động cốt lõi c a một c u trúc theo m ng l ới thì các
công việc h p dẫn đ ợc t o ra cho ng i phối hợp các mối quan hệ
c a toàn hệ thống.
B t lợi tiềm tàng c a c u trúc theo m ng l ới ph n lớn là những
yêu c u về trách nhiệm qu n trị mới. M c độ ph c t p c a lĩnh vực
kinh doanh hay s mệnh c a t ch c càng cao thì việc ki m soát và
phối hợp m ng l ới ho t động và liên kết càng ph c t p. Nếu một
ph n c a m ng l ới bị phá vỡ hay không th cung ng, thì toàn bộ hệ
thống bị nh h ng. Ngoài ra c u trúc m ng còn ch a đựng kh nĕng
m t ki m soát đối với các ho t động thuê ngoài và sự thiếu trung

thành c a các nhà th u do đ ợc sử d ng t m th i thay vì dài h n. Việc
thuê ngoài cũng có th gây nhiều nguy h i cho doanh nghiệp, đặc biệt
khi các ho t động quan trọng nh qu n trị, tài chính, hậu mãi và vận
chuy n, và ngu n nhân lực đ ợc thuê ngoài.
C u trúc không ranh gi i
C u trúc không ranh giới là c u trúc t ch c lo i bỏ nhiều đ ng ranh
giới nội bộ giữa các phân hệ trong t ch c và các ranh giới giữa t
ch c với môi tr ng bên ngoài. C u trúc không ranh giới có th đ ợc
xem nh là sự kết hợp c a c u trúc theo đội với c u trúc theo m ng
l ới và đ ợc b sung thêm “tính t m th i”. Tính t m th i có th đ ợc
hi u bằng cách hình dung về một b c nh ch p hình d ng c a công ty
ngày mai sẽ hoàn toàn khác với hôm nay khi hình d ng này luôn đ ợc
điều chỉnh với các s c ép và các tình huống mới xu t hiện.
Trong ph m vi nội t i c a một t ch c c u trúc không ranh giới,
làm việc theo đội và truyền thông mang tính ch t tự phát sẽ thay thế
tuyến quyền lực chính th c. Các cuộc họp và chia sẻ thông tin di n ra
liên t c. Mọi ng i cùng làm việc với nhau t i các đội, mà những đội
này có th đ ợc thiết lập cũng nh gi i th khi c n thiết. C u trúc này
có ít c p bậc quyền lực và sử d ng m nh sự trao quyền cho ng i lao
động cũng nh sự thâm d ng công nghệ, ch p nhận sự t m th i, và sự
chia sẻ kiến th c vừa đ ợc xem nh là m c tiêu và cũng vừa đ ợc
xem nh là ph ơng tiện. T i công ty t v n Pricewaterhouse Coopers,
sự chia sẻ kiến th c đ ợc thực hiện giữa 160.000 đối tác làm việc
150 quốc gia khác nhau thông qua m ng l ới học tập o rộng lớn. Các
đối tác thực hiện sự hợp tác trên nền t ng cơ s dữ liệu điện tử trực
tuyến. Cơ s dữ liệu này cho phép t n trữ thông tin, các v n đề đ ợc
đ a lên m ng, các câu hỏi đ ợc đ a ra và tr l i t c thì b i những
chuyên gia có nhiều kiến th c và kinh nghiệm về v n đề đó.
T ch c o đã đ a khái niệm c u trúc không ranh giới đến một sự
phát tri n tột bậc. Nó vận hành, khi một sự dịch chuy n hệ thống
m ng l ới các liên minh sẽ đ ợc thực hiện b t kỳ lúc nào khi c n
thiết, nh vào việc sử d ng công nghệ thông tin và internet. T ch c

o có th yêu c u các đối tác liên minh tri n khai hành động đ đáp
ng các yêu c u ho t động và các m c tiêu c th , khi công việc hoàn
thành, các đối tác này có th t m dừng hành động cho đến khi nào nó
đ ợc yêu c u ho t động tr l i vào l n sau. Sự phối hợp sử d ng các
đối tác liên minh này sẽ liên t c thay đ i và danh m c m rộng các
đối tác liên minh tiềm nĕng luôn sẵn sàng khi đ ợc yêu c u. Chúng ta
có th hình dung t ch c o thông qua việc qu n trị mối quan hệ trực
tuyến c a MySpace, Facebook, Linkedln: mọi ng i đĕng nhập, đĕng
xu t, thực hiện công việc c n thiết với những ng i và các nhóm khác
nhau, và t t c đ ợc tiến hành một cách tự phát, t m th i, và không
c n nhu c u gặp mặt trực diện.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Thiết kế c u trúc t ch c là quá trình xác định, hình thành và tri n khai
các c u trúc đ hoàn thành s mệnh và các m c tiêu c a t ch c. Do
mỗi t ch c luôn ph i đối mặt với một tập hợp các v n đề và cơ hội
riêng biệt, nên không th có một thiết kế nào áp d ng chung cho mọi
tình huống và mọi t ch c. Một thiết kế c u trúc t ch c tốt nh t b t
kỳ một th i đi m nào là thiết kế đ t đ ợc sự phù hợp giữa c u trúc và
bối c nh tình huống nh : nhiệm v , công nghệ, môi tr ng, và con
ng i. Lựa chọn một trong những cách thiết kế c u trúc t ch c sẽ dao
động trong một khuôn kh từ một cực là thiết kế cơ học hay quan liêu
cho đến cực khác là thiết kế hữu cơ.
Y u t tình hu ng trong thi t k c u trúc t ch c
Nh những nội dung đ ợc giới thiệu trong ch ơng 2 khi th o luận về
lịch sử phát tri n c a các lý thuyết qu n trị, t ch c quan liêu là một
d ng t ch c hình thành dựa trên nền t ng c a sự hợp lý, công bằng,
và việc sử d ng tính hợp pháp c a quyền lực chính th c. Nó là một
d ng c a c u trúc t ch c theo chiều dọc c đi n và đặc tr ng cơ b n
c a nó là sự chuyên môn hóa rõ ràng c a các bộ phận, hệ thống c p
bậc có tính chặt chẽ, có nhiều quy định và quy trình chính th c, và sự
thĕng tiến dựa trên nĕng lực.
Theo nhà xã hội học Max Weber, t ch c quan liêu đ ợc gi định

có tính trật tự, công bằng, và có hiệu su t cao. Tuy nhiên các t ch c
quan liêu nh chúng ta đã biết th ng song hành với các “danh sách
những điều c m kỵ”. Thay vì tr nên trật tự và công bằng, các t ch c
này th ng đ ợc nhìn nhận nh là quá c ng kềnh và vô c m với nhu
c u c a khách hàng. Tuy nhiên thay vì nhìn nhận mọi t ch c quan liêu
đều đ y dẫy những khiếm khuyết hi n nhiên, các nhà lý thuyết về qu n
trị nên đặt ra các câu hỏi tình huống: Khi nào thì một c u trúc t ch c
quan liêu sẽ là một lựa chọn tốt cho một t ch c? Ph ơng án thay thế
nào sẽ tốt khi c u trúc quan liêu không ph i là một lựa chọn tốt?
Các nghiên c u tiên phong đ ợc tiến hành Anh trong những nĕm
đ u thập niên 1960 c a Burns and Stalker (1961) đã giúp chúng ta tr
l i những câu hỏi nêu trên. Sau khi thực hiện nghiên c u điều tra 20
công ty s n xu t t i Anh, họ đã kết luận rằng hai hình th c t ch c khác
biệt nhau có th thành công sẽ ph thuộc vào b n ch t c a môi tr ng
ho t động c a công ty. Hình thái t ch c quan liêu hay c u trúc cơ học
(theo cách gọi c a Burns và Stalker) sẽ phát tri n m nh khi môi tr ng
ho t động c a công ty mang tính n định. Tuy nhiên chúng sẽ gặp ph i
khó khĕn lớn khi môi tr ng thay đ i nhanh chóng và không chắc chắn.
Trong những tình huống nĕng động c a môi tr ng, các c u trúc ít quan
liêu hơn hay c u trúc hữu cơ sẽ vận hành tốt hơn.
Thi t k c u trúc t ch c c h c và h u c
Các t ch c thiết kế cơ học có tính quan liêu cao và c u trúc theo
chiều dọc với sự tập trung quyền lực, nhiều quy tắc và th t c, chuyên
môn hóa lao động cao, ph m vi ki m soát hẹp, và các công c điều
phối mang tính chính th c. T ch c thực hiện cách thiết kế cơ học có
c u trúc chặt chẽ theo d ng hình tháp truyền thống.
Cách thiết kế c u trúc t ch c cơ học vận hành tốt nh t đối với các
t ch c thực hiện các nhiệm v th ng ngày trong môi tr ng n
định. Ví d khi chúng ta tham quan một nhà hàng bán th c ĕn nhanh,
chúng ta th y rằng mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh t ơng đối
nhỏ và ho t động giống với các cửa hàng khác trong một chuỗi cửa
hàng vận hành theo hình th c nh ợng quyền kinh doanh với những
quy tắc và quy trình thiết lập b i các nhà qu n trị c p cao c a công ty.
Thậm chí những bi u hiện bên ngoài c a nhân viên cũng đ ợc ki m
soát: họ mặc đ ng ph c làm việc giống nhau, nhà hàng cung c p
những th c ĕn đã đ ợc chu n hóa trên những thực đơn có cách trình
bày giống nhau, khách hàng sẽ gặp những v ớng mắc khi cố gắng gọi
những th c ĕn không có trên thực đơn. Rõ ràng chuỗi nhà hàng th c
ĕn nhanh d ng này sẽ gặp khó khĕn khi kh u vị và s thích c a ng i
tiêu dùng thay đ i và việc tiến hành những điều chỉnh cho hệ thống cơ
học nh thế này sẽ m t một th i gian dài.
Các t ch c quan Các t ch c thích
liêu s d ng thi t nghi s d ng thi t
k c h c k h uc
D báo đ c M c tiêu Thích nghi
T p trung Quy n l c Phân tán
Nhi u Quy tắc và Ít

quy trình t c
Hẹp Ph m vi ki m soát R ng
Chuyên môn hóa Nhi m v Đa d ng hóa
Đ i và các l c
Ít Nhi u
l ng đ c nhi m
Hình th c và Đi u ph i Phi hình th c

không chú và chú tr ng
tr ng con con ng i
ng i
Hình 9.8: Thi t k c u trúc t ch c: t t ch c quan liêu đ n

t ch c thích nghi
Khi t ch c vận hành trong môi tr ng nĕng động và th ng

không chắc chắn, hiệu qu c a t ch c ph thuộc vào kh nĕng thay
đ i theo th i gian. Tình huống này sẽ đòi hỏi thiết kế c u trúc t ch c
mang nhiều đặc tính c a c u trúc hữu cơ hơn (xem hình 9.8). D ng t
ch c hữu cơ là d ng t ch c theo chiều ngang với đặc tr ng phân
quyền, ít quy định và quy trình, phân công chuyên môn hóa không
cao, ph m vi ki m soát rộng, và quá trình điều phối chú trọng đến yếu
tố con ng i nhiều hơn.
Thiết kế theo d ng hữu cơ t o ra các “t ch c thích nghi”, những
t ch c này vận hành tốt trong các môi tr ng đòi hỏi sự linh ho t,
đáp ng nhanh với tình hình thay đ i. Chúng là các hệ thống t ơng
đối “lỏng”, nhiều công việc đ ợc thực hiện thông qua các c u trúc
không chính th c và qua m ng l ới. C u trúc này đ ợc xây dựng trên
niềm tin rằng con ng i sẽ thực hiện công việc theo cách đúng trên
nền t ng những sáng t o riêng c a mình. Điều này cho phép các nhân
viên tham gia ch động trong lập lịch trình s n xu t và thiết lập các hệ
thống ki m soát, vận d ng ý t ng c a họ đ gi i quyết v n đề, và cho
phép nhân viên đ ợc tự ch thực hiện công việc theo cách mà họ có
th làm tốt nh t. Thực hiện c u trúc t ch c cơ học góp ph n t o ra t
ch c học tập, là d ng t ch c đ ợc thiết kế đ thích ng liên t c thông
qua việc gi i quyết v n đề, đ i mới và học tập.
Các xu h ng trong thi t k c u trúc t ch c
Sự ph c t p, không chắc chắn, và thay đ i nhanh chóng c a các yếu tố
trong môi tr ng kinh doanh ngày nay đã thúc đ y các t ch c dịch
chuy n từ c u trúc theo hàng dọc (t ch c quan liêu) sang c u trúc
theo hàng ngang (t ch c hữu cơ), t o nên một số xu h ớng thay đ i
trong thiết kế c u trúc t ch c. Các xu h ớng này th hiện nh sau:
Ít cấp quản lý hơn
Một c u trúc t ch c đi n hình sẽ th hiện chuỗi các vị trí chỉ huy, hay
tuyến quyền lực liên kết dọc giữa c p qu n trị th p đến c p qu n trị
cao hơn. Khi t ch c tĕng quy mô, cơ c u này sẽ phát tri n theo
h ớng cao hơn vì nhiều c p qu n trị đ ợc thêm vào trong chuỗi quyền
lực theo chiều dọc. Tuy nhiên trong thực tế, những công ty có kết qu
ho t động tốt nh Nucor, một nhà s n xu t thép t i Bắc Carolina, thì
th ng có ít c p qu n trị trong c u trúc c a mình. C u trúc c a nó
đ ợc mô t là “đơn gi n” và “phẳng” đ “cho phép mọi ng i lao
động thực hiện sự đ i mới và ra quyết định nhanh hơn”.
Một trong những nhân tố nh h ng đến số l ợng các c p qu n trị
là ph m vi ki m soát, th hiện số l ợng ng i báo cáo trực tiếp cho
một nhà qu n trị. C u trúc t ch c theo chiều dọc sẽ có ph m vi ki m
soát hẹp và nhiều c p qu n trị. Do các t ch c c u trúc theo chiều dọc
có nhiều nhà qu n trị nên sẽ tốn kém chi phí hơn, và cũng có xu
h ớng kém hiệu su t, kém linh ho t, và kém nh y với khách hàng
hơn. C u trúc t ch c phẳng có t m h n ki m soát rộng và ít c p qu n
trị hơn, và điều này làm gi m chi phí qu n lý chung. T m h n ki m
soát rộng cũng cho phép nhân viên đ ợc trao quyền và có sự tự ch
nhiều hơn.
Khi Robert McDonald đ ợc b nhiệm làm t ng giám đốc c a
P&G, một trong những tuyên bố c a ông là việc tri n khai ngay các
b ớc đ “t o ra một c u trúc t ch c đơn gi n hơn, phẳng hơn, và
thích ng nhanh hơn”. Đ làm điều đó ông đã cắt gi m số c p c p
qu n trị c a công ty từ 9 xuống còn 7 c p. McDonald tuyên bố rằng
việc làm phẳng cơ c u t ch c hơn là một việc r t quan trọng vì “sự
đơn gi n hóa sẽ gi m đ ợc phí t n, c i thiện nĕng su t, và gia tĕng sự
thỏa mãn c a ng i lao động”.
y quyền và phân quyền nhiều hơn
Mọi nhà qu n trị ph i quyết định những điều gì mà họ nên tự làm và
những điều sẽ giao cho ng i khác. Điều này đ ợc th hiện trong ho t
động y quyền. y quyền là quá trình giao công việc cho ng i khác
bằng cách cho phép họ có quyền ra quyết định và tri n khai hành
động. Một nguyên tắc cơ b n c a ho t động qu n trị đã c nh báo rằng
nhà qu n trị không nên thực hiện y quyền mà không giao đ y đ
quyền h n cho ng i đ ợc y quyền thực hiện hành động. Nguyên tắc
cân bằng giữa quyền h n và trách nhiệm khẳng định rằng quyền h n
c n ph i t ơng x ng với trách nhiệm khi thực hiện ho t động y
quyền. Quá trình y quyền bao g m ba b ớc:
B c 1: Nhà nhà qu n trị giao nhiệm v bằng việc gi i thích cặn
kẽ công việc hay nghĩa v đ ợc kỳ vọng thực hiện. Trách nhiệm này
là một mong đợi c a ng i y quyền với ng i thực hiện nhiệm v
đ ợc giao.
B c 2: Nhà qu n trị trao quyền h n: Cùng với nhiệm v đ ợc
phân công, quyền h n thực hiện các hành động c n thiết đ ợc giao
cho ng i nhân viên (ví d nh quyền chi tiêu, điều khi n ng i khác,
hay quyền sử d ng các ngu n lực…)
B c 3: Nhà qu n trị quy định trách nhiệm báo cáo, gi i trình:
Bằng việc ch p nhận nhiệm v đ ợc phân công, ng i đ ợc y quyền
ph i có nghĩa v báo cáo trực tiếp với nhà qu n trị về việc thực hiện
công việc theo nh thỏa thuận.
Nếu vào những ngày nào đó b n phàn nàn rằng “Tôi không th
nào làm cho mọi việc đ ợc thực hiện” thì v n đề c a b n chính là b n
cố gắng tự mình làm t t c mọi công việc. Việc không sẵn lòng y
quyền là một th t b i r t ph biến trong qu n trị. B t k điều này đến
từ sự thiếu niềm tin vào ng i khác hay sự c ng nhắc c a cá nhân thì
nó cũng gây nhiều t n h i cho t ch c. y quyền quá ít sẽ làm cho
nhà qu n trị tr nên quá t i trong công việc và cũng làm m t đi những
cơ hội đ sử d ng tài nĕng c a nhân viên d ới quyền.
Khi thực hiện tốt, y quyền sẽ dẫn đến sự phân quyền. Khái
niệm này th hiện việc giao quyền quyết định và quyền định đo t
việc thực hiện công việc cho nhân viên. Sự phân quyền sẽ di n ra khi
ho t động y quyền chuy n dịch quyền ra các quyết định đến những
ng i nhân viên có nhiều kh nĕng thực hiện công việc nh t. Nó sẽ
t o ra tiềm nĕng thực hiện ho t động tốt nh t bằng cách đ cho mọi
ng i tự do sử d ng tài nĕng c a mình, đóng góp các ý t ng, và
thực hiện công việc c a họ theo các cách th c tốt nh t có th . Việc
phân quyền cũng t o cho nhân viên có một c m giác về tính s hữu,
do đó, nó cũng làm tĕng sự cam kết c a nhân viên với các quyết định
và m c tiêu công việc.
Xu h ớng hiện nay, các nhà qu n trị đang y quyền và phân
quyền nhiều hơn, họ đang tìm những cách th c trao cho c p d ới ra
nhiều quyết định có tác động đến b n thân công việc c a họ.
Phi tập trung và tập trung
Liên quan đến v n đề này có một câu hỏi đặt ra là có nên giao cho nhà
qu n trị c p cao nhiệm v ra h u hết các quyết định hay phân tán
quyền này xuống các c p bên d ới bằng cách thực hiện y quyền
nhiều hơn? Khía c nh đ u tiên trong câu hỏi này liên quan đến khái
niệm tập trung quyền lực và khía c nh th hai liên quan đến việc phi
tập trung. Trong thực tế, mỗi t ch c có hệ thống các yếu tố ngu n
lực, môi tr ng r t riêng biệt, do đó không th có khuôn mẫu nào đ
nhà qu n trị xác định đ ợc điều đó một cách chính xác.
Các t ch c ngày nay có th áp d ng công nghệ thông tin đ vận
hành ho t động với sự phi tập trung lớn hơn mà vẫn có th ki m soát
tập trung. Với m ng l ới và các hệ thống thông tin, các nhà qu n trị
c p cao có th d dàng hơn trong việc nắm bắt tình hình ho t động
hàng ngày. Do có d i dào thông tin về việc thực hiện, nên các nhà
qu n trị có th cho phép việc phi tập trung nhiều hơn trong việc ra
quyết định. Nếu có sai sót x y ra, các hệ thống thông tin sẽ c nh báo
và hành động điều chỉnh sẽ đ ợc thực hiện nhanh chóng.
Xu h ớng y quyền, phân quyền và c u trúc theo chiều ngang
trong các t ch c ngày nay đang đóng góp nhiều hơn vào tính phi tập
trung trong các t ch c, đ ng th i tiến bộ trong công nghệ thông tin
cũng đang hỗ trợ ki m soát sự tập trung một cách thích hợp.
Giảm sử d ng nhân viên ch c năng

Khi đề cập đến ho t động phối hợp và ki m soát trong t ch c, v n đề
mối quan hệ theo tuyến và ch c nĕng r t quan trọng. Trong ch ơng 1,
chúng ta đã mô t việc xác định các vị trí ch c nĕng thực hiện vai trò
t v n về chuyên môn cho nhà qu n trị theo tuyến và đ ng th i bộ
phận ch c nĕng này sẽ cung c p các h ớng dẫn thực hiện ho t động
ch c nĕng cho nhà lãnh đ o theo tuyến c p th p hơn. Các bộ phận
ch c nĕng này thực hiện cung ng các dịch v chuyên môn hay cung
c p kỹ nĕng chuyên môn khi gi i quyết một v n đề c th cho các bộ
phận khác c a t ch c. Ví d , trong các chuỗi c a hàng bán lẻ lớn,
qu n trị theo tuyến mỗi cửa hàng ra các quyết định điều hành hàng
ngày liên quan đến việc bán hàng. Tuy nhiên, những chuyên gia ch c
nĕng c p công ty hay khu vực sẽ cung c p những h ớng dẫn và hỗ
trợ đ t t c mọi cửa hàng đều vận hành với cùng một quy trình về tín
d ng, mua hàng, tuy n d ng, marketing, và qu ng cáo.
Các v n đề phân biệt bộ phận trực tuyến và ch c nĕng có th xu t
hiện và tĕng lên, và t ch c đôi khi nhận th y quy mô các bộ phận
ch c nĕng tĕng đến m c độ chi phí cho ho t động c a chúng có th
lớn hơn giá trị thực tế mà chúng mang l i. Đó là lý do t i sao nhiều
doanh nghiệp có xu h ớng cắt gi m quy mô bộ phận ch c nĕng, đang
tr nên ph biến, trong quá trình thu hẹp ho t động và thực hiện các
nỗ lực chuy n h ớng. Không có một gi i pháp tốt nh t cho v n đề về
việc phân chia trách nhiệm giữa trực tuyến và ch c nĕng, nh ng điều
tốt nh t cho mọi t ch c là hiệu su t về chi phí c a một bộ phận ch c
nĕng c n ph i thỏa mãn mà vẫn hỗ trợ tốt cho ho t động trực tuyến.
Xu h ớng hiện nay đó là các t ch c đang gi m quy mô bộ phận
ch c nĕng, gi m chi phí và tĕng hiệu su t bằng cách tuy n d ng ít
nhân sự trong bộ phận ch c nĕng và sử d ng các đơn vị ch c nĕng có
quy mô nhỏ hơn.
Chương 10
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ THAY ĐỔI
[ORGANIZATION CULTURE AND CHANGE]
Câu h i nghiên c u 1: Vĕn hóa t ch c

 Thông hiểu văn hóa tổ chức
 Các yếu tố quan sát đ ợc c a văn hóa tổ chức
 Giá trị và văn hóa cốt lõi
Câu h i nghiên c u 2: Các t ch c đa vĕn hóa
 Tổ chức đa văn hóa và thực hiện công việc
 Các nhóm văn hóa c a tổ chức
 Sự đa d ng và các văn hóa nhóm trong tổ chức
Câu h i nghiên c u 3: Thay đ i t ch c
 Các mô hình lãnh đ o thay đổi
 Thay đổi tiệm tiến và thay đổi về chất
 Các giai đo n thay đổi đ ợc ho ch định
 Các chiến l ợc thay đổi
 Kháng cự l i sự thay đổi
Chöông 10: Vaên hoùa toå chöùc vaø söï thay ñoåi 271
VĂN HÓA TỔ CHỨC

B n hãy hình dung về các cửa hàng mà b n đã từng đi mua sắm, nơi
b n làm việc. B n hãy suy nghĩ xem b u không khí t i nơi đó nh
thế nào? B n có l u ý rằng những cửa hiệu c a các nhà bán lẻ n i
tiếng nh Anthropologie, Gap, và BananaRepublic có một b u không
khí nh n m nh đến th ơng hiệu và sự nhận d ng khách hàng hay
không? Những khía c nh th hiện môi tr ng nội bộ c a t ch c r t
quan trọng trong qu n trị và ng i ta th ng dùng thuật ngữ vĕn hóa
t ch c đ mô t nó. Vĕn hóa t ch c đ ợc xem là hệ thống các niềm
tin, giá trị đ ợc chia sẻ và chúng sẽ định hình, h ớng dẫn hành vi
c a các thành viên. Vĕn hóa t ch c cũng th ng đ ợc gọi là vĕn
hóa công ty. Nó có th có tác động m nh đến kết qu c a t ch c
thông qua nh h ng c a vĕn hóa trên nhân viên và khách hàng.
T i Zappos.com, một nhà s n xu t giày theo yêu c u c a khách
hàng thông qua m ng, t ng giám đốc c a công ty, Tony Hsieh đã xây
dựng vĕn hóa t ch c mang tính ch t vui đùa, sáng t o, và định h ớng
theo khách hàng. Ông đã nói: “Ý t ng ban đ u chính là việc t o một
không khí vui nhộn t i công ty” và sau đó làm sao cho mọi ng i
tham gia với ý t ng “Chúng ta có th làm điều đó tốt hơn”.
Thông hi u vĕn hóa t ch c
Vĕn hóa t ch c là điều b n có th nhìn th y và nghe đ ợc khi d o
quanh một t ch c nh một khách m i, một khách hàng, hoặc một
nhân viên. Hãy quan sát c n thận, xem xét b u khí, và lắng nghe các
cuộc hội tho i. Thí d , b t c khi nào một ng i nào đó nói về “cách
th c chúng tôi thực hiện công việc t i đây” thì ng i y đang th hiện
sự nắm bắt về vĕn hóa t ch c. Cũng nh các quốc gia, các nhóm và
các gia đình có đặc tr ng vĕn hóa riêng c a mình, các t ch c kinh
doanh cũng có nền vĕn hóa t o nên nét đặc tr ng độc đáo và giúp
phân biệt mình với các t ch c khác.
Đ thông hi u về vĕn hóa t ch c chúng ta c n tr l i các câu hỏi
nh sau:
(1) C u trúc c a t ch c là lỏng hay chặt?

(2) Có ph i ph n lớn các quyết định đều t o nên sự thay đ i so với
tình tr ng hiện t i?
(3) Những hệ qu hay kết qu nào đ ợc t ch c đánh giá cao?
(4) B u không khí c a t ch c có ch p nhận sự r i ro và sáng t o
hay không?
(5) M c độ tr i rộng c a sự trao quyền và sự gắn bó c a nhân viên?
(6) Lo i c nh tranh nào là đặc tr ng c a t ch c?
(7) Những giá trị nào đ ợc nh n m nh cho khách hàng và nhân viên?
(8) Ho t động theo nhóm có ph i là đặc tr ng ph quát trong t
ch c hay không?
Các t ch c đều cố gắng th hiện vĕn hóa t ch c c a mình thông
qua những thông điệp ngắn gọn. Ví d t i Bristish Airways - “giống
nh đang làm việc cho FBI”; t i Occidental là “b u không khí tự ch ”.
Các t ch c tốt nh t d ng nh theo đu i nền vĕn hóa t ch c tích
cực nh n m nh đến sự tôn trọng các thành viên trong khi vẫn định
h ớng về khách hàng và kết qu thực hiện công việc. Nếu b n đã từng
đến khu vui chơi c a Disneyland, b n sẽ th y cách th c nhân viên làm
việc, cách th c mà công viên vận hành, và cách th c đối xử phù hợp
và tôn trọng khách hàng. Các lo i hình vĕn hóa t ch c bền vững nh
Disneyland thì có các giá trị cốt lõi đ ợc xác định rõ ràng, hoàn h o,
và đ ợc chia sẻ b i mọi thành viên trong t ch c. Vĕn hóa t ch c sẽ
thúc đ y những hành vi làm việc tích cực và không khuyến khích
những gì khác th ng nh h ng tiêu cực đến t ch c.
Một trong cách th c các t ch c thiết lập một nền vĕn hóa bền
vững và tích cực chính là việc thực hiện ho t động xã hội hóa. Đây là
quá trình giúp đỡ các thành viên học tập vĕn hóa và hi u rõ các giá trị
c a t ch c, cũng nh các hành vi và thái độ đ ợc chia sẻ b i các
thành viên. Ho t động xã hội hóa nh vậy th ng bắt đ u từ những
c m nhận có tr ớc mà con ng i có đ ợc thông qua sự giáo d c, ví d
nh việc gi ng d y cho sinh viên ngành kinh doanh về t m quan trọng
c a phong cách chuyên nghiệp và kỹ nĕng giao tiếp t ơng tác với
ng i khác. Từ những nền t ng ban đ u này những sinh viên ra tr ng
bắt đ u nhận việc làm sẽ đ ợc giáo d c định h ớng và hu n luyện
nghề nghiệp t i nơi làm việc. Nếu việc này đ ợc thực hiện tốt, nó sẽ
nh h ng m nh lên thành viên mới.
Các y u t quan sát đ c c a vĕn hóa t ch c
Vĕn hóa t ch c th ng đ ợc mô t theo hai c p độ theo hình 10.1.
C p độ bên ngoài là những yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t
ch c và c p độ bên trong th hiện những yếu tố cốt lõi. Chúng ta có
th hình dung hai c p độ này qua hình t ợng c a t ng bĕng: những gì
không n i lên trên mặt n ớc r t khó nhìn th y đ ợc xem là những giá
trị cốt lõi c a vĕn hóa và những gì n i lên bên trên là các yếu tố có th
quan sát đ ợc c a vĕn hóa.
Những nhân vật tiêu bi u

Các nghi l
Phong t c và nghi th c
Truyền kỳ và chuyện k
n d và bi u t ợng
Các y u t có th quan sát
(Các hành động và sự kiện rõ ràng)
Các y u c t lõi c a vĕn hóa

(Các giá tr n n t ng)
C i tiến và ch p nhận r i ro
Đ o đ c và liêm chính
Trách nhiệm xã hội
Thực hiện công việc
Làm việc theo đội/nhóm
Hình 10.1. Các c p đ c a vĕn hóa t ch c

Các yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t ch c có th d

th y và xu t hiện rõ ràng trên bề mặt c a mỗi t ch c. Nó đ ợc th
hiện thông qua trang ph c c a nhân viên t i nơi làm việc, cách th c
sắp xếp vĕn phòng, cách th c nói chuyện và c xử với nhau, b n ch t
c a các cuộc trao đ i c a họ, và cách th c họ nói chuyện và c xử với
khách hàng. B n có th ki m định những điều này khi đến một cửa
hàng, một khách s n, hay các đơn vị cung c p dịch v khác bằng cách
xem xét và tr l i các câu hỏi: con ng i t i đó nhìn nhận, hành động,
và đối xử nh thế nào? Họ đối xử với ng i khác ra sao? Họ đối xử
với khách hàng nh thế nào? Điều gì xu t hiện trong cuộc trao đ i c a
họ? Họ có hài lòng với b n thân họ không? Khi tr l i t t c những
câu hỏi đó, b n đã bắt đ u xác định đ ợc những yếu tố có th quan sát
đ ợc c a vĕn hóa t ch c.
Các yếu tố có th quan sát đ ợc c a vĕn hóa t ch c cũng tìm
th y trong các câu chuyện, các nhân vật tiêu bi u c a t ch c, l nghi
và bi u t ợng nh là một ph n c a đ i sống t ch c hàng ngày. Trong
một tr ng đ i học đó là khung c nh hoành tráng trong ngày tốt
nghiệp và các bu i l trang trọng khác, trong các đội thi đ u th thao
đó là những cuộc di u hành lớn tr ớc ngày thi đ u; trong những t
ch c nh Apple, Hewlette-Packard, Zappos, và Amazon.com đó là
những câu chuyện về những nhà sáng lập và lịch sử hình thành và phát
tri n c a công ty cũng nh những bu i l mừng công khi hoàn thành
công việc hay những bu i l quan trọng đối với con ng i nh tiệc
sinh nhật c a các cộng sự đ ợc t ch c quan tâm và t ch c nh thế
nào. Khi b n muốn thông hi u những yếu tố có th quan sát đ ợc c a
t ch c, hãy nhìn vào các yếu tố sau đây:
 Những nhân vật đi n hình c a t ch c: Là những con ng i n i
bật, những ng i th ng đ ợc gọi là anh hùng, thu hút sự chú ý c a
ng i khác và thành tựu c a họ đ ợc công nhận với sự ca ngợi và
thán ph c. Những ng i này th ng là những ng i sáng lập hay là
ng i đóng vai trò là hình mẫu c a t ch c.
 Các l hội, nghi th c, và nghi l : Các l hội và các cuộc gặp mặt,
đ ợc ho ch định tr ớc hay ngẫu nhiên, nhằm ghi nhận những sự kiện
quan trọng và khi hoàn thành công việc một cách xu t sắc.
 Các truyền thuyết và những câu chuyện: Lịch sử và các câu
chuyện truyền miệng đ ợc k trong các thành viên, về những chiến
công th n kỳ c a t ch c và ngay c những sự kiện b t ng trong đ i
sống t ch c.
 Các n d và bi u t ợng: Cách th c sử d ng ngôn ngữ và cách
di n t phi ngôn ngữ đặc thù sử d ng đ truyền thông các ch đề và
các giá trị quan trọng c a t ch c.
Sự hiện diện hay thiếu vắng c a các yếu tố có th quan sát đ ợc
c a vĕn hóa t ch c và cách th c thực hiện chúng có th cho chúng ta
cho biết nhiều điều về t ch c. Nếu không có các yếu tố này thì t
ch c không có nền vĕn hóa bền vững. Khi hiện diện, chúng truyền
thông và chuy n t i vĕn hóa theo th i gian, duy trì sự hữu hình và rõ
ràng c a vĕn hóa t ch c trong mắt mọi thành viên. Các thành viên
mới gia nhập t ch c đ ợc học về vĕn hóa t ch c thông qua chúng và
t t c mọi thành viên duy trì sự sống còn c a vĕn hóa t ch c bằng
cách chia sẻ tham gia các ho t động c a vĕn hóa t ch c.
Giá tr và vĕn hóa c t lõi t ch c
C p độ th hai và sâu hơn c a vĕn hóa t ch c là vĕn hóa cốt lõi, bao
g m các giá trị cốt lõi hay các gi định cơ b n và các niềm tin định
hình và h ớng dẫn hành vi mọi ng i. nh h ng này tr i rộng từ c p
qu n trị cao nh t qua các c p qu n trị th p hơn và xuống các nhân
viên t o các s n ph m hay dịch v cho t ch c. B n hi u về giá trị cốt
lõi khi b n có những tr i nghiệm với chúng. B n sẽ th y điều này khi
b n kê khai việc hành lý bị th t l c sân bay và b n đ ợc các nhân
viên h ớng dẫn tận tình hỗ trợ và giúp đỡ hoặc khi b n tr l i một s n
ph m lỗi t i một cửa hàng bán lẻ và b n nhận đ ợc sự ch p nhận vui
vẻ tho i mái với n c i c a các nhân viên cửa hàng và họ không hề
ch t v n b n b t c điều gì. Các giá trị trong vĕn hóa cốt lõi có sự tác
động m nh đến cách th c thực hiện các giao dịch và khi khách hàng
c m nhận rằng nó không tích cực nh những gì họ mong muốn thì đó
là những bi u hiện c a nền vĕn hóa t ch c yếu kém.
Các giá trị trong một số công ty tốt nh t th ng nh n m nh các
khía c nh nh sự thực hiện tuyệt h o, sự đ i mới, trách nhiệm xã hội,
sự liêm khiết, sự tham gia c a nhân viên trong các ho t động, dịch v
khách hàng, và làm việc theo đội. Ví d , giá trị cốt lõi c a Nordstrom
là “dịch v v ợt lên trên t t c ”, hay “c i tiến dựa trên nền t ng khoa
học” t i Merck, “khuyến khích sáng kiến và sáng t o cá nhân” t i
Sony.
Khi cố gắng đọc hay hi u về giá trị cốt lõi c a t ch c, đừng bị rối
trí b i các phát bi u đơn thu n về giá trị. Việc viết ra một hệ thống các
giá trị, “t i” chúng lên trang web, và nói về chúng thì r t d dàng
nh ng việc biến chúng tr thành hiện thực trong đ i sống t ch c thì
r t khó khĕn. Đ cho những giá trị vĕn hóa t ch c đ ợc tuyên bố có
tác động tích cực trong thực ti n, mọi ng i trong t ch c từ c p cao
nh t đến th p nh t ph i th hiện các giá trị đó trong ho t động hàng
ngày. Theo nghĩa này, các nhà qu n trị có trách nhiệm c th trong
hành động sao cho mọi ho t động ph i song hành với những gì đã
tuyên bố và làm cho các giá trị đã phát bi u tr thành hiện thực. Sau
cùng b n nghĩ rằng mình sẽ hành động ra sao nếu nh b n phát hiện
rằng các nhà qu n trị cao c p trong t ch c c a b n nói nhiều đến các
giá trị nh sự coi trọng danh dự và hành vi đ o đ c nh ng những
ng i này l i tiêu xài tiền b c c a công ty vào những tiệc tùng lãng
phí và cho các kỳ nghỉ cá nhân?
Quản trị trên cơ sở giá trị
Qu n trị trên cơ s giá trị th hiện việc các nhà qu n trị ch động hỗ
trợ phát tri n, truyền thông và hiện thực hóa các giá trị đ ợc chia sẻ
trong t ch c. Có th b n cho rằng qu n trị trên cơ s giá trị chỉ song
hành với ho t động c a các nhà qu n trị c p cao nh ng thật sự việc
thực hiện ho t động này đ ợc m rộng cho mọi c p qu n trị và k c
những ng i lãnh đ o đội. M c độ c a qu n trị trên cơ s giá trị vận
hành tốt nh thế nào đ hỗ trợ đội và các m c tiêu thực hiện công việc
sẽ ph thuộc ph n nào vào s c m nh c a các giá trị cốt lõi và vai trò
lãnh đ o đơn vị nh ng i b o trợ cho các giá trị này. Các tiêu chu n
sau là một bài ki m định tốt cho ho t động qu n trị trên cơ s giá trị
c a mọi t ch c hay đội.
 Tính thích ng: Các giá trị cốt lõi hỗ trợ các m c tiêu thực hiện
công việc then chốt.
 Tính liêm khiết: Các giá trị cốt lõi đem đến một đi m tựa về
đ o đ c rõ ràng và nh t quán.
 Tính ph biến: Các giá trị cốt lõi đ ợc thông hi u b i mọi
thành viên.
 Tính m nh mẽ: Các giá trị cốt lõi đ ợc ch p nhận b i mọi
thành viên.
Lãnh đạo mang tính biểu tượng
Một nhà lãnh đ o có tính bi u t ợng m nh là ng i sử d ng các bi u
t ợng đ truyền thông các giá trị và duy trì vĕn hóa cốt lõi c a t
ch c. Các nhà lãnh đ o và nhà qu n trị có tính bi u t ợng hành động
và nói cùng “ngôn ngữ” c a t ch c. Họ luôn thận trọng trong hành
xử theo những cách th c th hiện sự t ơng đ ng với các giá trị cốt lõi.
Họ luôn là t m g ơng đ cho ng i khác bắt ch ớc và làm theo. Họ
dùng ngôn ngữ nói và viết đ mô t con ng i, sự kiện, và thậm chí sự
c nh tranh theo cách c ng cố và truyền thông vĕn hóa. Các ngôn ngữ
n d nh việc sử d ng các ví d tích cực từ một bối c nh khác sẽ th
hiện r t tốt điều này. Ví d , t i Disney World và Disneyland, các nhân
viên mới đ ợc tuy n d ng ph i luôn nghĩ mình không chỉ là một
ng i lao động mà họ là “những thành viên trong các vai di n” và họ
đang đóng vai trên “sân kh u”. Hơn thế nữa họ ph i nhận th c đ ợc
Disney không chỉ đơn thu n là một đơn vị kinh doanh mà là “một
doanh nghiệp kinh doanh gi i trí”.
Các nhà lãnh đ o có bi u t ợng cao nắm bắt t t c các cơ hội đ
nêu rõ và thậm chí còn kịch tính hóa các giá trị cốt lõi và các yếu tố có
th quan sát đ ợc c a vĕn hóa. Họ liên t c k các câu chuyện về vĕn

hóa và khuyến khích ng i khác k chúng. Họ a thích việc đề cập
“câu chuyện” sáng lập doanh nghiệp c a nhà kh i nghiệp mà các giá
trị cá nhân t o nền t ng sống còn c a doanh nghiệp. Họ gợi mọi ng i
nhớ về các vị “anh hùng” hay “con ng i tiêu bi u” c a t ch c, từ
quá kh đến hiện t i, mà kết qu thực hiện công việc c a họ đã minh
họa cho các giá trị cốt lõi. Họ cũng dùng các tập quán và nghi l đ
tôn vinh kết qu thực hiện c a c a t ch c và các thành viên.
Tinh thần nơi làm việc
Th o luận về tinh th n nơi làm việc cùng với qu n trị trên cơ s giá trị
ngày càng ph biến. Mặc dù khuynh h ớng ban đ u th ng gắn liền
khía c nh tinh th n với tôn giáo nh ng ngày nay khái niệm này đ ợc
sử d ng rộng rãi trong lĩnh vực qu n trị đ mô t một nền vĕn hóa t
ch c trong đó con ng i có kh nĕng tìm kiếm ý nghĩa trong công
việc c a họ và tr i nghiệm một c m nhận về cộng đ ng cùng đ ợc
chia sẻ thông qua vai trò c a họ trong t ch c. Các nền t ng c a tinh
th n nơi làm việc đ ợc thiết lập trong ho t động qu n trị nh n m nh
đến sự tôn trọng và nuôi d ỡng toàn bộ các giá trị c a con ng i.
Nguyên tắc h ớng dẫn chính là con ng i đ ợc làm giàu giá trị b n
thân b i công việc có ý nghĩa và mọi c m nhận về gắn kết cá nhân với
những ng i bên trong và bên ngoài t ch c.
Giá trị cốt lõi trong một nền vĕn hóa h ớng về tinh th n nơi làm
việc có những nền t ng đ o đ c bền vững, công nhận ph m giá con
ng i, tôn trọng sự đa d ng và tập trung vào liên kết các công việc
trong t ch c với sự đóng góp c a t ch c cho xã hội. Khi một con
ng i làm việc trong một nền vĕn hóa h ớng về những điều đó họ sẽ
tìm th y niềm vui khi biết rằng những gì họ hoàn thành có ý nghĩa với
b n thân, t o ra giá trị cho cộng đ ng và đ ợc đánh giá cao b i ng i
khác. Đáp ng đ ợc các tiêu chu n về tinh th n nơi làm việc không
ph i d dàng, và không ph i mọi nền vĕn hóa t ch c luôn duy trì
đ ợc tinh th n t i nơi làm việc.
CÁC TỔ CHỨC ĐA VĂN HÓA

Trong t ch c luôn di n ra sự liên kết giữa vĕn hóa và sự đa d ng t
ch c. Đó là cách th c con ng i đ ợc đối xử t i nơi làm việc – đ ợc
sự tôn trọng và tham gia, hay bị xem th ng và lo i bỏ – t t c điều đó
là sự ph n ánh trực tiếp vĕn hóa t ch c và lãnh đ o.
Thuật ngữ đa vĕn hóa đề cập đến sự bao hàm, đa nguyên và tôn
trọng sự đa d ng t i nơi làm việc. Trong một t ch c đa vĕn hóa thực
sự, vĕn hóa t ch c sẽ truyền thông và hỗ trợ các giá trị cốt lõi nh tôn
trọng và cho phép sự đa d ng m c cao nh t c a các thành viên. T
ch c đa vĕn hóa có các đặc tr ng:
 Đa nguyên: Các thành viên c a c nhóm vĕn hóa thuộc thi u số
và đa số đều có t m nh h ng đến việc thiết lập các giá trị và
chính sách then chốt.
 Hợp nh t c u trúc: Các thành viên nhóm vĕn hóa đa số hay thi u
số đều hiện diện mọi c p và mọi ch c nĕng.
 Hợp nh t m ng l ới không chính th c: Thực hiện đa d ng các
hình th c giám sát và hỗ trợ nhóm làm việc trong việc phát tri n
nghề nghiệp c a các thành viên thuộc nhóm vĕn hóa thi u số.
 Lo i bỏ các thành kiến và phân biệt: Đa d ng các ho t động đào
t o và các ho t động c a lực l ợng đặc nhiệm đ gi i quyết nhu
c u lo i bỏ các định kiến giữa các nhóm vĕn hóa khác nhau.
 Gi m thi u các xung đột giữa các nhóm vĕn hóa: sự đa d ng
không đ ợc dẫn đến xung đột không mang tính xây dựng giữa
các thành viên thuộc nhóm thi u số và đa số.
M i quan h gi a t ch c đa vĕn hóa
và vi c th c hi n công vi c
R. Roosevelt Thomas cho rằng vĕn hóa t ch c tôn trọng sự đa d ng
sẽ đ t lợi thế trong khi thực hiện công việc nh vào sự kết hợp tài
nĕng và khát vọng từ mọi thành viên thuộc các nhóm khác nhau. Kết
qu nghiên c u đ ợc đĕng trên t p chí The Gallup Management

Journal cũng chỉ ra rằng sự đa d ng về ch ng tộc và dân tộc t i nơi
làm việc là một điều tốt về mặt tinh th n làm việc. Một cuộc nghiên
c u điều tra 2.014 công nhân Hoa kỳ, những ng i thuộc đa dân tộc
và ch ng tộc cùng làm việc với nhau, đã phát hiện rằng họ vui thích
hơn khi làm việc cùng nhau và đ ợc biết thêm những con ng i thuộc
các nhóm dân tộc khác nhau.
Tuy nhiên, trong một nghiên c u khác về sự đa d ng vĕn hóa t i
nơi làm việc, Thomas Kochan và những cộng sự c a ông t i MIT nhận
th y rằng chỉ riêng có sự đa d ng vĕn hóa sẽ không đ m b o đ ợc sự
tác động tích cực đến việc thực hiện công việc mà chỉ khi nào sự đa
d ng đ ợc thúc đ y thông qua đào t o và các ho t động hỗ trợ ngu n
nhân lực thì mới cho phép t ch c đ t đ ợc lợi thế. Nói cách khác, chỉ
khi nào t ch c kết hợp sự đa d ng vĕn hóa với vĕn hóa t ch c thì sự
tác động tích cực vào kết qu công việc mới xu t hiện. Kochan đã
t ng kết những phát hiện c a mình về những điều kiện giúp cho sự đa
d ng vĕn hóa dẫn đến tác động tích cực trong quá trình thực hiện công
việc nh sau: “Đ có th thành công trong công việc và đ t đ ợc
những giá trị từ sự đa d ng vĕn hóa đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ
thống, bền vững, và sự cam kết dài h n. Sự thành công đ ợc hỗ trợ
b i quan đi m xem việc đa đang vĕn hóa là một cơ hội cho mỗi ng i
trong t ch c học tập cách th c hoàn thành công việc tốt nh t từ ng i
khác và cơ hội nh vậy chỉ đ ợc tận d ng khi có một vĕn hóa t ch c
mang tính ch t hỗ trợ và phối hợp, cũng nh c n ph i có vai trò c a
lãnh đ o nhóm và các kỹ nĕng qu n trị đ hỗ trợ cho các nhóm thực
hiện các ho t động c a mình”.
Các nhóm vĕn hóa trong t ch c
Giống nh một xã hội xét theo ph ơng diện t ng th , các t ch c luôn
bao hàm một sự pha trộn giữa các vĕn hóa nhóm. Một vĕn hóa nhóm
nh vậy bao g m những ng i cùng chia sẻ các giá trị và niềm tin
giống nhau dựa trên trách nhiệm công việc và những đặc đi m cá nhân
c a họ. Sự hiện diện c a các vĕn hóa nhóm sẽ làm ph c t p thêm
nhiệm v xây dựng các t ch c đa vĕn hóa đích thực. T ơng tự nh

đ i sống nói chung, ch nghĩa vị tộc - tin rằng vĕn hóa nhóm c a
mình u việt hơn các nhóm khác. T t ng này có th len lỏi vào nơi
làm việc và tác động b t lợi đến cách th c con ng i thiết lập mối
quan hệ với ng i khác.
Văn hóa nhóm theo nghề nghiệp và ch c năng
Vĕn hóa nhóm theo nghề nghiệp hình thành giữa con ng i chia sẻ
cùng nghề nghiệp và kỹ nĕng (luật s , nhà khoa học, kỹ s , kế toán
viên). Các nhà chuyên môn này th ng có nhu c u đặc biệt về sự tự
ch trong công việc và c n đ ợc trao quyền và điều này có th xung
đột với các ph ơng pháp qu n trị truyền thống nh việc chỉ đ o và
ki m soát từ trên xuống. Trừ khi các nhu c u này đ ợc công nhận và
gi i quyết thích hợp, các nhà chuyên môn có trình độ cao này có th tỏ
ra khó tích hợp vào nền vĕn hóa c a các t ch c lớn.
Bên c nh các vĕn hóa nhóm phân theo nghề nghiệp còn có cách
phân lo i vĕn hóa nhóm theo ch c nĕng đ ợc hình thành giữa con
ng i làm việc trong cùng lĩnh vực ch c nĕng và ng i từ các ch c
nĕng khác nhau có th khó khĕn trong việc thông hi u và phối hợp làm
việc. Chẳng h n trong một t ch c kinh doanh có ng i sẽ xem mình là
“con ng i hệ thống qu n lý”, “con ng i c a marketing”, “con ng i
s n xu t”, “con ng i tài chánh”, hay “con ng i bán hàng”. Khi các
đặc tr ng nh vậy bị nh n m nh quá m c, các thành viên c a các nhóm
ch c nĕng có th dùng h u hết th i gian đ làm việc với nhau, phát tri n
một “thuật ngữ” hay ngôn ngữ kỹ thuật riêng c a nhóm và xem vai trò
c a họ quan trọng hơn c a các ch c nĕng khác.
Văn hóa nhóm theo dân tộc và quốc gia
Sự khác biệt về vĕn hóa nhóm theo dân tộc hay vĕn hóa nhóm theo
quốc gia hình thành t i nơi làm việc nơi làm việc giữa những con
ng i chia sẻ cùng các nền t ng chung về ph ơng diện cộng đ ng dân
tộc, quốc gia b n địa, hay khu vực thế giới. Đôi khi điều này sẽ làm
cho các ng i thuộc các dân tộc khác nhau khó có th làm việc tốt với
nhau. Sự thông hi u tốt nh t về đa vĕn hóa có th đ t đ ợc thông qua

mối quan hệ tiếp xúc trực tiếp và sự c i m trong giao tiếp. Các
khuyến cáo về sự đa d ng vĕn hóa theo nghề nghiệp và ch c nĕng vẫn
đúng cho những cộng đ ng khác biệt về vĕn hóa. Mặc dù một ng i
nào đó trong giao tiếp hàng ngày có th nói về vĕn hóa “ Mỹ gốc Phi”,
“Mỹ gốc Latin”, hay “ Mỹ gốc Anglo”, các sự kiện hiện hành th ng
minh ch ng r t khó khĕn cho một thành viên c a nền vĕn hóa này
thông hi u và tôn trọng thành viên c a một nền vĕn hóa khác. Nếu sự
thông hi u đa vĕn hóa đ ợc c i thiện có th giúp con ng i làm việc
tốt hơn xuyên biên giới quốc gia, liệu sự c i thiện hi u biết này có th
giúp ng i con ng i khác biệt nhau về dân tộc hay ch ng tộc làm
việc với nhau tốt hơn hay không vẫn là một v n đề còn bỏ ngỏ.
Văn hóa nhóm theo giới tính và thế hệ
Các v n đề liên quan đến vĕn hóa nhóm trên cơ s giới tính (bao g m
những con ng i có các đặc tr ng chung về giới tính) cũng có th
ph c t p hóa nơi làm việc. Kết qu từ các nghiên c u đã chỉ ra rằng
khi nam giới cùng làm việc với nhau, vĕn hóa c nh tranh có th hình
thành nơi đó các bi u t ợng về th thao tr nên ph biến và các cuộc
thi và câu chuyện th ng đề cập đến thắng và thua. Khi nữ giới cùng
làm việc với nhau, một vĕn hóa khá khác biệt có th hình thành trong
đó nh n m nh nhiều vào mối quan hệ cá nhân và hợp tác.
Chúng ta hiện cũng đang sống trong một th i đ i mà vĕn hóa
nhóm dựa trên thế hệ (bao g m những con ng i trong cùng một độ
tu i) cũng hình thành và th ng là một ch đề th o luận nơi làm việc.
Theo phân lo i c a các nhà nghiên c u, t i Hoa Kỳ có 5 nhóm vĕn
hóa phân theo độ tu i hay thế hệ: (1) thế hệ truyền thống sinh tr ớc
nĕm 1945; (2) thế hệ “bùng n trẻ em” g m những ng i sinh ra từ
nĕm 1945 đến những nĕm đ u c a thập niên 1960; (3) thế hệ X g m
những con ng i sinh ra trong giai đo n 1965 đến 1995; (5) và thế hệ
Y hay thế hệ thiên niên kỷ th 3 sinh từ nĕm 1995 tr về sau. Các
thành viên c a các thế hệ tr ng thành trong các thế giới khá khác biệt
và bị nh h ng b i các giá trị và cơ hội khác nhau. Do các thành viên
thuộc các thế hệ này tr ng thành trong thế giới khá khác biệt nhau
cho nên điều kiện này đã góp ph n hình thành nên những giá trị và cơ
hội khác nhau. Những ng i hiện đang độ tu i 60 hiện nay, th ng
là các nhà qu n trị cao c p, là những thiếu niên vào thập niên 1960, và
họ r t khó khĕn đ thông hi u, làm việc cùng, và lãnh đ o những nhà
qu n trị trẻ tu i hiện nay, là những ng i sinh ra trong thập niên 1980
và 1990.
S đa d ng và các vĕn hóa nhóm trong t ch c
Khi nói đến sự đa d ng có nghĩa là chúng ta đã ch p nhận có sự khác
biệt. Nh ng điều gì x y ra nếu các khác biệt này đ ợc phân bố bắt đ u
bình đẳng giữa các nhóm vĕn hóa t ch c và trong việc nắm giữ c u
trúc quyền lực? Nghĩa là điều gì x y ra khi một vĕn hóa nhóm vị thế
“đa số” trong khi các vĕn hóa nhóm khác tr thành “thi u số”?
Hiệu ng trần kiếng
B t k sự thay đ i nhanh chóng ngày nay c a các t ch c, sự đa d ng
c a ngu n nhân lực th ng xu t hiện nhiều c p trung và th p trong
cơ c u t ch c và điều này sẽ th hiện hiệu ng tr n kiếng mà chúng
ta đã đề cập trong ch ơng 1: đó là những rào c n vô hình ngĕn c n sự
thĕng tiến c a ph nữ và những thành viên thuộc cộng đ ng thi u số
trong t ch c. V n đề đặt ra đây chính là: Đâu là cơ hội cho những
ng i thuộc cộng đ ng thi u số chẳng h n nh ph nữ và ng i da
màu tìm kiếm một vị trí c p cao và phát tri n trong những t ch c mà
những ng i đàn ông da trắng chiếm đa số? Làm sao họ có th d
dàng thĕng tiến khi những vị trí quyền lực quyết định sự đề b t và
thĕng tiến nằm trong tay những con ng i ra quyết định có sự khác
biệt với họ về giới tính và màu da. Và những ng i này đang thống trị
và quyết định vĕn hóa t ch c?
Chúng ta hãy xem xét rào c n vô hình đối với ph nữ. Nữ giới t i
Hoa Kỳ đang chiếm hơn 50% lực l ợng lao động vào nĕm 2011 và số
sinh viên nữ t i các tr ng đ i học cao hơn số sinh viên nam kho ng
2,5 triệu ng i. Tuy nhiên, b t k sự gia tĕng c a số l ợng nữ giới t i
tr ng đ i học, t i nơi làm việc, t i các c p qu n trị, ph nữ chỉ nắm

giữ kho ng 2% vị trí qu n trị c p cao trong các công ty c a Hoa Kỳ.
Trong nĕm 2009 chỉ có 12 t ng giám đốc thuộc 500 tập đoàn hàng đ u
là nữ giới và chỉ duy nh t có một ng i là ph nữ Mỹ gốc Phi (Ursula
Burns t i công ty Xerox).
T i sao không có nhiều ph nữ đ t đ ợc vị trí cao nh t? Câu tr
l i chính là hiệu ng tr n kiếng t o nên sự th t b i cho việc này giai
đo n đ u c a nghề nghiệp. Rào c n vô hình này không ph i hoàn toàn
dựa trên thành kiến về giới tính, nó có th đến từ sự thống trị c a vĕn
hóa t ch c theo nam tính và t duy c a các nhà qu n trị cao c p. Họ
cho rằng r t khó khĕn cho ph nữ trong việc sử d ng th i gian đ chu
toàn cho công việc c a gia đình và phát tri n nghề nghiệp và ph nữ
luôn đ ng tr ớc v n đề l ỡng nan đó là “sinh con hay thĕng tiến trong
nghề nghiệp”. Thậm chí khi các công ty áp d ng các chính sách mang
tính u tiên cho ph nữ nh chế độ gi làm việc linh ho t hay các thỏa
thuận làm việc thuận lợi thì ph nữ vẫn buộc ph i đ a ra lựa chọn có
tính ch t đánh đ i: phát tri n nghề nghiệp hay chĕm sóc cho gia đình.
Quấy rối và phân biệt
Thách th c từ công việc hàng ngày đặt ra cho các thành viên thuộc
cộng đ ng “thi u số” và ph nữ biến đ i r t đa d ng từ việc không
đ ợc thông hi u và thiếu sự nh y c m, và sự giới h n thĕng tiến do
hiệu ng tr n kiếng một cực cho đến họ có th là đối t ợng c a sự
qu y rối tình d c và bị phân biệt một cực khác. Dữ liệu phân tích từ
y ban cơ hội công bằng về việc làm c a Hoa Kỳ (EEOC: Equal
Emploment Opportunity Commission) đã chỉ ra một sự gia tĕng về số
l ợng kiện t ng do tình tr ng không công bằng và trong đó có 30% là
sự kiện t ng về tình tr ng qu y rối tình d c. Bên c nh đó những phàn
nàn về phân biệt với ph nữ mang thai và sự chi tr không công bằng
cũng đ ợc l u ý trong báo cáo này. Một nữ qu n trị c p cao trong
ngành công nghiệp máy tính đã r t ng c nhiên khi phát hiện ra rằng
một trong những ng i có kết qu thực hiện công việc hàng đ u thuộc
nhóm làm việc c a bà l i nhận thu nhập th p hơn 25% so với những
ng i khác chỉ vì ng i này là một nam giới ng i Mỹ gốc châu Phi.

Sự chênh lệch này không ph i do việc cắt gi m l ơng mà chỉ vì m c
tĕng l ơng c a ng i này th p hơn so với những đ ng nghiệp ng i
Mỹ da trắng. Sự chênh lệch c a tỷ lệ tĕng l ơng này c tiếp di n theo
th i gian và không có một ai nhận ra việc này đ thực hiện việc điều
chỉnh cho phù hợp.
Sự qu y rối tình d c theo hình th c đòi hỏi tình d c không tự
nguyện, đòi hỏi u đãi tình d c, và bình ph m về tình d c liên quan
đến nữ giới là một v n đề mà nhân viên nữ th ng ph i đối mặt. Các
lao động thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” cũng th ng xuyên là những
đối t ợng đ ợc nêu ra trong các câu chuyện tiếu lâm liên quan đến
vĕn hóa. Đôi khi các thành viên thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” cố
gắng thích nghi qua xu h ớng th hiện sự t n t i c a hai nền vĕn hóa
và th hiện đặc đi m c a nhóm vĕn hóa “đa số” đ đ ợc xem là điều
kiện c n thiết cho sự thành công t i nơi làm việc. Ví d , một ng i
đ ng tính luyến ái nam hoặc nữ ph i tìm cách che d u khuynh h ớng
giới tính c a mình tr ớc các đ ng nghiệp đ không bị những thành
kiến hay phân biệt t i nơi làm việc. T ơng tự nh vậy một ng i lao
động Mỹ gốc Phi tự rèn luyện mình bằng cách không sử d ng các
ngôn từ bị xem là ngôn ngữ thông t c hay tiếng lóng c a cộng đ ng
thi u số từ những đ ng nghiệp da trắng.
Lãnh đạo sự đa dạng
Không còn b t kỳ một sự nghi ng nào nữa về việc các lao động
thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” mong muốn những điều mà b t kỳ
một lao động nào cũng mong muốn: đ ợc tôn trọng tài nĕng và đ ợc
làm việc trong một môi tr ng cho phép họ sử d ng triệt đ tiềm
nĕng c a họ. Đ làm đ ợc điều này, việc hình thành nền vĕn hóa
mang tính tiếp nhận t t c mọi ng i và sự hoàn h o c a lãnh đ o
theo cách đa d ng mọi c p qu n trị là một điều c n thiết đ đáp
ng những kỳ vọng c a họ.
R. Roosevelt Thomas mô t một cách tiếp cận theo chuỗi về lãnh
đ o đa d ng trong đó bao g m ba m c độ:
Mức độ đầu tiên là hành động khẳng định, theo đó nhà lãnh đ o
cam kết rằng t ch c sẽ tuy n d ng và thĕng tiến cho những thành
viên thuộc nhóm vĕn hóa “thi u số” và ph nữ.
Mức độ thứ hai đó là việc đánh giá cao sự đa d ng, theo đó ng i
lãnh đ o ph i cam kết t ch c sẽ thực hiện các ch ơng trình giáo d c
và đào t o đ ợc đ mọi ng i hi u và tôn trọng tốt hơn sự khác biệt cá
nhân.
Mức độ thứ ba (mức độ toàn diện nhất) là thực hiện qu n lý sự đa
d ng theo đó lãnh đ o t o một vĕn hóa t ch c cho phép mọi thành
viên thuộc nhóm “thi u số” và ph nữ phát huy đ y đ tiềm nĕng c a
họ. Nhà lãnh đ o cam kết thực hiện qu n trị sự đa d ng đ thiết lập
lo i hình vĕn hóa t ch c có sự tr ng thành đa d ng theo đề xu t c a
Thomas. Các t ch c này có s mệnh về sự đa d ng và xem nó nh là
một mệnh lệnh mang t m chiến l ợc.
SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Điều gì sẽ x y ra nếu vĕn hóa hiện t i c a t ch c không thúc đ y
việc thực hiện tốt các ho t động và c n ph i thay đ i? Điều gì sẽ xu t
hiện nếu các nhóm vĕn hóa c a t ch c đang xung đột và sự thay đ i
c n ph i đ ợc tiến hành? Điều gì sẽ di n ra nếu nh lãnh đ o sự đa
d ng đòi hỏi các thành viên t ch c ph i thay đ i cách th c họ ng
xử với nhau?
Chúng ta đang dùng thuật ngữ “thay đ i” nhiều đến m c xu t hiện
một khuynh h ớng cho rằng sự thay đ i h u nh là một điều quá d
dàng và nó chỉ là một v n đề c a quy trình và th t c. Tuy nhiên,
trong thực tế việc tiến hành thay đ i t ch c và thay đ i hành vi c a
con ng i là một điều r t khó khĕn. Rod Eddington, nguyên T ng
giám đốc c a British Airways đã nói: “Thay đ i vĕn hóa hàng không
là một việc ph c t p giống nh việc thay đ i động cơ c a máy bay”.
Khi Angel Martinez tr thành T ng giám đốc c a Rockport, ông đã cố
gắng đ a công ty ra khỏi cách qu n trị truyền thống vốn không thích
ng với điều kiện c nh tranh trong t ơng lai nh ng ng i lao động l i

kháng cự với sự thay đ i thay vì ng hộ điều này. Ông đã nhận ra rằng
ng i lao động “cố gắng gây tr ng i cho các ý t ng thay đ i c a tôi
và muốn tôi r i khỏi công ty”. Tr ng hợp c a ngân hàng Hoa Kỳ
cũng là một ví d về sự khó khĕn khi tiến hành các ho t động thay đ i.
Sau khi công bố các kho n lỗ lớn trong quý vừa qua, Samuel
Armacost, T ng giám đốc mới c a ngân hàng vào th i đi m đó đã
phàn nàn về việc thiếu các tác nhân c a sự thay đ i từ những nhà qu n
trị c p cao. Ông nhận ra rằng các nhà qu n trị này d ng nh chỉ thích
thú với việc duy trì các trật tự cũ thay vì đ a ra những sáng kiến thay
đ i. Ông đã nói: “Tôi g n nh bị kiệt s c sau một vài cuộc họp với
các nhà qu n trị c p cao. Tôi h u nh không chỉ đối mặt với mâu
thuẫn, tôi còn không nhận đ ợc b t kỳ sự đóng góp có tính xây dựng
nào. Mọi ng i đều ch đợi đ xem gió sẽ xoay theo chiều nào”.
Các mô hình lãnh đ o s thay đ i
Nhà lãnh đ o sự thay đ i là ng i tiến hành các sáng kiến lãnh đ o
đ thay đ i các mẫu mực về hành vi c a ng i khác hoặc hệ thống
xã hội. Họ là những nhà qu n trị hành động nh các tác nhân thay
đ i và làm cho mọi điều di n ra, ngay c khi s c ì hay cách làm việc
theo quán tính đã làm cho các hệ thống và con ng i ng n ng i áp
d ng các ph ơng th c làm việc mới. Các nhà qu n trị mang đặc
tr ng c a nhà lãnh đ o thay đ i m nh mẽ th ng nh y bén với các
tình huống hay với con ng i c n sự thay đ i, họ có t duy c i m
với các ý t ng tốt và các cơ hội mới, sẵn sàng và có kh nĕng hỗ trợ
việc thực hiện các ý t ng mới trong thực ti n.
Xét về lý thuyết, mọi nhà qu n trị đều hành động nh một nhà
lãnh đ o sự thay đ i. Nh ng thực tế đã chỉ ra rằng con ng i trong t
ch c th ng có xu h ớng ch p nhận những gì đang hiện hữu và không
muốn thay đ i. Hình 10.2 mô t những đặc tr ng t ơng ph n giữa nhà
qu n trị có xu h ớng duy trì những gì hiện có và những nhà qu n trị
theo xu h ớng t o sự thay đ i. Trong khi những nhà qu n trị theo xu
h ớng duy trì những gì hiện có th ng nhìn về quá kh , có khuynh
h ớng ph n ng l i khi v n đề x y ra, c m th y tho i mái các thói

quen thì nhà lãnh đ o sự thay đ i th ng nhìn về phía tr ớc hay t ơng
lai, theo đu i hành vi ch động, ng hộ các ý t ng mới, và có t duy
c i m tr ớc các phê phán. T i Xerox, T ng giám đốc Ursula Burns
đã nói về “gia đình Xerox” khi đề cập đến vĕn hóa công ty. Nh ng khi
nói với ng i lao động với t cách là một nhà lãnh đ o sự thay đ i, bà
đã nh n m nh rằng: “Khi chúng ta chung sống trong một gia đình, các
b n không c n ph i quá lịch sự nh khi b n c xử với ng i ngoài.
Tôi muốn chúng ta có luôn có sự lịch sự và lòng tốt nh ng chúng ta
c n ph i thẳng thắn với nhau, và lý do chúng ta c n thẳng thắn với
nhau vì chúng ta cùng chung trong một gia đình”.
Nhà qu n tr
Nhà lãnh đ o s thay
theo xu h ng
đ i
Xúc Sáng Tránh duy trì hi n tr ng
tiến và t o và và
 Tin t ng về kh ng hộ đ i c n
ch m i tr  Bị đe dọa b i thay đ i
nĕng
động  R t khó chịu b i sự
 Sẵn lòng ch p nhận
b t trắc
r i ro
 Thích tính dự báo
 Nắm bắt cơ hội
đ ợc
 Kỳ vọng điều b t ng
 ng hộ hiện tr ng
 Làm mọi việc di n ra
 Ch đợi sự việc di n
ra mới ph n ng l i
Hình 10.2: Các đ c tr ng c a nhà lãnh đ o s thay đ i so v i

nhà lãnh đ o có xu h ng duy trì hi n tr ng
Thay đ i từ trên xuống
Thay đ i từ trên xuống xu t hiện khi nhà qu n trị c p cao đề x ớng
các thay đ i với m c tiêu c i thiện việc thực hiện ho t động c a t
ch c. Mặc dù việc này nghe có vẻ r t gi n đơn nh ng những phát hiện
từ các kết qu nghiên c u đã cho th y nó r t ph c t p. Những nghiên
c u trong lĩnh vực này chỉ ra rằng kho ng 70% nỗ lực thay đ i theo
ph m vi lớn c a các doanh nghiệp Mỹ thực sự th t b i, trong khi đó
chỉ 20% doanh nghiệp Châu Âu báo cáo đ t đ ợc “thành công đáng
k ” với thay đ i theo ph m vi lớn, và có kho ng 63% đơn vị báo cáo
“có cơ hội” thành công.
Nguyên nhân ph biến nh t c a sự th t b i khi thay đ i theo ph m
vi lớn xu t phát từ việc tri n khai kém. Phát hiện này càng làm tĕng
thêm nhu c u c a việc ho ch định có sự tham gia vì chỉ bằng cách này
con ng i sẽ càng cam kết hơn trong việc thực hiện các kế ho ch
đ ợc xây dựng từ chính sự tham gia c a họ. Các ch ơng trình t o sự
thay đ i có ít cơ hội thành công nếu không có sự hỗ trợ c a những
ng i có trách nhiệm thực hiện chúng. B t kỳ một sự thay đ i nào
đ ợc kh i x ớng từ c p cao và đ ợc c m nhận là không nh y bén với
nhu c u c p d ới có th d dàng th t b i. Sự thay đ i từ trên xuống
đ ợc dẫn dắt theo cách t o đ ợc sự ng hộ c a mọi ng i trong t
ch c thì sẽ thành công. Đ thực hiện sự lãnh đ o thay đ i thành công,
các nhà qu n trị đ ợc khuyến cáo nên làm những việc sau đây:
(1) T o một nhận th c về sự kh n c p c n ph i thay đ i cho mọi
thành viên, mọi c p;
(2) Thiết lập một liên minh đ m nh đ dẫn dắt sự thay đ i;
(3) Hình thành s mệnh và truyền thông s mệnh;
(4) Trao quyền cho những ng i c n thiết đ dẫn dắt sự thay đ i
theo đúng h ớng;
5) Khen th ng cho những thành qu ngắn h n và công nhận sự
đóng góp c a những ng i t o nên thành qu đó;
(6) Dựa trên thành qu ban đ u, tiến hành lôi kéo mọi ng i đi
theo cách làm mới;
(7) Kiên trì với sự thay đ i, t o nên thông điệp phù hợp, và đ u
tranh cho việc thực hiện s mệnh.
Thay đ i từ dưới lên
Thay đ i từ d ới lên cố gắng “m cửa” cho các ý t ng và sáng kiến
xu t phát từ c p th p hơn trong t ch c và đ chúng ng m d n lên c p
trên. Sự thay đ i nh vậy sẽ tr nên kh thi một khi có sự cam kết c a

nhà qu n trị c p cao về việc trao quyền, về việc t o sự tận tâm c a
nhân viên và qu n trị tham gia.
Nhiều t ch c có quy mô quá lớn sẽ d dàng làm cho các ý t ng
thay đ i bị m t đi do c u trúc t ch c quá quan liêu. Một cách đ gi i
phóng những tiềm nĕng thay đ i từ d ới lên có th thực hiện đ ợc
thông qua việc t ch c các “cuộc họp theo đ ng chéo”, theo đó các
nhà qu n trị c p cao sẽ gặp gỡ một nhóm các ng i nhân viên thuộc
các ch c nĕng và các c p khác nhau đ tiếp nhận những ý t ng c a
họ về những điều gì không đúng đang di n ra và những thay đ i gì
c n thực hiện đ c i thiện các sai l m đó. Một cách khác đ t o sự
thay đ i từ d ới lên đó là việc thiết lập một vĕn hóa t ch c dựa trên
niềm tin rằng các nhân viên nên đ ợc khuyến khích sử d ng kiến
th c công việc và tinh th n “vì cái chung c a công ty” đ c i thiện
mọi ho t động.
Nguyên T ng giám đốc c a GE, Jack Welch đã theo đu i cách
tiếp cận hợp nh t đ thực hiện lãnh đ o sự thay đ i. Ông bắt đ u với
tái c u trúc có tính triệt đ từ trên xuống và điều này đã dẫn đến sự cắt
gi m lao động lớn và sự sắp xếp l i c u trúc c a t ch c. Sau đó Jack
Welch đã kh i động sự thay đ i từ d ới lên bằng cách sử d ng một
ch ơng trình đối chu n rộng rãi với tên gọi là “các bu i luyện tập” đ
t o sự thu hút ng i lao động tham gia vào một quy trình đánh giá liên
t c. Trong các bu i hu n luyện này ng i lao động sẽ ch t v n các
nhà qu n trị c a họ theo hình th c “bi u tình trên đ ng phố”. Các
nhà qu n trị sẽ đối mặt với nhân viên và lắng nghe các đề nghị c a họ
và ph i tr l i t c thì. Họ cũng đ ợc yêu c u ph i công nhận và ng
hộ những sáng kiến thay đ i tích cực đ ợc nêu ra trong suốt quá trình
đối tho i. Welch c m nhận rằng cách tiếp cận với sự thay đ i nh thế
sẽ hỗ trợ sự thay đ i vì những nhà qu n trị đã đ a “những tranh luận
về sự đ i mới đến những con ng i sát thực tế nh t trong quá trình t o
ra s n ph m, dịch v , và các quy trình”.
Thay đ i ti m ti n và thay đ i v ch t
Một cách đ xem xét v n đề lãnh đ o sự thay đ i liên quan đến những
gì đ ợc gọi mô hình kim tự tháp thay đ i t ch c (theo hình 10.3).
Theo mô hình này, các thay đ i có ho ch định c p cao sẽ t o ra các
thay đ i có quy mô lớn và là những thay đ i mang tính ch t tái định vị
t m chiến l ợc: nó tập trung vào các v n đề lớn nh h ng đến toàn
th t ch c. Các thay đ i c p trung th ng gi i quyết các v n đề liên
quan đến các điều chỉnh về c u trúc, hệ thống, công nghệ, s n ph m,
và con ng i đ hỗ trợ cho việc định vị chiến l ợc. các c p th p
hơn, các thay đ i di n ra th ng xuyên và có quy mô nhỏ đ tìm cách
c i thiện liên t c kết qu ho t động. C thay đ i tiệm tiến (thay đ i gia
tĕng từng b ớc) và thay đ i về ch t đều quan trọng trong mô hình kim
tự tháp về sự thay đ i t ch c. Thay đ i gia tĕng từng b ớc một thực
hiện sự điều chỉnh c i tiến trong khi thay đ i chuy n hóa về ch t t o
một sự đ i mới hoàn toàn ph ơng h ớng và b n ch t c a t ch c.
Thay đ i t m chiến l ợc, có quy

mô lớn đ tái định vị t ch c.
Các thay đ i cơ b n đ c i thiện kết qu ho t động

thông qua việc tái thiết kế c u trúc, hệ thống, công
nghệ, quy trình, s n ph m, và nhân lực.
Thay đ i th ng xuyên với quy mô nhỏ đ làm cho ho t động

tốt hơn, đ m b o những kết qu trong ph m vi ngắn h n, và
cung c p một sự c i tiến liên t c trong ho t động tác nghiệp.
Hình 10.3: Mô hình kim t tháp thay đ i t ch c

Thay đ i ti m ti n: là một sự thay đ i m c độ vừa ph i trong
ph m vi khuôn kh hiện t i. Về cơ b n, thay đ i tiệm tiến gia tĕng
từng b ớc tiến hành điều chỉnh các hệ thống và các ho t động hiện
hữu đ làm cho chúng thích ng với các v n đề và cơ hội vừa mới
xu t hiện. M c đích c a thay đ i tiệm tiến thay đ i từng b ớc không
phá bỏ và làm l i hệ thống mà chỉ là sự chuy n dịch về phía tr ớc
thông qua các c i tiến liên t c. Các thay đ i tiệm tiến gia tĕng từng
b ớc trong t ch c th ng liên quan đến sự phát tri n s n ph m, quy
trình, công nghệ, và hệ thống làm việc.
Thay đ i v ch t: là thay đ i tận gốc hay thay đ i phá vỡ khuôn
kh hiện hành và nó đến một sự tái định h ớng cơ b n và toàn diện
c a t ch c. Lo i thay đ i này th ng đ ợc kh i x ớng từ các nhà
qu n trị c p cao và t o một sự chuy n h ớng cơ b n về chiến l ợc,
vĕn hóa, c u trúc và thậm chí c những nhận th c về s mệnh c a t
ch c. Sự thay đ i về ch t th ng r t m nh mẽ, đ y áp lực, r t ph c
t p đ hoàn thành. Thật vậy, khi nắm l y vai trò dẫn dắt công ty GE
sau khi công ty này tuyên bố phá s n, Ed Whitacre đã tiến hành 5 thay
đ i cơ b n:
(1) Thay thế các nhà qu n trị c p cao;
(2) Thay đ i chiến l ợc qu ng cáo;
(3) H y kế ho ch bán hãng xe Opel theo ho ch định tr ớc đây;
(4) Bán công ty Saab và bỏ kế ho ch s n xu t dòng xe Pontiac và
Hummer;
(5) Kiên quyết thực hiện l i h a chi tr hàng tỷ USD nhận đ ợc từ
gói c u trợ c a chính ph Hoa Kỳ và Canada.
Các giai đo n thay đ i đ c ho ch đ nh
Các nhà qu n trị đang tìm kiếm một mô hình đ lãnh đ o sự thay đ i
trong t ch c có th tìm th y lợi ích qua việc tham kh o một mô hình
hữu ích đ ợc phát tri n nhiều nĕm tr ớc đây b i nhà tâm lý học Kurt
Lewin. Ông khuyến cáo rằng b t kỳ một sự thay đ i đ ợc ho ch định
tr ớc luôn đ ợc xem là một quá trình có ba giai đo n:
(1) Làm tan bĕng: Chu n bị một hệ thống cho thay đ i;
(2) Thay đ i: T o các thay đ i thực sự trong hệ thống:
(3) Tái đóng bĕng: n định hệ thống sau khi thay đ i.
Trong môi tr ng thay đ i với tốc độ nhanh chóng ngày nay

nhiều nhà qu n trị đề xu t thêm một giai đo n khác đ ợc gọi là giai
đo n ng biến, đó là việc tiến hành các điều chỉnh c n thiết trong khi
thay đ i đang di n ra.
Làm tan băng
B t kỳ một thay đ i đ ợc ho ch định nào cũng đều có một cơ hội tốt
hơn đ thành công khi mọi ng i sẵn sàng cho sự thay đ i và có t
duy c i m đ thực hiện công việc theo cách khác. Làm tan bĕng là
giai đo n trong đó một tình huống đ ợc chu n bị cho sự thay đ i và
c m nhận c n thiết ph i thay đ i và nhận th c phát tri n. M c tiêu c a
giai đo n này là làm cho mọi ng i xem thay đ i nh là một cách th c
đ gi i quyết một v n đề hay theo đu i một cơ hội.
Một số nhà qu n trị gọi giai đo n làm tan bĕng nh là giai đo n
“đốt cháy một cây c u” đ t o sự c n thiết cho sự thay đ i. Họ cho
rằng đ mọi ng i có th quyết tâm nh y khỏi cây c u thì việc làm tốt
nh t là đốt nó đi. Các nhà qu n trị trong t ch c có th khuyến khích
việc “đốt một cây c u” bằng cách tiến hành th ơng l ợng với ng i
lao động về những thông tin và dữ kiện đ họ nhận th c đ ợc sự c p
thiết c a thay đ i nh : các áp lực từ môi tr ng, sự suy thoái trong
ho t động, hay thực hiện ho t động đối chu n, và có th là sự xung đột
đ con ng i nhận th c rằng c n ph i xóa bỏ các thói quen cũ và nhận
th c đ ợc các ph ơng pháp t duy mới về việc thực hiện công việc.
Sai l m ph biến giai đo n làm tan bĕng bao g m việc không t o ra
c m nhận kh n c p về sự thay đ i và bỏ qua việc thiết lập một liên
minh bao g m những cá nhân có t m nh h ng đến mọi ng i và là
ng i ng hộ sự thay đ i.
Thay đ i
Tiếp theo giai đo n làm tan bĕng là giai đo n thay đ i, trong giai đo n
này những điều mới đã di n ra trong hệ thống và thay đ i thực sự
đ ợc thực hiện. Đây là th i đi m các thay đ i đ ợc thực hiện dựa theo
các m c tiêu t ch c nh nhiệm v , con ng i, vĕn hóa, công nghệ, và
c u trúc. Giai đo n thay đ i đ ợc tiến hành sau khi chúng ta đã ch n

đoán chính xác các v ớng mắc và ki m tra t t c các ph ơng án cho
sự thay đ i.
K.Lewin tin rằng nhiều tác nhân thay đ i ph m sai sót vào giai
đo n ban đ u c a sự thay đ i. Thực hiện thay đ i quá nhanh sẽ t o ra sự
kháng cự b t lợi. Khi thay đ i di n ra tr ớc khi con ng i và hệ thống
sẵn sàng cho sự thay đ i sẽ làm xu t hiện kh nĕng chống l i và nguy
cơ th t b i sẽ lớn hơn. Theo nghĩa này, quá trình t o sự thay đ i cũng
giống nh việc chúng ta xây dựng một cĕn nhà: b n c n làm nền móng
cĕn nhà thật vững chắc tr ớc khi xây dựng ph n khung c a cĕn nhà.
Tái đóng băng
Giai đo n cuối cùng trong quy trình thay đ i có ho ch định c a Kurt
Lewin là giai đo n tái đóng bĕng. Trong giai đo n này các nhà qu n
trị quan tâm đến việc n định sự thay đ i và t o điều kiện cho nó đ ợc
tiếp di n một cách liên t c và có tính dài h n. Tái đóng bĕng đ ợc
hoàn thành thông qua việc liên kết sự thay đ i với các khen th ng
thích hợp, thực hiện ho t động c ng cố tích cực, và hỗ trợ các ngu n
lực cho sự n định các thay đ i. Việc đánh giá các kết qu , cung c p
thông tin ph n h i cho những ng i tham gia, và thực hiện mọi sự b
sung các thay đ i ban đ u là những điều r t c n thực hiện trong giai
đo n này.
Khi ho t động tái đóng bĕng đ ợc thực hiện tốt, sự thay đ i sẽ kéo
dài lâu hơn vì mọi ng i đã hợp nh t nó vào các quy trình ho t động
hàng ngày c a họ. Nếu thực hiện không tốt, các thay đ i r t d bị lãng
quên hay bỏ qua theo th i gian. Sai sót ph biến nh t là giai đo n tái
đóng bĕng là tuyên bố thành công quá sớm, và rút sự hỗ trợ tr ớc khi
sự thay đ i thực sự gắn vào quy trình làm việc. Sai sót có th di n ra
do môi tr ng ho t động ngày nay r t nĕng động cho nên sẽ không có
nhiều th i gian cho sự tái đóng bĕng vì mọi việc luôn có th sẽ ph i
sẵn sàng cho sự thay đ i một l n nữa. Vì vậy nếu nhà qu n trị ch m
d t sự chu n bị cho sự thay đ i lớn hơn nữa, thậm chí tr ớc khi sự
thay đ i hiện hữu đã đ ợc thực hiện đ y đ thì sai l m sẽ xu t hiện.
ng biến
Mô hình c a Lewin dự báo sự thay đ i nh là một quá trình tuyến
tính, tr i qua từng b ớc, nh ng trong thực tế sự thay đ i đ y ph c t p
và có tính nĕng động. Các nhà qu n trị không chỉ ph i thông hi u từng
giai đo n c a quy trình c a thay đ i theo ho ch định mà còn còn ph i
chu n bị đối phó với chúng đ ng th i. Họ cũng nên sẵn lòng tiến hành
quy trình thay đ i ng biến theo đó các điều chỉnh đ ợc thực hiện liên
t c khi mọi việc đang đ ợc tri n khai.
Chúng ta có th nhìn th y sự c n thiết c a việc tiến hành ho t
động ng biến khi xem xét việc thay đ i công nghệ. B i vì những
công nghệ mới th ng đ ợc thiết kế từ bên ngoài t ch c, trong khi
đó chúng đ ợc ng d ng vào các thiết bị lắp ghép bên trong cho nên
có th khó dự kiến tr ớc những tình huống x y ra. Một công nghệ h p
dẫn về mặt lý thuyết nh ng có th r t ph c t p cho ng i sử d ng.
Toàn bộ lợi ích c a công nghệ mới hay sự không phù hợp c a nó có
th không đ ợc biết đến trừ khi áp d ng thử. Nh vậy, nhà lãnh đ o
sự thay đ i c n liên t c thu thập và xử lý thông tin liên quan đến sự
thay đ i, và sẵn lòng ng biến đ làm cho kỹ thuật mới thích ng tốt
với nhu c u t i chỗ c a t ch c.
Các chi n l c thay đ i
Khi một nhà qu n trị cố gắng dịch chuy n con ng i và các hệ thống
h ớng về thay đ i thì sự thành công c a v n đề này lệ thuộc r t lớn
vào chiến l ợc thay đ i. Hình bên d ới tóm l ợc ba chiến l ợc thay
đ i ph biến: chiến l ợc áp đặt sự thay đ i, thuyết ph c về tính hợp lý,
và chiến l ợc chia sẻ quyền lực. Các nhà qu n trị, với vai trò là các tác
nhân t o ra và là ng i lãnh đ o sự thay đ i, c n ph i hi u mỗi chiến
l ợc và hệ qu từ việc áp d ng các chiến l ợc này.
Chiến lược áp đặt
Chiến l ợc áp đặt sự thay đ i sử d ng quyền lực chính th c cũng nh
các ph n th ng và hình ph t nh là sự khuyến khích ch yếu đ t o
sự thay đ i. Một tác nhân t o sự thay đ i sẽ tìm kiếm việc t o ra sự
thay đ i thông qua niềm tin áp đặt rằng con ng i sẽ đ ợc động viên
b i lợi ích c a b n thân họ và b i những điều mà tình huống đem đến
nh những cái lợi hay t n th t tiềm nĕng cho cá nhân họ. Trong áp đặt
trực tiếp, tác nhân t o sự thay đ i thực hiện hành động trực tiếp và
đơn ph ơng đ “ra lệnh” c n thực hiện sự thay đ i. Trong th thuật
chính trị, tác nhân t o sự thay đ i thực hiện các hành động gián tiếp
đ giành l y lợi thế hơn so với ng i khác và buộc họ ph i thay đ i.
Việc này đ ợc thực hiện thông qua th ơng l ợng, nắm quyền ki m
soát các ngu n lực, thiết lập các liên minh, hay cung c p những sự u
đãi nhỏ.
Chiến l ợc áp đặt thay đ i th ng chỉ t o ra những kết qu h n
chế. Tuy nó có th đ ợc tiến hành một cách nhanh chóng vì h u hết
mọi ng i đều tuân th chiến l ợc này do sợ bị ph t hay hy vọng nhận
đ ợc một sự khen th ng nh ng những kết qu này chỉ là sự tuân th
t m th i đáp ng mong muốn c a tác nhân t o sự thay đ i. Điều này
cũng có nghĩa là hành vi mới chỉ t n t i song hành với sự t n t i c a
khen th ng hay trừng ph t. Vì vậy chiến l ợc này có lẽ chỉ hữu ích
nh t trong giai đo n làm tan bĕng đ giúp mọi ng i nhanh chóng phá
bỏ các mô hình ho t động cũ và đặt nền t ng đ thử nghiệm các mô
hình mới.
Chiến lược thuyết ph c về tính hợp lý
Các tác nhân t o sự thay đ i sử d ng chiến l ợc thuyết ph c về tính
hợp lý nhằm t o sự thay đ i thông qua sự thuyết ph c con ng i về
tính hợp lý c a sự thay đ i đ ợc minh họa từ kiến th c chuyên môn,
dữ liệu thực nghiệm, và các lập luận hợp lý. Tác nhân t o sự thay đ i
dùng chiến l ợc này dựa trên niềm tin rằng con ng i vốn có tính hợp
lý và sẽ thực hiện hành động dựa vào các lý lẽ. Một khi lộ trình hành
động c th đ ợc ch ng minh b i thông tin và sự kiện, tác nhân t o sự
thay đ i sẽ gi định rằng những lý lẽ và tính hợp lý sẽ làm cho con
ng i ch p nhận sự thay đ i. Khi thành công, một chiến l ợc thuyết
ph c hợp lý giúp làm tan bĕng và tái đóng bĕng tình huống thay đ i.
Mặc dù chiến l ợc này tiến hành chậm hơn chiến l ợc áp đặt, nh ng
nó có th t o nên sự thay đ i lâu dài và đ ợc đón nhận nhiều hơn b i

những con ng i trong t ch c.
Chi n l c C s Hành vi K t qu
thay đ i quy n l c qu n tr ti m nĕng
Áp đ t Hợp pháp Áp đ t tr c ti p Nhanh nh ng

Ph n th ng và hành động đơn cam kết th p và
ph ơng. chỉ tuân th t m
Ph t
th i.
Sử d ng th m quyền
chính th c đ đ t
thay đ i bằng vĕn
b n và th m quyền
vị thế.
Thuy t ph c v tính Nĕng lực Th đo n chính

h p lý tr và hành động
gián tiếp
T o thay đ i qua N l c thông tin

thuyết ph c về tính S d ng ki n
hợp lý và lập luận th c tin cậy, sự
thực nghiệm. kiện đ ợc ch ng
minh, và lập luận
logic.
Chia sẻ quy n l c Tham kh o N l c tham gia
Phát tri n sự hỗ trợ Đ chia sẻ quyền Chậm, nh ng

thay đ i thông qua lực và đ a ng i cam kết cao và
các giá trị và cam kết khác vào ho ch nội hóa dài h n.
cá nhân. định và thực thi
thay đ i.
Hình 10.4: Các chi n l c thay đ i và ho t đ ng lãnh đ o

Đ thành công với chiến l ợc thuyết ph c về tính hợp lý, một nhà
qu n trị ph i thuyết ph c ng i khác rằng sự thay đ i sẽ làm họ tr
nên tốt hơn so với tr ớc đây. Kh nĕng thuyết ph c này có th đến

trực tiếp từ tác nhân t o sự thay đ i nếu họ có đ ợc sự tín nhiệm cá
nhân nh là một “chuyên gia”. Sự tín nhiệm này có th đến từ những
nhà t v n và những chuyên gia bên ngoài, hay đ ợc minh ch ng từ
các dự án đáng tin cậy hoặc từ ho t động đối chu n. Ví d , có nhiều
công ty đã sử d ng Disney nh là tiêu chu n minh ch ng cho nhân
viên về lợi ích c a vĕn hóa định h ớng theo khách hàng.
Các chiến lược chia sẻ quyền lực
Chiến l ợc chia sẻ quyền lực sẽ sử d ng sự hợp tác đ nhận d ng các
giá trị, gi định, và các m c tiêu đ hỗ trợ cho sự thay đ i di n ra một
cách tự phát. Đôi khi chiến l ợc này đ ợc gọi là chiến lược tái đào
tạo theo chuẩn tắc, cách tiếp cận này dựa trên việc trao quyền và sự
tham gia cao c a nhân viên. Điều đó, lôi kéo ng i khác vào việc
kh o sát l i các nhu c u và giá trị cá nhân, các chu n mực nhóm, và
các m c tiêu ho t động khi nó liên quan với v n đề đang hiện hữu.
Quyền lực đ ợc chia sẻ khi tác nhân t o sự thay đ i và những ng i
khác cùng làm việc với nhau đ phát tri n sự đ ng thuận đ hỗ trợ sự
thay đ i c n thiết. B i vì nó đòi hỏi sự tham gia c a ng i lao động
m c độ cao, chiến l ợc này th ng di n ra chậm và tốn th i gian
nh ng sự chia sẻ quyền lực sẽ dẫn đến sự thay đ i lâu dài và đ ợc nội
bộ ch p nhận.
Tác nhân t o sự thay đ i bằng chiến l ợc chia sẻ quyền lực sẽ bắt
đ u sự thay đ i bằng việc công nhận con ng i có nhu c u đa d ng và
động lực làm việc có tính ph c t p. Các thay đ i trong t ch c đ ợc
hi u bao g m c những thay đ i trong thái độ, giá trị, kỹ nĕng và các
quan hệ có ý nghĩa, ch không chỉ là sự thay đ i kiến th c, thông tin,
hay cách th c ho t động. Nh vậy tác nhận t o sự thay đ i c n nh y
bén với những áp lực nhóm có th hỗ trợ hay ngĕn c n sự thay đ i.
Trong qua trình làm việc với ng i khác mọi nỗ lực c a nhà qu n trị
(hay tác nhân t o sự thay đ i) đ ợc thực hiện đ thu thập các ý kiến,
nhận d ng các c m nhận và các kỳ vọng c a mọi ng i, và hợp nh t
chúng một cách trọn vẹn vào quá trình thay đ i.
“S c m nh” lớn lao c a việc chia sẻ quyền lực trong quá trình
thay đ i nằm trong việc “gi i phóng” sự sáng t o và kinh nghiệm c a
mọi ng i trong hệ thống. Một số nhà qu n trị ng n ng i sử d ng
chiến l ợc này do sợ m t sự ki m soát hay ph i thỏa hiệp về các m c
tiêu quan trọng c a t ch c. Tuy nhiên, nhà qu n trị nên có niềm tin
đ chia sẻ quyền lực liên quan đến các ph ơng tiện và quy trình ch
không ph i là m c tiêu t ng th .
Kháng c s thay đ i
Khi con ng i kháng cự với sự thay đ i, họ th ng cố b o vệ những
điều quan trọng đối với họ mà bây gi có vẻ đang bị đe dọa. Một lãnh
đ o thay đ i có th học hỏi r t nhiều bằng việc lắng nghe những ý
kiến chống đối và sau đó sử d ng nó nh một ngu n lực đ c i thiện
sự thay đ i và quá trình thay đ i. Thay đ i có th tốt nh t chỉ khi nào
chúng ta gi i quyết sự kháng cự với thay đ i theo một cách đúng đắn.
Nguyên nhân khiến con người kháng cự với sự thay đ i
Có hàng lo t lý do khiến con ng i trong t ch c kháng cự với sự
thay đ i đ ợc ho ch định. Thay đ i th ng đ ợc xem nh một mối đe
dọa với điều gì đó đang có giá trị, nh một ngu n t o nên sự b t n,
hay nh một điều gì đó làm cho gia tĕng chi phí, gi m lợi ích. T t c
những điều đó đ ợc th hiện d ới đây:
 Lo sợ điều ch a biết: Không hi u điều gì đang x y ra hay điều
gì sắp đến.
 Gián đo n thói quen: C m th y bối rối khi th y cách th c thực
hiện công việc theo ki u cũ bị kết thúc.
 M t sự tự tin: C m th y thiếu kh nĕng thực hiện tốt công việc
theo cách th c làm việc mới.
 M t ki m soát: C m th y rằng sự việc đ ợc thực hiện b i ng i
khác ch không ph i b i mình hay do mình.
 C m nhận th i đi m không thích hợp: C m th y bị áp đặt b i
tình huống hay những gì đang thay đ i quá nhanh.
 Quá t i công việc: Không có nĕng lực th ch t hay c m xúc đ

cam kết với thay đ i.
 M t th diện: C m th y không thích hợp hay h thẹn vì cách
th c “cũ” không còn là một cách th c tốt nữa.
 Thiếu m c đích: Không nhìn th y lý do c a sự thay đ i và/hay
không hi u đ ợc các lợi ích c a nó.
Đối phó với những sự kháng cự thay đ i
Các nhà lãnh đ o và qu n trị sự thay đ i có th xem những kháng cự
với sự thay đ i là những điều mà họ c n ph i v ợt qua làm cho sự
thay đ i thành công. Kháng cự với thay đ i c n đ ợc xem xét một
cách tích cực hơn với tính cách chúng là những thông tin ph n h i. Sự
hiện diện c a các kháng cự với sự thay đ i hàm ý rằng những điều gì
đó c n đ ợc thực hiện đ đ t sự “phù hợp” cao hơn giữa sự thay đ i
theo dự định, tình huống và con ng i tham gia. Các nhà qu n trị có
th dùng b ng ki m tra các yếu tố sau đây đ gi i quyết sự kháng cự
với thay đ i và t o sự thay đ i thành công.
(1) Ki m tra lợi ích: Đ m b o ng i tham gia nhìn th y một lợi
ích rõ ràng trong thực hiện thay đ i. Ng i nhân viên c n nhận th y
rằng đâu là lợi ích c a họ, c a nhóm và toàn bộ t ch c.
(2) Ki m tra sự t ơng thích: Giữ cho sự thay đ i càng g n trong
ph m vi có th với những giá trị và cách th c làm việc hiện hữu. Tối
thi u hóa ph m vi c a sự thay đ i sẽ giúp cho nó d đ ợc ch p nhận
hơn và bớt đi sự đe dọa.
(3) Ki m tra tính đơn gi n: làm sao cho sự thay đ i càng tr nên
d hi u và d thực hiện thì càng tốt. Ng i lao động nên đ ợc tiếp cận
với các ch ơng trình đào t o và trợ giúp đ thực hiện việc chuy n
sang cách th c mới càng d thì càng tốt.
(4) Ki m tra tính thử nghiệm: Cho phép mọi ng i thử nghiệm sự
thay đ i từng chút, điều chỉnh trong khi tiến hành, không g p rút, và
chắc chắn điều chỉnh th i đi m phù hợp nh t với lịch bi u làm việc và
chu kỳ khối l ợng công việc cao/th p khác nhau.
Bên c nh những đi m trên, có th sử ng thêm một số ph ơng

th c khác đ tĕng thêm kh nĕng hóa gi i chống đối sự thay đ i nh :
 Giáo d c, truyền thông: Sử d ng sự th o luận, trình bày, và
minh ch ng đ giáo d c ng i khác tr ớc về sự thay đ i.
 Tham gia và gắn kết: Cho phép ng i khác đóng góp ý t ng
và giúp thiết kế và thực hiện sự thay đ i.
 Th ơng l ợng và thỏa thuận: T o ra sự khuyến khích đ đ t
đ ợc sự hỗ trợ từ ng i ch động hay sẵn sàng chống l i.
 T o điều kiện và hỗ trợ: Thực hiện ho t động động viên và đào
t o, lắng nghe một cách ch động các v n đề và tìm cách gi m
áp lực đến kết qu thực hiện.
 Thao túng và lôi kéo: Cố gắng nh h ng một cách kín đáo
đến ng i khác bằng việc cung c p thông tin chọn lọc và c u
trúc các sự kiện có lợi cho sự thay đ i mong muốn.
 Áp đặt rõ ràng và tiềm n: Buộc mọi ng i ch p nhận sự thay
đ i bằng việc đe dọa ng i chống đối bằng hệ qu không
mong muốn nếu họ không làm theo yêu c u.
PHẦN V: LÃNH ĐẠO
Phần V
LÃNH ÐẠO
 Chương 12: Lãnh đạo và phát triển lãnh đạo

 Chương 13: Hành vi cá nhân
 Chương 14: Lý thuyết động viên và thực tiễn
 Chương 15: Đội và làm việc theo đội
 Chương 16: Truyền thông và hợp tác
Chöông 12: Laõnh ñaïo vaø phaùt trieån laõnh ñaïo 329
Chương 12
LÃNH ĐẠO
VÀ PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO
[LEADING AND LEADERSHIP DEVELOPMENT]
Câu h i nghiên c u 1: B n ch t c a lãnh đ o

 Lãnh đ o và quyền lực
 Lãnh đ o và tầm nhìn
 Lãnh đ o nh là ph c v
Câu h i nghiên c u 2: Đ c tr ng và hành vi lãnh đ o
 Đặc tr ng lãnh đ o
 Hành vi lãnh đ o
 Phong cách lãnh đ o cổ điển
Câu h i nghiên c u 3: Ti p c n tình hu ng đ i v i lãnh đ o
 Mô hình tình huống c a Fiedler
 Mô hình tình huống c a Hersey - Blanchard
 Lý thuyết Con đ ng – m c tiêu
 Lý thuyết trao đổi Lãnh đ o – thành viên
 Mô hình Lãnh đ o – Tham gia
Câu h i nghiên c u 4: Phát tri n lãnh đ o cá nhân
 Lãnh đ o lôi cuốn và chuyển hóa về chất
 Năng lực c m xúc và lãnh đ o

 Giới tính và lãnh đ o
 Lãnh đ o đ o đức
 Lãnh đ o theo “phong cách lão luyện”
BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

Lãnh đ o là quá trình t o c m h ng cho ng i khác đ họ làm việc
một cách tích cực nhằm hoàn thành các nhiệm v quan trọng. Lãnh
đ o là một trong các ch đề ph biến nh t trong lĩnh vực qu n trị và là
một trong bốn ch c nĕng c u thành quá trình qu n trị (xem hình 12.1).
Nếu nh ho ch định thiết lập ph ơng h ớng và các m c tiêu, t ch c
tập trung các ngu n lực đ chuy n các kế ho ch thành hành động, lãnh
đ o thiết lập các cam kết và nhiệt tình đ nhân viên ng d ng các tài
nĕng c a họ nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thành các kế ho ch, và ki m
soát đ m b o mọi điều đang vận hành đúng cách.
Lãnh đ o
T o c m h ng nỗ lực
 Truyền đ t t m nhìn
 Xây dựng sự nhiệt tình
Ho ch đ nh Ki m soát
 Động viên sự cam kết,
Thiết lập ph ơng Đ mb o
h ớng và nỗ lực với công việc kết qu
T ch c
T o nên c u trúc
Hình 12.1: Ch c nĕng lãnh đ o trong m i quan h v i các

ch c nĕng qu n tr
Lãnh đ o và quy n l c
Nền t ng cho sự lãnh đ o thành công dựa trên kh nĕng làm cho mọi
điều x y ra theo cách h ớng vào các m c tiêu c a đội hay t ch c.
Đây là một v n đề c a “quyền lực” và sự lãnh đ o ch yếu bắt đ u với
cách th c mà nhà qu n trị sử d ng quyền lực đ tác động vào hành vi

c a ng i khác.
Quy n l c là nĕng lực làm cho ng i khác thực hiện điều mình
mong muốn, hoặc làm cho sự việc di n ra theo cách mình mong
muốn. Mặc dù nhu c u quyền lực là thiết yếu đ thực hiện thành
công c a nhà qu n trị, nh ng đó không ph i là mong muốn ki m soát
vì sự thỏa mãn cá nhân c a nhà qu n trị, mà là mong muốn nh
h ng và ki m soát ng i khác vì điều tốt đẹp cho nhóm hay toàn bộ
t ch c. Khía c nh tích cực c a quyền lực nh vậy là nền t ng c a
lãnh đ o có hiệu qu . Các nhà lãnh đ o có th t o ra quyền lực bằng
hai cách từ vị trí họ đang có và từ những ph m ch t cá nhân c a
mình. B t kỳ một ng i nào giữ một vị trí qu n trị đều có quyền lực
về mặt lý thuyết, nh ng nó đ ợc sử d ng tốt nh thế nào thì biến
động từ ng i này sang ng i khác. Ba lo i quyền lực có đ ợc từ vị
trí c a nhà qu n trị bao g m: quyền lực khen th ng, quyền lực
trừng ph t, và quyền lực chính th c. Hai lo i quyền lực xu t phát từ
ph m ch t cá nhân nhà lãnh đ o chính là quyền lực chuyên môn và
quyền lực quan hệ.
Quyền lực vị trí
Quy n l c khen th ng là kh nĕng tác động đến ng i khác thông
qua ph n th ng. Đây là quyền lực đ đ a ra những gì có giá trị
(th ng là những hệ qu tích cực) cho ng i khác đ tác động đến
hành vi c a họ. Điều này bao hàm việc sử d ng các khuyến khích nh
tĕng l ơng, tiền th ng, đề b t, thĕng tiến, giao cho nhân viên những
nhiệm v đặc biệt, và những khen ngợi bằng l i hay bằng vĕn b n. Đ
thực hiện quyền lực khen th ng, nhà qu n trị th ng nói: “Nếu anh
làm những gì mà tôi yêu c u, thì tôi sẽ th ng cho anh”. Cách sử d ng
quyền lực này có th có hiệu qu cao cho đến khi nào con ng i vẫn
còn mong muốn ph n th ng và nhà qu n trị hay lãnh đ o luôn sẵn có
các ph n th ng. Nh ng nếu giá trị c a các ph n th ng hay thậm chí
b n thân các ph n th ng không còn nữa thì quyền lực khen th ng
c a nhà qu n trị sẽ nhanh chóng biến m t.
Quy n l c tr ng ph t là kh nĕng gây nh h ng thông qua sự

trừng ph t. Đó là quyền lực trừng ph t hay từ chối không cho nhân
viên một kết qu tích cực đ gây nh h ng đến hành vi c a họ. Một
nhà qu n trị cố gắng áp đặt một ng i nào đó làm một điều thông qua
sự đe dọa bằng l i khi n trách, trừ tiền l ơng, hoặc cho nghỉ việc. Đ
thực hiện quyền lực trừng ph t, nhà qu n trị th ng phát bi u nh sau:
“Nếu anh không làm những gì mà tôi muốn, tôi sẽ trừng ph t anh”.
B n sẽ c m nhận nh thế nào nếu nghe những l i đe dọa nh thế này?
Nếu những c m xúc c a b n cao, b n sẽ phẫn u t tr ớc những đe dọa
và c ng i đ a ra những đe dọa nh thế này. Và đ ơng nhiên b n có
th làm đúng hay tối thi u mi n c ỡng làm những gì đ ợc yêu c u nếu
b n lo sợ về hình ph t. Nếu b n không lo sợ và không thích tiếp t c
làm việc thì sự đe dọa sẽ không còn hiệu lực nữa.
Quy n l c chính th c là kh nĕng gây nh h ng đến nhân viên
thông qua quyền lực có đ ợc từ vị trí hay ch c v trong t ch c đ
thực hiện ho t động ki m soát các nhân viên thuộc quyền. Khi thực thi
quyền lực vị trí, nhà qu n trị sẽ nói: “Tôi là sếp do đó tôi đề nghị anh
ph i làm những gì tôi yêu c u”. B n c n xem quyền lực chính th c
trong ph m vi ngữ c nh c a công việc qu n trị. Ví d khi b n là một
sinh viên đang theo học t i một tr ng đ i học, gi ng viên có quyền
yêu c u b n thực hiện các bài tập về nhà, làm bài thi, thực hiện các bài
tập nhóm. Đ ơng nhiên b n ph i thực hiện những yêu c u này vì đó là
những yêu c u chính th c. Nh ng nếu gi ng viên yêu c u b n thực
hiện những việc ngoài nhiệm v chuyên môn đ ợc quy định b i nội
quy c a tr ng đ i học b n có quyền từ chối không thực hiện vì khi
đó quyền lực hợp pháp c a gi ng viên không còn nữa.
Quyền lực cá nhân
Quyền lực vị trí ch a đ cho các nhà qu n trị đ gây nh h ng đến
nhân viên mà còn đ ợc b sung bằng quyền lực cá nhân đ gia tĕng sự
nh h ng. M c độ quyền lực cá nhân mà nhà qu n trị có th huy
động thông qua nĕng lực cá nhân và mối quan hệ, có th t o sự khác
biệt giữa thành công và th t b i trong các tình huống lãnh đ o, và

thậm chí trong c sự nghiệp c a nhà qu n trị.
Quy n l c chuyên môn là kh nĕng tác động đến ng i khác
thông qua nĕng lực chuyên môn c th . Đây là d ng quyền lực mà nhà
lãnh đ o sử d ng đ tác động vào hành vi c a ng i khác nh vào các
kiến th c và kỹ nĕng c a mình. Nĕng lực này bắt ngu n từ việc có
đ ợc hi u biết về chuyên môn kỹ thuật hay những thông tin đặc biệt
(còn gọi là quyền lực thông tin). Nĕng lực chuyên môn này đ ợc phát
tri n bằng cách nắm bắt các kỹ nĕng hay nĕng lực thích ng với công
việc và bằng cách tích lũy và tiếp cận đ ợc các thông tin hữu ích.
Quyền đ ợc này đ ợc duy trì nh vào uy tín chuyên môn và nó không
v ợt qua khỏi ranh giới chuyên môn c a nhà qu n trị. Đ tác động vào
ng i khác bằng quyền lực chuyên môn, nhà qu n trị sẽ nói “Anh nên
làm những gì mà tôi muốn, b i vì kh nĕng thành th o về chuyên môn
hay những thông tin đặc biệt c a tôi”. Xây dựng d ng quyền lực
chuyên môn nh vậy là một thách th c lớn nh t trong giai đo n phát
tri n nghề nghiệp ban đ u c a nhà qu n trị.
Quy n l c quan h là kh nĕng tác động đến ng i khác thông
qua sự nhận d ng. Nó th hiện nĕng lực tác động c a nhà qu n trị đến
hành vi c a ng i khác vì sự ng ỡng mộ c a họ đối với nhà qu n trị
và mong muốn đ ợc nhà qu n trị nhìn nhận mình một cách tích cực.
Quyền lực quan hệ hình thành s c thu hút b m sinh hoặc s c thu hút
trong mối quan hệ t ơng tác giữa con ng i c a nhà qu n trị. Khái
niệm quyền lực m ng l ới và vốn xã hội có liên quan với quyền lực
quan hệ, vì chúng đều đề cập kh nĕng nhà lãnh đ o t o đ ợc quyền
lực bằng việc xây dựng và duy trì tiếp xúc với những ng i có tiềm
nĕng trợ giúp họ trong công việc. B n có th hình dung về quyền lực
quan hệ b n t o ra một điều gì đó và b n có th phát tri n hoặc duy trì
điều này thông qua các quan hệ t ơng tác cá nhân tốt, và điều đó
khuyến khích sự ng ỡng mộ và tôn trọng b i ng i khác. Khi một nhà
qu n trị sử d ng quyền lực quan hệ họ sẽ nói: “Anh nên làm những gì
tôi muốn đ duy trì một mối quan hệ tích cực và rõ ràng với tôi”.
Lãnh đ o và t m nhìn
Một ng i lãnh đ o giỏi sẽ làm cho những điều phi th ng đ ợc thực
hiện trong t ch c nh việc t o nên c m h ng và động viên ng i
khác cùng h ớng về một m c tiêu chung. Nói cách khác đó là những
con ng i sử d ng quyền lực c a họ một cách tuyệt v i. Hơn thế nữa
việc sử d ng quyền lực này gắn liền với t m nhìn – một t ơng lai mà
con ng i hy vọng sẽ t o ra hay đ t đ ợc đ c i thiện tình hình hiện
t i. Nh ng chỉ có t m nhìn về một t ơng lai mong muốn thì không đ .
Một nhà lãnh đ o giỏi là ng i biết chuy n t m nhìn c a họ thành
hiện thực.
Thuật ngữ lãnh đ o t m nhìn mô t nhà lãnh đ o mang đến sự rõ
ràng và sự c m nhận đ y tính thuyết ph c về t ơng lai, cũng nh hi u
đ ợc các hành động c n thiết đ đ t đ ợc thành công. Điều này chỉ
đ t đ ợc khi nhà lãnh đ o xác định t m nhìn rõ ràng, truyền thông t m
nhìn cho mọi ng i trong t ch c, và động viên cũng nh t o c m
h ng đ mọi ng i theo đu i t m nhìn khi thực hiện công việc hàng
ngày. Lãnh đ o t m nhìn sẽ làm cho mọi ng i c m th y rằng công
việc c a họ tr nên có ý nghĩa, và những gì họ làm sẽ tr nên đáng giá
và có giá trị.
Lãnh đ o nh là ph c v
Khi suy nghĩ về lãnh đ o, quyền lực và t m nhìn, điều quan trọng mà
chúng ta c n chú ý đó là tính ch t liêm chính c a nhà lãnh đ o. Theo
Peter Drucker, khái niệm “ph c v ” là trung tâm đối với sự liêm
chính, và ng i lãnh đ o liêm chính hành động nh “ng i đ y tớ c a
t ch c”. Lãnh đ o ph c v là d ng lãnh đ o dựa trên sự cam kết ph c
v ng i khác, giúp ng i khác sử d ng toàn bộ tài nĕng c a họ trong
quá trình làm việc cùng nhau đ đem l i lợi ích cho t ch c và xã hội.
B n có th hình dung về lãnh đ o ph c v bằng cách đặt câu hỏi: “Ai
là ng i quan trọng trong ho t động lãnh đ o: ng i lãnh đ o hay
ng i đi theo? Với những ng i có quan đi m lãnh đ o là ph c v ,
chắc chắn họ sẽ tr l i rằng đó là những ng i đi theo mình. Lãnh đ o
ph c v sẽ có quan đi m “l y ng i khác làm trung tâm” ch không

“l y b n thân làm trung tâm”.
Nếu một nhà lãnh đ o dịch chuy n trọng tâm từ b n thân mình sang
việc đặt trọng tâm vào ng i khác, điều gì sẽ đ ợc t o ra về ph ơng
diện các ph ơng h ớng và cơ hội c a lãnh đ o? Câu tr l i là sự trao
quyền. Trao quyền là quá trình nhà qu n trị t o điều kiện và giúp ng i
khác có đ ợc quyền lực và t o nh h ng trong t ch c. Lãnh đ o ph c
v trao quyền cho ng i khác bằng cách cung c p cho họ thông tin,
trách nhiệm, th m quyền, và lòng tin đ ra các quyết định và hành động
độc lập. Họ mong đợi ng i đ ợc trao quyền sẽ tuân th sự cam kết và
theo đu i ch t l ợng cao trong công việc. C n ph i nhận th c rằng
quyền lực trong t ch c không ph i là một l ợng có t ng bằng không,
hãy lo i bỏ suy nghĩ cho rằng đ ng i này có quyền lực thì ng i khác
c n ph i từ bỏ. Theo cách này, lãnh đ o ph c v tr thành ng i trao
quyền cho mọi ng i, và làm cho t ch c m nh hơn trong quá trình
theo đu i sự nghiệp hay s mệnh.
CÁC ĐẶC TRƯNG VÀ HÀNH VI CỦA LÃNH ĐẠO

Một số nhà nghiên c u trong một th i gian dài đã cho rằng có một số
ng i thực hiện r t tốt vai trò là ng i lãnh đ o nh ng một số khác thì
không làm đ ợc điều đó. V n đề là t i sao có hiện t ợng này vẫn còn
đang tranh luận. Về ph ơng diện lịch sử, thành công c a lãnh đ o đã
đ ợc lý gi i theo các cách tiếp cận dựa vào đặc tr ng cá nhân c a nhà
lãnh đ o, vào hành vi và tình huống di n ra. Mỗi cách tiếp cận đ a ra
một gi i thích khác biệt về hiệu qu lãnh đ o và con đ ng dẫn đến sự
phát tri n c a lãnh đ o.
Đ c tr ng c a nhà lãnh đ o
H ớng đi ban đ u trong các nghiên c u về lãnh đ o liên quan đến việc
tìm kiếm các đặc tr ng ph quát hay các đặc đi m cá nhân n i bật đ
phân biệt lãnh đ o có hiệu qu và không hiệu qu . Đôi khi lý thuyết
đ ợc hình thành theo h ớng này còn gọi là lý thuyết vĩ nhân (Great
person Theory), và kết qu nhiều nĕm nghiên c u c a h ớng tiếp cận

này có th đ ợc tóm l ợc nh sau: Các đặc đi m về th ch t nh
chiều cao, trọng l ợng, th lực… không t o nên sự khác biệt trong
việc xác định thành công c a lãnh đ o. Trái l i, một số đặc đi m cá
nhân ph biến đ ợc tìm ra từ những nhà lãnh đ o giỏi. Trong một
nghiên c u điều tra với mẫu g m 3.400 nhà qu n trị đã phát hiện nhân
viên th ng ng ỡng mộ những nhà lãnh đ o có ph m ch t trung thực,
có trình độ, t m nhìn về t ơng lai, t o sự c m h ng cho nhân viên, và
đáng tin cậy. Một nghiên c u khác c a Sheelley Kirpatrick và Edwin
Locke đã nhận d ng những ph m ch t cá nhân c a những nhà lãnh
đ o thành công nh sau:
 Có nghị lực: có nĕng lực tiềm tàng, sáng kiến và kiên trì.
 Tự tin: tin t ng vào b n thân và tin t ng kh nĕng c a họ.
 Sáng t o: sáng t o và độc đáo trong t duy.
 Kh nĕng nhận th c: trí thông minh đ tích hợp và di n gi i
thông tin.
 Kiến th c nghề nghiệp: hi u biết về ngành kinh doanh và các
nền t ng kiến th c chuyên môn trong ngành.
 Động viên: tác động vào ng i khác đ đ t m c tiêu chung.
 Linh ho t: thích nghi đ đáp ng nhu c u c a nhân viên và yêu
c u c a tình huống.
 Trung thực và liêm chính: Đáng tin cậy, trung thực, d dự báo
và tin cậy.
Hành vi lãnh đ o
Từ những nghiên c u ban đ u chỉ nh n m nh vào các ph m ch t cá
nhân c a nhà lãnh đ o, các nhà nghiên c u về sau đã chuy n h ớng
nghiên c u tập trung vào cách th c ng i lãnh đ o đối xử với nhân
viên trong quá trình lãnh đ o. Nếu những hành vi có hiệu qu nh t
đ ợc nhận d ng thì việc ng d ng nó vô cùng đơn gi n và mang tính
thực tế: Đào t o nhà lãnh đ o đ họ có những kỹ nĕng c n thiết.
Các nghiên c u theo h ớng chú trọng đến hành vi c a nhà lãnh
đ o đã bắt đ u từ thập niên 1940 và đ ợc dẫn dắt b i các nghiên c u
t i hai tr ng đ i học Ohio và Michigan. Các nghiên c u t i hai
tr ng đ i học này tập trung vào hai khía c nh c a hành vi lãnh đ o:
 Quan tâm đến việc thực hiện công việc; và
 Quan tâm đến con ng i thực hiện công việc.
Cao Nhà qu n trị Nhà qu n trị
Câu l c bộ đ ng h ơng Đội
Lãnh đ o quan h Lãnh đ o dân ch
con ng i Tập trung xây dựng sự
Tập trung vào nhu c u con tham gia và hỗ trợ vì
ng i, xây dựng mối quan hệ một m c tiêu chung
Nhà qu n tr
Quan Trung dung
tâm Tập trung cân
con bằng giữa kết
ng i qu công việc
và tinh th n
Nhà qu n trị c n kiệt (suy gi m) Nhà qu n trị quyền lực

Lãnh đ o “đ cho m i th t – tuân lệnh
do” Lãnh đ o đ c đoán
Tập trung những nỗ lực tối thi u Tập trung vào hiệu su t
đ công việc đ ợc thực hiện công việc và ho t động
Th p Th p Quan tâm Cao

công vi c
Hình 12.2: S đ l i lãnh đ o c a Blake & Mouton

Nghiên c u c a Tr ng đ i học Ohio gọi hai khía c nh này là kh i
x ớng c u trúc và sự quan tâm; trong khi đó nghiên c u t i tr ng đ i
học Michigan gọi chúng là “h ớng vào s n xu t” và “h ớng vào con
ng i”. B t k thuật ngữ sử d ng có khác nhau, nh ng đặc tr ng c a
mỗi khía c nh hành vi c a nhà lãnh đ o thì r t rõ ràng.
Nhà lãnh đ o quan tâm cao đến công việc: họ sẽ ho ch định và

xác định công việc c n đ ợc thực hiện, phân công trách nhiệm công
việc, thiết lập các tiêu chu n công việc rõ ràng, thúc đ y việc hoàn
thành công việc và giám sát các kết qu ho t động.
Nhà lãnh đ o quan tâm cao đến con ng i: Họ hành động với sự
nhiệt tình và hỗ trợ nhân viên, duy trì tốt các mối quan hệ xã hội, tôn
trọng c m xúc, nh y c m với nhu c u c a họ, và th hiện sự tin t ng
vào nhân viên.
Kết qu c a nghiên c u hành vi lãnh đ o ban đ u cho rằng nhân
viên c a nhà lãnh đ o định h ớng con ng i sẽ có nĕng su t và sự
thỏa mãn cao nh t. Tuy nhiên các nhà nghiên c u cuối cùng đã đi đến
kết luận rằng các nhà lãnh đ o thật sự có hiệu qu thì quan tâm cao c
hai khía c nh con ng i và công việc. Sơ đ m ng l ới lãnh đ o c a
Blake & Mouton (hình 12.2) mô t cách th c lãnh đ o thay đ i theo
các xu h ớng quan tâm đối với con ng i và công việc. Nhà lãnh đ o
quan tâm cao đến c hai khía c nh này đ ợc gọi là nhà qu n trị đội.
Nhà lãnh đ o d ng này th ng chia sẻ các quyết định với các thành
viên trong đội, trao quyền cho họ, khuyến khích sự tham gia, và hỗ trợ
làm việc theo đội.
Các phong cách lãnh đ o c đi n
Các phong cách lãnh đ o c đi n có mối quan hệ với lý thuyết lãnh
đ o hành vi.
Ng i lãnh đ o có phong cách độc đoán t ơng ng với ng i lãnh
đ o quyền lực – tuân th c a Blake & Mouton, đó là những nhà lãnh
đ o nh n m nh đến nhiệm v hơn là con ng i, nắm giữ quyền lực và
thông tin, hành động đơn ph ơng, thực hiện cách qu n trị ra lệnh và
ki m soát.
Ng i lãnh đ o có phong cách quan hệ với con ng i t ơng ng
với phong cách câu l c bộ đ ng h ơng trong sơ đ m ng l ới c a
Blake & Mouton. Phong cách này nh n m nh nhiều hơn vào con
ng i thay vì công việc.
Ng i lãnh đ o có phong cách tự do t ơng ng với phong cách

c n kiệt (suy gi m) trong sơ đ m ng l ới c a Blake & Mouton.
Phong cách này th hiện việc ít quan tâm đến công việc, đ nhóm tự
quyết định và hành động theo ph ơng châm: “Hãy làm tốt nh t những
gì b n có th làm và đừng làm phiền tôi”.
Ng i lãnh đ o với phong cách dân ch t ơng ng với phong
cách nhà qu n trị đội/nhóm trong sơ đ m ng l ới c a Blake &
Mouton. Nhà qu n trị nhóm này có m c quan tâm cao c công việc và
con ng i, cố gắng sao cho mọi công việc đ ợc thực hiện trong khi đó
vẫn chú trọng việc chia sẻ thông tin, khuyến khích mọi ng i tham gia
trong quá trình ra quyết định, và giúp ng i khác phát tri n kỹ nĕng
và nĕng lực c a họ.
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Khi các nghiên c u về lãnh đ o tiếp t c đ ợc thực hiện, các nhà
nghiên c u c m th y rằng việc nhà lãnh đ o quan tâm cao c về khía
c nh con ng i và công việc là một điều r t khó khĕn và đây ch a
ph i là phong cách lãnh đ o tốt nh t. Các nhà nghiên c u đã kết luận
rằng không có một tập hợp các hành vi hay phong cách làm việc nào
sẽ tốt mọi lúc, mọi nơi. Điều này đã làm n y sinh câu hỏi: “Khi nào
và trong những hoàn c nh nào thì một phong cách lãnh đ o nào đó sẽ
phù hợp? Đ tr l i câu hỏi này, các nhà nghiên c u đã chọn cách tiếp
cận theo tình huống nhằm gi i thích các điều kiện t o nên phong cách
thành công c a lãnh đ o trong các bối c nh môi tr ng khác nhau.
Mô hình tình hu ng c a Fiedler
Một trong những mô hình lãnh đ o tình huống đ u tiên đ ợc phát
tri n b i Fiedler. Ông đã đ a ra đề nghị, ho t động lãnh đ o tốt ph
thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đ o cá nhân và yêu c u
c a tình huống.
Thông hiểu phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đ o trong mô hình Fiedler đ ợc đo l ng bằng thang
đo m c độ a thích tối thi u c a ng i đ ng nghiệp (Thang LPC:
Least-Preferred Co-worker Scale). Thang đo này mô t xu h ớng tiến

hành lựa chọn một trong hai phong cách:
 Phong cách lãnh đ o động viên theo công việc (Task -
Motivated Leader) - đi m LPC th p.
 Phong cách lãnh đ o động viên theo mối quan hệ (Relationship
- Motivated Leader) - đi m LPC cao.
Fiedler tin rằng phong cách lãnh đ o là một ph n c a đặc tính cá
nhân cho nên nó mang tính ch t bền vững và khó thay đ i. Ông không
đặt quá nhiều hy vọng vào những nỗ lực đào t o ng i lãnh đ o động
viên theo công việc tr thành ng i lãnh đ o có phong cách động viên
theo mối quan hệ, và ng ợc l i. Hơn thế nữa, ông cho rằng chìa khóa
cho sự lãnh đ o thành công là đặt phong cách lãnh đ o hiện hữu vào bối
c nh môi tr ng nào phù hợp nh t. Điều này đòi hỏi c hai khía c nh-
tự nhận th c phong cách lãnh đ o c a cá nhân và nhận th c đi m m nh
và đi m yếu c a phong cách đó trong các bối c nh c a tình huống.
Thông hiểu tình huống lãnh đạo
Trong mô hình Fiedler, m c độ ki m soát tình huống là một v n đề
thiết yếu cho phép ng i lãnh đ o xác định sự phù hợp c a phong
cách lãnh đ o tốt phù hợp với tình huống. Có ba biến thuộc về tình
huống đ ợc sử d ng đ ch n đoán việc ki m soát tình huống.
 Ch t l ợng c a mối quan hệ giữa lãnh đ o - thành viên (tốt
hay x u): đo l ng m c độ nhóm hỗ trợ ng i lãnh đ o.
 M c độ c u trúc công việc (cao hay th p): đo l ng m c độ
m c tiêu, quy trình và các h ớng dẫn thực hiện ho t động công
việc đ ợc xác định rõ ràng.
 M c độ nh h ng c a quyền lực vị trí (m nh hay yếu): đo
l ng m c độ c a vị trí ch c v cho phép ng i lãnh đ o có
quyền khen th ng và trừng ph t nhân viên.
Hình 12.3 th hiện tám tình huống lãnh đ o đ ợc hình thành từ sự
phối hợp khác nhau c a các biến số tình huống. Chúng biến thiên từ
tình huống thuận lợi nh t c a ki m soát cao (quan hệ lãnh đ o – thành
viên tốt, c u trúc nhiệm v cao, quyền lực vị trí m nh), đến tình huống
b t lợi nh t c a ki m soát th p (quan hệ lãnh đ o – thành viên kém,
c u trúc nhiệm v th p, quyền lực vị trí yếu).
Phù hợp tốt nh t

Bằng lãnh đ o
động viên nhiệm v
Tình huống Tình huống ki m Tình huống

ki m soát cao soát trung bình ki m soát th p
Quan hệ lãnh đ o - Tốt Tốt Kém Kém

thành viên
C u trúc công việc Cao Th p Th p Cao Th p
Quyền lực vị trí M nh Yếu M nh Yếu M nh Yếu M nh Yếu
I II III IV V VI VII VIII
Phù hợp nh t bằng lãnh đ o

động viên theo mối quan hệ
Hình 12.3: D báo s phù h p c a phong cách tình hu ng

theo mô hình lãnh đ o tình hu ng c a Fiedler
Xác đ nh s phù h p c a phong cách lãnh đ o và tình hu ng
Nghiên c u c a Fiedler cho th y không có phong cách lãnh đ o theo
định h ớng công việc hay định h ớng quan hệ là có hiệu qu trong
mọi th i đi m. Thay vào đó, mỗi phong cách d ng nh sẽ vận hành
tốt khi sử d ng vào đúng tình huống. Những phát hiện c a Fiedler
đ ợc tóm l ợc trong hình 12.3 có th đ ợc th hiện thông qua hai gi
thuyết lý thuyết:
Gi thuyết 1: Lãnh đ o động viên theo công việc sẽ thành công
nh t hoặc trong tình huống r t thuận lợi (ki m soát cao) hoặc trong
tình huống r t b t lợi (ki m soát th p).
Gi thuyết 2: Lãnh đ o động viên theo mối quan hệ sẽ thành công

nh t trong các tình huống ki m soát trung bình.
Có th l y ví d c th đ xác định phong cách lãnh đ o theo mô
hình này. Gi sử b n là ng i lãnh đ o c a một đội nghiên c u thị
tr ng, các thành viên trong đội ng hộ b n r t cao và công việc c a
họ đ ợc xác định r t rõ ràng liên quan đến những gì c n đ ợc thực
hiện. B n có quyền đánh giá việc thực hiện công việc c a họ và quyết
định thù lao và đề nghị thĕng tiến cho họ. Đây là tình huống ki m soát
cao bao hàm mối quan hệ lãnh đ o - thành viên tốt, c u trúc công việc
cao, và quyền lực vị trí cao. Hình 12.3 cho th y lãnh đ o động viên
theo công việc sẽ có hiệu qu nh t trong tình huống này.
Chúng ta sẽ xét thêm một tình huống khác: Gi sự b n là ch tịch
c a Hội đ ng tr ng đ i học và b n đ ợc yêu c u c i thiện mối quan
hệ giữa sinh viên và gi ng viên. Mặc dù m c tiêu công việc r t rõ ràng
nh ng không một ai có th xác định chắc chắn những gì c n thực hiện
vì c u trúc nhiệm v th p. Hơn thế nữa các thành viên c a hội đ ng có
quyền r i bỏ công việc b t c khi nào họ muốn, cho nên ng i ch
tịch có quyền lực vị trí th p. B i vì không ph i t t c thành viên đều
tin rằng hội đ ng là c n thiết, mối quan hệ lãnh đ o - thành viên kém
đã xu t hiện rõ ràng. Theo hình 12.3 tình huống ki m soát th p sẽ c n
đến phong cách lãnh đ o động viên theo công việc.
Một tình huống cuối cùng minh họa cho lý thuyết c a Fiedler: Gi
sử b n mới đ ợc đề b t làm cửa hàng tr ng c a một cửa hàng th i
trang lớn. Vì b n đ ợc lựa chọn từ một trong các nhân viên bán hàng
và gi đây b n tr thành ng i lãnh đ o họ cho nên mối quan hệ lãnh
đ o-thành viên sẽ kém; c u trúc nhiệm v sẽ cao vì công việc c a
ng i bán hàng đ ợc xác định rõ; và quyền lực vị trí c a b n sẽ th p
vì các thành viên bán hàng ho t động trong một hệ thống dựa vào
thâm niên và l ơng cố định. Với tình huống này theo hình 12.3 lãnh
đ o động viên theo mối quan hệ tỏ ra phù hợp nh t với tình huống
ki m soát trung bình.
Mô hình lãnh đ o tình hu ng c a Hersey - Blanchard

T ơng ph n với nhận định c a Fiedler cho rằng phong cách lãnh đ o
khó thay đ i, mô hình lãnh đ o tình huống c a Hersey - Blanchard
cho rằng các nhà lãnh đ o thành công sẽ tự điều chỉnh các phong cách
c a họ. Họ làm việc này một cách ngẫu nhiên tùy theo nĕng lực thực
hiện công việc hay sự sẵn sàng thực hiện nhiệm v c a nhân viên
trong tình huống nh t định nào đó. “Sự tr ng thành hay sự sẵn sàng”
liên quan đến nĕng lực và sự sẵn lòng c a nhân viên khi thực hiện
nhiệm v đ ợc giao.
Theo hình 12.4, các cách kết hợp khác nhau c a các hành vi định
h ớng theo công việc và định h ớng theo quan hệ hình thành nên bốn
phong cách lãnh đ o.
 y quyền: cho phép nhóm chịu trách nhiệm ra các quyết định
liên quan đến công việc. Đây là phong cách định h ớng công việc
th p và định h ớng quan hệ th p
 Tham gia: Nh n m nh việc chia sẻ các ý t ng và việc ra quyết
định tham dự liên quan đến ph ơng h ớng thực hiện công việc. Đây là
phong cách định h ớng công việc th p và định h ớng quan hệ cao.
 H ớng dẫn: Gi i thích định h ớng công việc theo cách hỗ trợ và
thuyết ph c. Đây là phong cách định h ớng công việc cao và định
h ớng quan hệ cao
 Chỉ đ o: Đ a ra định h ớng công việc c th và giám sát chặt
chẽ công việc. Đây là phong cách định h ớng công việc cao và định
h ớng quan hệ th p.
Phong cách “ y quyền” sẽ vận hành tốt nh t trong tình huống sự
sẵn sàng cao và các nhân viên có kh nĕng, sẵn lòng làm việc và đ ợc
tin cậy. Phong cách “chỉ đ o” sẽ tốt nh t khi sự sẵn sàng c a nhân
viên r t th p và nhân viên thiếu kh nĕng, không sẵn lòng hay không
đáng tin cậy. Phong cách “tham gia” dành cho các nhân viên nhiệt tình
từ m c độ th p đến trung bình, nhân viên có kh nĕng nh ng không
sẵn lòng, ch a tin cậy. Phong cách “h ớng dẫn” dành cho các nhân
viên có m c độ nhiệt tình từ trung bình đến cao, còn thiếu kh nĕng
nh ng l i nhiệt tình và có sự tin cậy.
Hersey và Blandchard cho rằng phong cách lãnh đ o nên đ ợc
điều chỉnh khi nhân viên thay đ i theo th i gian. Nếu phong cách
đúng đ ợc dùng trong các tình huống có m c độ sẵn sàng th p, thì
nhân viên sẽ “tr ng thành” và phát tri n kh nĕng, sự sẵn lòng và
tang sự tự tin. Điều này cho phép lãnh đ o gi m các chỉ thị và tĕng sự
tham gia nhiều hơn khi nhân viên tr ng thành.
Cao Tham gia H ng d n
Chia sẻ ý t ng Gi i thích các quy định
Nhân viên có kh nĕng Nhân viên không có
không sẵn lòng, không kh nĕng, sẵn lòng,
Hành
đáng tin tin cậy
vi
quan y quy n Ch đ o
h Trao đổi các quy định Ra chỉ thị
Nhân viên có Nhân viên không
kh nĕng, sẵn lòng, kh nĕng, không sẵn
Th p tin cậy lòng, không tin cậy
Th p Hành vi công vi c Cao

Đòi hỏi h ớng dẫn
Hình 12.4: Mô hình lãnh đ o tình hu ng Hersey - Blanchard

Thuy t lãnh đ o Con đ ng – M c tiêu
Cách tiếp cận th ba về lãnh đ o tình huống là lý thuyết Con đ ng -
M c tiêu c a Robert House. Giống nh cách tiếp cận c a Fiedler,
thuyết Con đ ng - M c tiêu c a Robert House tìm kiếm sự t ơng
thích giữa lãnh đ o và tình huống. Nh ng không giống nh Fiedler,
Robert House tin rằng ng i lãnh đ o có th dùng bốn phong cách lãnh
đ o và luôn có sự dịch chuy n giữa các phong cách này trong thực tế.
Lãnh đ o tr c ti p: cho nhân viên hi u điều gì đ ợc kỳ vọng, ra
các chỉ dẫn về những điều ph i làm và làm nh thế nào, lập kế ho ch
công việc c n làm, duy trì các tiêu chu n thực hiện đã đ ợc xác định
rõ, làm rõ vai trò c a lãnh đ o trong nhóm.
Lãnh đ o h tr : Làm những điều giúp cho việc thực hiện công
việc c a nhân viên tr nên tho i mái hơn, đối xử bình đẳng với các
thành viên trong đội, thân thiện và d g n, th hiện sự quan tâm đến
tình tr ng hoàn h o c a nhân viên.
Lãnh đ o đ nh h ng v k t qu : Thiết lập các m c tiêu thách
th c, kỳ vọng m c kết qu cao nh t, nh n m nh c i tiến liên t c trong
việc thực hiện ho t động, th hiện sự tin cậy vào việc đáp ng các tiêu
chu n cao.
Lãnh đ o tham gia: Lôi kéo các thành viên c a đội tham gia ra
quyết định, tham v n và đề nghị các đề xu t từ nhân viên gợi ý, sử
d ng các đề xu t này khi ra quyết định.
Tình huống trong thuyết Con đường – M c tiêu
Thuyết Con đ ng - M c tiêu khuyến cáo các nhà qu n trị sử d ng
phong cách lãnh đ o u tiên theo cách thích ng với nhu c u c a tình
huống. Điều quan trọng nh t đó là sử d ng các phong cách làm gia tĕng
giá trị bằng cách cung c p những điều còn thiếu trong tình huống hay
những điều c n tĕng c ng. Các nhà lãnh đ o nên tránh tình tr ng d
thừa do thực hiện những điều đã đ ợc quan tâm đ y đ r i. Ví d , khi
nhân viên trong nhóm là những chuyên gia trong lĩnh vực c a mình và
có nĕng lực r t cao thì việc h ớng dẫn họ về cách th c thực hiện công
việc là một điều không c n thiết và có th làm rối lo n ho t động.
Lý thuyết Con đ ng – M c tiêu đ ợc tóm l ợc trong hình 12.5,
cung c p những h ớng dẫn đa d ng dựa trên nền t ng c a những
nghiên c u về việc làm nh thế nào đ phong cách lãnh đ o tr nên
thích ng với các đặc tr ng c a tình huống. Khi việc phân công công
việc không rõ ràng, phong cách lãnh đ o trực tiếp giúp làm rõ các m c
tiêu công việc và các ph n th ng đ ợc kỳ vọng. Khi nhân viên có sự
tự tin th p, lãnh đ o hỗ trợ có th gia tĕng sự tin cậy bằng việc nh n
m nh kh nĕng cá nhân và trợ giúp c n thiết. Khi thách th c công việc
ch a đ , lãnh đ o định h ớng về kết qu giúp thiết lập các m c tiêu và
nâng cao khát vọng thực hiện công việc. Khi khuyến khích thực hiện
công việc kém, lãnh đ o tham gia có th làm rõ nhu c u cá nhân và
nhận d ng các khen th ng phù hợp.
Tình hu ng nhân viên

 Kh nĕng
 Kinh nghiệm
 Tập trung ki m soát
Phong cách lãnh đ o
Hi u qu lãnh đ o
 Trực tiếp
Giá trị đ ợc tĕng
 Hỗ trợ thêm cho tình
 Tham gia huống
 Định h ớng kết qu
Tình hu ng môi tr ng
 C u trúc nhiệm v
 Hệ thống quyền lực
 Nhóm làm việc
Hình 12.5: Các quan h tình hu ng trong lý thuy t lãnh đ o

c a House
Các yếu tố thay thế cho lãnh đạo
Lý thuyết Con đ ng – M c tiêu đã đóng góp vào việc nhận th c các
nhân tố thay thế cho lãnh đ o. Chúng th hiện các khía c nh c a môi
tr ng công việc, con ng i có liên quan và những yếu tố này có th
gi m nhu c u tham gia ch động c a ng i lãnh đ o. Thực vậy, chúng
làm cho ho t động lãnh đ o tr thành một điều không c n thiết từ bên
ngoài vì lãnh đ o đã đ ợc hình thành từ trong bối c nh c a tình
huống. Các yếu tố có th thay thế cho lãnh đ o bao g m:
 Các đặc đi m c a nhân viên nh nĕng lực, kinh nghiệm, sự độc
lập trong công việc.
 Các đặc đi m công việc nh sự hiện diện hay thiếu vắng c a

ch ơng trình làm việc và sự sẵn có c a thông tin ph n h i.
 Các đặc đi m t ch c nh m c độ rõ ràng c a các kế ho ch và
sự chính th c hóa các quy tắc và quy trình.
Khi các yếu tố thay thế cho lãnh đ o này hiện diện, nhà qu n trị
đ ợc khuyến cáo nên làm đúng theo thuyết Con đ ng - M c tiêu đ
tránh trùng lắp, và họ nên tập trung vào việc t o ra những điều khác và
có đóng góp quan trọng hơn trong ho t động lãnh đ o.
Lý thuy t trao đ i Lãnh đ o – Thành viên
Một điều mà b n c n l u ý khi thực hiện học tập và làm việc theo
nhóm đó là khuynh h ớng nhà lãnh đ o phát tri n mối quan hệ đặc
biệt với một số thành viên c a nhóm, thậm chí việc này có th dẫn đến
tình tr ng không ph i thành viên nào c a nhóm hay đội cũng đ ợc đối
xử t ơng tự nh nhau. V n đề này chính là trọng tâm c a lý thuyết
trao đ i Lãnh đ o - Thành viên.
Theo mô t trong hình 12.6, thuyết trao đ i Lãnh đ o – Thành
viên (Leader – Member exchange - LMX) đã nhận d ng rằng trong
nhiều tình huống lãnh đ o không ph i mọi ng i đ ợc đối xử nh
nhau từ ng i lãnh đ o. Có những ng i vị trí “trong nhóm” và có
ng i vị trí “ngoài nhóm”, và nhóm c a b n có th có nh h ng
đáng k dựa vào những tr i nghiệm c a b n với ng i lãnh đ o.
Những thành viên vị trí “trong nhóm” th ng đ ợc xem nh ng i
thực hiện công việc tốt nh t. Họ đ ợc h ng các mối quan hệ trao đ i
đặc biệt và đ ợc tin cậy cao từ ng i lãnh đ o và th ng đ ợc giao
nhiệm v đặc biệt, có những quyền u tiên và tiếp cận thông tin.
Thành viên “ngoài nhóm” có th bị cách ly hay bị phớt l . Những
ng i này đ ợc h ng lợi ích ít hơn vì mối quan hệ trao đ i với lãnh
đ o th p.
Các quan h trao đ i

Lãnh đ o – Thành viên
Nhân Nhân
viên viên
Nhận th c c a nhân viên
“ngoài “trong
nhóm”  Tính t ơng thích nhóm”
 Nĕng lực
 Ph m ch t cá nhân
“–” “+”

Hình 12.6: Các y u t c a lý thuy t trao đ i Lãnh đ o –

Thành viên (LMX)
Tiền đề nền t ng cho lý thuyết trao đ i Lãnh đ o – Thành viên
chính là khi ng i lãnh đ o và nhân viên t ơng tác với nhau theo th i
gian, sự trao đ i c a họ sẽ dẫn đến việc nhà lãnh đ o xác định vai trò
c a các thành viên. Đối với nhân viên có vị trí “trong nhóm” c a lãnh
đ o, họ sẽ đ ợc động viên và thỏa mãn với các khen th ng, thông
tin, và các đối xử thuận lợi khác. Đối với một nhân viên nằm “ngoài
nhóm” sẽ nhận đ ợc ít sự khen th ng, ít thông tin, và ít hoặc không
có sự l u tâm đặc biệt và những điều này có th làm cho họ n n lòng.
Các nghiên c u dựa trên lý thuyết trao đ i Lãnh đ o - Thành viên
có những giá trị r t hữu ích trong việc mô t mối quan hệ giữa lãnh
đ o với thành viên. B n có th nhìn th y các ví d minh họa về lý
thuyết này trong đ i sống th ng ngày nh mối quan hệ giữa gi ng
viên và sinh viên trong lớp học, mối quan hệ giữa nhà lãnh đ o nhóm
và các thành viên. Sự nhận th c đ ợc mình nằm “trong nhóm c a
ng i lãnh đ o” hay “ngoài nhóm c a ng i lãnh đ o” có nhiều ý
nghĩa trong thực tế làm việc và tác động đến kết qu thực hiện công
việc c a nhân viên. Kết qu từ các nghiên c u đã chỉ ra các thành viên
“trong nhóm c a ng i lãnh đ o” th ng đ ợc nhận những đánh giá
có tính tích cực về kết qu thực hiện công việc và họ th ng có m c
độ thỏa mãn với công việc cao hơn. Họ th ng là những nhân viên
trung thành và ít nghỉ việc hơn so với các thành viên ngoài nhóm.
Mô hình Lãnh đ o – Tham gia

Mô hình lãnh đ o–tham gia c a Vroom – Jago liên kết mối quan hệ
giữa thành công c a lãnh đ o với các ph ơng pháp ra quyết định.
Theo quan đi m lý thuyết tình huống thu n túy, mô hình này cho rằng
các nhà lãnh đ o đ t hiệu qu cao nh t khi ph ơng pháp ra quyết định
c a họ phù hợp nh t với v n đề đang x y ra.
Theo hình 12.7, những lựa chọn c a lãnh đ o khi ra quyết định rơi
vào ba lo i: quyết định th m quyền, quyết định tham v n, và quyết
định nhóm. Quyết định th m quyền đ ợc thực hiện b i ng i lãnh đ o
r i truyền thông cho nhóm. Quyết định tham v n đ ợc thực hiện b i
lãnh đ o sau khi thu thập thông tin và tiếp nhận t v n từ ng i khác.
Quyết định nhóm đ ợc thực hiện b i nhóm với sự hỗ trợ c a lãnh đ o
nh một thành viên quan trọng. Việc nhà lãnh đ o lựa chọn ph ơng
pháp ra quyết định nào sẽ lệ thuộc vào ba yếu tố:
(1) Ch t l ợng quyết định - dựa trên ng i có thông tin c n thiết
cho việc gi i quyết v n đề.
(2) Sự ch p nhận quyết định - dựa trên m c độ quan trọng c a sự
ch p thuận đối với quyết định từ những ng i nhân viên sẽ tiến hành
thực hiện quyết định.
(3) Th i gian cho quyết định - dựa trên m c độ kh n c p c a yếu
tố th i gian dành cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Mỗi ph ơng pháp ra quyết định sẽ phù hợp trong một tình huống
nh t định nào đó, và mỗi ph ơng pháp cũng đều có lợi thế và b t lợi
trong từng bối c nh. Vì vậy, chúng ta kỳ vọng tìm đ ợc những ng i
lãnh đ o hiệu qu đó là những con ng i có th kết hợp việc ra quyết
định theo cá nhân, quyết định tham v n hay quyết định nhóm tùy theo
từng tình huống hay v n đề và cơ hội thực tế di n ra hàng ngày.
Lãnh đ o Ai có thông tin và nĕng l c? Nhân viên
Không S ch p nh n và cam k t Có
có quan tr ng cho vi c th c thi?
Cao Có áp l c th i gian cho vi c Th p

ra quy t đ nh?
Quy t đ nh Quy t đ nh tham v n Quy t đ nh nhóm

Th m quy n
Hình 12.7: Lãnh đ o theo mô hình Lãnh đ o - Tham gia c a

Vroom - Jago
Ph ơng pháp ra quyết định th m quyền sẽ tốt nh t khi b n thân
nhà lãnh đ o có nĕng lực chuyên môn c n thiết đ gi i quyết v n đề và
họ có c sự tự tin và kh nĕng hành động một mình. Ph ơng pháp ra
quyết định này cũng sẽ tốt khi ng i nhân viên sẵn lòng ch p nhận và
thực thi quyết định c a ng i lãnh đ o, hoặc trong tr ng hợp có ít
hoặc không có th i gian dành cho th o luận nhóm.
Quyết định tham v n và nhóm sẽ tốt nh t khi lãnh đ o ch a đ
nĕng lực và thông tin đ tự gi i quyết v n đề. Chúng cũng tốt nh t khi
v n đề không rõ ràng và c n sự trợ giúp đ làm rõ tình huống; khi sự
ch p nhận quyết định và cam kết c a ng i khác c n thiết đ thực thi;
hoặc khi có th i gian thích hợp cho sự tham gia thực sự.
Vroom và Jago tin rằng quyết định nhóm và quyết định tham v n
có lợi ích đặc biệt. Sự tham gia c a mọi ng i giúp c i thiện ch t
l ợng quyết định vì họ sẽ đem đến nhiều thông tin đ xử lý v n đề.
Điều đó giúp nâng cao sự ch p nhận quyết định khi ng i tham gia có
thêm hi u biết và cam kết với quá trình. Nó cũng giúp c i thiện sự
ch p nhận c a nhân viên vì khi nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định, họ sẽ thông hi u và cam kết thực hiện quyết định; đ ng
th i nó cũng đóng góp cho việc phát tri n lãnh đ o bằng việc cho
phép ng i khác thu thập thêm kinh nghiệm trong quá trình gi i quyết
v n đề. Tuy nhiên chi phí tiềm n c a việc ra quyết định tham v n và
theo nhóm sẽ làm gi m hiệu su t c a t ch c. Sự tham gia sẽ làm hao
phí nhiều th i gian và ng i lãnh đ o không ph i luôn sẵn có th i gian
cho việc này. Vì vậy đối với các v n đề c n ph i đ ợc gi i quyết ngay
thi quyết định th m quyền là cách lựa chọn tốt nh t.
PHÁT TRIỂN TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO

Cho đến lúc này, chúng ta đã xem xét một cách c n trọng về ph m
ch t c a nhà lãnh đ o, các khuynh h ớng nghiên c u về lãnh đ o, các
phong cách lãnh đ o, và hiệu qu lãnh đ o. B n có th suy nghĩ về
việc phát tri n b n thân mình đ tr thành một nhà lãnh đ o thành
công. Nếu b n nắm bắt đ ợc những lý thuyết nêu trên và lắng nghe
mọi ng i nói về nhà lãnh đ o t i nơi làm việc c a họ, b n có th th y
rằng mọi ng i đều có cơ hội đ phát tri n b n thân mình tr thành
một nhà lãnh đ o. Một điều r t may mắn đó là các nghiên c u về lãnh
đ o đã tiếp t c mang đến cho chúng ta những v n đề lý thú về b n
ch t c a công việc lãnh đ o và nh vào đó chúng ta có th phát tri n
nĕng lực lãnh đ o cho mình.
Lãnh đ o lôi cu n và lãnh đ o chuy n hóa v ch t
James Mc Gregor Burn và Bernard Bass, những nhà nghiên c u về
lãnh đ o, đã khuyến cáo rằng những nghiên c u và mô hình chúng ta
đã th o luận bên trên đã quan tâm quá ít về khía c nh t o nên c m
h ng cho ng i lao động đ họ tr thành ng i đ y “nhiệt tình” và t o
nên nhiều “c m xúc” trong mối quan hệ với nhà lãnh đ o c a họ.
Thực vậy, hiện nay đang có sự quan tâm lớn đến “những nhà lãnh đ o
vĩ đ i”, đó là những ng i có t m nhìn và các đặc tr ng cá nhân m nh
mẽ có th tác động một cách khác th ng vào những ng i khác.

Những con ng i này th ng đ ợc gọi là những ng i “lãnh đ o lôi
cuốn”, vì quyền lực đặc biệt c a họ truyền đ ợc c m h ng cho ng i
khác theo những cách th c riêng biệt. Mặc dù, một số ng i cho rằng
nĕng lực b m sinh này chỉ xu t hiện một vài ng i, sự lôi cuốn c a
những nhà lãnh đ o này hiện nay đ ợc xem nh một ph n c a hệ
thống các ph m ch t cá nhân c a nhà lãnh đ o có th đ ợc phát tri n
với sự định h ớng tr ớc và từ thực ti n.
Khái niệm lãnh đ o lôi cuốn h u nh có một sự t ơng đ ng với
khái niệm lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Khái niệm này nhắc đến
những ng i thực sự t o c m h ng với t cách là nhà lãnh đ o, là
ng i t o ra sự thúc đ y ng i khác từ những gì mà họ thực hiện. Họ
là ng i đánh th c tiềm nĕng c a ng i khác làm cho ng i đó đ t
đ ợc những kết qu ho t động khác th ng. Nhà lãnh đ o chuy n hóa
về ch t t o nên những khát vọng và dịch chuy n con ng i và hệ
thống h ớng về những mô hình và hệ thống mới hơn và có kết qu
cao hơn. Sự hiện diện c a nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t trong một
t ch c đ ợc th hiện qua việc nhân viên nhiệt tình đối với b n thân
cũng nh những ý t ng c a nhà lãnh đ o, qua việc nhân viên làm
việc r t nỗ lực đ hỗ cho nhà lãnh đ o; và qua việc họ hết s c trung
thành và tận t y, và cố gắng hết m c đ đ t đ ợc thành công v ợt trội.
M c tiêu tuyệt h o trong lãnh đ o chuy n hóa về ch t là t o ra
những thách th c phát tri n nĕng lực cá nhân. Việc có đ ợc những
ph m ch t cá nhân c a nhà lãnh đ o, thông hi u về hành vi lãnh đ o,
thông hi u về lãnh đ o theo tình huống là một điều kiện c n đ tr
thành một nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Điều kiện đ chính là nhà
lãnh đ o chuy n hóa về ch t c n có nĕng lực truyền c m h ng và
ph m ch t cá nhân thu hút mọi ng i trong t ch c đ họ đi theo theo
ph ơng h ớng và con đ ng mà nhà lãnh đ o đã v ch ra. Martin
Luther King, Jr, một nhà lãnh đ o lôi cuốn và chuy n hóa về ch t,
thông qua bài di n vĕn n i tiếng với tựa đề “Tôi có một gi c mơ” đã
mang l i c m xúc m nh mẽ về t m nhìn và s c lan tỏa nhiệt tình trong
c m xúc c a mọi ng i. Những nhà lãnh đ o chuy n hóa về ch t sẽ

gia tĕng sự tự tin, khát vọng, và cam kết thực hiện c a nhân viên qua
các ph m ch t đặc biệt c a cá nhân nh sau:
 T m nhìn: Có các ý t ng và c m nhận rõ ràng về định h ớng,
truyền thông chúng cho ng i khác, phát tri n sự nhiệt tình
trong việc thực hiện các ớc mơ đã chia sẻ.
 Sự lôi cuốn: sử d ng quyền lực quan hệ cá nhân và c m xúc cá
nhân đ khơi gợi sự nhiệt tình, niềm tin, sự trung thành, và tự
tin vào b n thân.
 Bi u t ợng: nhận ra những “anh hùng” và duy trì các nghi th c
mang tính định tr ớc và ngẫu nhiên đ tuyên d ơng thành tích
cao và xu t sắc.
 Trao quyền: Giúp ng i khác phát tri n bằng việc lo i bỏ các tr
ng i khi thực hiện công việc, chia sẻ các trách nhiệm, và y
quyền trọn vẹn những công việc mang tính thách th c.
 Kích thích tri th c: T o đ ợc sự tham gia c a ng i khác bằng
việc t o sự nhận th c các v n đề và khơi dậy trí t ng t ợng
c a họ.
 Liêm chính: Trung thực và đáng tin cậy, hành động nh t quán
với niềm tin c a mình, và theo đu i cam kết đến cùng.
Nĕng l c c m xúc và lãnh đ o
Một v n đề ph biến trong phát tri n nĕng lực lãnh đ o đó là nĕng lực
c m xúc (EI: Emotional Intelligence), đây là một bộ phận nằm trong
những kỹ nĕng thiết yếu về mối quan hệ với con ng i c a nhà qu n
trị. Daniel Goleman đã định nghĩa nĕng lực c m xúc “là kh nĕng
qu n trị b n thân và các mối quan hệ một cách có hiệu qu ”. Kết qu
nghiên c u c a ông đã cho th y có mối quan hệ thuận chiều giữa nĕng
lực c m xúc với hiệu qu c a lãnh đ o, đặc biệt vị trí qu n trị c p
cao. Ông đã nói: “Vị trí qu n trị c a một con ng i càng cao và nĕng
lực c m xúc c a họ càng cao thì hiệu qu c a họ càng lớn”.
Goleman tin rằng một tập hợp các nĕng lực c m xúc cốt lõi có th
học hỏi đ ợc. Một lãnh đ o có nĕng lực c m xúc m nh có th tự nhận
th c đ ợc b n thân. Đó là kh nĕng hi u tâm tr ng và c m xúc b n
thân, và hi u tác động c a chúng lên công việc c a mình và ng i khác.
Ng i lãnh đ o có nĕng lực c m xúc sẽ thực hiện tốt việc tự qu n lý
b n thân hay tự điều chỉnh. Đó là kh nĕng suy nghĩ tr ớc khi hành
động và ki m soát các hành vi bốc đ ng gây h i. Nĕng lực c m xúc
trong lãnh đ o bao hàm sự động viên và kiên trì trong việc nỗ lực làm
việc vì những lý do khác thay vì chỉ là lý do tiền b c và địa vị. Ng i
lãnh đ o có nĕng lực c m xúc cao th hiện nhận th c xã hội, hay sự
c m thông. Họ có kh nĕng hi u đ ợc c m xúc c a ng i khác và sử
d ng sự thông hi u này đ t o mối quan hệ tốt hơn. Và cuối cùng nhà
lãnh đ o có nĕng lực c m xúc cao là ng i thực hiện qu n trị mối quan
hệ tốt hơn. Đây là nĕng lực thiết lập quan hệ với ng i khác và xây
dựng vốn xã hội thông qua các mối quan hệ và m ng l ới giao tiếp.
Gi i tính và lãnh đ o
Trong lĩnh vực nghiên c u về lãnh đ o, nhiều nhà nghiên c u đã đặt
ra câu hỏi liệu sự khác biệt về giới tính có tác động đến lãnh đ o? Đ
tr l i câu hỏi này có ba luận đi m c n đ ợc làm sáng tỏ. Đ u tiên,
ph n lớn những nghiên c u khoa học xã hội đều hỗ trợ gi thuyết
t ơng đ ng tâm lý, nghĩa là nam giới và nữ giới r t t ơng đ ng về
ph ơng diện đặc đi m tâm lý. Th hai, c nữ và nam có th là các nhà
lãnh đ o hiệu qu nh nhau. Th ba, c nam giới và nữ giới đôi khi
đ ợc c m nhận rằng họ sẽ sử d ng một số phong cách khác biệt, và có
lẽ đều đ t sự thành công trong lãnh đ o từ các khía c nh khác nhau.
Khi c nam giới và nữ giới đ ợc c m nhận có sự khác biệt với t
cách là nhà lãnh đ o thì c m nhận này có lẽ phù hợp với các định
kiến truyền thống. Nam giới đ ợc kỳ vọng hành động nh ng i lãnh
đ o “thực hiện mệnh lệnh”, đó là những nhà lãnh đ o có định h ớng
vào công việc, chỉ thị, và quyết đoán đ làm sao cho mọi công việc
đều đ ợc thực hiện công việc theo cách ra lệnh và ki m soát truyền
thống. Nữ giới đ ợc kỳ vọng hành động nh ng i lãnh đ o “chĕm
sóc”, họ hành xử theo cách hỗ trợ và nuôi d ỡng. Một số nghiên c u

đã chỉ ra rằng nhà lãnh đ o nữ đ ợc xem là một nhà lãnh đ o có đặc
tính tham gia nhiều hơn nhà lãnh đ o nam đ ợc xem nh ng i chú
trọng m nh vào việc động viên ng i khác, có nĕng lực c m xúc cao,
có tính thuyết ph c, tĕng c ng truyền thông, lắng nghe ng i khác,
giám sát, và hỗ trợ công việc có ch t l ợng cao (theo đánh giá c a
b i đ ng nghiệp, nhân viên và c p trên). Trong một nghiên c u đánh
giá 3600, nữ giới đ ợc xếp h ng cao hơn nam về nhiều mặt nh ng l i
th p hơn nam giới về yếu tố lãnh đ o t m nhìn, có lẽ vì ng i lãnh
đ o nữ ít chỉ thị trực tiếp hơn, nên không đ ợc đánh giá cao về
ph ơng diện t m nhìn.
Đôi khi một phong cách lãnh đ o đ ợc th hiện và đ ợc gán cho
đặc đi m c a ph nữ đ ợc gọi là phong cách lãnh đ o t ơng tác. Ng i
lãnh đ o với phong cách này là ng i truyền thông tốt và th ng hành
động với một cách th c dân ch và cho phép sự tham gia c a nhân viên.
Họ th ng th hiện sự tôn trọng, quan tâm đến ng i khác, chia sẻ
quyền lực và thông tin với ng i khác và th ng tập trung vào việc sử
d ng truyền thông, tham gia đ xây dựng sự đ ng thuận, t o mối quan
hệ t ơng tác tốt và họ cũng th hiện nhiều ph m ch t giống với ng i
lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Ng i lãnh đ o t ơng tác có xu h ớng sử
d ng quyền lực cá nhân và gây nh h ng lên ng i khác thông qua sự
hỗ trợ và các quan hệ cá nhân tốt. Điều này t ơng ph n với lãnh đ o
dựa trên hành vi chỉ thị và quyết đoán, và sử d ng quyền lực vị trí theo
cách điều khi n và ki m soát truyền thống. Phong cách lãnh đ o t ơng
tác r t phù hợp với nhu c u c a t ch c và cá nhân ngày nay và ph nữ
có xu h ớng cao trong lãnh đ o t ơng tác, nh bình luận c a Rosabeth
Moss Kanter, “Ph nữ có m c độ chính xác cao về kỹ nĕng đ thành
công trong kỷ nguyên thông tin toàn c u, trong những nơi làm việc
nhóm và quan hệ với các đối tác là quan trọng”.
Lãnh đ o có đ o đ c
Xã hội ngày nay luôn kỳ vọng các t ch c đ ợc vận hành b i những
nhà lãnh đ o có đ o đ c. Đây là một d ng lãnh đ o dựa trên nền t ng
c a những chu n mực đ o đ c đáp ng đ ợc những ki m định c a xã

hội về những gì đ ợc xem là “tốt” và “đúng”. Về ph ơng diện lý
thuyết, b t kỳ một nhà lãnh đ o nào cũng đều muốn thực hiện những
hành vi có chu n mực đ o đ c cao, cố gắng xây dựng và duy trì vĕn
hóa t ch c có đ o đ c, và sẽ giúp đỡ cũng nh yêu c u mọi ng i
thực hiện hành vi đ o đ c khi tiến hành công việc. Tuy nhiên trong
thực tế, mọi việc không di n ra nh vậy.
B n có ng c nhiên không khi nghe t ch c Harris Poll, trong báo
cáo nghiên c u c a mình, đã chỉ ra rằng chỉ có 37% ng i lao động t i
Hoa Kỳ cho rằng nhà qu n trị c p cao c a họ hành động với tính liêm
chính và có đ o đ c. T p chí Business Week, trong nghiên c u c a
mình, cũng phát hiện chỉ có 13% nhà qu n trị cao c p t i các công ty
lớn c a Hoa Kỳ đánh giá việc có những “giá trị đ o đ c m nh mẽ”
ph i là một đặc tr ng quan trọng c a nhà lãnh đ o c p cao.
Lãnh đ o có đ o đ c ph i bắt đ u với tính liêm chính c a cá nhân,
một khái niệm cơ b n khi nói về lãnh đ o chuy n hóa về ch t. Tính
liêm chính c a lãnh đ o đòi hỏi nhà lãnh đ o ph i hành động theo một
cách th c tôn trọng sự trung thực, đáng tin cậy và ph i t o sự t ơng
đ ng giữa việc nói và đ a những giá trị đ o đ c vào hành động. Khi
một nhà lãnh đ o có sự trung thực, họ sẽ có đ ợc lòng tin c a nhân
viên, và một khi nhân viên đã tin vào nhà lãnh đ o, họ sẽ cố gắng
hành xử theo đúng với những gì mà nhà lãnh đ o mong đợi họ.
Lãnh đ o theo phong cách lão luy n
Peter Drucker, một nhà nghiên c u và t v n hiện đ i về qu n trị, đã
dùng nhiều th i gian đ ki m định thực ti n các quan đi m về lãnh
đ o và những nỗ lực làm việc c a những nhà lãnh đ o thành công. Sự
ki m định này tập trung vào một khái niệm mà ông gọi là “phong cách
lãnh đ o lão luyện”. Ông đã t ng thuật l i về nội dung một bu i t
v n c a mình nh sau: Một nữ khách hàng tiềm nĕng c a ông đã gọi
điện tho i và yêu c u: “Chúng tôi muốn ông tiến hành một bu i hội
th o với chúng tôi về cách th c làm sao một ng i có th có đ ợc
những đặc tr ng c a nhà lãnh đ o lôi cuốn”. Nh ng Drucker đã không
đáp ng yêu c u này c a khách hàng, ông đã khuyên vị nữ khách hàng

này đừng nên tập trung vào những ph m ch t c a nhà lãnh đ o có s c
lôi cuốn vì lãnh đ o bao hàm nhiều th hơn thế. Ông đã nói: “lãnh đ o
là công việc”.
Trong những tác ph m và các bài nghiên c u c a mình, Drucker
đã khuyến cáo chúng ta rằng hiệu qu c a lãnh đ o lệ thuộc vào nhiều
yếu tố nền t ng. Ông cho rằng yếu tố cơ b n đ u tiên chính là việc xác
định và thiết lập một c m nhận rõ ràng về s mệnh c a t ch c. Một
nhà lãnh đ o giỏi ph i xác định các m c tiêu, th tự u tiên, và các
tiêu chu n và ph i làm cho chúng tr nên rõ ràng và có th nhìn th y
đ ợc. Ông đã nói: “công việc đ u tiên c a nhà lãnh đ o là việc th i
lên một h i kèn trompet có âm thanh thật rõ ràng”. Kế tiếp, Drucker
tin rằng c n ph i xem lãnh đ o là một trách nhiệm ch không ph i là
một ch c vị. Một nhà lãnh đ o giỏi ph i tập hợp những con ng i tài
nĕng xung quanh mình. Nhà lãnh đ o không nên sợ hãi khi tập hợp
những nhân viên giỏi xung quanh mình và cũng không nên chế nh o
ng i khác khi họ làm một điều gì sai. Cuối cùng Drucker nh n m nh
đến t m quan trọng c a việc t o và giữ lòng tin c a ng i khác vào
nhà lãnh đ o và điều này chỉ có th thực hiện khi ng i lãnh đ o ph i
có một yếu tố cốt lõi đ u tiên: tính liêm chính và ph i hành động
giống nh những gì mình đã nói. Drucker đã nói: “Lãnh đ o có hiệu
qu không ph i đ t đ ợc dựa trên sự thông minh c a nhà lãnh đ o mà
ph i dựa trên sự nh t quán”.
T t c những phân tích nêu trên đ ợc tóm l ợc thành những
nguyên tắc cho lãnh đ o có hiệu qu theo Drucker: (1) Xác định và
truyền thông một t m nhìn và s mệnh rõ ràng; (2) Ph i xem lãnh đ o
là một nhiệm v ch không ph i là một địa vị xã hội; (3) Tập hợp
những con ng i tài nĕng xung quanh mình; (4) Đừng chế nh o ng i
khác khi họ làm sai điều gì; (5) Ph i giữ liêm chính từ đó mới có lòng
tin c a mọi ng i; (6) Đừng tỏ ra thông minh hãy tỏ ra nh t quán.
Chöông 14: Lyù thuyeát ñoäng vieân vaø thöïc tieãn 387
Chương 14
LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
VÀ THỰC TIỄN
[MOTIVATION THEORY AND PRACTICE]
Câu h i Nghiên c u 1: Nhu c u và Đ ng viên cá nhân

 Lý thuyết thang bậc nhu cầu
 Lý thuyết ERG
 Lý thuyết hai nhân tố
 Lý thuyết nhu cầu đ t đ ợc
Câu h i Nghiên c u 2: Lý thuy t đ ng viên theo quá trình
 Lý thuyết công bằng
Lý thuyết kỳ vọng
 Lý thuyết thiết lập m c tiêu
 Lý thuyết năng lực nội sinh
Câu h i Nghiên c u 3: Lý thuy t c ng c
 Các chiến l ợc c ng cố
 C ng cố tích cực
 Hình ph t
Câu h i Nghiên c u 4: Đ ng viên và thi t k công vi c

 Đơn gi n hóa công việc
 Luân chuyển và m rộng công việc
 Phong phú công việc
 Lịch làm việc linh ho t
NHU CẦU CÁ NHÂN VÀ ĐỘNG VIÊN

Thuật ngữ động viên mô t các áp lực bên trong cá nhân hình thành
các m c độ, ph ơng h ớng, và sự kiên trì các nỗ lực c a con ng i
khi làm việc. Một ng i đ ợc động viên cao sẽ nỗ lực làm việc hơn so
với ng i không đ ợc động viên. Nhà qu n trị lãnh đ o nhân viên
thông qua động viên bằng việc t o ra các điều kiện đ nhân viên c m
th y có c m h ng một cách lâu dài đ làm việc chĕm chỉ hơn.
H u hết các th o luận về động viên bắt đ u bằng khái niệm nhu
c u cá nhân. Nhu c u là những mong muốn về tâm sinh lý ch a đ ợc
thỏa mãn c a một cá nhân. Tuy mỗi lý thuyết đề cập đến tập hợp các
nhu c u cá nhân có những sự khác biệt t ơng đối nh ng t t c đều
thống nh t rằng nhu c u t o ra s c ép làm nh h ng đến thái độ và
hành vi cá nhân. Chính điều đó đòi hỏi nhà qu n trị ph i giúp nhân
viên thỏa mãn các nhu c u quan trọng c a họ thông qua công việc, và
cố gắng lo i bỏ các tr ng i ngĕn c n sự thỏa mãn nhu c u c a nhân
viên. Đ hi u rõ về nhu c u cá nhân, chúng ta sẽ tìm hi u qua các
quan đi m cơ b n nh : Thuyết nhu c u c a A.Maslow, Thuyết ERG
đ ợc đề xu t b i giáo s Clayton Alderfer, Thuyết hai nhân tố c a
Fredrick Herzberg, Thuyết nhu c u đ t đ ợc c a Mc Clelland.
Thuy t thang b c nhu c u (Abraham Maslow)
Lý thuyết nhu c u con ng i đ ợc phát tri n b i Abraham Maslow là
một nền t ng quan trọng c a lịch sử t t ng qu n trị đã đ ợc nêu ra
t i ch ơng 2. Theo đó, nhu c u cá nhân đ ợc phân thành 5 lo i và th
hiện hai c p bậc: Các nhu c u bậc th p bao g m: nhu c u sinh học,
nhu c u an toàn, nhu c u xã hội; và các nhu c u bậc cao g m: nhu c u
đ ợc tôn trọng và nhu c u tự th hiện. Trong khi nhu c u bậc th p th
hiện các mong muốn đ ợc hoàn h o về vật ch t và xã hội c a cá nhân,
thì nhu c u bậc cao bao g m các ớc muốn phát tri n và tĕng tr ng
về tâm lý. Maslow sử d ng hai nguyên tắc đ mô t cách th c các nhu
c u nh h ng đến hành vi con ng i.
Nguyên tắc ch a thỏa mãn: Một nhu c u đã thỏa mãn sẽ không
còn là tác nhân động viên hành vi. Con ng i đ ợc kỳ vọng sẽ hành
động đ thỏa mãn các nhu c u ch a đ ợc đáp ng hay còn tình trang
bị thiếu h t.
Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu c u một c p nào đó sẽ không đ ợc
kích ho t cho đến khi nhu c u c p th p ngay d ới đó đã đ ợc thỏa
mãn. Con ng i đ ợc kỳ vọng sẽ tiến từng b ớc trên bậc thang đ
thỏa mãn nhu c u c a mình. Nguyên tắc này kết thúc t i c p bậc nhu
c u tự th hiện, t i đây khi nhu c u này đ ợc thỏa mãn càng nhiều thì
con ng i càng tĕng tr ng m nh.
Nh ng y u t th a mãn nhu c u b c cao
Nhu c u t th hi n Công việc thay đ i và thách th c
Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh ho t và độc lập
Nhu c u đ c tôn Công việc có trách nhiệm quan trọng
tr ng Có sự thĕng tiến cao
Khen th ng và thừa nhận từ ng i lãnh
đ o
Nh ng y u t th a mãn nhu c u b c th p
Nhu c u xã h i Đ ng nghiệp thân thiện
T ơng tác với khách hàng
Ng i giám sát d chịu
Nhu c u an toàn An toàn môi tr ng làm việc
An toàn công việc
An toàn l ơng và th ng
Nhu c u sinh lý h c Gi làm việc hợp lý
Sự tiện nghi vật ch t trong công việc
Nghỉ ngơi và tĩnh d ỡng khi làm việc
B ng 14.1: Nh ng c h i đ th a mãn nhu c u cá nhân theo
A.Maslow
B ng 12.1 minh họa các cách th c mà nhà qu n trị sử d ng ý
t ng c a Maslow đ đáp ng tốt hơn nhu c u c a nhân viên d ới
quyền. C n l u ý rằng, nhu c u tự th hiện trong nhu c u bậc cao, nhà
qu n trị c n đáp ng nh công việc sáng t o và thách th c, có tính độc
lập cao, còn nhu c u đ ợc tôn trọng c n thiết sự tôn trọng, trách
nhiệm, ph n th ng và đ ợc thừa nhận. Sự thỏa mãn nhu c u bậc th p
nh nhu c u xã hội, nhu c u an toàn và nhu c u sinh học đòi hỏi nhiều
về điều kiện môi tr ng làm việc nh tiền th ng và tiền l ơng.
Thuy t ERG
Một trong các nỗ lực h a hẹn nh t xây dựng trên những phát hiện c a
Maslow là lý thuyết ERG đ ợc đề xu t b i giáo s Clayton Alderfer.
Lý thuyết này chia nĕm nhu c u c a Maslow l i thành ba nhóm:
 Nhu c u t n t i: là ớc muốn đáp ng về sinh lý học và sự hoàn
h o về vật ch t.
 Nhu c u quan hệ: là ớc muốn thỏa mãn các quan hệ t ơng tác
giữa các cá nhân.
 Nhu c u phát tri n: là ớc muốn tĕng tr ng và phát tri n về

tâm lý.
Nhu c u phát tri n là nhu c u bậc cao nh t trong thang bậc nhu
c u. Chúng ta có th nhìn th y điều này qua ví d minh họa về những
con ng i đ ợc động viên khi thực hiện các ho t động tình nguyện và
làm việc cho các t ch c phi lợi nhuận. Lý thuyết ERG có một chút
khác biệt so với t t ng c a Maslow. Thật vậy, lý thuyết ERG không
gi định rằng nhu c u nào đó ph i đ ợc thỏa mãn tr ớc khi nhu c u
khác kích ho t hành vi c a con ng i; và b t c một nhu c u hay t t
c nhu c u có th tác động đến hành vi cá nhân một th i đi m nào
đó, và nhu c u đã thỏa mãn cũng không m t đi tính động viên c a
chúng. Lý thuyết ERG đ a ra nguyên tắc tịnh tiến - h i quy theo đó
một nhu c u bậc th p hơn đã thỏa mãn còn có th đ ợc nhân viên
mong muốn tho mãn tiếp và vẫn nh h ng đến hành vi khi một nhu
c u bậc cao ch a đ ợc thỏa mãn. Thí d , khi nghiệp đoàn lao động đ i
diện cho công nhân nhà máy th ơng l ợng đ đ t m c tiêu một tu n
làm việc ít gi hơn và điều kiện làm việc tốt hơn (đáp ng nhu c u t n
t i), họ làm nh vậy một ph n do sự b t mãn c a nhân viên với công
việc đơn điệu nhàm chán (nhu c u phát tri n không thỏa mãn).
Thuy t hai nhân t
Herzberg phát tri n lý thuyết động viên hai nhân tố dựa trên một
nghiên c u khám phá thông qua việc phỏng v n 4.000 đối t ợng. Khi
đ ợc hỏi về những điều làm cho họ h ng thú với công việc, thì ph n
lớn đối t ợng điều tra cho rằng đó là những việc liên quan đến b n
ch t c a công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố thuộc nhân tố
thỏa mãn. Khi đ ợc hỏi những điều gì làm cho họ bu n chán và không
quan tâm đến công việc, những ng i lao động th ng nói về những
yếu tố liên quan đến môi tr ng công việc. Herzberg gọi đó là những
yếu tố thuộc về nhân tố duy trì. Những yếu tố thuộc về hai nhóm này
đ ợc th hiện trong b ng 12.2.
Nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc theo
h ớng khi những yếu tố duy trì này đ ợc c m nhận là th p thì sự không
thỏa mãn với công việc sẽ cao. Các yếu tố thuộc nhân tố duy trì bao g m
nh điều kiện làm việc, quan hệ t ơng tác giữa các cá nhân, các chính
sách và cách điều hành c a t ch c, ch t l ợng chuyên môn c a ng i
giám sát, và tiền l ơng cơ b n. Khi các nhân tố này đ ợc c i thiện có th
làm cho ng i lao động gi m b t mãn t i nơi làm việc, nh ng ch a chắc
tĕng sự thỏa mãn trong công việc và t o ra sự động viên.
Các nhân tố động viên, đôi khi còn gọi là nhân tố thỏa mãn, liên
quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố này bao g m: sự
c m nhận về thành tựu, đ ợc công nhận, c m giác về trách nhiệm,
thĕng tiến hay phát tri n cá nhân. Herzberg cũng tin rằng m c độ c a
nhân tố thỏa mãn trong b n ch t công việc càng cao thì sự động viên
càng lớn do nó t o ra các cơ hội đ thỏa mãn nhu c u bậc cao. Đ xây
dựng một ph m vi và nội dung công việc nh vậy Herzberg đề xu t sử
d ng kỹ thuật làm phong phú công việc. Theo cách này ng i ph trách
công việc không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện công việc, mà còn đ ợc
quyền tham gia vào ho ch định và ki m soát kết qu công việc.
S không th a mãn Thuy t hai nhân t S th a mãn v i

v i công vi c c a Herzberg công vi c
Bị nh h ng b i các C i thiện các nhân tố Bị nh h ng b i các

nhân tố duy trì động viện làm tĕng sự nhân tố động viên
thỏa mãn công việc
 Điều kiện làm việc C i thiện các nhân tố  Sự thành đ t
 Quan hệ với đ ng duy trì làm gi m sự  Sự công nhận
nghiệp b t mãn trong công  Trách nhiệm
 Chính sách và quy việc
 B n ch t công việc
tắc
 Sự thĕng tiến
 Ch t l ợng giám
 Tĕng tr ng cá
sát
nhân
 L ơng cơ b n

B ng 14.2: Các thành ph n trong thuy t hai nhân t c a
Herzberg
Một số nhà nghiên c u đã phê phán lý thuyết c a Herzberg quá

c ng nhắc và r t khó đ nhân rộng trong thực tế. Vì vậy, những
nghiên c u về sau nhằm ki m định lý thuyết c a Herzberg đã đề xu t
các b sung. Theo đó thay vì nói về hai nhân tố, các nhà nghiên c u
đề xu t hai khía c nh quan trọng c a công việc đó là nội dung c a
công việc và bối c nh c a công việc. Nội dung công việc th hiện
những gì con ng i ph i làm khi thực hiện công việc, còn ngữ c nh
c a công việc nói lên bối c nh môi tr ng nơi làm việc.
Lý thuy t nhu c u đ t đ c
Trong một nghiên c u c a mình, David Mc Clelland và các cộng sự
đã đ a ra những b c tranh và yêu c u mọi ng i xem, viết t ng thuật
về những gì họ nhìn th y trên các b c tranh này. Các nhà nghiên c u
sau đó đã thực hiện ph ơng pháp phân tích nội dung đ tìm các ch đề
th hiện m c độ c a ba nhu c u: nhu c u thành tựu, nhu c u quyền
lực, và nhu c u liên minh. Theo David Mc Clelland, con ng i sẽ đ t
đ ợc hay phát tri n các nhu c u này theo th i gian nh vào kinh
nghiệm sống c a mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu c u có th đ ợc liên kết với
một tập hợp các th tự u tiên khác nhau nên các nhà qu n trị c n hi u
các nhu c u này từ chính b n thân họ và từ ng i khác, đ ng th i cố
gắng thiết lập môi tr ng làm việc thích ng với chúng.
Nhu c u thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu
su t hơn, đ gi i quyết v n đề, hay đ làm ch các công việc ph c t p.
Ng i có nhu c u thành tựu cao d ng nh d n hết nĕng lực c a họ
vào công việc, họ ch p nhận r i ro m c độ trung bình trong các tình
huống c nh tranh, và sẵn lòng làm việc một mình. Th tự u tiên công
việc c a họ bao g m: trách nhiệm cá nhân về các kết qu , các m c
tiêu kh thi nh ng có sự thách th c, và ph n h i về việc thực hiện
công việc.
Nhu c u quyền lực: là mong muốn ki m soát ng i khác, tác động
đến hành vi c a họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ. Ng i có nhu c u
quyền lực cao đ ợc động viên đ hành xử theo những cách có sự tác
động rõ ràng lên ng i khác và các sự kiện. Họ r t thích thú trong việc
ki m soát tình huống và đ ợc công nhận về trách nhiệm này. Mc
Clelland phân biệt hai d ng nhu c u quyền lực nh sau:
Nhu c u quyền lực cá nhân: có tính khai thác và bao hàm việc lôi
kéo ng i khác nhằm đơn thu n vào sự hài lòng cá nhân. Lo i nhu c u
này không t o sự thành công trong qu n trị.
Nhu c u quyền lực xã hội liên quan việc sử d ng quyền lực h ớng
về việc thực hiện trách nhiệm xã hội, về các m c tiêu nhóm hoặc t
ch c thay vì lợi ích cá nhân. Nhu c u quyền lực xã hội thực sự là yếu
tố thiết yếu đối với các nhà lãnh đ o.
Nhu c u liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ
thân hữu và tình c m với ng i khác. Ng i có nhu c u liên minh cao
tìm kiếm các mối quan hệ b n bè, sự thừa nhận c a xã hội, và thỏa
mãn các quan hệ t ơng tác cá nhân. Họ có xu h ớng thích những công
việc mà khi thực hiên nó họ sẽ cùng làm việc với ng ới khác và
những công việc này sẽ đem l i cho họ sự thừa nhận c a xã hội. Việc
thỏa mãn nhu c u này r t t ơng thích với công việc c a nhà qu n trị.
Tuy nhiên McClelland cho rằng nhà qu n trị c n l u ý rằng nhu c u
hội nhập cao không đ ợc can thiệp vào việc ra quyết định. Thật vậy
có những lúc các nhà lãnh đ o và qu n trị c n ph i quyết định và hành
động theo những cách mà những ng i khác không đ ng ý. Do đó nếu
chú trọng vào nhu c u liên minh thì sẽ làm giới h n kh nĕng c a nhà
qu n trị trong những lúc c n ra quyết định nh vậy.
LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN THEO QUÁ TRÌNH

Bên c nh các thuyết động viên dựa trên sự hi u biết nhu c u c a cá
nhân, các nhà qu n trị có th động viên nhân viên theo quá trình.
Thuyết động viên theo quá trình bao g m: Thuyết công bằng c a
Stacy Adams; Thuyết kỳ vọng c a Victor Vroom; Thuyết thiết lập
m c tiêu c a Locke; và Thuyết nĕng lực nội sinh.
Lý thuy t công bằng

Lý thuyết công bằng tr nên n i tiếng dựa vào kết qu nghiên c u
đ ợc công bố c a J.Stacy Adam. Lý thuyết này dựa trên cơ s tính
hợp lý c a sự so sánh với các đối t ợng khác và trên quan đi m cho
rằng sự b t bình đẳng đ ợc c m nhận sẽ tr thành một yếu tố động
viên. Lý thuyết này đ a ra gi định rằng khi con ng i tin rằng họ bị
đối xử không công bằng, họ sẽ đ ợc động viên đ gi m thi u sự b t
công bằng đó và t o đ ợc c m giác công bằng trong tình huống đã
nêu.
Công bằng và sự so sánh với đối tượng khác
Hình 12.3 cho th y bằng cách nào công bằng t o động lực cho công
việc. Nhận th c b t bình đẳng di n ra khi con ng i c m th y ph n
th ng họ nhận đ ợc cho nỗ lực không công bằng so với ph n th ng
ng i khác nhận đ ợc. So sánh về công bằng đặc biệt ph biến khi
nhà qu n trị quyết định phân b các việc nh tĕng l ơng, lịch nghỉ, bố
trí công việc u tiên, đặc quyền trong công việc, và không gian vĕn
phòng. Sự so sánh công bằng có th di n ra đối với đ ng nghiệp, nhân
viên nơi khác trong t ch c, và ngay c với ng i làm việc t ch c
khác.
Đi m then chốt trong thuyết công bằng là con ng i ng xử theo
nhận th c c a họ. Những gì tác động đến hành vi cá nhân không ph i
là giá trị tuyệt đối c a ph n th ng hay sự l u tâm c a nhà qu n trị,
mà chính là nhận th c c a ng i nhân viên sẽ quyết định hệ qu động
viên. Một cá nhân c m nhận họ bị đối xử b t công so với ng i khác
sẽ có động lực hành động theo cách gi m b t công. Ví d khi con
ng i c m nhận rằng có sự b t công mang tính tiêu cực, theo Adam,
họ sẽ cố gắng hành xử theo cách:
 Thay đ i nhập l ợng đ u vào c a công việc bằng cách gi m nỗ
lực thực hiện công việc - “Nếu đó là những gì tôi sẽ nhận đ ợc
thì tôi sẽ làm ít l i”.
 Thay đ i ph n th ng nhận đ ợc bằng yêu c u cách th c đối xử
tốt hơn - “tôi nên nhận đ ợc những gì tôi th y x ng đáng”.
 Thay đ i các đối t ợng so sánh đ làm cho mọi điều d ng nh

tốt hơn - “Vâng, nếu tôi nhìn vào hoàn c nh c a Maria, tôi th y
mình vẫn còn tốt hơn”.
 Thay đ i tình huống bằng cách r i bỏ công việc - “Tôi không
th nào làm việc đây đ ợc, nếu c bị đối xử nh vậy”.
Ph n th ng so v i Đ ợc so sánh với Ph n th ng và
nh p l ng cá nhân nh p l ng c a
ng i khác
Với kết qu
Công bằng c m nh n S b t công c m nh n
Cá nhân đ ợc thỏa mãn và Cá nhân c m th y b t mãn và

không thay đ i hành vi. hành động đ lo i bỏ sự b t
công.
Hình 14.1: Lý thuy t công bằng và vai trò c a s so sánh v i

đ i t ng khác
Động lực và nhận th c công bằng
Các nghiên c u về lý thuyết công bằng ph n lớn đ ợc thực hiện trong
môi tr ng phòng thí nghiệm. Nó đ a ra các kết luận cuối cùng dựa
vào c m nhận b t bình đẳng mang tính tiêu cực. Nếu một ng i c m
th y họ bị tr l ơng th p, họ sẽ cố gắng tái lập sự c m nhận công bằng
thông qua việc theo đu i một hay nhiều hành động đã nêu ph n trên,
chẳng h n nh gi m nỗ lực thực hiện công việc đ bù đắp cho ph n
th ng bị m t đi, hoặc thậm chí r i bỏ công việc. Cũng có ch ng c
cho th y động lực c a sự công bằng di n ra với những ng i c m th y
họ đ ợc tr l ơng quá cao. Khi đó sự c m nhận b t bình đẳng tích cực
song hành với c m giác tội lỗi. Họ sẽ mong muốn đ ợc ph c h i sự
công bằng đ ợc c m nhận bằng cách gia tĕng số l ợng hay ch t l ợng
công việc, đ m nhận nhiệm v khó khĕn hơn, hoặc làm việc v ợt gi
quy định.
Mặc dù lý thuyết về sự công bằng không đ a ra một gi i pháp rõ
ràng nào cho nhà qu n trị nh ng nó đã làm sáng tỏ đ ợc nhiều v n đề.
Nhà qu n trị nên tiên đoán c m nhận b t công tiêu cực sẽ x y ra khi
thực hiện các quyết định nh chi tr tiền l ơng hay đề b t nhân viên.
Một cách khác đ gi i quyết v n đề này chính là cố gắng nắm bắt c m
nhận c a con ng i. Đ làm điều này, nhà qu n trị nên truyền thông rõ
ràng những giá trị ch định c a các ph n th ng, làm rõ các tiêu chí
đánh giá việc thực hiện công việc đ tránh việc so sánh c a nhân viên
về v n đề này. Đây là một điều nên làm cho những t ch c thực hiện
chi tr l ơng nhân viên dựa trên thành qu vì những v ớng mắc trong
các tiêu chí đánh giá việc thực hiện công việc sẽ tác động đến thu
nhập c a ng i lao động và gây nên những sự tranh c i triền miên và
những v ớng mắc đó sẽ dẫn đến c m nhận b t công tiêu cực.
Thuy t kỳ v ng
Nội dung c a thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng về động viên c a Victor Vroom đ ợc đ a ra đ tr l i
cho câu hỏi “Điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng c a một cá nhân đ làm
việc nỗ lực trong những công việc có t m quan trọng đối với t
ch c?”, câu tr l i theo lý thuyết này là “con ng i sẽ làm những gì
họ có th làm khi họ muốn làm điều đó”. C th hơn, Victor Vroom
cho rằng động cơ làm việc c a một ng i ph thuộc vào mối quan hệ
giữa ba yếu tố kỳ vọng nh sau:
 Sự kỳ vọng (Expectancy): Con ng i tin rằng sự nỗ lực trong
công việc sẽ dẫn đến việc đ t đ ợc m c thực hiện công việc mong
muốn (Đôi khi điều này đ ợc gọi là kỳ vọng về Nỗ lực - Thực hiện:
Effort - Performance).
 Ph ơng tiện (Instrumentality): Niềm tin c a cá nhân cho rằng
việc thực hiện thành công công việc sẽ đ ợc gắn liền với việc nhận
đ ợc các ph n th ng và các hệ qu khác liên quan đến kết qu công
việc đ t đ ợc, và điều này đôi khi đ ợc gọi là kỳ vọng Thực hiện - Hệ
qu (Performance - Outcome).
 Hóa trị/h p lực (Valence): Giá trị mà một cá nhân gán cho m c
độ h p dẫn c a các ph n th ng hay các hệ qu thực hiện liên quan
đến công việc.
Trong lý thuyết động viên, Nếu chúng ta ký hiệu yếu tố Động viên
là M, Kỳ vọng là E, Ph ơng tiện là I, và Hóa trị là V thì mối quan hệ
giữa chúng có th đ ợc th hiện qua ph ơng trình: M = (E) × (I) × (V).
B t c một trong ba thành ph n: E, I, V bằng không (hay không
xu t hiện) thì động cơ thúc đ y sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này
có nghĩa là c ba nhân tố này ph i cao và có giá trị d ơng thì t o ra
động cơ thúc đ y cao.
Cá nhân Th c hi n H qu liên
tiến hành công vi c và nhận quan công
các nỗ lực đ t đ ợc vi c
th c rằng
Kỳ v ng Ph ng ti n Hóa tr
Có th đ t m c Hệ qu nào sẽ đ ợc Đánh giá giá trị c a

thực hiện theo nhận khi thực hiện các hệ qu nh thế
mong muốn? tốt công việc? nào?

Hình 14.2: Các thành ph n trong lý thuy t kỳ v ng v đ ng

viên
Việc gi i thích cơ chế động viên c a lý thuyết này có th đ ợc
minh họa qua ví d sau: gi sử một nhà qu n trị đang bĕn khoĕn
không biết tri n vọng đề b t ng i nào đó có th động viên đ ợc họ
hay không. Lý thuyết kỳ vọng dự đoán rằng sự động viên con ng i
làm việc nỗ lực đ đ ợc đề b t vào một vị trí nào đó sẽ th p nếu nh
có b t kỳ một hay nhiều hơn các điều kiện sau đây xu t hiện. Th
nh t: nếu sự kỳ vọng này th p việc động viên sẽ th p. Đó là d ng câu
hỏi “Nếu tôi cố gắng nỗ lực, liệu tôi có hoàn thành công việc hay
không?” Câu hỏi này đ ợc đặt ra vì ng i lao động có th không tin

rằng họ có th đ t m c thực hiện công việc c n thiết đ đ ợc đề b t vì
thế họ tự hỏi “t i sao ph i cố gắng?”. Th hai, nếu ph ơng tiện th p,
việc động viên sẽ bị th t b i: đây là d ng câu hỏi “nếu tôi thành công,
tôi sẽ đ ợc khen th ng hay không?” Câu hỏi này đặt ra vì nhân viên
không tin rằng sự thành công trong thực hiện công việc c a họ sẽ dẫn
đến sự đề b t vì thế họ tự nh : “t i sao ph i cố gắng?”. Th ba, nếu
giá trị nhận đ ợc là th p, động viên sẽ th t b i: đây là d ng câu hỏi
“Các ph n th ng cho sự nỗ lực trong công việc và thành qu thực
hiện công việc liệu có ý nghĩa gì với tôi không”. Nếu ng i lao động
không quan tâm lắm đến việc đ ợc đề b t thì việc đề b t không ph i là
một ph n th ng, vì thế họ nghĩ: “T i sao ph i cố gắng?”
ng d ng c a thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đã l u ý các nhà qu n trị rằng con ng i khác nhau sẽ
tr l i câu hỏi “T i sao tôi c n ph i làm việc tích cực?” theo những
cách khác nhau. Mỗi ng i đều x ng đáng đ ợc tôn trọng nh là con
ng i với các nhu c u đặc thù, sự a thích và mối quan tâm riêng.
Nhận th c đ ợc điều đó, nhà qu n trị có th điều chỉnh môi tr ng
làm việc sao cho kỳ vọng, ph ơng tiện, và giá trị đều hỗ trợ cho việc
động viên nhân viên.
Đ tối đa hóa kỳ vọng con ng i c n ph i tin vào kh nĕng c a họ.
Họ c n ph i tin rằng nếu họ cố gắng họ có th thực hiện. Các nhà qu n
trị có th t o ra mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn ng i nhân viên
có kh nĕng phù hợp với yêu c u c a công việc đ ợc thực hiện, cung
c p cho họ ho t động đào t o và phát tri n tốt nh t và hỗ trợ họ với các
ngu n lực sao cho công việc có th đ ợc thực hiện tốt nh t.
Đ tối đa hóa ph ơng tiện, con ng i c n nhận th y đ ợc mối quan
hệ giữa việc thực hiện công việc tốt với các hệ qu liên quan đến việc
thực hiện công việc. Nhà qu n trị c n ph i t o ra các ph ơng tiện tích
cực bằng cách chọn lọc những ph n th ng kh thi đ khuyến khích
việc thực hiện công việc tốt và phân b những ph n th ng này trên cơ
s ph thuộc vào việc thực hiện (performance-contingent basis).
Đ tối đa hóa giá trị tích cực c a ph n th ng cá nhân c n ph i

th y giá trị nhận đ ợc c a các hệ qu gắn liền với kết qu thực hiện
cao. đây, nhà qu n trị có th sử d ng lý thuyết về nội dung đ nhận
d ng những nhu c u quan trọng. Những nhu c u sẽ đ ợc liên kết với
ph n th ng nhằm t o ra những giá trị tích cực và có th đ ợc nhận
thông qua kết qu thực hiện cao.
Lý thuy t thi t l p m c tiêu
Sự cần thiết c a thiết lập m c tiêu
Tiền đề cơ b n c a lý thuyết thiết lập m c tiêu, đ ợc đề ra b i Edwin
Locke, chính là các m c tiêu công việc sẽ có tính động viên cao nếu
chúng đ ợc thiết lập đúng đắn và đ ợc qu n lý tốt. Các m c tiêu cung
c p định h ớng cho con ng i trong công việc, và làm rõ các kỳ vọng
về việc thực hiện công việc trong các mối quan hệ giám sát giữa các
đ ng nghiệp, và giữa các bộ phận trong t ch c. Các m c tiêu thiết lập
một khung tham chiếu cho ho t động ph n h i khi thực hiện công
việc, và cũng thiết lập một nền t ng cho việc tự qu n lý hành vi. Nh
vậy, việc thiết lập m c tiêu có th nâng cao kết qu thực hiện công
việc và sự thỏa mãn đối với công việc.
Đ đ t lợi ích động viên c a thiết lập m c tiêu, các nhà qu n trị và
những ng i lãnh đ o đội c n ph i làm việc với nhau và với ng i
khác đ thiết lập các m c tiêu theo những ph ơng cách đúng. Các yêu
c u c n đáp ng trong việc thiết lập m c tiêu bao g m: nh m c tiêu
ph i có tính c th , có tính thách th c, có sự ch p nhận và sự cam kết
thực hiện m c tiêu, có th tự u tiên rõ ràng, có sự cung c p thông tin
ph n h i về việc thực hiện m c tiêu, và có sự khen th ng thích đáng
khi hoàn thành m c tiêu.
Thiết lập m c tiêu và sự tham gia
Sự tham gia th ng là một chìa khóa đ m cửa cho s c m nh động
viên c a các m c tiêu công việc. Ví d khi các thành viên trong đội
truyền thông tốt với các ng i lãnh đ o nhóm trong quy trình tham gia
xác lập m c tiêu và xem xét việc thực hiện thì các thành viên này sẽ
có kh nĕng tr i nghiệm với sự động viên lớn hơn. Sự tham gia này
làm tĕng sự hi u biết về các m c tiêu công việc đ y thách th c và c
th do đó sẽ tĕng sự ch p nhận và cam kết thực hiện m c tiêu. Cơ hội
đ nhận thông tin ph n h i về m c độ hoàn thành m c tiêu cũng làm
tĕng tác động động viên c a thực ti n thiết lập mực tiêu.
Các nhà qu n trị nên nhận ra các lựa chọn khi áp d ng lãnh đ o
tham gia trong quá trình thiết lập m c tiêu. Không ph i lúc nào nhà
qu n trị cũng áp d ng qu n trị tham gia trong việc lựa chọn các m c
tiêu c n theo đu i. Nh ng nhà qu n trị có th cho phép nhân viên
tham gia vào việc chọn cách th c tốt nh t đ hoàn thành đ ợc m c
tiêu. Sự ràng buộc th i gian và các nhân tố khác trong vài tình huống
có th không cho phép sự tham gia c a nhân viên hay nhóm. Tuy
nhiên, Locke, đã đề xu t rằng nên cho phép có sự tham gia c a một số
nhân viên mà những ng i này đáp ng tích cực với các m c tiêu áp
đặt từ bên ngoài và đ ợc tín nhiệm b i nhà qu n trị, và b n thân họ tin
rằng họ sẽ có đ ợc sự hỗ trợ phù hợp trong quá trình làm việc nỗ lực
đ đ t đ ợc m c tiêu.
Lý thuy t nĕng l c n i sinh
Lý thuyết nĕng lực nội sinh có mối quan hệ g n gũi với lý thuyết kỳ
vọng và lý thuyết thiết lập m c tiêu, và nó cũng có mối quan hệ mật
thiết với lý thuyết học tập xã hội. Dựa trên nền t ng nghiên c u c a
nhà tâm lý học Albert Bandura, khái niệm nĕng lực nội sinh th hiện
niềm tin c a một con ng i về việc họ có nĕng lực thực hiện một công
việc nh t định nào đó. B n có th nghĩ về nĕng lực nội sinh thông qua
các khái niệm nh sự tự tin, nĕng lực, và kh nĕng. D ới góc nhìn c a
nhà qu n trị, đi m quan trọng c n nh n m nh chính là b t kỳ một điều
gì đ ợc thực hiện đ gia tĕng c ng độ c m nhận về nĕng lực nội sinh
t i nơi làm việc thì sẽ đ ợc bù đắp trọn vẹn do sự gia tĕng m c độ
động viên.
Mahatma Gandhi đã từng nói: “Nếu tôi có niềm tin rằng tôi có th
làm đ ợc điều nào đó, tôi chắc rằng sẽ đ t đ ợc nĕng lực đ làm điều
đó, thậm chí tôi có th không có nĕng lực đó th i đi m bắt đ u”.
Điều cốt lõi c a lý thuyết nĕng lực nội sinh th hiện chỗ: Khi con
ng i tin vào b n thân họ là họ thực sự có nĕng lực thì họ sẽ đ ợc
động viên nhiều hơn đ làm việc chĕm chỉ. T p chí Wall Street đã gọi
điều này chính là: “Niềm tin không lay chuy n mà một số ng i khi
có nó họ sẽ có t t c những gì đ đi đến thành công”. Tuy nhiên chúng
ta c n l u ý rằng nĕng lực nội sinh không t ơng đ ng với c m nhận
đ ng nh t về sự tự tin nói chung mà nó là một nĕng lực đặc thù c a
con ng i đ thực hiện một công việc nào đó.
Qua phân tích, các nhà nghiên c u nhận th y rằng có một mối liên
kết giữa t t ng c a Bandura với các yếu tố trong lý thuyết kỳ vọng
c a Vroom, và lý thuyết về thiết lập m c tiêu c a Locke. Xét trong
mối quan hệ với lý thuyết c a Vroom, cá nhân có nĕng lực nội sinh
cao sẽ có một kỳ vọng cao rằng họ sẽ đ t đ ợc một m c độ thực hiện
công việc cao. Xét theo mối t ơng quan với lý thuyết c a Locke, một
cá nhân có nĕng lực nội sinh cao sẽ sẵn lòng thiết lập những m c tiêu
thực hiện có tính thách th c cao. Liên quan đến c hai khía c nh nêu
trên, các nhà qu n trị, những ng i hỗ trợ việc t o ra c m nhận về
nĕng lực nội sinh cho ng i khác, nên gia tĕng sự động viên c a họ đ
thực hiện công việc.
Bandura đã đề xu t bốn cách đ gia tĕng nĕng lực nội sinh.
Th nh t, thực hiện sự làm ch : Khi một cá nhân đ t đ ợc sự tự
tin từ những tr i nghiệm thực tế tích cực. Th i gian thực hiện công
việc càng lâu, kinh nghiệm c a b n càng nhiều thì b n càng tự tin khi
thực công việc đó.
Th hai, mô hình hóa các tr i nghiệm gián tiếp: Học tập bằng
cách quan sát ng i khác. Khi một ng i nào đó r t thông th o công
việc và chúng ta có kh nĕng quan sát họ làm công việc đó nh thế
nào thì chúng ta càng tự tin rằng chúng ta cũng làm đ ợc công việc đó
với kết qu cao.
Th ba, thực hiện thuyết ph c bằng l i nói: Khi một ng i nào đó
nói hay khuyến khích chúng ta rằng chúng ta đang làm tốt công việc,
hoặc khi nghe họ đánh giá cao những nỗ lực c a chúng ta và nhận xét
rằng những nỗ lực nh vậy đã dẫn đến sự thành công trong công việc
thì t t c những điều đó sẽ có tác d ng động viên chúng ta.
Th t là việc đánh th c những c m xúc: Việc này sẽ hình thành
khi chúng ta đ ợc động viên và tiếp thêm nĕng l ợng đ thực hiện
công việc.
LÝ THUYẾT CỦNG CỐ
Các lý thuyết động viên mà chúng ta kh o sát các ph n trên chỉ quan
tâm việc gi i thích “t i sao” con ng i hành động đ thỏa mãn nhu
c u, gi i quyết các c m nhận về sự không công bằng, đánh giá các kỳ
vọng, và theo đu i các m c tiêu công việc. Trái l i lý thuyết c ng cố
xem hành vi con ng i đ ợc xác định b i các hệ qu môi tr ng.
Thay vì xem xét bên trong cá nhân đ gi i thích động cơ, lý thuyết này
tập trung vào môi tr ng bên ngoài và các hệ qu c a nó.
Các tiền đề cơ b n c a lý thuyết c ng cố đ ợc đặt trên cơ s
những gì mà E. L. Thorndike gọi là luật tác động. Luật này đ ợc phát
bi u nh sau: Các hành vi tác động dẫn đến kết qu hài lòng cho con
ng i sẽ có kh nĕng đ ợc lặp l i; các hành vi tác động dẫn đến một
kết qu khó chịu sẽ không có kh nĕng lặp l i.
Các chi n l c c ng c
Nhà tâm lý học B.F Skinner đã khái quát hóa khái niệm điều kiện tác
động - là một quá trình áp d ng luật tác động đ ki m soát hành vi
bằng cách sử d ng khéo léo các kết qu c a nó. M c tiêu c a việc áp
d ng lý thuyết này trong qu n trị chính là sử d ng các nguyên tắc
c ng cố đ c ng cố một cách có hệ thống những hành vi công việc
đ ợc mong đợi và làm gi m hay m t đi những hành vi không mong
đợi trong công việc. Có bốn chiến l ợc c ng cố có th sử d ng trong
điều kiện tác động là c ng cố tích cực, c ng cố tiêu cực, hình ph t, và
lo i bỏ.
C ng cố tích cực: Tĕng c ng hay gia tĕng t n su t xu t hiện c a

hành vi mong muốn. Chúng ta có th thực hiện chiến l ợc này bằng
cách t o ra các kết qu tích cực trên nền t ng sự xu t hiện c a chúng.
Ví d một nhà qu n trị có th gật đ u đ th hiện một sự đ ng tình với
những nhận xét hữu ích và có tính xây dựng c a nhân viên trong một
bu i họp.
C ng cố tiêu cực: Cũng tĕng c ng hay gia tĕng t n su t xu t hiện
hành vi mong muốn bằng cách tránh kết qu khó chịu gắn liền với sự
xu t hiện c a chúng. Ví d một nhà qu n trị đã than phiền một công
nhân hàng ngày vì sự chậm tr c a công nhân này và sẽ ch m d t than
phiền khi công nhân này đi đúng gi .
Hình ph t: Gi m t n su t hay lo i bỏ một hành vi không mong đợi
bằng cách t o một kết qu khó chịu khi hành vi đó di n ra. Ví d : một
nhà qu n trị ban hành một vĕn b n kỷ luật một ng i lao động vì sự
b t c n c a ng i này đã làm ch t l ợng s n ph m bị kém.
Suy gi m: Gi m t n su t hay lo i bỏ một hành vi không mong
muốn bằng việc lo i bỏ một kết qu tho i mái khi khi hành vi đó di n
ra. Ví d : Một nhà qu n trị th y rằng một ng i nhân viên có hành vi
gây rối nh ng đ ợc sự tán đ ng từ những cộng sự c a ng i này do
đó nhà qu n trị yêu c u ng i công sự đó ph i ch m d t các bi u hiện
đ ng tình này.
Các chiến l ợc c ng cố tích cực hay c ng cố tiêu cực đều tĕng
c ng hành vi mong muốn khi nó di n ra, các chiến l ợc hình ph t và
lo i bỏ làm suy yếu hay lo i bỏ hành vi không mong đợi.
C ng c tích c c
C ng cố tích cực x ng đáng đ ợc sự chú ý đặc biệt trong các chiến
l ợc c ng cố, nó là một ph n trong số các công c động viên c a nhà
qu n trị, và cũng là một ph n c a chiến l ợc trong cuộc sống cá nhân.
Các h ớng dẫn sử d ng chiến l ợc c ng cố tích cực có th tóm
l ợc nh sau:
 Xác định rõ các hành vi công việc mong muốn;

 Duy trì một hệ thống các ph n th ng đa d ng;
 Thông báo cho mọi ng i những gì c n ph i thực hiện đ nhận
ph n th ng;
 Công nhận sự khác biệt cá nhân khi phân phối ph n th ng;
 Tuân th các luật c ng cố t c th i và theo tình huống.
Các nhà qu n trị sẽ tri n khai áp d ng lý thuyết c ng cố bằng việc
thực hiện một quy trình đ ợc gọi là quy trình định hình: Đó là quy
trình t o ra một hành vi mới bằng cách sử d ng kỹ thuật c ng cố tích
cực liên tiếp nhau. Trong lịch trình c ng cố liên t c, nhà qu n trị sẽ
khen th ng t i những th i đi m mà hành vi mong đợi đ ợc xu t
hiện, còn c ng cố gián đo n sẽ đ ợc thực hiện khi việc khen th ng
di n ra theo định kỳ. Nói chung, c ng cố liên t c sẽ có hiệu qu nh t
khi muốn đ y m nh việc hình thành một hành vi mong đợi thông qua
việc định hình mới hành vi, trong khi đó c ng cố gián đo n sẽ hiệu
qu tốt khi nhà qu n trị muốn duy trì hành vi mong đợi đã đ ợc định
hình.
S c m nh c a c ng cố tích cực đ ợc chi phối b i hai luật tác động
quan trọng.
Th nh t là luật c ng cố theo tình huống: Đ ph n th ng c n
ph i có giá trị c ng cố tối đa; ph n th ng chỉ đ ợc cung c p khi hành
vi mong đợi xu t hiện.
Th hai là luật c ng cố t c th i: việc khen th ng ph i di n ra
ngay lập t c sau khi di n ra hành vi mong đợi; c ng cố càng lớn thì
giá trị c a ph n th ng càng cao
Hình ph t
Hình ph t là một chiến l ợc c ng cố, nó đ ợc thực hiện nhằm lo i bỏ
hành vi không mong muốn bằng việc t o ra một qu kết khó chịu khi
nó di n ra. Đ trừng ph t một nhân viên, nhà qu n trị có th từ chối
khen th ng, tiền th ng, hoặc đ a ra một kết qu khó chịu nh kỷ
luật hoặc gi m l ơng. Giống nh c ng cố tích cực, hình ph t có th

thực hiện theo một cách tốt hay kém. Một số d ng trừng ph t trong
qu n trị bao g m:
 B o ng i đó điều gì đã làm sai;
 B o ng i đó điều gì đã làm đúng;
 Đ m b o hình ph t t ơng thích với hành vi;
 Áp d ng hình ph t một cách riêng t ;
 Tuân th luật c ng cố t c th i và theo tình huống.
ĐỘNG VIÊN VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Một trong những cách th c động viên ng i lao động đ ợc thực hiện
nhiều trong thực ti n đó chính là việc thiết kế công việc: Đó là quá
trình sắp xếp và phân công các nhiệm v công việc cho các cá nhân và
nhóm. Thiết lập các công việc, sao cho sự thỏa mãn cá nhân và kết
qu thực hiện công việc ph i song hành với nhau. Đây là một quá
trình t o sự phù hợp giữa yêu c u nhiệm v và nhu c u, kh nĕng và
mối quan tâm c a ng i thực hiện. Hình 12.6 cho th y việc thiết kế
công việc sẽ thay đ i về ph ơng diện ph m vi và c ng độ thông qua
các hình th c nh đơn gi n hóa công việc, luân chuy n và m rộng
công việc, làm phong phú công việc.
Đ n gi n hóa công vi c
Một khía c nh quan trọng trong lý thuyết qu n trị theo khoa học c a
Taylor đó là việc đơn gi n hóa công việc. Theo cách này nhà qu n trị
sẽ tiêu chu n hóa các quy trình làm việc và sử d ng những con ng i
trong các công việc đ ợc mô t rõ ràng, có tính chuyên môn hóa cao.
Đỉnh cao c a đơn gi n hóa công việc là tự động hóa hay cơ giới hóa
toàn bộ một công việc bằng cách sử d ng robots, máy ATM… khi đó
công nghệ đã thay thế toàn bộ ho t động c a con ng i về cơ b n.
Các công việc đơn gi n hóa, nh các công việc trong dây chuyền
lắp ráp xe hơi c đi n, có ph m vi công việc hẹp về số l ợng và ch ng
lo i các nhiệm v khác nhau mà một con ng i c n thực hiện. Tính
hợp lý trong việc đơn gi n hóa công việc thì r t rõ ràng. B i vì công
việc không đòi hỏi các kỹ nĕng ph c t p, nhân viên đ ợc đào t o d
dàng và nhanh hơn, giám sát bớt khó khĕn, và d dàng thay thế khi có
ng i nghỉ việc. Bên c nh đó, do công việc đ ợc xác định rõ ràng,
nên nhân viên cũng sẽ thành th o hơn khi thực hiện lặp đi lặp l i công
việc trong một th i gian dài.
Các nhà nghiên c u về qu n trị nh Greg Oldham và J.Richard
Hackman chỉ ra rằng việc đơn gi n hóa công việc chỉ là cách làm cho
con ng i “tr nên có th thay thế đ ợc giống nh việc thay thế các
bộ phận tiêu chu n hóa c a một cỗ máy”. Nh ng mọi việc không ph i
di n ra theo một cách hoàn h o khi sử d ng việc đơn gi n hóa công
việc. Không ph i t t c các t ch c đều luôn có hiệu qu trong việc áp
d ng kỹ thuật thiết kế đơn gi n hóa công việc: các công việc th ng
ngày, có c u trúc cao, và lặp đi lặp l i sẽ gây ra những v n đề khi
ng i lao động tr nên nhàm chán và m t động lực, điều này làm cho
nĕng su t lao động gi m, chi phí tĕng cao do m c độ vắng mặt và nghỉ
việc cao.
Luân chuy n và m r ng công vi c
Một ph ơng th c động viên v ợt ra khỏi khái niệm đơn gi n hóa công
việc chính là việc luân chuy n công việc. Việc này sẽ làm tĕng ph m
vi công việc bằng cách cung c p thêm nhiều nhiệm v đa d ng nh
cho nhân viên dịch chuy n định kỳ giữa các công việc có những
nhiệm v khác nhau. Luân chuy n công việc có th đ ợc thực hiện
theo một lịch trình th ng xuyên hoặc cũng có th thực hiện khi xu t
hiện cơ hội hay nhu c u. Luân chuy n công việc cũng đ ợc dùng nh
một ph ơng pháp đào t o: nh vào luân chuy n mà con ng i học các
công việc do ng i khác thực hiện tr ớc đây.
Một cách th c khác đ m rộng ph m vi công việc đó là việc thực
hiện m rộng công việc. Nó làm tĕng sự đa d ng c a công việc bằng
cách phối hợp hai hay nhiều nhiệm v đã phân công cho các nhân viên
khác nhau tr thành một công việc do một ng i đ m nhận. Các nhiệm
v này th ng đ ợc thực hiện tr ớc hay sau khi công việc ban đ u
đ ợc thực hiện. Việc m rộng công việc còn đ ợc gọi là sự m rộng

theo chiều ngang. Nó làm cho một công việc tr nên lớn hơn bằng cách
cho phép công nhân làm thêm các nhiệm v tr ớc đây đ ợc phân công
cho b ớc công việc tr ớc nó hoặc sau nó.
Đơn gi n hóa Luân chuy n và Phong phú hóa
công việc m rộng công việc công việc
Hẹp Rộng hơn Rộng

Ph m vi
công việc
Số l ợng và sự đa
d ng nhiệm v
Th p Th p Cao
Chiều
sâu công
việc Trách nhiệm ho ch
định và ki m soát

Hình 14.3: Các ph ng án thi t k công vi c c b n

Làm phong phú công vi c
Frederick Herzberg cho rằng “nếu muốn ng i nhân viên làm việc tốt,
hãy mang l i cho họ những công việc tốt đ làm”. Ông đã tin rằng,
điều này sẽ đ ợc thực hiện tốt nh t thông qua việc làm phong phú
công việc, đó là sự m rộng nội dung công việc và gia tĕng chiều sâu
công việc. Khái niệm gia tĕng chiều sâu công việc th hiện m c độ
các nhiệm v ho ch định và ki m soát đ ợc thực hiện b i b n thân
công nhân thay vì ng i giám sát.
Mô hình đặc tính công việc
Lý thuyết qu n trị hiện đ i đã đ a khái niệm làm phong phú công việc
phát tri n v ợt t m lên so với những gì đ ợc đề nghị theo lý thuyết hai
nhân tố c a Frederick Herzberg. Điều quan trọng c a các lý thuyết
hiện đ i chính là việc nó tiếp cận theo bối c nh tình huống và nhận ra
rằng làm phong phú công việc ch a hẳn đã tốt cho mọi ng i. Cách t
duy này đ ợc ph n ánh trong mô hình đặc đi m công việc c a
Hackman và Oldman và th hiện trong hình 14.4.
Mô hình đặc đi m công việc cho th y sự thỏa mãn công việc và

việc thực hiện công việc bị nh h ng b i ba tr ng thái tâm lý quan
trọng:
(1) Ý nghĩa c a công việc đ ợc tr i nghiệm;
(2) Trách nhiệm kết qu công việc từ tr i nghiệm;
(3) Kiến th c về kết qu thực tế c a các ho t động công việc.
Các tr ng thái tâm lý này l i bị nh h ng b i sự hiện diện hay
không hiện diện c a nĕm đặc đi m cốt lõi c a công việc:
 Sự đa d ng kỹ nĕng: M c độ công việc đòi hỏi đa d ng các ho t
động khác nhau đ thực hiện công việc, và bao g m việc sử d ng một
số kỹ nĕng và tài nĕng khác nhau c a cá nhân.
 Sự nhận d ng c a công việc: th hiện m c độ mà đó công việc
đòi hỏi ph i thực hiện trên ph m vi t ng th và hay những ph n việc
có th nhận biết, ph n việc này bao hàm việc thực hiện một công việc
từ lúc bắt đ u cho đến khi kết th c với những kết qu nhận th y đ ợc.
 T m quan trọng c a công việc: M c độ công việc có một tác
động đáng k trên đ i sống hay công việc c a ng i khác trong t
ch c, hay trong môi tr ng bên ngoài.
 Sự tự ch : M c độ mà đó công việc cho phép sự tự do cá
nhân, độc lập và tự định đo t lịch trình làm việc cũng nh chọn các
quy trình thực hiện công việc.
 Ph n h i từ chính công việc: M c độ mà đó các ho t động
thực hiện đ ợc yêu c u b i công việc sẽ dẫn đến các thông tin trực
tiếp và rõ ràng về việc thực hiện.
Một công việc có m c độ cao c nĕm đặc đi m cốt lõi này sẽ
đ ợc xem nh một công việc đã đ ợc làm phong phú. Công việc có
đi m th p hơn về 5 yếu tố này đ ợc xem là một công việc ch a đ ợc
làm phong phú hóa. Nh ng trong bối c nh tình huống thật sự, một
công việc đã đ ợc phong phú hóa sẽ không nh h ng đến mọi ng i
theo cùng một cách th c giống nhau. Nói chung, những ng i đáp
ng thuận lợi nh t với công việc đã đ ợc phong phú hóa sẽ là ng i

có nhu c u tĕng tr ng m nh mẽ (theo lý thuyết ERG c a Alderfer
Clayton), có kiến th c và kỹ nĕng công việc phù hợp, và thỏa mãn với
ngữ c nh c a công việc. Khi những ng i nào không có các đặc đi m
nêu trên, khi đ ợc giao một công việc đã đ ợc phong phú hóa thì sẽ
xu t hiện tình tr ng phù hợp giữa con ng i và công việc kém và làm
t n h i đến sự thỏa mãn cũng nh việc thực hiện công việc.
Các đ c đi m c t Tr ng thái tâm lý K t qu
lõi c a công vi c thi t y u công vi c
S đa d ng
Ý nghĩa đ c tr i nghi m
k nĕng  Động viên
t công vi c
b n thân công
S nh n d ng việc cao.
công vi c
 Thỏa mãn
công vi c
tĕng tr ng
T m quan cao.
tr ng c a  Sự thỏa mãn
công vi c Trách nhi m đ c tr i chung về công
nghi m v k t qu c a việc cao.
S t ch công vi c  Hiệu qu
công việc cao.
S thông hi u v k t
S ph n h i qu th c t c a công
vi c
C ng đ nhu c u tĕng
tr ng c a nhân viên
 Kiến th c và kỹ nĕng
 Sự thỏa mãn về bối
c nh công việc

Hình 14.4: Thi t k công vi c bằng mô hình đ c tính công vi c

Cải thiện đặc tính công việc
Đối với cá nhân và tình huống mà phong phú hóa công việc đ ợc xem
là lựa chọn tốt, Hackman và cộng sự c a ông đề nghị nĕm cách th c
đ c i thiện đặc đi m cốt lõi công việc.
Hình thành các đ n v công vi c theo đúng b n ch t: Đ m b o

rằng các nhiệm v đ ợc thực hiện có liên quan một cách hợp lý với
nhau và đem l i sự nhận d ng đặc tr ng công việc một cách rõ ràng và
có ý nghĩa.
K t h p các nhi m v : M rộng các trách nhiệm công việc bằng
cách hình thành một công việc lớn hơn từ một số nhiệm v nhỏ đ ợc
thực hiện tr ớc đây b i những ng i khác.
Thi t l p các m i quan h khách hàng: Đặt nhân viên trong mối
quan hệ tiếp xúc với ng i khác đó là những khách hàng nội bộ hay
bên ngoài t ch c, sử d ng kết qu từ công việc c a họ.
M các kênh ph n h i: Cung c p các cơ hội cho con ng i vừa
nhận ph n h i về việc thực hiện khi họ làm việc và biết cách thay đ i
việc thực hiện công việc theo th i gian.
Th c hi n vi c h p nh t theo chi u d c: cung c p cho nhân
viên quyền thực hiện việc ho ch định và ki m soát mà tr ớc đó đ ợc
thực hiện từ những ng i giám sát.
Trái với m rộng hoặc luân chuy n công việc chỉ làm cho công
việc tr nên lớn hơn theo theo chiều ngang bằng việc m rộng ph m
vi công việc, phong phú hóa công việc m rộng công việc theo chiều
sâu đ làm cho công việc cũng lớn hơn, nh ng theo chiều dọc.
L ch làm vi c linh ho t
Một trong những điều đã đ ợc đề cập đến từ thuyết hai yếu tố c a
Herzberg là không chỉ nội dung công việc là quan trọng mà bối c nh
công việc cũng quan trọng. Một trong những phát tri n đáng chú ý về
qu n trị bối c nh công việc chính là sự xu t hiện các ph ơng th c lên
lịch trình làm việc. Thuật ngữ then chốt là “linh ho t”, lịch làm việc
uy n chuy n có th giúp thu hút và duy trì nhân viên có động lực cao
bằng cách đem đến cho họ sự linh ho t đ đối phó với sự ph c t p c a
việc cân bằng giữa công việc và đ i sống.
Thời gian làm việc linh hoạt

Gi làm việc linh ho t hay còn gọi là th i gian linh ho t mô t một
lịch trình làm việc cho phép ng i lao động có một sự lựa chọn
ph ơng th c phân bố th i gian làm việc trong ngày. Sự linh ho t c a
th i đi m bắt đ u và kết thúc công việc cho phép ng i lao động tự
ch hơn trong khi vẫn đáp ng yêu c u trách nhiệm c a công việc.
Nhân viên có th chọn làm việc sớm hơn và ra về sớm hơn hoặc có th
chọn làm việc tr hơn và ra về tr hơn trong khi th i gian làm việc vẫn
là 8 gi /ngày. Thực tế áp d ng trong nhiều doanh nghiệp cho th y,
điều đó đã đem l i cho nhân viên sự linh ho t đ gi i quyết các nghĩa
v không thuộc về công việc họ đang làm t i cơ quan từ đó làm gi m
áp lực và h th p tỷ lệ thuyên chuy n nơi làm việc.
Tuần làm việc rút ngắn
Tu n làm việc rút ngắn là lịch làm việc cho phép một công việc toàn
th i gian hoàn thành d ới nĕm ngày trong một tu n và mỗi ngày làm
việc 8 gi . Hình th c ph biến c a chế độ này là “4-40” có nghĩa là
nhân viên sẽ làm việc 4 ngày trong tu n và mỗi ngày 10 gi . Cách làm
này sẽ giúp nhân viên có đ ợc ba ngày nghỉ liên tiếp mỗi tu n. Thực
tế cho th y lợi ích c a tu n làm việc rút ngắn là c i thiện tinh th n
nhân viên, gi m chi phí làm ngoài gi , gi m vắng mặt, ít ngày nghỉ
bệnh hơn, gi m chi phí đi l i. Các b t lợi tiềm tàng bao g m: sự mệt
mỏi tĕng lên, và các v n đề điều chỉnh lịch sinh ho t trong gia đình
c a nhân viên, tĕng các v n đề về lịch làm việc, sự phàn nàn c a
khách hàng, sự ph n đối c a các nghiệp đoàn.
Chia sẻ công việc
Một gi i pháp khác trong chế độ lịch làm việc linh ho t là việc chia sẻ
công việc: một công việc toàn th i gian đ ợc chia sẻ giữa hai hoặc
nhiều ng i. Điều này đ ợc thực hiện bằng các cách bố trí đa d ng
lịch làm việc: các thỏa thuận chia sẻ công việc theo nửa ngày cho đến
nửa tu n hay nửa tháng. Với cách làm này t ch c có lợi vì có th thuê
những lao động tài nĕng, là những ng i không có kh nĕng làm công
việc toàn th i gian. Sự chia sẻ công việc cho phép sử d ng hai hoặc
nhiều ng i hơn cho một công việc th ng đem l i nhiều lợi ích cho
t ch c.
Làm việc từ xa
Làm việc từ xa là ph ơng án làm việc cho phép một ph n th i gian
làm việc đ ợc thực hiện bên ngoài vĕn phòng. Với sự hỗ trợ m nh mẽ
từ máy tính và công nghệ thông tin ngày nay cho phép liên kết d
dàng với khách hàng và đ ng nghiệp bằng ph ơng tiện truyền thông
điện tử. Nhiều thuật ngữ mới đã xu t hiện song hành với cách làm
việc từ xa. Chúng ta đã nghe nói về thuật ngữ “khách s n hóa vĕn
phòng” (hoteling) khi những ng i làm việc từ xa đến tr s chính c a
công ty và sử d ng t m th i các ph ơng tiện và thiết bị vĕn phòng t i
đây; chúng ta cũng nghe nói về “vĕn phòng o” bao g m từ vĕn phòng
t i nhà đến không gian làm việc di động trong xe hơi. Lợi ích c a làm
việc từ xa nh : làm việc có nĕng su t cao, có ít xao lãng hơn, ng i
làm việc có th làm ch th i gian c a mình, có nhiều gi dành cho b n
thân hơn. Về mặt tiêu cực, có lẽ là làm việc quá nhiều, khó phân biệt
công việc và đ i sống cá nhân, và có ít th i gian dành cho gia đình.
Công việc thời v và bán thời gian
Ng i làm việc bán th i gian và th i v đ ợc dùng ngày càng nhiều,
hiện đã chiếm 25% lực l ợng lao động c a Hoa Kỳ và số l ợng này
ngày càng tĕng thêm. Thuật ngữ hiện nay gọi họ là nhân viên th i v ,
đó là những ng i b sung cho ngu n nhân lực toàn th i gian (hay cơ
hữu) và họ làm việc d ới 35 gi một tu n cho một t ch c, th ng
trên cơ s dài h n. Lực l ợng này có th đáp ng đúng th i đi m cho
những ng i ch doanh nhiệp chỉ thuê lao động khi c n, đây là những
ng i ch muốn tránh phí t n và trách nhiệm khi thuê nhân viên toàn
th i gian. Ngày nay h u nh doanh nghiệp có th thuê lao động bán
th i gian và th i v cho b t kỳ vị trí công việc nào: từ giám đốc tài
chính, kỹ s , ng i báo cáo thuế, chuyên viên kỹ thuật, lập trình viên,
chuyên gia nghiên c u thị tr ng.
Vì nhân viên bán th i gian hay th i v có th tuy n d ng d dàng,
d ký hợp đ ng và ch m d t hợp đ ng đ đối phó với các nhu c u thay
đ i, nhiều nhà lãnh đ o thích sự linh ho t này đ có th ki m soát tốt
chi phí lao động và gi i quyết v n đề nhu c u biến động theo chu kỳ.
Nhiều nghiên c u đã chỉ ra các doanh nghiệp có th gi m 30% phí t n
liên quan đến nhân lực khi sử d ng nhân viên th i v và bán th i gian.
Tuy nhiên việc này cũng bộc lộ nhiều b t lợi: Nhân viên t m th i có th
thiếu sự cam kết và có th làm gi m nĕng su t. Có lẽ các v n đề gây
tranh cãi nhiều nh t liên quan với nhân viên bán th i gian đó là họ có
th bị tr l ơng th p hơn nhân viên toàn th i gian, có th c m th y áp
lực và lo lắng do tình tr ng t m th i c a công việc, và th ng không
nhận đ ợc các kho n phúc lợi quan trọng nh chĕm sóc s c khỏe, b o
hi m nhân thọ, ch ơng trình h u trí, chi phí các kỳ nghỉ.
Chöông 15: Ñoäi vaø laøm vieäc theo ñoäi 415
Chương 15
ĐỘI VÀ LÀM VIỆC THEO ĐỘI
[TEAMS AND TEAMWORK]
Câu h i Nghiên c u 1: Đ i trong t ch c

 Làm việc theo đội là gì?
 u điểm làm việc theo đội
 Nh ợc điểm làm việc theo đội
 Họp, họp và họp
 Đội chính thức và đội không chính thức
Câu h i Nghiên c u 2: Xu h ng trong vi c s d ng đ i
 y ban, đội dự án, lực l ợng đặc nhiệm
 Đội xuyên chức năng
 Đội o
 Đội tự qu n
 Xây dựng đội
Câu h i Nghiên c u 3: Cách th c đ i làm vi c
 Đầu vào đội
 Các giai đo n phát triển đội
 Chuẩn mực và sự gắn kết
 Vai trò và nhiệm v duy trì
 M ng l ới truyền thông
Câu h i Nghiên c u 4: Ra quy t đ nh trong đ i

 Cách thức đội ra quyết định
 Lợi thế và bất lợi c a quyết định đội
 T duy đội
 Sáng t o trong ra quyết định đội
ĐỘI TRONG TỔ CHỨC

Đa số nhiệm v trong t ch c v ợt xa kh nĕng c a mỗi cá nhân.
Thành công qu n trị luôn đ t đ ợc một ph n qua sự huy động, lãnh
đ o, và hỗ trợ cá nhân khi họ cùng làm việc trong đội và đội. Thiết kế
và vĕn hóa c a t ch c mới đòi hỏi điều này, cũng nh mọi cam kết
thực sự cho việc trao quyền và tham gia c a nhân viên. Câu hỏi cho
các nhà qu n trị, và là ch đề h ớng dẫn c a ch ơng này là: Làm thế
nào chúng ta đ m b o rằng các đội và làm việc theo đội đ ợc sử d ng
t o lợi thế tốt nh t cho mọi ng i?
Lãnh đ o T o thuận lợi Thành viên T v n

nhóm m ng l ới nhóm bên ngoài
(Team (Network (Team (External
leader) facilitator) member) coach)
Hình 15.1: Các vai trò c a nhà qu n tr trong đ i và làm vi c

theo đ i
Làm vi c theo đ i là gì?
Đội là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ nĕng b sung nhau,
cùng làm việc đ đ t các m c tiêu cùng đ ợc chia sẻ, trong khi cùng
chịu trách nhiệm về kết qu ho t động. Làm việc theo đội là quá trình
các thành viên cùng làm việc đ hoàn thành các m c tiêu này.
Nh hình 15.1 đ a ra, các nhà qu n trị ph i thực hiện ít nh t bốn

vai trò quan trọng đ hoàn toàn làm ch các thách th c c a đội và làm
việc theo đội là lãnh đ o đội - ph c v nh tr ng đội hay tr ng đơn
vị công việc đ ợc chỉ định; ng i điều phối (facilitator) - ph c v nh
ng i điều khi n đ ng nghiệp và trung tâm kết nối c a đội và đơn vị
công việc; thành viên - ph c v nh một thành viên đóng góp hữu ích
c a một đội dự án, và hu n luyện viên – ph c v nh nhà t ch c hay
nhà tài trợ bên ngoài c a đội gi i quyết v n đề.
u đi m c a làm vi c theo đ i
Làm việc theo đội luôn di n ra trong các lĩnh vực c a xã hội. Nó t o
đ ợc sự hợp lực, sự sáng t o c a làm việc theo đội t o ra một t ng th
lớn hơn t ng các bộ phận ho t động riêng rẽ hợp l i.
Hợp lực tài nĕng và nỗ lực cá nhân đ t o ra các kết qu v ợt trội.
Nó di n ra khi một đội sử d ng ngu n lực thành viên đ y đ nh t, và
từ đó thành qu đ t đ ợc thông qua ho t động tập th v ợt xa hơn
thành qu đ t đ ợc khi các cá nhân hành động riêng lẽ.
Đội - tốt cho các t ch c, và chúng cũng tốt cho các thành viên t
ch c. Cũng nh trong cuộc sống nói chung, một ph n c a đội làm việc
hay đội xã hội có th nh h ng m nh mẽ đến thái độ và hành vi c a
chúng ta. Các quan hệ và kết nối cá nhân có th giúp mọi ng i làm
việc tốt hơn - thực hiện các tiếp xúc, chia sẻ các ý t ng, đáp ng các
mong đợi, và v ợt qua các tr ng i. Một ph n c a làm việc theo đội
giúp thỏa mãn các nhu c u quan trọng, mà có lẽ khó đáp ng trong bối
c nh công việc bình th ng hoặc đ i sống nói chung, đáp ng các quan
hệ xã hội, c m giác về an toàn và tình c m, hoặc sự hỗ trợ c m xúc.
Nhiều lợi ích c a đội và làm việc theo đội có th tóm l i nh sau:
 Nhiều ngu n lực hơn đ gi i quyết v n đề.
 Gia tĕng sự sáng t o và c i tiến.
 Ch t l ợng c a quyết định đ ợc c i thiện
 Cam kết lớn hơn đối với các nhiệm v .
 Động viên cao hơn thông qua ho t động tập th .

 Ki m soát và kỷ luật công việc tốt hơn.
 Thỏa mãn nhu c u cá nhân nhiều hơn.
B t l i c a làm vi c theo đ i
Kinh nghiệm đã d y t t c chúng ta là đ t đ ợc sự hợp lực thông qua
làm việc theo đội không ph i di n ra một cách d dàng và sự việc
không ph i luôn di n ra nh dự kiến, không ph i từ các v n đề trong
đội mà từ con ng i, ví d nh trong đội có th gặp ph i sự l i biếng
xã hội. V n đề l i biếng xã hội (social loafing) trong đội là xu h ớng
một số ng i tránh trách nhiệm bằng việc “h ng lợi mi n phí” (free -
riding) trong đội, l i biếng qua việc đ trách nhiệm khuyếch tán
trong đội và ng i khác sẽ làm việc đó.
Ng i lãnh đ o hay các thành viên trong đội làm gì khi có những
ng i “l i biếng xã hội”? Điều đó không d dàng, nh ng có th đ ợc
xác định đ xử trí v n đề đó nh : thực hiện các hành động làm cho các
đóng góp cá nhân rõ ràng hơn, th ng cho các cá nhân vì những đóng
góp c a họ, làm cho việc phân công nhiệm v h p dẫn hơn, và giữ cho
quy mô đội nhỏ, sao cho những ng i “h ng lợi mi n phí” ph i chịu
áp lực c a đ ng nghiệp và đánh giá c a lãnh đ o nhiều hơn.
“L i biếng xã hội” và các v n đề khác có th d dàng chuy n
tiềm nĕng to lớn c a đội thành sự th t vọng và th t b i. Các xung đột
tính cách và khác biệt cá nhân về phong cách làm việc có th làm suy
s p đội. Nhiệm v không rõ ràng, và các ch ơng trình làm việc mơ h
hay các v n đề xác định kém, có th làm cho đội làm việc tốn th i
gian trong các ho t động không đúng. Bên c nh đó, một số ng i
không sẵn sàng làm việc, đôi khi do thiếu động lực, nh ng cũng có th
là do các b t đ ng với các kỳ h n và u tiên khác. Ngoài ra, nhiệt tình
th p đối với làm việc theo đội cũng có th n y sinh do thiếu sự t ch c
hay thành công c a đội, cũng nh b i các cuộc họp thiếu m c đích và
các thành viên tham gia không có sự chu n bị.
H p, h p, h p
B n nghĩ gì, khi có ng i nào đó đề nghị “hãy t ch c cuộc họp”?
B n sẵn sàng và sẻ tiến hành hay e sợ và nghĩ có sự kiện nào đó đã
thay đ i? Họp là thực tế khó khĕn t i nơi làm việc, đặc biệt trong các
c u trúc hàng ngang, linh ho t, hay c u trúc theo đội. Nhiều ng i
trong chúng ta c m th y khó chịu khi có yêu c u thêm các cuộc họp vì
làm thay đ i lịch làm việc bận rộn c a mình. Nhiều nhà qu n trị cho
rằng “ph n lớn các cuộc họp đều bị lãng phí th i gian và không có
hiệu qu ”.
Bên c nh những điều trên, họp vẫn là sự c n thiết, nh ng chúng
c n đ ợc tiến hành theo cách đ t đ ợc c hiệu qu và hiệu su t. Các
cuộc họp trực tiếp và cuộc họp o là nơi nhiều thông tin đ ợc chia sẻ,
các quyết định đ ợc thực hiện, và mọi ng i hi u đ ợc các v n đề và
hi u biết lẫn nhau. T t c điều này có th đ ợc thực hiện mà không có
th i gian “lãng phí”. Nh ng cũng nh các ho t động đội trong t ch c,
cuộc họp tốt không di n ra tình c mà đòi hỏi các thành viên ph i làm
việc nỗ lực và làm việc cùng nhau đ làm các cuộc họp có hiệu su t và
hiệu qu . Đây là lý do t i sao sự hi u biết nhiều hơn về đội và làm
việc theo đội có th r t hữu ích.
Đ i chính th c và đ i không chính th c
Đội đ ợc chỉ định và hỗ trợ chính th c b i t ch c đ ợc gọi là các đội
chính th c. Đội chính th c thực hiện đa d ng các vai trò thiết yếu trong
c u trúc t ch c chính th c. Rensis Likert, ng i n i tiếng về những
nghiên c u phong cách qu n trị đã mô t : “T ch c nh m ng l ới đan
chéo các đội chính th c, trong đó các nhà qu n trị và lãnh đ o ph c v
nh “sợi dây liên kết” (linking pins) quan trọng”. Mỗi nhà qu n trị hay
lãnh đ o ph c v nh ng i c p trên trong một đội làm việc và nh một
ng i phối hợp trong đội c p cao kế tiếp. Các đội chính th c hiện diện
với các quy mô khác nhau và có các tên gọi khác nhau, có th là phòng
(nh phòng nghiên c u thị tr ng), bộ phận (nh bộ phận ki m toán),
đội (đội dịch v khách hàng), hay chi nhánh (chi nhánh s n ph m vĕn
phòng)…
Nhóm phi chính th c (informal group) tuy không đ ợc mô t trên

bi u đ t ch c, nh ng chúng cũng luôn hiện diện và quan trọng trong
mọi t ch c. Chúng hình thành từ các quan hệ tự nhiên hay ngẫu
nhiên giữa con ng i. Một số nhóm phi chính th c là các nhóm quan
tâm (interest group) trong đó nhân viên họp l i đ theo đu i một m c
đích chung nh điều kiện làm việc tốt hơn, hoặc nhóm thân hữu
(friendship group) phát tri n vì nhiều lý do cá nhân khác nhau, bao
g m đ chia sẻ các quan tâm ngoài công việc, hoặc nhóm hỗ trợ
(support group), trong đó các thành viên cơ b n giúp lẫn nhau thực
hiện các công việc hoặc đối phó với các v n đề chung.
Hi u biết về sự t n t i c a các nhóm phi chính th c r t quan trọng
đối với các nhà qu n trị. Nhóm phi chính th c có th có những tác
động tích cực trên thành qu công việc. Các quan hệ và kết nối làm
cho các nhóm phi chính th c có th giúp tĕng tốc thực hiện công việc,
hoặc đ cho mọi ng i “thực hiện công việc” theo cách không th
di n ra trong c u trúc chính th c. Nhóm phi chính th c cũng giúp thỏa
mãn nhu c u xã hội, đem l i cho các thành viên sự thỏa mãn xã hội, an
sinh, sự hỗ trợ, và một c m giác thân thuộc.
CÁC XU HƯỚNG TRONG VIỆC SỬ DỤNG ĐỘI

Xu h ớng về trao quyền nhiều hơn trong các t ch c bao g m sự nh n
m nh trên các y ban, đội dự án, lực l ợng đặc nhiệm, và đội xuyên
ch c nĕng. Các t ch c ngày nay cũng gia tĕng sử d ng các đội làm
việc qua máy tính hay các đội o, và các đội tự qu n.
Các y ban, các đ i d án, và các l c l ng đ c nhi m
y ban là tập hợp các cá nhân ngoài vị trí công việc hàng ngày đ làm
việc trong một đội nhỏ cho một m c tiêu riêng. Ch ơng trình làm việc
th ng hẹp, tập trung, và liên t c. Thí d , các t ch c th ng có các
y ban th ng trực quan tâm đến nhiều v n đề nh : sự đa d ng giới
tính - ban vì sự tiến bộ c a ph nữ - và đãi ngộ. Các y ban đ ợc dẫn
đ u b i một tr ng ban hay ch tịch đ ợc chỉ định, có trách nhiệm về
các kết qu .
Đội dự án hay lực l ợng đặc nhiệm quy t mọi ng i làm việc
trên các v n đề chung, nh ng trên cơ s t m th i thay vì th ng trực,
th ng cho một m c đích c th và gi i th khi nhiệm v hoàn thành.
Các m c tiêu và nhiệm v cho các đội dự án và lực l ợng đặc nhiệm
c th , và th i h n hoàn thành đ ợc xác định rõ ràng. Tính sáng t o và
c i tiến có th là một ph n quan trọng c a ch ơng trình. Thí d , các
đội dự án có th đ ợc thành lập đ phát tri n một s n ph m hay dịch
v mới, tái thiết kế cách bố trí vĕn phòng, hay cung c p dịch v đặc
biệt cho một khách hàng...
Các đ i xuyên ch c nĕng
Đội xuyên ch c nĕng là đội có các thành viên đến từ các đơn vị ch c
nĕng khác nhau, Đội xuyên ch c nĕng c n thiết đối với t ch c ma
trận và các t ch c nh n m nh sự tích hợp theo chiều ngang. Chúng
giúp tránh v n đề “hẹp ch c nĕng”, hay “nghẽn ch c nĕng” bằng cách
lo i bỏ các “b c t ng” phân cách các bộ phận và con ng i trong t
ch c. Các thành viên c a các đội xuyên ch c nĕng cùng làm việc
trong các dự án hay nhiệm v c th và với sự hiện diện c a t duy
h ớng vào nhu c u c a toàn t ch c. Họ đ ợc kỳ vọng chia sẻ thông
tin, khám phá các ý t ng mới, tìm các gi i pháp sáng t o, và đáp ng
th i h n c a dự án.
Một ng d ng khác c a đội xuyên ch c nĕng là đội lao động gắn
kết - các thành viên đội xuyên ch c nĕng gặp gỡ đều đặn, với m c tiêu
áp d ng nĕng lực và sự chú ý c a họ đ c i tiến liên t c. Một d ng đội
lao động gắn kết là đội ch t l ợng - là đội mà các thành viên gặp gỡ đều
đặn đ th o luận và ho ch định các cách th c c th đ c i thiện ch t
l ợng công việc. Sau khi đ ợc đào t o chuyên biệt về gi i quyết v n đề,
các quá trình làm việc theo đội, và các v n đề về ch t l ợng các thành
viên c a đội ch t l ợng cố gắng đề nghị các cách đ nâng cao nĕng su t
thông qua c i thiện ch t l ợng.
Các đ i o
Sự xu t hiện liên t c c a công nghệ mới đang làm cho hợp tác o
đ ợc thực hiện d dàng và ph biến hơn. T i nhà có th sử d ng
Facebook, t i công s có đa d ng các ngu n trao đ i trực tuyến. Các

đội o với các thành viên cùng làm việc qua các t ơng tác môi tr ng
máy vi tính, thay vì gặp mặt trực tiếp ngày càng ph biến. Việc sử
d ng đội o đang thay đ i cách th c vận hành c a nhiều y ban, lực
l ợng đặc nhiệm, và các đội gi i quyết v n đề khác. Các đội o vận
hành nh các đội khác về ph ơng diện thực hiện công việc, sự khác
nhau là cách th c thực hiện công việc, và sự khác biệt này có th là
một ngu n t o c lợi thế và b t lợi.
Về lợi thế tiềm nĕng, các đội o có th tiết kiệm th i gian và chi
phí đi l i, đội o cũng có th d dàng m rộng đ thêm thành viên,
th o luận, và thông tin chia sẻ giữa các thành viên có th đ ợc l u trữ
trực tuyến đ liên t c cập nhật và tiếp cận. Môi tr ng máy vi tính
cũng giúp các thành viên đội o làm việc tập th theo cách đ t đ ợc
hiệu qu và không có các khó khĕn về sự t ơng tác giữa các cá nhân,
đặc biệt về các v n đề đang tranh cãi.
Những v n đề phát sinh trong các đội o th ng x y ra do các
thành viên gặp khó khĕn trong việc thiết lập quan hệ làm việc tốt.
Thiếu t ơng tác trực tiếp, giới h n vai trò c a xúc c m và các tín hiệu
phi ngôn ngữ trong quá trình truyền thông, và các quan hệ giữa các
thành viên đội có th tr nên phi cá nhân. Nh ng tuân th một vài
nguyên tắc cơ b n có th giúp giữ cho các v n đề này m c tối thi u:
 Chọn các thành viên đội có sáng kiến cao và có kh nĕng tự
kh i sự.
 Chọn các thành viên sẽ gia nhập và gắn bó trong đội với thái độ
tích cực.
 Chọn các thành viên đã biết về nỗ lực làm việc đáp ng các m c
tiêu đội.
 Bắt đ u với thông điệp xã hội là cho phép các thành viên trao
đ i thông tin về nhau đ cá nhân hóa quá trình.
 Phân công các m c tiêu và vai trò rõ ràng sao cho các thành viên
có th tập trung trong khi làm việc một mình cũng biết việc
ng i khác đang làm.
Các đ i t qu n
Ngày càng có nhiều t ch c, đơn vị làm việc truyền thống g m các
giám sát viên c p cơ s và các nhân viên trực tiếp, đ ợc thay thế b i
các đội làm việc tự qu n, đôi khi gọi là đội làm việc tự ch , là các đội
nhân viên, mà công việc c a họ đã đ ợc tái thiết kế đ t o m c độ
t ơng thuộc nhiệm v cao, đội đ ợc trao th m quyền ra nhiều quyết
định về cách th c làm việc, và nhận trách nhiệm tập th về kết qu .
Một đặc đi m then chốt c a mọi đội tự qu n là đa nhiệm v , trong
đó mỗi thành viên c a đội có các kỹ nĕng đ thực hiện một số công
việc khác nhau, và trong đội luôn nh n m nh sự tham gia. Các đội tự
qu n vận hành với việc ra quyết định có sự tham gia, các nhiệm v
cùng chia sẻ, và trách nhiệm về nhiệm v qu n trị đ ợc thực hiện b i
các giám sát viên nhiều hơn trong bối c nh ho t động truyền thống.
Trách nhiệm “tự qu n trị” bao g m việc ho ch định và lập lịch bi u
công việc, đào t o các thành viên trong các nhiệm v khác nhau, phân
bố nhiệm v , đáp ng các m c tiêu thành qu , đ m b o ch t l ợng
cao, và gi i quyết các v n đề vận hành hàng ngày. Trong vài bối c nh,
th m quyền c a đội có th m rộng đ “tuy n d ng” hoặc “lo i bỏ”
các thành viên khi c n thiết.
Các đặc đi m đi n hình c a đội tự qu n bao g m:
 Các thành viên chịu trách nhiệm tập th về kết qu ho t động.
 Các thành viên có quyền tự quyết định khi phân công nhiệm v
trong đội.
 Các thành viên có quyền tự quyết định trong lập lịch bi u công
việc trong đội.
 Các thành viên có kh nĕng thực hiện nhiều hơn một công việc
trong đội.
 Các thành viên đào t o lẫn nhau đ phát tri n đa d ng kỹ nĕng
công việc.
 Các thành viên đánh giá lẫn nhau về đóng góp thành qu .
 Các thành viên chịu trách nhiệm về ch t l ợng t ng th c a s n

ph m đội.
 Qu n trị đội
 Ho ch định và lập
lịch bi u công việc
 Phân công nhiệm v
 Đào t o thành viên
 Đánh giá thành qu
 Ki m tra ch t l ợng
Nhà qu n trị Nhà qu n trị

c p trung Ng i c p trung
giám
sát Đội
Ng i giám sát Đ ợc thực
Lãnh
hiện b i
đ o
Đơn vị công việc truyền thống Đội tự qu n
Hình 15.2: M i quan h m t thi t v t ch c và qu n tr trong

đ i t qu n
Các lợi thế kỳ vọng c a đội tự qu n bao g m: thành qu tốt hơn,
gi m chi phí, tinh th n làm việc cao. Dĩ nhiên các kết qu này không
ph i luôn đ ợc đ m b o. Qu n trị chuy n dịch từ bối c nh làm việc
truyền thống không ph i luôn d dàng. Việc chuy n sang đội tự qu n
đòi hỏi lãnh đ o cam kết c việc trao quyền và hỗ trợ nhiều cho nhân
viên cách th c làm việc mới.
Khi khái niệm “đội tự qu n” này lan truyền toàn c u, các nhà
nghiên c u cũng xem xét sự ch p nhận c a các nền vĕn hóa khác nhau
đối với khái niệm tự qu n trị. Các khía c nh vĕn hóa nh kho ng cách
quyền lực cao và ch nghĩa cá nhân, có th phát sinh việc chống l i
khái niệm tự qu n trị. Điều này c n đ ợc cân nhắc khi thực hiện các
ho t động t ch c trên cơ s làm việc theo đội.
Xây d ng đ i
Các đội tốt nh t vận hành với các đặc đi m nh :
 Các m c tiêu rõ ràng và nâng cao.
 C u trúc đ ợc thúc đ y b i nhiệm v , định h ớng kết qu .
 Các thành viên tài nĕng, làm việc nỗ lực.
 Vĕn hóa hợp tác.
 Tiêu chu n xu t sắc cao.
 Sự hỗ trợ và công nhận bên ngoài.
 Lãnh đ o m nh mẽ, có nguyên tắc.
Nh ng làm việc theo đội thực sự và kết qu cao có th do may r i,
nhiều việc có th đi sai h ớng và t o các v n đề cho làm việc theo đội.
Xây dựng đội là một chuỗi các ho t động đ ợc ho ch định đ ợc
dùng đ phân tích ch c nĕng c a đội, và thực hiện các thay đ i c u
trúc về cách th c đội vận hành. Quá trình này bắt đ u với sự nhận
d ng những v n đề có th x y ra hay phát tri n trong đội. Sau đó, các
thành viên sẽ cùng làm việc đ thu thập dữ liệu và tìm hi u đ y đ về
v n đề, kiến t o và thực thi các kế ho ch hành động, và đánh giá các
kết qu . Khi phát hiện các khó khĕn và các v n đề mới, quá trình xây
dựng đội sẽ tái lập chu kỳ.
Có nhiều cách đ thu thập dữ liệu xây dựng đội, bao g m các cuộc
phỏng v n c u trúc và phi c u trúc, b ng câu hỏi, và họp đội. Dù dùng
ph ơng pháp nào, nguyên tắc cơ b n c a xây dựng đội vẫn ph i nh
nhau: bao g m sự đánh giá c n trọng và hợp tác mọi khía c nh c a đội
từ cách th c mà các thành viên cùng làm việc đ đ t kết qu .
Việc xây dựng đội có th đ ợc thực hiện với sự trợ giúp t v n
hoặc d ới sự h ớng dẫn qu n trị, cũng có th đ ợc thực hiện nơi
làm việc hoặc địa đi m bên ngoài. Một cách tiếp cận ph biến là tập
hợp các thành viên trong những tình huống đặc biệt, nơi mà kh nĕng
làm việc theo đội đ ợc trắc nghiệm trong các tr i nghiệm mang tính
b t th ng và đòi hỏi về th ch t.
CÁCH THỨC ĐỘI LÀM VIỆC

Một đội hiệu qu sẽ thực hiện tốt ba việc: Hoàn thành nhiệm v , thỏa
mãn các thành viên, t n t i trong t ơng lai.
 Về ph ơng diện hoàn thành nhiệm v : Một đội làm việc đ ợc
kỳ vọng biến đ i ngu n lực đ u vào nh : ý t ng, nội dung, và thông
tin, thành s n ph m đ u ra nh : báo cáo, quyết định, dịch v , hay tài
s n.
 Về ph ơng diện thỏa mãn thành viên: Các thành viên sẽ hài lòng
từ các thành qu c a đội và đóng góp c a họ đối với việc đ t hiệu qu .
 Về t n t i trong t ơng lai: Đội nên có một c u trúc xã hội và
môi tr ng làm việc giúp các thành viên sẵn lòng và có kh nĕng cùng
làm việc tốt trong t ơng lai.
Theo CEO Lafley c a P&G, hiệu qu đội sẽ đến khi có “đúng
ng i t i đúng vị trí trên cùng ph ơng tiện đi theo cùng h ớng”. Theo
quan đi m này, hiệu qu đội bị nh h ng b i các yếu tố đ u vào
“đúng ng i t i đúng vị trí” và cùng quá trình “trên cùng ph ơng tiện,
đi theo cùng h ớng”.
Ph ơng trình hiệu qu đội:
Hi u qu đ i = Ch t l ng đ u vào + (L i ích quá trình – B t
l i quá trình)
Đ u vào c a đ i
Trong các đ u vào quan trọng có th nh h ng hiệu qu đội là ngu n
lực và sắp xếp, b n ch t c a nhiệm v , đặc đi m các thành viên, và
quy mô đội. Một đội có các đ u vào đúng sẽ có cơ hội lớn đ t đ ợc
một quá trình m nh mẽ và hiệu qu .
Ngu n lực và sắp xếp

Sự s hữu ngu n lực và b n ch t c a sắp xếp t ch c có th nh
h ng đến cách th c các thành viên trong đội liên hệ với nhau, và áp
d ng các kỹ nĕng c a họ đ hoàn thành nhiệm v . Một v n đề thiết
yếu là sự hỗ trợ về ph ơng diện thông tin, ngu n vật liệu, công nghệ,
c u trúc t ch c, ph n th ng, và không gian làm việc. Nhiều t ch c
đang đ ợc thiết kế kiến trúc đ t o thuận lợi trực tiếp cho làm việc
theo đội.
Bản chất c a nhiệm v
B n ch t c a nhiệm v luôn là một đ u vào quan trọng, nó nh h ng
đến cách th c một đội có th tập trung nỗ lực nh thế nào, và quá
trình đội ph i m nh mẽ thế nào đ thực hiện công việc. Các nhiệm v
đ ợc xác định rõ ràng giúp các thành viên đội d dàng phối hợp nỗ lực
công việc. Các nhiệm v ph c t p đòi hỏi nhiều sự trao đ i thông tin
và t ơng tác m nh hơn các nhiệm v đơn gi n.
Quy mô đội
Quy mô đội nh h ng đến cách th c các thành viên làm việc với
nhau, xử trí các b t đ ng, và ra các quyết định. Số l ợng các t ơng tác
tiềm nĕng tĕng theo c p số nhân khi đội tĕng quy mô, và sự truyền
thông tr nên tắc nghẽn. Đội có số thành viên lẻ giúp ngĕn ngừa tình
huống “hòa” khi c n bỏ phiếu. Đội lớn hơn sáu hay b y thành viên có
th gặp khó khĕn đ qu n trị trong gi i quyết v n đề sáng t o.
Đặc điểm thành viên c a đội
Sự pha trộn các đặc đi m thành viên đội cũng quan trọng. Đội c n các
thành viên có đúng các nĕng lực hay kỹ nĕng thành th o đ thực hiện
tốt nhiệm v . “S c m nh c a đội nằm trong sự pha trộn” - Renee
Wingo - CPO c a Virgin Mobile USA. Đội c n có các thành viên là
những ng i có thái độ, giá trị, nhân cách t ơng hợp với thành viên
khác đ làm việc cùng nhau.
Ngu n l c và sắp x p: Quá trình nhóm: Hi u qu nhóm:

 Ngu n lực Cách th c thành Hoàn thành các kết
 Công nghệ viên nhóm t ơng tác qu mong muốn:
và cùng làm việc:  Thành qu công
 C u trúc
 Chu n mực việc
 Ph n th ng
 Sự gắn kết  Sự thỏa mãn thành
 Thông tin
 Các vai trò viên
B n ch t công vi c:
 Sự truyền đ t  Sự t n t i nhóm
 Sự rõ ràng
 Việc ra quyết định
 Sự ph c t p
Quy mô nhóm:
 Số thành viên
 Chọn số chẵn - lẻ
Đ c đi m thành viên:
 Kh nĕng
 Giá trị
 Nhân cách
 Sự đa d ng
Ph n h i
Hình 15.3: Mô hình h th ng m v hi u qu đ i

Sự đa d ng trong đội th hiện d ới d ng các khác biệt về giá trị,
nhân cách, tr i nghiệm, đặc đi m nhân kh u học giữa các thành viên
trong đội sẽ nh h ng cách th c đội vận hành. D dàng đ qu n trị
các mối quan hệ giữa các thành viên c a các đội đ ng nh t, các thành
viên chia sẻ các đặc đi m t ơng đ ng. Sẽ khó hơn đ qu n trị các mối
quan hệ giữa các thành viên các đội khác biệt hơn – các thành viên
khác biệt nhau. Khi sự đa d ng trong đội tĕng lên, thì sự ph c t p c a
các quan hệ giữa các thành viên cũng tĕng lên. Nh ng sự ph c t p do
đa d ng c a thành viên cũng có th xu t hiện gắn với các cơ hội thành
công đặc biệt. Khi đội đ ợc qu n trị tốt, sự đa d ng ý t ng, quan
đi m, và tr i nghiệm c a các đội khác biệt có th tr nên tài s n quý
giá đ gi i quyết v n đề và t o thành qu cho đội.
Các giai đo n phát tri n đ i

Tuy có đ ợc các đ u vào đúng là quan trọng, nh ng cũng không đ m
b o đội hiệu qu . Hiệu qu đội còn ph thuộc vào quá trình vận hành
c a đội. Đây là cách th c các thành viên đội làm việc thực tế cùng
nhau khi chuy n dịch đ u vào thành đ u ra. Điều này cũng đ ợc gọi là
động lực đội, đó là các khía c nh quá trình c a đội, bao g m cách th c
các thành viên phát tri n các chu n mực và sự gắn kết, chia sẻ các vai
trò, truyền thông với nhau và ra quyết định.
Ph thuộc vào cách th c các quá trình và động lực đội đ ợc qu n
trị trên một đội, mà hiệu qu c a nó có th tĕng hay gi m. Thí d ,
trong ph m vi quốc tế, các đội công việc đa vĕn hóa sẽ khó khĕn hơn
đ học hỏi cách th c cùng làm việc với nhau so với các đội đ ng nh t
vĕn hóa. Nếu các v n đề này bị bỏ qua hay xử trí kém thì thành qu
đội sẽ bị nh h ng, nếu đ ợc quan tâm và xử trí tốt, kết qu đội
th ng thuận lợi đáng k . Các đội tr i qua các quá trình khác nhau
trong các giai đo n phát tri n đội.
 Giai đo n hình thành - Giai đo n định h ớng ban đ u và trắc
nghiệm liên cá nhân.
 Giai đo n sóng gió - Là giai đo n xúc c m cao và có th là giai
đo n khó nh t đ v ợt qua một cách thành công.
 Giai đo n định chu n - Giai đo n hợp nh t xung quanh ch ơng
trình nhiệm v và sự vận hành.
 Giai đo n hoàn thiện - giai đo n làm việc theo đội và tập trung
vào hoàn thành nhiệm v .
 Giai đo n tan rã - giai đo n nhiệm v đ ợc hoàn thành và tách
ra.
Giai đoạn hình thành
Giai đo n này bao g m sự gia nhập c a các thành viên đ u tiên vào
đội. Đây là giai đo n định h ớng nhiệm v ban đ u và trắc nghiệm
giữa các cá nhân. Mọi ng i bắt đ u đ ng nh t với các thành viên
khác và với đội. Họ quan tâm đến việc làm quen với nhau, thiết lập
các quan hệ, khám phá các hành vi đ ợc ch p nhận, và tìm hi u ng i

khác c m nhận nhiệm v c a đội thế nào. Đây có lẽ cũng là th i gian
một số thành viên dựa vào ng i tỏ ra “quyền lực” hay “hi u biết” đặc
biệt. Các yếu tố nh tr i nghiệm tr ớc đây với thành viên đội trong
các bối c nh khác, và n t ợng cá nhân về các triết lý, m c tiêu, và
chính sách t ch c cũng có th nh h ng các quan hệ. Các khó khĕn
trong giai đo n hình thành sẽ lớn hơn trong các đội đa d ng về vĕn
hóa và nhân kh u học.
Giai đoạn sóng gió
Giai đo n sóng gió là th i kỳ xúc c m cao và có th là giai đo n khó
nh t đ v ợt qua một cách thành công. Các cĕng thẳng th ng n i lên
từ nhiệm v và các quan tâm giữa các cá nhân. Đây có lẽ là th i kỳ
“thù địch” và “đ u tranh nội bộ” trực tiếp. Các liên minh hay các đội
nhỏ hình thành xung quanh các nhân cách hay các quan tâm. Các đội
nhỏ có th hình thành xung quanh các lĩnh vực đ ng thuận hay b t
đ ng. Xung đột phát tri n khi các cá nhân c nh tranh đ áp đặt u tiên
c a họ trên ng i khác và gây nh h ng trong đội.
Các thay đ i quan trọng di n ra trong giai đo n sóng gió khi
ch ơng trình làm việc tr nên rõ ràng và các thành viên bắt đ u hi u
biết phong cách lẫn nhau. Sự quan tâm bắt đ u dịch chuy n về phía
các tr ng i có th c n tr sự thực hiện nhiệm v . Các nỗ lực đ ợc
thực hiện đ tìm cách đáp ng các m c tiêu đội, đ ng th i cũng thỏa
mãn nhu c u cá nhân. Giai đo n sóng gió là một ph n c a “vùng tới
h n” trong phát tri n đội, khi các th t b i có th t o ra các v n đề kéo
dài, trong khi sự thành công có th thiết lập nền t ng m nh mẽ cho
hiệu qu sau này.
Giai đoạn định chuẩn
Giai đo n định chu n là giai đo n hợp nh t xung quanh ch ơng trình
nhiệm v và sự vận hành. Sự hợp tác là một v n đề quan trọng trong
giai đo n định chu n. th i đi m này, các thành viên đội bắt đ u
phối hợp gắn bó và vận hành với các quy tắc ng xử chung. Đội c m
nhận về sự lãnh đ o, mỗi thành viên bắt đ u giữ các vai trò hữu ích.
Sự “thù địch” giữa các cá nhân bắt đ u nh ng chỗ cho sự cân bằng
các lực tác động khi giai đo n định chu n thiết lập sự gắn kết. ban
đ u. Sự hòa hợp đ ợc nh n m nh, nh ng quan đi m thi u số có th
không đ ợc khuyến khích.
Giai đo n này cũng là một ph n c a “vùng tới h n” c a phát tri n
đội, các thành viên phát tri n tình c m ban đ u về sự gắn kết, phân
chia lao động, các kỳ vọng chung, điều này b o vệ đội khỏi tan rã.
Thực vậy, giai đo n này duy trì đội quan trọng hơn việc hoàn thành tốt
nhiệm v .
Thành Vùng tới h n c a thành qu đội và các giai

qu đội đo n phát tri n đội
Đội hiệu qu Lợi ích

quá trình > B t lợi
Vùng
Đội phi hiệu
tới h n
qu Lợi ích
quá trình <
B t lợi
Hình thành – Sóng gió - Định chu n – Hoàn thiện
Giai đo n/Th i gian phát tri n đội
Hình 15.4: Vùng t i h n c a đ i hi u qu và các giai đo n

phát tri n đ i
Giai đoạn hoàn thiện
Đội trong giai đo n hoàn thiện có sự tr ng thành cao. Đội vận hành
với một c u trúc rõ ràng và n định, và các thành viên đ ợc động viên
b i các m c tiêu đội. Các thách th c cơ b n là tiếp t c c i thiện sự vận
hành và các quan hệ thiết yếu đ làm việc nh một đơn vị tích hợp.
Đi m c a đội đ ợc tính theo các tiêu chí c a đội tr ng thành
đ ợc đ a ra trong b ng d ới đây:
Giai đoạn ngưng hoạt động

Giai đo n cuối cùng c a phát tri n đội là ngừng ho t động, khi các
thành viên đội chu n bị kết thúc và gi i th . Các y ban, lực l ợng đặc
nhiệm, và các đội dự án sẽ gi i th , với c m nhận rằng các m c tiêu
quan trọng đã đ t đ ợc. Nh ng ng ng ho t động có th là một giai
đo n c m xúc, do các thành viên đội đã cùng làm việc gắn kết trong
một th i gian nên sự tan rã có th gây t n th ơng. Sẽ hữu ích khi tiến
hành công nhận sự đóng góp c a mỗi ng i, và tôn vinh thành qu
đội. Tr ng hợp lý t ng, thì đội sẽ gi i th với tình c m mỗi ng i
rằng sẽ l i làm việc trong t ơng lai.
R t kém R tt t
1. Sự tin t ng giữa các thành viên 1 2 3 4 5
2. Cơ chế ph n h i 1 2 3 4 5
3. Truyền thông c i m 1 2 3 4 5
4. Ph ơng pháp đi đến quyết định 1 2 3 4 5
5. Chia sẻ sự lãnh đ o 1 2 3 4 5
6. Sự ch p nhận các m c tiêu 1 2 3 4 5
7. Đánh giá cao sự đa d ng 1 2 3 4 5
8. Sự gắn kết thành viên 1 2 3 4 5
9. Hỗ trợ lẫn nhau 1 2 3 4 5
10. Các chu n mực thành qu 1 2 3 4 5
B ng 15.5: Các tiêu chu n đánh giá s tr ng thành c a m t

đ i
Chu n m c và s gắn k t
Chu n mực là một hành vi đ ợc kỳ vọng c a các thành viên đội. Đó là
một “quy tắc” hay “tiêu chu n” h ớng dẫn hành vi. Tiêu chu n thành
qu là một thí d quan trọng cho th y m c nỗ lực và kết qu công việc
mà các thành viên đội đ ợc kỳ vọng đóng góp. Các đội công việc có
chu n mực thành qu tích cực thì thành công hơn trong việc hoàn
thành các m c tiêu nhiệm v so với các chu n mực thành qu tiêu cực.
Các chu n mực đội khác liên quan tới sự hỗ trợ, tham gia, tính đúng
gi , ch t l ợng công việc, sự sáng t o và đ i mới.
Khi vi ph m chu n mực, các thành viên sẽ bị khi n trách và chịu
các hình th c kỷ luật khác. Điều đó làm cho các thành viên đội thay
đ i về m c độ ch p nhận và gắn kết với chu n mực đội. Sự tuân th
các chu n mực ph n lớn đ ợc xác định b i m c độ gắn kết đội - đó là
m c độ các thành viên đ ợc thu hút và động viên tr thành một ph n
c a đội. Cá nhân trong đội gắn kết cao đ ợc đánh giá cao với t cách
thành viên c a họ, và cố gắng duy trì các quan hệ tích cực với các
thành viên khác. Do họ đã có kinh nghiệm từ sự thỏa mãn khi đ ng
nh t với đội, nên họ sẽ tuân th các chu n mực. Trong tình huống cực
đoan, sự vi ph m một chu n mực có th dẫn đến việc thành viên bị
lo i khỏi đội hay bị cô lập về mặt xã hội b i các thành viên khác.
Quản trị các chuẩn mực c a đội
Các lãnh đ o đội sẽ trợ giúp và khuyến khích các thành viên phát tri n
các chu n mực tích cực. Trong các giai đo n hình thành và sóng gió,
các chu n mực liên quan với các v n đề thành viên nh sự tham dự và
m c cam kết kỳ vọng là quan trọng. Đến giai đo n hoàn thiện, các
chu n mực liên quan với tính thích ng và thay đ i tr nên hệ trọng.
Các nguyên tắc thiết lập chu n mực đội tích cực bao g m:
 Hành động nh một hình mẫu đóng vai trò tích cực.
 C ng cố hành vi mong muốn bằng ph n th ng.
 Ki m soát kết qu bằng việc xem xét thành qu và ph n h i đều
đặn.
 Đào t o và định h ớng các thành viên mới đ ch p nhận các
hành vi mong muốn.
 Tuy n mộ và tuy n d ng các thành viên mới th hiện các hành
vi mong muốn.
 Duy trì các bu i họp đều đặn đ th o luận về tiến trình và cách
th c c i thiện.
 Sử d ng ph ơng pháp ra quyết định đ đ t sự đ ng thuận.
Cao K ch b n tình hu ng
K ch b n tình hu ng t t nh t
x u nh t
Sự Thành qu th p Thành qu cao
gắn Cam kết m nh mẽ các chu n Cam kết m nh mẽ các chu n
kết mực mực tích cực
nhóm tiêu cực
Thành qu t th p
Thành qu trung bình
đ n trung bình
Cam kết yếu các chu n mực Cam kết yếu các chu n mực
Th p tiêu cực tích cực
Tiêu
cực Chu n mực thành qu Tích
cực

Hình 15.6: S gắn k t và chu n m c nh h ng thành qu đ i

th nào
Quản trị sự gắn kết đội
S c m nh c a sự gắn kết đội đ ợc th hiện trong hình 15.6. Khi chu n
mực thành qu c a một đội tích cực, sự gắn kết cao và dẫn đến sự tuân
th các chu n mực có một tác động hữu ích trên thành qu đội t ng
th . Đây là kịch b n “tình huống tốt nh t”. Các thành viên đội có nĕng
lực làm việc nỗ lực và c ng cố sự hoàn thành nhiệm v c a nhau,
trong khi tr i nghiệm sự thỏa mãn với đội. Nh ng khi chu n mực
thành qu tiêu cực trong một đội gắn kết cao, sự tuân th chu n mực
có th có kết qu không mong muốn. Đây là kịch b n “tình huống x u
nh t”, thành qu đội sẽ bị nh h ng khi các thành viên h n chế nỗ
lực làm việc c a họ.
Đ đ t và duy trì kịch b n tình huống tốt nh t, các nhà qu n trị
ph i có kỹ nĕng v ợt trên việc xây dựng chu n mực tích cực. Họ cũng
ph i giỏi việc xây dựng sự gắn kết cao. Điều này có th đ ợc thực
hiện theo các cách sau:
 Xây dựng sự đ ng thuận các m c tiêu đội
 Th ng cho kết qu đội thay vì cá nhân
 Tĕng tính đ ng nh t c a các thành viên
 Tĕng sự t ơng tác giữa các thành viên
 T o sự biệt lập với các đội khác
 Gi m quy mô đội
 T o sự c nh tranh với các đội khác
Vai trò nhi m v và vai trò duy trì
Nghiên c u về tâm lý xã hội đội xác định hai lo i vai trò hay ho t
động thiết yếu nếu các thành viên đội làm việc tốt với nhau. Các ho t
động nhiệm v là những ho t động đ ợc thực hiện b i thành viên đội
đóng góp trực tiếp cho m c đích kết qu c a đội, trong khi các ho t
động duy trì hỗ trợ đ i sống c m xúc c a đội nh một hệ thống xã hội
đang vận hành.
Tuy lãnh đ o hay giám sát đội sẽ quan tâm đặc biệt đến các ho t
động này, nh ng trách nhiệm cho hai lo i ho t động trên cũng sẽ đ ợc
chia sẻ và phân chia cho mọi thành viên trong đội. Mọi ng i có th
giúp dẫn dắt đội bằng cách hành động theo cách thỏa mãn nhiệm v
đội và duy trì nhu c u. Khái niệm lãnh đ o phân phối là tình huống
mọi thành viên c a đội đóng góp nhiệm v hữu ích và duy trì các hành
vi, mỗi thành viên liên t c chịu trách nhiệm nhận biết khi nào các ho t
động nhiệm v hay ho t động duy trì là c n thiết, và thực hiện các
hành động đ đem l i điều này.
Lãnh đ o thông qua các ho t động nhiệm v bao g m sự nỗ lực đ
xác định, gi i quyết các v n đề và xúc tiến công việc h ớng về kết qu
thực hiện. Không có các ho t động nhiệm v liên quan nh đề x ớng
ch ơng trình, chia sẻ thông tin, nh hình 15.7, thì các đội sẽ gặp khó
khĕn trong hoàn thành các m c tiêu. Lãnh đ o thông qua các ho t
động duy trì, sẽ giúp đội m nh mẽ nh một hệ thống xã hội. Khi các
ho t động duy trì nh khuyến khích ng i khác và gi m cĕng thẳng
đ ợc thực hiện tốt, các mối quan hệ giữa các cá nhân tốt sẽ đ t đ ợc
và đ m b o kh nĕng đội t n t i trong th i gian dài.
C hai ho t động nhiệm v và duy trì đội t ơng ph n rõ rệt với
các ho t động phá vỡ đ ợc mô t theo hình trên. Đó là các hành vi
ph c v b n thân, c n tr hiệu qu đội, nh th hiện b t lịch sự với
các thành viên khác, không tham gia th o luận, và lãng phí th i gian
và xao lãng thay vì nâng cao hiệu qu đội. Không may là r t ít đội
mi n dịch với hành vi ph n ch c nĕng c a các thành viên, nên mọi
thành viên c n chia sẻ trách nhiệm trong việc gi m thi u sự xu t hiện
c a nó.
Ng i lãnh đ o đ i cung c p Nhà lãnh đ o đ i cung c p

các ho t đ ng nhi m v các ho t đ ng duy trì
 Đề x ớng  Chia sẻ thông tin  Gác c ng  Hài hòa hóa

 Tri n khai  Cho ý kiến  Khuyến khích  Theo dõi
 T ng kết  Gi m cĕng thẳng
Nhà lãnh đ o đ i tránh

các ho t đ ng gây h i
 Có tính gây h n  Tìm kiếm tình c m

 Phong tỏa  C nh tranh
 Tín điều  Đi vòng quanh
 Tìm sự công nhận  Rút lui
Hình 15.7: Lãnh đ o phân ph i giúp đ i đáp ng nhu c u

nhi m v và nhu c u duy trì
M ng l i truy n thông
Có nhiều nghiên c u đáng k về các d ng th c t ơng tác và m ng l ới

truyền thông đ ợc dùng trong đội. Khi các thành viên đội ph i t ơng
tác m nh mẽ và làm việc chặt chẽ với nhau trên các nhiệm v , nhu c u
này đ ợc đáp ng tốt nh t b i một m ng l ới truyền thông phi tập
trung, đôi khi đ ợc gọi là m ng truyền thông đa kênh hay m ng truyền
thông hình sao, đó là cách truyền thông mọi thành viên trong đội có
th truyền thông với nhau trực tiếp. Vào các th i đi m khác và trong
các tình huống khác, các thành viên đội có th làm các công việc đ ợc
chia cho họ một cách độc lập. Điều này t o ra một m ng l ới truyền
thông tập trung, đôi khi đ ợc gọi là c u trúc truyền thông theo bánh xe
hay chuỗi. Các ho t động c a đội đ ợc phối hợp và các kết qu đ ợc
t hợp b i một đi m ki m soát trung tâm.
Khi đội g m các nhóm nhỏ tr i qua các b t đ ng c th về các v n
đề, nh tranh luận về cách tốt nh t đ đ t một m c tiêu, d ng th c
t ơng tác th ng bao g m một m ng l ới truyền thông bị giới h n.
Các nhóm nhỏ phân cực c nh tranh với nhau và có th dẫn đến xung
đột. Sự truyền thông giữa các nhóm nhỏ bị giới h n và thiên lệch t o
ra hệ qu tiêu cực cho quá trình và hiệu qu nhóm.
Các đội tốt nh t sử d ng các m ng l ới truyền thông, nh đ ợc
đ a ra theo hình 15.8, theo đúng cách và đúng lúc. M ng l ới truyền
thông tập trung d ng nh hiệu qu hơn trong các nhiệm v đơn gi n.
Các nhiệm v này đòi hỏi đôi chút sáng t o, xử lý thông tin, gi i quyết
v n đề, và các nhiệm v này c n đ ợc ki m soát tập trung hơn. Các
nhiệm v ph c t p hơn thì các đội t ơng tác thực hiện tốt hơn, các
m ng l ới phi tập trung vận hành tốt, vì chúng có kh nĕng hỗ trợ các
t ơng tác m nh hơn, và đòi hỏi sự chia sẻ thông tin đ thực hiện các
nhiệm v ph c t p. Khi đội tr nên tự mãn, sự xung đột n i lên từ các
nhóm cùng hành động có th tr thành ngu n sáng t o và đánh giá
quan trọng. Nh ng khi các đội nhỏ gặp khó khĕn trong việc truyền
thông với nhau, việc hoàn thành nhiệm v th ng bị nh h ng, ít ra
trong ngắn h n.
D ng th c S đ Đ c đi m
Nhóm t ng tác Sự t ơng thuộc cao
(Interacting group) quanh một nhiệm v
chung
M ng l ới truyền thông phi
tập trung Tốt nh t với các nhiệm
v ph c t p
(Decentralized
communication network)
Nhóm cùng hành đ ng Nỗ lực cá nhân độc lập
(Co-acting group) trên nhiệm v chung
M ng l ới truyền thông tập Tốt nh t với nhiệm v
trung đơn gi n
(Centralized
communication network)
Nhóm ho t đ ng đ i ng Các nhóm nhỏ b t đ ng
(Counteracting group) với nhau
M ng l ới truyền thông Hoàn thành nhiệm v
h n chế chậm
(Restricted communication
network)
Hình 15.8: D ng th c t ng tác và m ng l i truy n thông

trong các đ i
RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐỘI

Ra quyết định là quá trình thực hiện các lựa chọn giữa các ph ơng án
hành động kh dĩ. Đó là một trong các quá trình đội quan trọng nh t,
và các đội giỏi nh t sẽ dùng nhiều ph ơng pháp theo th i gian khi họ
đối mặt với các lo i v n đề khác nhau. Nh ng việc ra quyết định đội
có th ra ngoài quỹ đ o khi các thành viên xử trí với nhau và đ u tranh
với sự nĕng động c a đội cơ b n.
Cách th c đ i ra quy t đ nh
Edgar Schein, là nhà nghiên c u và t v n n i tiếng, l u ý rằng, các
đội sử d ng ít nh t sáu ph ơng pháp đ ra quyết định: ít có sự ph n
h i; quy tắc th m quyền; quy tắc thi u số; quy tắc đa số; đ ng thuận;
và nh t trí
Quyết định ít có sự ph n h i: Một ý t ng đ ợc ch p nhận sau khi
đ ợc đề xu t và không th o luận gì thêm. Khi đội ch p nhận một ý
t ng, mọi ý t ng khác đã bị bỏ qua b i thiếu sự ph n h i thay vì
đánh giá ph n biện.
Quyết định bằng quy tắc th m quyền: Lãnh đ o, nhà qu n trị,
tr ng ban hay cá nhân có th m quyền ra quyết định cho đội. Điều
này có th đ ợc thực hiện có kèm th o luận hoặc không và r t có hiệu
qu về th i gian. Quyết định theo cách này tốt hay x u ph thuộc vào
cá nhân có th m quyền có đ thông tin và nĕng lực c n thiết hay
không, và tiếp cận này đ ợc ch p nhận một m c độ nào đó từ các
thành viên khác.
Quyết định theo quy tắc thi u số: Hai hay ba ng i có kh nĕng
l n át hay dẫn dắt đội vào việc ra quyết định mà họ thích. Điều này
th ng đ ợc thực hiện b i việc đ a ra một đề xu t, và r i buộc đ ng ý
nhanh bằng cách thách th c đội với các phát bi u nh “Có ai ph n đối
không? Không ai!. Tốt!, vậy chúng ta tiếp t c”.
Quyết định theo quy tắc đa số: Có th dùng bỏ phiếu chính th c,
hoặc các thành viên có th bỏ phiếu đ tìm quan đi m đa số. Quá trình
bỏ phiếu này có th t o ra các liên minh c a một số “ng i thắng” và
“ng i thua”. Đội thi u số “ng i thua” có th bị bỏ qua hoặc lo i bỏ
không có tiếng nói công bằng.
Quyết định theo sự đ ng thuận: Các đội th ng đ ợc khuyến
khích theo h ớng này, có sự th o luận đ y đ dẫn đến một ph ơng án
đ ợc ng hộ b i đa số thành viên, ngay c ng i chống đối quyết định
cũng biết rằng quan đi m c a họ đã đ ợc lắng nghe. Sự đ ng thuận
không đòi hỏi sự nh t trí, nh ng đòi hỏi các thành viên đội có kh
nĕng lập luận, tham gia xung đột có ý nghĩa, và vẫn hòa thuận và tôn
trọng lẫn nhau. Và đòi hỏi cơ hội đ cho các thành viên biết họ có th
nói và họ đã đ ợc lắng nghe.
Quyết định b i sự nh t trí: Đây là tr ng hợp lý t ng nh t, có
nghĩa là mọi thành viên đội đều đ ng ý trên ph ơng án hành động
đ ợc chọn. Đây là một ph ơng pháp hoàn toàn logic, nh ng r t khó
đ t trong thực ti n. Một trong các lý do các đội quay l i các ph ơng
pháp quyết định khác là việc khó qu n lý quá trình đội đ đ t sự đ ng
tình hay nh t trí.
L i th và b t l i c a quy t đ nh đ i
Khi các đội c n th i gian đ ra các quyết định theo sự đ ng thuận,
chúng có th đ t lợi thế đặc biệt so với đội dựa trên các ph ơng pháp
quyết định cá nhân hay thi u số. Các quyết định đội đúng đắn nh các
thành viên t o ra một l ợng lớn về thông tin, kiến th c, và nĕng lực đ
gi i quyết các v n đề. Điều đó cho phép m rộng các ph ơng án hành
động đ ợc xem xét, giúp tránh đ ợc t m nhìn và ph m vi hẹp làm cho
các lựa chọn bị giới h n. Các quyết định đội cũng làm tĕng sự hi u
biết và ch p nhận b i các thành viên. Quan trọng là quyết định đội
làm tĕng sự cam kết và nỗ lực c a các thành viên làm việc đ tri n
khai các quyết định họ đã cùng đ a ra.
Các b t lợi tiềm nĕng c a việc ra quyết định đội bắt ngu n ph n
lớn từ các khó khĕn có th đ ợc tr i nghiệm trong quá trình đội. Khi
nhiều ng i cố gắng ra quyết định, đội sẽ khó đ t đến sự đ ng nh t và
có lẽ th ng bị áp lực xã hội ph i tuân th . Một số cá nhân có th c m
th y bị đe dọa hay buộc ph i tuân theo mong muốn c a ng i khác.
Có th có sự thống trị c a thi u số, mà một số thành viên c m th y bị
ép buộc hoặc bị dẫn dắt đ ch p nhận một quyết định đề ra b i một
hay vài cá nhân có tiếng nói. Th i gian đòi hỏi đ ra quyết định đội
đôi khi là một b t lợi vì việc ra quyết định sẽ lâu hơn do nhiều ng i
tham gia trong đối tho i và th o luận.
T duy nhóm (Groupthink)

Trong việc xem xét khía c nh b t lợi tiềm nĕng c a việc ra quyết định
đội, có một v n đề khác c n nhận ra. Mặc dù có vẻ ng ợc l i với lẽ
th ng, m c độ gắn kết cao có th là một b t lợi, nếu tình c m trung
thành m nh mẽ với đội, làm cho các thành viên c m th y khó khĕn khi
nhận xét và đánh giá các ý t ng và đề xu t c a ng i khác. Các
thành viên c a các đội r t gắn kết, có th có c m tình quá m nh mẽ
với đội, nên họ không muốn làm điều gì có th đi lệch khỏi tình c m
thiện ý đó. Điều này có th làm cho họ đ ng ý tập th với ph ơng án
hành động thực tế hay đề xu t, trong khi b n thân các cá nhân có các
nghi ng nghiêm trọng về chúng. Có th có những th i đi m mong
muốn duy trì hợp tác đội bằng mọi giá, và tránh các b t đ ng có th
dẫn đến các quyết định kém.
Nhà tâm lý học Irving Janis gọi đây là hiện t ợng t duy nhóm, là
xu h ớng các thành viên trong đội gắn kết cao gây m t nĕng lực đánh
giá hay ph n biện c a họ. T duy nhóm có th tránh đ ợc hay gi m
thi u nếu các lãnh đ o đội thực hiện các hành động.
Cách tránh tư duy nhóm:
 Gán vai trò ng i đánh giá phê bình cho mỗi thành viên đội,
khuyến khích chia sẻ quan đi m.
 Ng i lãnh đ o ph i khách quan với các ph ơng án hành động,
không vắng mặt t i các cuộc họp vào các th i đi m dành cho th o
luận tự do.
 T o các đội nhỏ làm việc trên các v n đề t ơng tự và chia sẻ các
gi i pháp đề xu t.
 Đ các thành viên đội th o luận các ch đề với ng i bên ngoài
và báo cáo về ph n ng c a họ.
 M i các chuyên gia bên ngoài quan sát các ho t động đội và
ph n ng với các quá trình và quyết định đội.
 Phân công một thành viên giữ vai trò “biện hộ điều x u” (devil’s
dupcate) t i mỗi cuộc họp đội.
 T ch c một bu i họp “cơ hội th hai” đ xem xét l i quyết định

sau khi đ t đ ợc sự đ ng thuận hình th c.
Các hiện t ợng t duy nhóm trong các tình huống quyết định đội:
 o t ng về không th t n th ơng: Các thành viên gi định đội
là quá tốt không th phê bình hay t n công.
 Hợp lý hóa dữ liệu không d chịu và dữ liệu ph định: Các
thành viên từ chối ch p nhận các dữ liệu mâu thuẫn, hoặc không xem
xét th u đáo các ph ơng án.
 Tin vào tinh th n đội: Các thành viên hành động có vẻ nh đội
luôn đúng và không th khi n trách.
 Xem đối th c nh tranh là yếu, x u xa, và kh kh o: các thành
viên không xem xét thực ti n ho t động c a nhóm khác.
 Phòng bị tâm trí: Các thành viên b o vệ đội không lắng nghe các
ý t ng gây xáo trộn, hay quan đi m bên ngoài.
 Áp lực trực tiếp với ng i đi lệch, không tuân th ớc muốn c a
nhóm: các thành viên không dung th cho ng i đề xu t rằng đội có
th sai l m.
 Các thành viên tự ki m duyệt: Các thành viên không truyền
thông các quan tâm cá nhân cho toàn đội.
 o t ng về sự thống nh t: Các thành viên ch p nhận sự đ ng
tình quá sớm, không ki m định đ y đ .
S sáng t o trong ra quy t đ nh đ i
Khi c n thiết sự sáng t o trong các tình huống đặc biệt, các nhà qu n
trị không nên ng n ng i dùng các kỹ thuật động não và nhóm danh
nghĩa.
Kỹ thuật động não c đi n th ng đòi hỏi các thành viên tuân th
các nguyên tắc nghiêm ngặt, nh :
 Không chỉ trích ng i khác: Duy trì sự phán đoán hay đánh giá
các ý t ng khi chúng đ ợc trình bày.
 Chào đón sự “tuôn ch y” tự do: Ý t ng càng l lùng hay c p
tiến hơn càng tốt.
 Thúc đ y số l ợng: Càng nhiều ý t ng phát sinh, kh nĕng sẽ
có một hay nhiều ý t ng xu t sắc.
Duy trì xây dựng trên các ý t ng c a ng i khác: Không ng n
ng i b sung hay chuy n một hay nhiều ý t ng hiện hữu sang các
d ng th c mới.
Bằng việc tránh phê bình c a ph ơng pháp động não giúp gi m sự
e ng i về việc đ a ra ý t ng t m th ng hay kh nĕng thành công
th p c a các cá nhân tham gia. Việc này kỳ vọng sẽ phát sinh thêm sự
nhiệt tình và dòng ý t ng tự do hơn giữa các thành viên. Nh ng
nhiều lúc, sự khác biệt quá m c trong ý t ng và m c tiêu, làm cuộc
họp động não bị suy gi m thành những lập luận đối nghịch và xung
đột có h i. Trong các tr ng hợp nh vậy, kỹ thuật đội danh nghĩa sẽ
hữu ích. Cách tiếp cận này sử d ng một ch ơng trình hội nghị có c u
trúc cao, cho phép mọi ng i đóng góp ý t ng mà không có sự bình
luận đánh giá b i ng i khác. Các thành viên tham gia, đ u tiên đ ợc
yêu c u làm việc một mình và tr l i bằng cách viết ra các gi i pháp
kh dĩ cho một v n đề. Các ý t ng sẽ đ ợc chia sẻ theo cách kiến
nghị vòng tròn không có sự bình luận hay th o luận, và mọi ý t ng
đều đ ợc ghi âm khi trình bày. Các ý t ng sau đó đ ợc th o luận và
làm rõ trong một chuỗi kiến nghị vòng tròn khác, không có sự bình
luận đánh giá. Cuối cùng, mỗi thành viên tuân th một th t c bỏ
phiếu bằng gi y, xếp h ng mọi ph ơng án theo th tự u tiên.
Chương 16
TRUYỀN THÔNG VÀ HỢP TÁC
[COMMUNICATION AND COLLABORATION]
Câu h i Nghiên c u 1: Quá trình truy n thông

 Truyền thông hiệu qu
Thuyết ph c và tín nhiệm trong truyền thông
 Các rào c n truyền thông
 Truyền thông đa văn hóa
Câu h i nghiên c u 2: C i thi n s h p tác qua truy n thông
 Truyền thông minh b ch và c i m
 Qu n trị t ơng tác
 Sử d ng truyền thông điện tử
 Lắng nghe ch động
 Ph n hồi xây dựng
 Thiết kế không gian
Câu h i nghiên c u 3: Qu n tr xung đ t
 Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng
 Nguyên nhân xung đột
 Gi i quyết xung đột
 Phong cách qu n trị xung đột
 Tiếp cận cấu trúc đối với qu n trị xung đột
Chöông 16: Truyeàn thoâng vaø hôïp taùc 445
Câu h i nghiên c u 4: Qu n tr th ng l ng
 Các m c tiêu và tiếp cận th ơng l ợng
 Đ t sự thỏa thuận tích hợp
 Các c m bẫy th ơng l ợng
 Gi i quyết tranh chấp qua bên thứ ba
Khi các nhà tuy n d ng đ ợc hỏi đặc tính nào quan trọng nh t đối với
sinh viên tốt nghiệp c a các tr ng kinh doanh thì câu tr l i nhận
đ ợc chính là kỹ nĕng giao tiếp giữa các cá nhân th ng đ ng đ u
danh sách. Dù b n làm việc vị trí c p cao nh t – t o sự hỗ trợ cho
các chiến l ợc và các m c tiêu t ch c, hay c p th p hơn – t ơng
tác với ng i khác đ hỗ trợ nỗ lực công việc c a họ và c a chính b n,
thì các ph ơng tiện nghề nghiệp c a b n luôn ph i bao g m các kh
nĕng đ tác động tích cực thông qua truyền thông và hợp tác. Chúng là
nền t ng cho những gì mà mọi nhà qu n trị c n đ t đ ợc, đó chính là
vốn xã hội. Vốn xã hội là kh nĕng thu hút sự hỗ trợ và giúp đỡ từ
ng i khác đ hoàn thành công việc.
Trái với vốn tri th c là điều tự b n thân b n biết, vốn xã hội l i
đến từ ng i b n biết và b n quan hệ với họ tốt nh thế nào.
Alexander, CEO c a Ogilvy Public Relations Worldwide cho rằng:
“Mối quan hệ là quyền lực m nh mẽ nh t c a truyền thông. Các ý
t ng chỉ giúp b n trong một m c độ, còn các mối quan hệ cá nhân có
th đ a b n đi xa hơn”.
Quay tr l i với mô t về công việc c a nhà qu n trị trong nghiên
c u c a H. Minztberg và J. Kotter đã th o luận trong ch ơng 1, chúng
ta th y, qu n trị thành công đòi hỏi vận hành tốt ho t động c a “trung
tâm th n kinh”thông tin, thu thập và truyền thông thông tin cho các
yếu tố bên trong và bên ngoài. Theo Kotter, thành công qu n trị ph
thuộc ph n lớn vào kh nĕng xây dựng và duy trì một m ng l ới ph c
t p các ho t động giao tiếp giữa các cá nhân với những ng i bên
trong và bên ngoài đ tri n khai các ch ơng trình và công việc u tiên.
Khi đề cập kh nĕng về truyền thông và hợp tác h u hết chúng ta có
th làm đúng nh ng đôi khi cũng mắc ph i những sai l m.
QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG

Mặc dù, chúng ta không th tham dự các ch ơng trình đào t o đặc biệt
về truyền thông, nh ng chúng ta có th học đ ợc từ kinh nghiệm và
ph n đ u đ c i thiện cách th c làm việc và quan hệ với ng i khác.
B ớc quan trọng đ u tiên là hi u các kỹ nĕng c a mình bằng truyền
thông. Truyền thông là quá trình gửi và nhận các bi u t ợng với các
thông điệp gắn liền với nó. Quá trình này có th đ ợc hi u khi tr l i
nh một chuỗi các câu hỏi: Ai? (Who - ng i g i); Nói gì? (Says what
- thông điệp); Theo cách th c nào? (In what ways - kênh); Tới ai (to
whom - ng i nhận)? Với kết qu nào? (With what result - ý nghĩa
di n đ t).
Kh nĕng truyền thông tốt c về l i nói và viết là một kỹ nĕng
qu n trị quan trọng và là một nĕng lực nền t ng đ t o ra thành công
trong ho t động lãnh đ o. Qua truyền thông con ng i trao đ i và chia
sẻ thông tin với nhau, và gây tác động đến thái độ, hành vi và sự hi u
biết lẫn nhau. Các nhà qu n trị sử d ng truyền thông đ thiết lập và
duy trì các quan hệ giữa các cá nhân, lắng nghe ng i khác, xử lý các
xung đột, th ơng l ợng, và có đ ợc những thông tin c n thiết đ t o
dựng nơi làm việc có kết qu cao.
Truy n thông hi u qu
Một v n đề th ng gặp ph i trong truyền thông là chúng ta luôn xem
b n thân mình có sẵn kh nĕng này và cuối cùng th t vọng khi quá
trình truyền thông bị tr c trặc. Một v n đề khác di n ra khi chúng ta
quá bận, hay quá l i dẫn đến đ u t không đ th i gian đ đ m b o
quá trình thực sự đ ợc vận hành.
Các v n đề này làm n i lên câu hỏi về “hiệu qu ” và “hiệu su t”

trong quá trình truyền thông. Truyền thông có hiệu qu xu t hiện khi
thông điệp c a ng i gửi đ ợc hi u hoàn toàn b i ng i nhận. Truyền
thông có hiệu su t di n ra với chi phí th p nh t xét về ph ơng diện
ngu n lực hao phí. Ho t động truyền thông đ ợc xem là tốt khi hai
thông số hiệu qu và hiệu su t c a truyền thông ph i cùng đ t đ ợc
m c độ cao. Tuy nhiên, điều này không ph i lúc nào cũng xu t hiện.
Có tình huống truyền thông có đ ợc hiệu qu cao nh ng hiệu su t
không cao và ng ợc l i đ t đ ợc hiệu su t tiết kiệm ngu n lực bỏ ra
nh ng m c tiêu không đ t đ ợc. Ví d : các nhà qu n trị th ng dùng
th tho i và t ơng tác bằng email đ chuy n thông điệp thay vì gặp gỡ
từng ng i, điều đó cho th y tiết kiệm chi phí hơn so với cách truyền
thông trực tiếp đến từng ng i một, nh ng không ph i luôn hiệu qu
vì mọi ng i có th không thông hi u cùng ý nghĩa từ thông điệp.
Thậm chí trong một số tr ng hợp có th c hiệu qu và hiệu su t
truyền thông đều không đ t đ ợc.
Truyền thông đ t đ ợc hiệu qu cũng không ph i luôn đ t đ ợc
hiệu su t. Nếu một lãnh đ o đội gặp gỡ từng thành viên đ gi i thích
một thay đ i mới trong th t c, điều này có th đ m b o mọi ng i
hi u đúng sự thay đ i, nh ng cũng tốn nhiều th i gian. Sự đánh đ i
tiềm nĕng giữa hiệu qu và hiệu su t ph i đ ợc nhận biết trong truyền
thông.
Ng ig i Ng i nh n
Mã hóa: Kênh thông điệp Gi i mã:

ý nghĩa ý nghĩa
dự định Kênh ph n h i cảm nhận
Hình 16.1: Quá trình t ng tác hai chi u c a truy n thông

gi a các cá nhân
Thuy t ph c và tín nhi m trong truy n thông

Truyền thông không chỉ liên quan đến chia sẻ thông tin hay “đ ợc
nghe”, mà còn th ng bao g m ý định c a một bên muốn gây nh
h ng hay động viên bên kia theo cách mình mong muốn. Truyền
thông thuyết ph c di n ra khi bên nhận đ ng ý hay ng hộ thông điệp
đ ợc đ a ra. Các nhà qu n trị hoàn thành công việc bằng cách thuyết
ph c các đ ng nghiệp, thành viên trong đội, nhân viên và c p trên. Họ
th ng làm nhiều việc hơn bằng cách thuyết ph c hơn là bằng ra lệnh.
Nhiều nhà qu n trị l m lẫn thuyết ph c với lập tr ng c ng rắn,
lập luận gây h n và điều này th ng dẫn đến ph n h i “ph n thuyết
ph c”, và còn có th xu t hiện câu hỏi về sự tín nhiệm. Truyền thông
tín nhiệm sẽ t o đ ợc lòng tin, sự tôn trọng và liêm chính trong mắt
ng i khác. Nếu không có tín nhiệm thì ng i truyền thông ít có cơ
hội thuyết ph c thành công, do đó, c n xây dựng sự tín nhiệm cho
truyền thông nh vào nĕng lực cá nhân và mối quan hệ.
Đ xây dựng sự tín nhiệm bằng nĕng lực, nhà qu n trị ph i am
hi u các v n đề còn đang tranh luận hay có một tr i nghiệm thành
công trong xử lý các v n đề t ơng tự trong quá kh . Trong tình huống
tuy n d ng khi b n muốn thuyết ph c một thành viên trong đội rằng
cá nhân A sẽ tốt hơn cá nhân B, b n ph i có nĕng lực đ b o vệ cho
các lập luận c a mình. Và sẽ luôn luôn thuyết ph c nếu nh những
giới thiệu về nhân sự trong quá kh c a b n đều ch ng tỏ b n lựa
chọn đ ợc những ng i lao động tốt. Đ xây dựng sự tín nhiệm bằng
quan hệ, b n ph i có một quan hệ làm việc tốt với ng i đ ợc thuyết
ph c. Và sẽ luôn d dàng hơn khi làm cho ng i khác thực hiện điều
b n muốn nếu ng i đó thích b n. Trong tình huống tuy n d ng nhân
sự nêu trên, nếu b n muốn thuyết ph c nhà qu n trị c p cao về việc
cung c p một gói khen th ng đặc biệt đ thu hút nhân sự giỏi vào vị
trí c p cao, và nếu b n có mối quan hệ tốt với nhà qu n trị c p cao thì
b n có th gia tĕng đ ợc sự tín nhiệm c a b n với yêu c u này.
Các rào c n trong truy n thông

Khi Yoshihiro Wada, nguyên T ng giám đốc c a tập đoàn xe hơi
Mazda, tiếp xúc với ng i đ i diện c a đối tác liên doanh ng i Mỹ
(công ty xe hơi Ford c a Hoa kỳ) và ông ph i truyền thông qua ng i
phiên dịch. Ông đã ớc tính rằng có kho ng 20% ý t ng theo ch
định c a ông đã bị m t trong quá trình trao đ i giữa ông và ng i
phiên dịch, và kho ng 20% ý t ng cũng bị m t trong quá trình truyền
thông giữa ng i phiên dịch và ng i đ i diện ng i Mỹ. Khi Stephen
Martin đ ợc b nhiệm làm giám đốc một doanh nghiệp t i Anh, ông
đã thực hiện “một cuộc vi hành” hai tu n l trong vai trò là một nhân
viên vĕn phòng. Ông đã t ng kết những gì mình đ ợc nghe từ giới
công nhân nh sau: “Họ (những công nhân) nói với tôi rằng họ không
bao gi đ ợc trò chuyện với giám đốc c a họ”……và “thông điệp
mang tính cốt lõi c a chúng ta đã không truyền thông đến mọi
ng i”…. “chúng ta yêu c u một số điều không có tính kh thi”. Và
khi ông chia sẻ những điều này với một số nhà qu n trị thì họ đáp l i
rằng: “Họ không bao gi nói những điều nh vậy với chúng tôi”.
Hai ví d nêu trên đã chỉ ra những tác động b t lợi c a hiện
t ợng “nhi u”, đó là những gì tác động hay can thiệp vào hiệu qu
c a quá trình truyền thông. Tiềm nĕng gây nhi u có th đến từ tình
huống rõ ràng khác biệt ngôn ngữ nh tr ng hợp c a Wada, nh ng
có lẽ ít có minh ch ng hơn nh tr ng hợp c a Martin. Và b n có
nhận ra rằng sự truyền thông bằng l i nói và thậm chí bằng tin nhắn
giữa những ng i thuộc hai thế hệ khác nhau có sự khác biệt đáng k
hay không. Các ngu n hình thành tác động “nhi u” t o nên rào c n
trong truyền thông bao g m: sàng lọc thông tin, chọn kênh truyền
thông kém, di n đ t kém, th t b i trong việc nhận d ng ngôn ngữ
hình th , và sự xao lãng.
Nhi u
 Các v n đề về ngữ nghĩa

 Thiếu ph n h i
 Kênh không thích hợp
 Sự xao lãng
 Hiệu ng ch c v
 Khác biệt vĕn hóa
Ng ig i Ng i nh n
Kênh thông điệp

Mã hóa: Gi i mã:
Ý nghĩa d đ nh Ý nghĩa c m
Kênh ph n h i nh n
Hình 16.2: Các b t l i c a nhi u c n tr hi u qu c a quá

trình truy n thông
Chọn lọc thông tin
“Phê phán c p trên c a mình? Tôi không có quyền làm điều đó”,
“Tôi sẽ bị sa th i”, “đó là công ty c a cô, không ph i c a tôi”. R i ro
c a truyền thông không có hiệu qu sẽ đ t m c cao nh t khi những
ng i vị trí cao nh t và th p nh t trong t ch c truyền thông với
nhau. Hãy xem xét tình huống thực tế sau đây t i một công ty điện tử
khi các b c “màn che sự thật” đ ợc tháo dỡ ra: các chuyến hàng xu t
đi đ ợc ghi lùi ngày tháng, các ch ng từ đ ợc làm gi khi những
nhân viên và lãnh đ o bộ phận bán hàng ph i v t v hoàn thành m c
tiêu doanh số không thực tế đ ợc đề ra b i t ng giám đốc công ty.
Có ít nh t 20 ng i cùng phối hợp với nhau đ t o nên điều gian dối
này và hàng tháng sau t ng giám đốc công ty mới phát hiện. T t c
những điều xu t hiện trong tình huống này xu t phát từ “sự thanh lọc
thông tin”, đó là sự bóp méo thông tin có ch ý làm nó có vẻ thuận
lợi cho ng i nhận.
Tom Peters, một nhà nghiên c u và t v n qu n trị, đã gọi sự

xuyên t c thông tin là “Kẻ thù số 1 c a qu n trị”, thậm chí ông còn
phát tri n v n đề lên một m c cao khi phát bi u: “Một khi b n tr
thành ông ch , b n sẽ không bao gi nghe đ ợc sự thật trọn vẹn nữa”
Điều này bao hàm việc một số ng i có khuynh h ớng “chỉ nói cho
ng i lãnh đ o những gì mà ông y hay cô y muốn nghe”. B t k
nguyên nhân tiềm n bên trong v n đề này là việc nhân viên sợ bị gán
cho việc đem đến thông tin x u, không sẵn sàng ch p nhận sai l m cá
nhân, hay chỉ là ý muốn làm hài lòng ai đó, thì kết qu cuối cùng đều
nh nhau. Nhà qu n trị nhận đ ợc thông tin bị thanh lọc từ c p d ới
có th ra quyết định kém hiệu qu vì sự sai lệch và không chính xác
c a thông tin.
Chọn kênh truyền thông kém
Kênh truyền thông là đ ng dẫn hay ph ơng tiện nh vào nó một
thông điệp đ ợc chuy n từ ng i gửi đến ng i nhận. Nhà qu n trị có
hiệu qu sẽ chọn kênh truyền thông đúng, hay phối hợp các kênh, đ
hoàn thành m c đích theo dự định c a họ.
Nói chung, các kênh truyền thông bằng vĕn b n viết ra nh b n
ghi nhớ bằng gi y hay điện tử, th , và tin nhắn th ng đ ợc ch p
nhận nh là các thông điệp đơn gi n vì chúng d chuy n và đ ợc phát
tán rộng khắp một cách nhanh chóng. Chúng cũng quan trọng d ới
d ng các tài liệu về các chính sách hay chỉ thị chính th c đ ợc chuy n
đi. Các kênh truyền thông nói nh các bu i họp trực tuyến hay gặp
mặt trực diện sẽ vận hành tốt nh t cho các thông điệp ph c t p và khó
chuy n và áp d ng tốt khi sự ph n h i trực tiếp cho ng i gửi là quan
trọng. Các kênh truyên thông nói cũng đ m b o tính riêng t hơn và
chúng có th t o ra b u không khí hỗ trợ thậm chí t o c m h ng.
Thể hiện ngôn ngữ viết hay nói kém
Sự truyền thông chỉ hiệu qu khi một ng i nhận có th hi u đ ợc rõ
ràng thông điệp từ ng i gửi th hiện. Trong đó, từ ngữ ph i đ ợc lựa
chọn tốt và thích hợp dùng đ di n t ý định c a ng i gửi. Chúng ta
sẽ xem xét tr ng hợp mà truyền thông không rõ ràng hay kém qua ví
d sau. Một báo cáo kinh doanh đã viết nh sau: “Các thành ph n c a
ng i tiêu dùng đang cĕng thẳng về những sự c n thiết cơ b n c a
việc n định c u trúc giá c một m c th p hơn m c đang t n t i
th i đi m hiện t i”. Thật sự thông điệp rõ ràng c a đo n vĕn này chính
là: “ng i tiêu dùng đang cho rằng giá c c a s n ph m c n ph i h
xuống và c n duy trì m c h xuống.”
Đ tránh tình tr ng th hiện ngôn ngữ viết hay nói kém, các nhà
qu n trị c n nắm vững những nguyên tắc trình bày thành công:
 Hãy chu n bị: Hi u điều b n muốn nói, hi u cách b n muốn nói,
nhắc l i điều đó.
 Có giọng nói tốt: Làm khán gi tập trung, tiếp xúc ánh mắt,
tho i mái và tin t ng.
 Trình tự và các đi m hỗ trợ: Phát bi u m c đích, đề cập các
đi m quan trọng, đ a ra các lý do và chi tiết, r i tóm l i.
 T o đi m nh n trong bu i trình bày: Dùng các công c hỗ trợ
bằng hình nh, tránh tình tr ng trình chiếu chớp nhoáng, đ a ra
các b n tóm tắt nếu có th .
 B sung đúng yếu tố hỗ trợ: Chú ý các chi tiết, phòng họp, tài
liệu, và sắp xếp sẵn sàng.
 Ki m tra các thiết bị kỹ thuật: Thử nghiệm tr ớc các vật d ng
trong bu i trình bày đ đ m b o nó ho t động tốt và vận hành
không tr c trặc.
 Chuyên nghiệp: Đúng gi , trang ph c thích hợp, hành động có
t ch c, tự tin và nhiệt tình.
Không nhận biết đúng các tín hiệu phi ngôn ngữ
Truyền thông phi ngôn ngữ di n ra thông qua cử động c a tay, di n t
bằng nét mặt, điệu bộ cơ th , tiếp xúc bằng mắt, và sử d ng kho ng
cách giữa các cá nhân khi giao tiếp. Truyền thông phi ngôn ngữ là một
ph ơng tiện truyền đi các thông điệp một cách m nh mẽ. Nhiều nghiên
c u ch ng tỏ có tới 55% sự tác động c a một thông điệp có th đến từ

việc truyền thông phi ngôn ngữ. Thật vậy, một b t lợi tiềm n trong
việc dùng th tho i, thông điệp vĕn b n, m ng l ới máy tính và các
truyền thông điện tử khác ngày càng tĕng là việc thiếu cử chỉ và các tín
hiệu phi ngôn ngữ khác và điều đó sẽ làm gi m hiệu qu truyền thông.
B n hãy suy nghĩ làm cách nào đ các cử chỉ phi ngôn ngữ cử chỉ
có th truyền t i đ ợc thông điệp c a cá nhân b n. Ng i có kh nĕng
quan sát tốt có th ghi nhận đ ợc “ngôn ngữ cơ th ” di n t b i ng i
khác. Điệu bộ có th t o sự khác biệt c a bài phát bi u mang tính tích
cực hay tiêu cực, sôi n i hay tẻ nh t, đ ợc chú ý hay không đ ợc chú
ý từ b n. Chúng ta đừng quên rằng đôi khi ngôn ngữ thân th c a
chúng ta có th nói thay cho l i nói c a chúng ta, thậm chí nó còn t o
sự tập trung c a ng i nghe. Khi chúng ta nói, có th ngôn ngữ thân
th c a chúng ta đôi khi “nói” khác với từ ngữ mình chuy n đi.
Thông điệp hỗn hợp di n ra khi từ ngữ c a một ng i truyền
thông một thông điệp trong khi đó hành động c a họ, ngôn ngữ cơ th ,
vẻ ngoài hay việc t o kho ng cách giao tiếp với ng i khác c a họ l i
truyền thông điều gì khác. Quan sát hành vi c a cá nhân trong cuộc
họp. Một ng i c m th y bị t n công trong bu i họp có th di chuy n
lùi sâu vào ghế hay né khỏi ng i t n công, ngay c trong khi di n ra
một sự đ ng ý bằng ngôn ngữ. T t c điều này có th đ ợc thực hiện
hoàn toàn vô ý th c, nh ng nó gửi đi một thông điệp sẽ đ ợc nhận ra
b i ng i có kh nĕng quan sát nh y bén.
Xao lãng vật lý
Một số xao lãng vật lý có th c n tr hiệu qu c a truyền thông, nh
gián đo n do có điện tho i, ng i khách không dự kiến ghé qua, và sự
thiếu riêng t . Có th do ý định nghèo nàn ban đ u hay việc truyền
thông kém. V n đề này d dàng đ ợc điều chỉnh, nhiều xao lãng trong
truyền thông có th tránh đ ợc hay ít ra đ ợc gi m thi u qua ho t
động ho ch định thích hợp, nh xác định th i gian thích hợp cho cuộc
họp, cuộc gọi điện tho i cắt ngang hay những ng i ghé vào b t chợt
có th d dàng đ ợc lo i bỏ bằng ho ch định tốt.
Truy n thông đa vĕn hóa

Khi ng i gửi và ng i nhận thuộc các nền vĕn hóa khác nhau thì
truyền thông là một v n đề thách th c đáng k . Đ u tiên là sự khó
truyền thông khi không hi u hết ngôn ngữ c a nhau. Ý nghĩa c a
thông điệp có th bị m t đi, hay bị hi u sai khi phiên dịch sang tiếng
n ớc mình. Một thông điệp c a qu ng cáo c a Pepsi t i Đài Loan có
tựa đề “The Pepsi Generation” khi chuy n sang ngôn ngữ t i đây l i
đ ợc hi u nh là: “Pepsi sẽ mang t tiên c a b n tr về từ cõi chết”.
Hay thông điệp c a KFC khi qu ng cáo t i Trung Quốc “vị ngon đến
m c ph i liếm c ngón tay” l i đ ợc hi u là “ngon đến m c ph i ĕn c
ngón tay c a b n”. Sự khác biệt vĕn hóa cũng th hiện ph biến trong
truyền thông phi ngôn ngữ bao g m t t c mọi điều từ cử chỉ cho đến
kho ng cách trong giao tiếp. Việc giơ ngón tay cái lên trong vĕn hóa
c a ng i Mỹ là bi u hiện c a sự khen ngợi nh ng l i là một sự lĕng
m t i Ghana và Australia. D u hiệu th hiện sự đ ng ý (OK) bằng
cách t o vòng tròn từ ngón tay cái và ngón trỏ thì không đ ợc ch p
nhận t i một số quốc gia Châu Âu. Khi chúng ta muốn th hiện l i
chào “hello” bằng cách ngửa lòng bàn tay ra thì điều này bị xem là
c m kỵ t i khu vực Tây Phi vì nó chuy n t i một thông điệp rằng con
ng i đó có đến 5 ng i cha.
Một trong những kẻ thù ch yếu c a truyền thông đa vĕn hóa
chính là ch nghĩa vị tộc, đó là khuynh h ớng coi nền vĕn hóa c a
mình là u việt hơn những nền vĕn hóa khác. Ch nghĩa vị tộc làm
ph ơng h i đến truyền thông đa vĕn hóa theo ba cách:
 Nó là nguyên nhân làm cho ai đó không lắng nghe những điều
ng i khác muốn nói.
 Nó là nguyên nhân làm cho ai đó c xử hay nói với ng i khác
theo cách bị xa lánh.
 Nó có th dẫn đến việc sử d ng các định kiến không thích hợp
khi tiếp xúc với những ng i từ các nền vĕn hóa khác.
CẢI THIỆN SỰ HỢP TÁC QUA TRUYỀN THÔNG

Truyền thông hiệu qu là một nền t ng thiết yếu cho sự hợp tác khi
con ng i cùng làm việc trong t ch c. Truyền thông càng tốt, thì kh
nĕng hợp tác thành công càng lớn. Một số việc có th thực hiện đ c i
thiện quá trình truyền thông bằng cách gi m thi u nhi u, h n chế các
rào c n, và c i thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong truyền thông
nh sự minh b ch, c i m ; qu n trị t ơng tác, sử d ng truyền thông
điện tử, lắng nghe tích cực, ph n h i mang tính xây dựng và thiết kế
không gian.
Truy n thông minh b ch và c i m
Truyền thông minh b ch bao g m việc trung thực và c i m đ chia sẻ
thông tin chính xác và đ y đ về t ch c và các v n đề nơi làm việc.
Việc thiếu minh b ch trong truyền thông th hiện khi các nhà qu n trị
muốn che d u các thông tin và h n chế các thành viên trong t ch c
tiếp cận nó. Kết qu kỳ vọng c a sự minh b ch và c i m trong truyền
thông sẽ tác động tích cực đến sự gắn bó c a nhân viên, làm tĕng thiện
c m và sự tin cậy giữa nhân viên và các nhà qu n trị.
Truyền thông m là một trong tiêu chu n c a Daniel R. Dimicco,
T ng giám đốc c a Nucor, sử d ng khi xử lý tác động c a cuộc suy
thoái kinh tế lên công ty và nhân viên. Thay vì họp kín với một đội
nhỏ các nhà qu n trị c p cao đ bàn về gi i pháp xử lý, Dimicco dùng
g p đôi th i gian nói chuyện t i nhà máy với nhân viên và cho nhân
viên biết về tình hình các đơn hàng c a t t c các lo i s n ph m c a
công ty. Sự truyền thông c i m này đã đ ợc các nhân viên nhà máy
đánh giá cao, Dimicco cũng cung c p cho nhân viên thông tin tài
chính thiết yếu về công ty, ông cũng chia sẻ một cách c i m ngay c
về l ơng b ng, và tin rằng khi nhà qu n trị biết rằng các quy định về
l ơng b ng c a họ c n thiết ph i công khai, điều đó sẽ có s c thuyết
ph c khá m nh, giúp nhà qu n trị đ a ra b t kỳ quyết định nào.
Sự nh n m nh tính minh b ch c a CEO Daniel R. Dimicco c a
Nucor và nhiều nhà qu n trị khác đôi khi đ ợc liên kết với một khái
niệm trong qu n trị đó là chính sách “qu n trị m ”. Qu n trị m là

cách th c th hiện c a các nhà qu n trị trong điều hành t ch c khi họ
cung c p cho nhân viên đ y đ thông tin tài chính thiết yếu và các
ho t động khác về công ty c a họ.
Qu n tr t ng tác
Một trong các cách đ theo đu i sự minh b ch thông qua việc áp d ng
qu n trị t ơng tác, duy trì các kênh truyền thông m giữa các c p t
ch c. Một lựa chọn ph biến là qu n trị bằng cách đi xung quanh
(Management By Wandering Around – MBWA) – gặp gỡ trực tiếp
với c p d ới hay các thành viên đội bằng việc đều đặn dùng th i gian
đi vòng quanh và nói chuyện với họ. Chính sự truyền thông trực diện
cơ b n sẽ giúp phát hiện điều gì đang di n ra. Việc tiến hành qu n trị
t ơng tác khác cũng th hiện qua việc thiết kế các “gi làm việc m ” ,
trong những gi đó các nhà qu n trị dành th i gian đ tiếp những vị
khách không hẹn tr ớc suốt một kho ng th i gian đã ho ch định cho
việc này. Một lịch làm việc xoay vòng các “cuộc gặp mặt gi n dị”
cũng giúp cho nhà qu n trị c p cao có th tiếp xúc trực diện với các
đội nhân viên một t ch c. Một số t ch c hình thành các đội nh các
hội đ ng t v n nhân viên đ ợc b u ra, mà các thành viên gặp gỡ giới
qu n trị theo lịch bi u định kỳ đ chia sẻ thông tin và th o luận các
v n đề.
Ngày nay, qu n trị t ơng tác cũng có nhiều d ng điện tử t o ra
MBWA o. Các sự kiện nh di n đàn th o luận trực tuyến, tin nhắn
t c thì, gi vĕn phòng điện tử, blogs c a nhà qu n trị, và hội nghị qua
video, giúp nhà qu n trị v ợt qua các giới h n th i gian và kho ng
cách tránh cho việc truyền thông gặp khó khĕn và không th ng
xuyên.
S d ng truy n thông đi n t
Môi tr ng điện tử ngày nay có nhiều điều dành cho ho t động qu n
trị, nh ng cũng c n hi u các giới h n c a nó. Truyền thông trực diện
theo phong cách cũ đã không biến m t và th ng có th là lựa chọn
tốt hơn. Chẳng h n nh v n đề c a sự phong phú kênh - th hiện kh

nĕng một kênh truyền thông đ chuy n thông tin có hiệu qu . Truyền
thông trực diện có độ phong phú r t cao vì nó cho phép t ơng tác hai
chiều và ph n h i đúng th i đi m. Báo cáo viết, b n ghi nhớ, và email
có độ phong phú th p hơn vì chúng có tính một chiều nhiều hơn, và
chỉ đem l i cơ hội ph n h i h n chế.
Trong các t ơng tác hàng ngày và trong công việc, chúng ta
th ng đ ợc khuyên nên tránh sự sai l m c a việc “truyền thông quá
m c c n thiết”, duy trì sự tiếp xúc, g i thông tin, và th hiện sự hi u
biết hơn nhiều hơn m c c n thiết. Các ph ơng tiện truyền thông đ i
chúng bằng điện tử làm điều này tr nên d dàng, nh ng cũng có th
dùng sai.
Đ phong Đ
phú th p phong
Thông báo B n Email Điện Họp trực
phú cao
 Phi cá ghi tho i diện
Thông báo Tin nhắn
nhân nhớ  Cá nhân
điện tử Tin nhắn Hội nghị
 Một chiều Th  Hai
Th t c thì qua
 Nhanh Báo cáo tho i chiều
video
 Chậm
Hình 16.3: Đ phong phú c a kênh truy n thông và s d ng

ph ng ti n truy n thông
Sự b o mật cũng là một v n đề lớn nơi làm việc điện tử. Khi
Mark Zuckerberg, nhà sáng lập nên Facebook phát bi u rằng sự b o
mật “không còn là một chu n mực xã hội” thì đó cũng là th i đi m xu t
phát các cuộc tranh luận m nh mẽ hơn về sự b o mật. Trong khi nhân
viên quan tâm việc các doanh nghiệp đang nghe lén việc dùng máy tính
c a họ thì ch c a các doanh nghiệp l i quan tâm đến việc nhân viên
dùng quá nhiều th i gian l ớt web cá nhân và m ng xã hội. Hãy tìm
hi u chính sách c a doanh nghiệp và tuân th , và đừng nghĩ rằng b n có
sự riêng t điện tử, doanh nghiệp có th d dàng ki m tra b n.
Tin đ n điện tử: Hiện đang là một sự kiện c a đ i sống khi thông
điệp điện tử chuy n khắp thế giới với tốc độ lớn khi chúng chuy n
thông tin c chính xác và không chính xác. Nĕng lực truyền tin đ n
điện tử có mặt tích cực và tiêu cực. Ví d nh :
 General Electric kh i động “Đội hỗ trợ m ng xã hội” đ khuyến
nghị trong toàn t ch c cách th c dùng m ng xã hội đ c i thiện sự
hợp tác nội bộ.
 Nhà qu n trị Domino’s Pizza c m nhận mặt tiêu cực khi một
video trên YouTube th hiện hai nhân viên c a Domino’s đang làm
mọi điều vớ v n đối với bánh sandwiches, đ ợc t i hàng triệu l n ngay
sau đó, và vào th i đi m bĕng video đ ợc gỡ bỏ, các “chat” tiêu cực
đã t o ra sự kh ng ho ng niềm tin khách hàng. Giới qu n trị c a
Domino’s cuối cùng đã t o ra một tài kho n Twitter, và đ a lên một
thông điệp video trên YouTube từ CEO trình bày quan đi m riêng về
câu chuyện đó.
Lắng nghe ch đ ng
Dù đang truyền thông điện tử hay trực diện, các nhà qu n trị ph i lắng
nghe tốt. Khi ng i ta “nói” thì họ đang cố gắng truyền thông điều gì đó.
Nh ng “điều gì đó” có th là có hoặc không ph i điều họ đang nói.
Lắng nghe ch động là quá trình thực hiện hành động đ giúp ai đó
nói chính xác điều thực sự muốn nói, bao g m sự chân thành và cố
gắng tìm ra đ y đ ý nghĩa điều đ ợc nói, cũng bao g m sự rèn luyện
việc ki m soát c m xúc và ngĕn chặn các đánh giá hay di n dịch quá
sớm. D ới đây chúng ta sẽ kh o sát hai tình huống bi u hiện sự t ơng
ph n c a lắng nghe ch động và th động.
Tình huống 1: “B n không nghĩ rằng ng i lao động nên đ ợc đề
b t dựa trên cơ s thâm niên?” Ph n ng c a ng i lắng nghe th
động sẽ là: “Không, tôi không nghĩ nh vậy”. Nh ng ph n ng c a
ng i lắng nghe ch động sẽ là: “D ng nh những gì ngài nói là
đúng, tôi sẽ làm nh vậy nhé?”
Tình huống 2: “Các giám sát viên đang mong đợi chúng ta làm
điều gì với những máy tính lỗi th i”. Ng i lắng nghe th động sẽ tr
l i “Hãy làm những gì tốt nh t có th , tôi đoán là nh vậy”, nh ng
ng i lắng nghe ch động sẽ tr l i “Có lẽ b n đang th t vọng với
những chiếc máy này, ph i không?”
Những ví d nêu trên th hiện ng i lắng nghe ch động sẽ hỗ trợ
hơn là không khuyến khích cuộc truyền thông trong những bối c nh
khó khĕn. Và b n có th thực hiện tốt hơn việc lắng nghe ch động
bằng cách tuân th những quy tắc sau.
(1) Lắng nghe nội dung thông điệp: Cố gắng nghe chính xác nội
dung nào đ ợc chuy n đi trong thông điệp.
(2) Lắng nghe bằng c m xúc: Cố gắng xác định ng ig ic m
nhận thế nào về nội dung trong thông điệp.
(3) Đáp ng với c m xúc: Đ ng i g i biết rằng c m xúc c a họ
đang đ ợc nhận biết.
(4) Ghi nhận mọi tín hiệu: Hãy nh y c m với các thông điệp phi
ngôn ngữ và ngôn ngữ, nh y bén với thông điệp hỗn hợp.
(5) Di n đ t l i và phát bi u l i: Phát bi u l i cho ng i g i điều
b n nghĩ b n đang nghe.
Ph n h i xây d ng
Ph n h i là quá trình nói cho ng i khác b n c m th y thế nào về điều
họ đã làm hay nói, hay về tình huống nói chung. Các các d ng ph n
h i sau đây.
 Ph n h i đánh giá cá nhân: “B n không đáng tin cậy và luôn tr
n i”
 Ph n h i di n gi i: “B n đã đến cuộc họp tr , và gặp v n đề
trong việc ph n h i về các nhiệm v đ ợc giao c a b n”
 Ph n h i mô t : “B n đã tr 30 phút trong cuộc họp ngày hôm
nay và bỏ lỡ nhiều nội dung đã đ ợc th o luận”
Nghệ thuật đ a ra ph n h i là một kỹ nĕng c n thiết, đặc biệt đối

với các nhà qu n trị ph i th ng xuyên ph n h i đối với ng i khác.
Khi thực hiện kém, sự ph n h i có th đe dọa ng i nhận và gây sự
t c giận. Khi thực hiện tốt, ph n h i - thậm chí khi phê bình việc thực
hiện công việc kém - sẽ đ ợc lắng nghe, đón nhận, và đ ợc ch p nhận
b i ng i nhận ph n h i.
Có r t nhiều các cách đ đ m b o ph n h i có tính hữu ích và xây
dựng thay vì gây tác h i. Đ bắt đ u, ph n h i nên đ a ra những lợi
ích thực sự cho ng i nhận và không chỉ thỏa mãn một vài nhu c u cá
nhân nào đó c a ng i g i. Ng i g i cũng nên tuân th các quy tắc
sau đ đ m b o luôn d hi u, có th ch p nhận, hợp lý, và mang tính
xây dựng.
 Đ a ra ph n h i trực tiếp và với tình c m thực sự, dựa trên niềm
tin giữa b n và ng i nhận.
 Đ m b o rằng ph n h i c th thay vì chung chung, sử d ng các
ví d đúng, rõ ràng, x y ra trong th i gian g n đây, đ đ a ra quan
đi m c a b n.
 Đ a ra ph n h i vào th i đi m ng i nhận có vẻ sẵn lòng nh t
hoặc có th d ch p nhận nh t.
 Đ m b o ph n h i thì giá trị, giới h n chúng vào những điều mà
ng i nhận kỳ vọng có th làm đ ợc.
 Đ a ra ph n h i theo liều l ợng nhỏ, không bao gi đ a ra
nhiều hơn m c ng i nhận có th xử lý vào th i đi m nào đó.
Thi t k không gian
Các bài học quan trọng khác về truyền thông có th tìm th y trong lĩnh
vực “không gian học”. Đây là lĩnh vực nghiên c u về việc sử d ng
không gian. Nói một cách đơn gi n, không gian và cách th c bố trí
không gian là một d ng c a truyền thông. Kho ng cách giữa mỗi
ng i chuy n đi các ý định khác nhau về sự thân mật, c i m , và vị
thế trong truyền thông giữa các cá nhân. Và bố trí vật lý c a một vĕn
phòng hay cĕn phòng là một d ng truyền thông phi ngôn ngữ. Vĕn
phòng với các ghế ng i liền nhau sẽ chuy n đi các thông điệp khác với
vĕn phòng có ghế c a nhà qu n trị phía sau bàn làm việc, và ghế dành
cho khách phía tr ớc.
Các kiến trúc s và nhà t v n về sinh thái học t ch c
(organizational ecology) đang giúp nhà qu n trị thiết lập vĕn phòng
truyền thông rộng rãi c n thiết trong môi tr ng làm việc hiện nay. Ví
d nh :
 Khi Tim ArmStrong tr thành CEO c a AOL, một trong các
quyết định đ u tiên là dỡ bỏ các cửa ngĕn cách vĕn phòng giữa nhà
qu n trị với nhân viên. Tr ớc đây cách duy nh t đ m các cửa này là
dùng thẻ từ c a công ty.
 Khi Sun MicroSystems xây cơ s California với không gian
công cộng đ ợc thiết kế đ khuyến khích sự truyền thông giữa các cá
nhân từ các bộ phận khác nhau, nhiều khu vực hội nghị không có
t ng, và h u hết t ng là kiếng.
 T i tr s c a Google, những ng i làm việc từ xa làm việc
trong các “lều” vĕn phòng đ ợc thiết kế đặc biệt đ có một c m giác
riêng t , không gian và vẫn giữ sự minh b ch c a cá nhân.
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Trong số những kỹ nĕng truyền thông và hợp tác, kh nĕng gi i quyết
xung đột r t quan trọng. Xung đột là sự b t đ ng giữa con ng i về
b n ch t v n đề hay c m xúc. Nhà qu n trị và những ng i lãnh đ o
đội dùng nhiều th i gian đ xử lý hai lo i xung đột trên. Xung đột b n
ch t bao g m sự xung đột nh m c tiêu và nhiệm v , phân bố ngu n
lực, phân phối ph n th ng, các chính sách và quy trình, bố trí công
việc. Xung đột c m xúc bắt ngu n từ tình c m nóng giận, ghét, sợ hãi,
và t c tối, cũng nh từ va ch m về nhân cách và các v n đề về mối
quan hệ cá nhân. C hai d ng xung đột đều có th t o ra các khó khĕn.
Nh ng khi đ ợc qu n trị tốt, chúng có th hữu ích trong thúc đ y sáng
t o và thành qu cao.
Xung đ t ch c nĕng và phi ch c nĕng

Đ thị đ ng cong chữ U ng ợc cho th y rằng xung đột có c ng độ
trung bình có th tốt cho kết qu . Xung đột ch c nĕng, hay xung đột
mang tính xây dựng sẽ kích thích con ng i h ớng về nỗ lực làm việc,
sự cộng tác, và sự sáng t o lớn hơn. Nó giúp các đội đ t m c tiêu và
tránh t duy nhóm. T duy nhóm th hiện xu h ớng các đội gắn kết
cao, ra quyết định kém vì các thành viên không sẵn lòng gi i quyết
xung đột.
Với xung đột có c ng độ r t th p hay r t cao th hiện xung đột
phi ch c nĕng di n ra, có th gây tác động x u đến kết qu công việc.
Quá nhiều xung đột x y ra có th làm xao lãng và c n tr các ho t
động liên quan công việc. Quá ít xung đột có th thúc đ y hình thành
t duy đội, sự tự mãn, và thiếu tính đột phá.
Nguyên nhân gây ra xung đ t
Những nguyên nhân sau đây sẽ giúp chúng ta hi u rõ các điều kiện
tiên đề làm n y sinh xung đột.
Sự mơ h về vai trò t o bối c nh cho xung đột. Sự mơ h về vai
trò th hiện qua các yếu tố nh các kỳ vọng không rõ ràng về công
việc và các b t trắc về nhiệm v sẽ làm gia tĕng xác su t có một số
ng i ph i làm việc với m c tiêu ch ng chéo nhau một số th i đi m
nào đó.
Sự khan hiếm ngu n lực cũng t o ra xung đột nh : chia sẻ ngu n
lực với ng i khác hay c nh tranh về phân bố ngu n lực trực tiếp với
họ sẽ t o ra tình huống xung đột tiềm nĕng, đặc biệt khi ngu n lực
khan hiếm.
Sự ph thuộc lẫn nhau về nhiệm v cũng t o ra xung đột. Khi các
cá nhân hay đội ph i ph thuộc vào việc ng i khác làm đ họ có th
thực hiện công việc c a họ tốt thì xung đột có th x y ra.
Các m c tiêu c nh tranh cũng t o cơ hội cho xung đột xu t hiện.
Khi các m c tiêu và các hệ thống khen th ng thiết kế kém, các cá
nhân và đội có th xung đột do công việc b n thân t o b t lợi cho

ng i khác.
Sự khác biệt c u trúc làm n y sinh xung đột. Khác biệt trong c u
trúc t ch c và trong đặc đi m bố trí nhân sự c a t ch c có th thúc
đ y xung đột vì các tiếp cận công việc không t ơng thích.
Các xung đột ch a gi i quyết tr ớc đây có xu h ớng bùng n
thành xung đột sau này. Trừ khi một xung đột đ ợc gi i quyết hoàn
toàn, nếu không nó có th tiềm n và n i lên l i trong t ơng lai.
Tích cực
M c xung đột
vừa ph i thì
Tác
xây dựng
đ ng
vào
Trung Xung đ t ch c nĕng
tính
vi c Quá nhiều hay quá ít xung
th c đột thì tác h i
hi n
Xung đ t phi ch c nĕng
Tiêu cực
Th p C ng độ xung đột Cao

Hình 16.4: Quan h gi a xung đ t và vi c th c hi n công vi c

Gi i quy t xung đ t
Khi xung đột di n ra, chúng có th đ ợc “gi i quyết” theo nghĩa các
nguyên nhân đ ợc điều chỉnh, hay “đè nén”, nếu nguyên nhân xung
đột còn hiện diện thì hành vi xung đột ph i đ ợc ki m soát. Tuy
nhiên, các xung đột bị đè nén vẫn có xu h ớng âm ỉ và tái di n sau
này. Sự gi i quyết xung đột thực ch t đòi hỏi ph i lo i bỏ đ ợc
nguyên nhân tiềm n c a xung đột, và gi m tiềm nĕng cho các xung
đột t ơng tự x y ra trong t ơng lai.
Phong cách qu n tr xung đ t
Con ng i ph n ng với xung đột giữa các cá nhân thông qua sự kết hợp
khác nhau về hành vi hợp tác và quyết đoán. Sự hợp tác là mong muốn
đ ợc thỏa mãn nhu c u và mối quan tâm c a các bên xung đột; còn sự
quyết đoán là ý muốn thỏa mãn nhu c u và mối quan tâm đến chính b n
thân. Hình 16.5 th hiện nĕm phong cách qu n trị xung đột giữa các cá
nhân, bắt ngu n từ sự kết hợp khác nhau c a hai xu h ớng này.
 Né tránh hay rút lui – Không hợp tác và không quyết đoán, gi m
thi u sự b t đ ng, rút khỏi tình huống, và giữ quan đi m trung dung
với mọi giá.
 Thích nghi hay dàn hòa – Hợp tác nh ng không quyết đoán, đ
ý muốn c a ng i khác vận hành, bỏ qua các khác biệt đ duy trì sự
hài hòa.
 C nh tranh hay áp đặt bằng quyền lực – Không hợp tác nh ng
quyết đoán, làm việc chống l i ý muốn c a bên kia, khuyến khích sự
c nh tranh thắng - thua, và áp đặt bằng quyền lực.
 Thỏa hiệp – Hợp tác và quyết đoán vừa ph i, mặc c đ có gi i
pháp “có th ch p nhận” trong đó mỗi bên thắng một ít, thua một ít.
 Hợp tác hay gi i quyết v n đề - Hợp tác và quyết đoán, cố gắng
thỏa mãn đ y đ quan tâm c a mỗi ng i bằng việc khai thông các khác
biệt, tìm kiếm và gi i quyết các v n đề sao cho mọi ng i đều có lợi.
Né tránh hay thích nghi th ng t o ra kết c c xung đột là thua -
thua, không ai đ t mong muốn thực sự, và nguyên nhân cơ b n c a
xung đột vẫn không bị nh h ng. Tuy xung đột có vẻ đ ợc dàn xếp
hay có th biến m t một th i gian, nh ng nó có xu h ớng tr l i trong
t ơng lai. Né tránh là một d ng không quan tâm m c độ cao nh t.
Mọi ng i rút lui, và gi v rằng xung đột không thực sự hiện diện, hy
vọng rằng tự nó sẽ biến m t. Thích nghi có th làm gi m sự khác biệt
và nh n m nh các t ơng đ ng và các lĩnh vực đ ng thuận. Cho dù,
trong xu h ớng này đ m b o giữ đ ợc mối quan hệ và hòa khí c a các
bên và đó cũng là một trong những m c tiêu c a gi i pháp, nh ng b n
ch t thực sự c a xung đột vẫn có th bị bỏ qua.
C nh tranh và thỏa hiệp có xu h ớng t o ra kết c c xung đột thắng
- thua, mỗi bên cố gắng dành ph n thắng với t n th t cho bên kia.
Trong các tình huống cực đoan, một bên có th đ t đ ợc mong muốn
và hoàn toàn lo i bỏ mong muốn c a bên kia. Vì ph ơng pháp này có
kết c c thắng thua, không xử lý nguyên nhân gốc r c a xung đột, do
đó, xung đột có b n ch t t ơng tự trong t ơng lai có kh nĕng x y ra.
Trong c nh tranh, một bên sẽ thắng do kỹ nĕng u việt hoặc thống trị
trực tiếp cho phép áp đặt mong muốn b n thân trên ng i khác. Sự
thỏa hiệp di n ra khi thực hiện sự đánh đ i, sao cho mỗi bên từ bỏ và
đ t điều gì đó. Nh ng vì mỗi bên đều m t điều gì đó, nên có th tr
thành tiền đề cho xung đột t ơng lai l i đ ợc thiết lập.
Sự hợp tác hay gi i quyết v n đề thực sự sẽ có kết qu d ng
thắng – thắng, xung đột hiện hữu đ ợc gi i quyết vì lợi ích mọi ng i.
Đây chính là phong cách qu n trị xung đột hiệu qu nh t vì các v n đề
đ ợc gi i quyết với lợi ích hỗ t ơng c a mọi bên xung đột. Điều này
th ng đ t đ ợc bằng sự đối diện với các v n đề c a các bên, và bằng
việc mọi ng i sẵn lòng nhận biết rằng có điều gì đó sai và c n chú ý.
Kết qu thắng – thắng sẽ lo i bỏ các nguyên nhân gây ra xung đột
tiềm n, mọi v n đề liên quan đ ợc nêu lên và đ ợc th o luận c i m .
Cao
Thích nghi hay nh ng b H p tác hay gi i quy t

Gi m nhẹ sự xung đột và v nđ
tìm sự hài hòa giữa các bên Tìm một gi i pháp đáp ng nhu
c u mỗi bên
M c
độ Th a hi p
hợp Mặc c với lợi ích và b t lợi mỗi bên
tác
Né tránh hay rút lui C nh tranh hay áp đ t bằng
Từ chối sự hiện diện c a quy n l c
xung đột và che d u c m Ép buộc một gi i pháp đ áp đặt
xúc thực ý chí b n thân trên bên kia
Th p
Th p M c độ quyết đoán Cao

Hình 16.5. Các phong cách qu n tr xung đ t

Ti p c n c u trúc đ i v i qu n tr xung đ t
H u hết các nhà qu n trị sẽ nhận th y rằng không ph i mọi qu n trị
xung đột trong các đội và t ch c có th đ ợc gi i quyết c p độ
t ơng tác cá nhân. Có những lúc khi tính cách và c m xúc c a cá nhân
tỏ ra không th hòa hợp. Trong các tình huống này cách tiếp cận c u
trúc đối với qu n trị xung đột th ng có th hữu ích.
Khi xung đột có ngu n gốc là một v n đề liên quan đến ngu n lực
thì gi i pháp c u trúc là t o thêm ngu n lực dành cho mọi ng i. Tuy
gi i pháp này làm tĕng thêm chi phí nh ng không ph i luôn có tính
kh thi, nh ng đây là một cách đơn gi n đ gi i quyết các xung đột bắt
ngu n b i ngu n lực.
Khi cá nhân có xung đột và không th đánh giá đúng, thừa nhận
quan đi m c a ng i khác, thì sự định h ớng tới các m c tiêu cao hơn
đôi khi có th tập trung sự chú ý c a họ vào kết qu cùng mong muốn.
Khi h ớng tới các m c tiêu cao hơn không hiệu qu , có lẽ thay đ i
nhân sự cũng là gi i pháp c n thiết. Có những lúc một nhà qu n trị c n
thay thế hay chuy n một hay nhiều bên xung đột đ lo i bỏ xung đột.
Khi không th sử d ng gi i pháp thay đ i nhân sự, thì những cá nhân
đó ph i đ ợc tách biệt b i việc thay đ i môi tr ng vật lý. Đôi khi
không th sắp xếp l i các ph ơng tiện, không gian làm việc, hay dòng
công việc đ tách biệt các bên xung đột và gi m các cơ hội tiếp xúc
với nhau, các t ch c cũng sử d ng một tập các d ng c tích hợp đ
giúp qu n trị các xung đột giữa các đội. Các tiếp cận này bao g m
việc phân công con ng i vào các vai trò liên kết chính th c, tập hợp
lực l ợng đặc nhiệm, thiết lập các đội liên ch c nĕng, và ngay c
chuy n sang d ng t ch c ma trận.
Đào t o các kỹ nĕng t ơng tác cá nhân cũng có th giúp chu n bị
ng i đ truyền thông và làm việc hiệu qu hơn khi có kh nĕng x y
ra xung đột. Khi các công ty đ a ra các thông báo tuy n d ng, trong
số các tiêu chu n đ ợc đ a ra thì tiêu chu n về các kỹ nĕng mềm và
kỹ nĕng t ơng tác con ng i th ng đ ợc đặt ra với một m c độ u
tiên cao. Trong các t ch c định h ớng theo chiều ngang và định
h ớng làm việc theo đội ngày nay, b n không th thành công nếu b n
không hợp tác tốt với ng i khác thậm chí khi có những sự b t đ ng.
Cuối cùng, bằng việc thay đ i hệ thống th ng đôi khi có th gi m
xung đột n y sinh, khi con ng i c m th y ph i c nh tranh với nhau vì
quyền lợi, tiền l ơng, và các ph n th ng khác. Thay đ i hệ thống
tiền th ng cá nhân hay đi m dự án sinh viên sang c p độ đội sao cho
các cá nhân h ng lợi theo một tỷ lệ với m c độ hoàn thành hoàn h o
toàn đội. Đây là một cách c ng cố làm việc theo đội và gi m xu h ớng
các thành viên đội c nh tranh với nhau.
QUẢN TRỊ THƯƠNG LƯỢNG

B n hãy nghĩ về các tình huống: “T ch c c a b n đề b t b n, nh ng
m c l ơng tĕng lên thì không thỏa đáng.”; “B n có đ tiền đ đặt một
máy tính mới cho phòng c a b n, nh ng vài nhân viên c a b n thực sự
cũng c n một cái.”; “Các thành viên trong đội c a b n muốn b n tham
dự một bu i họp mặt dã ngo i, nh ng ch ng c a b n muốn b n cùng
đi thĕm mẹ anh trong bệnh viện.”
Những ví d trên là một ph n trong nhiều tình huống dẫn đến
th ơng l ợng. Th ơng l ợng là quá trình ra các quyết định phối hợp
khi các bên tham gia có các u tiên khác nhau, hay nói theo cách khác,
th ơng l ợng là ph ơng cách đ đi đến sự thỏa thuận. Con ng i có
th tiến hành thực hiện ho t động th ơng l ợng trong t ch c nh
đánh giá việc thực hiện, thiết lập lịch bi u làm việc, phân bố nơi làm
việc, ph ơng th c sử d ng ngu n lực t i nơi làm việc… Một số cuộc
th ơng l ợng có th dẫn đến xung đột và có hệ qu tiêu cực, và
th ơng l ợng cũng là dịp trắc nghiệm kỹ nĕng truyền thông và sự hợp
tác c a những bên tham gia.
Các m c tiêu và các cách ti p c n th ng l ng
Hai m c tiêu quan trọng c n đ ợc xem xét trong mọi cuộc th ơng
l ợng:
 Các m c tiêu thực ch t trong th ơng l ợng liên quan với các kết
qu và gắn liền với ch đề nội dung.
 Các m c tiêu quan hệ trong th ơng l ợng liên quan với các quá
trình. Chúng đ ợc gắn kết với cách th c con ng i làm việc cùng
nhau trong khi th ơng l ợng, và cách th c họ sẽ có kh nĕng làm việc
với nhau trong t ơng lai.
 Th ơng l ợng hiệu qu di n ra khi các v n đề thực ch t đ ợc
gi i quyết, và các quan hệ công việc giữa các bên th ơng l ợng đ ợc
duy trì hoặc c i thiện trong quá trình. Ba tiêu chu n c a th ơng l ợng
hiệu qu là:
(1) Ch t l ợng – Th ơng l ợng t o đ ợc “một thỏa thuận khôn
ngoan” làm cho các bên thỏa mãn thật sự.
(2) Chi phí – Th ơng l ợng có hiệu su t, sử d ng các ngu n lực
và th i gian tối thi u.
(3) Hài hòa – Th ơng l ợng theo cách tĕng c ng thay vì c n tr
các quan hệ giữa các cá nhân.
Cách th c mỗi bên tiếp cận cuộc th ơng l ợng có th tác động
m nh trên hiệu qu cuộc th ơng l ợng. Th ơng l ợng phân phối
(distributive negotiation) tập trung vào yêu c u thắng – thua c a mỗi
bên về kết qu u tiên nào đó. Hình th c này nh n m nh trên thực
ch t l y b n thân làm trung tâm và c nh tranh theo cách một bên chỉ
có lợi khi bên kia bị thiệt h i. Trong điều kiện c a th ơng l ợng là
thắng – thua, các quan hệ cá nhân th ng bị hy sinh khi các bên
th ơng l ợng chỉ tập trung vào lợi ích riêng mỗi bên.
Th ơng l ợng nguyên tắc (Principled negotiation) th ng đ ợc
gọi th ơng l ợng tích hợp (intergrative negotiation) dựa trên định
h ớng kết c c thắng – thắng đ đ t gi i pháp ch p nhận đ ợc cho mỗi
bên. Việc tập trung vào thực ch t vẫn là điều quan trọng, nh ng những
quan tâm c a các bên đ ợc cân nhắc. M c tiêu là kết qu cuối cùng
dựa trên sự xác đáng c a các đề xu t và cố gắng tìm cách thỏa mãn
mọi yêu c u nếu có th . Không ai thua trong th ơng l ợng nguyên tắc,
và các mối quan hệ tích cực sẽ đ ợc duy trì trong quá trình th ơng
l ợng.
Đ t s th a thu n tích h p
Khi một ng i phỏng v n đ ợc hỏi về cách tiếp cận th ơng l ợng tích
hợp khác thế nào với th ơng l ợng phân phối, William Ury - học gi
và t v n về qu n trị đ a ra ví d : Ng i nhân viên c a t ch c
nghiệp đoàn gặp nhà qu n trị và đ a ra danh sách các yêu c u, nhà
qu n trị nói “đó là gi i pháp c a b n, bây gi , điều gì là v n đề”,
ng i nhân viên đ a ra danh sách các v n đề. Nhà qu n trị nói: “Tốt,
tôi không th đ a ra cho b n những gi i pháp đó, nh ng tôi nghĩ,
chúng ta có th gi i quyết v n đề c a b n theo cách này”. Chúng ta
th y, nhà qu n trị cố gắng đ “tích hợp” trong ví d cuối.
William Ury đã nêu ra bốn quy tắc th ơng l ợng sau đ thỏa
thuận tích hợp thực sự đ t đ ợc:
(1) Phân biệt con ng i với v n đề.
(2) Tập trung vào các quan tâm, không vào vị trí ch c v .
(3) Hình thành nhiều ph ơng án tr ớc khi quyết định làm gì.
(4) Nh n m nh rằng kết qu ph i đ ợc dựa trên các tiêu chu n
khách quan.
Thái độ đúng đắn và thông tin tốt là các nền t ng c n thiết cho
thỏa thuận tích hợp.
Nền t ng thái độ bao g m sự sẵn lòng c a mỗi bên th ơng l ợng
th hiện sự tín nhiệm, chia sẻ thông tin, đ a ra các yêu c u hợp lý c a
mỗi bên.
Nền t ng thông tin bao g m việc c hai bên hi u những gì thật sự
quan trọng với họ và cũng chỉ ra những gì thật sự quan trọng đối với
bên kia.
Thái độ và thông tin sẽ đ ợc minh họa trong một cuộc th ơng
l ợng hai bên đi n hình giữa nghiệp đoàn và giới qu n trị về hợp đ ng
mới và việc tĕng l ơng. Theo dõi hình d ới đây và xem xét tình
huống từ quan đi m c a nghiệp đoàn lao động và ng i qu n trị,
chúng ta th y, khu vực đ ợc ch p nhận trong th ơng l ợng giữa hai
bên là từ 55.000đ/h và 60.000đ/h. Vùng này đ ợc gọi là vùng mặc c

hay vùng đàm phán (bargaining zone). Đây chính là không gian giữa
đi m đề nghị tối thi u c a một bên và đi m đề nghị tối đa c a bên kia.
Một nhiệm v then chốt c a các bên th ơng l ợng là khám phá đi m
phòng th c a bên kia. Chỉ đến khi điều này đ ợc biết và mỗi bên
nhận ra rằng đã hiện diện một vùng mặc c tích cực, mới có điều kiện
đ th ơng l ợng hiệu qu . C thái độ và thông tin sẽ giữ vai trò trong
th ơng l ợng hai bên nghiệp đoàn lao động và giới qu n trị trên hợp
đ ng mới và sự tĕng l ơng.
Vùng m c c
50.000 đ/h 55.000 đ/h 60.000 đ/h 70.000 đ/h
Đề xu t Đi m đề nghị Đi m đề nghị Đề xu t ban

ban đ u tối thi u c a tối đa c a giới đ uc a
c a giới nghiệp đoàn qu n trị nghiệp đoàn
qu n trị
Hình 16.6: Vùng m c c trong th ng l ng c đi n
Vùng mặc c trong tình huống này nằm giữa 55.000 đ/h và 60.000
đ/h. Đó là một vùng “tích cực” vì các đi m phòng th c a hai bên giao
nhau. Nếu đi m phòng th tối thi u c a nghiệp đoàn lớn hơn đi m
phòng th tối đa c a giới qu n trị, sẽ không có “vùng” mặc c .
C m b y c a th ng l ng
Quá trình th ơng l ợng đ ợc di n ra r t ph c t p, và các nhà th ơng
l ợng c n ph i đề phòng các c m bẫy ph biến.
C m bẫy đ u tiên là huyền tho i về “miếng bánh cố định”. Điều
này liên quan đến việc hành động trên quan niệm th ơng l ợng phân
phối và kết c c thắng – thua. Đ giúp b n thắng lợi trong cuộc th ơng
l ợng, bên kia ph i từ bỏ điều gì đó. Cách tiếp cận th ơng l ợng này
đã không nhận ra “chiếc bánh” đôi khi có th đ ợc m rộng hay đ ợc

sử d ng cho lợi thế mỗi bên.
Sai sót th ơng l ợng th hai là sự leo thang phi lý c a xung đột.
Ng i th ơng l ợng trong tr ng hợp này quyết tâm theo đu i các “yêu
c u” đã phát bi u tr ớc, và đ cho nhu c u “cái tôi” và “giữ th diện”
c a cá nhân làm tĕng t m quan trọng c m nhận ph i thỏa mãn chúng.
Một sai sót th ơng l ợng th ba là quá tự tin và bỏ qua nhu c u
c a bên kia. Ng i th ơng l ợng tr nên quá tự tin, tin rằng vị thế b n
thân là điều duy nh t đúng đắn, và không xem xét nhu c u c a bên kia
hay xem trọng vị thế bên kia.
Sai sót th t là “nói” quá nhiều và “nghe” quá ít. Sai l m “nói
nhiều” di n ra khi các bên th ơng l ợng không thực sự hi u lẫn nhau.
Sai sót “nghe” x y ra khi họ không lắng nghe đ bên kia nói.
Một c m bẫy th ơng l ợng tiềm tàng khác có th x y ra, ngày
càng quan trọng trong kỷ nguyên toàn c u hóa, là sự ch quan về vĕn
hóa, khi một bên th ơng l ợng gi định quá vội vàng cho rằng đã hi u
ý định, vị thế, và ý nghĩa đ ợc truyền thông b i bên đối tác đến từ một
nền vĕn hóa khác. Ví d , bên th ơng l ợng từ nền vĕn hóa ngữ c nh
th p có th gặp khó khĕn khi ng xử với bên th ơng l ợng từ các nền
vĕn hóa ngữ c nh cao. Bên th ơng l ợng ngữ c nh th p th ng đ t
đ ợc thông tin qua việc hỏi và tr l i trực tiếp, bên th ơng l ợng ngữ
c nh cao sẽ truyền thông gián tiếp, sử d ng ngôn ngữ th m lặng và tín
hiệu phi ngôn ngữ, và tránh vị thế phát bi u rõ ràng.
Bẫy hành vi ng xử phi đ o đ c: Động cơ th ơng l ợng phi đ o
đ c đôi khi phát sinh từ sự nh n m nh không đúng lúc trên động cơ
lợi nhuận, điều này có th đ ợc bi u hiện nh ý muốn “đ ợc thêm
một ít nữa” hay “đ ợc càng nhiều càng tốt” từ cuộc th ơng l ợng.
Động cơ th ơng l ợng phi đ o đ c cũng có th xu t phát từ một nhận
th c c nh tranh là mong muốn “thắng” cuộc th ơng l ợng chỉ th
thắng, hay b i vì niềm tin sai h ớng rằng ai đó ph i “thua” đ mình
thắng. Và ng xử phi đ o đ c có th th ng bị thôi thúc trong các tình
huống có v n đề cân nhắc về tài chính.
Khi hành vi phi đ o đ c di n ra trong th ơng l ợng, những ng i

liên quan có th cố gắng gi i thích bằng lý luận không phù hợp: “điều
đó thực sự không th tránh đ ợc”, hoặc “kết qu biện minh cho
ph ơng tiện”, hoặc “điều đó thực sự công bằng và thích hợp”. Dĩ
nhiên những lý gi i này cho hành vi là đáng trách không th ch p
nhận về đ o đ c. Các cách lý gi i này cũng sẽ bị thách th c b i lợi ích
ngắn h n nh ng sẽ bị bù trừ b i thiệt h i dài h n. Bên th ơng l ợng
phi đ o đ c sẽ t o ra hệ qu kéo dài là sự b t tín, b t kính, bị ghét bỏ,
và có th là m c tiêu “tr thù” trong các th ơng l ợng sau này.
Gi i quy t th ng l ng bằng bên th ba
Th ơng l ợng, ngay c với thiện ý tốt nh t, có th không ph i luôn đ t
đ ợc các thỏa thuận tích hợp. Khi tranh ch p đ t tới đi m tắc nghẽn,
xu t hiện sự trợ giúp c a bên th ba trong gi i quyết tranh ch p có th
hữu ích.
Bên trung gian bao g m một bên th ba trung lập giúp các bên
xung đột c i thiện sự truyền thông đ gi i quyết tranh ch p. Bên th
ba là trọng tài, hành động nh một “th m phán” và đ a ra phán quyết
ràng buộc. Việc này th ng bao g m một bu i lắng nghe chính th c
trong đó trọng tài lắng nghe c hai phía, và xem xét mọi khía c nh c a
v việc tr ớc khi đ a ra sự phán quyết.
Một số t ch c quy định chính th c một quá trình gi i quyết tranh
ch p theo các ph ơng án. Tiếp cận này sử d ng sự trung gian hay
trọng tài, nh ng chỉ làm nh vậy sau khi các nỗ lực trực tiếp đ đ t
thỏa thuận th ơng l ợng giữa các bên xung đột đã th t b i.
Th ng ng i thanh tra là một bên th ba trung lập đ ợc chỉ định
lắng nghe các khiếu n i và tranh ch p, sẽ giữ một vai trò then chốt
trong quá trình gi i quyết.
Chöông 17: Quy trình kieåm soaùt vaø heä thoáng 473
PHẦN VI: KIỂM SOÁT
Phần VI
KIỂM SOÁT

 Chương 17: Quy trình kiểm soát và hệ thống

Chương 17
QUY TRÌNH KIỂM SOÁT
VÀ HỆ THỐNG
[CONTROL PROCESSES AND SYSTEMS]
Câu h i Nghiên c u 1: T i sao c n ki m soát và ki m soát nh

th nào?
 Tầm quan trọng c a kiểm soát
 Các lo i kiểm soát
 Kiểm soát bên trong và bên ngoài
Câu h i Nghiên c u 2: Quy trình ki m soát?
 Thiết lập các m c tiêu và tiêu chuẩn thực hiện
 Đo l ng kết qu thực hiện
 So sánh kết qu với các m c tiêu và các tiêu chuẩn
Câu h i Nghiên c u 3: Các công c và k thu t ki m soát?
 Hệ thống kỷ luật nhân viên
 Qu n trị và kiểm soát dự án
 Kiểm soát tài chính
 B ng điểm cân bằng
TẠI SAO CẦN KIỂM SOÁT VÀ

KIỂM SOÁT NHƯ THẾ NÀO?
T m quan tr ng c a ki m soát
Ki m soát là một quá trình đo l ng việc thực hiện và thực hiện hành
động đ đ m b o các kết qu mong muốn đ t đ ợc. M c đích c a
ki m soát r t rõ ràng: Đ m b o các kế ho ch đ t đ ợc và việc thực
hiện trong thực tế đáp ng hoặc v ợt quá các m c tiêu. Nền t ng c a
ki m soát sẽ dựa vào thông tin.
Vai trò c a ki m soát trong t ơng quan với các ch c nĕng qu n trị
khác đ ợc th hiện trong hình 17.1. Ho ch định thiết lập các định
h ớng và phân bố các ngu n lực. T ch c tập hợp con ng i và ngu n
lực trong các cách kết hợp đ thực hiện công việc. Lãnh đ o t o c m
h ng cho con ng i đ sử d ng tốt nh t các ngu n lực. Ki m soát xem
xét liệu những điều đang x y ra có theo đúng cách và đúng th i đi m
hay không, nó đ m b o việc thực hiện phù hợp với kế ho ch và ho t
động trong toàn th t ch c đang đ ợc điều phối theo phong cách
ph ơng tiện – m c đích, nó cũng b o đ m rằng mọi ng i đang tuân
theo các chính sách và quy trình c a t ch c.
Ki m soát có hiệu qu r t quan trọng với quá trình học tập trong
t ch c. Đây là cách th c học tập từ kinh nghiệm. Chúng ta có th
nhìn th y cách th c học tập này từ ch ơng trình tóm l ợc sau khi hành
động, đ u tiên đ ợc tri n khai trong quân đội Hoa Kỳ và sau đó đ ợc
áp d ng rộng rãi trong các công ty kinh doanh. Ch ơng trình này là
một sự tóm l ợc có c u trúc về những bài học và những kết qu đ t
đ ợc trong một dự án, một nhiệm v đ ợc phân công cho một đội đặc
nhiệm, hay một ho t động c th đã hoàn thành. Những ng i tham
dự sẽ đ ợc phỏng v n bằng các câu hỏi nh : “B n dự định những gì?”
“Thực tế điều gì đã x y ra?” “Chúng ta học đ ợc điều gì?” Ch ơng
trình tóm l ợc sau hành động giúp đ t đ ợc một sự c i tiến liên t c là
một ph n c a vĕn hóa t ch c.
C i thiện việc thực hiện thông qua học tập là một trong những cơ
hội lớn phát sinh từ quá trình ki m soát. Tuy nhiên, lợi ích tiềm nĕng
chỉ đ ợc hiện thực hóa khi việc học tập đã đ ợc chuy n hóa thành
hành động đúng. Ví d minh họa: Sau khi thiết lập Diversity Network
Groups (DNGs) trên ph m vi toàn c u, các nhà qu n trị cao c p c a
IBM nhận th y rằng thái độ c a nam giới là rào c n chính đối với
thành công c a nhà qu n trị nữ. Họ gi i quyết v n đề này bằng việc
tĕng c ng ki m soát theo đó các nhà qu n trị c p cao đã đòi hỏi các
nhà qu n trị từng chi nhánh ph i thực hiện báo cáo hàng nĕm về sự
phát tri n c a nhà qu n trị là nữ trong chi nhánh c a họ. Hành động
dẫn đến một sự gia tĕng đáng k tỷ lệ nữ tr thành những nhà qu n trị
c p cao về sau.
Ho ch đ nh
Thiết lập định h ớng:
 Quyết định b n muốn đi đâu
 Quyết định cách th c tốt nh t đi
đến đó
T ch c Lãnh đ o
T o các c u T oc m
trúc h ng nỗ
lực
Ki m soát
Đ m b o các kết qu :
 Đo l ng việc thực hiện
Hình 17.1: Vai trò c a ki m soát trong quá trình qu n tr

Các lo i ki m soát
Một trong các cách th c tốt nh t đ xem xét ki m soát đó là c n tôn
trọng bối c nh c a hệ thống m đ ợc th hiện theo hình 17.2. Nó th
hiện cách th c ki m soát tr ớc, trong và sau. Ba cách th c này có mối
quan hệ mật thiết với các giai đo n c a quá trình chuy n hóa từ nhập
l ợng đ u vào thành xu t l ợng đ u ra. Mỗi lo i ki m soát đều làm
tĕng kh nĕng thực hiện.
Kiểm soát trước
Ki m soát tr ớc cũng đ ợc gọi là ki m soát ban đ u (preliminary
controls), di n ra tr ớc khi bắt đ u một ho t động. Ki m soát tr ớc
đ m b o các m c tiêu đ ợc rõ ràng, các định h ớng phù hợp đ ợc
thiết lập và có đúng các ngu n lực đ hoàn thành các m c tiêu. M c
đích là gi i quyết các v n đề tr ớc khi nó di n ra bằng việc đ a ra một
câu hỏi quan trọng nh ng th ng bị bỏ qua: “Điều gì c n làm tr ớc
khi chúng ta bắt đ u?”
Ki m soát tr ớc có b n ch t ngĕn ngừa. Các nhà qu n trị sử d ng
chúng trên cơ s t m nhìn về t ơng lai và tiếp cận ch động đối với
ki m soát. C th t i McDonald’s việc ki m soát ban đ u các ch t liệu
thực ph m giữ vai trò quan trọng trong ch ơng trình ch t l ợng c a
công ty. Công ty đòi hỏi các nhà cung c p bánh Hamburger s n xu t
theo các mô t chính xác, bao g m từ vẻ ngoài tới sự đ ng nh t c a
màu sắc. Ngay c thị tr ng n ớc ngoài, công ty vẫn nỗ lực đ phát
tri n các nhà cung c p địa ph ơng có th cung c p các nguyên liệu với
ch t l ợng đáng tin cậy.
Kiểm soát trong quá trình sản xuất
Ki m soát trong quá trình s n xu t tập trung vào những gì đang x y ra
trong quá trình làm việc, đôi khi đ ợc gọi là ki m soát định h ớng,
đ m b o các công việc đ ợc thực hiện phù hợp với kế ho ch, là ki m
soát thông qua giám sát trực tiếp. Trong thế giới ngày nay, sự giám sát
ngày càng có b n ch t o. Trong công ty Huyndai Motor, các ho t
động đ ợc giám sát bằng những màn hình đặt t i tr s chính c a
công ty t i Seoul, Hàn Quốc. Các hệ thống màn hình này cho phép
công ty nắm bắt ho t động s n xu t c a công ty trên ph m vi toàn c u:
Các linh kiện đ ợc theo dõi từ khi chuy n lên tàu cho đến khi chúng
đến nhà máy. Các camera thực hiện theo dõi các dây chuyền lắp ráp
cho toàn th các nhà máy đặt nhiều nơi trên thế giới. T t c những
điều này đ ợc thực hiện b i Trung tâm ki m soát và điều khi n toàn
c u c a Hyundai.
M c tiêu c a ki m soát trong quá trình làm việc là đ gi i quyết
các v n đề khi chúng di n ra. Câu hỏi then chốt c a d ng ki m soát
này là: “Chúng ta có th làm gì đ c i thiện những sự việc ngay t c
th i?” T i Hyundai, ho t động s n xu t đ ợc ki m soát đúng th i
đi m b i hệ thống máy tính và camera. Điều này cho phép các nhà
qu n trị nhanh chóng phát hiện và điều chỉnh mọi v n đề trong chu kỳ
chế t o. Điều t ơng tự cũng di n ra t i McDonald nh ng theo hình
th c ki m soát trực diện b i con ng i thông qua các giám sát viên.
Họ quan sát th ng xuyên những gì đang di n ra, đ ng th i còn trợ
giúp công nhân làm những việc đúng. Họ đ ợc đào t o đ can thiệp
t c thì khi có những gì không đ ợc thực hiện đúng và điều chỉnh các
lệch l c này. Các s tay chi tiết cũng “định h ớng” nhân viên theo các
lộ trình đúng khi thực hiện công việc.
Kiểm soát sau
Ki m soát sau, cũng đ ợc gọi là ki m soát sau khi thực hiện hành
động, di n ra sau khi công việc đ ợc hoàn thành. Chúng tập trung vào
ch t l ợng c a kết qu cuối cùng thay vì trên đ u vào và trong quá
trình vận hành. Ki m soát sau ph n lớn có tính th động với m c tiêu
là gi i quyết các v n đề sau khi chúng di n ra và ngĕn ngừa chúng
trong t ơng lai. Câu hỏi trọng tâm c a cách ki m soát này là: “Bây gi
mọi việc đều đã đ ợc hoàn t t, chúng ta thực hiện tốt nh thế nào?”
Chúng ta đều quen thuộc với ki m soát sau và có lẽ cũng nhận ra
các đi m yếu c a nó, đặc biệt từ quan đi m dịch v khách hàng. Ví
d , t i một nhà hàng chúng ta sẽ hỏi thực khách xem họ có thích các
món ĕn hay không; trong tr ng đ i học, chúng ta thực hiện đánh giá
gi ng viên sau khi họ gi ng xong môn học; thực hiện việc t ng kết về
ngân sách đ nhận d ng m c chi phí tĕng thêm sau khi dự án đã hoàn
t t. Trong những tình huống này, sai l m đã di n ra nh ng việc ki m
soát sau cho phép chúng ta có th c i thiện những sai l m này trong
t ơng lai. Có lẽ một trong những ví d tiêu bi u nh t cho việc này

chính là tr ng hợp Công ty xe hơi Toyota thu h i hàng triệu xe hơi
do lỗi bàn đ p chân ga. Các nhà qu n trị cao c p c a công ty đã quyết
định ng ng bán tám ki u xe hơi trong th i gian các v n đề đ ợc
nghiên c u và các gi i pháp gi i quyết v n đề đ ợc tri n khai.
Đ u vào công vi c Ti n trình công vi c Đ u ra công vi c
Ki m soát tr c Ki m soát trong quá Ki m soát sau

Đ m b o thiết lập trình Đ m b o kết qu
các định h ớng đúng Đ m b o các việc đúng cuối cùng đáp ng
và có đúng các đã đ ợc thực hiện các tiêu chu n mong
ngu n lực đ u vào. trong dòng công việc. muốn.
Gi i quyết các Gi i quyết các Gi i quyết các

v n đề tr ớc khi v n đề trong khi v n đề sau khi
chúng di n ra chúng di n ra chúng di n ra
Hình 17.2: Ki m soát tr c, trong và sau khi th c hi n công vi c

Ki m soát bên trong và bên ngoài
Nhà qu n trị có hai lựa chọn t ng quát liên quan đến các hệ thống
ki m soát. Th nh t, họ có th qu n trị theo cách cho phép và kỳ vọng
con ng i ki m soát hành vi b n thân, điều này sẽ đặt u tiên vào
ki m soát bên trong, hay tự ki m soát. Th hai, họ có th c u trúc các
tình huống sao cho đ m b o mọi sự việc di n ra theo đúng những gì
đã ho ch định. Đây là ki m soát bên ngoài và chúng bao g m các
d ng nh ki m soát quan liêu hay hành chính, ki m soát thị tộc hay
ki m soát chu n tắc và ki m soát thị tr ng hay ki m soát điều tiết.
Một ho t động ki m soát có hiệu qu có th dựa trên sự kết hợp các
d ng ki m soát nêu trên.
Tự kiểm soát
Chúng ta luôn tiến hành ki m soát nội bộ trong đ i sống hàng ngày:
trong qu n lý tiền b c, mối quan hệ, trong ĕn uống và nhiều điều nh
thế. Nhà qu n trị có th tận d ng kh nĕng tự ki m soát c a con ng i
bằng việc đón nhận và thiết lập môi tr ng hỗ trợ nó. Điều này có
nghĩa là chúng ta c n đặt niềm tin vào con ng i luôn có kh nĕng tốt
trong việc tự qu n lý, cho phép và khuyến khích họ tự rèn luyện khi
thực hiện công việc. B t kỳ một nơi làm việc nào nh n m nh sự tham
gia, trao quyền và gắn bó sẽ dựa nhiều trên sự tự ki m soát.
Theo quan đi m c a thuyết Y (Mc Gregor), con ng i sẵn sàng và
sẵn lòng thực thi tự ki m soát trong công việc c a họ. Nh ng Mc
Gregor cũng chỉ ra rằng họ sẽ thích làm điều này khi họ đ ợc tham gia
vào việc thiết lập các m c tiêu và tiêu chu n thực hiện công việc. Hơn
thế nữa, tiềm nĕng tự ki m soát sẽ tĕng lên khi một con ng i có nĕng
lực c m nhận rõ ràng về s mệnh t ch c, hi u m c tiêu c a họ và có
ngu n lực c n thiết đ thực hiện tốt công việc. Nó cũng đ ợc nâng cao
b i vĕn hóa tham dự c a t ch c trong đó mọi ng i đối xử với nhau
trên cơ s sự tôn trọng và quan tâm. Một chiến l ợc ki m soát bên
trong đòi hỏi lòng tin cao. Khi con ng i đ ợc tiến hành công việc
theo cách riêng c a họ và tự ki m soát, nhà qu n trị ph i cho họ sự tự
do đ làm.
Xem xét sự tự ki m soát trong bối c nh công việc và gia đình c a
mỗi ng i cũng là một điều quan trọng. B n ki m soát tốt thế nào th i
gian c a b n và duy trì một cân bằng lành m nh công việc - đ i sống?
B n có từng tự hỏi ai là đối t ợng c a sự ki m soát: b n hay máy điện
tho i thông minh c a b n? Công việc bây gi luôn hiện diện trên máy
tính, trong email, tin nhắn và chúng ta ph i đối mặt với một dòng thác
c a các tin nhắn. Các nhà lãnh đ o t i nhiều công ty ngày nay đã
khuyến khích các nhân viên c a họ làm việc ít hơn đ công việc đ ợc
thực hiện tốt hơn. Chúng ta hãy xem xét các ví d minh họa sau đây.
Elizabeth Safran California làm việc trong vĕn phòng o một
doanh nghiệp quan hệ công chúng g m 13 thành viên - bằng email và tin
nhắn. Cô quan tâm về cân bằng công việc - đ i sống, đã phát bi u: Công
nghệ làm chúng ta có nĕng su t hơn, nh ng mọi ng i ph i làm việc vào
mọi lúc - cuối tu n, bu i tối, và h u nh điều này đang giết chúng ta một
cách d n mòn. Trong tr ng hợp c a Paul Resucci, giám đốc điều hành
c a một doanh nghiệp tích hợp hệ thống t i Anh. Anh làm việc nhà vào
các ngày th sáu, tiết kiệm hai gi đi xe và duy trì kết nối bằng máy tính.
Vào 5h chiều, anh tắt máy, công việc hàng ngày đã xong, anh nói: “Tôi
có th làm việc với một chút v t v nh ng chính xác vào lúc 5 gi chiều
khi tôi tắt máy, th i đi m cuối tu n c a tôi đã bắt đ u”
Kiểm soát quan liêu
Một d ng ki m soát bên ngoài c đi n là ki m soát quan liêu: dùng
th m quyền, các chính sách, các quy trình, b n mô t công việc, ngân
sách và sự giám sát hàng ngày đ đ m b o rằng hành vi con ng i
nh t quán với lợi ích t ch c. B n có th hình dung d ng ki m soát
này nh dòng ch y qua hệ thống thang bậc quyền lực c a t ch c.
Chẳng h n các t ch c th ng có các chính sách và quy trình liên
quan đến việc qu y rối tình d c, với m c tiêu đ m b o các thành viên
đối xử tôn trọng lẫn nhau và theo cách không gợi ý có tính ch t gây ra
áp lực về tình d c. T ch c cũng dùng ngân sách chi tiêu cho nhân sự,
thiết bị, đi l i… đ giữ cho hành vi nằm trong các giới h n đã n định.
Một c p độ khác c a ki m soát quan liêu đến từ môi tr ng bên
ngoài t ch c. Luật pháp và các quy định c a chính ph có th điều
tiết hành vi c a giới điều hành cao nh t c a t ch c. Ví d : Bộ luật
Sarbanes – Oxley (SOX) thiết lập các quy trình đ ki m soát các báo
cáo tài chính và qu n trị trong các công ty giao dịch đ i chúng. Luật
này đ ợc thông qua đ đối phó với các bê bối lớn c a công ty và
những bê bối này xu t phát từ hành vi c a giới qu n trị c p cao và tính
chính xác c a các báo cáo tài chính do doanh nghiệp cung c p. Theo
đ o luật này giám đốc điều hành (CEO) và giám đốc tài chính (CFO)
ph i ký tên trực tiếp trên các báo cáo tài chính và xác nhận tính chính
xác c a nó. Ng i báo cáo sai về h sơ tài chính c a doanh nghiệp có
th vào tù và bị ph t tiền r t lớn.
Kiểm soát thị tộc

Trái với ki m soát quan liêu nh n m nh vào hệ thống đẳng c p và
th m quyền, ki m soát thị tộc tác động đến hành vi thông qua các
chu n mực và kỳ vọng đ ợc thiết lập b i vĕn hóa t ch c. Đôi khi
d ng ki m soát này còn gọi là ki m soát chu n tắc, nó khai thác quyền
lực c a sự gắn kết đội và sự đ ng nh t tập th . Điều này sẽ x y ra khi
con ng i, những ng i chia sẻ các giá trị và đ ng nh t m nh mẽ với
nhau, có xu h ớng c xử theo cách nh t quán với mong đợi c a ng i
khác. Ví d : Khi b n quan sát các lớp học và khuôn viên c a tr ng
đ i học, b n có th nhìn th y sự ki m soát thị tộc th hiện qua trang
ph c, ngôn ngữ và hành vi khi sinh viên có xu h ớng hành động nh t
quán với các kỳ vọng c a b n học và với các đội mà họ đ ợc nhận
d ng. Điều t ơng tự nh vậy cũng x y ra trong các t ch c mà t i đây
ki m soát thị tộc tác động đến các nhân viên và thành viên khi họ th
hiện những d ng th c hành vi chung.
Kiểm soát thị trường
Ki m soát thị tr ng th hiện sự tác động thiết yếu c a c nh tranh thị
tr ng vào hành vi c a các t ch c và các thành viên. Các doanh
nghiệp th hiện sự tác động c a ki m soát thị tr ng theo cách th c họ
điều chỉnh các s n ph m, định giá, xúc tiến và các ho t động khác
nhằm gi i quyết các ph n h i c a khách hàng và ng phó với những gì
mà các đối th c nh tranh đang làm. Một trong những ví d minh họa
d th y nh t chính là sự phát tri n m nh các “s n ph m xanh” và
“ho t động xanh”. Khi một công ty nh Wal – Mart kh i đ u việc cố
gắng nhận đ ợc danh tiếng tích cực từ công chúng bằng sự cam kết rõ
ràng với việc sử d ng nĕng l ợng tái t o cho toàn bộ các cửa hàng,
hiệu ng này đ ợc c m nhận b i các đối th c nh tranh. Họ ph i điều
chỉnh các ho t động c a mình đ tránh nh ng lợi thế quan hệ công
chúng cho Wal-Mart. Theo nghĩa này, câu nói quen thuộc “bắt kịp đối
th c nh tranh” thực sự là một cách di n t c a động lực c a ki m soát
thị tr ng trong thực tế.
QUY TRÌNH KIỂM SOÁT

Quá trình ki m soát bao g m bốn b ớc th hiện trong hình 17.3:
(1) Thiết lập các m c tiêu và tiêu chu n thực hiện;
(2) Đo l ng việc thực hiện thực tế;
(3) So sánh việc thực hiện thực tế với các m c tiêu và tiêu chu n;
(4) Thực hiện hành động điều chỉnh khi c n thiết.
Các b ớc trong quy trình này không chỉ thiết yếu cho ho t động
ki m soát trong qu n trị, chúng cũng đ ợc áp d ng trong công việc và
sự nghiệp cá nhân. Nếu không có các m c tiêu nghề nghiệp, làm thế
nào b n biết b n thực sự muốn đến đâu? Làm thế nào b n có th phân
b th i gian và các ngu n lực khác c a b n đ nắm bắt đ ợc các lợi thế
tốt nh t từ các cơ hội hiện có? Nếu không có đo l ng, làm thế nào b n
có th đánh giá tiến bộ đã thực hiện? Làm thế nào b n có th điều chỉnh
hành vi hiện t i c a b n đ c i thiện vi n c nh kết qu t ơng lai.
B c 1:
Thiết lập các m c tiêu
và tiêu chu n thực hiện
B c 4: B c 2:
Thực hiện Đo l ng
ho t động QUY TRÌNH kết qu
điều chỉnh KI M SOÁT thực hiện
c n thiết thực tế
B c 3:
So sánh thực hiện thực tế với
các m c tiêu và tiêu chu n
Hình 17.3: B n b c trong quá trình ki m soát

Thi t l p các m c tiêu và tiêu chu n th c hi n

Quy trình ki m soát bắt đ u với ho ch định, khi các m c tiêu và tiêu
chu n đo l ng đ ợc thiết lập. Chúng ta không th kh i động quy
trình này nếu không có các m c tiêu. Các m c tiêu và tiêu chu n đo
l ng thành qu xác định các kết qu then chốt muốn hoàn thành.
Trọng tâm c a ho ch định đ ợc th hiện các kết qu “quan trọng”
hay “thiết yếu”. Điều này sẽ t o sự khác biệt thành qu thực hiện công
việc thực sự. Khi các kết qu then chốt này đã đ ợc thiết lập, các tiêu
chu n có th đ ợc thiết lập đ đo l ng thành tựu.
Các tiêu chuẩn đầu ra
Các tiêu chu n đo l ng kết qu thực tế hay kết qu công việc. Các
doanh nghiệp dùng nhiều tiêu chu n đ u ra chẳng h n nh lợi nhuận
mỗi c phiếu (EPS), tĕng tr ng doanh thu và thị ph n. Các tiêu
chu n khác bao g m số l ợng và ch t l ợng s n xu t, chi phí phát
sinh, dịch v hay th i gian phân phối và tỷ lệ sai sót. Dựa vào kinh
nghiệm c a b n t i nơi làm việc và với t cách là một khách hàng, b n
có th nhìn th y nhiều ví d minh họa cho v n đề này.
 Khi Allstate Corporation tung ra một sáng kiến đa d ng mới, đã
t o ra một “chỉ số đa d ng” đ l ợng hóa việc thực hiện trên nền t ng
c a sự đa d ng. Các tiêu chu n bao g m: (1) Nhân viên đã đáp ng
m c tiêu dịch v khách hàng không lỗi nh thế nào? (2) Các nhà qu n
trị đã đáp ng tốt nh thế nào về kỳ vọng đa d ng c a doanh nghiệp?
 Khi General Electric quan tâm về qu n trị đ o đ c trong lực
l ợng lao động toàn c u g m 320.000 ng i, công ty đã thiết lập các
tiêu chu n đo l ng đ theo dõi sự tuân th . Mỗi đơn vị kinh doanh
đ ợc đòi hỏi lập báo cáo hàng quý về việc có bao nhiêu thành viên
c a đơn vị tham dự các bu i đào t o về đ o đ c và ký tên vào bộ quy
tắc h ớng dẫn thực hiện đ o đ c.
Các tiêu chuẩn đầu vào
Quá trình ki m soát cũng sử d ng các tiêu chu n đ u vào đo l ng nỗ
lực thực hiện công việc. Các tiêu chu n này đ ợc dùng ph biến trong
các tình huống khó khĕn hay tốn kém đ đo l ng kết qu đ u ra. Ví
d minh họa cho bộ tiêu chu n đo l ng đ u ra c a các t ch c nh
sau. Các tiêu chu n đ u vào cho một giáo s đ i học, có lẽ là ph i
chu n bị đề c ơng bài gi ng môn học theo trình tự hợp lý, lên lớp đ y
đ và tr l i các bài thì và ti u luận đúng th i đi m quy định. Tuy
nhiên đo l ng đ u vào nh trên không bao hàm ho t động gi ng d y
và học tập có ch t l ợng cao sẽ đ t đ ợc. Ví d về các tiêu chu n đ u
vào t i nơi làm việc c a một đơn vị kinh doanh có th bao g m: sự
tuân th các quy tắc, hiệu su t sử d ng ngu n lực, có mặt nơi làm việc
đúng gi .
Đo l ng k t qu th c hi n
B ớc hai trong quá trình ki m soát là đo l ng thực tế việc thực hiện
ho t động. Đây là lúc mà các tiêu chu n đ u ra và đ u vào đ ợc sử
d ng đ ghi l i một cách c n thận bằng vĕn b n các kết qu . T i IBM,
Linda Sandford, hiện là phó t ng giám đốc c a tập đoàn sau khi hoàn
thành xu t sắc nhiệm v tr ớc đây là giám đốc bán hàng c a đơn vị,
với kinh nghiệm 22 nĕm luôn đ t thành tích cao. Đáng chú ý nh t là
việc Stanford đã lớn lên trong trang tr i c a gia đình và cô đ ợc đánh
giá cao về việc thực hiện ho t động đo l ng kết qu . Cô nói: “Vào
cuối ngày làm việc, b n c n th y những gì b n đã thực hiện, biết đ ợc
b n đã thu ho h đ ợc bao nhiêu hàng dâu tây trong nông tr i”. T i
IBM, Standford r t n i tiếng với việc đi quan sát vòng quanh nhà máy
chỉ đ xem “vào cuối ngày có bao nhiêu máy móc đã vận hành tốt”.
Các đo l ng, chẳng h n nh t i IBM, ph i đ chính xác đ phát
hiện các khác biệt đáng k giữa những gì thực sự x y ra và những gì
đ ợc ho ch định ban đ u. Không đo l ng thì không th ki m soát có
hiệu qu .
So sánh k t qu v i các m c tiêu và các tiêu chu n
B ớc ba trong quá trình ki m soát là so sánh các m c tiêu với kết qu ,
bằng ph ơng trình ki m soát sau:
Nhu c u hành đ ng = K t qu mong mu n – K t qu th c t
Câu hỏi điều gì t o nên kết qu “mong muốn” giữ một vai trò
quan trọng trong ph ơng trình ki m soát. Một số t ch c sử d ng so
sánh kỹ thuật. Ví d minh họa: Công Ty UPS c a Hoa Kỳ đo l ng
c n thận lộ trình và quy trình c a các tài xế đ thiết lập th i gian kỳ
vọng cho mỗi l n giao hàng. Khi một l n giao hàng đ ợc ki m định đã
hoàn thành, th i gian c a tài xế đ ợc ghi nhận trong một nhật ký thực
hiện đ ợc giám sát chặt chẽ b i các giám sát viên. Các t ch c cũng
sử d ng các so sánh lịch sử, theo đó kinh nghiệm quá kh tr thành cơ
s đánh giá kết qu hiện t i. Các so sánh t ơng đối cũng đ ợc sử d ng
đ đối chu n việc thực hiện với điều đ t đ ợc b i con ng i, các đơn
vị công việc, hay các t ch c khác.
Th c hi n hành đ ng đi u ch nh
B ớc cuối cùng trong quá trình ki m soát là thực hiện hành động c n
thiết đ sửa chữa các v n đề hay thực hiện các c i tiến. Qu n trị bằng
ngo i lệ là việc tiến hành các l u ý vào các tình huống th hiện nhu
c u hành động lớn nh t. Nó tiết kiệm th i gian, nĕng lực tiềm tàng và
các ngu n lực khác bằng cách tập trung sự chú ý vào các lĩnh vực có
th tự u tiên cao.
Các nhà qu n trị nên nh y bén với hai lo i ngo i lệ. Đ u tiên là
tình huống v n đề t o nên kết qu thực tế th p hơn mong muốn. Việc
này ph i đ ợc thông hi u đ tiến hành các hành động điều chỉnh nhằm
khôi ph c kết qu đến m c độ mong muốn. Th hai là tình huống cơ
hội khi đó kết qu thực tế cao hơn mong đợi. V n đề này ph i đ ợc
thông hi u với m c tiêu tiếp t c hay gia tĕng m c thực hiện tốt hơn
trong t ơng lai.
CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT KIỂM SOÁT

H u hết các t ch c sử d ng đa d ng các hệ thống và kỹ thuật ki m
soát, bao g m các hệ thống kỷ luật nhân viên, các kỹ thuật đặc thù c a
qu n trị dự án, ki m soát thông tin và tài chính, ki m soát ch t l ợng.
H th ng k lu t nhân viên
Sự vắng mặt, chậm tr , hay trì trệ khi thực hiện công việc là các v n
đề mà các t ch c có th gặp ph i. Danh m c các hành vi không mong
đợi có th dẫn đến các hành động cực đoan hơn: báo cáo gian dối,
qu y rối tình d c, tham nhũng. Mọi hành vi nh vậy nên đ ợc xử lý
trong ho t động qu n trị ngu n nhân lực thông qua kỷ luật nhân viên,
là hành động tác động đến hành vi thông qua khi n trách.
Khi kỷ luật đ ợc tiến hành theo một cách công bằng, nh t quán và
có hệ thống thì nó sẽ tr thành d ng ki m soát qu n trị hữu ích. Một
cách đ nh t quán trong các tình huống kỷ luật nên dựa trên các
nguyên tắc sau đây.
 Kỷ luật nên thực hiện ngay.
 Kỷ luật nên h ớng trực tiếp tới các hành động c a ng i đó ch
không ph i h ớng vào cá nhân ng i đó và không sỉ nh c con ng i.
 Kỷ luật nên đ ợc áp d ng nh t quán.
 Kỷ luật nên sự tính thông báo tr ớc.
 Kỷ luật nên có sự hỗ trợ.
 Kỷ luật có tính kh thi.
Kỷ luật tĕng d n gắn kỷ luật với m c độ nghiêm trọng và t n su t
vi ph m c a nhân viên. Hình ph t với hành vi sai trái biến đ i theo
t m quan trọng c a v n đề. Một hệ thống kỷ luật tĕng d n sẽ cân nhắc
các v n đề nh tính nghiêm trọng c a v n đề, t n su t đã x y ra, kéo
dài bao lâu và kinh nghiệm quá kh trong việc xử lý những ng i gây
ra v n đề. M c tiêu c a kỷ luật là đ t đ ợc sự tuân th với các mong
đợi c a t ch c thông qua việc kỷ luật m c th p nh t có th đ ợc.
Ví d : Hình ph t cao nh t là cho nghỉ việc nên đ ợc áp d ng cho các
hành vi nghiêm trọng nh t hay các vi ph m lặp đi lặp l i có tính ch t
kém nghiêm trọng hơn, ví d nh liên t c tr n i công việc và không
đáp ng sau một lo t các hình th c kỷ luật hay t m đình chỉ công việc.
Qu n tr và ki m soát d án
Dự án có th là một công việc liên quan đến từng cá nhân nh một
bu i tiệc kỷ niệm gia đình, nâng c p ngôi nhà, hay liên quan đến t
ch c nh đ a ra một s n ph m/dịch v mới, tri n khai một chiến dịch
qu ng cáo mới. Các việc này mang đặc đi m chung chính là chúng là
các nhiệm v t ơng đối ph c t p với nhiều thành ph n c n ph i di n
ra theo một trình tự nào đó và ph i hoàn thành vào một th i đi m xác
định. Chúng ta gọi những điều nêu trên là dự án, nó th hiện sự kiện
ph c t p di n ra một l n và không lặp l i, nó đ ợc c u thành b i nhiều
thành ph n c th và một m c tiêu c n ph i đ t đ ợc vào một th i
đi m đã định tr ớc.
Qu n trị dự án th hiện các trách nhiệm cho việc ho ch định t ng
th , giám sát và ki m soát các dự án. Công việc c a một giám đốc dự
án là đ m b o rằng một dự án sẽ đ ợc ho ch định tốt và hoàn toàn
theo kế ho ch về th i gian, trong ph m vi ngân sách, và nh t quán với
các m c tiêu. Hai kỹ thuật hữu ích đ qu n trị và ki m soát dự án là
bi u đ GANTT và CPM/PERT.
Sơ đ Gantt
Sơ đ Gantt th hiện bằng đ thị lịch các công việc c n hoàn thành một
dự án. Cách tiếp cận này đã đ ợc phát tri n vào những nĕm đ u c a thế
kỷ 20 b i Henry Gantt, một kỹ s công nghiệp và nó tr thành một nền
t ng then chốt trong qu n trị dự án cho đến nay. Trong hình 17.4, cột
bên trái th hiện các ho t động ch yếu c n thực hiện cho một dự án
thiết kế mẫu điện tho i di động. Các đ ng nằm ngang các cột bên
ph i th hiện th i gian c n thiết đ hoàn thành các ho t động.
Sơ đ Gantt cung c p một t m nhìn t ng quan về những gì c n
đ ợc thực hiện trên dự án. Nó sẽ hỗ trợ việc ki m soát bằng cách cho
phép ki m tra sự tiến tri n c a dự án t i các th i đi m khác nhau. Nó
cũng trợ giúp việc ki m soát thông qua sơ đ về trình tự các sự kiện
hay chuỗi các ho t động đ đ m b o rằng công việc đ ợc hoàn thành
đúng h n bằng cách xác định công việc muộn nh t x y ra th i đi m
nào sau đó xây dựng quy trình ng ợc l i. Một trong các v ớng mắc
lớn nh t với các dự án đó là khi các ho t động đi tr ớc bị chậm tr sẽ
dẫn đến v ớng mắc cho các ho t động đi sau.
Một Giám đốc dự án khi sử d ng sơ đ Gantt c n tránh v ớng
mắc lớn nh t đã nêu trên. Sơ đ trong ví d bên d ới là một d ng sơ
đ đã đ ợc đơn gi n hóa, một dự án thiết kế điện tho i di động mẫu
thì ph c t p hơn sơ đ này r t nhiều. Ngày nay, với sự trợ giúp c a
máy tính, bi u đ Gantt giữ một vai trò hữu ích trong việc giúp các
giám đốc dự án theo dõi và ki m soát tiến độ d dàng cho những dự án
có độ ph c t p cao.
Ho t đ ng
A. Hoàn thành việc
nghiên c u và phát 4
tri n
2
B. Hoàn thành thiết
kế kỹ thuật 1
C. Chu n bị ngân 3
sách 1
D. Xây dựng nguyên
mẫu 0 2 4 6 8 10
F. Thử nghiệm Tháng
nguyên mẫu

Hình 17.4: Bi u đ Gantt đ n gi n hóa d án thi t k m u

đi n tho i di đ ng m i
Sơ đ CPM/PERT
CPM/PERT là một sự kết hợp c a ph ơng pháp đ ng dẫn tới h n, kỹ
thuật đánh giá ch ơng trình và kỹ thuật đánh giá tóm l ợc. Ho ch định
dự án dựa trên CPM/PERT sử d ng một sơ đ m ng l ới th hiện trong
hình 17.5. Một sơ đ nh vậy đ ợc phát tri n bằng cách tách nhỏ một
dự án thành một chuỗi các ho t động bộ phận nhỏ, mỗi ho t động có
các th i đi m bắt đ u và kết thúc rõ ràng. Các đi m này tr thành “đi m
nút” trong sơ đ , các mũi tên giữa các nút th hiện trình tự các công
việc ph i đ ợc hoàn thành. Sơ đ hoàn chỉnh th hiện mọi quan hệ
t ơng quan c n ph i đ ợc phối hợp trong toàn dự án.
Sử d ng kỹ thuật CPM/PERT giúp các giám đốc dự án theo dõi và
ki m soát các ho t động, đ m b o chúng di n ra theo đúng trình tự và
th i gian. Các ho t động có th đ ợc liệt kê theo đ ng mũi tên
(Activity – On – Arrows – AOA) với m c đích theo dõi, chúng cũng
có th đ ợc liệt kê trên các nút (Activity – On – Node – AON) sơ đ
Pert. Nếu b n quan sát sơ đ Pert một l n nữa, b n sẽ nhận d ng đ ợc
th i gian c n thiết thực hiện từng công việc và có th d dàng tính
t ng th i gian hoàn thành dự án và theo dõi tiến độ c a dự án. Tuyến
đ ng dẫn với th i gian hoàn thành dự án dài nh t từ khi bắt đ u đến
khi kết thúc đ ợc gọi là tuyến tới h n. Nó th hiện th i gian tốt nh t
trong đó toàn bộ dự án có th đ ợc hoàn thành với gi định mọi việc
di n tiến theo kế ho ch.
3 6 5
4 2
2 8
10 8
12 6 2
1 1
9 10
15
12
4 7
10
Sự kiện Ho t động (ngày) Đ ng tới h n

Hình 17.5: Bi u đ m u m ng l i CPM/PERT AON

Ki m soát tài chính
Áp lực ph i sử d ng tốt các ngu n lực tài chính luôn hiện diện trong
mọi t ch c. Sự suy thoái kinh tế toàn c u đã dẫn đến một kết luận
không còn nghi ng gì nữa đó là một bộ phận ki m soát qu n trị quan
trọng đ ợc thực hiện thông qua phân tích tài chính. Việc ki m soát
trọn vẹn c n thông qua đo l ng và có một số cách th c đo l ng kết

qu tài chính và theo dõi cho m c đích ki m soát.
Nền t ng c a phân tích việc sử d ng ki m soát tài chính nằm
b ng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập. B ng cân đối kế toán th
hiện sự cân đối giữa tài s n và ngu n tài trợ t i một th i đi m theo
d ng th c. Ph ơng trình c a b ng cân đối kế toán có d ng nh sau:
Tài s n = Nợ + Vốn. Còn b ng báo cáo thu nhập đ ợc xây dựng dựa
trên ph ơng trình: Doanh thu – Chi phí = Thu nhập ròng. Toàn bộ nội
dung cơ b n c a hai b ng báo cáo này đ ợc th hiện trong b ng 15.1.
B ng 15.1: N n t ng c b n c a b ng cân đ i k toán và báo
cáo thu nh p
B ng cân đ i k toán Báo cáo thu nh p
Tài s n l u N ngắn h n Doanh thu g p
đ ng  Kho n ph i tr Trừ chiết khấu hàng bán
 Tiền mặt  Nợ định m c Doanh thu ròng
 Kho n ph i thu  Thuế ph i tr Trừ chi phí và giá vốn
 T n kho N dài h n hàng bán
Tài s n c đ nh  Nợ có thế ch p L i nhu n ho t đ ng
 Đ t đai  Trái phiếu C ng thu nh p khác
 Nhà x ng Tài s n ch s hữu Thu nh p g p
Trừ: Tiền khấu  C phiếu đang l u Trừ chi phí tr lãi
hao hành Thu nh p tr c thu
 Lợi nhuận giữ l i Trừ thuế
T ng tài s n = T ng các nghĩa v Thu nh p ròng
Nhà qu n trị c n có nĕng lực sử d ng thông tin từ B ng cân đối kế

toán và Báo cáo thu nhập đ thông hi u tình hình tài chính c a doanh
nghiệp. Ki m soát tài chính về b n ch t h ớng đến việc đo l ng kh
nĕng thanh kho n: là kh nĕng t o tiền mặt đ thanh toán các hóa đơn
hay chi phí, bằng tiền; đo l ng đòn b y: th hiện kh nĕng t o đ ợc
hệ số hoàn vốn cao hơn chi phí sử d ng nợ; đo l ng qu n trị tài s n:
th hiện kh nĕng sử d ng ngu n lực có hiệu su t cao và vận hành với

chi phí tối thi u; đo l ng kh nĕng sinh lợi: kh nĕng t o thu nhập
lớn hơn chi phí. Một số tỷ số tài chính thông d ng bao g m các lo i
sau đây.
Tính thanh khoản: Đo l ng kh nĕng đáp ng nghĩa v ngắn h n
 Tỷ lệ l u động = Tài s n ngắn h n/Nợ ph i tr ngắn h n
 Tỷ lệ thanh toán nhanh = (Tài s n ngắn h n – T n kho)/Nợ ph i
tr ngắn h n
Các tỷ lệ này càng cao thì càng tốt: Công ty có nhiều tài s n hơn
và ít nợ ph i tr hơn.
Đòn bẩy: Đo việc sử d ng nợ
 Tỷ số nợ = T ng nợ/T ng tài s n
Hệ số đ t kết qu th p thì tốt hơn: nợ ít hơn và tài s n nhiều hơn.
Quản trị tài sản: Đo l ng hiệu su t tài s n và t n kho
 Vòng quay tài s n = Doanh thu/T ng tài s n
 Vòng quay t n kho = Doanh thu /T n kho trung bình
Hệ số đ t kết qu cao thì tốt hơn: Muốn doanh thu nhiều hơn so với
tài s n và t n kho
Suất sinh lợi: Đo l ng kh nĕng đ t thu nhập lớn hơn chi phí
 Tỷ su t lợi nhuận gộp = Thu nhập gộp /Doanh thu
 Tỷ su t lợi nhuận ròng = Thu nhập ròng/Doanh thu
 Hệ số hoàn vốn so với tài s n (ROA) = Thu nhập ròng/T ng tài s n
 Hệ số hoàn vốn c ph n (ROE) = Thu nhập ròng/Vốn c ph n
ch s hữu
Hệ số đ t kết qu cao thì tốt hơn. Th hiện mong muốn lợi nhuận
nhiều hơn so với doanh thu, tài s n và vốn c ph n.
Các tỷ lệ tài chính sẽ hữu ích cho các so sánh theo th i gian trong
doanh nghiệp và cho việc đối chu n với các đơn vị khác. Chúng cũng
có th đ ợc dùng đ thiết lập các m c đích hay m c tiêu tài chính,

đ ợc chia sẻ với nhân viên và đ ợc theo dõi đ nhận biết đ ợc sự
thành công hay th t b i trong việc đ t các tỷ lệ này. Ví d : T i công ty
Civco Medical Instruments, mỗi tháng một báo cáo tài chính đ ợc
phân phối cho mọi nhân viên. Họ luôn luôn biết thực tế công ty đang
kinh doanh tốt thế nào. Điều này giúp họ tập trung vào những gì họ có
th làm tốt hơn đ c i thiện kết qu kinh doanh c a doanh nghiệp.
B ng đi m cân bằng
Các nhà qu n trị có th sử d ng lợi thế c a “b ng đi m” đ ghi chép
và theo dõi kết qu thực hiện. Nếu một gi ng viên l y sự tham dự lớp
học và cho đi m dựa trên điều này, các sinh viên sẽ đến lớp học; Nếu
một doanh nghiệp theo dõi số khách hàng đ ợc ph c v b i mỗi nhân
viên trong một ngày, nhân viên sẽ cố gắng ph c v nhiều khách hàng
hơn. Liệu các nguyên tắc này có áp d ng đ ợc cho một t ch c.
Hai nhà t v n qu n trị chiến l ợc, Robert S.Kaplan và David P.
Norton tin rằng các nguyên tắc này sẽ áp d ng đ ợc cho doanh nghiệp
và khuyến cáo nên dùng b ng đi m đ có t m nhìn nhanh nh ng toàn
diện về doanh nghiệp. Nguyên tắc cơ b n chính là đ thực hiện tốt và
thắng cuộc, c n duy trì đi m số.
Phát tri n b ng đi m cân bằng cho b t kỳ một t ch c nào cũng
bắt đ u từ việc xây dựng và làm rõ s mệnh và t m nhìn c a t ch c:
Điều t ch c muốn tr thành và t ch c muốn đ ợc c m nhận nh thế
nào b i các đối t ợng hữu quan. Tiếp theo đó, các câu hỏi sau đ ợc
dùng đ phát tri n các m c tiêu và số đo b ng đi m c th .
 Ho t động tài chính: Ho t động c a doanh nghiệp đóng góp trực
tiếp vào việc c i thiện ho t động tài chính nh thế nào? Đ c i thiện
tài chính, chúng ta t o n t ợng nh thế nào tr ớc các c đông? Các
m c tiêu đi n hình: T n t i, thành công, thịnh v ợng. Các đo l ng
đi n hình: dòng tiền, tĕng tr ng doanh thu và lợi nhuận ho t động,
tĕng thị ph n, tĕng hệ số hoàn vốn c ph n.
 Sự thỏa mãn khách hàng: Chúng ta ph c v khách hàng tốt nh

thế nào? Đ đ t đ ợc t m nhìn, ta sẽ t o n t ợng nh thế nào tr ớc
khách hàng? Các m c tiêu đi n hình: s n ph m mới, cung c p kịp
th i. Các đo l ng đi n hình: tỷ lệ ph n trĕm doanh thu từ s n ph m
mới, tỷ lệ ph n trĕm cung ng đúng lúc.
 C i thiện quá trình nội bộ: “Chúng ta thực hiện tốt nh thế nào
các ho t động và các quá trình giúp tĕng một cách trực tiếp các giá trị
cung c p cho khách hàng? Đ thỏa mãn khách hàng và c đông, ta c n
sự v ợt trội khâu nào trong các quá trình kinh doanh nội bộ? Các
m c tiêu đi n hình: v ợt trội trong chế t o, có nĕng su t cao trong
thiết kế, giới thiệu s n ph m mới. Các đo l ng đi n hình: chu kỳ th i
gian, hiệu su t kỹ thuật, th i gian đ a ra s n ph m mới.
 C i tiến và học hỏi: Chúng ta sẽ học hỏi, thay đ i và c i thiện
mọi việc theo th i gian nh thế nào? Đ đ t t m nhìn, chúng ta sẽ duy
trì kh nĕng thay đ i và c i thiện nh thế nào? Các m c tiêu đi n hình:
dẫn đ u về công nghệ, th i gian th ơng m i hóa c i tiến trên thị
tr ng. Các đo l ng đi n hình: th i gian phát tri n công nghệ mới,
th i gian giới thiệu s n ph m mới so với đối th c nh tranh.
Khi các đo l ng c a b ng đi m cân bằng đ ợc thực hiện và ghi
chép đều đặn đ ph c v cho việc đánh giá c n trọng, chúng ta kỳ
vọng rằng các t ch c sẽ thực hiện tốt hơn trong bốn lĩnh vực ho t
động này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHÍNH:
 John R. Schermerhorn (2011), Management 11ed., John Wiley

& Sons Inc, USA.
 CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO KHÁC:
 Bernard Burnes (2008), Managing Change: A strategic

approach to Organization Dynamics, Pearson Education
Limited, London.
 Kathryn Bartol, Margaret Tein, Graham Matthews, David
Martin (2003), Management: A Pacific RIM Focus, McGraw-
Hill, 3rd edition, Australia.
 Richard L. Daft, New era of Management, 11th edition
International Edition.
QUẢN TRỊ HỌC

Nhóm tác giả: Nguyễn Hùng Phong - Lê Việt Hưng
Bùi Dương Lâm - Nguyễn Hữu Nhuận
Nguyễn Thị Bích Châm - Trần Đăng Khoa

Chòu traùch nhieäm xuaát baûn:
PGS.TS. Nguyeãn Ngoïc Ñònh

Bieân taäp:
Traàn Anh Thanh Sôn
Ñôn vò lieân keát xuaát baûn:
Coâng ty TNHH TM – DV – QC Höông Huy (Nhaø Saùch Kinh Teá)

490B Nguyeãn Thò Minh Khai, Phöôøng 2, Quaän 3, TP.HCM
Website: www.nhasachkinhte.vn – Email: nhasachkinhte@yahoo.com
Ñieän thoaïi: 08 38301659 – 0918.303.113
Mã số ISBN: 978-604-922-065-4
Söûa baûn in:
THU NGAÂN
Trình baøy bìa:
THU NGAÂN
Nhaø xuaát baûn Kinh teá TP. Hoà Chí Minh

Soá 279 Nguyeãn Tri Phöông, Phöôøng 5, Quaän 10, TP. Hoà Chí Minh.
Website: www.nxbkinhte.vn – Email: nxb@ueh.edu.vn
Ñieän thoaïi: (08) 38.575.466 – Fax: 38.550.783
In 1.000 cuoán, khoå 16 x 24 cm taïi Coâng ty In Vaên Hoùa Saøi Goøn

Ñòa chæ: 754 Haøm Töû, Quaän 5, TP. Hoà Chí Minh.
Soá ñaêng kyù 902-2015/CXBIPH/02-06/KTTPHCM

vaø Quyeát ñònh soá 25/QÑ-NXBKTTPHCM caáp ngaøy 21/04/2015.
In xong vaø noäp löu chieåu Quyù 2/2015.

SÁCH QUẢN TRỊ HỌC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SÁCH QUẢN TRỊ HỌC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chöông 1: Toång quan veà quaûn trò 21

 Chương 1: Tổng quan về quản trị

Câu h i nghiên c u 1: Công vi c ngày nay

Câu h i nghiên c u 4: Quá trình qu n tr

CÔNG VIỆC NGÀY NAY

Đ hi u biết và hoàn thiện b n thân tốt hơn, từng ng i c n ph i

viên ch c qu n trị cao c p vừa đ ợc Colgate Palmolive thuê đã

Nếu xu h ớng đó tiếp t c di n ra, doanh nghiệp sẽ có đ ợc sự

TỔ CHỨC TẠI NƠI LÀM VIỆC MỚI

Theo hình 1.1, thông tin ph n h i từ môi tr ng sẽ cho biết m c

Quá trình chuy n hóa

ph i viết l i, nh vậy b n cũng làm công việc không có hiệu su t. T t

 Nh n m nh làm vi c theo đ i: Các t ch c tập trung nhiều hơn

NHÀ QUẢN TRỊ TẠI NƠI LÀM VIỆC MỚI

cao xu t sắc ph i là các nhà t duy chiến l ợc đ có th ra các quyết

Doanh nghi p T ch c phi l i nhu n

Nhân viên thừa hành

Hình 1.3. Các c p qu n tr trong các t ch c kinh doanh và

Công việc qu n trị c p th p bắt đ u với những ng i giữ c ơng

ta không m rộng các v n đề về phát tri n bền vững môi tr ng tự

Hình 1.4: T ch c d ng hình tháp ng c

QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ

Hình 1.5: Các ch c nĕng qu n tr

nhận d ng t i các bộ phận khác nhau c a công ty, Holmes đã tiến

này đ đ a ra các thay đ i mang tính xây dựng. Ki m soát r t c n thiết

Hình 1.6: Các vai trò c a nhà qu n tr (Mintzberg)

c p. Nhà qu n trị có r t ít th i gian r nh rỗi dành cho b n thân; thật vậy,

tốt đẹp với những con ng i mà sự giúp đỡ c a họ là r t c n thiết cho

CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ THIẾT YẾU

Kỹ năng chuyên môn là kh nĕng sử d ng thành th o hay kiến

Kỹ nĕng nhận th c: Kh năng t duy phân tích và thực hiện đ ợc

Kỹ nĕng chuyên môn: Kh năng áp d ng năng lực chuyên môn để

Hình 1.7: Các k nĕng qu n tr thi t y u

Trong tác ph m “Sự phát tri n c a các t t ng qu n trị”, Daniel

TIẾP CẬN QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

Qu n tr khoa h c Các nguyên tắc qu n tr T ch c quan liêu

Qu n tr theo khoa h c (Scientific management)

Một trong những di s n lớn nh t c a tiếp cận qu n trị theo khoa

Các nguyên tắc qu n tr (Administrative principles)

4. Ph i h p: Hòa hợp các nỗ lực đa d ng và đ m b o thông tin

13. Sáng kiến: c n khuyến khích và phát tri n sáng kiến t tc

 Các quy tắc và th t c chính th c: Các quy tắc d ới d ng vĕn

Hình 2.2: T ch c d ng quan liêu c đi n

TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO HÀNH VI

Thuy t nhu Nhân cách

Hình 2.3: N n t ng c a h ng ti p c n theo hành vi

Thái độ c a người lao động và các quy trình c a nhóm

Hình 2.4: Thang b c nhu c u c a con ng i theo Maslow

Theo Maslow, các nhu c u c a con ng i sẽ đ ợc thỏa mãn một cách

Thuy t nhân cách tr ng thành c a ARGYRIS

CÁC NỀN TẢNG CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

V n đ : Một nhà s n xu t muốn tối đa hóa lợi nhuận khi s n xu t

Xây các bộ phận

3 tháng 6 tháng 9 tháng 18 tháng 24 tháng

và dịch v cho khách hàng. T ch c cũng đ ợc xem xét từ khía c nh

Nhà cung Hệ thống Hệ thống Khách hàng

Hình 2.5: H th ng m ng t ng tác c a các h th ng con

Hình 2.6: T duy tình hu ng

doanh nghiệp Nhật B n đ t đ ợc những thành tích xu t sắc trong nâng

Theo Peter Senge một t ch c nh n m nh đến qu n trị tri th c

b ớc ngoặt c a các t t ng qu n trị nh qu n trị theo khoa học c a

Ph ng pháp khoa h c c b n s d ng trong nghiên c u

Câu h i nghiên c u 1: Hành vi đ o đ c là gì?